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Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-64614-95-6
1. Logística. 2. Título.
CDD 658.78
20. ed.
Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Capítulo 5 – A integração do projeto por meio da comunicação. . . . . . . 63
Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
A viabilidade econômico-financeira. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Capítulo 8 – G
estão estratégica de projetos logísticos. . . . . . . . . . . . . . 107
Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Apresentação
1 Stakeholders são todas as partes interessadas no sucesso da organização, como sugerem Fernandes e Berton
Projetos Logísticos
(2006).
6
Projetos logísticos: Capítulo
um enfoque estratégico
Clip-art Microsoft.
Provavelmente, a sua reflexão vai levá-lo a uma lista de itens necessários ao
seu dia a dia que, certamente, mostrará que muitos deles foram comprados em
um estabelecimento comercial. Podemos citar os alimentos para suas refeições,
artigos de higiene pessoal, como escova de dente, creme dental e sabonete,
combustível para o seu automóvel, entre muitos outros.
Nessa sua lista, seguramente, também constarão artigos que não poderão ser
comprados em estabelecimentos comerciais, uma vez que são providos
pelo poder público na forma de serviços. Podemos citar o abastecimento
de água portável na sua residência, disponibilidade de energia elétrica na rede de
distribuição da rua onde você mora, medicamentos nos postos de saúde de seu
bairro e assim por diante.
Projetos Logísticos
Pois bem, sempre que você tem acesso a esses produtos e serviços para o seu uso
e para a satisfação de suas necessidades humanas, a logística e as cadeias de
suprimentos atuaram para que tudo isso estivesse à sua disposição, sempre que preciso.
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Objetivo da logística
O objetivo da logística é tornar disponíveis produtos e serviços no local onde
são necessários, no momento em que são desejados, conforme definem
Bowersox e Closs (2007).
10
Figura 1.4: Cadeia de suprimentos – olhar interno
das organizações.
Vendas
Finanças Produção
Marketing
Todas essas funções, de forma integrada, contribuem para que o cliente tenha a
sua necessidade atendida e saciada.
Por outro lado, do ponto de vista externo das organizações, a cadeia de
suprimentos considera essas mesmas funções nos fornecedores e clientes, levando
em conta os provedores de matérias-primas, transportadoras, distribuidores e todos
os demais elementos, conforme Chopra e Meindl (2011).
Figura 1.5: A cadeia de suprimentos da gasolina.
Fonte: Nevinho / © Creative Commons.
Divulgação.
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Por fim, na última etapa da cadeia de suprimentos da gasolina, estão os postos
de combustíveis; empresas de pequeno, médio ou grande porte que finalmente
entregam o produto gasolina a você, proprietário do automóvel, que tem a
necessidade de se deslocar, como falamos anteriormente, para trabalhar, se divertir
ou, simplesmente, voltar para casa.
Quando olhamos a cadeia de suprimentos do exemplo, podemos perceber o
quanto uma empresa está relacionada a outras na execução de suas atividades-
-fim. Essa interdependência, muitas vezes, ocorre muito longe do usuário ou cliente
final do produto ou serviço a que a cadeia se destina, mas é de fundamental
importância para que cada empresa da cadeia prospere e para que as
necessidades das pessoas envolvidas sejam saciadas.
O exemplo da Petrobras é interessante porque ele mescla empresas da
iniciativa privada e empresas públicas ou mistas, demonstrando que tanto
as atividades logísticas quanto as cadeias de suprimentos estão intimamente ligadas
a esses dois tipos de organizações, que muitas vezes operam de forma integrada.
1 Vantagem competitiva refere-se a um conjunto de características que uma empresa possui e que permitem que ela
se diferencie de seus competidores, gerando um desempenho econômico positivo e relevante (HITT et al., 2005).
e Berton (2006).
Adaptado de Fernandes
Situação atual Estratégias Situação futura
Nos anos 1980, o professor Michael Porter2, da Harvard Business School, propôs
um modelo de configuração estratégica da empresa, que denominou de estratégias
genéricas competitivas (PORTER, 1986). Essas linhas de ação estratégica, aceitas
como prováveis caminhos adotados pelas empresas na busca de uma situação
futura mais vantajosa, do ponto de vista de resultados, são as estratégias de
diferenciação, as estratégias de liderança pelos custos e de enfoque.
Dependendo do caminho estratégico escolhido por uma empresa por meio
da adoção de uma dessas estratégias genéricas competitivas, uma abordagem sobre
os modelos logísticos será adotada para que ocorra a maximização do resultado
organizacional, através da geração de valor para o cliente.
Figura 1.8: Impacto da linha de ação estratégica
sobre o modelo logístico da organização.
Elaborado pelo autor.
2 O Professor Michael Porter é considerado um dos grandes pensadores da estratégia empresarial contemporânea,
com muitas publicações relevantes sobre o assunto. É professor na Harvard Business School, umas das mais
conceituadas instituições de ensino de negócios, localizada nos Estados Unidos da América.
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Estratégias de diferenciação
Quando uma empresa adota o caminho estratégico da diferenciação, sua visão
de logística passa a ser direcionada para a criação de inovações alinhadas com
a proposta de valor.
3 Design é uma palavra do idioma inglês que significa projeto, ou seja, a definição de como algo será feito.
logístico passa a operar, interna e externamente, para que aquele produto seja
fabricado e entregue ao cliente nos prazos e formatos acordados.
4 Manufatura enxuta é o termo utilizado para definir um modelo de produção de bens que prima pela eliminação
de desperdícios ao longo do processo produtivo, reduzindo gastos e aumentando a qualidade dos produtos.
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b. Posicionamento estratégico baseado em liderança em custos
A segunda linha de atuação estratégia é a liderança em custos. Nesse modelo,
as empresas direcionam suas ações na busca de diferenciais competitivos que lhe
provejam o melhor preço para o cliente, conforme afirmam Fernandes e Berton (2006).
Para conseguir esse posicionamento, a empresa adota uma postura de busca
incessante pela eficiência operacional na cadeia de suprimentos e
aumento da escala de fornecimento (FERNANDES; BERTON, 2006). Grandes redes
varejistas de bens de consumo de massa, como os hipermercados, operam
declaradamente através desse modelo de estratégia, como Carrefour e Walmart.
Isso pode ser observado claramente nas mensagens publicitárias que insistem nas
suas características relacionadas ao baixo custo, incluindo exemplos de produtos em
oferta, com preços imbatíveis.
Nesse tipo de negócio, como em muitos outros, as principais linhas de desembolso
de recursos financeiros referem-se a compras de materiais de comercialização,
tornando o modelo de compras e distribuição fundamental no contexto da redução
de custos.
A integração da logística à
estratégia da administração pública
Projetos Logísticos
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competitivo. Também devemos considerar que, ao contrário das empresas, a maior
parte dos recursos do Estado provém dos contribuintes, de forma coletiva, e não
direta e exclusivamente dos usuários dos serviços públicos, quando esses os usam.
Então, qual é o ponto de partida para o estabelecimento de estratégias
da administração pública no Brasil?
O Estado brasileiro tem suas estratégias de atuação norteadas pela
Constituição Federal, promulgada em 1988. Ela define a necessidade da
atuação dos governos voltada para a criação de uma sociedade justa, livre e
solidária, com ações consistentes, que garantam o desenvolvimento nacional,
erradicando a pobreza e as desigualdades sociais e regionais e promovendo o
bem-estar a todos (BRASIL, 1988).
Grandes projetos logísticos têm sido implementados para atender a esses
objetivos, como aqueles relacionados às campanhas nacionais de vacinação de
crianças e adultos, a distribuição de material escolar na rede pública de ensino,
manutenção na ativa do efetivo de segurança nacional das Forças Armadas
Brasileiras e a atuação dos Correios na integração nacional.
Um caso marcante de implantação de projeto logístico atrelado a estratégias
da administração pública para inclusão social, integração nacional e estímulo ao
desenvolvimento econômico pode ser observado na criação do Correio Aéreo Nacional,
em 1941, e sua expansão nas décadas seguintes. Essa ação, apesar de prover maior
agilidade e precisão na entrega de correspondências, tinha como pano de fundo a
necessidade premente de integrar os territórios distantes do centro do poder, o Rio
de Janeiro, naquela época. A definição de uma rede logística abrangente e com
capilaridade no território nacional levou cidadania e colocou o Estado presente nessas
regiões longínquas, predominantemente Norte e Centro-Oeste brasileiro.
O Corrreio Aéreo Nacional foi formado a partir da fusão do Correio Aéreo Militar e do Correio Aéreo Naval,
na década de 1940.
5 Um modal logístico se refere a uma forma de transporte utilizado. Podemos citar o modal rodoviário, ferroviário
ou aéreo. Uma rede multimodal é constituída por diferentes formas de transporte utilizadas de forma integrada
para se transportar determinado produto.
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A coisa pública passa a ser gerenciada nos moldes da iniciativa privada,
imprimindo ao usuário do serviço o status de cliente. Ocorre a busca pelo
atendimento efetivo das necessidades do cidadão, tendo a gestão e a
coordenação como foco do processo de aumento da eficiência, contrapondo-se
à administração pública burocrática (BERMAN, 1998; PAES DE PAULA, 2005;
BRESSER-PEREIRA, 2005).
