Não há fórmula mágica para o sucesso !!

Apenas o constante monitoramento de suas ações, das ações

dos concorrentes e das reações do mercado podem ajudá-lo a melhor conduzir os destinos de sua
empresa.
O grau de sucesso de sua empresa será medido pelo retorno financeiro obtido no final do oitavo
trimestre, em relação ao investimento inicial feito pelos acionistas.

Vários são os fatores de sucesso de uma empresa no mercado: o conhecimento do mercado, seu tamanho
e sazonalidade de vendas; o conhecimento do comportamento dos consumidores, seus gostos e
preferências; o contínuo acompanhamento das ações dos concorrentes, sua linha de produtos e estratégias
gerenciais; o constante planejamento integrado das ações de sua empresa nas diversas áreas geográficas
de atuação.

Trabalhar em determinada UEN com modelos diferentes daqueles oferecidos pelos concorrentes pode
ajudar a empresa a criar um nicho de mercado e assim melhorar o desempenho do produto e portanto o
resultado da empresa.

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4-ÁREAS GEOGRÁFICAS

A matriz da sua empresa está localizada na região geográfica onde você adquiriu a empresa no leilão. A
partir da matriz, e seguindo a orientação do grupo multinacional, sua empresa deve expandir seus
negócios para outras regiões geográficas. É diretriz do grupo multinacional que a empresa cresça
rapidamente no intuito de aproveitar as oportunidades existentes e de não permitir o avanço dos
concorrentes.

Além da matriz, sua empresa tem de operar no mínimo com uma e no máximo com quatro filiais
adicionais. Isso significa que o total de unidades de negocio operadas por sua empresa vai variar de duas
(matriz mais uma filial) a cinco (matriz mais quatro filiais). A decisão: de em quais filiais atuar, é de total
responsabilidade da administração e é, certamente, uma das decisões estratégicas mais importantes que a
sua empresa deve tomar.

No total, existem cinco regiões geográficas onde sua empresa pode buscar a expansão esperada pelos
acionistas. Uma vez fisicamente estabelecida em determinada região, sua filial estará atendendo
perfeitamente bem toda a região geográfica coberta por essa UEN.
UEN 11 - São Paulo.
UEN 12 - Argentina.
UEN 13 - Chile/Uruguai/Paraguai.
UEN 14 - Brasil/Sul (PR/SC/RS).
Apesar do Chile não fazer parte do Mercosul, o grupo multinacional decidiu incluí-lo entre as geográficas
a serem potencialmente exploradas.
O rítmo de expansão inicial de sua empresa é previamente definido pelo grupo multinacional. Assim é
que até o trimestre anunciado (após a realização do leilão), além da matriz onde você já está operando,
sua empresa deve abrir uma filial. A partir daí, a critério da administração, você poderá abrir uma nova
filial por trimestre até atingir o limite máximo de cinco unidades de negocio (aguarde informações sobre
número de UENs obrigatórias bem como seu período de atuação).

Antes de decidir abrir uma nova filial é imprescindível que você analise o potencial da região coberta pela
filial. As informações referentes a cada região geográfica (como por exemplo, População, Extensão
Territorial, Produto Interno Bruto) devem ser obtidas em fontes secundárias oficiais. Essa análise se
torna ainda mais importante tendo em vista que uma UEN depois de aberta não pode mais ser
fechada ate o término de sua administração.

O capital necessário para a abertura das filiais será provido pelo caixa da matriz, havendo valores
diferentes de capital mínimo em função do local onde as filiais serão abertas. O Anexo III apresenta os
valores de capital mínimo para cada região geográfica onde sua empresa pode abrir novas filiais.

Tanto a matriz como cada filial são unidades de negócios totalmente independentes. Cada unidade de
negócios tem sua própria contabilidade, e tem a liberdade de tomar suas próprias decisões. Apesar
desta liberdade, é importante que as unidades de negócios trabalhem em conjunto com o objetivo de
maximizar os resultados gerais da empresa. Sempre que necessário, as unidades de negócios recorrerem
automaticamente a empréstimos bancários para fazer frente às insuficiências momentâneas de caixa. As
taxas de juros praticadas pelos bancos podem ser diferentes em cada região, e certamente dependerão do
montante solicitado e da situação financeira da unidade de negócios solicitante.
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5-UNIDADES DE NEGÓCIOS

O sucesso de sua empresa vai depender de quão bem você administra cada uma das suas unidades de
negócios localizadas nas diferentes regiões selecionadas.
Para cada UEN em que sua empresa opera, um conjunto de decisões deve ser tomado. O grau de sucesso
de cada unidade de negócios está intimamente ligado à qualidade das decisões tomadas em comparação
aos seus concorrentes (inclusive aos importadores de Home Theaters).

Além da escolha de em que áreas geográficas sua empresa vai atuar, do modelo ou modelos que serão
vendidos em cada UEN, e do capital inicial de cada filial, uma Série de decisões adicionais devem ser
tomadas pelos administradores.

A seguir, são listadas todas as decisões que devem ser tomadas a cada trimestre em que você estiver
administrando sua unidade de negócios:

5.1-Tipo de instalação física desejada

Tanto para a matriz como para as filiais, você pode escolher quais tipos de instalação física que irão
acomodar a equipe de funcionários administrativos e de vendedores, além do depósito que irá armazenar
as mercadorias vindas diretamente dos fornecedores.

Os imóveis são alugados e possuem características diferentes em termos de dimensões e acomodações.

Também os móveis e equipamentos são diferentes, dependendo do tipo de instalação física escolhida.

·Pequeno: área física para acomodar até 15 funcionários administrativos, além de uma pequena sala de
reuniões para atender os vendedores externos, e um pequeno depósito de mercadorias. O mobiliário é
simples e praticamente não há equipamentos de processamento de dados.
· Médio: área física para acomodar até 30 funcionários administrativos, além de uma razoável sala de
reuniões para atender os vendedores externos, e um depósito médio de mercadorias. O mobiliário é
mais sofisticado, e há computadores e software para processar as rotinas básicas da unidade de
negócios.
· Grande: área física para acomodar mais do que 30 funcionários administrativos, além de um mini
auditório para treinamento dos funcionários e vendedores externos, e um depósito capaz de armazenar
uma grande quantidade de mercadorias. O mobiliário é bastante sofisticado e há computadores e
software instalados para processar sistemas integrados de gestão de negócios.

Uma vez escolhido o tipo de instalação física para a unidade de negócios, o mesmo só pode ser alterado
nos períodos pares, isto é, nos trimestres 2, 4, 6 e 8.

Os valores dos alugueis para os diferentes tipos de instalação física aparecem no Anexo III.

