CAPITULO 14 Contito enegociagso 335 comunicacio, a reducao da coesao do grupo ¢ a subordinacao das metas do grupo as prioridades das lutas entre seus componentes. Em situagdes extremas, 0 conflito pode paralisar 0 grupo e até ameacar potencialmente sua sobrevivencia. Atmorte de uma organizacao por causa de excesso de conflitos nao € to rara quanto parece, Um dos escrité: rios de advocacia mais conhecidos de Nova York, Shea & Gould, por exemplo, fechou suas portas simplesmente porque seus 80 associados nao conseguiam conviver entre si2° Um consultor juridico conhecedor da empresa disse: “Era uma empresa cujos sécios tinham diferengas basicas e de principios, que cram, essencialmente, irre- conciliaweis", Esse mesmo consultor alertou os sécios da empresa em sua tiltima reunio: “Voces nao tém um pro- blema econémico, mas sim um problema de personalidade. Voces se odeiam!”. Criando Conflitos Funcionais Mencionamos rapidamente o estimulo ao conilito como parte do Estigio IV do processo do conflito. Nesta seco, perguntamos: se 0s executivos adotarem a visio interacionista de conflito, o que poderao fazer para encorajar 0s conflitos funcionais em suas organizages?” Parece haver um consenso geral de que a criacao de conflitos funcionais é um trabalho arduo, especialmente nas grandes empresas norte-americanas. Como comentou um consultor, “uma grande parcela daqueles que che- gam 20 topo ¢ do tipo que evita conflitos. Eles néo gostam de ouvir nem de dizer um ndo, e menos ainda de pensar em coisas negativas, Geralmente, uma das razées pelas quais eles chegam ld em cima é que nio irritam as, ‘outras pessoas em sua subida”. Outro consultor sugere que sete entre de2 executivos nos Estados Unidos se calam. quando suas opinides sio diferentes das de seus superiores, permitindo que estes cometam erros quando pode. riam ser alertados. Essas culturas anticonflitos podem ter sido toleradas no pasado, mas nao o sio hoje em dia, em um cenrio de competicio feroz na economia globalizada, Empresas que nio apdiam e estimulam dissidéncias podem ter sua sobrevivéncia ameacada. Vamos dar uma olhada em algumas abordagens que as organizagdes estio utilizando para encorajar seu pessoal a desafiar o sistema e desenvolver novas idéias. ‘A Walt Disney Company estimula grandes reunides espontineas e destitufdas de regras com 0 propésito de criar atritos que levem a novas idéias criativas, A Hewlett-Packard recompensa os divergentes reconhecendo os indivi- duos “quixotescos”, aqueles que sustentam suas idéias mesmo quando elas sio rejeitadas pela direcio da empresa. A Herman Miller, fabricante de méveis para escrit6rio, possui um sistema formal pelo qual os funcionarios ava- liam e criticam seus chefes. A IBM também tem um sistema formal que encoraja a dissensio. Os funcionérios podem questionar seus chefes impunemente. Se o desacordo for passivel de resolucio, o sistema oferece um mediador para o conflito. (© grupo Shell, a General Electric e a Anheuser-Busch utilizam a figura do “advogado do diabo” em seus proces- 808 decisdrios. Quando o comité de politica da Anheuser-Busch, por exemplo, estuda uma mudanca importante — como entrar ou sair de um setor de negécios, ou realizar um grande investimento de capital —, geralmente é criado um grupo para desenvolver argumentag6es pr6 e contra a decisao. Esse processo freqiientemente resulta ‘em decisdes e alternativas que ainda nao haviam sido consideradas. ‘Um ingrediente comum nas organizagdes que tém sucesso em criar conflitos funcionais é que elas recom- pensam os divergentes ¢ punem aqueles que evitam 0 conflito. O verdadeiro desafio para os executivos é ouvir noticias que eles nao querem escutar. As noticias podem fazer seu sangue ferver ou arruinar suas esperancas, ‘mas eles ndo podem demonstrar isso. Precisam aprender a receber noticias ruins sem vacilar. Sem discursos, sem sarcasmos, sem olhos virados nem ranger de dentes. Os executivos devem propor calmamente questdes equilibra- das: "Vocé poderia me explicar melhor © que aconteceu?”, "O que vocé acha que deverfamos fazer agora?”. Um sincero "Obrigado por me avisar” provavelmente recizira as chances de © executivo ser poupado desse tipo de comunicacao no futuro, Negociacao Annegociagio permeia as interagies de praticamente todo 0 mundo em grupos ¢ em organizagdes. Ha a nego- ciagio do tipo mais ébvio: sindicatos negociam com empresas, Hi as que nio sio tio Sbvias: executivos negociam com funcionarios, colegas e chefes; vendedores negociam com clientes; agentes de compras negociam com forne- cedores, Eh, ainda, a negociacio sutil: um funcionario aceita fazer o trabalho de seu colega por alguns minutos em troca de algum beneficio futuro. Hoje, nas organizacées baseadas no trabalho em equipe, em que os membros precisam trabalhar com colegas sobre os quais nao tém nenhuma autoridade e com quem no podem sequer compartlhar a chefia, as habilidades de negociagio tornamse criticas. ‘Vamos definir negociagio como o processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou servigos e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para elas.®! Repare que usamos os termos negociacdo e barganha com & ‘mesma conotagio336 Comportamento Organizacional Nesta seco, vamos comparar duas estratégias de barganha, oferecer um modelo de processo de negociacio, apurar 0 papel dos tracos de personalidade no processo de barganha, revisar as diferengas culturais na negocia- io e examinar sucintamente as negociagdes com uma terceira parte. Estratégias de barganha Existem duas abordagens gerais para a negociagio — a barganha distributiva e a barganha integrativa.