O novo serviço público, por fim, se baseia de forma completamente oposta
à administração pública convencional, uma vez que considera o cidadão como
um agente político que participa ativamente nas comunidades, e convida esse
cidadão para a construção e gestão conjunta do Estado (GIDDENS, 2001; DENHARDT;
DENHARDT, 2003; FREDERICKSON, 2004). E em oposição à nova administração
pública, retoma a missão de servir o cidadão como usuário do serviço público e
não como cliente ou consumidor, colocando o interesse público no centro do
processo administrativo. Esse modelo também valoriza a eficiência da gestão da
coisa pública. A nova gestão pública tenta colocar o Estado intimamente ligado à
sociedade e propõe que juntos possam definir os caminhos estratégicos do Estado.
O Correio Aéreo Nacional foi formado a partir da fusão do Correio Aéreo Militar
e do Correio Aéreo Naval, na década de 1940. Acesse o site dos Correios e
conheça essa história.
Disponível em: <http://www.correios.com.br/sobreCorreios/empresa/
historia/default.cfm>.
Bibliografia comentada
Divulgação.
projeto logístico
Conceito de projeto
Os projetos são um conjunto de atividades definidas para obter um produto
ou serviço específico, considerando um orçamento financeiro e um prazo
e que esses produtos ou serviços gerados serão únicos (KERZNER, 2010;
HARPER-SMITH; DERRY, 2012).
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O desempenho diferente do mesmo projeto em países diferentes ocorre porque,
como a definição de projeto apresentada cita, cada projeto é um empreendimento
único. O projeto logístico do nosso exemplo foi desenhado para as condições de
armazenagem e de malha de transporte rodoviário, ferroviário e aéreo daquele
país. O orçamento financeiro definido para a implantação do projeto considera
as condições próprias daquele momento econômico mundial e de necessidades
de recursos específicas para as condições de infraestrutura da rede de saúde
pública francesa. O cronograma provavelmente levou em consideração questões
de disponibilidade das vacinas no mercado local, distâncias envolvidas nos
transportes e tempos intermediários de armazenamento, bem como os modais
utilizados para transporte.
É por isso que, mesmo que esse projeto Figura 2.2: Campanha de vacinação.
seja considerado para implantação no
Projetos e processos
Após a conclusão do projeto, o produto ou serviço passa a ser produzido de
forma repetitiva, através de um processo.
Etapas de um projeto
As etapas típicas de um projeto, como colocado por Barbosa e Ribeiro (2007),
são: iniciação, planejamento, execução, encerramento.
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Essas etapas podem ser observadas na figura 2.3. A figura relaciona o nível
de atividade financeira ou de alocação de horas de trabalho com cada uma das
etapas do projeto. Mendes (2006) também chama o nível de atividade de nível
de esforço, em uma alusão a todos os recursos alocados nas fases do projeto até
sua consecução.
Como menciona Heldman (2011), no início do projeto há um menor dispêndio
de recursos financeiros e os recursos humanos se resumem a poucas pessoas da
organização inicial do projeto. À medida que o projeto avança para fases posteriores,
o investimento aumenta, na forma de bens e serviços, e a quantidade de pessoas
alocadas também aumenta. Quando o projeto aproxima-se de seu fim, na fase de
encerramento, ocorre gradual redução dos desembolsos financeiros e o número de
pessoas trabalhando no projeto também diminui.
Essas fases são importantes, bem como seu detalhamento, para demonstrar
de forma rápida e objetiva o quanto um projeto está adiantado ou atrasado,
simplesmente observando-se a fase em que o mesmo se encontra em relação ao
plano original, como coloca Mendes (2006).
Fase de finalização
Fase de indicação
Fase de execução
ESFORÇO
Fase de
controle
TEMPO
2 Navio graneleiro é uma embarcação utilizada para o transporte de grandes quantidades de materiais a granel,
Projetos Logísticos
ou seja, que não são acondicionados em embalagens, fardos ou containers. São exemplos de cargas a granel
o milho, a soja e o minério de ferro.
3 Teste-piloto é um tipo de teste realizado antes do início da operação normal de um sistema, em escala menor,
para se observar os pontos positivos e negativos da operação, possibilitando correções e adequações.
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É nessa etapa também, conforme Kerzner (2006), que são construídos os
manuais de descrição da operação do produto ou do serviço, demonstrando
claramente suas características e objetivos e como a estrutura entregue através do
projeto pode atender às necessidades dos clientes e usuários.
Um ponto fundamental na etapa de encerramento é o momento de conclusão
do projeto (KERZNER, 2006). Esse momento é de grande importância porque define
a mudança de abordagem, de projeto para processo repetitivo, do ponto de vista da
gestão. Ou seja, se durante o projeto do nosso exemplo o objetivo era construir uma
malha logística que possibilitasse o escoamento da safra de grãos, após o momento
da conclusão do projeto o objetivo muda para escoar a safra efetivamente. Isso
porque o objetivo do projeto foi atingido e por isso ele foi concluído.
4 Project Management Book of Knowledge é traduzido para o idioma português como Livro de Conhecimentos
em Gestão de Projetos.
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O foco da gestão desses nove assuntos citados pelo PMBoK provê um modelo de
estruturação do projeto, como coloca Kerzner (2006), e contribui para o sucesso do projeto
garantindo que todos os aspectos críticos sejam monitorados, tratados e registrados.
5 A poliomielite, também conhecida no Brasil como paralisia infantil, é uma doença infectocontagiosa causada
por vírus. A doença é mais frequente em crianças de 0 a 5 anos de idade, tem como uma de suas características
a paralisia dos membros inferiores, em geral, e pode levar à morte. É um foco das políticas de saúde pública do
governo brasileiro.
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Essa descrição de serviço logístico, apesar de ser de alto nível, provê o
direcionamento para o planejamento do projeto e estabelece alguns indicadores
de desempenho do processo de serviço logístico, os chamados Key
Processes Indicators (indicadores-chave de processos), como colocado por Assem
et al. (2009). Eles serão usados para avaliar se o projeto realmente gerou um
serviço que cumpra seus objetivos básicos. Esses objetivos estão relacionados
aos itens:
Qualidade: com foco na integridade funcional das vacinas e dos
materiais auxiliares em relação a prazo de validade e acondicionamento
até o momento do uso.
Escopo: considerando abrangência da ação logística para mais de
5.550 municípios no território nacional.
Custo: dentro dos limites estabelecidos de um orçamento financeiro.
A descrição desse serviço pode e deve ser detalhada para estabelecer qual
é a quantidade de materiais a serem produzidos, entregues e armazenados por
município, critérios de qualidade do material nas etapas de fabricação, transporte
e armazenagem, e valores financeiros definidos como limites para a execução
do projeto. Esse detalhamento ainda não faz parte da etapa de planejamento do
projeto. Ele serve como ponto de partida para o planejamento. A definição
do serviço logístico é o ponto de partida para a inicialização do projeto.
PROJECT CHARTER
Nome do projeto:
Objetivos do projeto:
Observações gerais:
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Síntese
Neste capítulo, pudemos observar de que forma os projetos são usados nas
organizações como instrumentos de mudanças, uma vez que são ferramentas
poderosas para a construção de novas realidades organizacionais.
Também foi possível observar que o projeto é conduzido por meio de fases típicas
em seu desenvolvimento. As fases estudadas neste capítulo foram iniciação,
planejamento, execução, controle e finalização.
Em seguida, foi apresentada uma visão geral sobre as melhores práticas de gestão
de projetos através dos preceitos do Project Management Institute, publicadas no
Project Management Book of Knowledge (PMBoK), nos dez capítulos que tratam do
assunto nesta publicação.
Tomamos como ponto de partida para definição do projeto logístico a indicação do
serviço logístico desejado e a construção de uma carta de projeto, para consolidar
todas as informações iniciais de um projeto de melhoria de performance logística ou
de construção de novos serviços logísticos desejados.
36
Escopo, qualidade e custos no Capítulo
38
Figura 3.1: Escopo macro do projeto logístico.
PROJETO LOGÍSTICO DA
CAMPANHA DE VACINAÇÃO
pelo autor.
Elaborado
PROJETO LOGÍSTICO DA
CAMPANHA DE VACINAÇÃO
Conceitos de qualidade
Crosby (1988) coloca que qualidade é a conformidade com uma especificação
ou contrato. Juran (1986), por sua vez, relaciona a qualidade com as
características de um produto ou serviço que atendem às necessidades de
um cliente, e também considera qualidade como a ausência de defeitos.
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Portanto, não deve haver diferença na qualidade dos serviços ofertados, tanto
público quanto privado. Dessa forma, os projetos devem atender às demandas de
clientes em ambos os casos.
Essas necessidades devem ser expressas na forma de características tangíveis
e mensuráveis, como aquelas relacionadas a prazos de entrega, nível de avaria
em produtos transportados e armazenados, nível de customização da produção para
garantir produtos específicos para clientes específicos, segurança operacional de
transporte e armazenagem, capilaridade do sistema de distribuição, entre outras.
Por que deve haver a busca pela tangibilidade e mensurabilidade das
necessidades?
A tangibilidade dessas características do sistema logístico leva à adoção
de indicadores de desempenho logístico, que possuem padrões mínimos
de alcance. A esses padrões mínimos denomina-se especificação da qualidade,
conforme Juran (1986). Sempre que um padrão mínimo não é atingido pelo
sistema logístico, diz-se que o sistema operou com baixa qualidade. Nesse
momento, um defeito é observado. Defeito não se refere somente a uma inadequação
de um produto às especificações de produção, mas também à inadequação de um
serviço aos padrões de execução.
Imagine uma rede logística que foi projetada para operar com entregas de
produtos em até três dias úteis. Esse é o padrão de qualidade definido no projeto
para o serviço logístico e o projeto teve a missão de definir malha logística
adequada, frota de transporte, algumas vezes multimodal, para operar na malha
logística, treinamento das pessoas envolvidas no serviço, sejam operacionais ou
administrativas, dentre outras atividades. Tudo isso para que, quando o serviço
começasse a operar, cumprisse o padrão de qualidade: entregar produtos em até
três dias úteis.