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5.2- Qualificação dos funcionários administrativos

Ao montar cada unidade de negócios, você deve escolher qual a qualificação básica desejada para os
funcionários administrativos que estarão trabalhando naquela região.

São três as opções disponíveis de qualificação de seus funcionários:

· Maior parte dos funcionários administrativos da unidade de negócios possui formação escolar de
segundo grau.
· Todas as chefias possuem formação superior e demais funcionários administrativos possuem segundo
grau completo.
· Maior parte dos funcionários que trabalham na unidade de negócios possui formação superior completa.

A modificação da qualificação dos funcionários administrativos de cada unidade de negócios só pode ser
efetuada nos períodos pares, isto é, nos trimestres 2, 4, 6 e 8.

Os custos do pessoal administrativo da unidade de negócios, incluindo todos os encargos trabalhistas

correspondentes, são apresentados no Anexo III.
Instalações físicas adequadas e atendimento compatível por parte dos funcionários repercutem
favoravelmente no desempenho de cada unidade de negócios, uma vez que os clientes e vendedores terão
melhores condições de obter respostas rápidas às suas demandas.

5.3- Preço de venda

Na qualidade de gestor de sua unidade de negócios, você tem total liberdade de definir o preço de venda
dos modelos de Home Theater colocados no mercado. Os produtos são vendidos unicamente aos
varejistas localizados na região geográfica abrangida por sua unidade de negócios, o que significa que não
é possível efetuar vendas a clientes situados em diferentes regiões geográficas.

Dos valores das vendas efetuadas por sua unidade de negócios, 50% são recebidos à vista e os restantes
50% são recebidos em 90 dias. Esta é a praxe de mercado, e não se espera qualquer tipo de modificação
ao longo dos próximos anos.

As contas a receber referentes aos 50% faturados são representadas por duplicatas emitidas contra os
varejistas, e permanecem em carteira na unidade de negócios.

No caso de falta de liquidez financeira, as duplicatas em carteira são descontadas junto aos bancos
existentes no mercado. Persistindo a insuficiência de recursos após o desconto de duplicatas, a unidade de
negócios deve recorrer aos bancos em busca de empréstimos.

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O Anexo III mostra quais são as taxas de juros praticadas pelos bancos, tanto para desconto de duplicatas
quanto para empréstimos.

A administração financeira de sua unidade de negócios é fundamental para o bom desempenho de sua
empresa. Lembre-se que enquanto parte de suas vendas é recebida a prazo, todos os seus custos e
despesas são efetuados à vista, colocando, dessa forma, uma grande pressão sobre o caixa.

5.4- Compras

Sua empresa não fabrica os produtos que vende. Os componentes do Home Theater são comprados de
diversos fabricantes nacionais e estrangeiros e já chegam à sua empresa devidamente montados e prontos
para serem vendidos com sua própria marca.

A decisão de quantas unidades comprar de cada modelo a ser oferecido por sua unidade de negócios é
bastante complexa, pois depende da previsão de vendas para cada modelo. Por outro lado, as vendas
efetivamente realizadas por sua unidade de negócios dependem de uma Série de fatores que não estão
necessariamente sob total controle da administração, tais como o tamanho do mercado, sua sazonalidade,
e as ações efetuadas por seus concorrentes.

Caso as vendas realizadas de um modelo sejam menores que as unidades compradas mais eventuais
estoques existentes, as unidades remanescentes são estocadas ficando disponíveis para serem vendidas em
períodos futuros. Nesse caso, a unidade de negócios terá de arcar com os correspondentes custos de
estocagem.

No caso de sua unidade de negócios vender mais que as mercadorias disponíveis de um modelo (compras
efetuadas mais estoques existentes), as mercadorias faltantes serão compradas dos fabricantes como
reforço de pedido. As mercadorias compradas como reforço têm custos maiores em virtude de serem
produzidas fora do planejamento normal de produção dos fabricantes.

O Anexo III mostra os valores praticados para os custos de estocagem e para os reforços de pedidos.

Uma adequada previsão de vendas é elemento fundamental para que sua unidade de negócios não
incorra em custos adicionais.

5.5- Propaganda

Você pode achar necessário fazer propaganda de seu produto ou de sua unidade de negócios, com o
intuito de aumentar suas vendas e/ou tornar sua marca mais conhecida no mercado.

A propaganda é um importante fator de estímulo de vendas, porém é essencial que você faça
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uma análise bastante criteriosa da mesma, pois, em geral, seus custos são bastante elevados.

Há dois tipos de propaganda que podem ser utilizados durante sua gestão à frente de sua unidade de
negócios: propaganda de produtos e propaganda institucional. Enquanto a propaganda de produtos
procura mostrar as diferenças existentes entre seus produtos e aqueles oferecidos pelos concorrentes
(inclusive os importados), a propaganda institucional tem como objetivo criar uma imagem favorável de
sua empresa no mercado.

A verba destinada aos dois tipos de propaganda deve ser aplicada em diferentes tipos de mídia. Cabe a
você decidir, em cada trimestre, (a) quanto gastar em cada tipo de propaganda e (b) como distribuir essa
verba entre os seguintes mídia: jornais, rádios, revistas, outdoors, televisão, e promoções ao consumidor
final.

Os repórteres do MultiNews foram verificar o nível de aceitação das verbas de propaganda a serem
distribuídas :

Jornal: É uma mídia de preferência regular e estável. Em média considerando todas as regiões
geográficas, há emprego entre 11% e 12% da verba total. Na UEN Paraguai, Uruguai e Chile há um
significativo destaque de preferência (14%) sobre as demais unidades;

Rádio: É uma mídia menos prestigiada do que o Jornal. Destaque para a UEN Brasil Sul, que tem baixa
preferência sobre as demais unidades, atingindo em certos períodos valor inferior a 80% da média
utilizada. Constatou-se que as mídia Rádio + Televisão tem como soma das médias, o seguinte
comportamento:
·Para as áreas geográficas do Brasil: há um emprego entre 50% e 54% da verba total.
·Para as áreas geográficas fora do Brasil: há um emprego entre 45% e 49% da verba total.

Revista: Supera a mídia Jornal (cerca de 35%) em todas as UENs, a que mais dá atenção à mesma é a
UEN Argentina;

Outdoor: Tem um comportamento igual em todas as regiões. A utilização desta mídia embora
confirmadamente seja pequena, apresenta dificuldades de análise sobre sua utilização. A verba varia entre
5% e 9%. Todavia, faz-se necessário algum cuidado em relação a esta informação, visto que os dados
coletados foram poucos e confusos;

Televisão: Têm em todas as UENs um significativo peso, sendo a UEN Brasil Sudeste, a campeã de
preferência.
Outro dado interessante é sobre a UEN Argentina, na região há uma significativa atenção ao veículo
Revista, Televisão chega a superar os gastos em verba de propaganda sobre Revistas na ordem de
100%.Há de se considerar, que este levantamento foi realizado em época de sérios problemas no país em
questão, onde o público consumidor concentra-se em casa;

Consumidor Final: Constatou-se que este item tem aceitação singela porém constante. Entre os
trimestres 3 e 6, tem sido utilizados 10% da verba total.