®® Elas sio comparadas no Quadro 145 Barganha DistributivaVocé vé, em um jornal, o aniincio de um carro usado. Parece ser exatamente o que voce procura. Vocé vai ver 0 carro. Ele esti em dtimo estado ¢ vocé quer ficar com ele. O proprietirio diz o preco. Vocé nao quer pagar tanto assim. Vocés dois, entdo, negociam o preco. Essa estratégia de negociacao é chamada de barganha distributiva. Sua principal caracteristica é que ela opera em condicdes de soma-zero: tudo que eu conseguir ganhar sera a sua custa ¢ vice-versa. Com referéncia a0 exemplo do carro usado, cada centavo que 0 vendedor tirar do preco sera um centavo que o comprador poupard. Por outro lado, cada centavo a mais no preco sera um centavo de prejuizo para o comprador. Assim, a esséncia da barganha distributiva é a negociacio sobre 0 tamanho da fatia que cada um consegue obter de uma tinica torta (O exemplo mais citado de barganha distributiva €, provavelmente, a negociacio salarial nas empresas. Normal- mente, os representantes dos trabalhadores vao para a mesa de negociacio determinados a conseguir 0 maximo possivel de dinheiro da empresa, Uma vez que cada centavo cedido aos funcionérios significa um aumento de despesas para a empresa, as partes barganham agressivamente e uma trata a outra como um oponente que precisa ser vencido. A esséncia da barganha distributiva € apresentada no Quadro 14-6. As partes A e B representam dois nego- Giadores. Cada um possui um pontoalvo que define o que ele quer conseguir. Cada um tem também um ponto de rsistincia, que marca 0 pior resultado aceitivel — 0 ponto minimo abaixo do qual é melhor sair da negociacao do que aceitar um acordo. A area entre esses dois pontos é 0 espectro de aspiracao de cada um. Como existe uma imterseccdo entre essas dreas, ha um espaco de manobra no qual as aspiragdes de cada um podem ser atendidas. Na barganha distributiva, a titica usada € tentar fazer com que o oponente concorde com seu ponto-alvo, ou. chegue o mais perto possivel dele. Exemplos dessa titi seu oponente de que 0 alvo dele ndo pode ser atingido ¢ a melhor solucdo € um acordo préximo do seu alvo; de convencé-lo de que 0 seu alvo € justo € 0 dele, injusto; ¢ de persuadir o oponente a sentirse emocionalmente generoso e, assim, ace ‘ar um resultado proximo do seu alvo. io as tentativas de convene Barganha Integrativa _O representante de vendas de uma confeccdo de roupas esportivas femininas fecha um contrato de venda de 15 mil délares com um pequeno varejista. O representante envia o pedido para o departs As habilidades de negociagao sao fundamentais nas relacdes de compra e venda. Nesta feira livre fem Alkmaar, Holanda, dois compradores de alimentos testam uma ‘amostra de queijo Edam antes de negociar 0s precos com 0 vendedor.CAPITULO 14 Conflite enegociaggo 337 See CCaracteristica da Barganha Caracteristca Distributiva Caracteristicaintegrativa Recursos disponivels Quantidade fixa dos Quantidade varisvel dos recursos recursos a serem divididos a serem divididos Motivacbes primarias Eu ganho, vocé perde Eu ganho, vocé ganha Interesses primérios Oposigéo de um ao outro Convergéncia ou congruéncia | com 0 outro Foco do relacionamento Curto prazo Longo prazo Homewood: in, 1985, p. 280. Amplitude da oxptagio da 8 r 4 + Amplitude da aspirago de A 4 Pontosvo Ponto de Ponto de Pontos ‘dea resistencia cesetencia be 8 eB de mento de crédito de sua empresa. informado, entio, de que a empresa no aprovaria o crédito por causa do his torico de mau pagador do cliente. No dia seguinte, o representante e ogerente de crédito se retinem para dscutir © problema. O representante no quer perder o negocio. O gerente de crédito também no quer, mas tem medo de trabalhar com um cliente inadimplente, Eles examinam suas posigdesabertamente. Depots de muita dicustio, chegam a uma solugio que favorece ambos: o gerente de crédito aprova a venda, mas o dono da lja tera de ofe recer uma garantia bancdria que astegure o pagamento caso 0 débito nao sejasaldado em 60 dias Essa negociacio ¢ um exemplo de barganka integrative. Ao contririo da barganha distributiva, a resoluco de problemas de mancira integrativa opera sob a premissa de que hi um ou mais acordos que podem gerar uma sohigio ganha-ganha, Em termos do comportamento intracorganizacional, se tudo se mantverestével, a barganha integrativa é pre ferivel A barganha distibutiva. Por qué? Porque a primeira constréirelacionamentos de longo prazo e facta 0 O executivo chefe da General ‘Motors, Rick Wagener (em pé, 8 esquerda), e Ron Gettelfinger, presidente do United Auto ‘Workers (0 sindicato dos funcionarios de montadoras nos Estados Unidos), apertam as ‘mos a0 iniciar as negociagbes trabalhistas. Ao buscar uma barganha integrativa, a empresa 0 sindicato tentam deixar ' mesa de negociacées com lum contrat do tipo ganha- sganha que dé a ambos os lados, a sencagao de viteria Este esforgo de barganha integrativa contrasta com as negociagées anteriores entre ambos, que costumavam ser distributivas em sua naturez,338 Comportemento Organizacional trabalho conjunto no futuro, Ela une os negociadores € todos saem da mesa de barganha sentindo-se vitoriosos. A barganha distributiva, por seu lado, deixa uma das partes sentindo-se como a perdedora. Acaba gerando animosi- dades e aprofunda as divises entre pessoas que precisam trabalhar juntas constantemente. Por que razio, entio, nao vemos mais barganhas integrativas dentro das organizaces? A resposta est nas con- digdes necessatias para que esse tipo de negociac2o aconte¢a. As partes envolvidas precisam ser francas em suas informagdes e preocupacées, ter sensibilidade em relagdo as necessidades miituas, ter a capacidade de confiar ‘umas nas outras e mostrar disposicao de manter uma certa flexibilidade.* Como essas condicdes raramente S30 encontradas nas organizacées, nao é surpreendente que as negociacdes tenham geralmente uma dinamica do tipo ganhara-qualquercusto, processo de negociagéo © Quadro 147 oferece um modelo simplificado do processo de negociacio. Segundo ele, a negociacéo com- preende cinco passos: (1) preparacio e planejamento; (2) definicao das regras basicas; (3) esclarecimentos € justificativas; (4) barganha e solucio de problemas; e (5) conclusio e implementacio.