Assim, o planejamento da qualidade logística deve considerar, desde o
projeto, a definição dos padrões de desempenho do serviço prestado e de indicadores
para verificação do alcance desses padrões, conforme sugere Simchi-Levi et al.
(2010). Esses devem endereçar-se não somente às necessidades do cliente, mas
aos objetivos operacionais e estratégicos da empresa, como lucro, aumento da
participação no mercado, redução de custos, entre outros.
Quando se aborda o planejamento da qualidade logística para o setor publico,
deve-se considerar, como colocado por Deming (1990), que na maioria das
repartições públicas não há um mercado a ser buscado. Ao invés de conquistar
um mercado, uma agência governamental deveria prestar, de forma econômica, o
serviço prescrito pela legislação vigente. O objetivo deveria se destacar por serviço
bem executado.
qualidade-com-novo-comando- gestantes-no-sus,841155,0.htm>.
Acesso em: 27 de mar. de 2013.
Yeda-busca-padrao-de- qualidade-de-servicos-prestados-a-
Disponível em: <http://www.
estadao.com.br/noticias/
vidae,governo-vai-avaliar-
na-Procergs/3/158//>. Acesso
O setor público também deve buscar a qualidade na oferta de seus serviços, bem como avaliar se
eles estão atingindo seus objetivos.
Dessa forma, de acordo com Deming (1990), a qualidade do serviço público não
é mensurável pela conquista de um mercado de clientes, já que, enquanto serviço,
as repartições têm um universo de clientes já definido. No entanto, a não correlação
com o mercado não isenta o serviço público de ser executado com qualidade. Desse
modo, o serviço público atenderia seus objetivos em função do que se espera dele
enquanto instituição: a prestação de serviços de qualidade à sociedade.
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do serviço logístico relacionadas à rastreabilidade do produto no processo de
armazenamento e entrega para o cliente, capacidade adequada de relacionamento
interpessoal quando há a necessidade de instalação do produto nas dependências
do cliente, e assim por diante. Essas e outras características devem ficar claras antes
da definição do serviço logístico propriamente dito e devem estar fortemente em
consonância com as características do produto.
Quando empresas optam por estratégias relacionadas à liderança em custo, os
padrões de qualidade devem estar relacionados a prazos e níveis contratados de
deterioração de produtos transportados e armazenados em operações massificadas.
Esses indicadores também estão presentes em empresas de estratégia de
diferenciação, porém, têm uma conotação básica, uma vez que o valor é provido por
variáveis adicionais de serviço.
A liderança em custo pressupõe elevada escala, como coloca Fernandes
e Berton (2006). Essa condição leva à necessidade de prospecção de clientes
do serviço logístico, que operam com produtos alinhados com essa estratégia.
Indicadores de qualidade podem ser afetados por características de operação que
buscam reduções de custo, como a utilização de empresas terceirizadas com baixo
nível de supervisão do operador logístico nas atividades. Um exemplo é o transporte
de retorno, para que o modal não volte a seu destino vazio. A utilização de cargas
de retorno incompatíveis pode gerar problemas de contaminação, avaria do veículo
transportador ou atrasos na sua disponibilização para novas remessas.
A definição dos modais adequados de transporte, em geral, é um fator
preponderante para a qualidade logística, como coloca Simchi-Levi et al. (2010),
um modal logístico se refere a uma forma de transporte utilizado. É
possível citar como exemplo os modais rodoviário, ferroviário ou aéreo. Uma rede
multimodal é constituída por diferentes formas de transporte integradas para se
transportar determinado produto.
O planejamento da qualidade do serviço logístico, desde o projeto, é uma
atividade de integração da cadeia de suprimentos e não pode ser efetuado pelo
provedor do serviço de forma estanque. O nível de qualidade, suas características
e seus indicadores de controle são elementos compartilhados entre duas ou mais
organizações da cadeia, contribuindo assim para o resultado empresarial que
garanta sustentabilidade2 para a cadeia de suprimentos.
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Nesse sentido, o entendimento dos custos logísticos e de seus componentes
inicia-se na identificação das atividades que compõem as operações de logística e
de gestão da cadeia de suprimentos.
• Custo de capital/oportunidade.
Custos totais de manutenção de • Reduções/perdas.
estoques • Impostos e seguro.
• Obsolescência.
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Os custos de atendimento do pedido referem-se às despesas para tratar
um pedido de compras de um cliente do ponto de vista administrativo e burocrático,
disponibilizar o produto na quantidade solicitada, a partir do estoque, e transportar e
entregar no destino conforme as necessidades do cliente. Caso o produto demande
serviços de instalação, esses custos também deverão ser considerados nesta categoria.
Os custos de compra de materiais de produção envolvem as atividades
administrativas de compras, mas também as atividades de certificação e qualificação
de fornecedores, geralmente efetuadas por áreas técnicas, e as atividades de
recebimento e inspeção de materiais comprados, geralmente realizadas pela
área que efetuou a compra, em conjunto com áreas técnicas, como o controle da
qualidade para verificação de características funcionais do material.
Os custos totais de manutenção de estoques envolvem as despesas com
os ativos do processo de armazenamento, que inclui o custo financeiro do capital
relativo ao estoque armazenado, o custo financeiro das instalações, em caso de
instalações próprias. Também inclui as despesas com substituição de componentes
obsoletos, os impostos decorrentes do armazenamento e os seguros contratados
para a segurança operacional das instalações como um todo.
Os custos de sistemas de informações gerenciais e financeiros
relacionados à logística referem-se às despesas com pessoa e infraestrutura
administrativa de planejamento, controle e contabilização das atividades de gestão
das atividades de logística relacionadas nas demais categorias de custos.
Os custos administrativos de estoque e mão de obra de produção, por
sua vez, referem-se às despesas para operação das atividades de armazenamento
relacionadas principalmente a pessoas, atividades de qualidade, engenharia
ambiental e manutenção.
Figura 3.4: Gestão de custos.
Clip-art Microsoft.
48
Síntese
Neste capítulo pudemos observar como a definição e o desdobramento do escopo
de trabalho de um projeto é importante para que o profissional de projetos de
serviços logísticos possa tornar tangíveis e mensuráveis as características da
qualidade do serviço.
Observamos, também, que a identificação dos fatores críticos para a qualidade do
projeto logístico, expressos através de indicadores de desempenho, é fundamental
para um adequado controle do projeto.
Por fim, pudemos observar a influência dos padrões de custo no projeto do serviço
logístico, bem como os principais pontos da gestão de custos do projeto e do
serviço logístico.
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A gestão do tempo de Capítulo
Clip-art Microsoft.
Como coloca Possi (2006), o contrato é um documento pelo qual se norteiam
as relações comerciais, sendo um modelo de expectativas de ambas as partes
envolvidas no projeto. Assim, cumprir os prazos de um projeto passa a ser uma
questão primordial para a satisfação das necessidades dos clientes, considerando
que muitas dessas necessidades são firmadas em contratos formais, que podem
conter cláusulas de penalidade por atraso.
Assim, quando esses pressupostos de tempo de início e término de projeto
estão relacionados a cláusulas contratuais, têm-se, em geral, cláusulas agregadas
relacionadas à multa financeira, caso os mesmos não sejam cumpridos.
Quando a multa por atraso é considerada no estudo de gestão de projetos,
deve-se entendê-la como risco possível de aumento dos custos do projeto, custos
esses que serão arcados pelo executante do projeto e não pelo cliente.
Isso é particularmente importante porque esse aumento de custo é considerado
como perdas financeiras relacionadas a atrasos, podendo causar prejuízos que
devem ser contabilizados no projeto e impactando no custo final do empreendimento.
Qual é o papel do gestor do projeto com relação à gestão de tempo?
Sempre que se executa a gestão do tempo de um projeto, o gerente do projeto
Projetos Logísticos
1 Os acordos entre clientes e fornecedores de um projeto são inicialmente formalizados na carta do projeto, a qual
define os principais elementos da modelagem do projeto, inclusive as datas desejadas de seu início e término.
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Quando abordamos projetos logísticos, os prazos de um projeto são
requisitos importantes para o cliente contratante. O projeto logístico é um serviço
que complementa uma ação mercadológica. Eles podem ser responsáveis, por
exemplo, pela definição de modelos de distribuição de produtos ou pela fabricação
customizada de bens de consumo. Para a efetiva comercialização desses produtos
no mercado, são traçadas ações de marketing, financeiras, de recursos humanos,
entre outras que, integradas com os resultados do projeto logístico, garantem a
colocação, venda e disponibilização dos produtos para o cliente.
Assim, um cliente de um projeto logístico ou um patrocinador do projeto
logístico vê nos compromissos de prazos de entrega uma condição necessária para
que os objetivos mercadológicos sejam atingidos.
Caso todas as demais ações conduzidas pelos demais departamentos da
empresa sejam implantadas conforme seus respectivos planos e o projeto logístico
sofra atrasos, os objetivos da empresa não serão atingidos. Nesse contexto, o
projeto logístico passa a ser um componente importante e necessário da construção
do resultado organizacional. Decorre daí a necessidade premente de se efetuar uma
gestão dos prazos do projeto de forma organizada, racional e formal por parte
do gerente de projetos.
No que se refere à gestão do tempo em projetos de gestão pública, os conceitos
são os mesmos, uma vez que os resultados esperados dos projetos endereçam para
o bem-estar da sociedade, e sua implantação pode ser preponderante para o avanço
social do Estado.
