DISCIPLINA: GESTÃO DE através da utilização dos gráficos de Gantt,
Quando dizemos que
PROJETOS
PROF: JESUS PAIXÃO
BANDEIRA
GESTÃO DE PROJETOS
1. CONCEITOS BÁSICOS
“Qualquer organização executa
basicamente dois tipos de atividades:
projeto e operação corrente. ” que as ferramentas e as técnicas da gerência
(VALERIANO, 2006). “Um projeto é um
processo único, consistindo de um grupo
de atividades coordenadas e controladas;
com datas para início e término,
empreendido para alcance de um objetivo,
conforme requisitos específicos, incluindo
limitações de tempo, custo e recursos. ”.
“Operação corrente é o trabalho realizado
simultânea e/ou sequencialmente, de
modo contínuo, resultando na produção de
um mesmo produto ou na prestação de um
dado serviço, sem prazo de término em
vista. ” (VALERIANO, 2006). EX: A
PRODUÇÃO DE CARROS, RELÓGIOS, A IMPRESSÃO DE
LIVROS.
OPERAÇÕES CONTINUADAS TEM COMO
OBJETIVO PRODUZIR O MESMO RESULTADO
REPETIDAS VEZES E NÃO POSSUEM UM INICIO E
FIM DEFINIDOS.
Projetos são realizados desde a
antiguidade. Dentre os mais significativos
desses projetos estão as pirâmides no Egito,
com destaque para a Pirâmide de Giza ou
Gizé (2550 A. C.) e a Muralha da China
(600 - 206 A. C.). No entanto não foram
deixados registros organizados de como
tais projetos foram realizados e
gerenciados. Como uma disciplina, a
gerência de projeto foi desenvolvida a
partir de diversos campos de aplicação
diferentes, incluindo a construção civil, a
engenharia mecânica, projetos militares,
etc. O esforço para sistematizar os
processos de gestão de projetos surgiu com
a consolidação da Revolução Industrial no
final do Século 19. Nos Estados Unidos, o
"pai" da gerência de projeto é Henry Gantt
(1861-1919), chamado o pai de técnicas do
planejamento e do controle, que é
conhecido pelo uso do gráfico de barras
como uma ferramenta de gerência do
projeto, para ser um associado às teorias de
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) de
administração científica, e para seu estudo
do trabalho e da gerência do edifício do
navio da marinha.
HENRY LAURENCE GANTT FOI UM
ENGENHEIRO MECÂNICO NORTE-AMERICANO. EM
1887 FOI TRABALHAR NA MIDVALE STEEL E SE
TORNOU ASSISTENTE NO DEPARTAMENTO DE
ENGENHARIA, ONDE FREDERICK TAYLOR ERA O
ENGENHEIRO-CHEFE DE PRODUÇÃO.
Os anos 1950 marcam o começo da
era moderna da gerência de projeto. Nos
Estados Unidos, antes dos anos 50, os
projetos eram controlados basicamente
subprojeto de outro.
técnicas informais e ferramentas. UM GRÁFICO
USADO PARA ILUSTRAR O AVANÇO DAS DIFERENTES
ETAPAS DE UM PROJETO. OS INTERVALOS DE TEMPO
REPRESENTANDO O INÍCIO E FIM DE CADA FASE
APARECEM COMO BARRAS COLORIDAS SOBRE O EIXO
HORIZONTAL DO GRÁFICO.
Já em 1969, foi criado o Project
Management Institute tem como proposta
de trabalho a consolidação das práticas da
gerência de projeto. A premissa do PMI é
de projeto devem ser utilizadas por todos
que trabalham nesta área, desde a
indústria de software à indústria de
construção. Em 1981, os diretores do PMI
autorizaram o desenvolvimento do que se
transformou em um guia de projetos o
PMBOK - Project Management Body of
Knowledge, contendo os padrões e as
linhas mestras das práticas que são usados
extensamente durante toda a carreira
profissional do gestor de projetos
As operações e os projetos
compartilham muitas características em
comum: são realizados por pessoas,
limitados por recursos definidos,
planejados, executados e controlados. A
principal diferença entre operação corrente
e projeto é que a primeira é um processo
contínuo e repetitivo, enquanto o segundo
é temporário e único. Como exemplo dessa
diferença, podemos observar a indústria
automotiva. Até algum tempo atrás, o nome
“projeto” não era muito utilizado, mas tudo
começava com um projeto. Nesse primeiro
projeto é desenhado o que e como vai ser
construído. Depois dessa definição e
aprovação, geralmente quando o protótipo
é aprovado, inicia-se a operação corrente,
ou seja, a construção em série. A OPERAÇÃO
CONTINUADA É INICIADA APÓS O TERMINO DO PROJETO,
ONDE O PRODUTO RESULTANTE GERALMENTE RECEBE O
ACEITE PARA ENTRAR NESSA FASE.