%4 Preparagao e Planej reza do conflito? Qual o conilite? ( que vocé pretende com essa negociaco? Quais sdo as suas metas? Se vocé fosse um gerente de suprimentos da Dell Computer, por exemplo, ¢ sua meta fosse conseguir um desconto significativo de seu fornecedor de tecla- dos, vocé deveria certificarse de que esse objetivo fosse a coisa mais importante na sua discussio, nao permitindo que outros assuntos tomassem importancia maior. Ajuda muito colocar no papel as metas seguidas por tm cor junto de resultados possiveis — do “mais desejavel” até o “minimo aceitavel” — para manter sta atengio focada, ‘Vocé também pode preparar uma avaliaca0 daquilo que acredita serem as metas da outra parte. O que prova- velmente ela ira querer? Qual a firmeza das posigdes assumidas por ela? Qual a possivel agenda oculta dela? Quais seriam os acordos aceitaveis para ela? Quando voce consegue antecipar a posicao do seu oponente, esta mais pre~ parado para contra-argumentar com fatos ou ntimeros que embasem sua posicao. Aimportancia de dimensionar a outra parte em uma negociacéo pode ser ilustrada pela experiéncia de Keith Rosenbaum, sécio de um grande escrit6rio de advocacia de Los Angeles. “Certa vez, ao negociar a compra de uma empresa, descobrimos que o proprietario estava pasando por um divércio litigioso. Tinhamos um bom entendi- mento com a esposa do advogado € conhecfamos a titica do vendedor. No Estado da California, os casamentos io feitos em comunhio de bens ¢, por isso, ele teria de entregar a esposa metade de tudo. Gonhecfamos seus prazos. Sabiamos o que ele estava disposto a ceder € o que ndo estava. Sabfamos muito mais do que cle gostaria que soubéssemos. Estvamos prontos para aperté-lo mais um pouco ¢ conseguir um preco melhor."** ‘Apés reunir as informacdes necessirias, vocé as utiliza para elaborar uma estratégia. Como os bons jogadores de xadrez, 0 negociador deve ter uma estratégia. Precisa antecipar a resposta para qualquer situacao que apa recer, Como parte de sua estratégia, vocé precisa determinar a melhor alternativa para um acordo negociado (BATNA")°° Sua BATNA determina o menor valor aceitivel para negociar um acordo. Qualquer oferta que estej acima de sua BATNA é melhor que o impasse. Por outro lado, vocé nao deve esperar sucesso na negociagao se na for capaz de oferecer & outra parte uma proposta mais atraente que a BATNA dela. Se partir para a negociac3o tendo uma boa idéia sobre a BATNA do oponente, mesmo que nao seja capaz de satisfazé-la, vocé podera conse~ guir que ele a modifique. yento Antes de comegar a negociacio, vocé precisa fazer a licao de casa. Qual é a natu- istorico dessa negociagio? Quem esti envolvido e quais so suas percepcdes sobre 0 Definigdo das Regras Basicas Depois de ter feito seu planejamento ¢ elaborado sua estratégia, voc? estara pronto para definir, com seu oponente, as regras ¢ procedimentos que guiardo a negociacdo. Quem sera0 os negociadores? Onde a negociacao sera realizada? Quais as limitagoes de tempo existentes? A quais quesides a negociacio estar limitada? Havera algum procedimento a ser seguido caso se chegue a um impasse? Durante essa fase, as partes também expordo suas propostas ou demandas Proparogéo Definicdo das Esclrecimentos Bargonho @ sls Conclusdoe | ploneiomento regras bésicas iusticaivos [Pde poblemas {* implementagéo | | 'BATNA- Bes Alternative To a Negotiated Agreement (N.T),CAPITULO 14 Conflito enegociagso 388 Esclarecimento e Justificativa _Depois que as posicdes iniciais forem estabelecidas, ambas as partes comegario a explicar, ampliar, esclarecer, reforcar ¢ justificar suas demandas originais. Nao é preciso haver confronto. Na vyerdade, esta é mais uma oportunidade de explicar e informar a outra parte sobre as questbes envolvidas, por que elas so importantes e como cada um chegou As demandas iniciais. Neste momento, pode ser interessante ofere- cer A outra parte algum material informative que ajude vocé a fundamentar a sua posicao, Barganha e Solucdo de Problemas A esséncia do processo de negociacio € 0 verdadeiro toma-lidé-cé na ten- tativa de se chegar a um acordo. Ambas as parte terdo, inevitavelmente, de fazer algumas concessdes. Conclusao e Implementagao 0 passo final do processo de negociacio € a formalizacio do acordo aleangado € 0 desenvolvimento de quaisquer procedimentos necessérios para stia implementacio € monitoramento. Em ‘grandes negociagdes — que podem incluir acordos trabalhistas, barganhas sobre aluguéis, compras de iméveis ou a discussio dos termos de uma oferta de trabalho em uma empresa —, 0 acordo deve ser fechado com todas as especificidades expressas em um contrato formal. Em muitos casos, entretanto, o fechamento da negociacao nada mais 6 do que um aperto de mos. Questdes da negociacio ‘Vamos concluir nossa discussio sobre negociacio revendo quatro questdes atuais sobre o assunto: 0 papel dos tacos de personalidade, as diferencas quanto ao género na negociagao, 0s efeitos das diferencas culturais nos estos de negociacio e a utilizagdo de terceiros para ajudar a resolver as diferenas. 0 Pape! dos Tragos de Personalidade na Negociagdo _Vocé seria capaz de prever as titicas de negociagao de seu oponente se soubesse alguma coisa sobre sua personalidad? A resposta mais tentadora aqui seria sim, Por ‘exemplo, poderamos pressupor que as pessoas que correm mais riscos sio negociadoras mais agressivas e dispos- fas a menos concessdes, Na verdade, surpreendentemente, as evidéncias no corroboram essa intuica0.2” Diversos estudos sobre a rela¢io entre personalidad € negociagao indicam que nao ha efeitos diretos signi- ficativos dos tragos de personalidade sobre o processo de barganha nem sobre os resultados da negociagao. Essa conclusio € importante porque sugere que devemos nos concentrar nos assuntos € fatores situacionais de cada ‘barganha, ¢ nao na personalidade do oponente. Diferencas Quanto ao Género na NegociagéoHomens e mulheres negociam de maneiras diferentes? O «géncro influencia o resultado das negociacées? A resposta para a primeira pergunta aparentemente é nao". Jé a resposta para a segunda ¢, definitivamente, sim. Um estereotipo comum define as mulheres como mais cooperativas, agradaveis ¢ voltadas para 0 relaciona- ‘mento nas negociacdes