FACULDADE IETEC

Vladimir Alexei Rodrigues Rocha

GESTÃO DO CONHECIMENTO EM PROJETOS:

UM ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS EM ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS

Belo Horizonte
2017
 Vladimir Alexei Rodrigues Rocha

GESTÃO DO CONHECIMENTO EM PROJETOS:

UM ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS EM ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS

Dissertação apresentada ao Programa de

Mestrado da Faculdade Ietec, como
requisito parcial à obtenção do título de
Mestre em Engenharia e Gestão de
Processos e Sistemas.

Área de concentração: Engenharia e

Gestão de Processos e Sistemas

Linha de pesquisa: Gestão de Processos,

Sistemas e Projetos

Orientador: Prof. Dr. George Leal Jamil

Faculdade Ietec

Belo Horizonte
Faculdade Ietec
2017
 Rocha, Vladimir Alexei Rodrigues.
R672g Gestão do conhecimento em projetos: um estudo de
múltiplos casos em organizações brasileiras / Vladimir Alexei
Rodrigues Rocha. - Belo Horizonte, 2017.
136 f., enc.

Orientador: George Leal Jamil.

Dissertação (mestrado) – Faculdade Ietec.

Bibliografia: f. 124-130

1. Gestão de projetos. 2. Gestão do conhecimento. 3.

Escritório de gerenciamento de projetos. I. Jamil, George Leal.
II. Faculdade Ietec. Mestrado em Engenharia e Gestão de
Processos e Sistemas. III. Título.

CDU: 658.5
 Programa de Pós-graduação
Faculdade IETEC em Engenharia e Gestão de
Processos e Sistemas

Vladimir Alexei Rodrigues Rocha. Gestão do Conhecimento em projetos: um estudo

de múltiplos casos em organizações brasileiras.

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Engenharia e Gestão de
Processos e Sistemas da Faculdade Ietec,
como requisito parcial à obtenção do título de
Mestre em Engenharia e Gestão de Processos
e Sistemas.

Área de concentração: Engenharia e Gestão

de Processos e Sistemas
Linha de pesquisa: Gestão de Processos,
Sistemas e Projetos
Orientador: Prof. Dr. George Leal Jamil
Faculdade Ietec

Aprovado pela banca examinadora constituída pelos professores:

__________________________________________________
Prof. Dr. Ricardo Rodrigues Barbosa – ECI/UFMG

__________________________________________________
Prof. Dr. José Helvecio Martins - IETEC

__________________________________________________
Prof. Dr. George Leal Jamil – IETEC - Orientador

Belo Horizonte, 18 de abril de 2017.

Faculdade Ietec
Rua Tomé de Souza, 1065 – Belo Horizonte, MG – 30140-131 – Brasil – tel.: (31) 3116-1000
Dedico este trabalho à Flavia, querida esposa que tem me auxiliado nessa existência
a ser uma pessoa melhor. À minha filha Marcela, presente de Deus a iluminar nossos
dias. Aos meus pais Roney (em memória) e Cicinha por todo esforço que sempre
fizeram e que me trouxeram até aqui e me levarão mais longe! Ao meu irmão Juninho
pela amizade verdadeira!
 AGRADECIMENTOS

Os agradecimentos são muitos e, com o receio de citar alguns, e outros ficarem de

fora, peço desculpas desde já. Agradeço primeiro a Deus pela Vida!

A seara acadêmica é repleta de desafios e percorrê-la sozinho seria impossível.

Graças ao IETEC tive a oportunidade de ser orientado pelo Professor George Leal
Jamil, a quem agradeço com reverência pela paciência, recomendações, alertas e
orientações que levarei para a Vida. Seu exemplo de ética e sua bagagem inspiram-
me nessa caminhada e continuarão permeando meus passos. Ao meu Mestre
Professor Dr. Jamil todo apreço e gratidão!

Agradeço também aos Professores Mauri Fortes e Wanyr Ferreira pela oportunidade
em abrir novos horizontes de pesquisa e docência a um aprendiz sedento por
conhecimentos.

Agradeço a todos os Professores do IETEC pelo aprendizado, atenção e auxílio

nesses dois anos de profícuos estudos. Destaco, também com reverência, por sua
grande sabedoria e humildade, o Professor Dr. José Helvécio, a quem admiro por todo
aprendizado dentro e fora da sala de aula. Muito obrigado, Mestre!

O sentimento de gratidão ainda é presente quando lembramos da Família e dos

amigos. Uma pessoa que é querida ao meu coração e que sempre me incentivou
estudar é o amigo e mentor Luis Borges. Obrigado pelas oportunidades concedidas
no campo profissional, por abrir portas, pelos conselhos, pela amizade e por tão
grande presença de espírito em tudo. Você é um exemplo, Luis Borges!!!

Agradeço ainda aos meus entrevistados pela disponibilização de recursos

necessários à pesquisa, em especial ao Dr. Luiz Mazeo, Dr. Rodrigo Varella, Dr. José
Luciano, Sr. Edmilson Magalhães e o Sr. Gustavo Montes. Obrigado aos colegas
Rodrigo Oliveira e Rudy Cordeiro por auxiliarem na fase de entrevistas dessa
pesquisa!
Não poderia deixar de agradecer a todos os colaboradores do IETEC na pessoa da
nossa querida Sirlene, a melhor Bibliotecária de BH. Vocês brilham!

Outro agradecimento especial é endereçado ao Carlo Demichelli, por sua experiência,

conselhos e amizade. Você é um amigo que fiz para a Vida! Aproveito para estender
os agradecimentos aos meus colegas de mestrado, que tornaram as aulas mais leves,
os desafios mais agradáveis e os problemas solúveis. Que Deus abençoe a
caminhada de cada um e que possamos desenvolver projetos juntos!

Vladimir Alexei Rodrigues Rocha

“Aqueles que amam o conhecimento devem
se familiarizar com o máximo de detalhes.”
Heráclito
 RESUMO

A Gestão do Conhecimento no âmbito das organizações ainda é um desafio. Esse

desafio é intensificado quando se trata de organizações que possuem Escritório de
Gerenciamento de Projetos. Dentre outros fatores, isso ocorre pela natureza dos
projetos que são, por concepção, únicos – exclusivos – e finitos. A partir desse
contexto, a presente pesquisa investigou como ocorre a gestão do conhecimento em
projetos, tendo como base quatro organizações brasileiras, de diferentes segmentos
de negócio, utilizando como metodologia estudo de múltiplos casos, por julgamento
não probabilístico. Desenhou-se um modelo conceitual para o levantamento das
práticas intra e interprojetos, assim como processos de Gestão do Conhecimento. Os
resultados da pesquisa identificaram conhecimentos relevantes a serem gerenciados
e fatores influenciadores, além do mapeamento de diversas práticas de Gestão do
Conhecimento em Projetos. Como conclusões da pesquisa observou-se como
relevante a existência de contextos facilitadores nas organizações que favorecem a
realização da Gestão do Conhecimento em Projetos, o que levou a inferir que as
melhores práticas de Gestão do Conhecimento variam de acordo com o contexto
organizacional.

Palavras-chave: Conhecimento; Gestão do Conhecimento; Projetos; Gestão de

Projetos; Escritório de Gerenciamento de Projetos.
 ABSTRACT

Knowledge Management in organizational contexts ambit is still a challenge. Such

challenge is intensified in organizations that have a Project Management Office.
Among other facts, this is due to the nature of the projects which are, by conceiving,
unique (exclusive) and finite. Considering this context, the present research
investigated how knowledge management in projects occurs, in four organizations of
Brazilian, from different business segments, using as methodology the multiple case
study, by non-probabilistic judgment. A conceptual model was designed for the survey
of intra and interproject practices, as well as the processes of Knowledge
Management. As a result of the research, relevant knowledge to be managed was
identified, and influencing factors, as well as the mapping of several practices of
Knowledge Management in Projects. As conclusions of the research it was observed
a relevant existence of facilitating contexts in the organizations that favor the
accomplishment of Knowledge Management in Projects. This led to the conclusion
that best practices of Knowledge Management differ according to the in organizational
context.

Keywords: Knowledge; Knowledge Management; Projects; Project Management;

Project Management Office.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Processo de Gestão do Conhecimento..................................................... 32

Figura 2 - Modelo SECI - quatro modos de conversão do conhecimento ................. 33
Figura 3 - Práticas intraprojeto consolidadas ............................................................ 49
Figura 4 - Práticas interprojeto consolidadas ............................................................ 49
Figura 5 - Estruturas organizacionais ........................................................................ 52
Figura 6 - Tipologia da pesquisa ............................................................................... 57
Figura 7 - Modelo conceitual da pesquisa ................................................................. 61
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Definições para dado, informação e conhecimento ................................ 16

Quadro 2 - O conhecimento na história da economia ............................................... 22
Quadro 3 - Mudança do paradigma Industrial para o Conhecimento ........................ 23
Quadro 4 - Diferentes abordagens para tipos de conhecimento ............................... 27
Quadro 5 - Diferenças entre conhecimento explícito e tácito .................................... 28
Quadro 6 - Diferentes propostas para os processos de Gestão do Conhecimento... 31
Quadro 7 - Repositórios de Memória Organizacional................................................ 35
Quadro 8 - Intuição, interpretação, integração e institucionalização ......................... 36
Quadro 9 - Influenciadores no processo de Gestão do Conhecimento ..................... 38
Quadro 10 - Capacitação para o conhecimento - grade 5x5 ..................................... 40
Quadro 11 - Condições para aprendizagem – interprojeto ........................................ 41
Quadro 12 - Fatores influenciadores do compartilhamento de conhecimento .......... 43
Quadro 13 - Fatores influenciadores consolidados ................................................... 44
Quadro 14 - Práticas de GC em cada etapa do ciclo de vida de um projeto ............. 45
Quadro 15 - Gestão de Conhecimento em Projetos no ciclo de vida ........................ 46
Quadro 16 - Práticas por processo de aprendizagem e nível de análise .................. 47
Quadro 17 - Tipos de estruturas de EGP nas organizações ..................................... 51
Quadro 18 - Estruturas organizacionais em projetos ................................................ 52
Quadro 19 - Modelos Organizacionais ...................................................................... 53
Quadro 20 - Desafios da natureza dos projetos ........................................................ 54
Quadro 21 - Cuidados no emprego do Estudo de Caso ............................................ 58
Quadro 22 - Entrevistas, observação direta e documentação ................................... 59
Quadro 23 - Procedimento de coleta e análise de dados na ATTPS Tecnologia ...... 71
Quadro 24 - Fatores influenciadores no EGP da ATTPS .......................................... 72
Quadro 25 - Práticas intraprojetos de GC no EGP da ATTPS Tecnologia ................ 74
Quadro 26 - Práticas interprojetos de GC no EGP da ATTPS Tecnologia ................ 76
Quadro 27 - Procedimento de coleta e análise de dados no Banco Bonsucesso ..... 79
Quadro 28 - Fatores influenciadores no EGP do Banco Bonsucesso ....................... 81
Quadro 29 - Práticas intraprojetos de GC no EGP do Banco Bonsucesso ............... 83
Quadro 30 - Práticas interprojetos de GC no EGP do Banco Bonsucesso ............... 84
Quadro 31 - Procedimento de coleta e análise de dados na COPASA ..................... 89
Quadro 32 - Fatores influenciadores no EGP da COPASA ....................................... 91
Quadro 33 - Práticas intraprojeto de GC no EGP da COPASA ................................. 93
Quadro 34 - Práticas interprojetos de GC no EGP da COPASA ............................... 95
Quadro 35 - Procedimento de coleta e análise de dados no EGP do CIT-SENAI..... 98
Quadro 36 - Fatores influenciadores no EGP do CIT-SENAI .................................... 99
Quadro 37 - Práticas intraprojeto de GC no EGP do CIT-SENAI ............................ 100
Quadro 38 - Práticas interprojetos de GC no EGP do CIT-SENAI .......................... 101
Quadro 39 - Diferenças entre os casos estudados ................................................. 103
Quadro 40 - Conhecimentos relevantes consolidados ............................................ 105
Quadro 41 - Fatores influenciadores na GC consolidados - facilitadores ................ 107
Quadro 42 - Fatores influenciadores na GC consolidados - dificultadores .............. 108
Quadro 43 - Práticas de GC intraprojeto consolidadas ........................................... 110
Quadro 44 - Práticas interprojetos de GC consolidadas ......................................... 111
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AO – Aprendizagem Organizacional
EGP – Escritório de Gerenciamento de Projetos
GC – Gestão do Conhecimento
GP – Gestão de Projetos
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute
 13

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................... 15

2. OBJETIVOS ................................................................................................... 19
2.1 Geral ............................................................................................................... 19
2.2 Objetivos Específicos...................................................................................... 19
2.3 Justificativa ..................................................................................................... 19
2.3.1 Acadêmica ...................................................................................................... 19
2.3.2 Prática............................................................................................................. 20
2.4 Amostra da pesquisa ...................................................................................... 20
2.5 Estrutura do trabalho ...................................................................................... 20

3. REVISÃO DA LITERATURA.......................................................................... 22
3.1 O Conhecimento ............................................................................................. 22
3.1.1 Economia do Conhecimento ........................................................................... 22
3.1.2 Conceito de Conhecimento............................................................................. 25
3.1.3 Tipos de Conhecimento .................................................................................. 26
3.2 Conhecimento em projeto ............................................................................... 29
3.3 A Gestão do Conhecimento ............................................................................ 29
3.3.1 Processos de Gestão do Conhecimento......................................................... 31
3.4 Influenciadores na Gestão do Conhecimento ................................................. 37
3.5 Práticas de Gestão do Conhecimento ............................................................ 45
3.6 Gestão do Conhecimento em Organizações Projetizadas.............................. 50
3.6.1 Organizações Projetizadas ............................................................................. 50
3.6.2 Desafios: Gestão do Conhecimento em Organizações Projetizadas .............. 54
3.7 Sumário da Revisão da Literatura .................................................................. 56

4. METODOLOGIA ............................................................................................. 57
4.1 Tipologia da pesquisa ..................................................................................... 57
4.2 Modelo Conceitual .......................................................................................... 60
4.3 Amostra .......................................................................................................... 62
4.4 Coleta e análise dos dados............................................................................. 63
4.5 Limitações da pesquisa .................................................................................. 67
14

5. ANÁLISE DE DADOS .................................................................................... 69

5.1 Estudo de Caso .............................................................................................. 69
5.1.1 EGP ATTPS Tecnologia ................................................................................. 69
5.1.2 EGP Banco Bonsucesso................................................................................. 78
5.1.3 EGP COPASA ................................................................................................ 87
5.1.4 EGP CIT-SENAI ............................................................................................. 97
5.2 Análise integrada dos casos estudados ....................................................... 103

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 116

6.1 Conclusões ................................................................................................... 121
6.2 Limitações..................................................................................................... 122
6.3 Recomendações para estudos futuros ......................................................... 123

REFERÊNCIAS ............................................................................................ 124

APÊNDICE A – Protocolo dos Estudos de Caso ...................................... 131

APÊNDICE B – Roteiro de entrevistas ...................................................... 133

ANEXO A – Tela inicial dos sistemas de gestão de projetos ................. 135

ANEXO B – Tela do sistema de recuperação de informações ............... 136

 15

1. INTRODUÇÃO

O conhecimento sempre foi importante na vida coletiva. É algo que dá prestígio a

estudiosos em diversos pontos da sociedade. Apenas recentemente o conhecimento
foi considerado fator de produção. Peter Drucker (1995) foi um dos pioneiros a
distinguir a transformação de uma economia de bens para uma economia baseada
em conhecimento.

A transformação da economia de bens, para a economia baseada em conhecimento,

traz mudança de paradigma nas organizações, pois a fonte de poder muda do nível
hierárquico ocupado, para o nível de conhecimento possuído (SVEIBY, 1997). Por sua
importância econômica, praticantes e acadêmicos passaram a estudar formas de
gerenciar o conhecimento nas organizações. Desenvolve-se, a partir disso, o campo
de estudo da Gestão do Conhecimento (GC).

De acordo com Nonaka e Takeuchi (2008), a Gestão do Conhecimento pode ser

definida como o processo de criar continuamente novos conhecimentos,
disseminando-os amplamente na organização e incorporando-os velozmente em
produtos/serviços, tecnologias e sistemas. Spender (2008) complementa que a
Gestão do Conhecimento está relacionada à otimização do valor econômico entregue,
realizando o potencial econômico do conhecimento quando ele talvez não esteja no
local correto ou de fácil acesso.

Para melhor compreensão da Gestão do Conhecimento, abordam-se neste capítulo,

fundamentos conceituais de “dado”, “informação” e “conhecimento” com o intuito de
apresentá-los sumariamente, evoluindo a discussão em maior profundidade no
capítulo de revisão da literatura.

Jamil (2005) define dado como sendo a representação convencionada de uma

grandeza qualquer, um sinal ou código, expresso em unidades padronizadas,
podendo ser obtido por observação, medição ou processo automático. Para
Informação, o autor trata como um elemento composto a partir de um conjunto de
dados relevantes para uma análise, contextualizados. Tal proposição é fundamentada
16

pelo autor nos trabalhos de Kock, McQueen e Corner (1997), Setzer (1999), Bellinger,
Castro e Mills (2004).

Por sua vez, conhecimento é alvo de abordagens de estudos produzidos em vários

campos científicos e filosóficos. Segundo Davenport (1998), Nonaka e Takeuchi
(1997) e Alle (1997), citados por Jamil (2005), pode-se compreender o conhecimento
como o conjunto obtido pela informação e o contexto associado, envolvendo a
percepção do ambiente, do sistema em que foram compostas e coletadas e de como
este sistema atua. A partir dos dados, pode ser formada a informação, bem como
desta pode ser formado conhecimento sobre uma realidade ou fato. Essa premissa
está de acordo com obras basilares de Borko (1968), Buckland (1995), Bergeron
(1996) e Choo (1998), dentre vários outros autores também citados por Jamil, 2005.

Davenport (1998) define dado como representação obtida por intermédio de simples
observação, facilmente estruturado, obtido por máquinas, frequentemente
quantitativo, facilmente transferível. Informação consiste em dados dotados de
relevância e propósito, assim como conhecimento seria a informação valiosa da mente
humana, incluindo reflexão, síntese, contexto, como demonstrado, em síntese, no
Quadro 1.
Quadro 1 - Definições para dado, informação e conhecimento
(continua)

Dado Informação Conhecimento

 Simples observações sobre  Dados dotados de  Informação valiosa da
o estado do mundo – relevância e propósito – mente humana – inclui
facilmente estruturado, requer unidade de análise, reflexão, síntese, contexto.
facilmente obtido por exige consenso em relação De difícil estruturação,
máquinas, frequentemente ao significado, exige captura em máquinas,
quantificado, facilmente necessariamente a frequentemente tácito e de
transferível. Conjunto de medição humana. Tem por difícil transferência. Tem
fatos distintos e objetivos, finalidade mudar o modo origem e é aplicado na
relativos a eventos. como o destinatário vê algo. mente dos conhecedores.
Matéria-prima essencial Exercer algum impacto Mistura fluida de
para a criação da sobre o julgamento e experiência condensada,
informação (DAVENPORT, comportamento valores, informação
1998). (DAVENPORT, 1998). contextual e insight
 Representação  Elemento composto a partir experimentado
convencionada de uma de um conjunto de dados (DAVENPORT, 1998).
 17
Quadro 1 – Definição para dados, informação e conhecimento
(conclusão)
grandeza qualquer, um relevantes para análise,  Conjunto obtido pela
sinal ou código, expresso contextualizados. (JAMIL, informação e o contexto
em unidades padronizadas, 2005) associado, envolvendo a
podendo ser obtido por percepção do ambiente, do
observação, medição ou sistema em que foram
processo automático compostas e coletadas e de
(JAMIL, 2005) como este sistema atua
(JAMIL, 2005)
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

Como conhecimento é algo de difícil estruturação (DAVENPORT, 1998), seu

funcionamento no contexto em que as organizações lidam com projetos como
ferramenta de gestão, torna-se ainda mais desafiador. Projeto, segundo PMI (2013),
é um empreendimento temporário para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo. Contém a noção de temporalidade – começo, meio e fim – e de
singularidade – único, exclusivo.

O PMI – Project Management Institute é uma das diversas associações criadas com
o objetivo de organizar e promover melhores práticas em gerenciamento de projetos.
Sua produção mais conhecida é o Guia PMBOK – Project Management Body of
Knowledge (Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos). Todas as
quatro empresas pesquisadas neste estudo trabalham com o conjunto de melhores
práticas difundido pelo PMI. Por isso, esta será a associação citada neste trabalho de
pesquisa. Outras associações que também atuam com gerenciamento de projetos,
são:

• IPMA – International Project Management Association – União Européia

• APM – Association for Project Management – Reino Unido
• OGC – Office of Government Commerce – Reino Unido
• AIPM – Australian Institute of Project Management – Austrália
• JPMF – Japan Project Management Forum - Japão

O Guia PMBOK, em sua sexta edição, encontra-se disponível, no período em que este
trabalho está sendo concluído, em sua versão “rascunho” para comentários (PMI,
2017). Por sua estrutura esboçada, é possível ter acesso ao implemento de três novos
18

processos, destacando um deles pela relevância junto a esta pesquisa: gerenciar o

conhecimento do projeto, que faz parte do grupo de processos de execução na
área de conhecimento do Gerenciamento de Integração do projeto. Os outros dois
processos são: implementar respostas aos riscos e controlar recursos.

Em função das mudanças de paradigmas – economia industrial para economia do

conhecimento –, da natureza dos projetos – temporalidade e singularidade – e do
contexto das organizações, tem-se uma situação de solução desafiadora para a
Gestão do Conhecimento, objeto desta pesquisa.
 19

2. OBJETIVOS

2.1 Geral

Face a difícil estruturação do conhecimento (DAVENPORT, 1998), a temporalidade e

unicidade dos resultados de um projeto (PMI, 2013), o objetivo geral desta pesquisa
é investigar como ocorre a Gestão do Conhecimento em projetos desenvolvidos
em organizações brasileiras.

2.2 Objetivos Específicos

• Mapear conhecimentos em projetos;

• Analisar a aplicação das práticas de gestão do conhecimento em projetos;
• Identificar e analisar fatores que influenciam as práticas de gestão do
conhecimento em projetos.

2.3 Justificativa

Justifica-se sob duas perspectivas: acadêmica e prática.

2.3.1 Acadêmica

O trabalho contribui com o campo da Gestão do Conhecimento em Projetos, a partir

do mapeamento dos conhecimentos considerados para a execução dos projetos, da
identificação das práticas que viabilizam a gestão do conhecimento (tanto dentro de
um projeto quanto entre projetos) e dos fatores que influenciam esse processo.

Pode-se citar a edição especial sobre Gestão do Conhecimento em ambientes de

Projetos no International Journal of Project Management em 2003 (LOVE; IRANI,
2003). A partir dessa edição, em 2005, Peter Love e Zahir Irani, dois dos editores
desse periódico, nessa edição, lançaram junto com Patrick Fong, um livro que conta
com artigos de diversos colaboradores de universidades ao redor do mundo, sob o
título “Management of Knowledge in Project Environments”.

Além disso, estudar as práticas de gestão do conhecimento, especificamente em

empresas de origem brasileira, poderá promover a ampliação de conhecimentos para
estudos futuros sobre diferenças referentes às práticas de empresas de origem
20

estrangeira, mas que estão presentes no Brasil, uma vez que tais empresas importam
as práticas de suas matrizes.

2.3.2 Prática

Realiza-se um mapeamento dos conhecimentos relevantes para organizações que

oferecem serviços de Escritório de Gerenciamento de Projetos, e que podem ser
utilizadas como base para um diagnóstico em outras organizações sobre como estão
sendo gerenciados esses conhecimentos.

O presente trabalho aponta fatores facilitadores e dificultadores para a gestão do

conhecimento. Sendo assim, podem-se investir esforços da organização no sentido
de incentivar os fatores percebidos como facilitadores e amenizar os dificultadores.

Destaca-se, o crescente número de profissionais certificados, no Brasil, em

gerenciamento de projetos, quando em 2008 existiam 7.258 profissionais e em 2016
esse número passou a ser de 17.622 (SOTILLE, 2017). Shenar e Dvir (2007) explicam
que a tendência dos projetos tomarem uma proporção cada vez mais significativa em
comparação às atividades de rotina, operacionais, acontece não só porque os ciclos
dos produtos estão cada vez se tornando mais curtos – demora menos tempo para o
lançamento de um produto/serviço acontecer –, mas também porque os consumidores
demandam mais variedade e opções. É neste ponto que os projetos aparecem como
diferenciadores.

2.4 Amostra da pesquisa

Envolveu organizações de origem brasileira de diferentes segmentos de atuação. A

escolha de empresas de origem brasileira é resultado do interesse em compreender
as práticas que foram desenvolvidas dentro do contexto do país e que não foram
importadas de matrizes no exterior.

2.5 Estrutura do trabalho

Foram apresentados na introdução, de forma sumária, conceitos que serviram de

base para definição dos objetivos (geral e específicos), justificativa (acadêmica e
 21

prática), amostra da pesquisa e a estrutura do trabalho. Os capítulos seguintes foram

estruturados da seguinte forma: revisão da literatura (referencial teórico), método da
pesquisa, estudos de casos individuais e integrado, considerações finais, onde são
expostas recomendações para pesquisas futuras e são discutidas as limitações e
contribuições desta.
22

3. REVISÃO DA LITERATURA

Está estruturada partindo do geral para aspectos específicos: o conhecimento,

conhecimento em projeto, gestão do conhecimento, influenciadores na gestão do
conhecimento, práticas de gestão do conhecimento, gestão do conhecimento em
organizações projetizadas, finalizando com o sumário da revisão da literatura.

3.1 O Conhecimento

O primeiro passo para compreender os conceitos que fundamentam a pesquisa é

analisar o contexto da economia baseada no conhecimento, além dos aspectos
envolvidos na discussão do conceito de conhecimento e os diferentes tipos que o
conhecimento pode assumir.

3.1.1 Economia do Conhecimento

No mundo atual, conhecimento continua sendo fonte de poder. Entretanto, conforme

afirma Drucker (1995), na era pós-capitalismo, o poder provém da transmissão das
informações para torná-las produtivas, e não de ocultá-las.

Para compreender a economia baseada no conhecimento, é importante retomar

algumas perspectivas na história da economia para mostrar as mudanças de
perspectivas até chegarmos ao momento atual. Amorim (2007) faz uma retomada
histórica que se encontra resumida no quadro 2.