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5.6- Promoções

Enquanto a propaganda visa criar o desejo junto aos consumidores de procurar seus produtos nas lojas, a
promoção tem como objetivo induzir tanto os consumidores quanto os varejistas e seus balconistas a
favorecer os produtos de sua empresa em detrimento daqueles de seus concorrentes.

Você deve decidir, em cada trimestre, o quanto sua unidade de negócios vai aplicar em verba
promocional, e como essa verba será distribuída entre os seguintes tipos de promoção: folhetos, revistas,
jornais, rádios, prêmios para balconistas, prêmios para o varejista, e prêmios para seus próprios
vendedores.

Os repórteres do MultiNews foram verificar o nível de aceitação das verbas de Promoção a serem
distribuídas :

A utilização desta verba tem características um pouco diferentes da Propaganda, caracterizadas pela
tecnologia:

PULL - estratégia de puxar os consumidores finais para os pontos de venda para que eles adquiram
determinados produtos. Já a Promoção aos Varejistas utiliza a tecnologia.
PUSH - estratégia de pressionar os atacadistas e distribuidores através de vendedores e de promoções, a
fim de levá-los a empurrar as mercadorias aos consumidores finais.

Todavia analisemos com os parcos recursos que possuímos, as tendências de divisão da verba:

Jornal: É uma mídia de preferência regular como na Propaganda. Em média, considerando-se todas as
regiões geográficas, há um emprego entre 12% e 15% da verba total;

Rádio: É uma mídia mais significativa que o Jornal, porém muito inconstante;

Revistas Especializadas: É a mídia que desperta mais interesse, quando da distribuição da verba. Isto
não significa que seja a mais eficiente. Todavia a tendência tem mostrado que entre 20% e 30% do valor
total da verba tem sido empregado;

Folheto: É uma mídia, que embora teoricamente devesse ter mais aceitação, não é uma mídia muito
aceita. Em média, considerando-se todas as regiões geográficas, há um emprego entre 7% e 10% da
verba total;

Prêmios: Evidencia-se com mais precisão as características descritas no início deste tópico.

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Vejamos o que nossa reportagem constatou:

Áreas Geográficas dentro do Brasil

Média Total da Verba
Mídia
Empregada (%)
Prêmio Dono da Loja De 8 a 9,4
Prêmio Vendedores da Loja De 12,2 a 14,6
Prêmio Vendedores da Empresa De 12,9 a 14,7
Áreas Geográficas fora do Brasil
Média Total da Verba
Mídia
Empregada (%)
Prêmio Dono da Loja De 9,1 a 10,3
Prêmio Vendedores da Loja De 12 a 13,7
Prêmio Vendedores da Empresa De 13 a 14,5

IMPORTANTE: O emprego inadequado das verbas de Propaganda e Promoção aos varejistas, ocasionará
perda em valores das mesmas.

Ser eficiente na determinação e na alocação das verbas de propaganda e de promoção é extremamente

importante, no sentido de evitar desperdícios que podem ser bastante onerosos para sua unidade de
negócios.

O jornal MultiNews, órgão oficial de comunicação do Jogo de Empresas MultiMKT, fez uma interessante
pesquisa sobre utilização de mídia(*) em veículos de comunicação, a pedido dos seus principais leitores e
constatou-se o seguinte:

Definição de Mídia

Existe uma certa discordância entre autores sobre os meios que podem ou não ser considerados de massa.
Porém assumiremos aqui mídia como sendo o elemento físico utilizado pelo remetente para conduzir a
mensagem ao receptor.

Sendo assim, podemos listar diversos meios de comunicação: o rádio, o cinema, a televisão, os jornais, a
mala direta, o outdoor, as revistas, os painéis em ônibus, os luminosos, os painéis digitais, os pontos de
ônibus, os cestos de lixo, os relógios/termômetros de rua, os cartões telefônicos, as equipes esportivas,
entre outros. Cada um deles têm as suas características particulares, que devem ser muito bem analisadas,
levando-se em conta também as características do produto ou serviço que será comunicado.*

* Como a palavra mídia é o plural da palavra Medium, não se usa mídias.

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De uma forma resumida, apresentaremos as características de algumas mídia em termos de vantagem e
desvantagem de cada uma:

MÍDIA Vantagens Desvantagens

- flexível - vida curta

- cobertura intensa de mercados locais - qualidade de impressão geralmente
Jornal - larga aceitação e uso inferior
- boa credibilidade - leitura geralmente muito rápida
- razoavelmente barato - muitos anunciantes

- mais fácil para produzir/custo menor - recebe menor atenção do ouvinte

- uso massificado
Rádio
- possibilidade de selecionar audiência
- simultaneidade com outras atividades
- apresentação somente via áudio
(única mídia não visual)
- vida curta
- grande concorrência de TV

- pode distrair os motorista e causar

- flexível
acidentes
Outdoor - destaque na apresentação
- invade a natureza (em estradas)
- possibilidade de uso de cores chamativas
- não tem possibilidade de selecionar
audiência

- combinação de som, imagem e

movimentos - audiência não seletiva
Televisão - apela aos sentidos - vida curta
- cobertura em massa - mídia cara
- pode causar maior impacto - rápida passagem no vídeo

- grande eletividade demográfica e

geográfica - período maior para veiculação do
- boa qualidade de reprodução anúncio
Revistas - audiência indireta (leitura repetida por - comunicação com clientes somente
terceiros) eventualmente (revistas mensais,
- vida maior (revistas semanais, quinzenais, trimestrais, etc.)
etc.)
- audiência direta - Grande parte destas
- produção muito restrita
revistas, são distribuídas gratuitamente a
Revistas - período maior para veiculação do
clientes selecionados
Especializadas anúncio
- vida maior (revistas semanais, quinzenais,
- circulação da revista é duvidosa
etc.)
- custo baixo
- cobertura intensa - vida curta
Folhetos - possibilidade de utilizar síntese de - invade e suja a cidade
comunicação - é difícil selecionar a audiência
- comunicação direta
- custo médio
- cria incentivo e bom humor entre os
- resultados em longo prazo
participantes
Prêmios Diversos - cobertura restrita
- participantes repassam incentivo ao
- não atinge diretamente o consumidor
consumidor final
- gera expectativa
- gera competição estimulando vendas

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5.7- Varejistas

Sua unidade de negócios não vende diretamente ao consumidor final. Esse tipo de produto é normalmente
comprado em lojas de varejo, sejam elas lojas especializadas em produtos eletro-eletrônicos, lojas de
departamento que possuem uma seção especializada para a venda desses produtos, ou mesmo lojas de
utilidades domésticas.