quando comparadas aos homens. As evidéncias ndo corroboram essa cren¢a. Entretanto, ‘0s homens tendem a conseguir melhores resultados nas negociacées, ainda que a diferenca seja pequena. fé se postulou que essa diferenca se deve ao fato de que homens e mulheres atribuem valores diferentes aos resultados, “Pode ser que um aumento salarial ou uma sala mais ampla sejam menos importantes para as mulheres do que 2 construgio e manutencao de uma boa relagio interpessoal."9 A.crenca de que as mulheres sao mais “boazinhas” do que os homens na negocia¢io provavelmente se deve confusio entre o genero e a falta de poder que geralmente as mulheres detém na maioria das grandes empresas. As pesquisas indicam que os executivos com menos poder costumam ser mais pacificadores com seus oponentes, isando taticas de persuasio mais do que confronto direto ou ameacas. Quando homens € mulheres possuem bases de poder semelhantes, nao ha diferencas significativas em seus estilos de negociacao, [As evidéncias sugerem que as atitudes das mulheres em relago & negociagao e a si mesmas enquanto nego- ciadoras sio bem diferentes das dos homens. As administradoras sio menos confiantes ma antecipacao da negociar G40 € se mostram menos satisfeitas com seu desempenho depois de encerrado o processo, independentemente de © desempenho e os resultados terem sido semelhantes aos dos homens. Essa conclusio sugere que as mulheres se penalizam indevidamente evitando entrar em negociacoes, mesmo quando tais aces seriam de seu maior interesse. Diferengas Culturals nas Negociagdes Embora nao pareca haver uma relacio direta significativa entre a per- sonalidacle de uma pessoa ¢ o estilo de negociacao, a bagagem cultural parece ser relevante. Os estilos de negocia- fo variam claramente de acordo com a cultura do pais.” Os franceses gostam do conflito. Eles freqtientemente conquistam reconhecimento ¢ constroem sua repu- tacio pensando ¢ agindo contra os outros. Em conseqiiéncia, levam muito tempo para negociar seus acordos 10 $e mostram muito preocupados com o fato de seus oponentes gostarem ou nio deles.* Os chineses também alongam as negociacdes, mas porque acreditam que elas sio um processo interminavel. No momento em que voc# pensa que discutiu todos os detalhes e chegow a uma solucéo com um executivo chinés, ele pode exibir umiti i al 240 Comportamento Organizacional ‘Ao negociar com 0 governo a criagao de um parque tematico na Franca, a Walt Disney Company aprendeu muito sobre diferencas culturais. Na Franca, um pais fortemente hierarquizado, as decsses sdo tomadas na cupula. Assim, 0 dirigente maximo do pais, 0 {alecido primeiro-ministro Francois Mitterrand, esteve envolvido pessoalmente na negociagio da EuroDisney, Para navegar entre (0 varios niveis da hierarquia, a Disney contratou negociadores franceses, mais acostumades com as regras locais para a tomada de decisées, a fim de assegurar a aprovacio official a0 projeto, sorriso e simplesmente iniciar todo o processo nevamente. Como 1s japoneses, os chineses usam a negociacao, mais do que para ajustar pontas soltas em um acordo, para construir um relaciona- mento ¢ um comprometimento visando ao trabalho conjunto.* (Os norte-americanos séo internacionalmente conhecidos por sua impaciéncia e pelo desejo de ser apreciado.*! Os negociadores ‘mais astutos de outros paises costumam usar essas caracteristicas para levar vantagens, alongando as negociacdes e criando con- dicionantes de amizade no acordo final. O Quadro 148 oferece algumas idéias sobre as razées das dificuldades dos executivos norte-americanos em negociaces multiculturais, © contesto cultural influencia significativamente a quantidade e o tipo de preparo para a barganha, a énfase relativa dada & tarefa em relagio 4 dada as relagdes interpessoais, a tticas a serem utlizadas e até o local onde a negociacio deve ocorrer: Para ilustrar um pouco mais essas diferencas, vamos examinar dois estudos comparati- vos sobre a influéncia da cultura nas negociacées empresariais. © primeiro estudo comparou norteamericanos, érabes ¢ russos. Entre os fatores considerados estavam os estilos de negociacio, a maneira de reagir aos argumentos dos oponentes, 0 modo de fazer concesses e como eles lidavam com prazos finais. Os norteamericanos tentavam persuadir com base nos fatos e apelando para a Jogica; contrapunham os argumentos da outra parte com fatos objetivos; fziam pequenas concessbes logo no inicio do processo para gerar um relacionamento e, geralmente, eram reciprocos a8 concessées do oponente; € encaravam os prazos finais como muito importantes. Os drabes tentavam persuadir apelando para as emo- ces; contrapunham os argumentos dos oponentes com sentimentos subjetivos; faziam concessdes durante toda a barganha ¢ quase sempre eram reciprocos as concess6es da outra parte; e nao consideravam os prazos finais com muita seriedade. Os russos baseavam seus argumentos em ideais declarados; faziam poucas (ou nao faziam) concessdes; as concessdes feitas pelos oponentes eram vistas como sinais de fraqueza e eles nunca se mostravam reciprocos a elas; e, simplesmente, ignoravam os prazos finais. Italianos,aler ue 6 visto por muitos europeus como manipulacao. « franceses ndo elogiam os executivos antes de crticé-os. Os norte-americanos tém esse habit Os sraelenses, acostumados a reunides muito répidas, no tém paciéncia com a conversa sem relevancia dos norte: | 1m _Os executives ingleses costumam se quelxar de que os norte-americanos conversam demas 1m Os executives indians tém o costume de interromper 0 que o outro esté falando. Quando os norte-americanos | ‘uvem tudo, sem interromper nem fazer perguntas, os indianos acham que eles nao esto prestando atencéo. | fm Osnorte-americanos costumam misturar sua Vida profissional com a pessoal. Para eles, € absolutamente normal | perguntar a um colega, per exemplo, como foi seu fim de semana. Em algumas culturas, essa pergunta pode parecer | Intrusiva pois existe uma separacdo total entre o lado profissional e o privedo. Fone Adoplado de, Kho, "You soy mao" Foes, 21 mai 200, p36,CAPITULO 14 Conflito enegociagso 841 O segundo estudo foi dedicado as titicas verbais ¢ as ndo-verbais utilizadas por norte-americanos, japoneses € brasieiros durante sessdes de negociacao com duragao de meiathora.