Quadro 2 - O conhecimento na história da economia

(continua)
Pensador Contribuições
Adam Smith  Conceito de que o crescimento da riqueza de um país está associado ao
(1723-90) aprofundamento da divisão do trabalho em sua economia;
 Essa divisão separa os homens que executam as tarefas dos que
observam e propõem novas formas de produzir.
Karl Marx  A lógica do capital cria um trabalhador que é quase uma extensão da
(1818-83) máquina, distanciando-se do conhecimento.
 Proposta de trabalho cooperativo em que produto deixa de ser individual
para ser social. A dimensão social é atribuída ao conhecimento.
Alfred Marshall  Formula o conceito de capital humano: grau de capacitação da
(1842-1924) comunidade para o trabalho qualificado, a inovação científica e
 23
Quadro 2 – O conhecimento na história da economia
(conclusão)
tecnológica, a liderança, a iniciativa e a organização no âmbito
empresarial privado e na vida pública.
 Um dos gargalos para o desenvolvimento econômico poderia ser o baixo
nível educacional da população.
J. Schumpeter  Impulso fundamental para a dinâmica da economia, é dado pelo novo que
(1883-1950) acarreta destruição criadora (destruição das oportunidades de
sobrevivência das estruturas velhas pela concorrência capitalista).
Neo-  Envolvidos na formulação de uma nova teoria do conhecimento
Schumpeterianos econômico que compreenda o papel do conhecimento e da tecnologia
(atual) enquanto geradores de produtividade e desenvolvimento.
Fonte: Adaptado de AMORIM, 2007.

Percebe-se que as diferentes proposições dos pensadores econômicos evidenciam a

mudança do papel do conhecimento na economia até o momento atual em que se
precisa ser repensado.

Sveiby (1997) faz uma comparação de diferentes aspectos sob o ponto de vista do
paradigma da Era Industrial e do paradigma da Era do Conhecimento que pode ser
visto no Quadro 3.
Quadro 3 - Mudança do paradigma Industrial para o Conhecimento
Aspectos Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era do Conhecimento
Pessoas Geradores de custos ou Geradores de receita
recursos
Base de poder dos Nível de hierarquia Nível de conhecimento
gerentes
Informação Instrumento de controle Ferramenta de comunicação, recurso
Produção Operários processando Trabalhadores do conhecimento
recursos físicos para criar convertendo conhecimento em ativos
produtos tangíveis intangíveis
Fluxo de informação Mediante a hierarquia Mediante redes colegiadas
organizacional
Fonte primária de Tangível (dinheiro) Intangível (aprendizado, novas ideias,
receita novos clientes, P&D)
Gargalos de produção Capital financeiro e habilidades Tempo e conhecimento
humanas
Manifestação da Produtos tangíveis (hardware) Estruturas intangíveis (conceitos e
produção softwares)
Fluxo da produção Direcionados pelas máquinas; Direcionado pelas ideias; caótico
sequencial
Efeito do tamanho Economia de escala no Economia de escopo nas redes
processo de produção
Relações com os Unidirecional via mercado Interativa via redes pessoais
clientes
Conhecimento Uma ferramenta ou recurso O foco no negócio
dentre outros
Propósito de Aplicação de novas Criação de novos ativos
aprendizagem ferramentas
Fonte: Adaptado de SVEIBY, 1997.
24

A OECD (Organization for Economic Cooperation and Development) afirma que o

termo “economia baseada em conhecimento” deriva do completo reconhecimento do
lugar do conhecimento e tecnologia nas modernas economias de seus países
membros (OCDE, 1996).

Nesse contexto surge um novo papel: o trabalhador do conhecimento. Peter Drucker

foi o precursor a tratar desse tema. Ele aponta que no século XX, a força de trabalho
nos países desenvolvidos passou do trabalho manual e de fazer mover as coisas - as
fazendas, fábricas e minas - para o trabalho do conhecimento e em serviços
(DRUCKER, 1995).

A nova era do conhecimento traz desafios. Terra (2001) indica que o conhecimento é
difícil de quantificar ao contrário de outros ativos organizacionais como estoques
financeiros, recursos naturais e mesmo mão de obra qualificada. Além disso, uma de
suas características fundamentais é o fato de ser altamente reutilizável e, quanto mais
utilizado, mais aumenta seu valor, representando uma lógica de depreciação oposta
ao que usualmente se aplica.

Outros aspecto do conhecimento a ser destacado é que ele é parte fundamental do

Capital Intelectual das organizações. Isso é percebido na definição de Stewart (1998),
quando diz que o Capital Intelectual constitui matéria intelectual – conhecimento,
informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser utilizada para gerar
riqueza.

Edvinsson e Malone (1998) segmentam o Capital Intelectual em Capital Humano,

Capital Estrutural e Capital de Relacionamento. O Capital Humano envolve a
capacidade, conhecimento, habilidade e experiência individuais dos funcionários,
além de criatividade e inovação organizacionais.

O Capital Estrutural está relacionado à infraestrutura que apoia o Capital Humano e o

de Relacionamento. Como exemplo, têm-se propriedade intelectual e ativos de
estrutura – processo de gestão, cultura, sistemas de informação.
 25

O Capital de Relacionamento envolve o valor resultante do relacionamento com

clientes – marcas, lealdade dos clientes, nome da empresa, acordos de parceria,
acordos de franquia, canais de distribuição, dentre outros.

Stewart (1998) ressalta que as organizações precisam desenvolver formas de manter

o Capital Humano, por meio de laços com a organização ou pela remuneração. Além
disso, um dos princípios para gerenciar o Capital Intelectual proposto pelo autor
envolve estimular o trabalho em equipe, comunidades de práticas e outras formas
sociais de aprendizado. As equipes capitalizam o talento que passa a ser
compartilhado e menos dependente de um único indivíduo.

Percebe-se que o conhecimento possui relevância na economia e nas organizações,

sendo um recurso estratégico que as permite sustentar vantagem competitiva. Sendo
assim, é necessário analisar mais profundamente o que é esse ativo.

3.1.2 Conceito de Conhecimento

Definir conhecimento não é tarefa trivial. Grant (1996, p.110, grifo do autor) corrobora
esse desafio: “O que é conhecimento? Como a questão tem intrigado alguns dos
maiores pensadores do mundo, de Platão a Popper, sem a emergência de um
consenso claro, essa não é uma arena em que eu escolho competir.”

Nonaka e Takeuchi partem do conceito de conhecimento como crença verdadeira

justificada, que, segundo os autores, foi introduzida por Platão (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997). No entanto, os autores abordam a questão da verdade da seguinte
forma:
Enquanto a epistemologia tradicional do Ocidente se concentrou na “verdade” como
atributo essencial do conhecimento, nós destacamos a natureza do conhecimento
como ‘crença justificada’. (NONAKA, TAKEUCHI, 1997, p.63)

Os autores complementam sua posição dizendo que consideram o conhecimento

como “[...] um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação
‘à verdade’.” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.63), contrapondo-se assim à
epistemologia tradicional que enfatiza a natureza absoluta, estática e não humana do
conhecimento, expressa de forma geral em proposições e pela lógica formal.
26

Essa discussão está relacionada ao que Nakano e Fleury (2005) classificam como
duas perspectivas do conhecimento: cognitiva versus construtivista. A perspectiva
cognitiva vê o mundo como uma realidade pré-definida cuja existência é independente
da ação e história da organização e dos indivíduos. A tarefa da organização é produzir
a representação mais acurada da realidade, por meio da coleta e interpretação de
informações, para que sejam tomadas decisões acertadas. A crítica feita à perspectiva
cognitiva se refere ao argumento de que o conhecimento não pode ser desvinculado
de seu caráter subjetivo e dependência do contexto (NAKANO; FLEURY, 2005).

Já na perspectiva chamada construtivista, a realidade é construída por intermédio de

observações e reflexões do indivíduo, em sua interação com a situação existente.
Assim, segundo Nakano e Fleury (2005), o conhecimento nessa perspectiva é
socialmente construído e não há uma realidade pré-existente.

No presente trabalho, adota-se a perspectiva construtivista, uma vez que se entende

o conhecimento na mesma linha de pensamento de Nonaka e Takeuchi (1997), ou
seja, como “crença justificada”.

Percebe-se que dado, informação e conhecimento encontram-se em um contínuo, em

que um é base para a formação do outro. Entretanto, Davenport e Prusak (1998)
reconhecem que “pode ser difícil observar o ponto exato em que dados tornam-se
informação ou conhecimento, porém é fácil verificar sua ascensão na cadeia.”
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.8).

Spender (2008), citando Ackoff (1989), diferencia dado, informação e conhecimento,

adicionando a diferenciação em relação ao conceito de sabedoria. Segundo Ackoff
(1989), dado seria um fato cru, informação seria o dado com significado, conhecimento
seria a informação contextualizada, e sabedoria seria o conhecimento aproveitado
para a melhoria da condição humana.

3.1.3 Tipos de Conhecimento

É possível classificar o conhecimento sob diferentes pontos de vista. Pode-se

diferenciá-lo por forma de compreender a realidade, como fazem alguns autores de
 27

metodologia de pesquisa, como Martins e Theófilo (2009) e Marconi e Lakatos (2010),

ou classificá-lo segundo as diferenças em suas dimensões, como fazem Nakano e
Fleury (2005).

É possível também adotar a perspectiva ontológica (individual, grupo, organizacional

e interorganizacional) e epistemológica (tácito e explícito), conforme sugerido por
Nonaka e Takeuchi (1997). Outra forma de abordar o conhecimento é a que se
relaciona ao conteúdo (conhecimento sobre). O quadro 4 resume essas perspectivas.

Quadro 4 - Diferentes abordagens para tipos de conhecimento

Perspectiva Classificação
Compreensão da realidade  Senso comum
 Filosófico
 Teológico
 Científico
Por dimensão  Codificabilidade
 Complexidade
 Transferibilidade
 Agregabilidade
 Apropriabilidade
Ontológica  Indivíduo
 Grupo
 Organização
 Interorganização
Epistemológica  Tácito
 Explícito
Conteúdo  Conhecimento a respeito de algum conteúdo. Exemplo:
conhecimento sobre o mundo, conhecimento sobre
projetos, etc.
Fonte: Adaptado de MARTINS; THEÓFILO, 2009; NAKANO; FLEURY, 2005; NONAKA; TAKEUCHI,
1997.

Quando são abordados os diferentes tipos de conhecimento de acordo com sua

dimensão, Nakano e Fleury (2005) consolidam as perspectivas de diversos autores e
chegam às seguintes definições:

• Codificabilidade: refere-se ao grau em que o conhecimento pode ser

transformado em um conjunto de regras e relações, ou seja, codificado.
28

• Complexidade: está ligada ao grau de esforço necessário para realizar essa

transformação.
• Transferibilidade: é o grau em que pode ser transferido sem degradações.
• Capacidade de agregação: capacidade dos diferentes elementos do
conhecimento serem combinados.
• Apropriabilidade: grau em que o indivíduo consegue receber retorno de igual
valor ao conhecimento que possui.

De acordo com a perspectiva epistemológica, Nonaka e Takeuchi (1997) diferenciam

o conhecimento em tácito e explícito. Segundo os autores, essa classificação foi
inicialmente abordada por Michael Polanyi em 1966. Esta diferenciação foi
posteriormente analisada por outros autores. O quadro 5 reúne alguns aspectos desta
distinção:
Quadro 5 - Diferenças entre conhecimento explícito e tácito

Conhecimento Explícito Conhecimento Tácito

 Pode ser expresso em palavras, números ou
sons; é pronunciável, formulado em frases e
capturado sob a forma de desenho e escrita
 Fundamentado em uma teoria independente
do contexto
 Relacionado ao “saber sobre” (knowing about)
 É compartilhado na forma de dados, fórmulas
científicas, recursos visuais, fitas de áudio,
especificações de produtos ou manuais
 Pode ser rapidamente transmitido aos
indivíduos, formal e sistematicamente
 Tem uma característica universal, sendo capaz
de atuar em diferentes contextos
 É acessível por meio da consciência
Fonte: Adaptado de GRANT, 1996; MATURANA; VARELA, 2010; NONAKA; TAKEUCHI, 1997; NONAKA; VON
KROGH, 2009; TAKEUCHI, NONAKA, 2008.
 Não é facilmente visível e explicável; grande
parte é embutido e, logo, não pode ser
articulado
 Subjetivo, dependente do contexto específico
 Relacionado ao “saber como” (knowing how)
 Ligado aos sentidos, experiência tátil,
habilidades motoras, intuição, modelos
mentais não-articuláveis ou regras de bolso
implícitas; inclui intuições e palpites
 Enraizado nas ações, procedimentos, rotinas,
compromissos, ideais, valores e emoções
 Altamente pessoal e difícil de formalizar,
dificultando sua comunicação e
compartilhamento
 Pode ser acessível por meio da consciência,
caso esteja mais inclinado ao lado explícito do
que contínuo

Takeuchi e Nonaka (2008) esclarecem que o conhecimento não é explícito ou tácito,

mas ambos ao mesmo tempo, dada a sua natureza paradoxal. Sendo assim, esses
dois componentes do conhecimento são complementares, como também
interpenetrantes. Nonaka e Von Krogh (2009) reconhecem que os conhecimentos
tácito e explícito não devem ser vistos como entidades separadas, mas como
mutuamente complementares e baseadas no mesmo contínuo. Além disso, estão de
 29

acordo com a noção de que o conhecimento tácito é um pré-requisito para a aplicação

de conhecimento explícito.

3.2 Conhecimento em projeto

Em estudo desenvolvido por Hanisch et al. (2009), os conhecimentos relacionados a

projetos podem ser classificados em:

• Conhecimento em projetos: metodologia de gestão de projetos e práticas de

comunicação em projetos.

• Conhecimento sobre projetos: visão geral do cenário dos projetos que estão
sendo ou que já foram realizados pela organização.

• Conhecimento entre projetos: conhecimento especialista, metodológico, de

procedimento e relacionado à experiência.

3.3 A Gestão do Conhecimento

Com a explosão da informação e a crescente preocupação com organização e

geração do conhecimento (JÚNIOR; CARVALHO; AZEVEDO, 2013), aquilo que, a
princípio, foi considerado como de fácil absorção, ganhou contornos de profundidade,
até que a Gestão do Conhecimento fosse estruturada da forma como atualmente é
depreendida.

Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), autores referência no campo da Gestão do

Conhecimento, a definição de Gestão do Conhecimento pode ser expressa da
seguinte forma:

A gestão do conhecimento – definida como o processo de criar continuamente novos

conhecimentos, disseminando-os amplamente através da organização e incorporando-
os velozmente em projetos/serviços, tecnologias e sistemas – perpetua a mudança no
interior da organização. (Ibid., p.I).

Vê-se que os autores fazem a associação de gestão do conhecimento à criação de

novos conhecimentos, disseminação e incorporação dos mesmos. Além disso,
30

acrescentam que a gestão do conhecimento permite perpetuar a mudança na

organização.

Dalkir (2005) propõe uma definição próxima, mas com um foco equalizado entre
criação e reutilização:

Gestão do Conhecimento é a coordenação deliberada e sistêmica das pessoas,

tecnologia, processos e estrutura organizacional, de forma a agregar valor por meio da
reutilização e inovação. Essa coordenação é alcançada por meio da criação,
compartilhamento e aplicação do conhecimento, assim como por meio da alimentação
de valiosas lições aprendidas e melhores práticas na memória organizacional, de forma
a promover aprendizagem organizacional contínua. (Ibid., p.3)

Nicolini e Meznar (1995), por sua vez, propõem que a mudança organizacional seja
uma evidência de aprendizagem. Unindo essa definição com a de Takeuchi e Nonaka
(2008), a gestão do conhecimento permitiria perpetuar a aprendizagem na
organização. Esse aspecto aponta para a necessidade de diferenciar Gestão do
Conhecimento (GC) e Aprendizagem Organizacional (AO).

Segundo Prange (2001), o conhecimento é a essência do processo de aprendizagem,

sendo necessário obtê-lo para comprovar que ocorreu aprendizagem. Além disso,
embasando-se em diferentes autores, define aprendizagem organizacional como “[...]
processos de aprendizagem individual e coletivos – tanto dentro como entre
organizações” (Ibid., p.42).

Fiol e Lyles (1985, p.803), assim como Prange, associam aprendizagem

organizacional com obtenção de conhecimento. Para esses autores, “Aprendizagem
Organizacional significa o processo de melhorar as ações por meio de um melhor
conhecimento e compreensão”.

É o que Santos e Sampaio (2016) dizem a respeito de algumas organizações que

possuem processos classificados como de alta complexidade. Essas organizações
tendem a ser mais adaptáveis ao seu ambiente e são, portanto, mais propensas à
evolução, o que deve resultar em um nível de aprendizagem organizacional mais
elevado.
 31

O presente trabalho está situado em ambos os campos do conhecimento (GC e AO),

apesar da ênfase no estudo da Gestão do Conhecimento. Ao estudar como as
organizações projetizadas realizam a gestão do conhecimento em projetos,
certamente se passará pelo entendimento de como conhecimentos são criados e
quais condições favorecem esse processo de aprendizagem organizacional. Não será
objetivo verificar, por exemplo, se ocorreu ou não aprendizagem organizacional nos
casos estudados.

3.3.1 Processos de Gestão do Conhecimento

A literatura propõe diferentes processos para a Gestão do Conhecimento. Dalkir

(2005) faz um levantamento de alguns desses processos propostos, que pode ser
visualizado no Quadro 6:

Quadro 6 - Diferentes propostas para os processos de Gestão do Conhecimento

Wiigs Nickols McElroy Rollet Buckowitz e
(1993) (1999) (1999) (2003) Williams (2003)
Criação Aquisição Aprendizagem Planejando Obter
individual e de
grupo
Prospecção Organização Solicitação de Criando Usar
validação de
conhecimento
Compilação Especialização Aquisição da Integrando Aprender
informação
Transformação Armazenamento/ Validação do Organizando Contribuir
acesso conhecimento
Disseminação Recuperação Integração do Transferindo Acessar
conhecimento
Aplicação Distribuição Mantendo Construir/
sustentar
Realização de Conservação Acessando Livrar-se
valor
Eliminação
Fonte: Adaptado de DALKIR, 2005.

Fleury e Fleury (2004) propõem uma síntese dos processos a partir de outros autores
destacando três principais processos: aquisição e desenvolvimento, disseminação e
construção da memória organizacional (figura 1).
32

Figura 1 - Processo de Gestão do Conhecimento

Fonte: Adaptado de FLEURY; FLEURY, 2004.

Segundo os autores, a aquisição de conhecimentos e o desenvolvimento de

competências podem ocorrer por processos proativos (experimentação e inovação)
ou reativos – resolução sistemática de problemas, experiências realizadas por outros
como benchmarking, por exemplo, e contratação de pessoas. A memória
organizacional refere-se aos processos de armazenagem de informações com base
na história da organização, que podem ser recuperados, auxiliando na tomada de
decisão. (Ibid., 2004).

Nonaka e Takeuchi (1997) formularam o modelo SECI – socialização, externalização,

combinação e internalização – tendo em vista a criação do conhecimento a partir da
interação do conhecimento tácito e explícito. Essa interação é chamada pelos autores
de “conversão do conhecimento”, que ressalta ser “um processo ‘social’ entre
indivíduos, e não confinada dentro de um indivíduo” (Ibid., p.67, grifo dos autores). O
modelo pode ser visto na figura 2.
 33

Figura 2 - Modelo SECI - quatro modos de conversão do conhecimento

Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 1997.

Socialização – transformação do conhecimento tácito em tácito

Compartilhamento de experiências e geração de conhecimento tácito na forma de
modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas são exemplos desenvolvidos
pelos autores para explicar a aquisição do conhecimento tácito em tácito. “Um
indivíduo pode adquirir conhecimento tácito diretamente de outros sem usar a
linguagem.” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.69) As experiências seriam o segredo
para aquisição do conhecimento tácito em tácito, nas palavras dos autores. A
experiência compartilhada é relevante dada à natureza tácita do conhecimento, que
demanda que o sentido seja estabelecido por meio das emoções associadas e
contexto específico nos quais essas experiências estão inseridas (Ibid.,1997).

Nonaka e Takeuchi (1997) exemplificam o processo de socialização por meio de dois

casos. O primeiro é da Honda a partir de sessões de brainstorming (método), que são
reuniões formais para discussões detalhadas para resolver problemas difíceis nos
projetos de desenvolvimento. Além de serem um fórum para o diálogo criativo, são
uma forma de compartilhar experiências e ampliar a confiança mútua entre os
participantes.

O segundo caso discutido por Nonaka e Takeuchi (1997) é da Matsushita Electric

Industrial Company, que precisava desenvolver uma máquina doméstica de fazer pão,
na década de 80. A chefe de desenvolvimento percebeu que o padeiro não só esticava
a massa mas também torcia, compreendendo o segredo da fabricação do pão.
34

Percebe-se que houve uma socialização do conhecimento tácito do padeiro por meio
da observação, imitação e prática.

Externalização – transformação do conhecimento tácito em explícito

Processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos, sob a forma
de metáforas, analogias, hipóteses e modelos. Para que se realize esse processo,
utiliza-se da linguagem, o que, muitas vezes, não é suficiente ou adequada para
expressar o que se busca. No entanto, essas lacunas são importantes para o processo
de reflexão e interação entre os indivíduos e, normalmente, o processo de
externalização é provocado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva (Ibid., 1997).

Dentre os exemplos estudados por Nonaka e Takeuchi (1997) para o processo de

externalização, pode-se apontar o desenvolvimento do automóvel modelo Honda City,
que se baseou na metáfora da “evolução do automóvel” (como um ser humano que
evolui) e da analogia com uma “esfera” (máximo espaço para o passageiro e mínimo
para a área da superfície). Esse exemplo mostra a importância dada pelos autores ao
uso da metáfora e da analogia, pois permite expressar o conhecimento tácito,
conciliando discrepâncias de significado e criando novas formas de experimentar a
realidade.

Combinação – transformação do conhecimento explícito em explícito

Envolve combinar conjuntos diferentes de conhecimento explícito como, por exemplo,
documentos, reuniões conversas ao telefone ou redes de comunicação
computadorizadas. A recombinação das informações existentes por meio da
classificação, acréscimo, combinação e categorização do conhecimento pode levar a
novos conhecimentos. O treinamento formal nas escolas (ensino em um curso de pós-
graduação, por exemplo) ou o produto gerado por meio da interação do conhecimento
de dois departamentos diferentes podem ser exemplo de combinação (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p.76-77).

Internalização – transformação do conhecimento explícito em tácito

A internalização é o processo de incorporar o conhecimento explícito ao conhecimento
tácito e está intimamente relacionada ao “aprender fazendo”. O processo de
documentação – verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de
 35

documentos, manuais ou histórias reais – facilita a transferência do conhecimento

explícito ajudando as pessoas a vivenciar a experiência dos outros, ou seja,
“reexperimentá-las” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.77).

De acordo com os autores, o conhecimento tácito acumulado precisa ser socializado

com outros membros da organização de forma a iniciar uma nova espiral de criação
do conhecimento.

Entender como o conhecimento se integra à memória organizacional é importante na

medida em que assegura que o conhecimento individual se torna parte integrante da
organização. De acordo com Walsh e Ungson (1991), há seis repositórios de memória
organizacional, como se pode visualizar no Quadro 7.

Quadro 7 - Repositórios de Memória Organizacional

Repositório de memória Detalhamento

organizacional
Indivíduos Membros da organização; armazenam conhecimento em sua
memória. Observação: computadores pessoais seriam um
acessório para o armazenamento de informações
Cultura Lições aprendidas do passado; armazenadas na linguagem, no
modo de pensar compartilhado, nos símbolos, estórias e sagas,
fofocas
Transformações Operações da organização; armazenadas nos procedimentos,
regras sistemas de operação, práticas (de projetos, de RH, de
planejamento)
Estruturas Desenho da organização (hierarquia e forma de distribuição das
funções) + papéis sociais (expectativas criadas em torno dos
papéis)
Ecologia Ambiente físico da organização => arranjo físico reforça ideias
como autoridade e mérito
Arquivos externos Ex-membros, competidores, governo, mídia impressa, instituições
financeiras => guardam informações sobre a empresa
Fonte: Adaptado de WALSH; UNGSON, 1991.

Oliveira (2000) critica três aspectos do modelo de Walsh e Ungson: (1) não reconhece
integralmente o papel de novos sistemas de informação como forma de memória
organizacional. Os autores apenas assinalam que computadores podem ser vistos
como acessórios aos indivíduos para manutenção da memória, (2) não aprofunda em
como as organizações geograficamente distribuídas desenvolvem memória
organizacional, e (3) não aponta os processos específicos pelos quais as
36

organizações propositadamente coletam e armazenam conhecimento experiencial e

pelos quais os indivíduos o acessam.

Um ponto interessante trazido por Oliveira (2000) é o fato dos treinamentos realizados
na empresa promoverem a criação de laços sociais para futuras trocas de
conhecimento, entre si e com os profissionais seniores que ministraram os
treinamentos.

É o que Favier, Caballero e Cambas (2015) valorizam na gestão do conhecimento:

gestão, análise, localização, distribuição e extração de informações relacionadas com
a organização, suas atividades e seus negócios, sendo que o mais importante,
segundo os autores, é o conhecimento radicado nas pessoas e que pode ser
compartilhado a partir delas.

Outros autores que procuram compreender o processo de interação entre

aprendizagem individual e organizacional são Crossan et al. (1999). Os autores
propõem um modelo que chamam de “4Is”: intuição, interpretação, integração e
institucionalização. O modelo é resumido no Quadro 8.

Quadro 8 - Intuição, interpretação, integração e institucionalização

(continua)
Processo Nível Resultados Detalhamento

Indivíduo  Experiências É o reconhecimento pré-

Intuição  Imagens consciente de padrão ou
 Metáforas possibilidades inerentes a
um fluxo de experiências
pessoais (definição de
Weick)
Indivíduo/grupo  Linguagem É explicar por meio de
Interpretação  Mapas cognitivos palavras ou ações sobre
 Conversação/diálogo um insight ou uma ideia
para si mesmo ou para
outros
Grupo/  Entendimento É o processo de
Integração Organização compartilhado desenvolver entendimentos
 Ajustes mútuos compartilhados entre
 Sistemas interativos indivíduos e de tomar
ações coordenadas por
meio de ajustes mútuos.

Diálogo e ações conjuntas

são fundamentais para
obter entendimento
compartilhado.
 37
Quadro 8 – intuição, interpretação, integração e institucionalização
(conclusão)
É informal e para fins
específicos, mas se
recorrente pode se tornar
institucionalizado.
Organização  Rotinas É o processo de garantir
Institucionalização  Sistema de que ações de rotina irão
diagnóstico ocorrer.
 Regras e
procedimentos É o processo de embutir na
organização a
aprendizagem dos
indivíduos e grupos.