Para atender bem uma região geográfica, é necessário conhecer bem seu potencial de mercado e
determinar com quantos varejistas trabalhar, de tal forma a dar uma adequada cobertura às demandas dos
consumidores finais. É importante salientar que os consumidores, uma vez motivados a comprar um
Home Theater, esperam encontrar as ofertas existentes nas lojas de varejo que tradicionalmente vendem
esse tipo de produto.

Os varejistas possuem seus próprios vendedores - balconistas -, que têm os conhecimentos técnicos
necessários para esclarecer quaisquer dúvidas dos consumidores, durante o processo de compra.

Sua unidade de negócios tem ampla liberdade para definir a quantidade de varejistas que serão
credenciados para vender o seu produto. É importante ressaltar que, por se tratar de um bem de consumo
de compra comparada, não faz nenhum sentido ter varejistas exclusivos para a venda de sua marca. Isto
porque os consumidores finais esperam encontrar, em um mesmo local, a maior quantidade possível de
produtos em exposição, de tal forma a facilitar seu processo de decisão e compra.

O Anexo III mostra o custo a ser incorrido por sua unidade de negócios para a administração da estrutura
de varejo definida. Esse custo, por varejista atendido, está relacionado à manutenção de sua ficha
cadastral, e do acompanhamento de sua situação econômica, financeira e de crédito.

5.8- Vendedores

Para vender seus produtos aos varejistas, sua unidade de negócios precisa contar com uma equipe de
vendedores especializados em Home Theaters. Esses vendedores visitam os varejistas e tentam convencê-
los a comprar os produtos oferecidos por sua empresa. Além dessa função típica de vendas, os vendedores
procuram obter dos varejistas a maior e melhor exposição de seus produtos, com o objetivo de fazê-los
sobressair perante os produtos concorrentes.

Cabe a você definir o tamanho da equipe de vendas e quanto pagar de comissão aos vendedores para que
eles sejam adequadamente remunerados e se sintam motivados.

Trabalhar com uma equipe de vendas reduzida sobrecarrega os vendedores, levando-os a dar um
atendimento inadequado aos varejistas, com eventuais perdas de vendas. Por outro lado, trabalhar com
uma equipe muito grande reduz as cotas dos vendedores, diminuindo sua remuneração e criando um
eventual desestímulo, com conseqüente perda de eficiência.

No tocante à remuneração, todos os vendedores recebem uma ajuda de custo fixa, mais uma comissão
percentual sobre as vendas realizadas. Cabe a você definir, a cada trimestre, a comissão a ser paga aos
vendedores, de tal forma a compor seus ganhos totais.
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Espera-se que, com comissões maiores, os vendedores se sintam mais motivados tornando-se, portanto,
mais produtivos. Você tem toda a liberdade de, a cada trimestre, alterar o tamanho da equipe de vendas,
bem como de modificar as comissões a serem pagas a eles. O Anexo III apresenta o valor da ajuda de
custo que é paga, a cada período, aos vendedores.

Lembre-se que para um atendimento mais eficiente, o tamanho da equipe de vendas deve estar
intimamente associado ao número de varejistas atendidos.

5.9- Frota de veículos

Os produtos que sua unidade de negócios vende aos varejistas devem ser transportados desde seu
depósito até as lojas dos varejistas. Quando você adquiriu uma empresa no leilão, alguns veículos já
faziam parte da frota da matriz. No entanto, esses veículos apenas transportam os produtos vendidos
dentro da área geográfica coberta pela matriz. Assim é que, quando novas unidades de negócio forem
abertas, outros veículos devem ser comprados para atender os varejistas existentes naquela nova região
geográfica.

Cada veículo trabalha com uma dupla de funcionários - um motorista e um ajudante - e tem uma
determinada capacidade de entrega. Caso você resolva aumentar a capacidade de entrega da frota de sua
unidade de negócios, novos veículos devem ser adquiridos. Nesse caso, os veículos adquiridos serão
sempre novos, e você pagará por eles o preço de mercado. Caso você resolva reduzir a capacidade de
entrega da frota, você poderá vender alguns veículos, sendo o valor de venda igual ao valor contábil de
cada veículo, isto é, seu valor de compra original menos sua depreciação acumulada. No caso de venda de
sua frota, o veículo vendido será sempre o mais antigo, e o total de veículos vendidos não poderá exceder
o número da frota inicial da unidade de negócios.

Se em um determinado trimestre as unidades vendidas por sua unidade de negócios forem maiores do que
a capacidade de entrega de sua frota, as unidades excedentes serão entregues por transportadoras
particulares que cobram um valor fixo por unidade transportada.

Você deverá decidir sobre a forma de entrega das mercadorias, que difere em custos e qualidade junto ao
cliente.

O Anexo III mostra todas as informações referentes à capacidade de transporte da frota em condições
normais e expressa, preço de compra de veículos novos, forma de depreciação, custos de operação e
manutenção, e custos de transporte por terceiros.

Uma boa administração da frota de veículos pode reduzir custos e despesas desnecessários e melhorar o
desempenho financeiro de sua unidade de negócios.

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5.10- Assistência Técnica

Por se tratar de um produto de alto valor unitário, os consumidores de Home Theater esperam contar com
uma rede de oficinas autorizadas capazes de dar atendimento técnico especializado caso o produto
adquirido necessite algum tipo de assistência pós - venda. Além disso, o simples conhecimento por parte
do consumidor da existência de uma rede de oficinas autorizadas, ajuda a diminuir sua natural incerteza
no momento da compra do produto.

O número de oficinas especializadas a serem credenciadas por parte da unidade de negócios depende do
tamanho de cada UEN, da expectativa de vendas na região atendida, e do nível de serviços que se
pretende dar aos consumidores finais.
Cada unidade de negócios tem em sua estrutura um departamento de assistência técnica, com um quadro
fixo de funcionários responsáveis por dar suporte técnico às oficinas autorizadas. Além desse custo fixo,
sua unidade de negócios incorre em um custo adicional, para cada oficina autorizada atendida, para dar
cobertura individual às demandas por elas solicitadas.

Você tem ampla liberdade para credenciar novas oficinas autorizadas, aumentando, assim, o nível de
serviços prestados aos consumidores, ou descredenciar algumas oficinas já existentes, caso a relação
custo - beneficio seja considerada inadequada para sua unidade de negócios.

O Anexo III apresenta os custos de manutenção da rede de assistência técnica para cada unidade de
negócios.