A gestão do tempo de projetos logísticos segue o ciclo de melhores práticas
definido por PMI (1996) através do Project Management Book of Knowledge
(PMBoK). A gestão dos tempos de projetos é composta por processos que garantem
que o projeto será concluído conforme o prazo aprovado para sua execução.
Os processos que o PMBoK coloca como boas práticas nesse assunto referem-se
às seguintes etapas:
Definição das atividades.
Sequenciamento das atividades.
Estimativa de duração das atividades.
Definição do cronograma das atividades.
Controle do cronograma.
Uma vez que essas etapas do processo são conduzidas de forma organizada
e formal, pode-se obter um maior nível de assertividade no controle do tempo
de execução de projetos.
54
Assim, no projeto descrito no texto anterior ou em qualquer projeto, o passo
inicial para a definição das atividades do projeto é acessar esses documentos que
identificam as partes do projeto e os elementos que necessitarão de recursos
específicos. Também, faz-se necessário entender os planos de qualidade do
projeto para a adequada identificação das necessidades de qualificação de recursos,
o que pode impactar no tempo dedicado à execução de etapas específicas. Em
suma, todos os planos de trabalho que levam à definição de atividades a serem
executadas, e que foram feitos antes dessa etapa da gestão do tempo do projeto,
devem ser considerados.
Figura 4.2: Definição das atividades
Por exemplo, no projeto de construção de críticas do projeto.
um armazém de produtos acabados após a
linha de produção, uma das atividades é a
construção de paredes, logo após a conclusão
dos alicerces de concreto. Nesta etapa de
definição detalhada das atividades,
descrever esta atividade como simplesmente
“construir as paredes do armazém” torna-se
soft.
muito genérico. É necessário que se entenda
Micro
que tipo de parede será construída, que tipo
rt da
de tijolos serão usados, e que tipo de mão
Clip-a
de obra será contratada. A atuação de um
profissional de engenharia civil nesse processo Uma vez que as atividades são identificadas
em uma lista, passa-se a descrever essas
passa a ser fundamental, pela especificidade atividades, suas características e a maneira
técnica da atividade. geral como elas serão executadas.
56
Figura 4.3: Representação de sequenciamento de atividades de um projeto.
X
A E F
Y
I G H
Z
J K
2 Status é uma palavra derivada da expressão em latim “status quo” que significa o estado em que algo se
encontra. No âmbito do gerenciamento de projetos, a palavra status significa a realidade, em termos de
execução, em que se encontra determinada atividade ou tarefa.
Clip-art Microsoft.
O produto final dessa fase é a lista de atividades definidas na etapa anterior com
os respectivos tempos de duração de cada uma delas. Esse é o principal documento
que deverá ser usado na próxima etapa de definição do cronograma do projeto.
58
Figura 4.5: Gráfico de Gantt.
Meses do ano
Atividade Início Término Interdependência
Jan Fev Mar Abr Mai
Atividade A 01/jan 31/jan -
Atividade B 01/fev 28/fev A
Atividade C 02/mar 31/mar B
Atividade D 01/fev 31/mar A
Atividade E 01/abr 31/mai C, D
Atividade F D
Ao final dessa etapa, o gerente do projeto estará apto a dizer qual é o tempo
total demandado para a execução do projeto.
O principal documento produto dessa etapa é o plano do tempo do projeto,
representado pelo gráfico de Gantt, considerando todas as atividades, datas de
início, fim e dependências entre elas.
Síntese
Neste capítulo tivemos a oportunidade de entender os processos de administração do
tempo de projetos logísticos de forma integrada, com os objetivos de organizações
dos setores públicos e privados.
Nesse contexto, foi abordada a definição das atividades do projeto e seu
sequenciamento, utilizando como base os documentos do escopo e sua integração
Projetos Logísticos
60
A principal ferramenta que um gerente de projeto pode usar para efetuar o
controle é o gráfico de Gantt, que é uma representação das atividades em
termos de gráfico de barras horizontais enfileiradas, de acordo com a sequência
de execução de cada atividade, demonstrando datas de início e fim e suas
dependências. Entenda o que é o gráfico de Gantt e como usar ferramentas de
informática como o MS Excel para montar um gráfico de Gantt acessando o
endereço eletrônico a seguir.
Disponível em: <http://pcworld.uol.com.br/dicas/2005/08/03/idgnoticia.
2005-09-20.2934152504/>.
Bibliografia comentada
Divulgação.
meio da comunicação
Divulgação.
64
Comunicação como fator de integração e
coordenação da cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimentos é um conglomerado de empresas que pertencem ou
não a grupos empresariais diferentes e têm uma relação de causa e consequência
umas sobre as outras, conforme Chopra e Meindl (2003). Isso quer dizer que quando
uma das empresas toma uma ação relacionada a preço ou à restrição de volumes
comercializados, muitas empresas podem sentir os efeitos dessas decisões. Esses
efeitos não se restringem somente aos fornecedores e clientes diretos dessa
empresa, mas a outras empresas da cadeia, presentes em “elos” distantes desta,
que não operam diretamente com a empresa em questão. Essas empresas, afetadas
pelas decisões de uma empresa qualquer da cadeia de suprimentos, não guardam
relação de clientes ou fornecedores diretos, mas mesmo assim são afetadas pelos
efeitos da decisão.
Por exemplo, se uma empresa de produtos alimentícios decide alterar a
embalagem de seus produtos, aumentando assim o tamanho sem alterar o custo do
produto, o cliente direto da empresa de alimentos pode não ser afetado por essa
decisão, uma vez que não houve mudança no valor das compras e vendas entre
essas partes. Porém, a empresa que transporta o produto do cliente direto, que
comprou o produto para as lojas, e o consumidor final podem ter um aumento no
custo do frete, uma vez que uma quantidade menor de produtos será transportado
em função do aumento do tamanho das embalagens. Assim, é fundamental que as
empresas que compõem uma cadeia tenham ações integradas e organizadas de
forma a garantir uma coordenação de esforços, tomadas de decisão e resultados,
por meio de uma coordenação.
Infraestrutura da empresa
Marg
Atividades Gestão de recursos humanos
em
secundárias Desenvolvimento de tecnologia
Serviço
Logística de saída
Marketing e
Logística de
Operações
entrada
vendas
Atividades
primárias
em
Marg
As atividades primárias referem-se à logística de entrada, operações,
logística de saída, marketing e vendas e serviços. As atividades secundárias
incluem infraestrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia
e compras. Cada atividade deve ser analisada por seu valor agregado.
Quando essas atividades se inter-relacionam entre empresas da cadeia, pode-se
obter vantagens competitivas, alinhando-se o processo de tomada de decisão
por meio da análise de consequência das decisões tomadas, não somente para a
empresa, mas para outras organizações da cadeia.
A partir da segunda metade do século XX, a utilização da tecnologia da
informação nas empresas tem possibilitado maior agilidade de confiabilidade
nos processos de tomada de decisão, e essas vantagens têm sido aproveitadas na
coordenação da cadeia de suprimentos.
A integração entre empresas de uma cadeia de suprimentos ocorre por meio
de extranets, que representam redes de comunicação digital restritas a duas ou
mais organizações, que possibilitam a integração eletrônica das informações de
cliente-fornecedor, gerando racionalização de recursos, redução de custos e maior
velocidade de atendimento ao cliente. Tal integração leva à possibilidade real e
concreta da operacionalização de negócios eletrônicos, que são denominados
Business To Business1 ou B2B.
1 Business to business ou B2B é um termo do idioma inglês que define o relacionamento comercial entre duas
Projetos Logísticos
66
Negócios Business to Business (B2B)
Os negócios B2B têm por objetivo integrar, através da tecnologia
da informação, as necessidades de suprimentos ao longo da cadeia,
considerando as atividades logísticas de saída de um fornecedor com as
atividades logísticas de entrada de um cliente.
A rede de supermercados Walmart foi pioneira nesse tipo de ação quando adotou
a conexão com seus milhares de fornecedores por meio dos registros de códigos
de barras nos produtos. Com isso, as necessidades de logística de entrada de
produtos para reposição nas gôndolas das lojas tornaram-se quase instantâneas,
uma vez que seus fornecedores tinham e têm uma visão on-line de quais produtos e
quanto deles sai de quais lojas e em que momento. Dessa forma, esses fornecedores
adequaram suas atividades de logística de saída, para que o suprimento às lojas
fosse efetuado de forma rápida e eficaz. Isso alterou positivamente os processos
de operações do Walmart, que passou a operar com menores estoques de
reposição, e o processo de produção dos fornecedores, que passaram a ter uma
maior previsibilidade de volumes e tipos a serem produzidos ao longo do tempo.
Esses sistemas evoluíram por meio do desenvolvimento de ferramentas da
tecnologia de informação para sistemas de planejamento integrado de recursos
da empresa, os chamados sistemas Enterprise Resources Planning (ERP), ou
Planejamento de Recursos Empresariais. Eles integram as informações de vendas,
estoques, custos, produção logística, marketing, entre outras, e podem estar
integrados a informações das operações de clientes e de fornecedores.
Com a coordenação das cadeias de suprimentos, e tendo como aliada a
tecnologia da informação, é possível maximizar resultados financeiros e desenvolver
planos estratégicos de forma compartilhada entre os integrantes de uma cadeia,
levando à integração para cenários de curto, médio e longo prazo.