Inclui sistemas, estruturas,

procedimentos e estratégia.
Fonte: Adaptado de CROSSAN et al., 1999.

À medida que as organizações amadurecem, os padrões de interação e comunicação

se tornam formalizados. Ressalta-se o ponto trazido pelos autores que, somente o
que alcança certo grau de consenso entre os membros influentes da organização, é
que se torna institucionalizado.

3.4 Influenciadores na Gestão do Conhecimento

O processo de gestão do conhecimento pode ser influenciado por vários fatores.

Sendo assim, é importante apresentar alguns deles já apontados na literatura
pesquisada.

Um esclarecimento inicial sobre o termo “influenciadores” é necessário: entende-se

que podem atuar tanto como facilitadores quanto dificultadores do processo de
transferência do conhecimento, dependendo de como se configuram na organização.
Por exemplo, a estrutura organizacional pode ser um facilitador (estrutura flexível) ou
dificultador (hierárquica). Sendo assim, adota-se o termo neutro “influenciadores” para
ser coerente com essa visão.

Os fatores facilitadores foram agrupados de forma a possibilitar uma visão do todo e

podem ser vistos no Quadro 9.
38

Quadro 9 - Influenciadores no processo de Gestão do Conhecimento

Autores Fatores influenciadores

Nonaka e Takeuchi (1997) “Condições capacitadoras”:
 Intenção
 Autonomia
 Flutuação e caos criativo
 Redundância
 Variedade de requisitos
Von Krough, Ichijo e Nonaka (2001) “Capacitadores do conhecimento”
 Instilar a visão do conhecimento
 Gerenciar as conversas
 Mobilizar ativistas do conhecimento
 Criar contexto adequado
 Globalizar o conhecimento local
Von Krough, Ichijo e Nonaka (2001) “Barreiras organizacionais”
 Necessidade de linguagem legítima
 Histórias organizacionais
 Procedimentos
 Paradigmas
Von Krough, Ichijo e Nonaka (2001) Ambiente de “solicitude” que possui as seguintes
dimensões:
 Confiança mútua
 Empatia ativa
 Acesso à ajuda
 Leniência nos julgamentos
Prencipe et al. (2005) Condições para evolução da aprendizagem
interprojeto:
 Complexidade técnica
 Duração do projeto
 Porte da organização
 Estilo da organização do projeto
 Alocação de pessoal
Koskinen e Pihlanto (2008) Fatores que afetam o compartilhamento de
conhecimentos em um contexto de projeto:
 Gerente/líder do projeto
 Motivação para compartilhar conhecimento
 Confiança
 Atitude de se preocupar com o outro (caring
atitude)
 Sistema físico e proximidade
 Cultura organizacional e do projeto
 Valores
 Crenças, atitudes e premissas
Chiri e Klobas (2010) Fatores influenciadores da intenção dos indivíduos
de compartilhar conhecimento
1) Condições organizacionais
 Comprometimento com a organização
 Recompensas e incentivos
 Confiança
2) Fatores intrínsecos ao indivíduo
 Orientação à aprendizagem
Chiri e Klobas (2010) Fatores influenciadores no compartilhamento de
conhecimentos – Teoria do Comportamento
Planejado
 Atitude em relação ao compartilhamento de
conhecimento
 Influência social percebida
 Grau de instrução (grau de controle e autoeficácia)
Fonte: Adaptado de Shinoda, 2012.
 39

Nonaka e Takeuchi (1997) propõem cinco condições capacitadoras da criação de

conhecimento:

a) Intenção: a aspiração da organização às suas metas e, geralmente, os esforços

para alcançar a intenção organizacional assumem a forma de estratégia. A intenção
é o critério básico para julgar o valor da informação e é expressa por padrões
organizacionais ou visões para avaliar e justificar o conhecimento criado.

b) Autonomia: relacionada ao nível individual, mas permitida pela organização. Nos

negócios, uma ferramenta poderosa é a equipe auto organizada, que inclui
membros de diferentes atividades organizacionais.

c) Flutuação e Caos Criativo: atitude organizacional aberta em relação aos sinais

ambientais, de forma a poder explorar a ambiguidade, a redundância e os ruídos
desses sinais para aprimorar o seu próprio sistema de conhecimento.

d) Redundância: existência de informações que transcendem as exigências

operacionais imediatas dos membros da organização; superposição intencional
de informações sobre atividades da empresa.

e) Variedade de Requisitos: propicia uma diversidade interna correspondente à

variedade e complexidade do ambiente em que a organização se insere. Implica
ter acesso rápido a uma ampla gama de informações, percorrendo o menor número
possível de etapas.

Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), argumentam que o conhecimento não deve ser
gerido, pois, gestão implica controle de processos que talvez sejam intrinsecamente
incontroláveis ou, ao menos, que talvez sejam sufocados por um gerenciamento mais
intenso e discutem cinco “capacitadores do conhecimento”: (1) instalar a visão do
conhecimento, (2) gerenciar as conversas, (3) mobilizar os ativistas do conhecimento,
(4) criar o contexto adequado e (5) globalizar o conhecimento local. Todos os
capacitadores influenciam a nivelação do conhecimento, na medida em que ajudam a
promover a disseminação de informações em toda a organização e demolir as
barreiras à comunicação. O Quadro 10 mostra a relação das fases de criação do
conhecimento e dos capacitadores de conhecimento.
40

Quadro 10 - Capacitação para o conhecimento - grade 5x5

Compartilhamento Criação Justificação Construção Nivelação de

Capacitadores de conhecimento de de de conhecimento
tácito conceitos conceitos protótipos
Instilar a visão
Gerenciar as
conversas
Mobilizar os
ativistas
Criar o
contexto
adequado

Globalizar o
conhecimento
local
Fonte: Adaptado de VON KROUGH, Ichijo e Nonaka, 2001.
Legenda: sem ocorrência frequência/ocorrência regular frequência/ocorrência alta

O primeiro capacitador, “instilar a visão do conhecimento”, está relacionado à

“intenção” apontada por Nonaka e Takeuchi (1997). Esse aspecto legitima as
iniciativas de gestão do conhecimento em toda a empresa.

O segundo capacitador, “gerenciar as conversas”, é um dos aspectos centrais, pois

influencia todas as fases de criação do conhecimento. Segundo Von Krough, Ichijo e
Nonaka (2001), “gerenciar as conversas” está ligado ao estabelecimento de bons
relacionamentos, em um ambiente de solicitude, reduzindo as barreiras pessoais e
organizacionais.

O terceiro capacitador, “mobilizar os ativistas do conhecimento”, enfatiza as pessoas

que iniciam e coordenam os processos de criação de conhecimento. Essas pessoas
são capazes de inspirar as microcomunidades, coordenar o processo de criação de
conhecimento de várias equipes e localizar redundâncias e sinergias potenciais.
(KROUGH; ICHIJO; NONAKA, 2001).

O quarto capacitador, “criar contexto adequado”, tem uma relação estreita com o “ba”
(contexto capacitante), que será detalhado mais à frente e diz respeito à estrutura da
empresa, por meio da maneira como se constituem e interagem as equipes de projeto
determinando a extensão em que se valoriza o conhecimento. Segundo Von Krough,
Ichijo e Nonaka (2001), a criação do contexto adequado afeta todas as cinco fases da
 41

criação do conhecimento, sobretudo a justificação de conceitos e a nivelação de

conhecimentos.

Por fim, o quinto capacitador, “globalizar o conhecimento local”, enfatiza a

disseminação do conhecimento por meio dos muitos níveis organizacionais. Esse
capacitador é mais importante quando a criação e utilização de conhecimento estão
agregadas no tempo e no espaço, sendo fundamental, nesse caso, para fomentar o
conhecimento organizacional (KROUGH; ICHIJO; NONAKA, 2001).

Prencipe et al. (2005) discutem alguns fatores influenciadores que dizem ser
condições que definem a zona de manobra em que se dá a evolução da aprendizagem
interprojeto. São eles: complexidade técnica, novidade técnica, duração do projeto,
porte da organização, estilo da organização do projeto e alocação de pessoal. O
quadro 11 detalha cada um deles:

Quadro 11 - Condições para aprendizagem – interprojeto

(continua)

Dimensões Características
Complexidade técnica  Conforme aumenta a complexidade mais provável que efeitos em
cadeia gerem resultados não previstos
 Projetos de grande complexidade demandam mecanismos mais
informais de transferência de conhecimentos como reuniões face
a face e encontros de gerentes de projetos

Novidade técnica  O potencial para melhoria contínua é geralmente maior para

projetos mais repetitivos do que naqueles que envolvem alto grau
de customização
 Interessante apontar que o nível de novidade técnica demandado
varia não somente entre setores, mas entre os projetos de uma
mesma empresa

Duração do projeto  Tempo (duração e espaçamento de tempo entre projetos

semelhantes) e grau de sobreposição com outros projetos
influenciam a aprendizagem
 Mudanças tecnológicas significativas podem ocorrer entre projetos
muito distantes no tempo, além de ser difícil manter continuidade
na experiência e conhecimento quando o projeto é muito longo
 As lições aprendidas podem não ser retomadas para projetos
semelhantes após um intervalo de tempo longo entre eles

Porte da organização  As empresas maiores tendem a ter mais de uma unidade e

funções muito variadas, demandam procedimentos mais formais
do que empresas menores em que as pessoas se conhecem pelo
nome e a aprendizagem interprojetos é fortemente personalizada
 O uso de processos formais procura garantir maior harmonização
entre as unidades dispersas geograficamente e funções diferentes
 Em empresas maiores há a tendência de uso mais intensivo da
tecnologia da informação (tanto para buscar e arquivar
42
Quadro 11 – Condições para aprendizagem - intraprojeto
(conclusão)
informações quanto para ajudar na comunicação entre pessoas
distantes)
 Quando a empresa possui mais de uma unidade, o grupo
corporativo procura identificar as diferenças e transferir as boas
práticas

Estilo da organização do  Essa condição indica como os projetos se relacionam entre si e

projeto com toda a organização. Variam entre os que envolvem grande
orientação funcional e aqueles baseados em times de projetos
dedicados
 Orientação funcional, na qual disciplinas encontram-se agrupadas,
permite maior gerenciamento da acumulação de conhecimento
dos especialistas. Por outro lado, pode criar ilhas de conhecimento
se não integrados
 Em uma orientação fortemente projetizada o foco se volta às
interações dentro do projeto e não entre projetos ou com outras
partes da organização
 Há empresas que tentam conseguir os benefícios dos dois estilos,
por exemplo, promovendo rotação periódica de pessoal.
Entretanto, a pressão de time e a restrição de recursos fazem com
que raramente essas iniciativas possam ser colocadas em prática
 Uma saída é a criação de comunidades de prática, em que
profissionais de uma mesma área de conhecimento troca
conhecimentos
 Profissionais com conhecimento especializado podem ter que
circular entre os diferentes projetos para compartilhar o
conhecimento (ideia de “travelling experts”, ou “especialistas
viajantes”)

Alocação de pessoal  Quando for possível codificar e descontextualizar o conhecimento

dos projetos, menor a ênfase em garantir a continuidade da
alocação entre projetos
 No entanto, se a experiência construída em times de projetos for
vista como distribuída, coletiva e sensível ao contexto será
importante manter pelo menos uma parte central de membros do
time junta ao longo de diferentes projetos
 Dependendo do timing do projeto (momento em que ocorre), as
pessoas com experiência relevante podem não estar disponíveis
 Há organizações que não consideram desejável manter a
alocação de pessoas ao longo dos projetos, pois pode não
favorecer novas ideias
Fonte: Adaptado de PRENCIPE et al., 2005.

Koskinem e Pihlanto (2008) levantam especificamente os fatores que influenciam o

compartilhamento de conhecimentos em um contexto de projetos, que estão
agrupados no Quadro 12.
 43

Quadro 12 - Fatores influenciadores do compartilhamento de conhecimento

Fatores influenciadores
do compartilhamento Explicação
Gerente/líder do projeto  Estabelece o tom da aprendizagem
 Referência para o time
 Facilitador em criar o contexto e situações para geração de
conhecimento
Motivação para compartilhar  Motivação é um processo psicológico (interno) que direciona o
conhecimento comportamento
 Pode ser extrínseca ou intrínseca
 Recompensas e reconhecimento são essenciais para promover
a motivação
 Salário, promoções, viagens podem motivar os indivíduos a
compartilharem conhecimento, mas a motivação genuína deriva
do conteúdo e objetivos do trabalho serem interessantes
 Importante que empresas demonstrem aos seus membros que
estão sendo mensurados pelo que sabem e fazem
individualmente
Confiança  Reduz incerteza e complexidade
 Processo que depende da história: é construída de forma
incremental e acumulada
 Comunicação e definição de papéis facilitam a criação de
confiança
 Pode ser calculista (uma violação ou inconsistência a destrói),
baseada em papéis (premissas são assumidas em relação ao
papel que as pessoas representam, importadas de outras
configurações), em conhecimento (o indivíduo tem
conhecimento suficiente acerca do outro que permita prever seu
comportamento) e em identificação (conexão emocional,
compreensão do outro)
Preocupar-se com o outro  Aspiração a ajudar outros a terem sucesso
(Caring attitude)  Inclui suporte emocional, instrumental, de informação e de
avaliação
Sistema físico e proximidade  Fatores ambientais interferem no desempenho do time
 Alocação do espaço de trabalho baseada na necessidade e não
na hierarquia, equipamentos e materiais adequados
 Estrutura física deve encorajar interação entre as pessoas
 Importância da acessibilidade: influencia o tipo e frequência da
interação
Cultura organizacional e do  Envolvem as premissas e significados compartilhados
projeto  Importância de estabelecer na cultura a necessidade de
compartilhar conhecimentos
 Necessidade de compreender e lidar com as diferentes
subculturas (da própria empresa, do cliente, das pessoas do
time)
Valores  Conceito abstrato
 Referem-se a objetivos pessoais como, status ou poder e os
meios de atingi-los
Normas  São expectativas de comportamentos adequados e inadequados
Crenças, atitudes e  Crenças são manifestações da cultura embutidas nas visões de
premissas mundos dos membros do projeto; o que as pessoas acreditam
ser verdade
 Atitudes conectam crenças e valores com sentimentos,
envolvem uma predisposição a ação aprendida e podem resultar
em preconceitos e estereótipos
 Premissas são soluções para determinados problemas ditas
como certas e são inconscientes
Fonte: Adaptado de KOSKINEN; PIHLANTO, 2008.
44

Por fim, o grau de instrução pessoal refere-se a quanto uma pessoa se vê capaz, ou
tem controle sobre desempenhar um determinado comportamento, no caso, o
compartilhamento. Isso envolve o conceito de auto eficácia – quanto uma pessoa se
sente confiante para realizar um comportamento – e de controlabilidade – quanto
controle a pessoa possui sobre seu comportamento: oportunidades e recursos para
fazê-lo.

Os fatores influenciadores podem ser resumidos em cinco fatores mais amplos, como
se sugere no quadro 13.

Quadro 13 - Fatores influenciadores consolidados

Fatores influenciadores Fatores apontados na literatura
(consolidados) (autores)
Estratégia/Apoio da alta  Intenção, flutuação e caos criativo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997)
direção  Instalar a visão do conhecimento; globalizar o conhecimento
local; paradigmas da empresa (KROUGH; ICHIJO; NONAKA,
2001)
 Motivação para compartilhar conhecimento (KOSKINEN;
PIHLANTO, 2008)
Cultura / Ambiente  Autonomia, flutuação e caos criativo; variedade de requisitos
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997)
 Gerenciar as conversas; criar o contexto adequado; linguagem;
histórias organizacionais; paradigmas da empresa; ambiente de
solicitude: confiança mútua, empatia ativa, acesso à ajuda,
leniência nos julgamentos e coragem (KROUGH; ICHIJO;
NONAKA, 2001)
 Alocação (PRENCIPE et al., 2005)
 Confiança; atitude de se preocupar com o outro; cultura
organizacional e do projeto; valores; crenças, atitudes e
premissas (KOSKINEN; PIHLANTO, 2008)
Estrutura/Papéis  Redundância e variedade de requisitos (NONAKA; TAKEUCHI,
1997)
 Mobilizar os ativistas do conhecimento (KROUGH; ICHIJO;
NONAKA, 2001)
 Estilo da organização do projeto; porte da organização; alocação
de pessoal (PRENCIPE et al., 2005)
 Gerente e líder do projeto; sistema físico e proximidade
(KOSKINEN; PIHLANTO, 2008)
Processos/Tecnologia  Redundância (NONAKA; TAKEUCHI, 1997)
 Globalizar o conhecimento local; procedimentos (KROUGH;
ICHIJO; NONAKA, 2001)
 Complexidade técnica; novidade técnica, duração do projeto
(PRENCIPE et al., 2005)
Fatores individuais  Autonomia (NONAKA; TAKEUCHI, 1997)
 Dimensões da solicitude (KROUGH; ICHIJO; NONAKA, 2001)
 Motivação para compartilhar conhecimento, confiança;
preocupação com o outro (KOSKINEN; PIHLANTO, 2008)
Fonte: Adaptado de SHINODA, 2012.
 45

3.5 Práticas de Gestão do Conhecimento

Estudos anteriores analisaram práticas de gestão do conhecimento utilizadas em

algumas organizações. Sendo assim, é válido retomar alguns desses estudos, em
especial, aqueles com foco em organizações projetizadas.

Hanisch et al. (2009) apontam que os tipos de conhecimentos variam de acordo com
o ciclo de vida do projeto e dão exemplos de práticas de GC em cada etapa. O quadro
14 apresenta esses exemplos:

Quadro 14 - Práticas de GC em cada etapa do ciclo de vida de um projeto

Planejamento  Busca de lições aprendidas de projetos passados

 Busca por conhecimentos técnicos e do cliente
 Avaliação de ideias do projeto com base em experiências de projetos
(viabilidade, risco, forma de implementação)
 Extração de conhecimento de projetos anteriores
 Possíveis sinergias com projetos paralelos

Implementação  Aplicação do conhecimento de projetos concluídos para:

o Planejamento e orçamento
o Preparação da proposta (precificar)
o Teambuilding (identificação de portadores de conhecimento)
o Organização do projeto
 Busca de documentos de melhores práticas em diferentes estágios de
projeto
 Identificação de especialistas na fase ou atividade específicas
 Uso de métodos de gestão de projetos consolidados e melhorados
(ferramentas, templates)
 Reutilização de pacotes de tarefa inteiros

Encerramento  Arquivamento de lições aprendidas e documentos de melhores práticas

para projetos futuros
 Condução de entrevistas pós-projeto
 Teste e avaliação do conhecimento na base de conhecimentos
 Transferência pessoal de conhecimentos experiências para outros
times de projeto
 Checagem de metas de aprendizagem
Fonte: Adaptado de HANISCH et al., 2009.

Pode-se entender esses itens como práticas de gestão do conhecimento, pois são
ações que auxiliam o processo de Gestão do Conhecimento.

O ciclo de vida do projeto é um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem

sequencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de
controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. (PMI, 2013). O PMI
(2013) sugere, que independentemente do tamanho e complexidade, os projetos
podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida que inclui: (1) início do projeto;
46

(2) organização e preparação; (3) execução do trabalho do projeto; (4) encerramento

do projeto.

Após realizarem entrevistas com especialistas de nove setores diferentes (automotivo,

transporte, TI, construção, consultoria, químico entre outros), Hanisch et al. (2009)
levantaram as principais medidas tomadas, dentre os métodos de gestão de projetos,
para garantir o conhecimento entre os projetos. O quadro 15 indica essas medidas,
que também podem ser entendidas como o que é chamado de práticas neste estudo:

Quadro 15 - Gestão de Conhecimento em Projetos no ciclo de vida

Iniciação do projeto  Alocação de acordo com base de competências/habilidades
 Uso de base de dados de erros típicos
 Acessar propostas similares desenvolvidas para projetos
semelhantes
Durante o ciclo de vida do  Treinamento dos membros do projeto
projeto  Revisões, lições aprendidas nos marcos do projeto, pontos de
checagem
 Avaliação por consultor externo/fornecedores e consulta de sua
experiência durante o ciclo de vida do projeto
 Reunião dos líderes do projeto com regularidade
Final do projeto  Lições aprendidas
(independente do ciclo de  Revisão do projeto
vida)  Resumo do projeto para avaliação do potencial de conhecimento
de projeto pelo escritório de gestão do conhecimento
 Debriefing
Fonte: HANISCH et al., 2009, tradução livre do autor.

Os autores separam a etapa de iniciação e finalização do ciclo de vida do projeto, o

que não está de acordo com o principal guia de referência em gestão de projetos do
PMI, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Além disso, reúnem os
aspectos que independem do ciclo de vida com os da etapa de final do projeto, que
podem ser vistas como coisas distintas.

Prencipe et al. (2005) apresentam cenários com base em processos de aprendizagem

(acumulação de experiência, articulação de conhecimento e codificação do
conhecimento) e em níveis organizacionais (individual, grupo/projeto, organizacional).
Os cenários envolvem diferentes abordagens de acordo com a ênfase dada aos
processos e níveis, mas todos partem de uma base comum disposta no Quadro 16.
 47

Quadro 16 - Práticas por processo de aprendizagem e nível de análise

PROCESSO DE APRENDIZAGEM
Níveis de análise Acumulação de Articulação de Codificação de
experiência conhecimento conhecimento
Individual  Treinamentos on-the-job  Pensamento  Diário
 Rotação do pessoal figurativo  Sistema de
 Especialização  Pensar alto reporte
 Rabiscos  Desenho de
sistema individual
Grupo / Projeto  Reutilização de  Sessões de  Plano de projeto /
especialistas brainstorm balanço
 Pensamento grupal  Revisões de projeto  Marcos / prazos
desenvolvido formais  Atas de reunião
 Comunicação pessoa a  Reuniões de  Redação de case
pessoa debriefing  Arquivos de
 Encontros informais  Reuniões pontuais histórico do
 Imitação  Reuniões de lições projeto
aprendidas ou pos-  Base de lições
mortem aprendidas
 Correspondência intraprojeto
intraprojeto
Organizacional  Rotinas organizacionais  Campos de  Desenhos
informais, regras e Gerentes de  Mapas de
processos seletivos Projetos processo
 Departamentalização e  Retiros de  Processo de
especialização conhecimento gestão de
 Comunidades de práticas  Redes profissionais projetos
 Facilitadores e  Base de lições
Gerentes de aprendidas
Conhecimento
 Correspondência
interprojeto
 Reuniões
interprojeto
Fonte: PRENCIPE et al., 2005, p.202, tradução livre do autor.

As práticas de gestão do conhecimento, chamadas pelos autores de mecanismos de

aprendizagem interprojeto, foram levantadas a partir de uma mostra de 50 empresas
projetizadas que desenvolvem CoPS (Complex Product Systems) presentes na
Europa, América do Norte e Japão.

Um ponto interessante no modelo de Prencipe et al. (2005) são as diferentes lentes

utilizadas para analisar o mesmo cenário. Por exemplo, no cenário orientado ao social
(socially driven approach), enfatiza-se o nível de análise do indivíduo e os processos
de acumulação de experiência, pois o foco está em criar e compartilhar conhecimento
implícito e baseado na experiência. Sendo assim, a aprendizagem interprojetos tende
a ser informal, e envolve o aprendizado das novas práticas por meio de rotinas.
48

Kotnour (2000) apresenta um modelo conceitual de aprendizagem em ambientes de

projeto e propõe a segmentação dos ciclos de aprendizagem em intraprojetos e
interprojetos.

O ciclo de aprendizagem intraprojeto é “a criação e compartilhamento do

conhecimento dentro de um projeto” (KOTNOUR, 2000). O ciclo de aprendizagem
interprojetos, por sua vez, corresponde à “combinação e compartilhamento de lições
aprendidas entre projetos para aplicar e desenvolver novos conhecimentos”
(KOTNOUR, 2000).

Para consolidar as práticas dos estudos anteriores levantados, foi utilizada a

segmentação proposta por Kotnour (2000) em intra e interprojetos, no sentido dessas
práticas apoiarem os ciclos de aprendizagem correspondentes.

Além disso, as práticas intraprojetos foram classificadas de acordo com os processos

de Gestão do Conhecimento que parecem oferecer maior contribuição (recuperação,
criação/aquisição, compartilhamento e armazenamento).

Esses processos derivam da síntese proposta por Fleury e Fleury (2004) para os
processos de Gestão do Conhecimento em aquisição e desenvolvimento de
conhecimentos, disseminação e construção da memória organizacional. “Aquisição e
desenvolvimento” foi substituída por criação/aquisição, “disseminação” por
compartilhamento, e “construção da memória organizacional” foi separada em
recuperação e armazenamento.

As práticas levantadas nos estudos anteriormente analisados, foram consolidadas,

com base nas segmentações propostas por Kotnour (2000) e Fleury e Fleury (2004)
nas figuras 3 e 4:
 49

Figura 3 - Práticas intraprojeto consolidadas

Fonte: Adaptado de KOTNOUR, 2000; LÍCIO, 2005; HANISCH et al., 2009; PRENCIPE et al., 2005.

Figura 4 - Práticas interprojeto consolidadas

Fonte: Adaptado de KOTNOUR, 2000; LÍCIO, 2005; HANISCH et al., 2009; PRENCIPE et al., 2005.

Esse levantamento das práticas de gestão do conhecimento identificadas em estudos

anteriores é importante como base de comparação na coleta de dados da presente
pesquisa.
50

3.6 Gestão do Conhecimento em Organizações Projetizadas

A partir da discussão do conceito de Gestão do Conhecimento e seus processos,

fatores influenciadores e práticas, é necessário contextualizar a GC em Organizações
Projetizadas. Para isso, será inicialmente apresentado o conceito de organização
projetizada e os desafios da GC nesse ambiente.

3.6.1 Organizações Projetizadas

Segundo Maximiano (2010), “Uma organização é um sistema de recursos que procura

realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos).” Sendo assim, o conceito
abrange desde um pequeno comércio, departamento de uma empresa ou uma grande
corporação multinacional.

Uma organização projetizada apresenta um tipo específico de estrutura, voltada à

realização de projetos. Há diversas nomenclaturas para se referir a uma organização
projetizada, tais como: orientada a projetos, baseada em projetos, estruturada por
projetos (escritório de projetos).

Um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) tem a responsabilidade de manter

toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos (KERZNER, 2006). Por
convenção, o PMI define um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) como
sendo uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança
relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias,
ferramentas e técnicas (PMI, 2013).