Lembre-se que um adequado nível de serviços é fundamental para criar a necessária confiança dos
consumidores, bem como para responder com eficiência e presteza suas eventuais demandas .

5.11- Selo Verde - Sustentabilidade

Uma empresa é sustentável quando possui a consciência de que está inserida num mundo
interdependente e, portanto, insere em sua estratégia modelos de gestão capazes de criar retornos
positivos tanto à economia, quanto à sociedade e ao ambiente do qual retira recursos.

Atualmente, percebe-se a tendência cada vez maior no Mercado de condicionar o sucesso de uma
empresa a demonstrações de resultados que extrapolam o retorno sobre o investimento financeiro. A
empresa sustentável é aquela capaz de medir, documentar e reportar retorno positivo nas dimensões
econômica, social e ambiental.

Esta é uma realidade com a qual as grandes e médias empresas já convivem, pois acionistas, fundos de
investimento e mesmo os consumidores começam a moldar suas expectativas em relação à empresa em
torno do impacto que ela causa em seus stakeholders.

Hoje já é de comum acordo que os recursos naturais são escassos e que estratégias têm de ser
desenvolvidas para manter a atividade das empresas no longo prazo.
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Sabe-se também que, para aumentar a demanda pelos produtos que produz, o capitalismo já desenvolve
ferramentas estratégicas que viabilizam a compra de bens de consumo por uma camada da população que
até então tinha acesso restrito ao Mercado.

É fato também que a sociedade hoje já criou ferramentas importantes de cobrança em relação a atitudes
da empresa perante seus principais colaboradores. Relatórios de sustentabilidade estão cada vez mais
completos e analíticos, exibindo a empresa como um cidadão do mundo que também precisa prestar
contas a respeito de seus atos.
No entanto, ainda são incipientes as métricas encontradas para mensurar o real impacto que estratégias
sustentáveis causam na redução de custos de uma empresa e na contribuição para uma maior
rentabilidade. O valor das estratégias sustentadas por quem é pró-sustentabilidade ainda encontra-se
muito mais no campo do intangível, mais como uma forma de agregar valor à marca do que de gerar
melhor resultado econômico à empresa. Em função disso, há gestores que continuam sustentando o lucro
econômico como a única força motriz de um negócio, argumentando que os esforços utilizados para
inserir uma visão sustentável na empresa são inúteis e desviam o foco central da gestão.

Cabe ao gestor avaliar se a inserção da sustentabilidade é necessária à estratégia do negócio ou se ela

somente acarretará em custos desnecessários e que não trarão benefícios à altura.

Será que no longo prazo compensa o tempo e o dinheiro investidos em preservação do meio-ambiente e
combate à pobreza? Esta é uma incumbência das empresas ou um assunto que deveria se restringir ao
debate público e do terceiro setor?

Uma empresa para receber o Selo Verde deverá apresentar as seguintes características:

Produto

Apresentar menor consumo de energia eletrica

Possuir embalagem reciclável

Veículos da empresa

Utilizar Biocombustivel para reduzir poluição

Mão de Obra

 Porcentagem de funcionários com condiçõoes especiais

 Programa de desenvolvimento das comunidades do entorno gerando empregos .
 Plano de carreira

Instalação

 Infra-estrutura requerida para deficientes

 Menor consumo de energia
 Reciclagem dos materiais de escritório e afins.
 Utilização de energia solar.
 Reutilização das águas pluviais.

O Anexo IV mostra os custos Selo Verde.

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5.12- Pesquisas de mercado

Na medida em que cada unidade de negócios começa a operar, os próprios resultados obtidos servem
como excelente fonte de informações para que a administração possa avaliar o sucesso da operação.

O primeiro conjunto de informações é apresentado antes do leilão inicial, quando cada empresa recebe
uma Série de dados relativos às empresas que estão sendo leiloadas, bem como os resultados finais do
leilão. Depois que sua administração começa a operar, cada unidade de negócios recebe, ao final de cada
trimestre, as seguintes informações relativas à região geográfica em que ela atua:

· Venda, em unidades, de seus modelos.

· Venda total, em unidades, de todas as empresas.
· Preço médio ponderado de venda praticado no mercado.
· Percentual da participação na área geográfica de importados.
· Demonstrativo de resultados e balanço patrimonial de sua unidade de negócios.
· Jornais nos períodos 1, 3, 5, 7.

Adicionalmente, a cada semestre, você receberá os balanços patrimoniais de cada concorrente que opera
na mesma região geográfica, de tal forma a possibilitar uma análise mais detalhada do desempenho
econômico de cada um. Periodicamente, você receberá, também, outras informações gerais sobre a
situação econômica e política mundial e/ou regional, bem como informações a respeito do mercado de
Home Theaters.

Caso você julgue necessário obter informações adicionais a respeito do mercado ou de cada concorrente,
você pode recorrer aos serviços de pesquisa de mercado da conceituada empresa Goldllakis (subsidiária
da Goldschmidt e Psillakis Consultores Associados) que é especializada em pesquisas para o mercado de
Home Theaters.

As seguintes pesquisas de mercado podem ser fornecidas pela Goldllakis:

· A - Modelos oferecidos pelos concorrentes - essa pesquisa fornece a relação de todos os modelos que
cada concorrente está atualmente oferecendo dentro da região geográfica coberta por sua unidade de
negócios.

· B - Intensidade de Distribuição dos concorrentes - essa pesquisa informa com quantos varejistas cada
concorrente está atualmente trabalhando na região geográfica abrangida por sua unidade de negócios.

· C - Assistência Técnica da concorrência - essa pesquisa mostra o número atual de oficinas credenciadas
por cada concorrente na região geográfica coberta por sua unidade de negócios.

· D - Participação de mercado - essa pesquisa informa a atual participação de mercado em unidades de

cada concorrente na região geográfica abrangida por sua unidade de negócios.

· E - Utilização do Selo Verde - essa pesquisa fornece as empresas que estão utilizando o Selo Verde de
Sustentabilidade.

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· F - Mídias utilizadas no Efeito Promocional - essa pesquisa fornece a atual distribuição percentual das
mídias utilizadas em propaganda, para cada concorrente, na região geográfica coberta por sua unidade de
negócios.

· G - Mídias utilizadas em promoções aos Varejistas - essa pesquisa mostra a atual distribuição percentual
das mídias utilizadas em promoções, por concorrente, na região geográfica abrangida por sua unidade de
negócios.

· H - Número de Funcionários Administrativos - essa pesquisa informa o número de funcionários

administrativos adotado por cada concorrente na região geográfica coberta por sua unidade de negócios.

· I - Grau de Instrução da Equipe Administrativa - essa pesquisa fornece informações sobre a o grau de
instrução dos funcionários administrativos de cada concorrente, na região geográfica abrangida por sua
unidade de negócios.