Na gestão de organizações públicas, maximizar os resultados financeiros deixa
de ser o objetivo maior dessa coordenação, passando a priorizar o bem-estar da
sociedade, integrando fornecedores de produtos e serviços para a implantação
de benfeitorias sociais. Nesse sentido, pode-se citar a cadeia de suprimentos de
alimentos, medicamentos, produtos e serviços da tecnologia da informação, produtos
e serviços para obras públicas da rede viária, entre outros.
Informar a
Informar a
Planejamento da Distribuição da conclusão
performance
comunicação informação das etapas do
do objeto
projeto
Planejamento da comunicação
Projetos Logísticos
68
Quem são os stakeholders do setor privado e quem são os stakeholders
do setor público?
No setor privado, os stakeholders podem ser identificados de forma simples como
sendo os clientes, fornecedores, donos e acionistas de empresas, os funcionários e a
sociedade afetada pelas operações na empresa. Da mesma forma, os stakeholders do
setor público podem ser identificados como, por exemplo, os provedores de recursos
financeiros (contribuintes, credores), os fornecedores de serviços ou parceiros, os
usuários dos serviços, os diversos grupos de interesse, a câmara de vereadores, no
caso de municípios, a mídia, os coletores de dados e estatísticas, os eleitores e a
sociedade em geral.
O plano de informações define quem necessita de que tipo de informação, e
quando essa informação deve ser fornecida. Também, define como a informação
será fornecida para cada stakeholder.
Todos os projetos logísticos têm a necessidade de compartilhar informações
entre seus membros para garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos de
forma satisfatória. O que difere em cada projeto é a forma de distribuição
e o método como a informação chega a cada parte interessada, como
sugere Kerzner (2010).
Fontes de ruído
X Ambiente
Canal de comunicação
EMISSOR RECEPTOR
MENSAGEM
Feedback
70
O produto final dessa fase de planejamento do sistema de comunicação é o
Plano de Comunicação do Projeto, conforme PMI (1996). Esse plano é um
documento que detalha quais os métodos usados para comunicar informações
aos stakeholders. Também fala sobre os tipos de informações a serem circuladas
no sistema de comunicação, como atas de reuniões, especificações de materiais a
serem comprados, ordens de contratação de serviços, documentos de definição de
características do projeto, como escopo, cronograma, orçamentos, etc.
É importante considerar que nem todas as pessoas receberão todas as
informações. É necessário identificar que as informações específicas serão úteis
para qual membro da equipe do projeto. Assim o gerente do projeto garantirá
uma adequada distribuição das informações adequadas para os destinatários que
realmente as utilizarão.
2 Performance é uma palavra do idioma inglês que, no âmbito do gerenciamento de projetos abordado neste
capítulo, está relacionado a desempenho do projeto, por exemplo, em termos de cumprimento de prazos,
qualidade e custo.
72
cronograma do projeto e relatório de gastos. Eles precisam trazer uma visão
de futuro com a previsão de o que acontecerá em relação ao consumo
desses recursos nos períodos seguintes.
Assim, será possível entender em que ponto desvios de execução em relação aos
planos estão ocorrendo. Além disso, será possível entender qual é a tendência de
cada desvio, para que ações possam ser tomadas visando corrigir o rumo do projeto
em relação àquele recurso específico que está sendo reportado. Relatórios de valor
trazem informações do passado, presente e futuro.
Para exemplificar o processo de comunicação em um projeto do setor público,
considere uma campanha nacional de vacinação da população. Nesse projeto é
fundamental inicialmente identificar os stakeholders. Nesse sentido podem ser
citados os cidadãos que são foco das ações de vacinação, as empresas fornecedores
das vacinas, as empresas envolvidas no processo de transporte e armazenamento,
os funcionários públicos que constituem a equipe de planejamento e implantação
do projeto, as empresas de mídia e comunicação para a população sobre as ações
de vacinação, entre outros.
O plano de comunicação deve ser traçado considerando informações destinadas
aos cidadãos sobre a divulgação das ações de vacinação, e as informações para os
envolvidos no planejamento e implantação do projeto sobre o nível de performance
atual e futuro.
A comunicação interna precisa considerar os canais de comunicação que os
membros do projeto acessam, como sistemas de e-mails, memorandos, reuniões
presenciais ou por sistemas de vídeo conferências, entre outros. Já o público
externo deverá ser atingido com a comunicação através de canais acessíveis a esse
público, como televisão, rádio, revistas e jornais.
Dessa forma, considerando o conteúdo da comunicação adequada para cada
público e comunicada por meio de canais pertinentes, consegue-se uma maior
efetividade na implantação desse projeto.
74
não foi gerenciada ao longo de cada pequena conclusão de etapas do projeto.
Esses fechamentos parciais são fundamentais para a segurança jurídica da equipe
do projeto.
Efetuar um processo organizado e formal do encerramento de etapas e do projeto
final aumenta as chances de sucesso e de atingimento dos objetivos do cliente.
Síntese
Neste capítulo abordamos a integração do projeto por meio da comunicação
entre suas partes. Podemos observar que projetos bem-sucedidos têm sistemas de
comunicação eficazes.
Um ponto relevante mencionado nesse processo de integração é a comunicação
interna alinhada com a comunicação externa do projeto, servindo como fator de
integração de uma cadeia de suprimentos, na qual o projeto está sendo implementado.
O sistema de comunicação foi abordado no âmbito específico do projeto logístico,
em que o gerente do projeto deve considerar as melhores práticas sugeridas pelo PMI
(1996), considerando as atividades típicas de processos de comunicação eficazes no
ambiente de projetos.
Com esses aspectos levados em consideração, as chances de sucesso do projeto
aumentam de forma significativa, principalmente pelo alinhamento de expectativas
e efetividade de execução, etapa por etapa do projeto.
76
Avaliação de Capítulo
investimentos logísticos
A viabilidade econômico-financeira
Um projeto logístico é transformado em realidade, tanto em
empresas privadas como em empresas públicas como a Petrobras e
Banco do Brasil, quando os gestores das organizações entendem que
os serviços logísticos decorrentes daquele projeto gerarão benefícios
financeiros que pagam o investimento financeiro efetuado para
“tirar o projeto do papel” e geram lucro para a organização.
Em muitos casos, o profissional de projetos logísticos define
mais de uma alternativa de projeto para a execução de determinado
serviço e uma decisão sobre qual das alternativas a ser adotada deve
ser tomada. Em outros casos, em função da escassez de recursos na
organização, os gestores precisam definir pela implantação de
apenas um projeto entre dois ou três apresentados, referentes a
assuntos diferentes como um projeto de novo serviço logístico, um
projeto de implantação de novo sistema de informações de gestão
de custos e um projeto de ampliação de linha de produção.
Em muitos casos, a decisão sobre a escolha de uma das alternativas disponíveis
é efetuada através de técnicas de análise financeira de investimentos.
Estudo de caso 1
Carlos de Almeida é o diretor de logística de uma empresa de distribuição de
produtos para supermercados. No plano estratégico dos próximos quatro anos da
empresa, Carlos tem disponível uma verba de R$1.000.000,00 para ampliação da
sua rede logística, o que gerará maior competitividade na principal cidade onde atua.
78
Carlos montou uma pequena área de projetos logísticos para que alternativas
de projetos sejam apresentadas com o objetivo de investir o dinheiro disponível e
atingir os objetivos da empresa o mais rápido possível.
Antes do início da elaboração de qualquer projeto, o chefe da equipe de projetos
leva ao diretor duas alternativas básicas de investimentos que podem levar ao
atingimento dos objetivos. Dependendo da decisão preliminar tomada, o projeto
terá um caminho específico. Cabe a Carlos, o diretor, tomar a decisão.
1ª alternativa de investimento: a compra de parte de uma
empresa de logística concorrente que está em dificuldades financeiras,
mas que tem uma operação logística que se encaixa as necessidades
da empresa de Carlos. O valor da compra de parte da empresa será
de R$1.000.000,00. Essa operação representará um aumento na
lucratividade da empresa de Carlos da ordem de R$120.000,00
por ano. Assim, a cada ano, a empresa ganharia 12% do capital
investido inicialmente. A parte da empresa a ser adquirida precisa
ser reorganizada, e isso demandará muito esforço da equipe de
gestão atual, porém, os ativos fixos da empresa (veículos, sistemas de
informação e equipamentos) estão em boas condições.
2ª alternativa de investimento: ampliar a operação logística
existente através de um projeto específico, que leva à definição da
malha viária, compra de frota, ampliação da capacidade dos sistemas
de informação e aluguel de armazéns. A implementação desse
projeto culminaria no investimento de R$1.000.000,00. Nesse caso,
o investimento também proveria um aumento no lucro da empresa
com a operação ampliada da ordem de R$120.000,00 por ano. Assim,
nessa alternativa, a cada ano, a empresa ganharia 12% do capital
investido inicialmente.
Essas duas situações ilustram um caso de decisão de investimento antes mesmo
de o projeto ter iniciado, mas que uma vez tomada a decisão, definirá todo o
trabalho a ser executado no futuro de curto prazo. Vamos entender qual é decisão
mais adequada:
Fonte: o autor.
Custo de oportunidade
Projetos Logísticos
O custo de oportunidade é o que o investidor perde quando ele não opta pela
melhor alternativa. Ou seja:
80
Custo de oportunidade
Como coloca Camargo (2007), o custo de oportunidade é a diferença entre
o ganho que poderia ser obtido pela empresa com a melhor alternativa de
investimento e o ganho realmente alcançado com um investimento atual
selecionado.
Atratividade do projeto
Como coloca Camargo (2007), um projeto é atrativo, do ponto de vista
econômico-financeiro para um investidor, quando os benefícios provenientes
do investimento superarem o valor inicialmente despendido.