*® Algumas diferencas sio particularmente interessantes, Por exemplo, os brasileiros usaram a palavras “nao” 83 vezes, em média, contra cineo dos japoneses ‘e nove dos norte-americanos. Os japoneses impuseram mais de cinco perfodos de siléncio com duragao superior a dea segundos no espaco da meiachora de negociacao, Os norte-americanos impuseram, em média 3,5 perio- dos destes; os brasileiros, nenhum, Os japoneses ¢ norte-americanos interromperam seus oponentes 0 mesmo nero de vezes, enquanto os brasileiros o fizeram de 2,5 a trés vezes mais, Finalmente, os norte-americanos ¢ 08 Japoneses nao tiveram nenhum contato fisico com os oponentes, exceto os apertos de miios de praxe, enquanto ‘08 brasileiros tocaram os oponentes cerca de cinco vezes em cada sessio de meia hora, Negociacées por Meio de uma Terceira Parte Até agora, discutimos a barganha em termos de negociagao direta. Ocasionalmente, entretanto, as partes podem atingir uma situagio de impasse, quando sao incapazes de resolver suas diferencas por meio da negociacao direta. Nesses casos, elas podem optar pela utilizacao de uma ter- ceira parte capaz de ajudar a encontrar uma solucio. Existem quatro papéis basicos da terceira parte: mediador, 4rbitro, conciliador € consultor.” Um mediador é um terceiro neutro que facilita uma solucio negociada por meio do emprego da razio ¢ da persuasao, da sugestio de alternativas e assim por diante. Os mediadores si0 muito utilizados em negociacées trabalhistas e em disputas juridicas civeis. A cficdicia das negociacdes mediadas é, em geral, bastante expressiva. O indice de acordos € de aproxima- damente 60 por cento, com a satisfacio dos negociadores ficando em torno de 75 por cento. Mas a situacio é a chave para definir 0 sucesso do uso do mediador, ja que as partes envolvidas precisam estar motivadas para a barganha e paraa solucio do conflito. Além disso, a intensidade do conflito ndo pode ser muito alta pois a media- io funciona melhor sob niveis moderados de conflito. Finalmente, as percepgdes em relacio ao mediador sio importantes; para ser eficaz, ele precisa ser visto como neutro € nao coercitivo. ‘Um arbitro é um terceiro com autoridade para ditar um acordo. A arbitragem pode ser volunciria (requerida pelas partes) ou compulsoria (imposta por lei ou contrato). A autoridade do arbitro varia de acordo com as regras estabelecidas pelos negociadores. Por exemplo, ele pode estar limitado a escolher uma das iltimas ofertas de um dos negociadores ou sugerir um ponto de acordo que nao seja comprometedor, ou pode ser livre para fazer qualquer julgamento que considerar correto. principal beneficio da arbitragem em relacio A mediacao € que ela sempre resulta em uma solucio. Se ha ‘ou nao um lado negativo, depende do “peso da mao” do arbitro. Se uma das partes se sentir completamente der- rotada, é claro que, insatisfeita, provavelmente nio aceitara de bom grado a decisio do arbitro. Desta forma, 0 conflito poder ressurgir mais adiante. Z «/\ ENFOQUE NA Miia —— Uma experiéncia de negociacao eficaz Depois que a Russ Berrie & Co. adquiriu a empresa que datinha a marca de bolas Koosh, passou a ser tatefa de Ber nie Tenenbaurn aumentar as vendas e a lucratvidade. As bolas eram produzidas na Asia, e Bernie foi para Hong Kong para se reunir com o fabricante. Antes dessa reunigo, contudo, ele fez contato com our {to produtor para obter pregos mais babvos. Este oferecou 3 contavos @ menos por unidade preduzida. Tenenbaum id sabia, entéo, que havia espago de manobra pare negociar ‘com 0 fabricanteatual CChegando a Hong Kong, Tenenbaum seus executives participararn de um suntuoso jantar com o dono da fabrica ® toda @ sua familia, durante o qual tentaram descobrir se ha via possiblidade de negociaro prego das boles. Tenenbaums Fonte: ase diz que tinha trés objetivos naquele jantar, “Primeiro, quoria mos estabelecer boas relagdes. Na China, em especial, a palavra de ura pessoa vale muito, ea honra que se presta {2 um patceiro 6 tudo. Se tivéssemos chegado dizendo de cara que tinharos um produtor aternativo com uma oferta de prego melhor, ee teria se retirado pois nds 0 deixaria- mos embaracado. Segundo, queriamos que ele soubesse ‘que nossa empresa estava crescendo @ que havia possi- bilidade de sue empresa aumentar os negécios conosco. Terceiro, queriamos pedir ajuda. Nunca dissemos que ele linha de baixar seu prego; perguntamos se havia alguma coisa que ele pudesse fazer para nos ajudar. Ele entendeu a mensagem e fez uma oferta de prego ainda menor do que a do fabricamte aternativo. 7 “How to west you adrsry wth respect end win” INC ap, 200.77342 Comportamento Organizacional Um coneiliador é um terceiro confidvel que estabelece uma comunicagio informal entre as partes oponentes. Essa personagem ficou famosa na pele de Robert Duval no primeiro filme da saga O Poderaso Chefo. Como fillto adotivo de Don Corleone e advogado por formacio, a personagem de Duval agia como intermediaria entre a farnilia Corleone e as outras familias da Mafia. ‘A conciliacdo é amplamente empregada em disputas internacionais, trabalhistas, comunitarias ¢ familiares. A comparacao entre a sua eficacia e a da mediacio é dificil, pois ambas se sobrepdem em muitos aspectos, Na pré ‘ica, 0s conciliadores tém um papel que vai além do simples elemento de ligacdo da comunicacao. Eles também se dedicam a levantar os fatos, a interpretar as mensagens e a persuadir os oponentes a chegar a um acordo. ‘Um consultor é um terceiro habilitado e imparcial que busca facilitar a resolu¢do de um problema por meio da comunicagio e da anilise, apoiado por seu conhecimento sobre administracio de conflitos. Diferentemente dos papéis anteriores, o papel do consultor nao é 0 de chegar ao acordo em si, mas o de melhorar as relagies entre as partes