Escritório de projetos apresenta estrutura variada nas organizações, de acordo com o

controle e a influência nos projetos, conforme definido pelo PMI em seu Guia PMBOK.
No quadro 17 pode-se entender os tipos de estruturas do EGP.
 51

Quadro 17 - Tipos de estruturas de EGP nas organizações

Estrutura Atividade Nível de controle

Desempenham papel consultivo
nos projetos, fornecendo modelos,
melhores práticas, treinamento,
Suporte acesso a informações e lições
aprendidas com outros projetos. Baixo
Este tipo de EGP atua como
repositório de projetos.
Fornecem suporte e exigem a
conformidade por intermédio de
vários meios. A conformidade pode
Controle envolver a adoção de estruturas ou
metodologias de gerenciamento de Médio
projetos usando modelos,
formulários e ferramentas
específicas, ou conformidade com
a governança.
Diretivo Assumem o controle dos projetos Alto
por meio do seu gerenciamento
direto.
Fonte: Adaptado de PMI, 2013.

Na presente pesquisa, o interesse reside em observar as práticas de gestão do

conhecimento em estruturas projetizadas, em seus Escritórios de Gerenciamento de
Projetos.

A figura cinco ilustra as diferenças entre a estrutura projetizada e outras estruturas

organizacionais sob o ponto de vista da realização de projetos (a parte pontilhada
indicada representa os recursos envolvidos em um projeto).
52

Figura 5 - Estruturas organizacionais

Fonte: Adaptado de PMI, 2013.

O Gerente de Projeto (GP) é a pessoa designada pela organização executora para

atingir os objetivos do projeto (PMI, 2013). Percebe-se que, na estrutura projetizada,
os GPs se dedicam exclusivamente a projetos (não precisam se dividir com atividades
funcionais de uma área ou departamento) e têm maior autoridade sobre os recursos,
dado que estes também são exclusivos dos projetos. Essas diferenças estão
detalhadas no Quadro 18.

Quadro 18 - Estruturas organizacionais em projetos

Características Funcional Matricial Matricial Matricial Projetizada
Fraca Balanceada Forte
Autoridade do Pouca ou Limitada Baixa a Moderada a Alta a quase
GP nenhuma moderada alta total

Disponibilidade Pouca ou Limitada Baixa a Moderada a Alta a quase

de recursos nenhuma moderada alta total

Quem controla o Gerente Gerente Misto Gerente de Gerente de

orçamento funcional funcional projeto projeto

Função do GP Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo

parcial parcial integral integral integral

Equipe Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo

administrativa parcial parcial integral integral integral
Fonte: PMI, 2013.
 53

Koskinen (2010, tradução livre) acrescenta que empresas projetizadas são

organizações nas quais a maior parte dos produtos é feita sob medida para os clientes.
Nesse caso, se entendermos que os clientes podem ser tanto internos quanto
externos à organização, pode-se agregar à definição do conceito.

Maximiano (2010) apresenta alguns autores que comparam as organizações a

modelos ou imagens, o que pode ser útil para entender a natureza de uma
organização projetizada. O quadro 19 apresenta alguns desses modelos.

Quadro 19 - Modelos Organizacionais

Autor Modelo / Imagem Características

Henry Mintzberg Organizações profissionais Baseiam-se na gestão do conhecimento

 Poder no núcleo operacional da empresa
(pessoas envolvidas diretamente na entrega
de produtos e serviços) que detém
conhecimentos
 Dominada por especialistas com treinamento
avançado e que apreciam autonomia
 Estrutura tende a ser democrática
Gareth Morgan Organizações como  Inteligência e conhecimento espalhados em
cérebros todos os lugares – qualquer parte da
organização pode reproduzir e fazer o papel do
todo
 Cada parte aprende por si e aprende a
aprender
Charles Handy Athena / rede  Athena é a deusa grega da sabedoria
 Cultura da tarefa, em que administrar é
resolver uma série de problemas
 Imagem da rede em que os recursos transitam
em todas as direções (estruturas matriciais e
equipes temporárias) para realizar objetivos
específicos
Burns e Stalker Modelo Orgânico  Adaptado a condições instáveis
 Atua em ambientes com problemas complexos
 Todos são especialistas em tudo
 Preferem interação e comunicação informativa
(em lugar de ordens)
 Muitas vezes não tem organogramas (pouca
utilidade)
Fonte: Adaptado de MAXIMIANO, 2010.

Há fatores comuns nas organizações caracterizadas pelos diversos autores, que

Maximiano (2010) apresenta: forte presença do conhecimento, dinamismo, pouca
hierarquia, direcionadas à resolução de problemas. Algumas dessas características
são identificadas também por Koskinen (2010) em organizações projetizadas, que as
compara com organizações funcionais.
54

3.6.2 Desafios: Gestão do Conhecimento em Organizações Projetizadas

As organizações projetizadas têm desafios a serem vencidos para realizar a gestão

de seus conhecimentos. Turner (2005) colabora com essa afirmação:

Então ser capaz de gerenciar o conhecimento de gestão de projetos, ser capaz de

lembrar como entregar projetos com êxito e melhorar esse conhecimento, é crucial
para o sucesso da organização. Mas em empresas projetizadas, a gestão do
conhecimento é problemática, com novos conhecimentos criados em projetos
temporários e usados em outros projetos. (TURNER, 2005, p. ix-x).

Esse aspecto é também discutido por Pinto (2005), ao questionar como nós podemos
institucionalizar e tornar essas práticas sistemáticas, quando em sua própria natureza
a gestão de projetos representa um empreendimento único, no qual não é dirigido a
longo prazo, mas em todos os sentidos temporários.

A questão da natureza dos projetos, indicada por Pinto (2005), é relevante para a
compreensão da dificuldade de gerenciar conhecimentos em organizações baseadas
em projetos. Há dois aspectos-chave nessa definição: temporalidade e singularidade,
conforme já definido neste trabalho.

Temporalidade significa que o projeto tem começo e fim definidos: ele

necessariamente termina em algum momento, mesmo que demore muitos anos para
isso. Singularidade está relacionada à criação de produto, serviço ou resultado
exclusivo.

O quadro 20 apresenta desafios da natureza dos projetos (temporários e singulares)

para a Gestão do Conhecimento:
Quadro 20 - Desafios da natureza dos projetos

Temporalidade Singularidade

Dificuldade de retenção: projetos não
conseguem reter novas ideias (não têm memória
em si) porque não possuem rotinas e estruturas
organizacionais; podem levar à fragmentação do
conhecimento organizacional
Baixa replicação: por serem únicos, não contam
com o benefício da repetição (noção de curva de
aprendizagem)

Ineficiência: se não conseguirem reaproveitar Novas relações: pessoas se encontram para

conhecimentos gerados, as organizações têm determinado projeto e depois se separam,
que criar soluções para cada problema dificultando a continuidade do aprendizado.

Fonte: Adaptado de KOSKINEN; Pihlanto, 2008; LOVE et al., 2005; TURNER, 2005.
 55

Koskinen e Pihlanto (2008) se baseiam em diversos autores para adicionar algumas

fraquezas das empresas projetizadas: falha em trazer desenvolvimento e
aprendizagem no âmbito organizacional, dificuldade de conectar os projetos aos
processos de negócio da organização, falta de tempo para reflexão durante a
implementação dos projetos devido a cronogramas excessivamente otimistas e
constante falta de recursos, reunião de pessoas com competências altamente
especializadas, dificultando o estabelecimento de uma base de conhecimentos
comuns.

Lundin (2008) acrescenta que as organizações projetizadas sofrem do que chamou

de paradoxo da renovação:

Transformar experiências em aprendizagem sempre tem sido descrito como difícil

em um contexto interprojeto, especialmente em empresas projetizadas, onde os
participantes correm para um novo projeto conforme o anterior é concluído [...].
(LUNDIN, 2008, p.xi-xii).

Em meio à necessidade de se desenvolver produtos e serviços com maior agilidade,

Vargas (2016) aponta que o mercado de tecnologia vive o embate entre duas grandes
vertentes. A primeira ancorada nos princípios clássicos de gerenciamento de projetos
e a segunda foca nos métodos ágeis de desenvolvimento.

Na área de tecnologia, a gestão de projetos deve considerar que o desenvolvimento

de software é um processo essencialmente criativo (VARGAS, 2016), que reúne
profissionais com talentos e conhecimentos diferenciados, tendo como objetivo a
construção de um produto de valor. Frente às especificidades da área de tecnologia a
gestão de projetos, foi desafiada a ampliar e a adaptar suas práticas para melhoria da
produtividade e da qualidade de seus produtos. Esse contexto não é exclusivo da área
de tecnologia.

Apesar dos desafios vivenciados por organizações projetizadas, essas organizações

têm no conhecimento o seu principal ativo. Essa característica torna a gestão do
conhecimento em seus projetos uma questão central.
56

3.7 Sumário da Revisão da Literatura

Abordou-se o contexto em que se situa a pesquisa, apontando a mudança para a

economia do conhecimento na qual o conhecimento atua como um dos principais
recursos estratégicos nas organizações.

Adicionalmente, no presente trabalho, o conhecimento é entendido como um recurso

organizacional estratégico. Além disso, discutiram-se as diversas perspectivas de
abordar os tipos de conhecimento.

Analisou-se o conceito de Gestão do Conhecimento e a sua diferenciação em relação

à Aprendizagem Organizacional. Registrou-se que a presente pesquisa permeia
ambos os campos, com foco na Gestão do Conhecimento.

Descreveu-se fatores que influenciam o compartilhamento do conhecimento, trazido

por diferentes autores. Apresentou-se ainda as práticas de gestão do conhecimento
identificadas em estudos anteriores.

Por fim, enfatizou-se a Gestão do Conhecimento em Organizações Projetizadas,

comentando as características desse tipo de organização e os desafios para a Gestão
do Conhecimento, especialmente devido à natureza temporal e singular dos projetos.

Em resumo, os assuntos discutidos na Revisão da Literatura visam retomar os

principais conceitos que estão presentes, de forma a nortear a pesquisa de campo, as
análises e considerações posteriores.
 57

4. METODOLOGIA

No presente capítulo e suas subseções, discorre-se a respeito do método empregado

na pesquisa, bem como a fundamentação do método, com o propósito de apresentar
o caminho trilhado até o alcance dos objetivos estabelecidos (MARTINS; THEÓFILO,
2009) no problema formulado.

4.1 Tipologia da pesquisa

A tipologia da pesquisa tem por objetivo explicitar a natureza, o método, a abordagem

e o caráter da pesquisa. A figura 6 indica a classificação em que se enquadra o
presente estudo:

Figura 6 - Tipologia da pesquisa

Fonte: Elaborador pelo autor, 2017.

Natureza
A presente pesquisa está classificada como de natureza exploratória com análise
descritiva, que “(...) são estudos exploratórios que têm por objetivos descrever
completamente determinado fenômeno, como, por exemplo, o estudo de caso para o
qual são realizadas análises empíricas e teóricas.” (MARCONI; LAKATOS, 2010,
p.171). As autoras esclarecem ainda que as descrições podem ser tanto qualitativas
quanto quantitativas.
58

Método
O método adotado para realizar o estudo é o estudo de caso. Yin (2015) explicita que
o Estudo de Caso é o método adequado quando: a) as questões “como” e “por que”
são propostas; b) o investigador tem pouco controle sobre os eventos; c) o enfoque
está sobre um fenômeno contemporâneo da vida real.

Gil (2009) complementa as características de um estudo de caso, explicando que é

um delineamento de pesquisa (não é uma técnica de coleta de dados), preserva o
caráter unitário do fenômeno pesquisado (a unidade-caso – uma organização, por
exemplo – é estudada de um modo geral), investiga um fenômeno contemporâneo,
não separa o fenômeno de seu contexto (não se restringe deliberadamente as
variáveis a serem estudadas), é um estudo em profundidade e requer a utilização de
múltiplos procedimentos de dados.

O método pode ser empregado em uma única organização (estudo de caso único), ou
em mais de uma (estudo de casos múltiplos), segundo Yin (2015). O presente estudo
pode ser classificado como integrado, ou seja, envolvendo mais de uma unidade de
análise (YIN, 2015), pois a atenção é dirigida a duas delas: o projeto (práticas
intraprojetos) e interprojetos (práticas adotadas entre projetos).

Martins e Theófilo (2009) apontam alguns cuidados necessários quando se emprega

o método do estudo de caso para garantir a confiabilidade e validade da pesquisa.
Esses pontos foram resumidos no Quadro 21, abaixo, com a indicação de como serão
abordados no estudo.
Quadro 21 - Cuidados no emprego do Estudo de Caso
(continua)
Cuidados necessários Medidas a serem tomadas no
Explicação presente estudo
Necessidade de Um grande número de pesquisas• Compreensão do método do
entender o método do orientadas por Estudos de Casos Estudo de Caso antes da
Estudo de Caso apresenta análises intuitivas que aplicação da pesquisa em campo:
não transcendem um simples relato livros de referência e trabalhos de
histórico. referência;
• Síntese dos achados da pesquisa,
buscando profundidade e não
extensão.
Redução do viés do Uma das maiores limitações do • Conscientização do pesquisador
pesquisador nos Estudo de Caso é a possibilidade quanto ao risco de viés nos
resultados de contaminação pelas “respostas resultados;
do pesquisador” (falsa sensação de
 59
Quadro 21 – Cuidados no emprego do Estudo de Caso
(conclusão)
certeza sobre as suas próprias • Utilização de múltiplas fontes de
conclusões). evidências na sustentação dos
resultados;
• Embasamento das conclusões a
partir das falas dos entrevistados,
evidências empíricas na
observação direta e nos
documentos consultados.
Rigor científico É preciso enunciar com detalhes, o• Elaboração do protocolo do
protocolo que orienta o estudo: estudo detalhado, incluindo a
plataforma teórica utilizada, teoria preliminar existente, o
proposições orientadas da planejamento da coleta e análise
investigação e planejamento dos dados, o roteiro de questões e
detalhado do trabalho de campo. as possíveis fontes de evidências;
• Utilização de triangulação:
múltiplas fontes de evidências.
Fonte: Adaptado de MARTINS; THEÓFILO, 2009.

As fontes de evidências a serem utilizadas no estudo serão: entrevistas,

documentação e observação direta. O quadro 22 reúne a definição de cada técnica,
seus pontos fortes e fracos.

Quadro 22 - Entrevistas, observação direta e documentação

Técnica Definição Ponto Forte Ponto Fraco

Coleta de informações, • Direcionadas: foco • Parcialidade na resposta

dados e evidências, cujo
objetivo básico é entender
e compreender o
Entrevistas significado que
entrevistados atribuem a
questões e situações em
contextos que não foram
estruturados anteriormente,
com base nas suposições e
conjeturas do pesquisador
Procedimento empírico de
natureza sensorial. Permite
Observação a coleta de dados de
Direta situações e envolve a
percepção sensorial do
observador.
Utilização de documentos
como fontes de dados,
informações e evidências.
Podem ser escritos ou não
Pesquisa (fotos, mapas, filmes).
Documental
Fonte: Adaptado de MARCONI; LAKATOS, 2010; MARTINS; THEÓFILO, 2009; YIN, 2010.
diretamente no tópico devido à má formulação
do estudo de caso; da pergunta; (conclusão)
• Perceptíveis: fornecem • Incorreções devido à
inferências e memória;
explanações causais • Reflexividade:
recebidas entrevistado dizer o que
o entrevistador quer
ouvir
• Realidade: cobre • Consome tempo;
eventos em tempo real; • Seletividade: ampla
• Contextual: cobre o cobertura é difícil;
contexto do caso • Reflexividade: ambiente
pode mudar com a
presença do observador
• Estável: pode ser • Recuperabilidade: pode
revisto; ser difícil encontrar;
• Discreta: não é • Possibilidade de
resultado do estudo; parcialidade do autor do
• Exata: contém documento;
referências exatas de • Acesso: pode ser
um evento; negado
• Cobertura: pode cobrir
longo período de tempo
e muitos eventos
60

Abordagem
A pesquisa está alinhada às características de uma pesquisa qualitativa por buscar
compreender comportamentos humanos através de quadros de referência, incluir
observação natural, ser subjetivo - no ambiente em que o fenômeno ocorre -, orientada
para o processo (o “como” é enfatizado na análise do fenômeno) e holístico. Essas
características foram apontadas por Martins e Theófilo (2009) como identificadas com
essa abordagem de pesquisa.

Caráter
Quanto ao caráter da pesquisa, Nakano e Fleury (2005) diferenciam o caráter
prescritivo do caráter analítico de um estudo:
- Prescritivo: o objetivo da proposição do estudo será preconizar ações e princípios
para a modificação da organização;
- Analítico: a proposição é voltada para a elaboração de conceitos e construtos que
permitam a descrição, análise e compreensão do fenômeno.

A pesquisa está alinhada ao caráter analítico, uma vez que o problema da pesquisa
envolve compreender como as organizações realizam a gestão do conhecimento. Não
se busca como resultado final da pesquisa obter um manual de melhores práticas
organizacionais para realizar a gestão do conhecimento, e sim um entendimento de
como o fenômeno da Gestão do Conhecimento acontece nos contextos a serem
estudados.

4.2 Modelo Conceitual

Um modelo conceitual, segundo Leite e Costa (2007), ocorre na construção teórica

desenvolvida a partir da literatura pesquisada.

O modelo conceitual utilizado na pesquisa, procurou entender e evidenciar, com base

na literatura pesquisada, como as organizações realizam a gestão do conhecimento,
estruturando-se com base em práticas, classificadas como aquelas que favorecem a
gestão do conhecimento intra e interprojetos.
 61

Considerou-se relevante mapear tanto as práticas intra quanto interprojetos, por se

entender que ambos os tipos são complementares para a realização da gestão do
conhecimento em uma organização. As primeiras (intra) focadas em um projeto
específico, e as últimas (inter) no conjunto de projetos.

As práticas intraprojeto serão segmentadas de acordo com o processo de gestão do

conhecimento que mais contribuem: recuperação, criação/aquisição,
compartilhamento e armazenamento. Essa segmentação partiu de Fleury e Fleury
(2004), que propõem uma síntese dos processos de Gestão do Conhecimento:
aquisição e desenvolvimento de conhecimentos, disseminação e construção da
memória organizacional. Será adicionado o processo de recuperação que, em
pesquisa anterior (SHINODA, 2012), fora considerado relevante para compreender as
práticas intraprojeto.

Figura 7 - Modelo conceitual da pesquisa

Fonte: Adaptado de SHINODA, 2012.

Para que o modelo conceitual formulado seja compreendido, é necessário explicitar

o significado dos termos operacionais apresentados na figura 7.
62

Definições operacionais do modelo conceitual desenvolvido

Conhecimento: é uma “crença justificada” (TAKEUCHI; NONAKA, 1997), resultante

de uma “mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e
insight experimentado” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

Gestão do Conhecimento: o processo de criar continuamente novos conhecimentos,

disseminando-os amplamente por intermédio da organização e incorporando-os
velozmente em produtos/serviços, tecnologias e sistemas (TAKEUCHI; NONAKA,
2008).

Projeto: é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo. (PMI, 2013).

Organização: é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo

ou conjunto destes. (MAXIMIANO, 2010).

Práticas: um tipo de específico de atividade profissional ou de gerenciamento que

contribui para a execução de um processo, e que pode empregar uma ou mais
técnicas ou ferramentas. (PMI, 2013).

Gestão do Conhecimento intraprojeto: criação e compartilhamento de

conhecimentos no âmbito de um projeto (KOTNOUR, 2000).

Gestão do Conhecimento Interprojetos: combinação e compartilhamento de lições

aprendidas pelos projetos (KOTNOUR, 2000).

4.3 Amostra

A amostra da pesquisa foi escolhida por conveniência e composta por quatro

organizações: Escritório de Gerenciamento de Projetos da ATTPS Tecnologia,
Escritório de Gerenciamento de Projetos do Banco Bonsucesso S/A, Escritório de
Gerenciamento de Projetos da Superintendência de Projetos da COPASA e Escritório
de Gerenciamento de Projetos da Gerência de Apoio Técnico do SENAI/MG. Buscou-
 63

se a imparcialidade e liberdade de expressão, sem que o posicionamento do

pesquisador interferisse nas respostas dos entrevistados. Cada um dos estudos de
caso respeitaram os critérios a seguir.

Critérios
A escolha por estudar organizações que trabalham com projetos está relacionada às
dificuldades advindas da natureza dos projetos para a gestão do conhecimento, como
abordado na revisão da literatura. Essas dificuldades podem ser resumidas por
temporalidade – os projetos terminam e nem sempre os conhecimentos gerados são
integrados ao conhecimento organizacional – e singularidade – como cada um é
único, dificulta a repetição e a curva de aprendizagem. Dadas essas características,
decidiu-se por compreender a gestão do conhecimento nesse contexto.

A decisão por selecionar organizações brasileiras advém do interesse em estudar

práticas desenvolvidas no país. É um recorte que diferencia o foco de análise em
relação a outros estudos realizados no Brasil que desenvolveram pesquisas em
empresas globais e que possuem unidade no Brasil. Isso pode possibilitar
comparações, em estudos futuros, entre as práticas desenvolvidas nas organizações
genuinamente brasileiras, nas realizadas em organizações de origem estrangeira e
presentes no Brasil, ou mesmo organizações presentes em outros países.

4.4 Coleta e análise dos dados

O procedimento de coleta e análise dos dados envolveu:

a) Desenho do protocolo do estudo de caso
b) Realização dos estudos de casos individuais
c) Análise integrada dos casos

Protocolo do estudo de caso

O protocolo do estudo de caso é fundamental para garantir a qualidade da coleta de
dados. Gil (2009) afirma que o protocolo constitui importante elemento para garantir
que as decisões, até o final da pesquisa, estejam de acordo com os objetivos do
estudo, sendo um documento orientador das atividades do pesquisador.
64

Entrevistas
Foram realizadas entrevistas com profissionais das empresas definidas com que o
pesquisador fez contato, informando os objetivos da pesquisa, utilizando roteiro com
tópicos de ordem prática e que foram explorados sobre o tema.

Decidiu-se ainda que seria importante levantar com os entrevistados quais desses
conhecimentos eram considerados relevantes. As práticas de gestão do
conhecimento mapeadas deveriam ser aquelas que auxiliam a organização a
recuperar, criar, compartilhar e armazenar esses conhecimentos.

Os contatos ocorreram de forma presencial (entrevistas), via telefone e por escrito (e-
mail).

Estudo de Casos
Para escolher os estudos de casos, levantou-se, inicialmente, possíveis organizações
que poderiam fazer parte da pesquisa. Contatou-se seis organizações que estavam
dentro dos critérios definidos com as quais existia um contato de alguém sênior nos
postos pesquisados. Dessas seis, quatro aceitaram no período que seria factível a
realização da pesquisa, sendo que as outras duas teriam disponibilidade e interesse
futuro em participar.

Para todas as entrevistas, o pesquisador fez contato prévio por e-mail e telefone,
apresentando e detalhando o objetivo da pesquisa, explicando que a pessoa havia
sido indicada para participar do estudo e perguntando sua disponibilidade para uma
entrevista de uma hora. O pesquisador não conhecia ou possui quaisquer vínculos de
relacionamento com os entrevistados.

Os resultados detalhados da coleta estão na seção de Análise Integrada dos Estudos

de Casos.

Em cada uma das organizações estudadas, contou-se com a interlocução de

profissionais em cargos de coordenação, gerência, superintendência e diretoria. É
oportuno salientar que os casos estudados nas organizações citadas acima ocorreram
 65

em seus Escritórios de Gerenciamento de Projetos. Em algumas dessas organizações

o Escritório de Gerenciamento de Projetos, com as mesmas atribuições, possui outra
nomenclatura. A pesquisa é adstrita aos projetos executados e os recursos
organizados no Escritório de Gerenciamento de Projetos.

As entrevistas consistiram em uma apresentação inicial dos objetivos da pesquisa e

os tópicos propostos para discussão. O autor levantou o perfil do entrevistado, tempo
de organização, posto ocupado, bem como as práticas de gestão do conhecimento
desenvolvidos em suas respectivas organizações.

Todas as entrevistas foram gravadas, resultando em 6 horas e 48 minutos de

gravação. Além disso, todas foram transcritas pelo próprio pesquisador, somando 39
páginas de transcrição (letra arial, tamanho 12, espaçamento 1,5).

Todos os estudos de caso seguiram a mesma estrutura: visão geral, resultados

coletados, conhecimentos relevantes, fatores influenciadores, práticas de gestão do
conhecimento intra e inter projetos e Síntese.

Análise integrada
Após a conclusão dos quatro estudos de caso, realizou-se a análise integrada. O
mesmo procedimento de análise de conteúdo foi utilizado, partindo, porém, das
categorias identificadas em cada caso.

Realizou-se uma releitura da literatura acessada, assim como novos materiais foram
pesquisados, tendo em vista comparar os resultados obtidos com estudos anteriores.

Análise de conteúdo
Trata-se de um conjunto de técnicas de análise das comunicações que utiliza
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens,
indicadores – quantitativos ou não – que permitam a inferência de conhecimentos
relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens
(BARDIN, 2008).
66

A exploração do material é a aplicação sistemática das decisões tomadas e envolve

codificação, decomposição ou enumeração. Pode ser feita manualmente ou com
apoio de computador. O tratamento dos resultados foi feito de forma a ser significativo
e válido. Envolveu síntese e seleção dos resultados, inferências e interpretações.

Bardin (2008) indica ainda algumas regras que devem ser respeitadas pelo material
de análise selecionado:

Exaustividade: ter em conta todos os elementos do material selecionado. Na pesquisa

realizada, o conteúdo de cada entrevista foi considerado na íntegra, assim como os
documentos recebidos e as anotações realizadas a partir da observação. Foi feita uma
releitura ao final, para garantir que algo não foi excluído da análise.

Representatividade: a amostra escolhida deve ser representativa do universo. No

caso da pesquisa desenvolvida, os entrevistados selecionados foram profissionais
ocupantes de postos de liderança na execução das atividades dos respectivos
escritórios de projetos de suas organizações. O profissional entrevistado com menor
tempo de trabalho na organização contava com dois anos e meio consecutivos.

Homogeneidade: os documentos obtidos obedeceram a critérios precisos de escolha.

Na pesquisa, todas as entrevistas seguiram um roteiro similar – detalhamento da
pesquisa, descrição do perfil do entrevistado, levantamento dos conhecimentos
relevantes, das práticas intra e interprojetos e dos fatores influenciadores.

A exploração do material foi feita por meio de codificação, ou seja, os dados brutos
foram transformados de forma a representarem o conteúdo (BARDIN, 2008). Isso foi
feito por meio da leitura do conteúdo de cada entrevista e, simultaneamente, o registro
dos pontos citados nos blocos correspondentes e marcação do entrevistado que
proferiu o trecho.

