Resumo

Atualmente são muitas as empresas que demonstram insatisfação com a

distribuição dos produtos e a dependência a que se submetem em relação aos seus
fornecedores. Devido a constantes competições no mercado, muitas empresas utilizam o
fornecedor a seu favor a fim de melhorar o seu desempenho no mercado. Os Canais de
Distribuição são eficientes na Gestão de Estoques auxiliada com o advento da
Tecnologia da Informação, os quais formam um conglomerado de ferramentas úteis
para as empresas melhorarem cada vez mais o seu desempenho, evitando assim
transtornos comuns, como a falta de produtos nas prateleiras. Com uma visão
direcionada ao Mercado de Varejo relato a melhoria no setor de estocagem e
armazenagem de produtos, através do Programa de Reposição Contínua de Mercadorias
para que o tempo seja utilizado da maneira mais otimizada possível, para proporcionar
uma redução de custos.

Este artigo é escrito com base em estudos bibliográficos sobre o Mercado de Varejo,
Canais de Distribuição, Gestão de Estoques e Tecnologia da Informação utilizada
conjuntamente para embasar o estudo sobre o Programa de Reposição Contínua de
Mercadorias e suas vantagens.

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Introdução
Historicamente as empresas têm dado uma especial atenção à gestão de recursos.
A interação da empresa com o meio em que rodeia é um fator importante, visto que, a
empresa não é um organismo isolado e, integrar-se como parte ativa junto dos seus
fornecedores e clientes se torna questão fundamental para alcançar seus objetivos diante
do mercado, alcançando vantagens competitivas. É importante para uma atividade
normal de uma empresa, criar e manter relações não só com clientes e fornecedores,
mas também com concorrentes, clientes de clientes, consultores, organizações
governamentais, instituições de ensino e pesquisa, etc. A operação de uma dada
empresa é baseada na criação de laços de cooperação, comunicação e informação
internamente e externamente com uma rede de parceiros de negócios, ao qual exige da
empresa um forte investimento que deve ser considerado como objetivo a ser alcançado.
O sucesso empresarial é resultado de uma série de decisões estratégicas que atua em
todos os departamentos da empresa. Na logística assim como em outras áreas da
empresa, presenciamos uma verdadeira revolução tecnológica em termos de
disponibilidade de informação e meios de comunicação eficazes e eficientes. Neste
sentido, dois aspectos são apontados por vários estudiosos, como relevantes para a
permanência das organizações no ambiente em que estão inseridas. O primeiro, tem
relação em prever o futuro, o que nesse novo contexto, pode fornecer indicações de
caminhos seguros para a organização trilhar. O segundo, inclui a capacidade da
organização em agregar valor aos seus produtos e serviços, o que leva a organização a
gerenciar não só aspectos financeiros, mas também qualidade, inovação e outros
atributos.
A valorização da logística na estratégia empresarial, tendo uma visão de
processo sistêmico, através de planejamento, organização e controle efetivo das
atividades, promove o melhor nível de rentabilidade nos serviços e distribuição aos
clientes e consumidores. Dentre as atividades logísticas, a gestão dos estoques exerce
papel fundamental no nível de serviço ao cliente, pois devido ao seu próprio conceito,
se torna a base do fluxo de negócios, ao qual influenciam diretamente na rentabilidade
da empresa. O processo de gestão dos estoques está condicionado às estratégias e
conceitos formulados pelos gestores, discriminados em teorias e modelos
diversos.Tradicionalmente, os estoques estando diretamente ligados à demanda, ao qual
a imprecisão da demanda futura, em complemento com as dificuldades em estimar os
custos causados por faltas, e com a exigência da manutenção de um ótimo nível de
serviço, a tendência é manter os estoques acima do necessário, absorvendo os custos
extras inerentes ao estoque excedente. A armazenagem de mercadorias prevendo seu
uso futuro exige uma sincronização entre a oferta e a demanda, de maneira a tornar a
manutenção desnecessária. Devemos sempre ter o produto de que se necessita, mas
nunca podemos ter estoque, esse é o dilema das empresas com relação à gestão de
estoques.
O presente artigo busca mostrar o método de Reposição Contínua com base no
Gerenciamento de Inventário pelo Fornecedor - GIF ( Vendor Managed Inventory
-VMI) que é uma das ferramentas do REC – Resposta Eficiente ao Consumidor
(Efficient Consumer Response- ECR) para o gerenciamento e controle do nível de
estoque, do setor varejista integrado ao fornecedor, bem como a determinação do
processamento de pedido, e que satisfaça plenamente os objetivos de toda a cadeia de
suprimento, ao qual busca-se a otimização da manutenção de estoques à custos mínimos
e, principalmente, um melhor nível de serviço ao cliente.

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 Os canais de distribuição podem ser vistos como um conjunto de organizações
interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço disponível para
o consumo ou uso. Os canais não só satisfazem a demanda através de produtos e
serviços no local, em quantidade, qualidade e preços corretos, tem papel fundamental no
estimulo à demanda, através das atividades promocionais dos componentes ou
equipamentos atacadistas, varejistas, representantes e outros. É uma rede orquestrada
que cria valor aos usuários finais, através da geração das utilidades de forma, posse,
tempo e lugar principalmente. É só através da distribuição que produtos e serviços
públicos e privados se tornam disponíveis aos consumidores, já que o produto precisa
ser transportado para aonde os consumidores tem acesso, ser estocado e trocado por
outro tipo de recurso par que se possa ter acesso a ele. Verifica-se então que os quatro
tipos de utilidade (forma, tempo, lugar e posse) são inseparáveis, não existe um produto
completo que não compreenda essas quatro formas, sejam estas voltadas para um
objeto, idéia ou serviço. São realizadas diversas funções mercadológicas para satisfazer
a demanda por produtos e serviços, para que as empresas se tornem viáveis no longo
prazo, sempre devem facilitar o processo de busca dos consumidores, reduzir o seu
tempo de espera e estocagem. Podem ser definidos como uma rede organizada de
agencias e instituições combinadas, que desempenham atividades necessárias para ligar
produtores a usuários. O que demonstra a necessidade de os participantes do canal
atuarem de maneira coordenada, compartilhando objetivos comuns no que se refere a
imagem do produto e serviços a serem oferecidos, os participantes (produtores,
atacadistas e varejistas) tem o apoio dos facilitadores dos canais de distribuição, que são
as empresas de pesquisa de mercado, de transporte, de seguros, de propaganda,
depósitos, instituições financeiras e consultores. Este tem como principal diferença, em
relação aos intermediários, o fato de não tomarem posse do produto. Os canais evoluem
procurando ajustar-se as mudanças macroambientais, o aparecimento de canais de
distribuição, incluindo intermediários e organizações de apoio, pode ser entendido como
uma resposta a necessidade de eficiência nos processos de troca, minimizando
discrepâncias em suprimentos, rotinização e facilitação do processo de busca. Essa
evolução ocorre desde a chamada distribuição dos mercados de massa (anos 50 e 60),
caracterizada, principalmente, por vendas diretas e/ou pela rede do distribuidor,
passando por evolução e ampliação do uso da rede do distribuidor nos anos 70 e 80,
com distribuição segmentada usando marketing direto, e chegando a conhecida matriz
dos anos 90. Os canais de distribuição existem para aumentar a eficiência do processo,
facilitar o processo de busca para torna-los mais disponíveis, melhorar o contato com os
consumidores antes, durante e o após venda. Os agentes que fazem parte do canal
existem para desempenhar funções, tais como carregamento de estoques, geração de
demanda, vendas, distribuição física, serviço pós-venda, crédito etc... . Os agentes dos
canais de distribuição realizam as atividades de negociação envolvendo compra, venda e
transferência de títulos, podendo ter diversos níveis, dependendo do número de
membros, os que não fazem parte desse fluxo não estão no eixo do canal e são
consideradas empresas facilitadoras.