· J - Teste de preferência entre modelos - essa pesquisa mostra a preferência dos consumidores entre os
diferentes modelos de Home Theater que podem ser ofertados no mercado. A pesquisa é feita entre pares
de modelos, devendo você, ao encomendar essa pesquisa, informar quais são os dois modelos que se
deseja comparar. O resultado será sempre uma comparação entre os dois modelos, mostrando o grau de
preferência dos consumidores de um modelo em relação ao outro.

O Anexo III mostra os custos de aquisição de cada pesquisa que sua unidade de negócios pode obter.

Lembre-se que em um ambiente extremamente competitivo é essencial deter informações capazes de

auxiliá-lo no processo de tomada de decisões.

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ANEXO I - REGRAS DO LEILÃO

Todos os pretendentes a comprar as empresas oferecidas no Leilão, recebem um relatório, com análise
financeira do último ano de atuação das empresas em questão. Está indicado no relatório o preço mínimo
e máximo de compra.

Como os cálculos a serem efetuados são inúmeros, foi desenvolvido um software que simula o primeiro
período de atuação de cada candidata, como se os pretendentes houvessem comprado cada uma delas.

As simulações das eventuais compras podem ser gravadas e distribuídas via internet através do próprio
software, para que pessoas do mesmo grupo dos pretendentes possam trocar informações entre si.

 No dia do Leilão, os participantes deverão entregar ao Leiloeiro, um ofício, um para cada empresa
de se deseja adquirir, contendo: Identificação do Licitante, da empresa que se deseje adquirir e o valor
proposto de compra.
 O Leiloeiro anunciará empresa a empresa a ser Leiloada. Os interessados deverão entregar o ofício
com a proposta da empresa anunciada.
  Encerrado o prazo de entrega de propostas para uma determinada empresa, o leiloeiro analisará os
ofícios dos licitantes interessados.. Caso a diferença de preços entre o primeiro e segundo colocados
seja igual ou superior a 20%, será considerado vencedor o licitante que ofereceu o maior preço
discriminado no Ofício. Caso essa diferença seja inferior a 20%, o leiloeiro iniciará imediatamente um
leilão aberto entre os dois primeiros licitantes . Será vencedor o que oferecer o maior preço.
 Uma vez adquirida uma empresa, o licitante vencedor não mais poderá participar do resto do leilão.
 Se não houver licitantes interessados em uma determinada empresa, esta será automaticamente
retirada do leilão, e o leiloeiro passará a leiloar uma próxima empresa.
 O leilão será encerrado assim que todas as empresas forem leiloadas ou retiradas por falta de oferta.
Lance Mínimo: 80% do Patrimônio Líquido
Lance Máximo: Aporte de Capital feito pelos acionistas

Observação: Para aplicações à distância o Leiloeiro é substituído por Instrumento Eletrônico, tal como:
Chat. As informações neste caso serão prestadas antecipadamente ao evento.

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ANEXO II - CUSTOS UNITÁRIOS DE AQUISIÇÃO

Custos unitários de aquisição dos modelos entregues nas áreas geográficas, já incluindo o custo de
transporte dos fabricantes até o depósito da unidade de negócios.

Chile / Uruguai / Brasil/Sul

Modelo São Paulo Argentina
Paraguai (PR/SC/RGS)
M14 1.400 1.900 2.000 1.700
M15 1.700 2.200 2.300 2.000
M16 2.000 2.500 2.600 2.300
M24 1.600 2.100 2.200 1.900
M25 1.900 2.400 2.500 2.200
M26 2.200 2.700 2.800 2.500
G14 1.800 2.300 2.400 2.100
G15 2.100 2.600 2.700 2.400
G16 2.400 2.900 3.000 2.700
G24 2.000 2.500 2.600 2.300
G25 2.300 2.800 2.900 2.600
G26 2.600 3.100 3.200 2.900
E14 2.200 2.700 2.800 2.500
E15 2.500 3.000 3.100 2.800
E16 2.800 3.300 3.400 3.100
E24 2.400 2.900 3.000 2.700
E25 2.700 3.200 3.300 3.000
E26 3.000 3.500 3.600 3.300

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ANEXO III - DADOS FINANCEIROS

Compra da empresa

Para a aquisição de uma empresa no leilão, o grupo multinacional colocará à sua disposição um valor
correspondente, que será oportunamente informado. Caso o preço de aquisição seja inferior ao montante
em questão, o valor remanescente será incorporado ao Caixa e ao Capital da empresa adquirida.

Abertura de novas UENs

O capital mínimo para a abertura de novas UENs varia de acordo com a localização escolhida, conforme
tabela abaixo:
Região Geográfica Capital mínimo (em $)
São Paulo 8.000.000
Argentina 8.000.000
Chile / Uruguai / Paraguai 4.000.000
Brasil/Sul (PR/SC/RGS) 4.000.000

 Empréstimos bancários

As taxas de juros cobradas pela rede bancaria, variam em função do risco calculado sobre o grau de
endividamento da unidade de negócios, bem como da região geográfica onde ela está localizada.

Os juros são trimestrais, e podem ser alterados a qualquer momento em função da situação econômica
onde a unidade de negócios está situada.

Chile /Uruguai/ Brasil/Sul

  São Paulo Argentina
Paraguai (PR/SC/RGS)
Endividamento        
Até 20% do Capital 15% 12% 12% 15%
De 21% a 40% 17% 14% 14% 17%
De 41% a 60% 20% 17% 17% 20%
Acima de 60% 25% 22% 22% 25%

Importante: Por uma questão de contrato com a rede bancária, sempre que houver disponibilidade de
recursos no caixa, o sistema automaticamente salda, o quanto possível, as dívidas anteriormente
contraídas.

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 Grau de Endividamento

Para efeito de cálculo da taxa de juros bancária e sobre o desconto de duplicatas, como regra geral,
acordou-se, com a rede bancária a seguinte fórmula simplificada:

Grau de Endividamento: Furo do Caixa + Empréstimos Bancários - Contas à Receber

Todavia, em função do risco apresentado, a rede bancária, poderá a qualquer momento, reestudar a
situação.

Taxa de desconto de duplicatas

As taxas de desconto de duplicatas são inferiores às taxas vigentes dos empréstimos bancários e variam,
também, conforme o nível de endividamento e a localização geográfica da unidade de negócios.

Importante: Por uma questão de contrato com a rede bancária, sempre que houver disponibilidade de
recursos em duplicatas, o sistema automaticamente salda, o quanto possível, as dívidas anteriormente
contraídas, com empréstimos bancários.

Fundo Mútuo

A transferência de Recursos, também conhecida como Fundo Mútuo, é uma forma de empréstimo entre as
UEN, pertencentes a uma mesma empresa.