O tratamento dos dados foi feito de forma qualitativa baseado mais na presença do
que na frequência de aparição. Apesar de ter sido feita uma contagem da frequência
em que cada aspecto foi mencionado, a escolha final dos conteúdos foi baseada na
presença destes nas falas dos entrevistas. Bardin (2008) esclarece que a análise
 67

qualitativa não rejeita toda e qualquer forma de quantificação, mas a diferença é que
a inferência é fundada na presença do índice (tema, palavra, etc.), e não sobre a
frequência de aparição em cada fala individual.

Por fim, foi realizada a interpretação dos dados e inferências. Bardin (2008) comenta
sobre esse processo dizendo que:
Se a descrição (a enumeração das características do texto, resumidas após
tratamento) é a primeira etapa necessária, e se a interpretação é (a significação
concedida a essas características) a última fase, a inferência é o processo intermédio,
que vem permitir a passagem, explícita e controlada, de uma à outra. (BARDIN, 2008,
p.41, grifo do autor).

Procurou-se sempre embasar as conclusões com o que se percebeu em cada estudo

de caso. Isso pode ser verificado na seção de Análise Integrada dos Estudos de
Casos.

4.5 Limitações da pesquisa

Limitações do pesquisador. Há possibilidade de viés na condução das entrevistas, na

forma de tentativa de induzir o entrevistado a dizer o que se deseja obter como
resultado, assim como na observação direta e na análise dos resultados. Para
amenizar essa limitação, o pesquisador estava ciente do risco e, antes de ir a campo,
realizou nova leitura do método e procedimentos, com o objetivo de embasar as
análises com evidências (gravações, imagens, por exemplo).

Além disso, pode-se reconhecer o fato de não se generalizar os resultados, dado o

método utilizado – estudo de casos múltiplos. Essa limitação está muito relacionada à
abordagem analítica do estudo que, se por um lado permite compreensão mais
aprofundada do tema, por outro, pode apresentar resultados de difícil aplicação prática
(NAKANO; FLEURY, 2005).

Há também as limitações próprias das técnicas de pesquisa empregadas (entrevista,

observação direta e análise documental) que já foram apontadas, de forma que o
pesquisador está ciente desse aspecto. Neste sentido, acredita-se ter sido possível
fortalecer os pontos fortes e atenuar os pontos fracos de cada técnica.
68

Por fim, devem ser reconhecidas as limitações do escopo do trabalho, sendo que
outros setores e empresas distintas não serão analisadas. Apesar da limitação, esse
recorte é importante, para que se possa aprofundar a análise dentro do objetivo do
estudo.
 69

5. ANÁLISE DE DADOS

A análise de dados foi estruturada de forma a apresentar os resultados dos estudos

de casos individuais (EGP-ATTPS, EGP-Bonsucesso, EGP-COPASA, EGP-CIT-
SENAI) e, em seguida, discutir a análise integrada dos casos. Cada estudo de caso
apresenta a seguinte estrutura de tópicos:

• Visão geral - apresentação da organização;

• Resultados das coletas de dados – dados obtidos nas entrevistas;
• Características dos projetos – informações a respeito dos tipos de projetos;
• Conhecimentos relevantes – destaque de conhecimentos assim considerados;
• Fatores que influenciam;
• Práticas de Gestão do Conhecimento Intraprojetos;
• Práticas de Gestão do Conhecimento interprojetos;
• Síntese e considerações.

Para preservar a identidade dos entrevistados, foi atribuída uma letra para representar
cada um deles.

5.1 Estudo de Caso

5.1.1 EGP ATTPS Tecnologia

Visão Geral

A ATTPS Tecnologia é resultado da fusão de duas empresas: a PS, fundada em

Brasília, em 1989, e a ATT Informática, fundada em Belo Horizonte, em 1990. Ambas
atuando em nível nacional em consultoria de Projetos de Desenvolvimento de
Sistemas. Como empresas coligadas, atuaram conjuntamente nas oportunidades de
negócios em diversas localidades do Brasil, consolidando a sua fusão (juridicamente)
em 1996. Atualmente conta com mais de 400 colaboradores diretos.

Buscando maior dinamismo e especialização em suas áreas de negócio, a ATTPS

desenvolve seus produtos em quatro linhas: soluções de software para o segmento
financeiro, soluções de software para o segmento de previdência complementar
70

fechada, soluções de software para o segmento de saúde complementar e Serviços

de TI (Tecnologia da Informação).

A solução para o segmento financeiro é composta por um conjunto de módulos

integrados, destinados ao registro, processamento, controle e gerenciamento das
operações das instituições, desde os cadastros básicos, passando pelos produtos
bancários, informações legais e gerenciais. O sistema opera por meio de
configurações e ajustes às particularidades operacionais de cada organização.

Para o segmento de previdência privada complementar fechada e empresas de

seguridade social, a solução de software de gestão é completa e integrada,
abrangendo as principais funções necessárias à gestão dos processos de negócios
da organização atendendo a múltiplas áreas. No segmento da saúde, o software da
empresa é especialmente desenvolvido para a automação de Operadoras de Planos
de Saúde.

Os Serviços de Tecnologias visam o desenvolvimento de softwares sob medida,

integrados, de gestão empresarial, compreendendo outsourcing de aplicações,
projetos e desenvolvimento de software, teste e homologação de software,
consultoria, gerência de projetos e infraestrutura de TI. O profissional entrevistado da
ATTPS é o gerente do Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP).

Resultados: coleta de dados

O estudo de caso do EGP da ATTPS Tecnologia foi desenvolvido entre os dias
07/out/2016 e 11/nov/2016. Foram realizados contatos preliminares por e-mail até o
agendamento da entrevista. O procedimento de coleta e análise de dados foi
detalhado no Quadro 23:
 71

Quadro 23 - Procedimento de coleta e análise de dados na ATTPS Tecnologia

Período O que foi feito?

07/out/16 a 08/nov/16 • Processo de negociação para viabilizar a entrevista com gestor

09/nov/16 a 11/nov/16
16/nov/16 a 01/dez/16
02/dez/16 a 15/dez/16
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
do EGP da organização e agendamento da entrevista
• Envio do escopo a ser pesquisado para coleta de dados por parte
do entrevistado
Período de coleta de dados:
• 09/nov/16 – entrevista com gestor responsável pelo Escritório de
Projetos
• 10/nov/16 – coleta de dados e informações no site da
Organização
• 11/nov/16 – compilação dos dados obtidos da empresa
• Redação do conteúdo da entrevista
• Redação do caso

Como pode ser observado, a coleta de dados na ATTPS Tecnologias ocorreu

principalmente em novembro (2016), quando o pesquisador realizou a entrevista.
Logo no início da entrevista, identificou-se que o interlocutor é o gestor responsável
pelos serviços desenvolvidos no Escritório de Projetos da empresa e, por isso, é a
pessoa habilitada para o fornecimento de informações pertinentes à rotina do
Escritório de Projetos, bem como a gestão do conhecimento em seus projetos. A
entrevista foi gravada e compilada. Realizou-se a transcrição pelo próprio
pesquisador.

Características dos projetos

Os projetos analisados são classificados pela organização em três categorias, de dois
tipos: projetos de implantação e projetos de investimento. Os projetos de implantação,
como o próprio nome diz, versam sobre a implantação das soluções desenvolvidas
pela ATTPS para os clientes, e nos clientes. Os projetos de investimento são aqueles
que a empresa entende serem importantes para a melhoria dos produtos oferecidos
pela empresa ao mercado, e sua melhoria de performance interna.

A similaridade entre os projetos fica a cargo dos tipos de projetos (implantação e

investimento). Nos projetos de investimento, que são em torno de quatro a cinco no
ano, a duração é elástica, variando de três meses a três anos, dependendo da
complexidade do projeto. Sempre ocorrem no início de cada exercício.
72

Os projetos de implantação, possuem naturezas diferentes. Exemplo: quando um

projeto é para implantação de apenas um módulo adquirido por um cliente, o tempo
médio de duração do projeto é de três meses. Quando o cliente adquire o “produto
inteiro” pode demorar até dois anos o projeto.

Em média são desenvolvidos 35 projetos, simultaneamente, que encontram-se em

diversas fases (iniciação, planejamento, monitoramento e controle, encerramento).

Conhecimentos relevantes
Considerou-se, para efeitos de conhecimento relevante na organização pesquisada:
processos de gestão (métodos e modelos documentados, seguidos, discutidos,
resgatados com certa facilidade) e de negócio (tipos de produtos e serviços vinculados
à tecnologia da informação).

Fatores influenciadores
Foram identificados diversos fatores que influenciam de forma positiva a Gestão do
Conhecimento na organização, conforme apresentado no Quadro 24:

Quadro 24 - Fatores influenciadores no EGP da ATTPS

Fatores influenciadores Influência

Projetos Integram as diversas atividades a serem

desenvolvidas como um modelo de gestão
Escritório de Projetos Auxilia na organização, resgate, manutenção e
integração das ferramentas de gestão e pessoas
envolvidas
Metodologia Ritos metodológicos, processuais, estabelecem
padrão, procedimentos e ações individuais e
conjuntas
Sistema Permite organizar, por meio de SharePoint® e
outras ferramentas da Microsoft® (MsProject® e
pacote Office), dados, informações e
conhecimentos dos projetos em uma base única.
Segmento do negócio Produtos e serviços desenvolvidos de acordo
com a necessidade do cliente, exigindo inovação
e tecnologias constantes
Mobilidade da equipe Colaboradores com as competências
(conhecimentos, habilidades e atitudes),
alocados de acordo com o tipo de projeto
(investimento e implantação)
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
 73

A gestão ser realizada por meio de projetos é considerado um aspecto facilitador,

porque permite melhor organização dos recursos, em função de suas características
de temporalidade e singularidade.

Por ser uma empresa de Tecnologia (segmento do negócio), a dinâmica das

transformações impostas pelos clientes, de acordo com o mercado, valoriza a
existência em sua estrutura de um Escritório de Gerenciamento de Projetos. A alta
direção acredita no modelo, tanto que investe na estrutura, atribuindo-lhe papel
estratégico na condução dos projetos.

Ponto forte para a gestão do conhecimento, além dos facilitadores destacados no

quadro 24, é a composição das equipes dos projetos alocadas em projetos de
implantação e de investimentos. Cada linha de negócio possui suas próprias equipes,
não existindo, na maior parte das vezes, a contratação de serviços terceirizados no
desenvolvimento dos projetos. O que desenvolvido nos projetos, ocorre por intermédio
de equipes dedicadas aos seus respectivos produtos.

Um ponto de atenção quanto às equipes de desenvolvimento é um possível turnover,

o que poderia ser um dificultador na gestão dos projetos com impacto em custos,
cronogramas e qualidade dos produtos e serviços desenvolvidos, assim como relativa
perda da gestão do conhecimento em projetos. A organização, com o objetivo de
minimizar os riscos, criou padrões de controle em todas as etapas dos processos,
fazendo com que os profissionais registrem suas rotinas dentro dos projetos.

O sistema adotado para o armazenamento das informações pertinentes aos projetos

foi desenvolvido a partir de uma plataforma de colaboração da Microsoft ® adequado
às necessidades do negócio, seguindo as melhores práticas adotadas pelo PMI
(Project Management Institute).

Práticas de Gestão do Conhecimento - intraprojeto

O quadro 25 sintetiza as principais práticas identificadas que facilitam que a Gestão
do Conhecimento aconteça dentro dos projetos (intraprojeto):
74

Quadro 25 - Práticas intraprojetos de GC no EGP da ATTPS Tecnologia

INTRAPROJETO

Recuperação Criação/Aquisição Compartilhamento Armazenamento

• Registros de • Execução do projeto • Planejamento do • Documentos

projetos anteriores em si projeto (Termo de adotados em cada
(histórico) • Reuniões técnicas Abertura do Projeto) fase do projeto
• Comitês de • Brainstorming - • Preparação do plano • Templates
conclusão e kickoff Interação entre do projeto desenvolvidos e
de projetos equipes do EGP • Reuniões de adotados como
• Consulta lições (auditorias de planejamento e default (padrão)
aprendidas qualidade, GP, alinhamento de • Registro de lições
• Consulta sistema desenvolvedores) etapas e fases do aprendidas, de
de gestão • Benchmarking projeto acordo com os
• Gestor de projetos • Treinamentos • Status Report – projetos
experiente • Participação de acompanhamento do • Materiais
especialistas estado do projeto disponibilizados na
(internos e externos) • Registro das rede sobre o projeto
em novos produtos atividades • Membros da equipe
planejadas, • Gestores do projeto
executadas e a e do Escritório de
desenvolver Projetos
• Disponibilização do
projeto no sistema
para consulta e
acompanhamento
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

A recuperação do conhecimento de projetos ocorre de acordo com o tipo de projeto a

ser desenvolvido, tanto a forma de se gerenciar o projeto - planos do projeto,
cronogramas e demais documentos - quanto o escopo do que está sendo
desenvolvido - aspectos técnicos vinculados ao produto ou serviço. A partir da
plataforma de armazenamento, tendo como “guardião” o EGP, gerenciador do
portfólio de projetos, criou-se padrão, documentado em processos - à semelhança de
procedimento operacional padrão - permitindo que existam rituais semelhantes em
cada novo projeto, acrescido das lições aprendidas obtidas com os projetos
encerrados, ou em fases avançadas de execução.

As lições aprendidas nos projetos, destacadas pelo entrevistado, são percebidas

como uma maneira de se fazer Gestão do conhecimento na organização. Estas são
retomadas como forma de se corrigir planejamentos que, na fase de execução, não
saíram da forma adequada, evitando repetir erros do passado e garantindo a
reutilização de práticas que deram certo. As lições fazem parte dos rituais de iniciação
 75

dos projetos, nas reuniões com os comitês criados para a consulta de lições
aprendidas, seja na gestão ou no desenvolvimento do produto/serviço.

Exemplo citado como conhecimento relevante pelo entrevistado como forma de

evidenciar o uso das lições aprendidas:

Mudam-se os processos de trabalho a partir das lições aprendidas. Um

exemplo poderia ser o processo de instalação de software. Observou-se,
que o processo de instalação realizado pela equipe de suporte da
empresa, que tem mais conhecimento em HD (hard disc), Windows®,
Linux®, é mais eficaz do que quando instalado pela equipe do produto. A
partir da identificação nas lições aprendidas, o processo foi modificado.
(entrevistado A).

O compartilhamento de conhecimentos no projeto ocorre a partir do planejamento e

registro do projeto, quando são realizadas reuniões de alinhamento entre os
envolvidos, incluindo, segundo o entrevistado, os stakeholders – aqueles que
influenciam de alguma forma o projeto – e o sponsor (patrocinador). Com o projeto
registrado na plataforma de gestão, todos os envolvidos passam a ter acesso às
informações produzidas na execução do projeto. Relatórios periódicos são
desenvolvidos e apresentados para corrigir rotas, reconhecer as boas práticas e
manter todos em sintonia com o alcance das metas dos projetos.

Por fim, todos os documentos produzidos, reuniões de comitês, reuniões da equipe

executora, reuniões das equipes envolvidas – gestão, desenvolvimento e
acompanhamento – ficam armazenados em um sistema, desenvolvido a partir de uma
plataforma da Microsoft® (a empresa é parceira da organização), assim como todas
as demais ferramentas utilizadas, o que permite a checagem/auditoria dos passos e
procedimentos adotados ao longo do projeto.

Práticas de Gestão do Conhecimento: interprojeto

O quadro 26 consolida as principais práticas identificadas que facilitam a Gestão do

Conhecimento entre projetos:
76

Quadro 26 - Práticas interprojetos de GC no EGP da ATTPS Tecnologia

Interprojetos
• Metodologia de Gerenciamento de Projetos
• Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP)
• Reuniões de acompanhamento
• Análise do portfólio por parte do EGP
• Benchmarking interno entre equipes de projetos
• Modelo de gestão
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

O contexto dos negócios (tecnologia) favorece o uso intensivo de metodologias de

gerenciamento de projetos com vistas ao aperfeiçoamento contínuo, e isso pode ser
observado quando o entrevistado reforça, mais de uma vez, o uso contínuo de
melhores práticas em gerenciamento de projetos.

Outro destaque, por parte do entrevistado é a existência do Escritório de

Gerenciamento de Projetos. Essa área centraliza a gestão dos projetos, programas e
portfólios, preservando os processos, seus procedimentos e os padrões adotados pela
organização. Isso favorece o resgate, repetição, compartilhamento, armazenamento
e aprimoramento do aprendizado com repercussão na gestão do conhecimento.

Além do método formal da gestão dos projetos, o EGP realiza reuniões periódicas
para discutir o avanço dos projetos com os atores responsáveis por suas respectivas
execuções no portfólio – projetos, programas, subportólios gerenciados em grupo.

Síntese e considerações da Gestão do Conhecimento dos Projetos no EGP da

ATTPS
Percebe-se que o conhecimento gerenciado pelo Escritório de Gerenciamento de
Projetos refere-se ao portfólio dos projetos desenvolvidos pela organização,
evidenciando intra e interprojeto com nível de organização capaz de permitir a
recuperação, aquisição, compartilhamento e armazenamento do conhecimento
produzido pelos projetos.

A organização possui uma média de 35 projetos, ocorrendo simultaneamente em

fases distintas, com baixa similaridade entre eles. Alguns projetos estão em fase de
 77

iniciação, outros planejamento, execução, monitoramento e controle, assim como

também na fase de encerramento. Todos com identificações específicas, registrados
na mesma plataforma operacional, de maneira a proporcionar recuperação e
utilização das informações armazenadas. Os rituais de gestão, assim como as lições
aprendidas, também estão armazenadas na mesma plataforma, permitindo assim,
segundo o entrevistado, melhor aproveitamento das informações e permitindo a
melhoria nos resultados dos projetos.

Quanto às práticas de Gestão do Conhecimento, houve um destaque para as lições

aprendidas, no sentido de que a prática pode ser melhorada. O processo de
recuperação é seguro e de fácil acesso, segundo o entrevistado, entretanto, há
espaço para melhoria desse processo, assim como das lições aprendidas.

Por fim, percebe-se no caso do EGP da ATTPS Tecnologia que a Gestão de Projetos
facilita a Gestão do Conhecimento, na medida em que a metodologia e seus
respectivos rituais (reuniões, processos, sistemas, produção de documentos)
trabalham com padrões de gestão, aprimorando seus métodos a cada projeto (de
investimento ou implantação), a partir do resgate contínuo de lições aprendidas
armazenadas em uma plataforma interativa, implementando práticas novas, práticas
exitosas, sempre em busca da melhoria de resultados.
78

5.1.2 EGP Banco Bonsucesso

Visão geral
O banco foi fundado por uma família com tradição no mercado financeiro, quando, na
década de 1930, surgiu o Banco de Minas Gerais. Ao longo dos anos, a família
também investiu na formação de uma rede de varejo de automóveis, consolidando-se
no mercado automotivo.

Após cinco anos de mercado, a Financeira Bonsucesso transformou-se em um banco

múltiplo, de capital privado, tornando-se o Banco Bonsucesso S.A., atuando em outros
segmentos do mercado, notadamente de crédito consignado.

Em 2014, uniu-se ao banco Santander Brasil por meio de uma joint venture, fazendo
surgir o banco Olé Consignado. Ainda nesse ano, foi estruturada a Bonsucesso Asset,
com o objetivo de fornecer consultoria de investimentos nos mercados nacionais e
internacionais. Na atualidade, o banco avança no mercado de Adquirência. Produtos
comercializados: antecipação de recebíveis; câmbio; crédito e empréstimos;
investimentos; precatórios.

A área pesquisada no Banco foi o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP),

que é vinculado à Governança de TI (Tecnologia da Informação).

Resultados: coleta de dados

O estudo de caso do EGP do Banco Bonsucesso foi desenvolvido entre os dias
07/out/2016 e 11/nov/2016. Foram realizadas conversas preliminares por e-mail até o
agendamento da entrevista. O procedimento de coleta e análise de dados foi
detalhado no Quadro 27:
 79

Quadro 27 - Procedimento de coleta e análise de dados no Banco Bonsucesso

Período O que foi feito?

14/out/16 a 04/nov/16 • Processo de negociação para viabilizar a entrevista com gestor

08/nov/16 a 11/nov/16
14/nov/16 a 30/nov/16
01/dez/16 a 10/dez/16
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
do EGP da organização e agendamento da entrevista
• Envio do escopo a ser pesquisado para coleta de dados por parte
do entrevistado
Período de coleta de dados:
• 08/nov/16 – e-mail com comentários preliminares respondido
pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos
• 10/nov/16 - entrevista com gestor responsável pelo Escritório de
Projetos
• 11/nov/16 – coleta de dados e informações no site da
Organização
• 11/nov/16 – compilação dos dados obtidos da empresa
• Redação do conteúdo da entrevista
• Redação do caso

O profissional entrevistado no Banco Bonsucesso é o responsável pela Governança

de TI, área em que o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) está vinculada.
Com nove anos de organização, o profissional passou pela fábrica de softwares
interna, gestão de serviços, escritório de projetos e a governança de TI. Pessoa
habilitada para o fornecimento de informações pertinentes ao Escritório de
Gerenciamento de Projetos. Entrevista gravada e transcrita pelo pesquisador.

Características dos projetos

Na época do estudo, o portfólio de projetos administrados pelo EGP do Banco
Bonsucesso consistia em aproximadamente 200 projetos, sendo que, destes, 60 já
estão na fase de entrega do produto. Na empresa, os projetos são classificados por
tipo de produto, sendo distribuídos em projetos de Parceria Adquirência, Internet
Banking, Criação JV Santander, Separação Infra-estrutura de TI.

Com o Banco em constante processo de mudança (ampliação de portfólio de

negócios), os projetos gerenciados pelo Escritório de Projetos guardam pouca ou
quase nenhuma similaridade. Exemplo:

Projeto de criação de novos negócios envolve legislação específica que difere das
práticas de acordos comerciais comuns por se tratar de um mercado altamente
regulamentado (mercado financeiro). Já os projetos de separação de infraestrutura
de TI são projetos internos, especificamente de TI. Além de projetos pontuais,
menores, de melhorias dos processos e rotinas. (entrevistado B)
80

As equipes de trabalho são definidas de acordo com a expertise de cada colaborador.

Isso permite que as equipes sejam organizadas em células multifuncionais contendo
profissionais dedicados ao desenvolvimento de softwares, infraestrutura, telefonia e
hardware.

Para a implantação e execução de inovações, o Escritório de Projetos é a área

responsável nessa organização. A média de duração dos projetos é de três meses.
Ainda segundo entrevistado, o entendimento da Gestão do Conhecimento, hoje, na
organização, está atrelado ao histórico dos projetos, sendo considerado conhecimento
relevante, principalmente, a documentação técnica – em conjunto com as lições
aprendidas.

Na prática da organização, há um ensaio, incipiente, da prática de gestão do

conhecimento, com vistas a expansão, por ser uma tendência natural pela exigência
do mercado tanto pela inovação quanto pela entrega do produto/serviço.

Conhecimentos relevantes
Dentre as diversas formas de conhecimento, destacaram-se duas, como sendo mais
relevantes: documentação técnica (desenvolvimento) e experiência (histórico de
execução dos projetos). A documentação técnica é relacionada ao desenvolvimento
dos softwares (plataforma, linguagem, dentre outros). A experiência diz respeito ao
know how (conhecimento do funcionamento dentro da organização) e seu histórico de
execução, acumulando conhecimento para atuação nos diversos projetos existentes
e ocorrendo ao mesmo tempo (em fases distintas, como já relatado).

Fatores influenciadores
Fatores que influenciam, de forma positiva a Gestão do Conhecimento na
organização, são relacionados no Quadro 28:
 81

Quadro 28 - Fatores influenciadores no EGP do Banco Bonsucesso

Fatores influenciadores Influência

Cultura organizacional Principalmente na armazenagem e recuperação

do conhecimento produzido pelos projetos.
Segmento do negócio Regulamentação do Banco Central exige uma
série de normativos e, dentre esses, encontram-
se aqueles que definem critérios de
características de produtos e serviços a serem
desenvolvidos.
Funcionamento em célula Equipe multidisciplinar atuando no mesmo
espaço, auxiliando no intercâmbio e troca de
experiências na execução dos projetos.
Governança Corporativa Em consequência à Governança Corporativa há
a governança de TI, vinculada a uma diretoria de
TI, que centraliza todos os esforços para o
desenvolvimento dos produtos e serviços.
Sistema Para produtos, aqueles sistemas que são
comuns ao mercado financeiro e como
plataforma de trabalho e gestão de projetos
SharePoint®, assim como “Project online”.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

A cultura organizacional, segundo Schein (2007), é um fenômeno dinâmico que nos

cerca em todas as horas, sendo constantemente desempenhada e criada por nossas
interações com outros e moldada por comportamento de liderança, e um conjunto de
estruturas, rotinas, regras e normas que orientam e restringem o comportamento.
Esse conjunto de estruturas e rotinas norteiam as atividades da organização, seja for
força externa - Banco Central - ou pela própria organização.

O mercado financeiro é regulamento pelo Banco Central do Brasil, cuja finalidade é

formular, executar, acompanhar e controlar as políticas monetária, cambial, de crédito
e de relações financeiras com o exterior; organizar, disciplinas e fiscalizar o Sistema
Financeiro Nacional, gerenciar o Sistema de Pagamentos Brasileiro e os serviços do
meio circulante (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2016a).

Os projetos gerenciados pelo EGP do Banco Bonsucesso, possuem equipes de

trabalho estruturadas em células. As células são agrupamentos de indivíduos com
formações específicas e com atuações distintas em fases diversas no
desenvolvimento do projeto – iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle, encerramento. Essa estrutura permite que os “entregáveis” de cada etapa
do projeto ocorra a contento, conforme planejado, e sejam documentados, para que
82

as etapas seguintes tenham como ponto de partida o que foi desenvolvido até aquele
momento.

O trabalho em célula, ao mesmo tempo em que é um fator facilitador por aproximar

colaboradores de formações específicas e atividades distintas, apresenta fragilidade
quando em uma dessas etapas de trabalho o script não é seguido adequadamente, e
isso faz com que haja quebra de ritmo, perda de tempo que impacta na rotina e,
consequentemente, comprometimento no cronograma de trabalho. É um ponto de
atenção por exigir sinergia entre os membros da equipe, em relação ao trabalho
desenvolvido para se cumprir o escopo do projeto.

O trabalho em célula nos projetos, é decorrente do crescimento da organização. O

crescimento, segundo Ripamonti e Kayo (2016), leva a maiores necessidades de
capital, exigindo uma estrutura de gestão mais organizada. Ainda segundo os autores,
o crescimento pode proporcionar dispersão de recursos e consequente diluição do
controle, levando a perdas significativas por parte de acionistas. Isso faz com que seja
necessário uma Governança Corporativa como mecanismos de gestão, inclusive
legal, para evitar perda de capital. O mesmo procedimento de controle de recursos,
em escala departamental, é adotado quando se tem na estrutura organizacional uma
Governança de TI. Pressupõe maior eficácia na aplicação dos recursos, inclusive
aqueles utilizados pelas células de projetos.