Semelhanças com a operação
corrente: é executado por pessoas;
restringido por recursos limitados;
planejado, executado e controlado.
Diferenças com a operação corrente:
é temporário; gera produto ou serviço
exclusivo; executado progressivamente
(integra as duas características iniciais).
OPERAÇÕES
PROJETOS CONTINUADAS
INICIO E FIM DEFINIDOS
SEM INICIO E FIM
DEFINIDOS.
TEMPORÁRIO POR NATUREZA CONTINUO.
PRODUZ O MESMO
PRODUZ UM SÓ PRODUTO OU PRODUTO OU SERVIÇO
SERVIÇO CONSTANTE.
O ENCERRAMENTO É
DEFINIDO POR CRITÉRIOS OS PROCESSOS NÃO SÃO
ESPECÍFICOS. ENCERRADOS.
Subprojeto: É uma parte menor do
projeto total, criada quando um projeto é
subdividido em componentes ou em partes
mais facilmente gerenciáveis. Não existe
um critério para dizer se um projeto é um
um projeto é subprojeto de outro é porque
houve, anteriormente, tal definição.
SUBPROJETOS QUE ATENDEM AOS REQUISITOS DE
HABILIDADES DE RECURSOS HUMANOS, COMO
ENCANADORES OU ELETRICISTAS NECESSÁRIOS EM UM
PROJETO DE CONSTRUÇÃO
Fases do Projeto: Um projeto pode
ser dividido em fases. Cada fase é marcada
pela conclusão de um ou mais resultados
principais. Considera-se resultado principal
qualquer produto tangível e verificável, tal
como um estudo de viabilidade, um
desenho industrial detalhado ou um
protótipo. Os resultados principais
prestam-se à demarcação de fases que
estabelecem uma lógica, geralmente
sequencial, desenvolvida para assegurar
uma definição adequada do produto do
projeto. A conclusão de uma fase é
geralmente marcada pela revisão dos
resultados principais e do desempenho do
projeto até aquele momento, a fim de
decidir se deve prosseguir para a fase
seguinte e detectar e corrigir desvios de
recursos de maneira eficaz. Essas revisões
realizadas ao final de cada fase são
geralmente chamadas de saídas de fase,
passagens de estágios ou pontos de
conclusão. Cada fase do projeto,
normalmente, inclui um conjunto de
resultados definidos, que visam ao
estabelecimento do nível desejado de
controle gerencial.
Ciclo de Vida do Projeto: Serve para
definir o início e o término do projeto e
determina se o estudo de viabilidade será
considerado a primeira fase do projeto ou
um projeto separado. Também busca
identificar quais ações transitórias estão
incluídas no início e no fim do projeto e
quais não estão, com intuito de ligar o
projeto às operações contínuas da
organização executora. Os resultados
principais da fase anterior são,
geralmente, aprovados antes de iniciar os
trabalhos da próxima fase. Os ciclos de
vida de um projeto geralmente definem:
quais trabalhos técnicos devem ser
executados em cada fase; quem deve estar
envolvido em cada fase. As descrições do
ciclo de vida do projeto podem ser bem
genéricas ou muito detalhadas. As
características comuns à maior parte das
descrições de ciclos de vida são:
• o custo e o número de membros da
equipe são baixos no início, mais altos nas
fases intermediárias e diminuem
significativamente conforme o projeto
alcança sua fase de conclusão;
• a probabilidade de sucesso na
conclusão do projeto é baixa e, portanto, o
risco e a incerteza são altos no início. A
probabilidade de uma conclusão bem-
sucedida do projeto aumenta
progressivamente, conforme o projeto
avança;
• o poder que os interessados têm de
influenciar nas características finais do
produto e o custo final do projeto são
maiores no início e diminuem
progressivamente, conforme o projeto
avança. Um fator importante para que isso
aconteça é que o custo incorrido com as
alterações e com a correção de erros
normalmente aumenta ao longo do projeto.