Quem empresta terá uma conta no Ativo Circulante e receberá juros de aproximadamente 6% como
receita financeira. A empresa cedente poderá enviar recursos a mais de uma UEN por vez

Quem recebe o empréstimo terá uma conta no Passivo Circulante e pagará juros também de 6%. A dívida
poderá ser paga total ou parcialmente a qualquer momento.

Importante: A alta administração do Jogo de Empresas MultiMKT, poderá a qualquer momento e sem
aviso prévio, alterar a taxa de juros do Fundo Mútuo.

Custo de alteração

É o custo unitário a ser adicionado à diferença entre o custo de aquisição do novo modelo e do modelo
anterior. O custo de alteração varia conforme a região geográfica em que a unidade de negócios está
localizada.
 São Paulo Argentina Chile /Uruguai/ Paraguai Brasil/Sul (PR/SC/RGS)
100 180 200 170

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 Despesas de aluguel

As despesas de aluguel variam em função do tipo de instalação física escolhido para a unidade de
negócios:

Chile /Uruguai/ Brasil/Sul

  São Paulo Argentina
Paraguai (PR/SC/RGS)
1-Pequeno 30.000 36.000 33.000 27.000
2-Médio 75.000 90.000 82.500 67.500
3-Grande 120.000 144.000 132.000 108.000

Despesas com mão de obra administrativa

As despesas com pessoal dependem do tamanho da instalação física (que inclui o número de funcionários
administrativos), e da qualificação desejada dos mesmos.

Qualificação dos recursos humanos

7. Maioria com 2º Grau.

8. Chefias com formação superior e funcionários com 2º Grau.
9. Maioria com curso superior.

Chile /Uruguai/ Brasil/Sul

  São Paulo Argentina
Paraguai (PR/SC/RGS)
17 36.000 43.200 39.600 32.400
18 48.000 57.600 52.800 43.200
19 78.000 93.600 85.800 70.200
27 72.000 86.400 79.200 64.800
28 90.000 108.000 99.000 81.000
29 108.000 129.600 118.800 97.200
37 120.000 144.000 132.000 108.000
38 144.000 172.800 158.400 129.600
39 168.000 201.600 184.800 151.200

As despesas que aparecem a seguir são trimestrais, e já incluem todos os encargos trabalhistas
decorrentes.

O dígito "17" significa, por exemplo, que a unidade de negócios possui uma instalação pequena, com
funcionários administrativos de formação prioritária de 2º grau, e tendo um custo trimestral de $36.000.
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 Veículos

Preço de Aquisição de Veículo Novo $ 32.000

$ 8.000/ano
Depreciação linear em 4 anos
$ 2.000/trimestre
Número de dias de trabalho por período 75 dias
Número médio de viagens por dia 1
Número de entregas por viagem 3
Entregas totais por período em rítmo normal 225
Entregas totais por período em rítmo expresso 200 (aproximadamente)
Salário total por período (Motorista e Ajudante) $ 6.000
Manutenção do Veículo por período $ 6.000
Custo Transporte terceiros/ unidade em rítmo normal $ 90
aumenta de 8% a 12%.s/ a entrega terceiros rítimo
Custo Transporte terceiros/ unidade Expressa
normal
Custo de Estocagem

Ao final de cada trimestre, os produtos adquiridos e não vendidos terão um custo de estocagem de 200
por unidade estocada.

Reforço de Pedido

Os produtos adquiridos como reforço de pedidos possuem um custo unitário mais elevado de acordo com
a tabela a seguir:

Brasil/Sul
São Paulo % Argentina % Chile /Uruguai/ Paraguai %
(PR/SC/RGS) %
20 % 40 % 30 % 20 %

Despesa de manutenção da carteira de varejistas

Despesa de 150 por período, para cada varejista atendido pela unidade de negócios.

Remuneração dos vendedores

A ajuda de custo trimestral é de 3.000 por vendedor, incluindo todos os encargos trabalhistas.

Despesa de manutenção da rede de Assistência Técnica

Para cada unidade de negócios, há uma despesa fixa de $ 21.000 por período, além de uma despesa
variável de 3.600 por período, para cada oficina autorizada credenciada.

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 Custos de pesquisa

A - Modelos oferecidos pelos concorrentes $ 4.000

B - Intensidade de distribuição dos concorrentes $ 12.000
C - Assistência técnica da concorrência $ 2.000
D - Participação de mercado $ 4.000
E - Utilizacção do Selo Verde $ 4.000
F - Mídias utilizadas no efeito promocional $ 4.000
G - Mídias utilizadas em promoções aos varejistas $ 4.000
H - Número de funcionários administrativos $ 4.000
I - Grau de instrução da equipe administrativa $ 4.000
J - Teste de preferência entre modelos $ 10.000

 Imposto de renda

A alíquota vigente para o Imposto de Renda é de 30% sobre o lucro obtido, a cada período, pela unidade
de negócios. No Balanço Patrimonial, os eventuais prejuízos obtidos pela unidade de negócios são
compensados com os lucros acumulados para efeito de cálculo do imposto de renda a pagar no ano fiscal.

 Juros Ativos
Caso haja sobra de caixa, haverá um rendimento por período, calculado sobre o saldo disponível.

A melhor oferta negociada com os bancos é de 4%.

Segundo nossos assessores junto à rede bancária, esta taxa pode ser alterada a qualquer momento, em
função da política de Juros em vigor no País

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ANEXO IV - Custos Selo Verde - Sustentabilidade

Custos unitários de aquisição dos modelos entregues nas àreas geograficas, já incluindo o custo de
transporte dos fabricantes até o deposito da unidade de negócios (Acréscimo de 2%).
 Chile /Uruguai/
Modelo São Paulo Argentina Brasil/Sul (PR/SC/RS)
Paraguai
M14 1.428 1.938 2.040 1.734
M15 1.734 2.244 2.346 2.040
M16 2.040 2.550 2.652 2.346
M24 1.632 2.142 2.244 1.938
M25 1.938 2.448 2.550 2.244
M26 2.244 2.754 2.856 2.550
G14 1.836 2.346 2.448 2.142
G15 2.142 2.652 2.754 2.448
G16 2.448 2.958 3.060 2.754
G24 2.040 2.550 2.652 2.346
G25 2.346 2.856 2.958 2.652
G26 2.652 3.126 3.264 2.958
E14 2.244 2.754 2.856 2.550
E15 2.550 3.060 3.162 2.856
E16 2.856 3.366 3.468 3.162
E24 2.448 2.958 3.060 2.754
E25 2.754 3.264 3.366 3.060
E26 3.060 3.570 3.672 3.366

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 Despesas de Aluguel (Acréscimo de 10%)

É o custo unitário a ser adicionado à diferença entre o custo de aquisição do novo modelo e do modelo
anterior. O custo de alteração varia conforme a região geográfica em que a unidade de negócios está
localizada.