O Payback
Este método de análise de investimento provê ao investidor informações sobre
Projetos Logísticos
82
Payback é uma técnica de análise de investimentos que determina o tempo que
o investimento inicialmente despendido leva para ser recuperado. Como argumenta
Castanheira (2008), a decisão é tomada da seguinte forma:
Se o payback do investimento é menor que o payback desejado, o
investimento é atrativo.
Se payback do investimento é maior que o payback desejado, o
investimento não é atrativo.
Considere o caso a seguir como um exemplo ilustrativo do cálculo do payback
de investimento de duas alternativas de projetos.
Estudo de caso 2
O gerente de projetos logísticos de uma empresa multinacional de transporte de
soja propôs a implantação de uma solução logística por meio de duas operações
diferentes, que consideram modais específicos: na primeira alternativa, o modal
utilizado é rodoviário e ferroviário e, na segunda alternativa, os modais utilizados
são rodoviário e fluvial. Tanto a alternativa 1 quanto a alternativa 2 têm as mesmas
vantagens e desvantagens do ponto de vista operacional. A decisão sobre qual
escolher deverá ser puramente financeira, através do menor payback entre ambas.
Em ambos os casos, o investimento será de R$5.000.000,00 (dinheiro que sai
da empresa, representado como valor negativo), porém, a rentabilidade pelo serviço
prestado (o dinheiro que entra na empresa, representado como valor positivo) será
diferente em cada alternativa, como mostra a tabela 6.1:
Modais Tempo 0 1 2 3 4 5
(em anos)
Rodoviário e ferroviário -5.000 500 800 1200 2500 1500
Rodoviário e fluvial -5.000 400 800 800 1000 1800
O cálculo do payback (PB) deve responder qual das duas alternativas retorna
para o investidor mais cedo a quantia de R$5.000.000,00, investida inicialmente.
PB (rodoviário e ferroviário) = - 5000 + 500 + 800 + 1200 + 2500 + 1500.
PB (rodoviário e ferroviário) = 6500 (positivo) no quinto ano de operação.
PB (rodoviário e fluvial) = - 5000 + 400 + 800 + 800 + 1000 + 1800.
PB (rodoviário e fluvial) = - 200 (negativo) no quinto ano de operação.
M1 M2 Mn
VPL = + + ... + –C
(1 + i) (1 + i)
1 2
(1 + i)n
Na qual:
VPL = valor presente líquido.
M1, M2, Mn = pagamentos ou recebimentos da empresa em função do
investimento efetuado (pagamentos são demonstrados em valores negativos e
recebimentos são demonstrados em valores positivos).
C = investimento efetuado no momento zero, ou seja, no projeto.
i = taxa de juros.
n = número de períodos de tempo relativos a cada pagamento ou recebimento.
O critério de decisão de viabilidade de projeto é o seguinte:
84
Na comparação entre duas alternativas de investimento com VPL maior que zero,
a alternativa mais atrativa é aquela que possui o maior VPL.
Para um entendimento prático do VPL, considere o exemplo a seguir como
estudo de caso.
Estudo de caso 3
Considerando os fluxos de caixa do Estudo de caso 2, como segue, calcule o VPL
de ambas alternativas considerando uma taxa de juros escolhida de 10% ao ano,
para um período de cinco anos.
Cálculo do VPL para a alternativa de modal rodoviário e ferroviário (valores em
R$ x 1000):
M1 M2 Mn
VPL = + + ... + –C
(1 + i) (1 + i)
1 2
(1 + i)n
VPL = 1273,64
Cálculo do VPL para a alternativa de modal rodoviário e pluvial (valores em
R$ x 1000):
M1 M2 Mn
VPL = + + ... + –C
(1 + i) (1 + i)
1 2
(1 + i)n
VPL = –369,63
Considerando que o VPL da primeira alternativa é maior que zero, esse
investimento passa a ser atrativo. A segunda alternativa não demonstra atratividade,
uma vez que o valor de VPL é menor que zero.
M1 M2 Mn
VPL = + + ... + –C
(1 + i) (1 + i)
1 2
(1 + i)n
M1 M2 Mn
0= + + ... + –C
(1 + i) (1 + i)
1 2
(1 + i)n
Estudo de caso 4
Considerando os fluxos de caixa do Estudo de caso 1, como segue, será
calculada a TIR de ambas alternativas, considerando um período de cinco anos. Nas
duas alternativas, considera-se que o recebimento no quinto ano passa a ser de
R$3.000.000.
Cálculo da TIR para a alternativa de modal rodoviário e ferroviário (valores em
R$ x 1000):
M1 M2 Mn
VPL = + + ... + –C
(1 + i) (1 + i)
1 2
(1 + i)n
Projetos Logísticos
86
Note que o valor do VPL é zero em função da taxa interna de retorno, que é
aquele valor que transforma em zero o VPL quando aplicada a um fluxo de caixa.
Cálculo do VPL para a alternativa de modal rodoviário e pluvial (valores em
R$ x 1000):
M1 M2 Mn
VPL = + + ... + –C
(1 + i) (1 + i)
1 2
(1 + i)n
88
Na administração pública, como colocam Dalbern et al. (2010), deve-se
considerar não só os aspectos financeiros de viabilidade do projeto, mas também os
aspectos econômicos. Como argumentam os autores, na avaliação financeira
procura-se identificar se o projeto é sustentável do ponto de vista financeiro. Já na
análise econômica, busca-se identificar se o projeto gera benefícios líquidos para a
sociedade. Esses benefícios referem-se a melhorias nos indicadores econômico-
-sociais de uma população, como, por exemplo, a melhor distribuição da riqueza em
uma determinada região.
Assim, na administração pública, Figura 6.2: Problemas sociais a serem
devemos considerar tanto os projetos que resolvidos por projetos governamentais.
geram aumento de receita financeira em
90
Síntese
O gerente de projetos logísticos deve estar atento aos critérios de utilização do
capital da empresa para que possa criar projetos de serviços logísticos que provejam
retorno na forma de lucratividade, gerando o retorno do investimento no menor
tempo possível. Dessa forma, estar atento a parâmetros de viabilidade econômico-
-financeira de projetos, como a taxa mínima de atratividade e o custo de oportunidade
e investimentos, é fundamental.
Além disso, para ter uma visão objetiva desses aspectos da gestão de projetos
logísticos, é fundamental o entendimento de três técnicas tradicionais de análise
de investimentos: o payback, o valor presente líquido (VPL) e a taxa interna de
retorno (TIR). Essas técnicas, como vimos, têm por objetivo dar ao gestor de projetos
uma visão quantitativa do retorno financeiro de cada uma das alternativas de
investimentos consideradas em um projeto específico.
Esses métodos provêm de indicadores de atratividade de investimentos e devem
ser considerados pelos gestores de projetos antes da apresentação do projeto aos
clientes internos, para garantir que, além do projeto prover serviços de qualidade e
custo adequado, esteja alinhado com os desejos de necessidades da empresa para a
alocação de capital nos mesmo.
Este livro tem uma abordagem muito completa porque alia a análise de
investimentos, seus princípios e formas de cálculo à análise de demonstrativos
financeiros, tão importantes para a atuação dos administradores de empresa.
Apresenta exemplos práticos, de fácil entendimento, e relaciona os dois assuntos de
forma objetiva. É uma boa recomendação para os administradores e fundamental
para os profissionais da área de finanças.
Projetos Logísticos
92
A gestão de pessoas e de Capítulo
Conhecimentos, habilidades
e atitudes na gestão de pessoas
Os recursos humanos de um projeto logístico referem-se a um
dos tipos de recursos utilizados pelo gerente do projeto para atingir
os objetivos de criação de um serviço logístico inovador. Além desse
tipo de recurso, como coloca Maximiano (1997), o gerente do projeto
conta com recursos financeiros, recursos físicos, como equipamentos,
máquinas, imóveis, entre outros, e recursos tecnológicos, na maioria
das vezes relacionados à tecnologia da informação.
Sempre que um novo projeto é instituído em empresas públicas ou privadas,
recursos são alocados para prover o desenvolvimento do projeto. No caso de
empresas públicas, é fundamental salientar que a alocação de novos recursos
humanos é possível mediante os trâmites de concurso público, o que aumenta a
demanda por planejamento de médio e longo prazo por parte do gerente do projeto.
Dentre todos esses recursos, o de gerir recursos humanos do projeto deve receber
atenção especial por parte do gestor, uma vez que o capital intelectual encontra-se
fortemente concentrado aí.
94
Para que as pessoas possam manusear os recursos não humanos e aplicá-los de
forma a gerarem resultados esperados em um projeto, é necessário que essas pessoas
possuam os conhecimentos certos, as habilidades necessárias e a atitude correta para
que obtenham o melhor resultado com o menor esforço e o menor custo.
96
O gerente do projeto também deve efetuar uma análise sobre as características
dos profissionais requeridos em cada uma das fases do ciclo de vida do
projeto, como sugere o PMI (1996), uma vez que o nível de complexidade das
atividades, dispêndio de recursos financeiros e natureza das operações variam
significativamente. Dessa forma, as características pessoais e técnicas devem ser
consideradas de forma integrada com cargo e etapa do ciclo de vida do projeto,
como mostra a figura 7.3.
Vargas (2005).
Fase de planejamento
Fase de iniciação
Fase de finalização
Fase de execução
Esforço
Fase de controle
TEMPO
O planejamento organizacional
O planejamento organizacional está inserido no contexto do desenvolvimento
organizacional que, como coloca Dubrin (2003), pode ser definido como
qualquer estratégia, método ou técnica utilizados para tornar as empresas
mais eficazes pela realização de mudanças construtivas e eficazes.