As principais funções dos canais de distribuição são a execução e

monitoramento dos fluxos de posse física que é o fluxo físico do produto do fabricante
até o consumidor, direito de propriedade sobre o produto, promoção com objetivo de
criar demanda, pois os participantes dos canais são responsáveis pelos contatos.
Negociação em todas as etapas do canal, financiamentos de pagamentos e fluxos
financeiros ligados ao custo de capital, pedidos de produtos, a comunicação adequada
entre os agentes, passando as percepções de cada um sobre os produtos e serviços.

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Fluxo de pagamentos existentes no sistema, um dos aspectos mais motivadores da
temática sobre canais de distribuição, porque é a possibilidade de estudar o
comportamento de seus integrantes, funções que desempenham, possibilidades de
melhora pela presença de empresas facilitadoras e principalmente, pela forma como se
relacionam. São de fundamental importância a motivação, as relações de conflito e
cooperação, e como se dão os contratos entre seus participantes e forma de melhora
destes. De maneira geral, os relacionamentos entre os membros do canal tendem a ser
de longo prazo, com base em confiança e compromisso, reconhecimento mutuo e, mais
do que isso, em um sentimento de que o sucesso de um dos agentes depende do dos
demais no canal. Trocar de canal envolve custos bastante elevados, desde os ligados a
procura por novos canais até os relativos a especificidades da força de vendas, perda de
vendas, liquidação de estoques, treinamento e outros, formando uma grande barreira à
saída. O canal deve trabalhar integrado, com vistas à satisfação do consumidor final, em
um processo estável e rentável para todos os seus agentes.

A variável distribuição, dentro do composto de marketing (produto, preço,

comunicação e distribuição), engloba os componentes da estratégia de canais e gestão
logística. Embora relacionadas, a estratégia de canais e um componente bem mais
amplo, uma vez que é todo o processo de estabelecer e operar uma organização
contratual responsável por atingir os objetivos da empresa. A gestão da logística é mais
focada em fornecer a disponibilidade do produto em horas e locais apropriados.

A estratégia de canal precisa estar estabelecida muito antes da analise logística

ser considerada, trata-se do fluxo físico dos produtos, que é apenas um dos existentes no
canal. A ultima década se caracterizou, no Brasil, uma acentuada preocupação por parte
das empresas no que tange a administração de materiais, essa questão empresarial
surgiu principalmente com a estabilização econômica advinda do Plano Real, foi
responsável por mudar o panorama político de gestão de estoques no país. A partir de
então, a especulação com estoques, em virtude de uma taxa elevada de inflação, deu
lugar à busca por uma efetiva racionalização das quantidades estocadas. A globalização
e a conseqüente inserção do Brasil no panorama logístico mundial impulsionou esta
tendência de preocupação e interesse pela racionalização das quantidades estocadas.

Os estoques necessitam de grandes quantidades de capital e espaço para serem

mantidos, mas que faltas podem gerar problemas na fabricação ou na distribuição de um
produto, esse é o dilema do gerenciamento de estoques, que procura constantemente o
equilíbrio entre a demanda e a oferta. Os estoques são considerados vitais ao longo da
cadeia de suprimento, entretanto existem compensações (trade-offs) entre manter níveis
elevados ou reduzidos de produtos em estoque de acordo com os custos derivados
indiretamente da capacidade de pronto-atendimento, isso presume que o lead time e a
demanda são constantes e previsíveis, o que não ocorre, tornando necessário fazer
pedidos antes do prazo calculado, o que geraria estoque ainda presente quando os
pedidos chegassem, este é o estoque de segurança, quanto mais cedo se colocar o ponto
de pedido maior será o nível do estoque de segurança e depois de definido o ponto de
pedido, também irá variar de acordo com a demanda e o principal motivo para se
estabelecer um estoque de segurança é garantir que o mesmo não vai faltar antes que o
pedido de reabastecimento chegue. Existem vários métodos para definir o ponto de re-
suprimento, o tempo de reposição é uma das informações básicas necessárias para se
calcular o estoque mínimo e deve ser determinado do modo mais realista possível, pois
as variações podem alterar toda a estrutura dos sistemas de estoques e isso consiste no

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tempo gasto desde a averiguação de que o estoque necessita ser reposto até a entrega
efetiva do material no almoxarifado da empresa.