Programa: “Um programa é definido
como um grupo de projetos relacionados e
gerenciados de modo coordenado para
obtenção de benefícios e controle que não
estariam disponíveis se eles fossem
gerenciados individualmente.”. Um
programa é, por definição, um conjunto de
projetos relacionados e gerenciados de
modo coordenado para obtenção de
benefícios e controles que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente.
Para existir, um programa deverá ter
projetos, dois ou mais, mas um projeto não
precisa pertencer a algum programa. Em
uma empresa de aviação, poderíamos ter,
por exemplo, programas de Eficiência
Energética, Serviço de Bordo etc. No
programa de Eficiência Energética
teríamos os projetos Modernização da
Instrumentação de Controle de
Combustíveis das Aeronaves e Redução do
Consumo de Combustível dos DC-10.
Nada impede que esses projetos sejam
realizados sem pertencer a algum
programa, mas a existência do programa
deverá agregar valor aos projetos.
Portfólio: “Um portfólio refere-se a
um conjunto de projetos ou de programas
e outros trabalhos agrupados para facilitar
o gerenciamento eficaz desse trabalho, a
fim de atingir os objetivos de negócios
estratégicos.”. Vê-se que portfólio também
pode ser um conjunto de projetos, de
programas ou de projetos e programas.
Tudo isso adicionado ou não de outros
trabalhos. Esse agrupamento tem como
objetivo garantir a identificação, a
priorização, a autorização, o Office) poderá ser a mais importante
gerenciamento e o controle de todos os
itens constantes.
Por exemplo, se uma empresa diz que
tem cinquenta e cinco projetos em seu
portfólio, ela está dizendo que tem
cinquenta e cinco projetos que serão
analisados, priorizados e executados, de
acordo com o alinhamento estratégico.
NÍVEIS HIERÁRQUICOS: ESTRATÉGICO, TÁTICO
Nem todos os projetos deverão
OPERACIONAL.
ser executados obrigatoriamente. Durante
as análises, poderemos observar que algum
projeto não está alinhado à estratégia da
empresa e/ou não tem condições de ser
iniciado ou continuado. Já durante a
priorização, poderemos observar que não
temos todo o dinheiro necessário para
executar todos os projetos. Com isso, após
uma classificação, somente os projetos
prioritários serão executados.
Para isso serve a gestão de portfólio:
para controlar todo o leque de projetos e
permitir que eles sejam executados e
priorizados. Algumas empresas que
possuem gestão de portfólio executam as
tarefas de identificação, de priorização e
de autorização mais de uma vez por ano
(o gerenciamento e o controle devem ser
contínuos). Por exemplo, digamos que uma
determinada empresa, no início do ano,
executa o seu processo de gestão de
portfólio. Nesse período ela irá identificar
os candidatos a projeto, validá-los como
projeto, priorizá-los e dar autorização para
que sejam iniciados. Ainda como exemplo,
podemos ter 100 candidatos a projeto.
Desses, 55 cumprem as características
básicas de um projeto na empresa. Depois
de feita a priorização, podemos descobrir
que só temos dinheiro para executar 10
projetos. Com isso, até a próxima rodada de
portfólio, teremos 55 projetos na carteira,
com 10 em execução. Em uma nova
execução do portfólio, todo o processo
deverá se repetir. Na figura a seguir, vemos
a representação do relacionamento entre
portfólio, projetos e programas, segundo o
PMBOK
Escritório de Projetos ou PMO –
Project Management Office: “O conceito
de um escritório de projetos (PO – Project
Office) ou de um escritório de gestão de
projetos (PMO – Project Management
atividade no campo de gestão de projetos
nesta década. ” (KERZNER, 2006). Hoje, a
definição de escritório de projetos
confunde muitas pessoas. Isso, porque um
novo conceito foi moldado em cima de um
conceito anterior. Apesar de ter sido
germinado junto com o moderno
gerenciamento de projetos, o escritório de
projetos (multiprojeto) ainda é confundido
E humanos. Gerente de Projetos são pessoas
com o tradicional escritório do projeto,
utilizado como parte de um único projeto,
de caráter gerencial e administrativo,
chefiado pelo gerente do projeto e com
assessores e auxiliares, a equipe do
“escritório”.