conflitantes para que elas mesmas cheguem ao acordo. Em vez de apresentar solucdes especificas, © consultor tenta ajudar as partes a se compreender e trabalhar umas com as outtas. Portanto, essa abordagem. tem um enfoque de longo prazo: construir percepdes € atitudes novas € positivas entre as partes conflitantes, Resumo e implicacées para os executivos Muitas pessoas presumem automaticamente que os conilitas esto relacionados a0 mau desempenho dos gru- pos e das organizacdes. Este capitulo procurou demonstrar que essa idéia freqiientemente esta incorreta. O con- flito pode ser tanto construtivo como destrutivo para o funcionamento de um grupo ou unidade, Como mostra 0 Quadro 14.9, os niveis de conilito podem ser altos demais ou excessivamente baixos. Ambos os extremos prejudi- ‘cam 0 desempenho. O nivel étimo seria aquele em que ha conflito suficiente para evitar a estagnacio, estimular a criatividade, permitir que as tensées sejam liberadas e o processo de mudancas seja iniciado, mas insuficiente para ser destrutivo ou prejudicar a coordenacio das atividades. Niveis muito altos ou inadequados de conflito podem prejudicar a eficicia do grupo ou da organizagao, resul- tando em baixa satisfacdo de seus membros, aumento das taxas de rotatividade e de absenteismo e, eventual- ‘mente, perda de produtividade. Por outro lado, quando o conflito esta no nivel 6timo, a complacéncia e a apatia so minimizadas, a motivacio € melhorada por meio da cria¢ao de um ambiente desafiador e questionador, cuja vitalidade torna o wabalho mais interessante, ¢ ha o indice de rotatividade necessétio para livrar a organizacao dos funcionarios mais fracos. Que conselhos poderiamos dar aos executivos que enfrentam niveis excessivos de conflitos e precisam reduzi- los? Nao pense que existe uma tinica intencio de administracio de conflitos que é sempre a melhor! Vocé precisa, escolher tuma intengio apropriada para cada situacio. Os parégrafos a seguir oferecem algumas orientacdes.® Utilize a competicdo quando uma aco rapida ¢ decisiva for vital (em emergéncias); em assuntos importantes, quando aces impopulares precisam ser implementadas (na reducao de custos, no reforco a regras impopulares € A disciplina); em aspectos vitais para o bem da organizacao .quando voc® sabe que esta certo; € contra as pessoas que tiram vantagem do comportamento ndo-competitivo, Utilize a colaboragio para encontrar uma solugio integrativa, quando ambas as partes tiverem interesses impor- tantes demais para serem comprometidos; quando seu objetivo for aprender; para fundir percepgoes de pessoas com perspectivas diferentes; para obter comprometimento incorporando interesses dentro de um consenso; € para trabalhar sentimentos que esto interferindo em um relacionamento, Utilize 0 néo-enfrentamento quando © assunto for trivial ou houver outros t6picos mais urgentes; quando per ceber que nao ha maneira de satisfazer scus interesses; quando um potencial rompimento puder exceder os beneficios de uma solucao; para deixar que as pessoas se acalmem e ganhem uma nova perspectiva; quando 0 levantamento de informacées substituir a decisio imediata; quando outras pessoas forem capazes de solucionar 0 conflito mais eficazmente; quando a questio parecer tangencial ou for sintoma de outros problemas. Utilize a acomodagdo quando perceber que vocé esta errado e para permitir que uma posicio melhor seja ouvida, para aprender e mostrar sua racionalidade; quando a questio for mais importante para os outros do que para vocé e para satisfazé-los, garantindo sua cooperacio; para ganhar créditos sociais a serem usados mais tarde; para minimizar os danos quando vocé estiver perdendo a disputa; quando a harmonia e a estabilidade forem especialmente importantes; e para permitir que os funciondrios se desenvolvam aprendendo com os préprios Utilize a concessdo quando as metas, apesar de importantes, nao justificam uma ruptura de abordagens mais afirmativas; quando os oponentes com igual poder esto comprometidos com metas mutuamente exclusivas; para obter acordos temporarios em relacdo a assuntos complexos; para chegar a solucdes rapidas sob pressdo de pra- 208; ou como tiltimo recurso quando a colaboracdo ou a competi¢ao nao tiverem funcionado.CAPITULO 14 Conflito enegociago 343 ERS eee tA mE i j (hg cog : Nido pede Cractrscos—_Dasapenko Sasso "Safi conto inemos do node dovnade psica Prograds vaio nae ital 6, tees hee baie vines over oe | A negociagao € uma atividade continua nos grupos ¢ nas organizagdes. A barganha distributiva pode solucio- nar as disputas, mas geralmente tem um efeito negativo sobre a satisfacdo dos negociadores por estar focada no t curto prazo ¢ ser confrontadora, A barganha integrativa, por seu lado, tende a oferecer resultados que satisfazem todos 0s envolvidos, além de construir relagdes de longa duracao.4 PONTO > Os conflitos bene! smos revisar sucintamente como os conitos estimu- \ Tisstes poder saerbeneticerongulzaio, 0 conflto & uma forma de introducir mudangas radicais ‘Tratase de um artificio eficaz pelo qual os dirigentes da ‘empresa podem mudar drasticamente a estrutura de poder cexistente, 0 padrio vigente de interagio e certas atitudes cristalizadas. 