Chile/Uruguai/ Brasil/Sul
  São Paulo Argentina
Paraguai (PR/SC/RS)

1 - Pequeno 33.000 39.600 36.300 29.700

2 - Medio 82.500 99.000 90.750 74.250

3 - Grande 132.000 158.400 145.200 118.800

Despesas com mão de obra administrativa (Acréscimo de 20%)

As despesas com pessoal dependem do tamanho da instalação física (que inclui o número de funcionários
administrativos), e da qualificação desejada dos mesmos.

Qualificação dos recursos humanos

7. Maioria com 2° Grau.

8. Chefias com formação superior e funcionários com 2° grau.
9. Maioria com curso superior.

Chile/Uruguai/ Brasil/Sul
  São Paulo Argentina
Paraguai (PR/SC/RS)

17 43.200 51.840 47.520 38.880

18 57.600 69.120 63.360 51.840

19 93.600 112.320 102.960 84.240

27 86.400 103.680 95.040 77.760

28 108.000 129.600 118.800 97.200

29 129.600 155.520 142.560 116.640

37 144.000 172.800 158.400 129.600

38 172.800 207.360 190.080 155.520

 39 201.600 241.920 221.760 181.440

As despesas que aparecem já incluem todos os encargos trabalhistas decorrentes.

O dígito "17" significa, por exemplo, que a unidade de negócios possui uma instalação pequena, com
funcionários administrativos de formação prioritária de 2° grau, e tendo um custo trimestral de $ 43.200.

Manutenção de Veículo por período (Acréscimo de 50%) Custo unitário: $ 9.000

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ANEXO V - INTRUÇÕES PARA PREPARAÇÃO DO LEILÃO

Qual empresa deve ser comprada?

Você está recebendo um resumo contábil das empresas a serem Leiloadas. As empresas selecionadas
encontram-se em 2 UEN (Unidade Estratégica de Negócios) distintas, a saber:
11-São Paulo, 14-Brasil Sul , o número que antecede a UEN é o código do Sistema.
Cada uma das Ege(s) está recebendo um valor de para participar do Leilão. Este valor também é o valor
máximo de compra das candidatas. Caso a compra final seja inferior ao valor, a diferença será agregada à
empresa comprada, como Aporte de Capital (O valor entra no Caixa e no Capital da empresa). O Valor
mínimo de compra está no relatório de índices financeiros de cada candidata e representa do Patrimônio
Líquido.

Indicador 1

As três primeiras páginas do relatório referem-se ao resumo das UENs. No final do mesmo, veja o
Faturamento que esta unidade apresentou. Importados? Logo na linha seguinte o que significa? São
empresas do mercado externo, que tiveram espaço para comercializarem suas mercadorias. Pense nos
motivos. Discuta com o grupo.

Será que somente o faturamento da UEN importa nesta análise inicial?

Qual será a relação entre o Faturamento e Lucro Obtido?
A empresa que fatura mais gasta mais também. Que tipo de empresa você quer administrar?
Pense sobre o Assunto. Discuta com o grupo.

Indicador 2

Índices da empresa - Veja Apostila de Métricas -

Os resultados obtidos em relação a faturamento, Lucro Líquido, Retorno sobre investimento, dependem
de uma combinação das variáveis de mercado utilizadas. Acompanhe nossa análise de alguns índices,
como exemplo:

Transporte por unidade: Indica: o custo de transporte por unidade vendida.

Varejista/Vendedor: Indica a relação entre varejistas e vendedores. Quantos varejistas um vendedor

atende em média

Discuta com o grupo, o quanto o uso adequado ou não das variáveis mercadológicas, influenciou na
performance de cada empresa

Indicador 3

A vida contábil de uma empresa que já atua no mercado é, também um item para analisarmos a sua real
situação. Sobre o assunto, o Prof. Marcus Vinícius Fittipaldi, escreve:
"Há muitas situações nas quais se requer o uso de informações contábeis de uma empresa. Você pode
estar na posição de um Investidor (atual ou potencial) que deseja adquirir participação em uma empresa;
ou de um Fornecedor, que irá vender à prazo para essa mesma empresa; ou de um Analista de crédito (de
um banco) que está analisando a possibilidade do banco conceder um empréstimo; ou mesmo de um
analista de um Concorrente, que está procurando verificar o desempenho dessa empresa. Você necessita
de determinadas informações sobre a empresa em questão. "
Veja alguns índices muito utilizados em análise financeira que muito nos ajudarão a tirar conclusões

Índices de Liquidez:
LIQUIDEZ CORRENTE: Ativo Circulante / Passivo Circulante
Finalidade: medir a capacidade da empresa em saldar seus débitos a curto prazo.
Avaliação: quanto maior melhor.
LIQUIDEZ SECA: (Ativo Circulante - Estoques) / Passivo Circulante
Finalidade: medir a capacidade da empresa em saldar seus débitos em curto prazo sem contar com o risco
da comercialização dos seus estoques.
Avaliação: quanto maior melhor.

Índices de Endividamento:
GRAU DE ENDIVIDAMENTO:Passivo Circulante / Passivo Total
Finalidade: medir o grau de dependência da empresa junto aos seus credores .
Avaliação: quanto menor melhor.

GRAU ENDIVIDAMENTO SOBRE O PATRIMÔNIO LÍQUIDO:

Passivo Circulante / Patrimônio Líquido
Finalidade: medir a relação entre a dívida com terceiros e a dívida com os sócios da empresa.
Avaliação: quanto menor melhor.

Índices de Lucratividade
LUCRATIVIDADE LÍQUIDA SOBRE VENDAS:
Lucro Líquido / Vendas Líquidas
Finalidade: medir a margem líquida entre a Receita de Vendas e o Lucro Bruto da empresa.
Avaliação: quanto maior melhor.

LUCRATIVIDADE BRUTA SOBRE VENDAS:

Lucro Bruto / Vendas Líquidas
Finalidade: medir a margem bruta entre a Receita de Vendas e o Lucro Bruto da empresa.
Avaliação: quanto maior melhor.

Índices de Rentabilidade
RENTABILIDADE SOBRE O PATRIMÔNIO LÍQUIDO:
Lucro Líquido / Patrimônio Líquido
Finalidade: medir a rentabilidade da empresa face ao investimento feito pelos acionistas.
Avaliação: quanto maior melhor.

RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO ( ROI ) :

(Lucro Líquido/Vendas Líquidas) X (Vendas Líquidas / Ativo Total)
Finalidade: medir a rentabilidade da empresa multiplicando a
margem líquida pelo giro dos seus ativos.
Avaliação: quanto maior melhor.