Durante a evolução por que o termo
passou em diferentes organizações, ele foi
designado por outros nomes, como Comitê
Diretor de Projetos, Coordenação de
Projetos, Escritório de Apoio a Projetos,
Grupo de Apoio à Gerência de Projetos,
Gerência de Programas etc., embora haja
uma tendência acentuada de se adotar o
“escritório de projetos”,
independentemente das várias atribuições
que tenha, de acordo com as especificações
de cada organização. As funções e a
abrangência do escritório de projetos
variam com o estágio de implantação e as
necessidades de cada organização. Ha
escritórios de projetos que apenas prestam
serviços aos projetos, assim como há os que
têm grande autoridade gerencial sobre os
projetos e sobre os recursos da organização,
priorizando e efetivando sua utilização
pelos projetos. Nesse meio, há imensa
variedade de modelos de escritórios de
projetos, quase todos evoluindo no sentido
de ampliar a autoridade dos escritórios de
projetos. O escritório de projeto tem como
benefícios:
• um maior alinhamento com as
estratégias e os objetivos da organização;
maior profissionalismo da gerência de
projetos;
• maior produtividade das equipes de
projeto; maior racionalidade na
distribuição de recursos;
• criação, desenvolvimento e
aperfeiçoamento de métodos e de padrões
de gerenciamento; uniformidade de
tratamento perante as partes interessadas,
sejam as da própria organização, sejam as
externas, notadamente clientes e
patrocinadores;
• criação e expansão da cultura de
projetos na organização; e utilização do
Escritório de Projetos como parte
importante de um sistema de informações
estratégicas.
Gerência de Projetos: Gestão de
projetos, gerenciamento de projetos ou
ainda administração de projetos é a área da
administração que aplica os
conhecimentos, as habilidades e as
técnicas para elaboração de atividades
relacionadas a um conjunto de objetivos
pré-definidos, num certo prazo, com um
certo custo e qualidade, através da
mobilização de recursos técnicos e
designadas pela organização executora
para planejar, executar, monitorar,
controlar as atividades de um projeto, a
fim de garantir que o ele atinja os objetivos
anteriormente definidos. Um gerente de
projeto tem que determinar e executar as
necessidades do cliente, baseado nos seus
próprios conhecimentos.
A habilidade de adaptar-se aos
diversos procedimentos pode lhe
proporcionar um melhor gerenciamento
das variáveis e desta forma uma maior
satisfação do cliente. Em campo, um
gerente de projeto bem-sucedido deve
poder imaginar o projeto inteiro do seu
começo ao seu término e desta forma
assegurar que esta visão seja realizada.
Qualquer tipo de produto ou serviço —
edifícios, veículos, eletrônicos, software de
computador, serviços financeiros, etc —
pode ter sua execução supervisionada por
um gerente de projeto e suas operações por
um gerente de operações.
Gerência de projetos, gestão de
projetos, gerenciamento de projetos,
administração de projetos são termos
sinônimos utilizados em várias partes do
Brasil e do mundo. Resumindo é a
aplicação de conhecimentos, de
habilidades e de técnicas na elaboração de
atividades relacionadas, para se atingir
objetivos pré-definidos (um ou mais).
Abordagens: Na indústria de
informática, geralmente há dois tipos de
abordagens comumente utilizadas no
gerenciamento de projetos. As abordagens
do tipo "tradicional" identificam uma
sequência de passos a serem completados.
Essas abordagens contrastam com a
abordagem conhecida como
desenvolvimento ágil de software, em que
o projeto é visto como um conjunto de
pequenas tarefas, ao invés de um processo
completo. Nas últimas décadas, emergiram
uma série de abordagens na indústria em
geral. Dentre essas abordagens se destaca
a abordagem do PMBOK, que tem se
tornado um padrão de facto em diversas
indústrias.
Na abordagem tradicional,
distinguem-se cinco grupos de processos
no desenvolvimento de um projeto:
Iniciação; Planejamento; Execução;
Monitoramento e controle; Encerramento.