0 conflto facilta a coesdo do grupos. Enquanto 0 conflito aumenta a hostilidade entze os grupos, as ameacas externas ‘unem internamente 0 grupo como uma unidade. Os con Bitos intergrupais aumentam a identificagio dos membros com 0 grupo ao qual pertencem, intensificando o senti- mento de solidariedade, conflto mathora aeficicia do grupo e da organizagio. O est- mul 20 conflito dé inicio a busca de novos rumos e metas cc abre caminho para a inovacio. A solucio bem-sucedida de um conflito leva a uma maior eficacia, a mais confianca ce abertura, a uma maior proximidade entre os membros ¢ & despersonalizacio de conflitos futuros, confit fe: surg um mével de tenso wm pouco mais allo € mais onstrutiva. Quando o nfvel de tensio esti muito baixo, as partes nio se sentem suficientemente motivadas para fazer alguma coisa em relacio a0 confit (Os grupos e as organizagées isentas de contlitos tendem ‘asofzer de apatia, estagnacio, pensamento grupal ¢ outros: males debilitantes. Na verdade, muitas organizacbes fra- cassam por fata de conilitos, e no por excesso deles. Dé uma olfiada ma lista de grandes empresas que fracassaram ou passaram por sérias dificuldades nas duas iltimas déca- das. Voc® encontrar nomes como Smith Corona, Western Union, Kmart, Montgomery Ward, Morrison Knudsen, Greyhound e Digital Computer. O traco comum entre todas clas foi a estagnacio. Seus dirigentes tornaram-se compla- centes e incapazes, ou sem vontade, de faclitar as mudan- ‘as, Essa organizacdes teriam se beneficiado com 0 conflito funcional < CONTRAPONTO m as organizagées alver seja verdade que o conflto é parte inerente de I ‘qualquer grupo ou organizacio, Pode nio ser possi- vel elimins:lo completamente. Contudo, o simples {fawo de existirem conflitos, nio € motivo para que eles sejam cendeusados, Todos os conflitos sio disfuncionais e uma das, principais responsabilidades da administracio é manter sua intensidade a mais baixa possvel, Alguns pontos corroboram. essa posicio. ‘AS consegiéncias negatioas de um confito poem ser devasta- doras, A lista de aspectos negativos associados aos contflitos é assustadora. Os mais 6bvios sio o aumento da rotatividade, a reducio da satisfagio dos funcionatios, a ineficiéncia nas uunidades de trabalho, a shotagem, as queixas trabalhisas, as greves e, até mesmo, a agressio fisica. (s executivus eficzes constroem equipes. Um bom executivo constréi uma equipe coordenada. O conflito trabalha contra esse objetivo. Um grupo de trabalho bem-sucedido € como ‘uma equipe esportiva vencedora: cada membro conhece 0 seu papel e apdia seus colegas. Quando um grupo funciona bem, 0 todo se torna maior do que a soma de suas partes. Aadministracdo cria equipes de trabalho, minimizando os conlltos internos e facilitando a coordenacio interna, Os excutivos que acetam e estimulam os conflitas nda sobrevi- ‘ven nas organizages. A angumentacio sobre o valor dos con- flitos pode ser discutiveljé que a maioria dos altos executi- ‘vos nas empresas tem uma visio bem tradicional do assunto, Nessa visio tradicional, todo conflito é visto como ruim. Como a avaliacdo do desempenho de um executivo é feita pelo alto escalio, aqueles que nao conseguirem climinar os conflitos serio avaliados negativamente, Isso, conseqiien- temente, reduz as oportunidades de progresso. Qualquer executivo que pretende subir nesse ambiente empresarial deve ter o cuidado de seguir a visio tradicional e eliminar (0s vestigios mais visiveis de conflitos. Ignorar esse conselho pode resultar na eliminacao prematura do administrador.Questdes para reviso i 1. Quais sio as desvantagens dos conflitos? Eas vantagens? 2.Qual é a diferenca entre conflito funcional ¢ conflito disfuncional? O que determina a sua funcionalidade? 3.Em quais condigdes 0 conffito pade ser benéfico para um grupo? 4. Quais so os componentes do modelo de processo do conflito? A partir de sua propria experiéncia, dé ‘um exemplo de como um conflito passa por essas cinco etapas, 5. Como um executivo pode estimular o conflito em seu departamento? Questées para reflexdo critica 1.Vocé acha que competicio ¢ conflito so coisas diferentes? Explique. 2."A participacZo é um método excelente para identificar diferencas ¢ solucionar conflitas.” Voce concorda com isso? Discuta. 3.A partir de sua prépria experiéncia, descreva uma situacao de conflito disfuncional em que vocé esteve envolvido, Descreva em seguida uma outra situacao, agora com conflito funcional. Analise como as outras partes, em ambos os conflitos, CAPITULO 14 Contlito enegociago 345 6.0 que define o escopo de um acordo na barganha distributiva? 7.Por que a barganha integrativa nio € praticada com maior freqiéncia nas organizacdes? 8. Como os homens e as mulheres diferem quanto as suas abordagens de negociacao? 9. Quais os problemas enfrentados pelos norte- americanos em negociagdes com pessoas oriundas de culturas coletivistas, como 0 Japio e a China? 10.0 que vocé pode fazer para melhorar sua eficécia como negociador? 4-Imagine que um canadense precisa negociar um contrato com alguém na Espanha. Que problemas cle poder enfrentar? Que sugestdes vocé Ihe daria para facilitar o acordo? 5. Michael Eisner, presidente da Walt Disney Co., quer estimular 0 conflito dentro da empresa. Mas ele pretende minimizar 0s conflitos com partes externas — agentes, empresitios, sindicatos etc. O que isso significa em termos de niveis de contflito, conflito funcional versus conflito disfuncional e provavelmente interpretaram a situacao quanto Cae earl a0 fato de os conilitos serem funcionais on disfuncionais, Exercicio de grupo Dramatizagéo de uma negociaséo Essa dramatizagio foi elaborada para ajudé-lo a desenvolver suas habilidades de negociador. A classe deve ser dividida em pares. Uma pessoa fari o papel de Alex, © supervisor do departamento, Outra pessoa sera C, J, 0 chefe de Alex. Ambos 03 participantes devem ler os trechos intitilados A Situacao e A Negociagao. O texto de ada personagem deve ser ldo apenas pela pessoa que iré desempenhar o papel. ASituagio Alex e C. J. trabalham na Nike em Portland, Estado de Oregon. Alex supervisiona uum laboratério de pesquisa; C. J. é 0 gerente de pesquisa e desenvolvimento. Alex €C. J. foram colegas de universidade e rabalham na Nike ha seis anos, C.J. € chele de Alex ha dois anos.Um dos subordinados de Alex o tem impressionado bastante. Tratase de Lisa Roland, Ela foi contratada ha 11 meses, Tem 24 anos e mestrado em Engenharia Mecinica. Seu salirio inicial ¢ de 42,5 mil ddlares por ano, Terry disse a Lisa que, de acordo com a politica da empresa, ela passatia por uma avaliacao inicial de desempenho depois de seis meses e por uma revisio mais completa ao final do primeiro ano. Entio, com base nos registros de seu desempenho, ela poderia espe- Tar uni ajuste salarial A.avaliagio de Alex sobre o desempenho de Lisa nos primeiros seis meses foi muito