Por fim, e como consequência de um modelo de governança, a organização trabalha

com ferramentas integradas que permitem melhor armazenamento, recuperação e
manuseio tanto de informações quanto do conhecimento produzido nos projetos
anteriores (histórico dos projetos).

Práticas de Gestão do Conhecimento - intraprojeto

As principais práticas intraprojeto identificadas, encontram-se relacionadas no Quadro

29.
 83

Quadro 29 - Práticas intraprojetos de GC no EGP do Banco Bonsucesso

INTRAPROJETO

Recuperação Criação/Aquisição Compartilhamento Armazenamento

• Alocação / apoio de • Planejamento do • Reunião inicial • Relatório final

pessoa com projeto • Treinamentos (on the • Materiais gerados
experiência anterior job) no projeto
• Passagem de • Comunicações com • Relatório de
“bastão” entre as os clientes histórico dos
etapas na célula de • Conversas informais projetos
trabalho • Reuniões
• Materiais de intermediárias
projetos anteriores (andamento do
• Ferramentas de projeto)
gestão de projetos • Reuniões de
(Project online) fechamento
• Pesquisa de
satisfação
Fonte: Elaborador pelo autor, 2017.

Nas práticas intraprojetos identificadas, um ponto citado como importante, na

recuperação do conhecimento intraprojeto é possuir profissionais experientes
tecnicamente – no domínio das ferramentas de tecnologia de desenvolvimento de
softwares – e em gestão de projetos. Ter pelo menos um profissional com experiência
em projetos auxilia na passagem do bastão e no esclarecimento de dúvidas quando
houver mudança de etapa do projeto em execução, já que todos trabalham na mesma
célula.

A consulta constante aos materiais produzidos por projetos anteriores, em termos de

estrutura de gestão de projetos, mesmo que o escopo do projeto seja diferente, auxilia
na preservação de métodos e rituais de gestão e, consequentemente, a recuperação
de informações e conhecimentos. A recuperação ocorre a partir do uso centralizado
de ferramentas de gestão de projetos, como o Project online.

O princípio de geração/criação de conhecimento para o EGP dentro do projeto

(intraprojeto) ocorre com o planejamento das atividades do projeto. Nessa fase é
organizado, em termos gerais, além dos atores que participarão do processo, os
recursos e as etapas/fases necessárias, bem como as áreas do conhecimento que
serão exploradas para obtenção dos resultados desejados.
84

A partir do planejamento das atividades e o envolvimento dos atores responsáveis, a

célula de desenvolvimento dos projetos inicia seus trabalhos de compartilhamento por
meio de reuniões formais, registradas em atas (memória da reunião), realizando
treinamentos com o intuito de disseminar o conhecimento necessário à execução das
atividades e comunicando a todos os envolvidos (incluindo clientes). No decorrer do
projeto são realizadas reuniões intermediárias para apresentar o andamento do
projeto, colher críticas e sugestões, bem como estabelecer novos parâmetros, caso
sejam necessários. As reuniões de encerramento do projeto e a pesquisa de
satisfação em relação ao produto entregue também fazem parte da etapa de
compartilhamento.

Assim sendo, todas as informações e conhecimentos produzidos nos projetos são

armazenados em forma de relatório final, contendo uma etapa de reorganização dos
documentos produzidos e histórico de lições aprendidas.

Práticas de Gestão do Conhecimento: interprojeto

Encontram-se consolidadas no quadro 30:

Quadro 30 - Práticas interprojetos de GC no EGP do Banco Bonsucesso

Interprojetos
• Reuniões de alocação de recursos e mão-de-obra
• Rituais periódicos de acompanhamento
• Reuniões operacionais
• Produção de material de apoio a projetos (templates)
• Comunicações informais
• Projetos internos
• “Comitês” de acompanhamento
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

As reuniões de distribuição dos recursos e mão-de-obra a fazerem parte daquele time

de desenvolvimento dos referidos projetos ocorrem, na fase de planejamento, e um
dos critérios para alocação de mão-de-obra no projeto é a experiência.

O escritório de projetos do Banco adota rituais de acompanhamento dos projetos ao

longo de sua vigência - independentemente do tempo empregado na execução do
 85

projeto, há acompanhamento. Estas reuniões ocorrem tanto entre os membros que

coordenam as atividades do escritório de projetos quanto entre membros do escritório
e da célula de desenvolvimento do projeto. O EGP do Banco opera como uma matriz
forte na organização dos recursos em busca de soluções na gestão do portfólio de
projetos.

As reuniões operacionais são conduzidas pelas células com a participação do

escritório de projetos como facilitador do processo de alocação de recursos. Nessas
reuniões discute-se a execução propriamente dita do projeto e, consequentemente,
os métodos adotados e as possíveis necessidades de ajustes com vistas ao ganho de
performance.

Em sendo uma organização com operações no mercado financeiro, a cada nova

regulamentação, o escritório produz modelos de documentos a serem compartilhados
e utilizados por todos os projetos, de forma a manter o padrão, as regras e diretrizes
estabelecidas. A divulgação dos templates para os membros envolvidos nos projetos,
assim como para toda a empresa, é formal e registrada nas ferramentas de
comunicação entre os grupos e armazenada na ferramenta integrada de gestão para
consulta. Regista-se ainda, na entrevista, comunicações informais como forma de
divulgar e fortalecer as ideias concernentes aos projetos.

Por fim, os projetos internos de organização das rotinas e do gerenciamento do dia a

dia das atividades do escritório de projetos são relevantes para a garantir a fluidez das
informações e, consequentemente, agregar conhecimento às etapas de projetos.
Essa prática é fortalecida pelo desenvolvimento de comitês gestores que discutem
melhores práticas e seus respectivos aperfeiçoamentos.

Síntese e considerações da Gestão do Conhecimento dos Projetos no EGP do

Bonsucesso
Na época deste estudo, o EGP do Banco possuía aproximadamente 200 projetos em
andamento, sendo que destes, 60 já estavam em fase de encerramento, mas não
encerrados, ou seja, possuem atividades que redundarão em relatórios finais,
pesquisas de satisfação e produção de histórico das lições aprendidas. Aqueles
projetos administrados pelo EGP possuíam, em média, três meses de duração.
86

Destacam-se, como conhecimentos relevantes, a produção de documentação técnica

e a experiência no desenvolvimento dos projetos. Os fatores considerados
influenciadores, dentre outros, forma a cultura organizacional, segmento do negócio,
funcionamento em célula, governança corporativa e sistema.

Diversas práticas de gestão intraprojeto e interprojetos foram identificados de forma

convergente entre si. As práticas adotadas intraprojeto podem ser acompanhadas de
entre os projetos por parte do escritório de projetos, garantindo melhor equalização
de recursos, que são finitos.

Por fim, percebe-se uma dinâmica elevada nas atividades de gestão de projetos, pois
a média de duração dos projetos é de três meses e o volume expressivo, mesmo
existindo estrutura funcional que comporte - o que obriga a maior número de recursos
humanos alocados na execução dos projetos em fases distintas.

Infere-se ainda, que a organização evidencie cuidados para com a gestão do

conhecimento, em função de possível aumento na rotatividade de colaboradores, seja
por influência do mercado ou pelo modelo de gestão adotado pela organização. Esse
cuidado é importante pela exiguidade do tempo de desenvolvimento dos projetos e a
preparação de novos colaboradores na organização.
 87

5.1.3 EGP COPASA

Visão Geral

A Companhia de Saneamento de Minas Gerais – COPASA, é uma empresa de

economia mista, cuja principal atividade é a prestação de serviços em abastecimento
de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos.

Em 05 de julho de 1963, por meio da Lei Estadual n o 2.842 foi criada a Companhia
Mineira de Água e Esgotos (COMAG), com a finalidade de definir e executar uma
política ampla de saneamento básico para o Estado de Minas Gerais.

Em 1971, o Governo Federal institui o Plano Nacional de Saneamento (PLANASA). À

mesma época, o Departamento Municipal de Águas e Esgoto de Belo Horizonte
(DEMAE), responsável pela prestação desses serviços na cidade de Belo Horizonte,
incorporou-se à COMAG. A partir daí, a COMAG começou a passar por uma série de
modificações para se ajustar às necessidades da Política de Saneamento Básico do
Estado de Minas Gerais, entre elas, a alteração de seu nome para Companhia de
Saneamento de Minas gerais (COPASA), por meio da Lei 6.475/74.

Em 2006, a Companhia realizou sua Oferta Inicial de Ações (Initial Public Offering –
IPO), ingressando no Novo Mercado da BM&F BOVESPA, segmento diferenciado que
exige maior transparência e regras mais rígidas de governança corporativa. Em abril
de 2008, foi realizada uma oferta secundária de ações, em que o acionista Município
de Belo Horizonte alienou a totalidade de suas ações, e o acionista Estado de Minas
Gerais vendeu parte de suas ações, sem perder o controle acionário da Empresa.

No terceiro trimestre de 2016, a Companhia de Saneamento contava com 11.689

colaboradores. A maior parte dos colaboradores está ligada à área de Engenharia. A
Companhia está em 634 municípios do Estado de Minas Gerais quanto a concessões
de Água (que incluem sedes, vilas, povoados e outros). A Companhia ainda informa,
em seu sítio, informações oportunas a toda sociedade quanto ao abastecimento de
água, tratamento de esgotos, ligações, qualidade dos serviços prestados e informes
88

quanto às condições em “rodízio” em função da escassez de água nos mais de

seiscentos municípios atendidos (COPASA, 2016).

O surgimento da superintendência de projetos ocorreu a partir da estruturação de uma

Diretoria de Planejamento e Gestão. Um dos primeiros passos foi entender o fluxo dos
projetos dos empreendimentos. Os projetos, em sua grande maioria, são de
engenharia, conforme relato do Superintendente até 2015. Era necessário
compreender como funcionava esse processo dentro da Companhia, para criar uma
metodologia de gestão.

Existiam problemas de comunicação entre as áreas na gestão dos projetos e ausência

de uma visão geral. Algumas áreas possuíam níveis avançados de controle e gestão,
enquanto outras áreas, os níveis eram muito baixos. A informação não transitava de
forma adequada entre os players.

A partir da criação da superintendência de projetos e da identificação de gargalos, a

estruturação de um modelo planejado de gestão ocorreu desde o planejamento
estratégico, definição das diretrizes, até a instrumentalização da empresa quanto ao
custo dos serviços desenvolvidos em cada empreendimento.

A Companhia passou a desenvolver estudos de viabilidade para cada projeto pois,

como a demanda é sempre maior do que os recursos disponíveis, segundo o
entrevistado, seria necessário adotar critérios para priorização dos projetos e um deles
ocorria pela mensuração do retorno do investimento dos recursos alocados no projeto.

Criou-se o conceito de “concepção” a partir do planejamento e dos estudos de

viabilidade. Os projetos dos empreendimentos (projetos gerais e não
específicos de obras) só seguiam o processo, após estudo de composição e
caracterização de acordo com a análise dos cenários. (entrevistado C).

Quem demandava os projetos nem sempre conhecia ou possui informações a respeito

de situações envolvidos como, por exemplo, a desapropriação de um terreno.

Quando se tratava da desapropriação para a instalação de uma rede de águas,

todo mundo gostava e até valorizava o imóvel. Mas e quando era uma
 89

desapropriação para instalação de redes de esgoto? Por mais que fosse

necessário, nem todos aceitavam. Sem contar as implicações ambientais. Uma
rede de esgotos opera por gravidade e é instalada normalmente em lugares
baixos, implicando ser próximo a cursos d’água, riacho. Para fazer a obra é
preciso estudo de impacto ambiental e, se não estivesse previsto no projeto,
geraria atraso e perda dos recursos investidos até então. (entrevistado C).

Resultados: coleta de dados

O estudo de caso do EGP da COPASA ocorreu no período de 27/set/16 a 30/nov/16.
O período compreende as atividades relacionadas no Quadro 31:

Quadro 31 - Procedimento de coleta e análise de dados na COPASA

Período O que foi feito?

27/set/16 a 17/out/16 • Período de viabilização para a realização da entrevista

18/out/16 a 21/out/16
07/nov/16 a 18/nov/16
18/nov/16 a 30/nov/16
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
• Envio do escopo em forma de tópicos (por assunto) para o
entrevistado
Período de coleta de dados:
• 18/out/16 – e-mail contendo assuntos a serem abordados, em
forma de tópicos
• 24/out/16 – entrevista com Superintendente de Projetos
• 26/out/16 – coleta de dados e compilação de informações
• Redação do conteúdo da entrevista
• Redação inicial do caso

A pesquisa adotou como referência um entrevistado que possui 34 anos de

organização (ao tempo da entrevista), com atuações nas áreas de obras, operacional,
comercial, reestruturação do projeto de saúde (cujo produto é um plano de saúde
especifico dos colaboradores da Companhia) e, nos últimos anos, atuou como
superintendente de projetos, área responsável pelo Escritório de Gerenciamento de
Projetos. Engenheiro de formação, a experiência adquirida ocorreu por intermédio
dessa diversidade de projetos e áreas dentro da Companhia.

Características dos projetos

A Companhia vive da prestação de serviços de engenharia. A maioria dos
colaboradores são engenheiros, e a composição do EGP se fez necessária para
organizar os recursos que existiam e que, constantemente, eram utilizados de forma
a evidenciar alguma falha em sua execução.
90

É oportuno citar que a Companhia trabalha com a palavra “empreendimento” para

caracterizar “projeto geral”. Por exemplo: a instalação de uma ETE – Estação de
Tratamento de Esgoto - é um empreendimento, logo, um projeto geral. O projeto geral
é composto por diversos projetos específicos (de engenharia): projetos básico e
executivo, estudos ambientais, obras, fornecimento de materiais, mobilização social,
monitoramento de qualidade, dentre outros. Essa definição se aplica a todos os portes
de empreendimentos na Companhia, variando a complexidade e as fases dos
projetos.

Entre os anos de 2013 e 2015, a Companhia realizava em torno de 380

empreendimentos, de grande e de pequeno portes. Projetos de grande porte são
classificados como projetos estruturantes, que geram impacto grande na empresa.

Adota-se uma gestão diferenciada para os portes diferentes dos empreendimentos,

preservando-se os métodos definidos pela gestão de projetos no EGP. O tempo de
duração estimado para os projetos varia muito, existindo projetos com execução de
dias, até projetos que levam vários anos para sua conclusão. Em função dessas
diferenças, a Companhia adota, além dos controles do EGP, outros níveis de controle,
como financeiro, por exemplo.

Os empreendimentos são gerenciados em seus processos de planejamento pelo

EGP, mas cada Diretoria possui autonomia para o desenvolvimento, alocação dos
recursos (equipes) e execução de suas etapas. Isso implica maiores desafios,
segundo o entrevistado, na gestão do conhecimento, que envolve fazer circular o
conhecimento produzido por cada projeto, sabendo que suas respectivas diretorias
possuem autonomia na gestão.

Conhecimentos relevantes
Os conhecimentos apontados como relevantes para os empreendimentos de todos os
portes desenvolvidos pela Companhia, dentre outros, são: comunicação
(compreensão clara das tarefas que cada setor desempenha), conhecimento técnico
(visão sistêmica de todos os processos), seleção de projetos (critérios estabelecidos
para hierarquizar projetos para execução) e estudos de viabilidade dos projetos.
 91

Fatores influenciadores
Pelo porte da Companhia e a variabilidade dos seus empreendimentos, destacam-se
alguns fatores, em meio a outros de menor expressão, relacionados no Quadro 32:

Quadro 32 - Fatores influenciadores no EGP da COPASA

Fatores influenciadores Influência

Superintendência de Projetos Criação do EGP vinculado a superintendência e

Processos estruturados
Documentação do empreendimento
Estudos de viabilidade dos projetos
Comunicação
Experiência de Companhia
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
reconhecido por seu know how;
Estabelecimento de processos para a execução
de todos os empreendimentos, independente do
porte;
“Caderno” contendo procedimento de sistema,
procedimentos operacionais e fluxos de
movimentação;
Caracterizar e classificar os empreendimentos,
de forma a estabelecer prioridades na execução
de acordo com as diretrizes estratégicas;
Definição dos meios, frequência e
armazenamento das informações referentes aos
empreendimentos;
A maior parte dos colaboradores em postos de
liderança, na condução de empreendimentos são
concursados há muitos anos, desenvolvendo
atividades na Companhia e, por isso,
conhecendo seu negócio.

Conforme relatado na Visão Geral, a criação da Diretoria de Planejamento e Gestão

foi um divisor de águas e, consequentemente, a criação da Superintendência de
Projetos, vinculada a Diretoria, contando à época com gestor de larga experiência em
diversos projetos na organização, com missão extensa, porém clara, daquilo que
precisava ser desenvolvido, ainda que não tivesse estruturado os processos de
gestão, nos moldes em que foram construídos, organizou a gestão de projetos da
Companhia, permitindo, assim, melhor orientação na aplicação dos recursos.

A partir da Superintendência de Projetos, vinculada à Diretoria de Planejamento e

Gestão, o Escritório de Gerenciamento de Projetos cuidou de analisar a viabilidade
dos empreendimentos, estruturando-os com etapas pertinentes ao seu porte. Por mais
que a Companhia tenha em sua rotina atividades de planejamento, essa etapa, como
sendo uma ferramenta de gestão do empreendimento, só passou a ocorrer com os
processos estruturados, documentados e catalogados em um sistema de gestão.
92

O pesquisador teve acesso ao “caderno” dos processos de gestão de um

empreendimento que fica disponível para acesso interno com níveis de hierarquia de
acesso - alguns usuários podem apenas consultar, outros podem baixar templates e
assim sucessivamente - e atualização periódica, na intranet - rede interna - conforme
práticas de gestão da qualidade adotadas pela Companhia. No caderno consta a
cadeia sucessiva dos processos, iniciando pelas Diretrizes estratégicas adotadas pela
gestão vigente, passando pelos empreendimentos e seus respectivos projetos, até o
encerramento do empreendimento.

Consta no caderno, ainda, procedimentos de sistemas, aquele com regras entre as

áreas e os procedimentos operacionais padrões. Todos com rastreabilidade de forma
a garantir sua utilização e recuperação.

A Companhia possui um sistema que armazena todos os empreendimentos

executados. Esse sistema possui critérios de classificação dos documentos. Os
documentos são identificados de acordo com a sequência abaixo - que pode ser
alfanumérica:

- Cidade – quatro dígitos

- Contrato – quatro dígitos
- Sistema – dois dígitos
- Tipo – dois dígitos
- Bloco – dois dígitos
- Aplicação – dois dígitos
- Sub-aplicação – cinco dígitos
- Documento – dois dígitos
- Sequência – três dígitos
- Revisão – um dígito
- Empresa – três dígitos
- Ano – quatro dígitos.

Os parâmetros de codificação acima, são utilizados para identificar e arquivar os

diversos tipos de documentos de um projeto, garantindo a confiabilidade da
 93

documentação durante seu desenvolvimento, em sua fase de utilização e posterior

arquivamento.

Com a estruturação de uma área responsável pela gestão dos empreendimentos, a

comunicação entre as áreas envolvidas no projeto, obteve um salto de qualidade. O
EGP é reconhecido pelos pares e demais players como área de suporte à gestão dos
empreendimentos e assim, com a visão sistêmica desde o estratégico até o
operacional, a comunicação foi estruturada intra e inter projetos.

Antes da realização desta pesquisa, os líderes de cada empreendimento possuíam,

no mínimo, cinco anos de experiência em empreendimentos na Companhia, e isso é
um fator de influência positiva pelo domínio com relação aos trâmites internos da
Companhia.

Práticas de Gestão do Conhecimento – intraprojeto

Práticas intraprojeto identificadas e destacadas no EGP da Companhia foram
relacionadas no Quadro 33:

Quadro 33 - Práticas intraprojeto de GC no EGP da COPASA

INTRAPROJETO

Recuperação Criação/Aquisição Compartilhamento Armazenamento

• Sistema de • Kickoff dos projetos • Fórum de lançamento • Registro dos

armazenamento • Memória das do projeto projetos no sistema
• Profissionais decisões das • Reuniões de • Memórias das
envolvidos nos reuniões iniciais acompanhamento reuniões registradas
projetos • Fóruns criados pelo • Registro da evolução no sistema de
• Procedimentos EGP dos projetos e gestão
operacionais • Reuniões técnicas consequente
• Reuniões de • Reuniões com a compartilhamento
brainstorming participação de com os demais
• Documentos de terceiros players.
planejamento do especialistas
projeto (consultores)
• Diretrizes da
Diretoria
Fonte: Elaborador pelo autor, 2017.

A recuperação dos conhecimentos produzidos pelos empreendimentos ocorrem por

meio do sistema, reuniões de análise das demandas - brainstorming para entender os
pedidos e conseguir classifica-los -, documentos de planejamento dos projetos,
94

diretrizes da diretoria aplicadas em empreendimentos anteriores, de acordo com o seu

porte. Estes são procedimentos aplicados a todos os projetos sob a gestão do
Escritório de Gerenciamento de Projetos vinculado à Superintendência, de Projetos
da Companhia. O que torna a recuperação mais fácil, segundo o entrevistado, é a
adoção de Procedimentos Operacionais Padrões (POP) para as atividades a serem
desenvolvidas. Há POP para recuperação do conhecimento produzido pelo
empreendimento, ainda que não seja manuseado com frequência, conforme
observado pelo entrevistado. O POP, é armazenado de forma eletrônica e
disponibilizado, via rede interna de comunicação virtual, para consulta e utilização por
parte dos membros envolvidos nos projetos, tanto da área de EGP, quanto das demais
áreas.

A criação do conhecimento intraprojeto foi destacada pelo entrevistado quando

ocorrem as reuniões de kickoff (reunião de início do empreendimento). Estas reuniões
em escala maior, envolvendo todos os players, é também utilizada em forma de
Fóruns, quando registram-se os milestones (marcos) de cada etapa do
empreendimento, dando visibilidade e oportunidade para que os envolvidos no
empreendimento se manifestem e consigam produzir novas e específicas reuniões
para o alinhamento e esclarecimento das dúvidas. Os fóruns também são percebidos
pelo EGP como ferramenta de compartilhamento do conhecimento produzido
intraprojeto.

Ocorrem ainda participações de terceiros consultorias especializadas ou dedicadas a

determinadas etapas do empreendimento na fase de planejamento, como recurso
para as atualizações que o EGP julgar pertinentes.

Por fim, registram-se no sistema os empreendimentos e seus respectivos

detalhamentos, bem como memórias das decisões tomadas nas reuniões de trabalho
entre os membros da equipe do EGP e outros players que julgarem necessários.

Práticas de Gestão do Conhecimento: interprojeto

Destacam-se as seguintes práticas de gestão interprojetos no Quadro 34:
 95

Quadro 34 - Práticas interprojetos de GC no EGP da COPASA

Interprojetos
• Comunicações estruturadas
• Reuniões periódicas
• Procedimentos Operacionais
• Caracterizações dos empreendimentos
• Metodologia executiva dos empreendimentos – criação de critérios de análise para viabilizar a
execução do projeto
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

A comunicação estruturada entre os empreendimentos só foi possível a partir da

criação da Superintendência de Projetos. Para que os players pudessem compartilhar
das mesmas informações e dos mesmos conhecimentos produzidos pelos projetos,
com o propósito de alcançar novos patamares de execução para empreendimentos
futuros, o Escritório de Gerenciamento de Projetos vinculado à Superintendência de
Projetos, estabelece critérios de comunicação voltados para a ampla difusão daquilo
que está acontecendo nos projetos.

A partir de ampla comunicação, o que, segundo o entrevistado, não é garantia de

plena compreensão, reuniões periódicas ocorrem com os players por etapa dos
empreendimentos. Quando o empreendimento está ainda na fase em que o projeto
“básico” (projeto de engenharia) está em desenvolvimento, ocorrem reuniões apenas
entre o EGP e os responsáveis pelo desenvolvimento do projeto - sejam internos ou
terceirizados.

Após cada empreendimento, as lições aprendidas ficam registradas no sistema.

Entretanto, antes do término do projeto, procedimentos operacionais são conferidos,
para que suas diretrizes sejam aperfeiçoadas. Cada modificação substitui a versão
anterior.

A análise realizada pelo EGP para caracterizar os empreendimentos vem se

aperfeiçoando desde a origem, na organização. Para estabelecer critérios seria
necessário tomar algumas decisões que deixariam empreendimentos de fora. Assim,
surgiram as metodologias executivas dos empreendimentos baseadas nas melhores
práticas adotadas pelo PMI (Project Management Institute).
96

Recurso em toda organização é finito. Não dá para executar todos os

empreendimentos. Não existe recurso para isso. Nesse sentido analisamos
empreendimentos que, em termos econômicos teria resultados negativos,
porém, com profundos impactos sociais positivos. Por isso, todos os
empreendimentos passaram a ser classificados e caracterizados.
(entrevistado C).

Síntese e considerações da Gestão do Conhecimento dos Projetos no EGP da

COPASA
A empresa conta com mais de 11.000 colaboradores, distribuídos em 634 municípios,
e com a prestação de serviços de água e esgoto no Estado de Minas Gerais. Em 2006,
a COPASA criou a Diretoria de Planejamento e Gestão, vinculando a
Superintendência de Projetos, responsável pela execução dos empreendimentos.

Na Companhia, empreendimentos são considerados projetos gerais. Na gestão

destes projetos considerou-se, como conhecimentos relevantes, a comunicação para
garantir a compreensão clara dos pressupostos básicos dos empreendimentos,
conhecimentos técnicos, proporcionados pela visão sistêmica dos processos e pela
experiência dos profissionais alocados na gestão dos projetos. Instituiu-se, com a
criação de critérios, a seleção de empreendimentos que levavam em consideração os
estudos de viabilidade. Nem todos os projetos que chegam são executados.

No período de 2013 a 2015, realizaram 380 empreendimentos de diversos portes. O

conhecimento produzido nestes projetos foram destacados na forma de
conhecimentos gerados intraprojeto e interprojetos. A fase de implantação de
procedimentos e métodos exigiu adaptação de todos, contando com fator facilitador
(positivo) o reconhecimento da área de projetos como suporte e elo entre as áreas
que até então possuíam fragilidades na comunicação.

Considera-se, como ponto de atenção, a estruturação dos procedimentos de

comunicação, que possuem papel de garantir que as mensagens sejam decodificadas
e as operações realizadas conforme o planejado. Isso ocorre em função da dimensão
da Companhia, complexidade dos projetos e a alocação de recursos humanos em
várias localidades, durante o período de vigência dos projetos.
 97

5.1.4 EGP CIT-SENAI

Visão Geral
O SENAI é um polo de geração e disseminação de conhecimentos aplicados ao
desenvolvimento da indústria do Brasil e de Minas Gerais. Criado em 1942, por
iniciativa do empresariado do setor, o SENAI faz parte da Confederação Nacional da
Indústria (CNI) e do Sistema Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais
(FIEMG).