Nem todos os projetos vão seguir
todos estes estágios, já que alguns podem
ser encerrados antes do inicialmente
esperado. Outros projetos passarão pelos
estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O projeto
ou empreendimento visa a satisfação de
uma necessidade ou oportunidade,
definida no texto acima como fase inicial
na qual existem muitas áreas e/ou pessoas
envolvidas. Em geral sempre existe mais
que uma solução ou alternativas para
atender às mesmas necessidades. A técnica
usada para definir a solução final passa pelo
desenvolvimento de alternativas extremas.
A primeira, de baixo custo, que atende as
necessidades mínimas para ser funcional.
A segunda tenta atender a maior parte das
exigências das diversas áreas envolvidas
no escopo, que resulta num projeto com
custo muito maior e pouco competitivo. A
partir de ambas as alternativas é
desenvolvida uma solução intermediária
entre as mesmas, que atende a uma boa
parte das exigências com um custo
competitivo. Para manter o controle sobre o
projeto do início ao fim, um gerente de
projetos utiliza várias técnicas, dentre as
quais se destacam: Planejamento de
projeto; Análise de valor agregado;
Gerenciamento de riscos de projeto;
Cronograma; Melhoria de processo.
Metodologia de Gestão de Projetos:
Estudo científico dos métodos. Arte de
guiar o espírito na investigação da
verdade. Metodologia é um conjunto de
etapas a serem seguidas, para se atingir
um determinado objetivo. “Não se admite
minimizar a importância de uma boa
metodologia. Além de melhorar o desenho
durante a execução do projeto, ela criará,
igualmente, as condições para aumentar a
confiança dos clientes e, assim,
aperfeiçoar o relacionamento com eles. ”
(KERZNER, 2006). “O simples fato de se
ter e se seguir uma metodologia de gestão
de projetos não é garantia de sucesso e de
excelência. A necessidade de
aperfeiçoamentos no sistema pode ser
crítica. Além disso, fatores externos podem
representar forte influência no sucesso ou
no fracasso da metodologia de gestão de
projetos em uma organização.”.
A metodologia de gerenciamento de
projetos da organização pode melhorar o
processo de planejamento do projeto, bem
como fornecer algum grau de
padronização e consistência. Essa
metodologia está estruturada no PMBoK®,
no qual são organizadas as áreas de
conhecimento em gerenciamento de
projetos (Carvalho & Rabechini, 2011),
tendo sido agregada em sua última edição,
as partes interessadas do projeto (PMI,
2017). As áreas de conhecimento em
gerenciamento de projetos sugerem os
processos de gerenciamento de projetos e
definem as entradas, as ferramentas e
técnicas, bem como as saídas de cada área.
O conhecimento em gerenciamento de
projetos é composto de dez áreas (PMI,
2017), são :
1) Gerenciamento da Integração do
Projeto: O gerenciamento da Integração
está ligado diretamente à estrutura do
projeto e ao seu desenvolvimento. O seu
principal foco está no processo de
identificação, suas combinações, suas
definições e toda parte da estrutura.
Fornece uma visão ampla para o seu
desenvolvimento, que envolve:
Desenvolver o termo de abertura do
projeto. Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto. Orientar e
gerenciar o trabalho do projeto.
Monitorar e controlar o trabalho do
projeto. Realizar o controle integrado de
mudança. Encerramento do projeto ou
fase. “Os processos de gerenciamento de
projetos são geralmente apresentados como
distintos e com interfaces definidas,
embora, na prática, eles se sobrepõem e
interagem de maneira que não podem ser
completamente detalhadas no Guia
PMBoK® “(PMI, 2013).
2) Gerenciamento do Escopo do
Projeto: Está relacionado ao que falta
dentro da estrutura do projeto, o que tem
incluso e quais são as suas necessidades.
São as exigências especificadas para o
resultado fim, ou seja, o que se pretende, e
o que não se pretende realizar. A
qualidade do produto final pode ser tratada
como um componente do escopo.
Normalmente a quantidade de tempo
empregada em cada tarefa é determinante
para a qualidade total do projeto. Essas
variáveis podem ser dadas por clientes
externos ou internos. A definição dos
valores das variáveis remanescentes fica a
cargo do gerente do projeto, idealmente
baseada em sólidas técnicas de estimativa.
Os resultados finais devem ser acordados
em um processo de negociação entre a
gerência do projeto e o cliente.