A gestão da demanda é denominada pela previsão de venda tomada

conjuntamente com a carteira de pedidos, englobando um conjunto de processos que
fazem a interface da empresa com seu mercado consumidor e dependendo do negócio,
esses processos podem incluir o cadastramento de pedidos, a previsão de vendas, a
promessa de entrega, o serviço ao cliente e a distribuição física. A demanda influi até
mesmo no Planejamento estratégico da organização e é de vital importância para a
gestão de operações que a informação de demanda esteja disponível e seja comunicada
eficazmente, de modo que os planejamentos possam ser feitos e os recursos
organizados. A demanda corresponde à taxa de consumo de um item durante um
intervalo de tempo, deve ser citada pelo fato de que sem uma previsão futura não é
possível fazer o planejamento das necessidades da produção o que implica diretamente
na gestão de estoques e pode seguir padrões de acordo com o tipo de mercado e até
mesmo com o período do ano, um ponto muito importante é a previsão que pode ser
classificada como um pré-planejamento, no que diz respeito à demanda independente.
Cada um dos tipos de estoques pode ser gerenciado de forma diferente, visando uma
maneira eficaz para reduzir a quantidade de estoque, bem como o custo decorrente. O
gerenciamento para redução do estoque denomina-se tática básica ou alavanca, e pode
ser classificado como primário, quando a atitude tomada é para a diminuição do
estoque, ou secundário quando a decisão tomada é para minimizar os efeitos de uma
tática principal. A tática principal para redução do estoque cíclico consiste na
diminuição do tamanho do lote podendo ter custos de preparação muito elevados. A
tática principal para reduzir o estoque de segurança consiste em diminuir o lead time do
processo com colocação de pedidos o mais próximo possível do momento realmente
necessário. A tática principal para redução de estoques de antecipação consiste em
igualar a demanda ao ritmo de produção. A alavanca principal para a redução do
estoque em trânsito consiste em diminuir o tempo de espera, haja vista ser esse estoque
uma função da demanda sobre o lead time, uma política de estoques que deve ser
dimensionada de modo a satisfazer as exigências dos clientes em relação às expectativas
de atendimento, é normalmente expresso em porcentagem.

O nível de serviço é um indicador gerencial que evidencia o desempenho no

atendimento das necessidades dos clientes em relação a cada item de um estoque e visa
atender as necessidades do cliente em relação aos prazos e à presteza de entrega dos
pedidos. O planejamento da gestão de estoques presume o estabelecimento de um nível
de serviço para cada produto estocado. Desse modo, é importante relacionar-se o grau
de atendimento almejado com o seu respectivo custo. As empresas atribuem
importâncias variadas aos controles de nível de estoques. Os recursos investidos em
estoques variam dependendo do setor a que a empresa pertence. Quando administram
estoques, as empresas estão cuidando de parcela substancial dos seus ativos. O controle
de estoques exerce grande influência na rentabilidade da empresa, no qual pequenos
erros acarretam prejuízos. O ideal é que cada empresa encontre um nível de serviço
ótimo, de modo que o custo advindo de uma quantidade maior mantida em estoque não
seja prejudicial à sua saúde financeira. A manutenção dos altos níveis de estoque,
significa maior probabilidade de pronto atendimento aos clientes. O departamento
comercial gostaria que os estoques fossem sempre elevados e com grande variedade,

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pois, dessa forma, teriam muito mais flexibilidade na hora de vender, podendo prometer
prazos curtos ou mesmo imediatos para as entregas. O não atendimento de um pedido,
no rompimento, na quantidade e prazo solicitado pelo cliente, traz, certamente, prejuízo
à empresa. Embora seja muito difícil quantificar monetariamente esse prejuízo. Os
principais itens responsáveis por elevados estoques são, matéria-prima e material em
processo não necessários ao balanceamento ótimo do ciclo de produção, produto
acabado que não possa ser vendido e/ou acima do nível necessário para satisfazer a
futura demanda e a capacidade de produção.

As empresas cada vez mais têm objetivo de reduzir estoques e garantir

disponibilidade de produto aos clientes, mantendo um ótimo nível de serviço e
alcançando vantagens competitivas. Os fatores que determinam este tipo de política são,
a diversidade crescente no número de produtos, que torna mais complexa e trabalhosa a
contínua gestão dos níveis de estoque, dos pontos de pedidos e dos estoques de
segurança, o elevado custo de oportunidade de capital, reflexo das proibitivas taxas de
juros brasileiras, tem tornado a posse e a manutenção de estoques cada vez mais
onerosas e o foco gerencial na redução do capital circulante líquido, uma das medidas
adotadas por diversas empresas que desejam maximizar seus indicadores de Valor
Econômico Adicionado. A redução periódica de custos logísticos tem influenciado a
gestão de estoques na cadeia de suprimentos, no aumento da eficácia dos transportes,
armazenagem e processamento de pedidos. Custo é considerado como todo o gasto para
obtenção de bens e serviços aplicados na produção. O estoque gera custo pelo fato de
ser considerado um bem adquirido, produzido ou em fase de produção, e imobilizado
como um investimento da empresa. Para a determinação de uma política de estoques,
três classes de custos são relevantes: custos de manutenção, custos de pedido e custo de
escassez. Esses custos funcionam como compensações, ou seja, estão em conflito.
Assim sendo, a adoção de uma política para gerenciamento do estoque não funciona
sistematicamente da mesma forma para todos. O controle de estoque tem por objetivo
atingir aos níveis de serviços estabelecidos pelos clientes e minimizar os custos de
manutenção dos mesmos. Definir um método mais apropriado para o atendimento dos
níveis de serviço ao cliente constitui um dos fatores críticos para o sucesso de uma
empresa.

O suprimento de uma mercadoria é dada quando da necessidade do cliente

(empresa), pela mercadoria, ou seja, quando surge a demanda interna pelo produto para
o abastecimento, que virá atender a demanda externa de vendas. Para previsão do tempo
para o ressuprimento da mercadoria, deve considerar fatores e variáveis como a
velocidade no tempo de entrega das transportadoras, acidentes de percurso, como a
quebra do motor do caminhão, assalto da carga e condições climáticas desfavoráveis
dentre outras. O controle de estoques nem sempre pode ser ótimo, pelo contrário, é
justamente a mistura de políticas ótimas que é o mais conveniente.

Nos últimos 30 anos, houve uma mudança tecnológica, no qual as empresas

passaram a usar sistemas computadorizados, devido a uma série de vantagens. Estes
sistemas são completos para atender toda a rotina de suprimento de materiais, compras,
acompanhamento (follow-up) de pedidos de compras, programação de entregas,
emissão de pedidos de compras. Permite consultas de entregas por pedido, visualizando
o respectivo kardex com as movimentações dos materiais. Consulta à pendência de
pedidos de compra de materiais por fornecedor ou material e controla o
acompanhamento (follow-up) da carteira de pedidos de compras por comprador.