Com o apoio de diversas áreas da indústria, o SENAI é responsável pela formação

profissional de recursos humanos para a indústria, a prestação de serviços como
assistência técnica e tecnológica ao setor produtivo, serviços de laboratório, pesquisa
aplicada e informação tecnológica. Por meio de seus programas e projetos oferece
atendimentos adequados às diferentes necessidades da indústria, contribuindo para
seu fortalecimento.

Atua em duas frentes: educação profissional e serviços técnicos tecnológicos. O

objetivo do projeto educacional é a formação de cidadãos qualificados para atuar de
maneira autônoma, crítica, consciente e participativa, tanto no trabalho quanto na vida
cotidiana. É referência nacional na prestação de serviços técnicos tecnológicos, com
vistas a solucionar problemas tecnológicos de forma a fortalecer a competitividade da
indústria mineira.

A área do SENAI em que se realizou a pesquisa foi o Centro de Inovação Tecnológica.

O Centro possui serviços em consultoria tecnológica - processos produtivos e
desenvolvimento de novos produtos; metrologia - calibração e ensaios; laboratório de
ensaios e análises - ensaios em agregados siderúrgicos, mecânicos, metalográficos.
Serviços técnicos especializados em desenvolvimento de protótipos, preparação de
amostras e usinagem de corpos de prova e medição e inspeção de peças, consultorias
em eficiência energética, adequação aos requisitos das normas regulamentadoras
NR-10 e NR-12 e consultoria em melhoria de processo produtivo; pesquisa,
desenvolvimento e inovação de produtos e processos; serviços técnicos
especializados; e energia e eficiência energética.
98

Resultados: coleta de dados

Os dados coletados no Centro de Inovação Tecnológica que abriga o Escritório de
Gerenciamento de Projetos, lotado na Gerência de Apoio Técnico, ocorreram
conforme descrito no Quadro 35:

Quadro 35 - Procedimento de coleta e análise de dados no EGP do CIT-SENAI

Período O que foi feito?

17/out/16 a 19/out/16 • Envio do escopo para o entrevistado e agendamento da

entrevista
20/out/16 a 26/out/16 Período de coleta de dados:
• 20/out/16 – e-mail confirmando agendamento
• 21/out/16 – entrevista na Gerência de Apoio Técnico (EGP)
• 26/out/16 – coleta de dados e compilação de informações
01/nov/16 a 18/nov/16 • Redação do conteúdo da entrevista
21/nov/16 a 30/nov/16 • Redação inicial do caso
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
O processo de conciliação das agendas foi menor do que nas outras organizações,
ocorrendo a entrevista ainda no mês de outubro, com a análise e composição das
informações a partir de novembro.

A entrevista ocorreu com o gestor, com mais de dois anos no cargo e com experiência
anterior em outras organizações na condução de projetos nacionais e internacionais,
sendo considerado o elemento mais adequado e com o conhecimento necessário para
fornecer informações a respeito da gestão e acompanhamento dos projetos da
organização.

Características dos projetos

Os projetos gerenciados, em sua grande maioria, dizem respeito a projetos de
Pesquisa & Desenvolvimento. Existem ainda projetos de Cooperação Técnica entre
instituições, cuja frequência é menor, assim como também sua movimentação. Esses
projetos funcionam como acordos estabelecidos entre organizações. Projetos de
Prestação de Serviços também existem; entretanto nem todos passam pelo EGP. A
Gerência de Apoio Técnico (GAT) realiza a gestão administrativa e financeira dos
projetos, cuja similaridade varia amplamente, assim como seu tempo de duração.

Os projetos de P&D são estruturados em dois módulos que se interpõem: execução

física e execução financeira. A execução física diz respeito ao desenvolvimento
propriamente dito do projeto, enquanto a execução financeira é a gestão dos subsídios
 99

para a realização e o desenvolvimento da pesquisa. Ambos são estruturados com

base em cronogramas que, por sua vez, possuem etapas, fases e períodos de
desembolsos por parte do cliente/financiador.

As equipes de desenvolvimento físico dos projetos não ficam próximas às atividades

de gestão da Gerência de Apoio Técnico. A execução física dos projetos ocorre nos
laboratórios existentes no SENAI de Minas gerais, em suas diversas localidades. A
gestão administrativa e financeira é realizada em Belo Horizonte, no Centro de
Inovação Tecnológica que abriga a GAT.

Conhecimentos relevantes
Foram considerados como relevantes o modelo de gestão de projetos administrativos
e financeiros, assim como o conhecimento técnico do funcionamento das atividades
do projeto, pela interface que existe entre a realização física e o suporte proporcionado
pelas atividades administrativas.
Para o desenvolvimento de uma atividade, é necessário intercâmbio
com outros laboratórios de P&D no Brasil e no mundo. Isso implica
em viagens, e a utilização desse recurso é gerenciada de acordo com
o planejado para o projeto, confrontando em passo posterior o
atingimento da meta com a realização da viagem. (entrevistado D).

Fatores influenciadores
Os fatores influenciadores encontram-se relacionados no Quadro 36:
Quadro 36 - Fatores influenciadores no EGP do CIT-SENAI

Fatores influenciadores Influência

Biblioteca de projetos Espaço dedicado ao resgate de todo o histórico

Fluxo de demandas
Complexidade dos projetos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
dos projetos
Identificação do fluxo dos projetos, a partir do
registro no setor de contratos
Gestão administrativa e financeira, bem como
acompanhamento físico

O EGP do CIT-SENAI implantou uma ferramenta de gestão integrada de projetos de

nome Podio®. A estrutura de gestão dos projetos foi desenvolvida e personalizada de
acordo com a demanda da organização. Dentre as customizações desenvolvidas,
encontra-se a biblioteca de projetos. É um recurso fornecido pelo sistema e que
100

permite a codificação da proposta – fase anterior ao projeto – registrar o projeto,

localizar e resgatar o projeto, contendo todas as operações, registros e anotações
realizadas pelo gestor do projeto, assim como aquisições, contratações, desembolsos,
memórias de reuniões e visitas realizadas ou recebidas.

A ferramenta citada permitiu ainda ao EGP sistematizar o fluxo de informações. A

partir da confirmação do contrato, junto ao setor responsável, o projeto ganha um
código de identificação que passa a seguir um fluxo até o encerramento de suas
atividades. Por se tratarem de atividades de controle e acompanhamento
administrativas e orçamentárias (financeiras), o grau de complexidade dos projetos é
regular, exigindo do Escritório de Projetos mais atenção quanto ao volume do que
suas particularidades.

Práticas de Gestão do Conhecimento – intraprojeto

As práticas de gestão do conhecimento intraprojeto, aquelas que ocorrem dentro do
projeto foram relacionadas no Quadro 37:

Quadro 37 - Práticas intraprojeto de GC no EGP do CIT-SENAI

INTRAPROJETO

Recuperação Criação/Aquisição Compartilhamento Armazenamento

• Podio® • Planejamento da • Kickoff com a • Membros da equipe

• Reuniões gestão do projeto presença do cliente • Podio®
preliminares • Detalhamento do • Interação com o
• Materiais de plano do projeto cliente
projetos anteriores • Follow-up meeting
• Interação com equipe
de execução física
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

A recuperação do conhecimento ocorre pelo uso sistematizado do sistema de

acompanhamento e gestão do projeto. De posse do histórico de projetos similares,
extrai-se do sistema os elementos que servirão para uma primeira reunião preliminar
entre os membros da equipe. Essa reunião precede a reunião de kickoff. Nela são
tratadas as lições aprendidas, cronogramas, aquisições e contratações realizadas,
bem como a identificação dos responsáveis - tanto na equipe de execução física
quanto administrativa/financeira. O material produzido pelo projeto – documentos
decorrentes das atividades desenvolvidas, atas de reuniões, decisões tomadas,
 101

dentre outros – servem como fonte de coleta de informações para produção de

conhecimento.

A criação de conhecimento foi identificada a partir do planejamento e detalhamento

do plano de trabalho do projeto. Seu compartilhamento ocorre por meio de reuniões
de kickoff com a presença do cliente, após o projeto ser confirmado pela área de
Contratos e possuir identificação própria.

No decorrer do projeto, são realizadas reuniões de acompanhamento (follow-up

metting) para alinhamento das expectativas e acompanhamento dos resultados
produzidos em cada etapa, junto à equipe de execução física e à equipe de execução
administrativa/financeira.

Por fim, os membros da equipe realizam o armazenamento dos conhecimentos

gerados naquele projeto. A experiência acumulada, projeto a projeto, fica dentro de
cada indivíduo que integrou o processo e, para que esse conhecimento não se perca,
é armazenado também no sistema de gestão de projetos (Podio®).

Práticas de Gestão do Conhecimento: interprojeto

As práticas de gestão do conhecimento entre os projetos gerenciados pelo EGP da
CIT-SENAI estão relacionados no Quadro 38:

Quadro 38 - Práticas interprojetos de GC no EGP do CIT-SENAI

Interprojetos
• Monitoramento dos resultados
• Sistema de registro dos projetos
• Comunicações informais
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

O monitoramento dos resultados dos projetos do CIT-SENAI ocorre em periodicidade

que varia de projeto para projeto. Fazem parte da rotina do Escritório de
Gerenciamento de Projetos os rituais de acompanhamento dos projetos. Identificam-
se e discutem-se pontos divergentes do planejamento e as medidas necessárias para
equacionar a situação.
102

Apesar das diversas práticas formais de gestão dos projetos, principalmente nos
últimos dois anos e meio, com registros e atividades de planejamento, a troca informal
de informações referente à rotina dos projetos, ocorre de forma intensa. Isso é
facilitado pela cultura de proximidade entre os membros das equipes de projetos –
tanto na execução, quanto administrativa/financeira - com impacto direto na
comunicação.

Por fim, o sistema de registros mantêm padrão de identificação dos projetos, sendo
também explorados na Biblioteca de Projetos.

Síntese e considerações da Gestão do Conhecimento dos Projetos no EGP do

CIT-SENAI
A criação de uma Biblioteca por parte do Escritório de Gerenciamento de Projetos
merece destaque por organizar os conhecimentos produzidos em cada projeto,
sistematizando a forma como são armazenados, permitindo que sua recuperação seja
de fácil acesso.

O uso da ferramenta de gestão é recente e ainda está em fase de aperfeiçoamento

em seu desenvolvimento, assim como também na utilização por parte de outras áreas
envolvidas com o projeto.

A gestão administrativa e orçamentária de projetos possui rotinas claras de execução,

tendo a execução física do projeto grau maior de complexidade. Isso não impede,
porém, que a gestão administrativa enfrente desafios, pois a execução do projeto
ocorre em lugares diferentes, exigindo maior acompanhamento e interação por parte
da gestão do projeto.
 103

5.2 Análise integrada dos casos estudados

Os quatro casos estudados – EGP da ATTPS Tecnologia, EGP do Banco Bonsucesso,

EGP da COPASA e EGP do CIT-SENAI – possuem, como características comuns, o
fato de serem organizações brasileiras e projetizadas.

Por outro lado, os casos se diferenciam tanto por características mais gerais, como o
setor de atuação e dimensão. Os setores contemplados na pesquisa foram bancário,
informática, saneamento e gestão administrativa e orçamentária de projetos. O setor
bancário e o de informática reservam similaridades nos produtos e serviços
pesquisados: dizem respeito a desenvolvimentos de Tecnologia da Informação (TI).
O quadro 39 evidencia alguns desses aspectos.
Quadro 39 - Diferenças entre os casos estudados
Características Características
Caso gerais particulares
• EGP ATTPS • Setor: informática • Empresa atuante há mais de 25 anos
• Organização privada em mercado de TI
• Desenvolvimento de • Estrutura organizacional classificada em
soluções em TI matriz forte e projetizada
• Média de 35 projetos
segmentados em
implantação e
investimento
• EGP Bonsucesso • Setor: bancário • Empresa pertencente a um grupo
• Organização privada diversificado de negócios, existente
• Solução de produtos desde 1930
bancários • Alta regulamentação (Banco Central)
• Empresa de origem • Estrutura matricial
familiar (hoje é SA)
• Média de 200 projetos
• EGP COPASA • Setor: saneamento • Colaboradores são servidores públicos
• Organização de economia • Forte hierarquia e departamentalização
mista (maior acionista • Muitos dos seus projetos impactam no
Gov.MG) saneamento de cidades inteiras
• Média de 380 projetos nos
últimos dois anos
• Predomínio de projetos de
engenharia
• Mais de 11 mil
colaboradores distribuídos
em 634 municípios
• EGP CIT-SENAI • Terceiro Setor • Execução física ocorre por intermédio
• Inovação e Tecnologia de outra equipe que não seja a gestora
Industrial administrativa do projeto
• Projetos de cunho • Projetos de Pesquisa e
administrativo e Desenvolvimento (recursos públicos e
orçamentário privados)
• Laboratórios distribuídos
em MG
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
104

Essas diferenças influenciam a forma de realizar a Gestão do Conhecimento em cada

uma das organizações. Entretanto, diversos aspectos comuns foram identificados nos
casos estudados.

Resultados: coleta de dados

Em todos os Escritórios de Gerenciamento de Projetos pesquisados, os entrevistados
exerciam cargos de liderança. Os profissionais entrevistados tinham entre 2 e 34 anos
de atuação nas organizações. As gravações das entrevistas totalizaram seis horas e
quarenta e oito minutos. Todas foram transcritas pelo pesquisador, e o material
compilado resultou em 39 páginas (letra arial, tamanho 12, espaçamento 1,5). As
entrevistas ocorreram por meio de observação de campo, telefone e e-mail, sendo
reunidos em um arquivo digital (Word) e analisado junto com o material obtido.

Características dos projetos

Ocorre variabilidade nos projetos, em função da complexidade, duração e natureza,
dos projetos nas organizações pesquisadas. A ATTPS Tecnologia trabalha com
quatro linhas de projetos, conforme já citado. O Bonsucesso com projetos estruturais
e produtos financeiros. A COPASA com projetos de engenharia em sua grande
maioria, e o CIT-SENAI com projetos administrativos e orçamentários.

Foi identificada uma característica comum entre as equipes de projetos: a

multiplicidade de alocação dos colaboradores. Atuam em mais de um projeto, em
fases distintas (ou similares), de acordo com sua expertise e as características do
projeto.

Conhecimentos relevantes
A partir da análise integrada dos casos, foi possível identificar tipos de conhecimento
destacados como relevantes pelos entrevistados, ou seja, devem ser foco da Gestão
do Conhecimento em suas organizações. Grant (1996) reconhece que há diversos
conhecimentos relevantes para a empresa, mas não aponta quais poderiam ser esses
conhecimentos. De qualquer forma, não se pode afirmar que os conhecimentos
relevantes identificados nessa pesquisa, dizem respeito a todos os conhecimentos
encontrados em qualquer organização projetizada. Esses conhecimentos formam
 105

uma base de referência, surgida a partir dos casos estudados. O Quadro 40 apresenta
os conhecimentos mapeados.

Quadro 40 - Conhecimentos relevantes consolidados

Tipos de conhecimento Descrição

Processos de gestão Métodos e modelos documentados

Tipos de produtos e serviços vinculados à tecnologia da

Negócio
informação
Documentos vinculados ao desenvolvimento (software) dos
Documentação técnica produtos. Know how e seu histórico de execução (lições
aprendidas)

Experiência Histórico dos projetos (lições aprendidas)

Compreensão clara das tarefas desempenhadas por cada

Comunicação
departamento/ator

Conhecimento Técnico Visão sistêmica de todos os processos (EGP)

Definição de critérios seguindo diretrizes estratégicas da

Estudo de viabilidade dos organização para seleção de projetos (recursos finitos)
projetos

Conhecimento das atividades do projeto na execução

Modelo de gestão
administrativa e orçamentária do projeto
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

É oportuno retomar uma teoria, trazida por Fleury e Fleury (2004), evidenciando a
diferença existente entre conhecimento e competência. Conhecimento está
relacionado ao que a pessoa precisa saber para realizar a tarefa. Só o conhecimento
não é suficiente para executar a tarefa. Seria necessário, ainda segundo os autores,
habilidades que definem em como agir e atitude (querer agir). O foco da pesquisa é o
conhecimento.

Os conhecimentos relevantes podem ser categorizados de forma a constituir grupos

de conhecimentos. Categorizam-se em: conhecimentos de gestão (processos de
gestão, modelo de gestão, negócio, comunicação e experiência) e conhecimentos
técnicos - documentação técnica, conhecimento técnico e estudo de viabilidade dos
projetos. Esse tipo de conhecimento, possui partes tácitas e partes explícitas, por isso
106

podem ser adquiridos por meio de treinamentos estruturados – para os aspectos

codificáveis do conhecimento – ou por meio de capacitação no próprio ambiente de
trabalho, aplicável aos aspectos mais tácitos, que só aprendem por meio da
experiência.

Hanisch et al. (2009) mapearam três tipos de conhecimentos relacionados à área de

Gestão do Conhecimento em projetos: (I) conhecimento em projetos, (II)
conhecimento sobre projetos e conhecimento entre projetos(III). Os três tipos
encontram-se relacionados categorizados como conhecimento de gestão (sobre
projetos e entre projetos) e conhecimentos técnicos (em projetos).

É importante ressaltar que, durante a coleta de dados, percebeu-se a necessidade de

entender a orientação do conhecimento nas organizações.

Fatores influenciadores
Percebeu-se a existência de fatores que influenciam a forma de se realizar a Gestão
do Conhecimento. São influenciadores, por exemplo, o porte da organização, uma vez
que esse aspecto, influencia o grau de alinhamento entre o Escritório de
Gerenciamento de Projetos e as equipes executoras - quando as atividades do projeto
não ocorrem apenas no EGP. Quanto maior a organização, maior a necessidade de
formalização. Entretanto, quando se analisam os casos de forma integrada, não se
pode afirmar que esse fator exerce influência positiva ou negativa. Apenas exerce
influência.

O porte da organização parece influenciar o grau de formalização dos processos e a

necessidade de documentação dos conhecimentos. Nas organizações com número
de funcionários menor, praticamente todos se conhecem e existe uma tendência de
se buscar o conhecimento diretamente com a pessoa.

Segundo Prencipe et al. (2005), o porte da organização representa uma influência

importante nas práticas de conhecimento e estilos de aprendizagem. Para os autores,
em uma organização de pequeno porte, todos os funcionários estão situados em um
mesmo local. A maioria das interações ocorre face-a-face, e o estilo de gestão é
bastante informal. Procedimentos formais para desenvolver os projetos existem, mas
 107

não são respeitados em sua quase totalidade, parecendo existir baixo nível de
consciência desses procedimentos. Ainda segundo os autores, isso não é uma
desvantagem competitiva porque uma grande porção de funcionários trabalha na
organização há muito tempo, de maneira que, internalizaram a forma efetiva de como
as atividades são desenvolvidas na empresa.

Os fatores identificados como influenciadores na Gestão do Conhecimento foram

registrados no Quadro 41.

Quadro 41 - Fatores influenciadores na GC consolidados - facilitadores

De que maneira influencia a Gestão do Conhecimento
Fator influenciador
Existência nas organizações de um Setor de projetos, Escritório de
Estrutura organizacional Gerenciamento de Projetos, Superintendência de Projetos e
Governança Corporativa como estruturas matriciais fortes e
projetizadas.
Processos estruturados, documentos do empreendimento, fluxo de
Metodologia demandas, estudos de viabilidade, complexidade dos projetos,
operação em células, mobilidade da equipe
Biblioteca de projetos e plataformas virtuais de gestão dos projetos,
Sistema melhorando a comunicação e minimizando impactos da distância
física, quando aplicável
Intensidade da concorrência, cultura organizacional, busca contínua
Segmento do negócio por inovação, sazonalidade, podem influenciar os projetos
Vivência dos profissionais na condução dos projetos, conseguindo
Experiência articular equipes na recuperação, criação, compartilhamento e
armazenamento dos conhecimentos adquiridos na gestão dos
projetos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

A estrutura organizacional parece influenciar, de forma positiva, o grau de

formalização dos processos, reforçada pela metodologia quanto à organização e
registro dos documentos, procedimentos e operações dos projetos.

Os sistemas computadorizados são considerados pelos entrevistados como

imprescindíveis e aliados na disseminação do conhecimento, principalmente nas
organizações cujo produto/serviço é de tecnologia da informação. Tais sistemas
influenciam na integração dos atores e processos, permitindo maior acompanhamento
108

dos resultados, tanto na gestão do projeto quanto no desenvolvimento do produto e

nas relações entre projetos.

Por sua vez, o segmento do negócio é um fator influenciador positivo por ser
determinante quanto a práticas e modelos de gestão adotados. A experiência é outro
fator influenciador para que a Gestão do Conhecimento em projetos, seja disseminada
e progressiva nas organizações.

É oportuno registrar que, mesmo com sistemas, métodos, procedimentos e estruturas

organizacionais identificadas como influenciadores positivos para a Gestão do
Conhecimento, a cultura organizacional, comunicação e a maturidade dos processos
foram percebidas como influenciadores que merecem atenção por exigirem constante
atuação de seus gestores para não se tornarem influenciadores negativos,
necessitando intervenções maiores no processo para a geração e compartilhamento
do conhecimento.

Como fatores influenciadores negativos, que são aqueles que apresentam

componentes dificultadores para a gestão do conhecimento em projetos, em comum
nas organizações pesquisadas, encontrou-se a resistência à cultura documental, não
priorização da gestão do conhecimento, falta de integração entre as áreas envolvidas
no projeto e rotatividade de pessoal, como pode ser observado no Quadro 42:

Quadro 42 - Fatores influenciadores na GC consolidados - dificultadores

Fatores influenciadores Influência

Resistência à cultura documental Na organização, manuseio e arquivamento dos

documentos

Não priorização da gestão do conhecimento Na recuperação, criação, compartilhamento e

arquivamento do conhecimento

Falta de integração entre as áreas envolvidas No cumprimento dos prazos previstos nos
no projeto cronogramas de atividades dos projetos

Rotatividade de pessoal Na preservação de informações e

conhecimentos difundidos nos projetos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
 109

A quantidade de fatores influenciadores dificultadores, identificados e consolidados na

análise, é inferior ao número de fatores facilitadores, como pode ser observado.
Entretanto, a intensidade e a frequência com que foram observados considerou-se
relevante

A resistência à prática de documentar, manter atualizada e consultar a documentação

de projeto, faz com que o conhecimento se concentre nas pessoas da organização,
de maneira que elas sejam sempre acessadas por aqueles que necessitam do seu
conhecimento para aplicar nas atividades do projeto.

A não priorização da gestão do conhecimento nos projetos, frente às demandas

diárias também foi um fator dificultador encontrado nas empresas pesquisadas. É
oportuno esclarecer, todavia, que não se afirma que as organizações pesquisadas
não acreditem que a gestão do conhecimento seja uma atividade importante. As
atividades diárias da operação de uma organização, assim como as rotinas de um
projeto, são priorizadas em relação às atividades de gestão do conhecimento. Lício
(2005), colabora na discussão dessa dificuldade quando se comercializa um projeto.
Apesar de importante equalizar o conhecimento entre os profissionais do projeto,
quando pessoas são deslocadas para trabalhar em atividades internas ou de rotina
fora do projeto, essas horas de alocação são perdidas pois não são pagas pelo cliente
e sim absorvida organização.

Leiponen (2006), citado por Taminiau, Smit e Lange (2009), também discute esse
paradoxo dificultador no contexto do compartilhamento de conhecimentos, que diz que
por um lado há falta de atenção para a importância desse processo, mas por outro
lado os gestores percebem a necessidade e urgência do compartilhamento.

A falta de integração entre as áreas, na execução dos projetos, dificulta o

compartilhamento de conhecimento, conforme observado nas empresas pesquisadas.
Fenômeno que ocorre, tanto para aqueles que possuem unidades em diferentes
localidades, assim como nas organizações com escritório central. A conclusão de uma
atividade, desenvolvida por um profissional, era informada para o próximo profissional
a executar o serviço, entretanto, esse profissional ainda estava desenvolvendo outras
atividades.
110

Por sua vez, a rotatividade de pessoal dificulta o acúmulo de conhecimentos ao longo

do tempo na organização e causa perda de eficiência nos projetos, porque, quando
há saída de um profissional do projeto é necessário investir tempo para ensinar às
novas pessoas da equipe, e o que aquela pessoa sabia de forma a dar continuidade
ao projeto. Para Dunford (2000), quando uma pessoa deixa a organização, uma
massa de conhecimentos sai diretamente pela porta com ela.

Práticas de Gestão do Conhecimento – intraprojeto

As práticas intraprojeto, ou seja, aquelas que são realizadas ao longo de um projeto,

foram consolidadas no Quadro 43. O detalhamento de cada prática ocorreu no estudo
de cada caso. Apenas os pontos mais relevantes são retomados.

Quadro 43 - Práticas de GC intraprojeto consolidadas

INTRAPROJETO

Recuperação Criação/Aquisição Compartilhamento Armazenamento

• Registros de projetos • Planejamento do • Planejamento do • Templates

anteriores (histórico, projeto projeto (Termo de desenvolvidos e
lições aprendidas) • Detalhamento do plano Abertura do Projeto) adotados como default
• Comitês de conclusão do projeto • Status Report – (padrão)
e reuniões de início • Treinamentos acompanhamento do • Registro de lições
de projetos • Participação de estado do projeto aprendidas de acordo
• Sistema de gestão de especialistas (internos • Disponibilização do com os projetos
projetos online e externos) em novos projeto no sistema para • Materiais
• Gestor e colaborador produtos consulta e disponibilizados na
de projetos • Fóruns criados pelo acompanhamento rede sobre o projeto
experientes EGP • Treinamentos (on the • Membros da equipe
• Passagem de • Reuniões técnicas job) • Gestores do projeto e
“bastão” entre as • Comunicações com os do Escritório de
etapas na célula de clientes Projetos
trabalho • Conversas informais • Relatório final
• Procedimentos • Pesquisa de satisfação • Materiais gerados no
operacionais • Fórum de lançamento projeto
• Diretrizes da Diretoria do projeto • Memórias das
• Kickoff com a presença reuniões registradas
do cliente no sistema de gestão
• Interação com o cliente
• Interação com equipe
de execução física
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

Percebe-se que algumas práticas se repetem nas organizações, modificando-se a

nomenclatura e, por isso, foram suprimidas do quadro consolidado. Junto às práticas
comuns, provenientes, em parte, pelo uso das melhores práticas difundidas pela
Associação de Projetos PMI (Project Management Institute), observam-se iniciativas
 111

ainda embrionárias. Apesar de contar com tempo de existência das organizações

pesquisadas.

