IMPUTS | Duas companhias poderosas aprendem a dangar juntas. E fato conbecido quea Procter & Gamble 0 Wal-Mart sdo duas empresas poderosas com as quais no & fil faer negs. Cias. Historicamente,« Procter © Gamble tom wsado seu gran de poder para controlar 0 mercado, A PEG apresentava aes Dargis suas abrangentes pespuisas sore s eonsumidores€ ‘2 wlilsava para pesuadilos a conceder om espaco maior na pratelciva para suas marcas. Antes dos vargjistas deenvalve rem sistemas sofisticados de chechout que geram ama au ancia de informagées sobre os consumadores,eram incapases de contestar as andes da PEG e se ressentiam com 0 contro le da PEG sobre 0 comércio vargjist. ‘Por sua parte, o WalMart era famoso por exigir que seus fornecaoresofrecesem precos mining, servtas exis ¢ con. ddigdes preferenciais de crédito. Em 1992, instituiu a politica de tratardivtamente com os fabricantes ormando superfues in, termedidrios tas como coretrese seus representantes. 83 aria negicis com fornecedores que investsion om tecnologia te i | leednbioeerinico de dados customizados¢ clocassem cd 08 de bara em seus produtas. Contudo, por cause do volume € crescimento proporcionado pelo Wal Mart, os fabnicantes ti tiham poucas oppoes a nao ser aguiescer Durante os limos des anos, no entanto, eses dois gi agentes desenvolveram uma pareeira que tornowse wm beneh- ‘mark para os relacionamentos fabricante-vargjista, Ewa par teria € baseada na dependéncia mituas o WatMart precisa das marcas da PEG ¢ 2 PEG precisa do ccesso do Wo ‘Mart aor consumidores. Levou tempo para esse relaciona | mento amadurecere tem passado por sia parcela de esforgos | crecentes, portm a confianca miliua tem sido instrumenta | para desenvolvimento de wm relacionamento eficas a longo | prazo das empresas Nas welhar maus tonpos, a PEG ditaria ao WalMart 0 quanto ela venderia, a qual procoe sob quats condizies, Por | Suave, 0 Wal-Mart ameacana relvar as mercadonias da | PEG on dar espaco insignifcantes nas swas prateliras, NGO |, avia troca de nformagies, nenhiom planejamento em conju | | toe nenhuma coordenacédo de sistemas. Antes de 1987, 0 Wal- Mart nunca tinha sido contatado por um alto executivo da P&G. Conforme disse Sam Walton, o fundador do Wal-Mart “Deixamos nossos compradores lutarem ferozmente com seus | vendedores".! Foi em meados da década de 80 que esse relacionamento hostil comerou a mudar Um amigo comum organizou wm passeio de canoa para Sam Walton e Lou Pritchett, vice-pre- sidente de vendas da PEG. Nesse passeio, os homens deci- ddiram reexaminar o relacionamento entre as duas empresas. Eles iniciaram o processo reunindo os dex principais execu tives de cada empresa por dois dias para desenvolver uma visio coletiva do futuro. Dentro de trés meses, foi eriada uma equipe de 12 pessoas com funcies diferentes dentro de cada empresa para converter éssa viséo em um plano de ago. Essa equipe examinou como as empresas poderiam uti lizar a tecnologia de informagdo para aumentar as vendas ¢ diminuir os custos para ambas as partes. O resultado foi um vinculo sofisticado de intercdmbio ele- trénico de dados, que possibilita a PEG responsabilizar-se por administrar 0 estoque no Wal-Mart de, digamos, fraldas descartdveis Pampers. A P&G recebe dados continues via satélite sobre as vendas, estogue e prego para tamanhos dife- rentes da Pampers nas lojas individuais do Wal-Mart. Essas informagies permitem que a PEG faca a previsdo das ven- das da Pampers no Wal-Mart, determine 6 mimero de prate- leiras ¢ a quantidade necesséria e automaticamente despache 0s pedidos ~ muitas vezes diretamente da fabrica para as lo- Jas. O faturamento eletranico e a transferéncia eletronica de fundos completam o ciclo de transagao. Por causa da rapides ido ciclo inteiro de pedido-entrega, 0 WalMart paga é P&'G pelas Pampers logo apés a mercadoria ter sido vendida ao ‘consumider final. Essa parceria criow um grande valor para os consumidores nna forma de precos mais baixos ¢ uma disponibilidade maior de seus produtos favoritos da PEG, pois a falta de estoque foi | virtualmente elimainada. Através da cooperacdo, as atividades supérfluas relacionadas ao processamento de pedido, fatura- ‘mento € pagamento foram eliminadas; os representantes de vendas ndo precisam visitar as lojas com tanta freqiiéncia; ea Papelada e oportunidades para ervos foram dramaticamente redusidas. O sistema de pedido desordenado também significa que a P&G produz para a demanda ao invés de para o esto- que. Além disso, 0 Wal-Mart tem obtido éxito ao redussr simul- taneamente oestogue da Pampers ea probabilidade de falta de estoque, evitando desse modo perda de vendas para ambas as partes. Ao trabathar juntas, as duas empresas transformaram © que finha sido uma proposta de ganharperder de cada uma titando para reduzir seus préprios custos, independente do efeito nos custos da outra, em uma proposta de ganhar-ga- nihar de custas reduzidos ¢ maiores rendimentos para ambas as partes. O Wal-Mart é0 maior cliente da P&G, gerando mais de USS 3 bilhies em negicios, 0 que é aproximadamente 10% das recitas totais da PSC, Para desencadear os beneficios de sua parceria, 0 Wal- ‘Mart teve de confiar o suficiente na PEG para dividir os da- dos de vendas e preco ¢ cedero controle de seu processo de pedi do e administracdo de estoque. A PEG teve de confiar 0 sufi ciente no Wal-Mart para designar uma ampla equipe funcio- nal eruzada para a conta do Wal-Mart, adotar precas baixos permanentes(reduzindo os precos padréese eliminando promo- ies especiais) ¢ investir em um vinculo de informacdo custo mizada. Ao invés de se concentrar em aumentar as vendas para 0 Wal-Mart, a equipe da PEG procura encontrar manci- vas de aumentar as vendas dos produtos da P&'G para os con- sumidores através do Wal-Mart e maximizar os Ineros de am bas as empresas 1. Siow Wilton « John Hues, “Sam Walton, Made in America: My Story" ‘New York: Doubleday & Company, 1992) pag 186. e————— 1