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Diversos relatórios para administração por fornecedor, pedido de compra ou material.
Estes sistemas baseados no Kardex, os estoques são determinados entre o ponto máximo
e mínimo, no qual estes ainda são baseados no sentimento (feelling) do departamento de
marketing ou comercial para identificar o momento de geração do ressuprimento e das
quantidades máximas desejadas. Portanto apresar das informações constantes no
sistema, e de relatórios disponíveis o pedido e a quantidade depende do analista e da
decisão tomada das quantidades desejadas até o próximo pedido. A questão que se
coloca neste momento é de escolher a melhor política de atendimento, ou seja, a que
minimiza os custos logísticos totais para determinado nível de serviço. E qual deverá ser
a melhor solução para efetuar a política estabelecida, no caso o menor custo para o
melhor nível de serviço, ou seja, obter o estoque correto no tempo certo ao menor custo
necessário. A definição de uma política de estoques depende de definições claras para
questões de quanto pedir, quando pedir, quanto manter em estoques de segurança e onde
localizar. A resposta para cada uma dessas questões passa por diversas análises,
relativas ao valor agregado do produto, à previsibilidade de sua demanda e às exigências
dos consumidores finais em termos de prazo de entrega e disponibilidade de produto. A
decisão pela redução contínua dos níveis de estoque na cadeia de suprimentos depende
da necessidade do aumento da eficiência operacional de diversas atividades, como
transporte, armazenagem e processamento de pedidos.

A formação de parcerias entre empresas na cadeia de suprimentos, fenômeno

verificado inicialmente entre montadoras e fornecedores na indústria automobilística
japonesa, tem permitido reduções nos custos de compras por meio da eliminação de
diversas atividades que não agregam valor. Como o objetivo final é o ressuprimento just
in time de peças e materiais, tarefas como controle de qualidade no recebimento,
licitações e cotações de preços foram praticamente eliminadas na relação comercial
entre as empresas, mediante o estabelecimento de parcerias. O aparecimento de
empresas como a TNT, FedEx, Ryder e diversas outras, que vêm assumindo destaque
cada vez maior na cadeia de suprimentos, oferece a possibilidade de redução dos custos
unitários de movimentação de produtos entre empresas. Isso ocorre porque essas
empresas possuem know-how, economias de escala e foco em diversas operações
logísticas relacionadas com a movimentação de materiais e transporte. É bastante
comum um operador logístico consolidar carregamentos fracionados de diversas
empresas de modo a completar uma carreta, tornando possível a diluição dos custos
fixos desse transporte por uma base maior de rateio. O advento de novas TIs, como
código de barra, EDI, Internet, automação de PDVs etc., trouxe vários benefícios
inerentes à captura e disponibilização de informações com maior grau de precisão e
pontualidade. Chamamos a atenção em particular para a eliminação de erros e do
retrabalho no processamento de pedidos, fato que reduz substancialmente os custos
associados a essa atividade, e para a redução da incerteza com relação à demanda futura,
ao serem compartilhadas as séries de vendas para o cliente final por todas as empresas
da cadeia. Diante do cenário contemporâneo, de mudanças rápidas e contínuas, surgem
constantemente novas tecnologias. Entre as inúmeras tecnologias existentes, algumas
delas são mais importantes e que vêm causando impacto no mundo dos negócios. São
elas, o Eletronic Document Management (Gerenciamento Eletrônico de Documentos),
Data Warehouse (Armazém de Dados), Business Intelligence (Inteligência de
Negócios), Customer Relationship Management (Gestão do Relacionamento com o
Cliente), Workflow (Fluxo de Trabalho), ERP (Enterprise Resource Plannig) e o
Comércio Eletrônico.

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 O GIF dispensa uma das atividades que mais tomam tempo do gestor de
estoques que é controlar os níveis de inventário de cada item e fazer o pedido quando
eles atingirem o seu ponto mínimo. As informações de venda são inseridas
automaticamente no banco de dados através do PDV e informando ao sistema o
posicionamento dos estoques, sem que haja necessidade de ingerência humana neste
processo. O fornecedor recebe arquivos relatando estoques e vendas item à item
periodicamente do varejista, através de troca eletrônica de dados - TED, ou via Internet.
Assim o fornecedor pode programar melhor sua produção e entrega se tiver uma maior
visibilidade da demanda, esta programação se evidencia na diminuição e até mesmo
extinção de distorções praticadas por cada membro da cadeia de suprimentos, quanto
maior qualidade de informações a cadeia obtiver da demanda estoques mais ajustados a
cadeia irá obter. Por outro lado quanto mais afastado o consumidor estiver dos elos da
cadeia pior será a visibilidade da demanda.

Um modelo orientativo de referência se faz necessário para a implementação do

GIF, que consiste num fluxo de processos envolvidos na implantação da técnica. A
decisão de implantar o GIF deve ser feita pela alta direção da empresa, em conjunto
com as áreas comerciais e de logística, visando contemplar os aspectos estratégicos,
táticos e operacionais envolvidos na decisão. A implantação deve ser definida por uma
equipe cuja principal atividade é de planejar e coordenar o processo de implantação dos
processos internos e externos, bem como análises de resultados obtidos durante o
processo. Para verificar os processos internos a equipe deverá considerar os sistemas de
informatização, os processos logísticos existentes, a integração das funções
organizacionais e cultura da empresa, pontos negativos e adequação dos mesmos. É
necessário implantar um sistema de informações capaz de obter dados de vendas e
estoques diários de todas as mercadorias, processá-los de forma que se tenha à
disposição sempre que houver necessidade. Os parceiros para o GIF são identificados de
acordo com tipo de relacionamento comercial, a importância para o negócio, qualidade
de níveis de serviço entre outros, primeiramente o parceiro deverá ter uma integração
com a empresa, ótimo nível de relacionamento, capacidade técnica na área de
informação e logística, flexibilidade para resoluções de eventualidades, gestão de
inventário eficiente. Para não haver obstáculos no fluxo de informações se faz
necessário a verificação de todos os dados logísticos das mercadorias cadastradas que se
seguem: altura, largura, comprimento e fator das unidades de despacho; código de
barras. Definição dos documentos e formatação de layout: os dados geralmente são
trocados através de Troca Eletrônica de dados - TED ( Eletrnic Data Interchange), em
formatos padrão. Os indicadores de desempenho são necessários para identificar e
controlar o andamento e resultados do sistema, o mais utilizado é a Cobertura de
Estoques e Índice de Estoque zerado (Stockout), no qual estabelecem com clareza se o
abastecimento está adequado à demanda. Outras medidas também são importantes
como: ciclo de tempo (lead-time) e receita sobre estoque médio. Avaliações de
desempenho se faz necessário a cada data determinada de acordo com as conveniência
da empresa, em reuniões para análise de resultados para verificar falhas ocorridas no
período e medidas para soluciona-las. Com isso se constitui uma seqüência de ações que
viabiliza com maior facilidade a implementação do sistema ou uma direção a ser
tomada.