Uma prática de recuperação do conhecimento adotada é o registro do histórico de

outros projetos. Esses materiais podem ser propostas com especificações técnicas de
um determinado cliente, estrutura analítica do projeto (EAP), cronograma, relatório
final, dentre outros.

Outra prática observada nas organizações foi a utilização de profissionais experientes

na recuperação de conhecimentos em projetos. O apoio de profissional experiente foi
identificado também nos estudos de Hanisch et al. (2009) que apontaram que a
consulta aos especialistas pode ser feita em uma fase do projeto ou em uma atividade
específica. A consulta a materiais de referência nessa pesquisa – registros de
projetos, procedimentos operacionais –, também foram observados pelos autores
citados.

O estudo de Hanisch et al. (2009) também apresentou a prática de busca de lições

aprendidas e erros típicos, além de melhores práticas ocorridas na gestão dos
projetos. Na presente pesquisa, essa prática foi observada quando os entrevistados
relataram o registro dessas lições no sistema de gestão de projetos de suas
respectivas organizações. Constam, no anexo um, exemplo dos sistemas utilizados
pelas empresas.

Práticas de Gestão do Conhecimento – interprojetos

As práticas interprojetos identificadas nos casos foram consolidadas no Quadro 44.

Os detalhamentos de como tais práticas são utilizadas em cada organização foram
feitos em seus respectivos estudos de casos. O quadro abaixo apresenta apenas os
pontos consolidados dos quatro casos estudados.

Quadro 44 - Práticas interprojetos de GC consolidadas

Armazenamento / recuperação Criação/Aquisição Compartilhamento

• Metodologia de Gerenciamento
de Projetos
• Escritório de Gerenciamento de
Projetos (EGP)
• Sistema de registro dos projetos
• Rituais periódicos de
acompanhamento
• Procedimentos Operacionais
• Caracterizações dos
empreendimentos
• Comunicações estruturadas
• Comunicações informais
• Produção de material de apoio a
projetos (modelos)

Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

112

No caso das práticas interprojetos, os processos de armazenamento e recuperação

foram agrupados por serem muito relacionados – o que se faz para armazenar é muito
próximo do que se faz para recuperar conhecimentos. A gestão interprojetos, nas
quatro organizações pesquisadas, preserva as mesmas características das práticas
intraprojetos.

A documentação produzida na metodologia de gerenciamento de projetos – “como

fazer” projetos na organização – é uma prática que facilita o armazenamento e a
recuperação do saber da organização sobre as melhores práticas para desenvolver
projetos dentro do contexto da empresa e a recuperação desse conhecimento pelas
equipes envolvidas nas atividades do projeto.

Percebeu-se que o Escritório de Gerenciamento de Projetos, mesmo em fases

embrionárias, apesar de contar com lideranças experientes, apoio da diretoria,
documentação dos procedimentos e rotinas de gestão dos projetos, apresenta
práticas de gestão do conhecimento entre os projetos que requerem maior rigor no
controle das atividades, para minimizar riscos no armazenamento e recuperação,
criação e aquisição, assim como também no compartilhamento do conhecimento.

Segundo Shinoda (2012) é oportuno lembrar que para ser conhecimento, muitas
vezes os documentos precisam ser contextualizados, de forma que é necessário que
uma pessoa que fez parte do projeto explique o material para que ele faça sentido.
Em todos os casos estudados, esses documentos encontram-se na rede de arquivos
existentes, organizados de acordo com a estrutura de gestão adotada por cada uma
das quatro organizações pesquisadas.

Na comparação das práticas interprojetos mapeadas com estudos anteriores,

percebem-se algumas semelhanças. No processo de armazenamento/recuperação, o
estudo de Shinoda (2012) identificou a documentação de métodos e ferramentas de
como realizar projetos, que pode ser comparável à prática de metodologia de
gerenciamento de projetos mapeado nesta pesquisa. A prática de registrar os projetos
em sistemas, também foi citada por Hanisch et al. (2009), Lício (2005) e Prencipe et
al. (2005).
 113

No processo de aquisição do conhecimento, Prencipe et al. (2005) indicam os “retiros”

do conhecimento que, apesar dos autores não detalharem no que consiste
exatamente essa prática, pode-se supor, com base na definição de Nonaka e
Takeuchi (1995) quando dizem que a criação do conhecimento organizacional se
realiza por meio de conversões do conhecimento tácito em conhecimento explícito e
ocorre em quatro estágios - socialização, externalização, combinação, internalização
– que guarda relação nessa alternância de estágios, conforme ciclo em espiral de
continuidade ilimitada.

No processo de compartilhamento, as comunicações informais, produção de materiais

de apoio, comunicações estruturadas, desenvolvidas via intranet, murais e reuniões,
aproximam-se das reuniões interprojetos tratadas por Prencipe et al. (2005) e da
transferência experiencial para outros times de projetos identificadas por Hanisch et
al. (2009).

Apesar de semelhanças apresentadas, a comparação com estudos anteriores no que

se refere às práticas interprojetos também apresentam diferenças. No caso do
processo de armazenamento/recuperação, o estudo de Taminiau, Smit e Lange
(2009) cita práticas de documentos de casos, que não foram identificados nas
organizações estudadas, nessa pesquisa.

Observou-se, que as organizações pesquisadas realizam treinamentos para formação

e aprimoramento do conhecimento dos profissionais recém contratados e alocados
nos projetos. Para profissionais experientes e há mais de um ano nas organizações,
de acordo com o grau de complexidade dos projetos, alguns treinamentos externos,
como MBA, pós-graduações e outros são ofertados no Brasil e exterior, prática de
aquisição também relatada por Lício (2005).

Em relação ao compartilhamento interprojetos, as práticas são tanto formais, quanto

informais. Hanisch et al. (2009), identificaram a prática de avaliar sinergias entre
projetos paralelos que também foi observado nessa pesquisa, quando as
organizações realizam reuniões de início dos projetos e fazem uma análise geral dos
resultados e lições aprendidas com o objetivo de obter conhecimentos produzidos
114

pelos projetos anteriores – histórico - com características de gestão e

desenvolvimento do produto/serviço similares.

As organizações pesquisadas ainda, utilizam recursos humanos alocados em mais de

um projeto, o que permite, segundo entrevistados, alinhamento entre os projetos que
são desenvolvidos simultaneamente. Duas organizações pesquisadas, possuem
unidades distribuídas em várias cidades e a distância física torna-se, agravante
quanto ao custo de deslocamento e a possível necessidade de adaptar a linguagem
e o sentido de urgência para a alocação dos recursos compartilhados entre os
projetos.

No que diz respeito ainda ao compartilhamento, Huysman e Wit (2004), apontam para
uma segunda onda de gestão do conhecimento em que o compartilhamento de
conhecimentos ganha destaque. A primeira onda estaria mais focada em aquisição,
troca e criação de conhecimento mais no âmbito individual, com o apoio de tecnologia
e introduzido pela administração. Já na segunda onda, o coletivo ganha destaque,
assim como o compartilhamento de conhecimentos tácitos.

Wang e Noe (2010), em seu estudo, a partir do levantamento na literatura sobre o

tema, aponta como benefícios de compartilhar conhecimentos: contribuir para a
aplicação do conhecimento, inovação e vantagem competitiva das organizações;
permite explorar e capitalizar os recursos baseados em conhecimento; reduz os
custos de produção e o tempo de desenvolvimento de projetos de novos produtos;
melhora o desempenho da equipe de projetos e da organização.

Ganguly, Mostashari e Mansouri (2011) também destacam alguns benefícios do

compartilhamento com base em estudos anteriores: aumenta a base de conhecimento
organizacional, estimula a criação de novos conhecimentos, estimula a inovação,
permite o aumento da capacidade de trabalho individual e o desempenho de time.
Percebe-se, de forma interessante, que entre os benefícios de compartilhamento
apontados pelos autores, está o estímulo a criação de conhecimentos.
 115

Os benefícios do compartilhamento, citado pelos autores, ajudam a entender o motivo

dessas práticas serem numerosas e diversificadas, não representando sobreposição
frente aos demais processos de Gestão do Conhecimento.
116

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Gestão do Conhecimento é um dos principais temas emergentes para os próximos

anos, e que possui baixa incorporação nas organizações brasileiras (PROGEP-FIA,
2011). Em organizações projetizadas existem desafios adicionais à Gestão do
Conhecimento. Estes desafios são provenientes da própria natureza dos projetos.

Um projeto, segundo definições do PMI (2013), é um esforço temporário empreendido

para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Percebe-se que a temporalidade
- término definido - e a singularidade - resultado exclusivo - são elementos essenciais
para a definição de projeto. Para Hanisch et al. (2009), esses dois aspectos são um
grande obstáculo para a aprendizagem organizacional em ambientes projetizados,
sendo importante a estruturação de processos que assegurem o conhecimento de
projetos para a empresa, de um modo geral.

Esses obstáculos são comentados ainda por Koskinem e Pihlanto (2008), que se
baseiam em autores diversos para apontar algumas fraquezas identificadas em
empresas projetizadas, dentre elas, falha em trazer desenvolvimento e aprendizagem
no nível organizacional, dificuldade de conectar os projetos aos processos de negócio
da organização e falta de tempo para reflexão durante a implementação dos projetos
devido a cronogramas excessivamente otimistas.

Tendo em vista esse contexto, o objetivo geral deste estudo foi investigar como ocorre
a Gestão do Conhecimento em projetos realizados em organizações brasileiras. Para
isso, foram construídos objetivos específicos de “mapear conhecimentos em projetos”,
“analisar a aplicação das práticas de gestão do conhecimento em projetos” e
“identificar e analisar fatores que influenciam as práticas de gestão do conhecimento
em projetos”.

Realizou-se levantamento na literatura para compreender o que já havia sido

pesquisado sobre o tema da Gestão do Conhecimento em Projetos. Foram
pesquisados conceitos e fundamentos. As definições e categorias pesquisadas
ajudaram a nortear a realização desta pesquisa, como segmentar os processos de
gestão do conhecimento em recuperação, aquisição, compartilhamento e
 117

armazenamento da Gestão do Conhecimento; categorizar suas práticas em intra e

interprojetos e organizar os fatores influenciadores que permitiram identificar
dificultadores e facilitadores.

Percebeu-se que há poucos estudos no Brasil que analisaram o tema Gestão do

Conhecimento em projetos. E mesmo fora do país, o tema ainda está em fase de
desenvolvimento.

A abordagem empregada no método desta pesquisa foi qualitativa, o estudo orientado

ao processo e o foco esteve em entender comportamentos humanos na realização de
suas atividades em projetos, características identificadas por Martins e Theófilo
(2009). A natureza da pesquisa foi exploratória e descritiva. A pesquisa exploratória é
adequada quando a revisão da literatura revela que existem ideias vagamente
relacionadas com o tema de estudo, de forma que se intencionou pesquisar e ampliar
estudos anteriores (SHINODA, 2012). Descritiva porque teve como objetivo descrever
determinado fenômeno (LAKATOS, 2010) que, no caso, foi a Gestão do
Conhecimento em Projetos, a partir da identificação e mapeamento de conhecimentos
relevantes, fatores influenciadores e práticas de gestão do conhecimento em
organizações brasileiras projetizadas.

O método utilizado para conduzir a pesquisa foi o estudo de caso. A partir da definição
do método, elaborou-se um roteiro de perguntas – Apêndice B – com o objetivo de
obter informações dos entrevistados da forma mais próxima à realidade dos fatos
vividos por cada um nas organizações. Estruturou-se um modelo conceitual para
levantamento das práticas de Gestão do Conhecimento a partir dos processos de
Gestão do Conhecimento consolidados por Fleury e Fleury (2004) e da segmentação
em intra e interprojetos proposta por Kotnour (2000). Esse modelo pode ser
visualizado na Figura 7.

A partir da revisão da literatura, definição do método e elaboração do modelo

conceitual, quatro casos foram selecionados, respeitando-se os critérios de pesquisar
em organização projetizada, brasileira e de segmentos diferentes. As organizações
estudadas foram os Escritórios de Gerenciamento de Projetos da ATTPS Tecnologia,
Banco Bonsucesso, COPASA e CIT do SENAI.
118

As fontes de dados utilizadas foram, entrevistas, observação direta e análise de

documentos das organizações. Pela comparação das semelhanças e diferenças entre
os casos, foi possível chegar aos resultados deste estudo, que serão discutidos, a
seguir, como conhecimentos relevantes, fatores influenciadores e práticas de Gestão
do Conhecimento.

Foram identificados e considerados relevantes para as organizações pesquisadas, os

conhecimentos de processos de gestão, o próprio negócio, documentação técnica,
experiência, comunicação, conhecimento técnico, estudo de viabilidade dos projetos
e modelo de gestão.

Grant (1996), reconhece que há diversos conhecimentos relevantes para a empresa,

mas não aponta quais poderiam ser esses conhecimentos. Os conhecimentos
identificados como relevantes nesta pesquisa, diferem de outros estudos (SHINODA,
2012), e não se afirmaria que esses conhecimentos seriam considerados relevantes
em qualquer organização, entretanto, auxiliam na ampliação de uma base de
referência, contribuindo com a identificação de conhecimentos relevantes no âmbito
da gestão do conhecimento em projetos.

Esse conhecimento está relacionado à gestão do projeto em si – conhecimentos

técnicos, documentação técnica e estudos de viabilidade dos projetos; ao negócio –
processos de gestão, modelo de gestão e o próprio negócio; e permeando a gestão
do projeto e o negócio, comum aos dois, a comunicação.

Em pesquisas anteriores (SHINODA, 2012), ressaltou-se, durante a coleta de dados,

a necessidade de entender a orientação do conhecimento nas organizações. Por
orientação do conhecimento, entende-se o aspecto que norteia as atividades
desenvolvidas no âmbito da organização, na gestão dos projetos e equipes de
projetos do Escritório de Gerenciamento de Projetos. Essa orientação está
relacionada com a importância de alguns tipos de conhecimento para a organização.

Para a ATTPS Tecnologia, por exemplo, a orientação do conhecimento é para os

processos de gestão. Existe a preocupação em ter os processos de gestão dos
 119

projetos documentados, equipes com informações compartilhadas e o conhecimento

mínimo definido pelos procedimentos operacionais e descrições de cargos, das
tarefas a serem executadas.

No Banco Bonsucesso, de forma similar, a orientação do conhecimento é para a

documentação técnica. Preocupa-se em manter os documentos atualizados, para
melhor utilização do conhecimento produzido pela organização em projetos
anteriores, porque o volume de projetos ocorrendo simultaneamente é considerado
um ponto de atenção. Assim sendo, a organização busca a melhoria contínua do seu
modelo de gestão, compartilhando conhecimento, preservando e ampliando as bases
de documentação técnica.

Com a COPASA, a orientação do conhecimento, por exemplo, na fase de implantação

da gestão de projetos na Companhia, era voltada para estudos de viabilidade dos
projetos, porque os recursos são finitos e os pedidos de projetos estavam em volume
superior ao recurso disponível. Com o decorrer do tempo, mantendo-se até 2015, uma
segunda prioridade na orientação do conhecimento foi a comunicação. Há uma
preocupação em manter o alinhamento das informações e melhorar o fluxo de
informações entre os membros dos projetos. A realização de obras em localidades
diferentes, em todo o Estado de Minas Gerais, reforça a importância da comunicação,
seguida dos demais conhecimentos identificados.

Para o CIT do SENAI, a orientação do conhecimento é para a gestão técnica dos

documentos administrativos e financeiros. A equipe administrativa e financeira
gerencia os projetos que são executados em outra unidade, por meio de uma
plataforma virtual – Anexo A – que mantem os registros atualizados e permite que
sejam administrados a partir de uma base única, mesmo que as equipes executoras
– equipes que desenvolvem os projetos de inovação e tecnologia – estejam em outras
unidades.

Os fatores influenciadores foram analisados individualmente e classificados, na

consolidação, como facilitadores e dificultadores. É interessante levar em conta os
fatores quando se deseja compreender o contexto organizacional e avaliar as práticas
de gestão que fazem mais sentido. Por exemplo, em uma organização de tecnologia,
120

documentar seus processos de trabalho faz parte da sua estrutura, desde a criação.
O mesmo nível de registro de informações pode não ocorrer em uma empresa
prestadora de serviços.

É oportuno destacar os fatores influenciadores facilitadores identificados nesse

estudo, quais sejam, a estrutura organização, metodologia, sistema, segmento do
negócio e experiência. Muitos desses fatores, contribuem para criar um contexto
facilitador à Gestão do Conhecimento.

Entre os fatores dificultadores identificados, encontram-se a resistência à cultura

documental, não priorização da gestão do conhecimento, falta de integração entre as
áreas envolvidas no projeto e a rotatividade de pessoal. Esses aspectos, facilitadores
e dificultadores, estão relacionados entre si, e respectivamente à estratégia,
processos e pessoas.

Baseado em estudos de Kotnour (2000), adotou-se nesse estudo, segmentar as

práticas em intra e inter projetos para compreender as atividades de gestão do
conhecimento na gestão do projeto e entre os projetos do Escritório de Gerenciamento
de Projetos de cada organização pesquisada.

Percebeu-se que as práticas intra e inter projetos concentram-se no armazenamento

e compartilhamento de conhecimentos. Não foi possível localizar na literatura
justificativa para o armazenamento e o compartilhamento receberem maior ênfase do
que os demais processos. Foram encontrados estudos que apontavam para os
benefícios desses processos de Gestão do Conhecimento.

Destaca-se ainda, a dificuldade de classificar algumas práticas no processo de

criação. Quando ocorre o processo de combinação indicado por Nonaka e Takeuchi
(1997) , isso pode levar a criar novos conhecimentos. Entretanto, se apenas forem
somados dois conhecimentos de áreas separadas sem, contudo, ser gerado um novo
conhecimento, a prática leva ao compartilhamento e não à criação.

Por fim, o estudo de Hanisch et al. (2009) aponta algumas práticas que sugerem a
inclusão de um processo adicional ao modelo conceitual utilizado na presente
 121

pesquisa: a avaliação. Reconhece-se nessa pesquisa a importância de adotar este

processo para reforçar conceitos e procedimentos da GC nas organizações.

6.1 Conclusões

O problema de pesquisa proposto – como ocorre a Gestão do Conhecimento em

projetos realizados em organizações brasileiras – foi respondido neste estudo a partir
do mapeamento dos conhecimentos relevantes, análise dos fatores influenciadores e
análise da aplicação das práticas de gestão do conhecimento desenvolvidas nos
quatro escritórios de gerenciamento de projetos pesquisados.

Pode-se inferir como uma das principais conclusões após a realização da pesquisa
que o contexto organizacional favorável – e, neste sentido, o favorável seriam
processos estruturados, colaboradores capacitados e avaliados continuamente no
resgate, criação, compartilhamento e armazenamento – seria o ponto mais relevante
para o aprimoramento da gestão do conhecimento.

Outra observação, diz respeito a algum possível “destaque” quanto à Gestão do

Conhecimento. Conclui-se, neste trabalho, à semelhança de trabalhos anteriores
(SHINODA, 2012), que o aspecto importante do Conhecimento a ser gerenciado varia
conforme o contexto, isto é, de acordo com as características e objetivos de cada
projeto, mantendo como desafio a temporalidade e a singularidade dos projetos (PMI,
2013).

Foi possível observar também que a Gestão do Conhecimento contribui para a Gestão
de Projetos por meio da sistematização dos seus processos, e quando estruturada
formalmente, favorece o reaproveitamento de conhecimentos já possuídos,
provocando sensível aumento da eficiência e, consequentemente, do aprendizado.
Por outro lado, a gestão de projetos também beneficia a gestão do conhecimento por
ser uma prática em expansão que auxilia na solução de problemas e novos negócios.

Percebeu-se ainda que o tempo dedicado à Gestão do Conhecimento, em geral,

depende do volume de projetos e a escassez de recursos, pequeno. A solução
sugerida por Sabbag (2009) de incluir a Gestão do Conhecimento como uma das
122

áreas de “Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos”, com o objetivo

de estimular a melhoria contínua desse processo está em vias de ocorrer, segundo a
sexta edição do PMBOK que será lançada (PMI, 2017).

Por fim, cabe destacar alguns aprendizados auferidos ao longo da pesquisa. A

presença de profissionais experientes na implantação e condução da metodologia de
gerenciamento de projetos, com liderança consolidada pelo aprendizado – sucesso e
insucesso – em outros projetos e empreendimentos, favorecem a preservação e
disseminação do Conhecimento nas organizações.

6.2 Limitações

Há que se apontar a amplitude do problema de pesquisa que demandou analisar as

organizações desde sua estratégia, cultura, estrutura, gestão de pessoas, processos
até fatores influenciadores e práticas de gestão do conhecimento. Evidenciou-se que
estudar a gestão do conhecimento demanda compreender o contexto da organização,
pois o impacto é direto na forma como se lida com o conhecimento.

Pode-se ainda relatar a limitação do método. O estudo de caso não permite

generalizar os resultados para outros contextos diferentes dos casos analisados. A
generalização teórica é possível quando se considerar como base para estudos
futuros os conhecimentos relevantes, fatores influenciadores e práticas de gestão do
conhecimento em projetos.

Por fim, e não menos relevante, há a limitação do pesquisador que não possui
recursos para analisar todos os aspectos envolvidos no fenômeno complexo da
gestão do conhecimento. Os apontamentos e discussões com o orientador
minimizaram esse limite.
 123

6.3 Recomendações para estudos futuros

Pode-se testar a hipótese, em estudos futuros, de que as organizações percebem

como benefícios, práticas de gestão intra e inter projetos, apenas o armazenamento
e compartilhamento dos conhecimentos, comparando-os com recuperação e
criação/aquisição.

A gestão de projetos está estruturada em dez áreas do conhecimento (PMI, 2013):

gerenciamento da integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos,
comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas do projeto. Como
recomendação para estudos futuros, dentre outros tantos, podem-se aplicar os
mesmos itens de observação dessa pesquisa – conhecimentos relevantes, fatores
influenciadores, práticas intra e interprojetos – por área do conhecimento.

Por fim, seria interessante ainda explorar por área de conhecimento na gestão de
projetos, utilizando métodos quantitativos, bem como comparar as práticas
identificadas com empresas que sejam referência – em seu segmento e/ou no
mercado de um modo geral. É possível ainda estudar apenas um dos processos
abordados nesta pesquisa: recuperação, criação, compartilhamento e
armazenamento.
124

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 131

APÊNDICE A – Protocolo dos Estudos de Caso

Dados de identificação do estudo

 Título da dissertação: “Gestão do Conhecimento em projetos: um estudo de
múltiplos casos em organizações brasileiras”
 Período da coleta de dados: setembro/2016 a dezembro/2016
 Estudos de casos: 3 a 5 (mínimo e máximo)

Dados básicos de caracterização das organizações

 Setor
 Fundação
 Localização das unidades
 Existência de área de Gestão do Conhecimento
 Tipos de projetos

Critérios de escolha das organizações

 Origem brasileira
 Organização projetizada
 Pertencente a setores diferentes – as empresas não devem atuar no mesmo setor

Critérios para entrevista

 Entrevistado, em cada organização, deve ter no mínimo um ano na organização
 Entrevistado deve ser de cargo de liderança – coordenação, gerência, consultoria,
superintendência, diretoria
 Entrevistado deve ser da área responsável pelo gerenciamento de projetos da
organização

Possíveis fontes de evidências

 Entrevistas – entender a importância, mapear conhecimentos relevantes,
principais fatores influenciadores e conhecimentos relevantes
 Observação direta – observação do local de trabalho, observação da relação entre
as pessoas
132

 Documentos – site institucional, materiais corporativos, notícias na internet sobre

a empresa

Trabalho de campo
 Procedimento para coleta de dados – agendamento de entrevistas por email, com
envio do escopo para o entrevistado, realização da entrevista, reunião de
documentos fornecidos pelo entrevistado, análise do conteúdo, transcrição,
redação, ajustes finais, análise conjunta, retorno à literatura para discutir os
resultados
 133

APÊNDICE B – Roteiro de entrevistas

Visão geral da organização

1. Qual a origem da organização?
2. Quais os principais produtos/serviços?
3. Como a organização está estruturada?

Características dos projetos

4. Que tipos de projetos são realizados na organização?
5. Como os profissionais estão alocados?
6. Qual a duração média dos projetos?
7. Características dos projetos.

Desenvolvimento da Gestão do Conhecimento

8. Quais conhecimentos são considerados relevantes para a organização?
9. Como é feita a Gestão do Conhecimento na organização?
10. A Gestão do Conhecimento é formalizada? Existem processos definidos?
11. Como foi o processo de desenvolvimento da Gestão do Conhecimento?

Estratégia, estrutura, papéis e cultura

12. Existe alguma menção explícita referente à Gestão do Conhecimento na
estratégia da organização?
13. A alta gestão apoia iniciativas de Gestão do Conhecimento? Se sim, de que
forma?
14. Existe uma área de Gestão do Conhecimento na organização?
15. Como acontece o acesso, transferência, troca e armazenamento de conhecimento
entre unidades da organização?
16. Como a cultura da organização influencia a Gestão do Conhecimento? (Fatores
influenciadores da gestão do conhecimento).
17. Existe tempo para a Gestão do Conhecimento?
18. A cultura de Gestão do Conhecimento é disseminada na organização? De que
maneira?
134

Processos
19. Existem processos formais de Gestão do Conhecimento na organização? Se sim,
quais e como se configuram.
20. Existem informações dos projetos, consideradas confidenciais para os
funcionários? Se sim, como é o processo e essas informações?
21. Existe um sistema tecnológico de Gestão do Conhecimento na organização?
ERP, portal, intranet.
22. É realizada uma avaliação de como é feita a Gestão do Conhecimento na
organização?

Práticas
23. No contexto de um projeto, quais são as práticas/atividades realizadas para:
o Recuperar conhecimentos de projetos anteriores?
o Gerar novos conhecimentos?
o Compartilhar conhecimentos entre as pessoas da equipe?
o Armazenar os conhecimentos gerados?
o Em um contexto mais amplo – programas e portfólios – como ocorre a
recuperação, geração, compartilhamento e o armazenamento de
conhecimento nos projetos?
24. Em sua opinião, quais os fatores presentes na Organização que facilitam ou
dificultam as práticas de Gestão do Conhecimento acontecerem?
 135

ANEXO A – Tela inicial dos sistemas de gestão de projetos

Figura 08 – Anexo

Figura 9 – Anexo
136

ANEXO B – Tela do sistema de recuperação de informações

Figura 10 - Anexo