Geralmente, os valores em termos de
tempo, custo, qualidade e escopo são
definidos por contrato. O Custo para
desenvolver um projeto depende de
diversas condições iniciais disponíveis para
o desenvolvimento de cada projeto tais
como: taxas labor, taxas materiais,
gerência de risco, planta (edifícios,
máquinas, etc), equipamentos e lucro.
3) Gerenciamento do Cronograma
do Projeto: O tempo para concluir o
projeto, incluindo todo o processo de
planejamento, definição, desenvolvimento
e cronograma, é gerenciado por esta área
de conhecimento. O tempo requerido para
terminar os componentes do projeto é
normalmente alterado quando se pretende
baixar o tempo para execução de cada
tarefa que contribui diretamente à
conclusão de cada componente. Ao
executar tarefas usando a gerência de
projeto, é importante dividir o trabalho em
diversas partes menores, de modo que seja
fácil a definição das condições de
criticidade e de folgas.
4) Gerenciamento dos Custos do
Projeto: O gerenciamento dos custos do
projeto inclui os processos envolvidos em
planejamento, estimativas, orçamentos,
financiamentos, gerenciamento e controle
dos custos, de modo que o projeto possa ser
terminado dentro do orçamento aprovado.
5) Gerenciamento da Qualidade do
Projeto: O gerenciamento da qualidade do
projeto inclui os processos e as atividades
da organização executora que
determinam as políticas de qualidade, os
objetivos e as responsabilidades, de modo
que o projeto satisfaça às necessidades
para as quais foi empreendido.
6) Gerenciamento dos Recursos do
Projeto: O gerenciamento dos recursos do
projeto inclui os processos que organizam,
gerenciam e guiam a equipe do projeto,
bem como a identificação e aquisição de
outros recursos que serão necessários
durante o projeto, como materiais,
equipamentos, instalações, suprimentos
etc.
7) Gerenciamento da Comunicação
do Projeto: O gerenciamento das
comunicações do projeto inclui os
processos necessários para assegurar que
as informações do projeto sejam
planejadas, coletadas, criadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas,
gerenciadas, controladas, monitoradas e
finalmente dispostas de maneira oportuna
e apropriada.
8) Gerenciamento dos Riscos do
Projeto: O Gerenciamento dos riscos do
projeto inclui os processos de
planejamento, identificação, análise,
planejamento de respostas e controle de
riscos de um projeto.
9) Gerenciamento das Aquisições do
Projeto: O gerenciamento das aquisições
do projeto inclui os processos necessários
para comprar ou adquirir produtos,
serviços ou resultados externos à equipe
do projeto. A organização pode ser tanto o
comprador quanto o vendedor dos
produtos, serviços ou resultados de um
projeto.
10) Gerenciamento das Partes
Interessadas do Projeto: O gerenciamento
das partes interessadas também se
concentra na comunicação contínua com
as partes interessadas para entender suas
necessidades e expectativas, abordando as
questões conforme elas ocorrem,
gerenciando os interesses conflitantes e
incentivando o comprometimento das
partes interessadas com as decisões e
atividades do projeto.
A disciplina de gerenciamento de
projetos trata de fornecer as ferramentas e
as técnicas que permitem à equipe de
projeto, e não apenas ao gerente de
projeto, organizar seu trabalho para lidar
com essas áreas de conhecimento. Ela vem
ajudando a facilitar a gestão em tempos
modernos, à medida que as empresas
foram evoluindo suas estratégias de
gestão, algumas novas ferramentas foram
sendo criadas para que o aproveitamento
da gestão fosse maior e mais eficaz, muitas
destas ferramentas permitem uma gestão
facilitada por conta da gestão de dados
relacionados aos projetos. A gestão destes
dados permitem uma melhor avaliação do
cenário atual e futuro de uma empresa,
equipe, projeto ou até mesmo tarefa do
cotidiano. São muitas as plataformas de
gestão de projetos que facilitam a gestão
diária.
Dentre os diversos itens que facilitam
uma boa gestão com ferramentas digitais,
podemos listar os seguintes: Cadastro de
projetos; Criação de tarefas com
responsáveis; Visualização em tempo real
de execução; Status de tarefas executadas
(Em dia, atrasadas, em espera, etc...);
Tempo de execução; e Análise de consumo
de horas. O uso de ferramentas digitais
para gestão está cada vez mais popular e
prático, a evolução é constante e quanto
mais a tecnologia avança, maior a
quantidade de dados a serem analisados
pelos gestores.