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 REVISÃO DE LITERATURA

Atualmente um número crescente de empresas em diversos setores da economia

está estabelecendo relacionamentos de integração e intercâmbio de informações com o
objetivo de gerar altos níveis de serviço ao cliente, utilizando como base os
fundamentos da filosofia just-in-time e sob a égide de uma visão sistêmica da cadeia de
suprimento.

A partir desta visão sistêmica, originaram modelos e iniciativas com o propósito

de redução de custos de produção e movimentação dos produtos e materiais ao longo da
cadeia de suprimento. Para a ocorrência de resultados satisfatórios, todos os elos da
cadeia devem operar com maior conhecimento possível dos estoques existentes nos elos
subsequentes bem como da demanda em tempo real.

Este é um método de reposição contínua de estoques com base em informações

de estoques e vendas do cliente e com a utilização de ferramentas descritas
anteriormente, sem os quais a dificuldade de obtenção de informações incapacitaria a
efetivação do método a ser descrito.

A abordagem do Método de Reposição Contínua, ferramenta do REC, indicado

também como Programa de Resposta Rápida (PRR) entra neste contexto como gestão
dos estoques no sentido de melhoria dos níveis de serviço e redução de custos logísticos
totais.

Reposição contínua é a pratica entre fornecedor e cliente que altera o tradicional

processo de reposição de mercadorias e de geração de pedidos elaborados pelo cliente,
baseados em quantidades economicamente convenientes para reposição de estoques.

Esse conceito enfoca a prática de parceria entre os membros do canal de

distribuição para repor as mercadorias com base na demanda real da mercadoria no
ponto de venda e na estimativa de venda. Com a reposição contínua a demanda do
consumidor conduz os pedidos de reposição.

Seguindo a filosofia Just-In-Time (JIT), a reposição contínua visa reduzir ao

máximo os custos com estoques e demais custos logísticos, e atender perfeitamente a
demanda dos clientes, respeitando as exigências de prazo e buscando satisfazer o nível
de serviço, tudo isso a um custo mais eficiente.

Para ECR Brasil (1988) “é uma estratégia de suprimento de produtos em que os

parceiros de negócio trabalham conjuntamente no planejamento e operação da cadeia
de demanda e suprimentos”.(ECRBRASIL 1998)

Os benefícios que a reposição contínua busca são aumentar a disponibilidade e

qualidade dos produtos, diminuição do índice de rupturas de mercadorias nas gôndolas,
reduzir custos da cadeia de suprimentos, redução dos níveis de estoques, acuracidade de
inventário, previsão de produção (no caso de fornecedores). Estes benefícios propiciam
às empresas crescer sem aumentar investimentos, renovar o negócio utilizando os
recursos gerados pela combinação de aumento de serviço sem aumento de custo,
atender com mais qualidade às necessidades dos seus consumidores. A reposição é feita
automaticamente e eletronicamente entre as partes fornecedor – cliente através de

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comunicação entre computadores. Na reposição contínua o papel do vendedor
(fornecedor) e comprador (cliente) muda radicalmente, pois muda o processo de pedido,
devido à reorganização do reabastecimento.

Constata-se que os compradores possuem tarefas demais que os prendem ao

nível operacional, deixando descoberto o aspecto estratégico da função. Um comprador
do varejo, no Brasil, é responsável por gerenciar cerca de 800 mercadorias ou itens
(dados ECRBrasil ). Durante sua jornada de trabalho ele possui grandes dificuldades de
gerenciar os estoques de todos estes itens. As partes envolvidas na negociação
respondem por um significativo volume de estoque de suas empresas. O tempo
empregado para analisarem estoques, demanda, preço e quantidades de reposição é
insuficiente, gerando excesso ou falta de estoque.

Através da reposição contínua o gerenciamento fica facilitado, disponibilizando

tempo para atividades de aumento de vendas, promoções e melhoria de rentabilidade.
Para que a reposição contínua tenha sucesso é necessário que questões chaves sejam
seguidas, pois a não preocupação com estes aspectos poderá em muito diminuir os seus
benefícios, estas chaves são o Modelo de Relação Comercial estável entre as partes que
permita o fluxo de produtos sem a necessidade de renegociação a cada pedido,
Indicadores de Desempenho para compradores e vendedores compatíveis com a nova
estratégia de suprimento, Qualidade no Nível de Serviços, ou seja acuracidade na
entrega de pedidos completos e na data combinada, Operação Logística Compatível,
todos os Ciclo de tempo (lead-times) entre as operações devem ser respeitados. Deve
existir uma infra-estrutura logística básica, onde exista a disponibilidade e padronização
de docas de recebimento e embarque, veículos de transporte, paletes e equipamentos de
movimentação e armazenagem, Conhecimentos dos Custos Logísticos de ambas as
partes para que possam ser tomadas às decisões corretas no que se refere aos parâmetros
a serem adotados no algoritmo, Um Formato Ágil de Troca de Informações entre as
empresas (estoques, estimativas, preços, cadastro de produtos, pedidos e notas fiscais).
Este formato seria o TED, Disponibilidade e Confiabilidade de Código de Barras nos
itens a serem vendidos. Um Algoritmo eficiente, flexível e seguro que calcule as
quantidades a serem pedidas ou entregues. Entre os principais parâmetros do algoritmo
temos: freqüência de pedidos, tempo de reposição, nível de serviço, estoque nas
gôndolas e parâmetros de otimização de logística. A Reposição Eficiente propõe e
demanda mudanças radicais nos conceitos tradicionais de abastecimento