98
Figura 7.4: Matriz de responsabilidades.
100
de comportamento, interesses pessoais, disponibilidade de tempo de trabalho
em período noturno ou disponibilidade de viagens, entre outros, como sugere
Chiavenato (2008).
O recrutamento e a seleção das pessoas devem ser efetuados seguindo as
melhores práticas de RH, através de profissionais que tenham um apoio de empresas
de recrutamento para encontrar a maior quantidade de candidatos possível.
Em instituições de natureza pública, o recrutamento interno apresenta peculiaridades
estipuladas por normativas legais. No caso específico de identificação de um profissional
adequado para determinada função, diferente da que atua, e buscar sua alocação na
nova função pode ser efetivada através de remanejamento interno ou transferência
para cargos comissionados ou de confiança. As atividades de recrutamento interno por
meio de remanejamento ocorrem através de regulamentos na forma de decretos ou
portarias e se dão por meio de procedimentos específicos de remanejamento, permuta
ou por interesse da administração e com anuência do servidor. Também, o recrutamento
interno se dá através de portarias e decretos que recrutam funcionários para cargos de
comissão ou de confiança, como citado anteriormente.
A partir daí, entram em cena as técnicas de seleção de pessoas baseadas em
entrevistas, testes e dinâmicas de grupo. Um ponto que devemos considerar acerca da
contratação de pessoas é que esse processo ocorre ao longo de toda vida do projeto.
Em todas as fases do projeto podem ser necessárias atividades de aquisição de
pessoas, seja para desempenhar ações momentâneas, seja para substituir pessoas
que foram desligadas do projeto por motivos diversos.
Desenvolvimento de equipes
As atividades de planejamento e de execução de um projeto não são atividades
solitárias, feitas por uma única pessoa, de forma isolada. São, em geral, atividades
em equipe.
Conceito de equipe
As equipes, como coloca Dubrin (2003), são um conjunto de pessoas que
possuem habilidades complementares e que estão comprometidas com um
propósito comum, um conjunto de metas de desempenho e uma abordagem
para a tarefa.
102
Como coloca Heldman (2005), é fundamental que o gerente de projetos
conheça o processo de aquisição de bens e serviços da empresa para que possa agir
com sinergia e evitar perdas de produtividade em função de não atendimento de
requisitos de políticas e procedimentos de compras.
Como deve funcionar o relacionamento entre a empresa contratante e
seus fornecedores?
Uma gestão adequada de parceiros fornecedores de materiais ou serviços
começa por entender o que a empresa contratante espera da contratada. Nesse ponto
é fundamental que os projetistas do serviço logístico realizem uma especificação
das características desejadas, como experiência no fornecimento, preço adequado,
padrões mínimos de qualidade do produto ou serviço a ser fornecido, entre outras.
A partir daí, começa o processo de seleção de fornecedores, que pode
ser complexo em função das características desejadas para o produto ou serviço
a ser adquirido. É um processo de escolha que pode tomar muito tempo e análise,
mas é fundamental para reduzir a complexidade da gestão de fornecimento após a
contratação.
Particularmente no serviço público, o processo de seleção de fornecedores deve
seguir preceitos legais que regem o assunto e definem que, de maneira geral, o
fornecedor pode ser alocado em determinado projeto através de processo licitatório,
na forma da lei, ou de carta convite, com as devidas justificativas, também na forma
da lei.
Quando o produto ou serviço a ser comprado tiver uma considerável influência
na qualidade do serviço logístico prestado pelo comprador, e não constituir-se
atividade fim da empresa, é fundamental que atividades de diligenciamento
sejam executadas, como sugere Stonner (2001). Essas atividades referem-se à
inspeção, pelo comprador, nas instalações do fornecedor, para verificar pessoalmente
se as especificações de qualidade requeridas são atendidas. Essas atividades devem
ocorrer não somente antes da contratação do fornecedor, mas ao longo do tempo
em que o fornecimento ocorrer.
A administração de contratos
A administração de contratos é o processo que assegura que as necessidades
do comprador serão satisfeitas pelo fornecedor. Isso é obtido por intermédio
de um instrumento documental contratual que é assinado por ambas as
partes, cliente e fornecedor, como sugere Possi (2006).
104
D´Ávila e Oliveira (2002). Nesse caso, o padrão de fornecimento preestabelecido
é o contrato de fornecimento. Assim, um auditor da equipe de encerramento de
contrato deve efetuar a auditoria com base neste documento principalmente.
A conclusão do processo de auditoria se dá a partir de um documento de
conformidade ou não conformidade do material ou serviço fornecido em relação ao
acordo de fornecimento constante no contrato. Ambas as partes devem assinar esse
documento que, ao demonstrar a conformidade do fornecimento, será o principal
documento para o encerramento do contrato.
Uma vez o contrato encerrado, porque ambas as partes cumpriram suas partes
no acordo, essa documentação deve ser arquivada e mantida por período de tempo
a ser definido por um profissional de leis para que futuras discussões possam ser
embasadas em documentos.
Síntese
Neste capítulo pudemos entender como as competências profissionais são formadas
a partir de conhecimentos, habilidades e atitude. Observamos que é fundamental
que o gerente do projeto logístico planeje seu processo de angariação de pessoas
aderente aos trabalhos a serem executados no projeto. Isso deve ser feito por meio
da identificação, alocação e gestão de pessoas na equipe do projeto que possuem as
competências adequadas à execução de suas funções, para que os objetivos do projeto
sejam atingidos.
Também pudemos observar que o planejamento organizacional é fundamental nesse
processo de gestão de pessoas. O planejamento da gestão de pessoas no ambiente
do projeto, como definido em tópico específico, deve seguir os três passos básicos do
processo de desenvolvimento organizacional no âmbito do projeto, considerando o
planejamento organizacional, a aquisição de pessoas e o desenvolvimento de equipes.
Como parte das atividades dos projetos logísticos é executada por organizações
prestadoras de serviços, muitas vezes o gerente do projeto deve assegurar-se de que
as equipes alocadas nessas organizações possuem as competências necessárias para
a execução daquelas tarefas. Essas verificações podem ser efetuadas nos processos
de seleção de fornecedores, diligenciamento nas instalações dos fornecedores ou
auditorias periódicas.
Nesse sentido, efetuar o planejamento da utilização de fornecedores logísticos
aderentes aos padrões de custo e qualidade desejado no projeto é fundamental
para que esses fornecedores atuem como parceiro, estejam comprometidos com
a performance do serviço como um todo e estejam integrados à rede logística
completa, como foi projetada.
Bibliografia comentada
Divulgação.
106
Gestão estratégica Capítulo
de projetos logísticos
108
esse controle organizacional de forma apartada da linha de gestão, para garantir
que esses princípios do controle sejam assegurados. Isso provê um sistema de
geração de informações sobre os resultados da empresa, de forma a qualificar
esses resultados como confiáveis, íntegros e sustentáveis do ponto de vista da
longevidade da organização.
Definir estruturas de governança de projetos é fundamental para que os
indicadores de avanço na sua implantação sejam controlados do ponto de vista
externo ao projeto, para que tenham transparência, sejam corretos e venham de um
processo de prestação de contas do gerente de projeto.
Essa estrutura de controle deve garantir que os projetos estejam operando
de forma a avançar no processo de implantação dos planos aprovados pelos
patrocinadores, e que estejam caminhando para a sua conclusão, em que serão
gerados os produtos ou serviços desejados para a construção das novas realidades
da empresa.
Por que é tão importante que se preze pela transparência, pela prestação
de contas e pelo cumprimento das normas dentro de um projeto?
Sem um sistema de governança de projetos, subordinado a um sistema
de governança corporativa, gerentes de projetos oportunistas, conforme
Andrade e Rossetti (2006) e Kerzner (2006), ou simplesmente gerente de projetos
submetidos ao estresse e a pressão organizacional por resultados conforme os
planos, podem, em algum momento, reportar resultados inconsistentes com a
realidade de implantação dos planos. Esse reporte inconsistente pode gerar uma
expectativa otimista de implantação do projeto, levando a decisões equivocadas
sobre alocação de recursos neste ou em outros projetos da empresa.
Um projeto logístico não é um evento isolado e estanque dentro de um
determinado departamento na empresa. Por exemplo, um projeto de construção de
uma nova rede de distribuição de produtos farmacêuticos para os estados de Minas
Gerais, Mato Grosso do Sul e Mato Grosso, por parte de uma empresa de distribuição
de medicamentos para farmácias, pode gerar inúmeras atividades complementares
dentro da empresa. Nesse exemplo, a nova rede logística de distribuição passa a ser
um novo serviço a ser ofertado pela distribuidora para os laboratórios farmacêuticos,
fabricantes de medicamentos, que têm necessidade de colocar os seus produtos nos
pontos de vendas, as farmácias.
Uma vez que a nova rede logística esteja implantada através desse projeto
logístico, esse novo serviço passa a ser ofertado para os clientes, os laboratórios
farmacêuticos, para que seja comprado, gerando, assim, receita adicional à
distribuidora. O departamento de marketing da empresa distribuidora deve montar
110
Outra contribuição importante é o alinhamento dos projetos às estratégias
da organização, garantindo que haja uma coerência entre a alocação de
recursos financeiros, humanos e físicos em ações e projetos que endereçam
para resultados de curto, médio e longo prazo, conforme Marximiano (1997),
Fernandes e Berton (2005). Esse alinhamento estratégico é fundamental para prover
uma previsão de receitas futuras, a partir de novos serviços ou do atendimento de
novos mercados com estruturas logísticas inovadoras.