Habilidades em Gerenciamento de
Projetos
O gerente de projetos deve
desenvolver habilidades para enfrentar os
momentos mais críticos do projeto,
solucionando as questões agilmente,
resolvendo os conflitos de interesses e
motivando a equipe mesmo nos momentos
de maior pressão. O gerente de projetos
trabalha sob constante pressão. Os prazos e
orçamentos para o desenvolvimento de um
projeto nem sempre são ideais, isso sem
falar nas cobranças constantes dos clientes
e da chefia. Para deixar o ambiente ainda
mais desafiador, existem os imprevistos, é
claro. Resumidamente, as habilidades
indispensáveis a um gerente de projetos
são:
 Organização;
 Capacidade de trabalhar sob
pressão;
 Gestão de tempo e de tarefas;
 Conhecimento de todas as funções e
etapas associadas ao projeto;
 Flexibilidade;
 Boa comunicação interpessoal;
 Capacidade de trabalhar em equipe;
 Liderança;
 Ser capaz de identificar e
administrar todas as pessoas que
participam do projeto.
 Habilidade de gerenciamento
Organização: Para se tornar um
gerente de projetos, uma habilidade
essencial é a organização. A gestão de
tempo, além da disciplina, da objetividade
e do controle de cada uma das etapas do
projeto são essenciais, e sem elas você
certamente se verá perdido em meio a
diferentes processos que estão acontecendo
ao mesmo tempo.
Flexibilidade: O famoso jogo de
cintura também é fundamental para um
profissional que atua em um ambiente
como o do gerenciamento de projetos. A
flexibilidade será útil no momento de gerir
crises com objetividade e fornecerá a
persistência necessária para encontrar
uma rápida solução.
Boa comunicação: A comunicação é
outra habilidade indispensável para quem
segue essa carreira, uma vez que os
gerentes de projetos são responsáveis por
fornecer detalhes para as equipes que vão
executá-los. Isso sem mencionar que é
preciso ser um bom comunicador para ter
um relacionamento saudável com os
clientes e os superiores.
Liderança: Você precisa também ser
um bom líder. Um bom gerente de projetos
sabe ouvir e respeitar seus colegas de
trabalho. Essa empatia faz toda a diferença
no ambiente laboral e faz com que sua
liderança gere resultados concretos.
Maturidade da Gestão de Projetos:
Em determinadas culturas, define-se a
maturidade como cabelos brancos, calvície
e idade. Em gestão de projetos, nada mais
longe da realidade. A maturidade em gestão
de projetos é o desenvolvimento de
sistemas e de processos que são por
natureza repetitivos e que garantem uma
alta probabilidade de que cada um deles
seja um sucesso. Entretanto, processos e
sistemas repetitivos não são, por si, garantia
de sucesso. Apenas aumentam a sua
probabilidade. (KERZNER, 2006).
Uma empresa pode ser madura em
gestão de projetos e não ser excelente. A
definição de excelência vai além da
definição de maturidade. Quando as
empresas desenvolvem sistemas e
processos maduros, surgem dois
benefícios adicionais: primeiro, o
trabalho é executado com o mínimo de
mudanças de escopo; segundo, os
processos são definidos de maneira a
causarem o mínimo de problemas para o
negócio principal de empresa.
(KERZNER, 2006). Maturidade de gestão
de projetos é o nome dado a um grau obtido
pelas organizações e que provê uma forma
de entendimento do grau de maturidade
da empresa, no quesito gestão de projetos,
e de comparação em relação a outras boas
práticas de gestão de projetos amplamente
divulgadas na mesma empresa ou em
outras empresas do mercado.

Partes Interessadas ou Stakeholders:

Pessoas ou grupos, diretamente
envolvidos no projeto ou que podem: ter
interesse nele, ser afetadas pelo andamento
ou pelo término dele ou, ainda, exercer
influência sobre o projeto, sobre suas
entregas ou sobre os membros da equipe. O
interesse ou o envolvimento pode afetar
positivamente ou negativamente o
andamento do projeto ou o seu término.

Bons Estudos!!