Modelos de Distribuição usado na Reposição Contínua

A reposição contínua atende a inúmeros modelos de distribuição, os que se

destacam são direto a loja, via Centro e Distribuição e via Separação na doca. Direto à
loja as mercadorias e estoques são entregues pelo fornecedor diretamente ao ponto de
venda (loja). Os estoques recebidos na loja permitem satisfazer as necessidades de
demanda até a próxima entrega de acordo com o ciclo de tempo (lead-time) do
fornecedor. Normalmente estas mercadorias são de caráter sazonal ou com validade
muito curta, que necessitam de câmaras frias. Os custos pertinentes a este modelo
constituem custos logísticos maiores, pois o fornecedor deverá efetuar entregas em
vários pontos. Centro de distribuição os estoques de mercadorias são entregues pelos
fornecedores num único ponto. A distribuição para as lojas são realizadas pelo próprio
cliente. Os custos logísticos diminuem para o fornecedor, no entanto os descontos
logísticos concedidos pelo fornecedor, contrabalança os custos extras devido ao

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transporte utilizado pelos clientes. Os estoques recebidos no centro de distribuição
permitem o atendimento da demanda consolidada das lojas pertinentes ao cliente
(varejista). Com a Separação na doca os estoques são recebidos no Centro de
Distribuição não é armazenada, mas rolada para embarque para as lojas de varejo em 24
horas normalmente. Minimiza o armazenamento de produtos no centro de distribuição
do varejista Isso pode ser paulatinamente aplicado para finalmente cobrir a maior parte
do volume do varejista.

Métodos de Reposição Contínua

Há dois métodos de reposição contínua, o Gerenciamento de Inventário pelo

Varejista GIV (RMI - Retail Management Inventory) e o Gerenciamento de Inventário
pelo Fornecedor GIF (VMI - Vendor Management Inventory). Gerenciamento de
Inventário pelo Varejista-GIV (Retail Management Inventory RMI) - Modelo
tradicional em que o varejo calcula a necessidade e envia um pedido ao fornecedor.
Benefícios potenciais de Redução do Custo de Processos Operacionais (envio do
pedido) e redução do Custo de Recebimento de Mercadoria (espelho de nota fiscal).
Gerenciamento de Inventário pelo Fornecedor (Vendor Management Inventory-VMI) -
Inventário gerenciado pelo fornecedor é um método no qual as decisões de quantidades
de ressuprimento são tomadas pelo fornecedor. Os cálculos ou algoritmos são realizados
pelo fornecedor, no qual a parametrização é decidido em ultima instância pelo
fornecedor, que controla todo o processo, sabendo-se que todas as informações são
monitoradas e avalizadas pelo cliente (varejista) com base em informações obtidas
( estoque e venda) do varejista.

Considerações Finais
A logística é considerada fator chave para o incremento do nível de serviço ao
cliente, através das atividades primárias da logística que são: transporte, manutenção de
estoques e processamento de pedido e várias atividades de apoio adicionais.
Particularmente, o estoque consome grande soma do capital, e ao mesmo tempo é
necessário para manter o nível de serviço ao cliente. A administração dos níveis de
estoques deve ser cuidadosamente aplicado, dentre as técnicas existentes, tendo em vista
a preocupação de dirigir esforços em minimizar o inventário e almejar o nível de
serviço desejado, objetivando qual a melhor política de atendimento de nível de serviço
e o custo de manutenção de estoque.
O modelo de reposição contínua, através do gerenciamento de estoque pelo
fornecedor, é um importante instrumento de gestão de estoques para todos os tipos de
organizações, especialmente para aquelas do setor varejista. Para a aplicabilidade deste
modelo necessita de conceitos desenvolvidos sob a visão sistêmica da logística. Os
conceitos logísticos avançam até o conceito do modelo de gerenciamento da cadeia de
suprimento e da resposta eficiente ao consumidor, dos quais necessitam de algumas
ferramentas para a sua efetivação. Dentre as ferramentas necessárias, a tecnologia da
informação é fator preponderante para o sucesso do modelo. O gerenciamento da cadeia
de suprimento se constitui de relações entre fornecedores, clientes e clientes de clientes,
tornando-se elos desta cadeia de suprimentos. A reposição contínua do fornecedor para
o varejista, é a materialização da integração entre os elos da cadeia, o qual caracteriza a
gestão dos estoques do varejista pelo fornecedor o principal fundamento dessa
integração entre organizações, justificando o diferencial competitivo.
Sendo assim, a pesquisa bibliográfica e fundamentação teórica tornaram claros
os conceitos em que este artigo se baseou.

11
 Referências

BALLOU, H. Ronald. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 1993.

CORREA,L. H.,GIANESI, I., Just-in-time, MPR II e OPT: um enfoque estratégico, São

Paulo: Atlas, 1993.

GARCIA, Eduardo Saggioro, LACERDA, Leonardo Salgado, AROZO, Rodrigo,

“Gerenciando Incertezas no Planejamento Logístico: O Papel do Estoque de
Segurança”, Tecnologística. Fevereiro, 2001

HIRANO, S. Pesquisa Social: projeto e planejamento. 2 ed. São Paulo: T.A. Queiroz,
1988.

HSM MANAGEMENT, Cadeia de Suprimento: Uma Questão Estratégica. São Paulo,

julho/agosto 2000;

KINGENBERG, Cristina Orsoni, “Construção de um modelo orientativo para a

implantação do VMI em empresas da indústria supermercadista brasileira”. Disponível
em: http:ecrbrasil.com.br; 22/10/2002

ARNOLD ,J. R. Tony Administração de Materiais Ed. Atlas 1999 1ª Edição

SLACK, Nigel, Stuarthambers, Christine Harland, Alan Harrison, Robert Johnston

Administração da Produção Ed. Atlas 1997, 1ª Edição.

http://www.scribd.com/doc/3568760/Artigo-VMI

Acesso em 23 de maio 2010 as 13:25

12
8/3/2010
Fronteiras do VMI – Vendor Managed Inventory
Artigos / Entrevistas

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O VMI (Vendor Managed Inventory) consiste na gestão do elo seguinte, baseado nas informações de estoque e demanda. É um
tema que está em alta no Brasil e deve ser conduzido como um diferencial competitivo.

Utilizando informações simples, ele proporciona uma excelente gestão para os clientes e para o fornecedor. Em resumo, o
processo de VMI utiliza inputs como Modelo de Negócio, Previsão de Demanda, Venda Real e Estoque para gerar outputs
como Gestão da Malha do Cliente, Gestão da Malha do Fornecedor, Balanceamento de toda a Cadeia e KPI´s (Key
Performance Indicators).

Macro Processo de VMI

A utilização de uma plataforma de tecnologia que suporte este novo processo é fundamental para que a empresa tenha
segurança e tranquilidade de que a gestão será possível operacionalmente.