A modernização da infraestrutura logística da empresa também deve ser
monitorada para que se tenha uma visão da atualização tecnológica dos modelos
operacionais de entrega de serviços, garantindo constante aumento da eficiência
operacional, custos racionalizados e melhores condições de trabalho para as pessoas
envolvidas no processo.
O escritório de projetos
As estruturas de governança de projetos estão alocadas, em geral, em uma área
chamada escritório de projetos. O escritório de projetos não está a serviço de um
projeto propriamente dito, mas sim a serviço da corporação.
RISCOS CRESCENTES
112
A pesquisa por melhores práticas no mercado, também chamada de
benchmarking, em geral relacionada a novos processos e tecnologias desenvolvidos
por fornecedores ou concorrentes, deve ser constantemente efetuada através de
processos de monitoramento de oportunidades. Como benchmarking entende-
-se as atividades de conhecer, selecionar e incorporar as melhores
práticas de operação empresarial, a partir da pesquisa em líderes no
mercado, conforme Camp (1996).
Nas organizações públicas, o benchmarking se dá por intermédio da identificação
de políticas públicas, programas e projetos de sucesso implantados por governos
que conseguiram prover resultados excepcionais junto às populações afetadas por
eles. Selecionar e incorporar essas políticas públicas, programas, projetos e novas
administrações municipais, estaduais ou federal, nesse caso com benchmarking
internacional, é um caminho sólido e rápido para a construção de soluções para as
comunidades.
Essa atuação abrangente do escritório de projetos provê a organização com
uma sustentação para a implantação de seus planos de curto, médio e longo prazo,
permitindo uma previsibilidade de resultados financeiros provenientes dessas ações.
É fundamental destacar que é recomendável que os profissionais do escritório
de projetos não devam estar diretamente envolvidos nos projetos conduzidos na
organização para garantir a isenção e evitar o conflito de interesses que podem
existir na condução concomitante de ações de implantação e controle de projetos.
O balanced scorecard e o
controle estratégico de projetos
A integração dos projetos e da operação da empresa, através do reporte de
resultados consistentes, deve ser efetuada utilizando-se de métodos racionais e
formais, definidos pelo escritório de projetos, como observado na seção anterior.
Um dos instrumentos utilizados para efetuar essa integração de resultados entre
si e com a estratégia das empresas é o balanced scorecard. Também conhecido
como BSC, o balanced scorecard é uma metodologia de controle de negócios
que teve sua origem nos trabalhos de Kaplan e Norton (1997), que lançaram esse
conceito como uma forma de integrar as estratégias empresariais às práticas de
implementação e execução das estratégias.
O BSC surgiu a partir de um estudo feito na Harvard Business School com
o objetivo de entender porque empresas que, em dado momento apresentavam
desempenho financeiro adequado, entravam em uma rota de declínio mercadológico
até chegarem ao ponto irreversível da falência.
Financeiro
Aprendizado e
crescimento
114
Dessa forma, como colocam Assen et al. (2009), o BSC pode ser utilizado como
uma alternativa a métodos tradicionais de contabilidade financeira que se tornaram
menos adequados para o controle operacional de uma empresa.
A perspectiva financeira, como apontam Assen et al. (2009),tem por objetivo
olhar a empresa do ponto de vista dos conceitos financeiros e contábeis tradicionais.
Assim, busca entender as posições da empresa em relação ao seu desempenho
de receitas, custos, lucratividade, liquidez, crescimento de patrimônio líquido,
consistência de gestão de fluxo de caixa, dentre outras variáveis que são de interesse
da empresa, para que uma adequada visão desse assunto seja provida.
A perspectiva de clientes está relacionada ao desempenho da empresa
em suas incursões mercadológicas. Essa visão busca entender questões como o
desempenho de market share1, de lealdade, fidelidade e satisfação de clientes,
volume de negócios com clientes novos e antigos, índices de recompra de produtos
por parte dos clientes, entre outros. Esses indicadores visam colocar na gestão da
empresa uma visão focada no cliente, na maximização de sua satisfação e lealdade
e no aumento contínuo do market share da empresa.
A perspectiva de processos internos busca garantir à gestão uma visão
da eficácia empresarial que provém das operações internas da organização. Essa
eficácia é medida, em geral, entendendo como os produtos ou serviços são fornecidos
aos clientes em termos de sua conformidade com os requisitos definidos nos
processos de vendas. Os processos internos são mais eficazes a partir do momento
que entregam aos clientes produtos e serviços que superam suas expectativas. A
medição dessa performance pode ser obtida por meio da definição de indicadores
baseados em características críticas dos produtos ou serviços para os clientes. Assim,
indicadores podem ser definidos para medir o nível de adequação de características
da qualidade, de atendimento de prazo de entrega, de nível de devoluções, de nível
de defeitos no uso, de reclamações de clientes, dentre outros que expressam o
quanto a empresa está entregando produtos ou serviços de forma eficaz, ou seja,
atendendo ou superando as expectativas dos clientes.
Por fim, a perspectiva relacionada ao aprendizado e ao crescimento
refere-se a prover uma visão de como o capital intelectual da empresa está sendo
direcionado para o atingimento de metas estratégicas, táticas e operacionais. Nessa
perspectiva, são medidos os níveis de aprendizado organizacional relacionado
a treinamentos, o perfil do clima organizacional relacionado à motivação e ao
engajamento de pessoas, o nível de novos conhecimentos tecnológicos incorporados
pelas pessoas da organização e os impactos da cultura da empresa nos resultados
das pessoas no nível individual e corporativo.
1 Market share: significa participação de mercado, em português, e é a fatia ou quota de mercado que uma
empresa tem no seu segmento ou no segmento de um determinado produto. O market share serve para avaliar
a força e as dificuldades de uma empresa, além da aceitação dos seus produtos. Disponível em: <http://www.
significados.com.br/market-share/> Acesso: 15 jan. 2013.
A logística no BSC
Juntamente com a gestão logística, a gestão da cadeia de suprimentos
deve também ser representada por indicadores de forma integrada e
presente nas quatro perspectivas de controle. Isso é importante porque,
como colocam Assen et al. (2009), o balanced scorecard é utilizado para
monitorar o desempenho organizacional de maneira transparente e por
meio de medidas múltiplas.
116
indicadores de custos fixos, custos variáveis, custos diretos, custos indiretos, ou
ainda desdobrados por elementos do custo logístico como custo de transporte ou
de gestão de armazéns, dependendo da importância desses custos na estrutura de
custos da empresa.
Indicadores de custos conjuntos e custos comuns são muito demandados
porque expressam um aspecto relevante da maior ou menor eficácia operacional da
empresa. Os custos conjuntos referem-se a atividades compartilhadas, como o custo
do frete de retorno de transportes ou o custo do aproveitamento de depósitos em
momentos intermediários de estocagem do produto principal. Já os custos comuns
referem-se a despesas com a utilização de terminais de carga e descarga coletivos,
como em portos, ou o pagamento de pedágios em rodovias públicas, como sugerem
Bowersox et al. (2006).
Caso a empresa não seja uma empresa de prestação de serviços de logística,
esses custos logísticos devem ser comparados com os custos totais de produto ou
do serviço para entender o quanto as operações logísticas estão impactando nas
margens de contribuição desses.
Por outro lado, se a empresa opera na prestação de serviços de logística, os
custos devem ser controlados, de forma desdobrada como citado anteriormente, de
maneira integrada com as receitas operacionais dos tipos de serviços prestados. Isso
tem por objetivo prover uma visão clara e racional de quanto cada tipo de serviço
prestado está demandando em termos de recursos para que seja adequadamente
entregue aos clientes.
Esses indicadores de custos logísticos da perspectiva financeira devem ser
analisados de maneira integrada com os indicadores da perspectiva de processos
internos, relacionados à eficácia das operações logísticas em termos de entrega de
serviços, conforme os requisitos dos clientes.
Nesta perspectiva de processos internos, como sugerido por Assen et al.
(2009), o foco é a eficiência operacional e indicadores de valor podem estar
relacionados ao cumprimento dos prazos de entrega, níveis de reclamações
de clientes em função de avarias de produtos entregues e eficácia dos sistemas
de segurança interna e de segurança de cargas em trânsito. Podem ser
monitorados também os níveis de obsolescência de materiais em estoque nos
armazéns, taxas de consumo de materiais de reposição em veículos de transporte,
eficácia da manutenção de equipamentos de movimentação e transporte de
materiais, eficácia de manutenção de infraestrutura de tecnologia da informação,
entre outros. Tais indicadores podem prover uma visão do valor que os recursos
alocados possuem nas operações, por meio de custos de logística.
118
perspectiva de aprendizado e crescimento. É preciso também definir indicadores
para a incorporação de novas tecnologias que melhorem a produtividade,
o que impacta diretamente nos custos, e criar uma cultura com foco no cliente e
na racionalização de recursos na prestação de serviços, conforme as expectativas
dos clientes.
Perspectiva de
Perspectiva Perspectiva de Perspectiva de
aprendizado e
financeria clientes processos internos
crescimento
120
Bibliografia comentada
Divulgação.
Este livro traz uma abordagem muito prática de indicadores de desempenho que
podem impulsionar a performance das organizações, os quais são demonstrados de
forma integrada com o conceito do balanced scorecard. Também sugere a utilização
dos indicadores organizados como um sistema gerencial estratégico, servindo,
assim, para a gestão de curto, médio e longo prazo. Por fim, o autor demonstra uma
prática de mapeamento da estratégia para a detecção de possíveis problemas que
possam interromper um ciclo virtuoso de resultados.
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