positiva, Ele destacou o tempo de dedicagéo de Liss, seu espirito cooperativo, 0hh 346 Comportamento Organizacionsl {ato de todos no laboratério gostarem de trabalhar com ela e como ela causou um impacto positivo imediato no projeto para o qual foi designada. Agora que a revisio annal se aproxima, Alex volta a avaliar seu desempenho. Fle acha que Lisa pode ser © melhor funcionério novato que o departamento de P&D jé contratou. Em apenas uum ano, seu desempenho foi clasificado em terceiro lugar em um departamento de 11 pessoas. Os salérios no departamento variam muito. Alex, por exemplo, tem um salério-base de 72 mil délares por ano, além da possibilidade de uma remuneracio variavel que pode ficar entre 6 mil ¢ 10 mil délares anuais. Os demais saldrios do departamento ariam entre 35.400 délares ¢ 61.350 délares por ano. O menor salério € 0 de um recém-contratado formado em Fisica. Os dois funcionérios que ficam na frente de Lisa na classificacio por desempenho ganham 57.700 délares ¢ 61.250 délares por ano, Eles tém 27 anos. Um esté na empresa ha trés anos ¢ outro, ha quatro. A média salarial do departamento de Alex € de 51.660 délares Vocé quer dar a Lisa um grande aumento de salétio. Apesar de ser tio jovem, ela provou ser uma excelente aquisi¢io para o departamento. Vocé nao quer perdéla. ‘Além disso, ela sabe quanto as outras pessoas do departamento ganham e sente que esté sendo mal paga. A empresa costuma dar um aumento de 5 por cento ao final de um ano, sendo relativamente comum este reajuste chegar a 10 por ceato, com casos de aprovacio de aumentos entre 20 ¢ 30 por cento. Vocé gostaria de dar a Lisa Todos os supervisores subordinados a vocé tentam arrancar 0 méximo de dinheiro para o seu pessoal. Vocé compreende isso, pois fazia a mesma coisa quando era supervisor, mas seu chefe quer os custos sob controle. Ele quer que vocé mante- nha os aumentos dos novos funciondrios entre 5 ¢ 8 por cento. Na verdade, ele até enviou um memorando a todos os gerentes e supervisores dizendo isso, Entretanto, seu chefe também se preocupa bastante com a eqiiidade e com a remuneracao justa de acordo com o que as pessoas merecem, Vocé tem certeza de que ele acatara qual- quer recomendacao sua sobre salario, desde que bem justificada. Sua meta, consis- tente com a redugdo de custos, é manter o nivel dos aumentos salariais 0 mais baixo Alex tem uma reunio agendada com C. J. para discutir avaliagdo de desempenho de Lisa e seu aumento de salério. Gaste alguns minutos para pensar nos fatos mos- trados neste exercicio e prepare sua estratégia. Depois, vocé ter 15 minutos para conduzir sua negocia¢ao. Quando a negociacio for coneluida, a classe ira comparar Papel de Alex maior aumento que C.J possa aprovar. Papel de C. J. possivel, A Negociagao as estratégias utilizadas e avaliar os resultados, Dilema ético E antiético mentir e enganar durante uma negociacao? No Capitulo 10, falamos da mentira dentro do con- texto da comunicacio. Voltamos agora ao tema, sob © ponto de vista especifico da negociacao. Achamos © assunto interessante porque muita gente pensa que nio existe mentira quando se trata de negociar alguma Costuma-se dizer quea negociacao, em si, éambigua no que se refere a ética: para se ter sucesso, € preciso enganar o outro. Seria isto verdade? Aparentemente, muita gente acha que sim. Por exemplo, um estudo revelou que 28 por cento dos negociadores mentiram sobre assunto de interesse comum durante a nego- ciacao. Outro estudo mostrou que 100 por cento dos negociadores esconderam a verdade ou mentiram abertamente sobre algum t6pico em uma negociacio porque nada thes foi perguntado especificamente sobre o assunto, E possvel que uma pessoa mantenha elevados —Cr——s—C om chefes, colegas, subordinads, pewoas de outras ,rr——C Todos provavelmente concordam que & errado rr ———"§=” menos, os mais eucos concordamn. O grande dilema cultagdes due, fequentemente, io necetsrae para Em uma situagio de negociaeio, quando uma mentita ¢ uma ment Seri quando hi exagero das Gualdades, minimizagio dos problema, ocutaga0 das fEinas ou quando se di "ndo se enguanto, ha Yer dhde, se sabe? Quando se di. “Esta ¢ minha dloma oferta, som mas negociacoes", mas se pretende con dhnuara dscou, aimee de una mentiar Quando sefinge alguma concessio, a pré-caleulada, isso é men- tira? Todas estas préticas costumam ser vistas no como entiras, mas como exibicao dos talentos do negocia- dor, consideracto forte, inteligente e astato ‘Quando as respostas evasivas e enganadoras ultra pastam o limite? E ingenuidade abrir a alma e ser total. Inente honesto durante ama negociagao? Sera que CAPITULO 14 Contlito enegeciagio 847 a tinica regra nas negociagées é: qualquer tética que aumente stas chances de ganhar é aceitivel? Toate: Baseado em ME. Schweitzer, “Deception in negotiation’, em SJ. Hoch e H.C. Kunreuther (gs), Wharton on mating decisions New York: Wiley, 2001, p. 187-200; e M. Diener, “Fait enough’, Enprener, jan. 2002, p. 100-102, Estudo de caso A Schneider National é uma empresa de transporte ¢ logistica sediada em Green Bay, Estado de Wiscon- sin, Fundada em 1935, a empresa hoje opera com mais de 50 mil verculos que transportam cargas por quase 8 rilhdes de quilmetros todos os dias. Sua receita & de aproximadamente 2.4 bilhdes de délares por ano. ‘A empresa teve apenas trés lideres. O primeiro foi seu fundador; 0 segundo, seu filho, Donald; e, em agosto de 2002, Chris Lofgren, que nao € da familia, foi nomeado para substituir Schneider, de 67 anos, na pre- sidéncia, Nao que a empresa fosse tomada de surpresa com esta contratacao. Em 1988, Don Schneider comu- nicou ao seu conselho de diretores que sua tarefa prio- ritéria era encontrar um sucessor. Lofgren entrou na empresa em 1994 como diretorgeral c, depois, tornou- se 0 principal executivo operacional em 2000. Nessa época, ele comecou a construir a equipe de seis mem- bros que hoje comanda as estratégias da empresa. Todos que conhecem Don Schneider sabern que &

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