A quantidade de clientes e quais clientes devem ser considerados potenciais para um projeto como este é a primeira definição
que o fornecedor deve ter. Localização, relacionamento, disponibilidade de tecnologia, faturamento, market share, potenciais
de melhoria devem ser considerados no momento da definição dos clientes.

Logo após a definição dos clientes, um plano de apresentação do conceito deve ser estruturado para futuras reuniões e
aprovações, que normalmente são acordadas entre a alta gerência. Com a aprovação do conceito, o projeto poderá ser iniciado
e conduzido dentro de um escopo que foi pré-definido.

A definição do escopo delimita minhas fronteiras e facilita o foco nos resultados. Em muitos casos, as empresas encaram
o VMI como uma oportunidade para se aproximar dos seus clientes e fortalecer a tão sonhada fidelização.

Um dos escopos possíveis pode ser a reposição dos produtos com base no real consumo ou até mesmo com base em uma
previsão de vendas, que poderá ser acordada com o cliente ou calculada através de algoritmos matemáticos. Um outro escopo
pode ser na disponibilização de uma plataforma de tecnologia em que o cliente consiga analisar e confirmar os pedidos de
compra, calculados com base em um modelo de negócio próprio.

Dentro de uma organização, existem diversas áreas que poderiam ser beneficiadas com este tipo de iniciativa, supply, vendas,
marketing, trade marketing, entre outras podem receber informações do mercado para auxiliar a tomada de decisão.

Portanto, defina seus objetivos com o VMI e encontre seu escopo ideal para iniciar um Projeto!!
Por SCM Supply Chain Mix - Camilo Manfredi *

http://intelog.net/site/default.asp?
TroncoID=907492&SecaoID=508074&SubsecaoID=627271&Template=../artigosnotici
as/user_exibir.asp&ID=172274&Titulo=Fronteiras%20do%20VMI
%20%u2013%20Vendor%20Managed%20Inventory
Início > News Log > Notícias > Artigos / Entrevistas > Notícia

ACESSO EM 23/05/2010 AS 14:18

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http://www.supplychainmix.com.br/2010/03/fronteiras-do-vmi-–-vendor-managed-
inventory/

0.1 Conceitos Básicos de VMI – Vendor Managed

Inventory
Publicado em 06/03/2007 por Luiz de Paiva em Armazéns, Colaboração, Inventário

O que é?
Vendor Managed Inventory (VMI) significa Inventário Gerenciado pelo Fornecedor. Na prática, quer dizer que o
fornecedor passa a ser responsável por manter os níveis de inventário do cliente em valores pré-estabelecidos. O
fornecedor passa a ter acesso aos dados de inventário do cliente (normalmente via EDI) e é responsável por gerar
ordens de compra para seu próprio material.
É importante entender que não se trata de material em consignação, já que no VMI a propriedade do material em
inventário é do cliente.
A implementação de um processo de VMI envolve fortes mudanças nas empresas participantes. Mesmo com contratos
detalhados, a confiança e senso de parceria passam a ser a base do relacionamento.
Obviamente, existem benefícios e riscos associados a um programa de VMI. Para alavancar os benefícios, é
importante que, como em qualquer programa, as atividades sejam bem planejadas,executadas e lideradas.
Benefícios
Para fornecedor e comprador:
o Reforça a parceria entre as empresas.
o Redução dos tempos na cadeia de suprimento.
o Melhor atendimento ao cliente final, ao ter melhor disponibilidade do material em inventário.
o Melhor timing das ordens de compras.
Para o comprador:
o Estabilidade no inventário e menor risco de falta de materiais.
o Redução do custo de emissão e processamento de pedidos.
o Crescimento do nível de serviço.
o Pode manter o foco no serviço ao cliente final.
o Redução do risco.
Para o fornecedor:
o Melhor previsão da demanda, já que tem acesso a dados detalhados de inventário e consumo do comprador.
o Maior facilidade de incorporar promoções no plano de inventário.
o Redução de erros.
Riscos
o Complexidade: o sistema de EDI deve ser testado exaustivamente para garantir de que os dados são
confiáveis.
o Aceitação: os funcionários envolvidos nas duas empresas devem conhecer os objetivos e processos do VMI,
já que a relação fornecedor-comprador muda.
o Comunicação: aumenta a dependência de comunicação entre fornecedor e comprador. Devem-se definir
novos processos entre as empresas.
o Excesso ou Falta de Inventário: devem existir regras claras para casos nos quais sobre ou falte material, e
quando o comprador quer mudar os níveis de inventário.
o Tempo: o VMI envolve um tempo de aprendizado considerável. As empresas envolvidas devem ter isto claro
e aceitar a curva de aprendizagem.
o Resistência: os vendedores do fornecedor podem ser contrários a um sistema que tira o poder de venda de
suas mãos.

Luiz Henrique de Paiva Jose

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http://ogerente.com/logisticando/2007/03/06/conceitos-basicos-de-vmi-–-vendor-
managed-inventory/
0.2 Processo para Implementação do VMI
Publicado em 12/03/2007 por Luiz de Paiva em Armazéns, Colaboração, Inventário

Encontrei neste site um resumo de como executar um programa de Vendor Managed Inventory (VMI). Estou
publicando aqui esta informação, com modificações mínimas. É importante entender que não se trata de um processo
detalhado, e sim de uma visão geral do que envolve implementar e testar um programa destes.
1 – Obter patrocínio da alta gerência para o programa. O compromisso dos líderes é uma peça chave de todo
programa de melhoria. Eles devem conhecer o esforço que será necessário e os recursos que serão investidos.
2 – Obter aceitação dos funcionários. Toda a equipe deve entender claramente qual é o objetivo do programa e seus
benefícios. A forma de funcionamento do VMI deve ser compreendida por cada um que participará do programa direta
ou indiretamente.
3 – Sincronização de arquivos. O fornecedor e o cliente devem ter seus arquivos sincronizados. Isto inclui a atualização
de arquivos velhos, codificação de partes e mudanças no catálogo de produtos. Esta sincronização servirá para que o
sistema fale a mesma língua nas duas pontas.
4 – Teste do EDI. Devem ser feitos testes exaustivos no sistema de intercâmbio de dados, para garantir a correção das
informações transmitidas. As quantidades em estoque no cliente devem estar corretamente refletidas no sistema do
fornecedor. Para isto, há que realizar simulações com diversos itens em diferentes categorias. Normalmente é
necessário fazer vários ajustes no EDI antes de sua aceitação.
5 – Aprovação e Medições. O cliente deve conhecer e estar de acordo com o plano de estocagem do fornecedor. Isto
tem o objetivo de evitar questionamentos futuros como “Porque nos mandaram este material se não era necessário?”.
Não é somente o ponto de reordem que deve ser aprovado, mas também os níveis de serviço, turnos de inventário,
freqüência de entregas e a quantidade padrão de cada pedido (ou a formula que a determinará). Também é importante
definir os indicadores que serão acompanhados entre as empresas.
6 – Histórico de consumo. O cliente deve informar ao fornecedor o seu histórico de consumo de cada parte nos últimos
1-2 anos. Isto permitirá ao fornecedor criar um plano de produção que não esteja baseado somente no histórico de
pedidos do cliente (que pode levar a decisões erradas).
7 – Atualização final. O cliente dá um comando de atualização de todos os itens via EDI para que a posição mais
recente de todos os itens seja refletida no sistema. Com isto é possível testar o VMI em situações reais.
8 – O cliente faz uma venda e registra os dados em seu sistema. Em períodos regulares (diários a semanais), o cliente
envia um comando que atualiza a posição dos itens vendidos no período.
9 – O sistema do fornecedor é atualizado e verifica se o ponto de reordem foi atingido. Caso positivo, um pedido é
criado pelo fornecedor e o comando correspondente é enviado ao cliente. Desta forma o cliente tem conhecimento do
novo pedido. Na fase inicial do VMI, é importante que o cliente revise todos os pedidos emitidos automaticamente para
detectar erros.
10 – O fornecedor prepara o material e gera uma notificação de embarque no sistema, com detalhes sobre o que está
sendo enviado e quando. Ao receber o embarque, o cliente gera uma notificação de recebimento, confirmando a data e
quantidade. Isto permite às empresas identificar divergências e corrigir problemas (no sistema ou na operação).
11 – O fornecedor emite uma nota fiscal pelo sistema, e o fornecedor confirma o pagamento.

http://ogerente.com/logisticando/2007/03/12/processo-para-implementacao-do-vmi/

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 1 VMI COMO FORMA EFICIENTE DE REDUÇÃO DO ESTOQUE
Amarildo Nogueira é professor Universitário e palestrante Graduado em Bacharelado em
Sistema de Informação pela Fundação Santo André - FSA.
MBA em Logística Empresarial pela FGV.
Business and Management for Internacional Professional pela Universidade da Califórnia e
pela FGV – Management.
Prof. No curso de Logística na Faculdade Anchieta

e-mail : amarildo.sn@uol.com.br

Com a modernização e o aprimoramento cada vez maior das condições tecnológicas que
temos nos dias de hoje, podemos ter redução do estoque sem que o mesmo comprometa
nosso atendimento.

O VMI é uma ferramenta que possibilita ter em estoque uma quantidade menor de produtos,
que serão reabastecidos conforme a política de estocagem da organização, sem comprometer
o atendimento.

Conforme (Silvio Pires, 2004 p173) por definição de Blatherwick (1998), o termo VMI (Vendor
Managed Inventory – Estoque Gerenciado pelo Fornecedor) foi cunhado no começo dos
anos 1990 nos EUA em projetos implementados por grandes varejistas, como Wal Mart.
Apesar dessa sua origem, a prática logo se popularizou e passou a ser vista por muitas
empresas de manufatura como forma de diminuir, ou frear o crescente poder dos varejistas.

A principal característica desta ferramenta é que o fornecedor, em um sistema de parceria,

fica responsável por abastecer o estoque de seu cliente, sempre que existir a necessidade
de reposição de um determinado produto. Cabe ao fornecedor abastecer seu cliente no
momento certo.

Esta forma de reposição pode ser informatizada utilizando o EDI (Eletronic Data Interchange
– Intercambio Eletrônico de Dados), por e-mail enviando planilhas, ou de forma visual onde o
fornecedor passa em dias pré determinados para verificar se precisa abastecer. Este
abastecimento independente da forma de solicitação ou visualização do mesmo, deve ter
como base o histórico de CMM (Consumo Médio Mensal) para que o fornecedor possa se
programar para atender a necessidade do cliente. Esta ferramenta possibilita a reposição
automática de estoques por parte do fornecedor ao seu respectivo cliente, com base na
demanda real diariamente atualizada e em parâmetros de cobertura previamente definidos.

Com isso, processos de produção, logística e planejamento, podem ser sincronizados,

obtendo-se a racionalização de estoques e conseqüente redução de custos na cadeia
produtiva. Como resultado temos uma maior competitividade, além do aumento da
disponibilidade de produto no cliente.

No VMI é importante que o fornecedor e cliente tenham uma aliança estratégica, trabalhando
em parceria, para que o processo seja realizado da melhor forma possível. O fornecedor tem
a responsabilidade em abastecer o estoque de seu cliente, mas para que isto ocorra sem
muitos problemas é necessário que existam parâmetros acordados entre ambas as partes.
(SILVIO PIRES,2004) sugere quatro elementos necessários para que possa implementar um
VMI em uma Cadeia de Suprimentos, especialmente em um país com dimensões continentais
como o Brasil:
• conhecer a demanda do cliente final (no ponto-de-venda). Porque ela será a
base para o processo de gestão;
• receber as informações com freqüência e a capilaridade necessária, via uma
estrutura TIC ágil e confiável instalada ao longo da Cadeia de Suprimentos;
• existir uma biblioteca de modelos gerenciais de gestão de estoque, de
previsões de vendas e de processos logísticos, tal que possam utilizar modelos

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 adequados para se gerenciar as diferentes situações, clientes, produtos, demandas
etc.;
• existir uma ”inteligência gerencial” suficiente para que cada alocação e a
parametrização dos diversos modelos gerenciais disponíveis para as diversas
situações sejam feitas de forma adequada e continuada, sempre respondendo as
eventuais alterações nas condições de contorno impostas ao sistema.

Tabela 2 - Algumas vantagens e desvantagens comuns no VMI

Livro Gestão da cadeia de suprimentos – Silvio Pires pg 171

É importante ressaltar que o VMI deve ser implementado quando conhecemos a realidade
dos nossos produtos e os fornecedores que são responsáveis pelo seu reabastecimento
contínuo. Se não existir uma integração entre cliente e fornecedor esta ferramenta não
deverá ser aplicada.

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