Gestão de Pessoas

GESTO COM PESSOAS
PS-GRADUAO
NCLEO COMUM CURSOS DE GESTO
MARING-PR
2011
Professor Dr. Dante Marciano Girardi
Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimao - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maring - Paran - www.cesumar.br
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CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao
a distncia:
C397 Gesto com pessoas / Dante Marciano Girardi. Maring -
PR, 2010.
76 p.
Ps-Graduao Ncleo Comum Cursos de Gesto -
EaD.
Contedo: Gesto com pessoas.
1. Gesto de pessoas. 2. Administrao de pessoal. 3.Recursos
humanos. 4. EaD. I. Ttulo.
CDD - 22 ed. 658.3
CIP - NBR 12899 - AACR/2

Ficha catalogrfca elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR
GESTO COM PESSOAS
SUMRIO
UNIDADE I
EVOLUO HISTRICA E OS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS
TTULO DO FILME: TEMPOS MODERNOS (Modern Times, EUA 1936).
DIREO: Charles Chaplin ................................................................................................................................... 10
DE 1900 A 1930 .....................................................................................................................................................11
DE 1930 A 1950 .....................................................................................................................................................12
DE 1950 A 1964 .....................................................................................................................................................13
DE 1964 A 1978 .................................................................................................................................................... 15
DE 1978 AT OS DIAS ATUAIS ............................................................................................................................ 16
OS MODELOS DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS: DA ADMINISTRAO DE
PESSOAL GESTO DE PESSOAS ................................................................................................................... 24
OS PROCESSOS DA GESTO DE PESSOAS: A PERSPECTIVA HISTRICA DOS
ESTUDIOSOS ORGANIZACIONAIS .................................................................................................................... 26
O DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS ......................................................... 26
UNIDADE II
AS PRINCIPAIS TENDNCIAS DA GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES
TENDNCIAS GLOBAIS DA GESTO DE PESSOAS ......................................................................................... 36
TENDNCIAS TCNICAS DA GESTO DE PESSOAS ........................................................................................41
GESTO VOLTADA AO CLIENTE INTERNO E EXTERNO ................................................................................. 42
TERCEIRIZAO DE RH E PERCEPO DA REA COMO UMA FUNO
ORGANIZACIONAL ESTRATGICA .................................................................................................................... 42
ARH COMO COORDENADORA DAS NOVAS RELAES E FORMAS DE TRABALHO ................................. 43
GESTO POR COMPETNCIAS COMO MODELO DE GESTO ....................................................................... 44
6 GESTO COM PESSOAS | Educao a Distncia
UNIDADE III
CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS
EVOLUO DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................51
CONSULTORIA INTERNA DE RH - CONTEXTUALIZAO E DEFINIES ..................................................... 59
CARACTERSTICAS DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS ............................................. 62
INTERVENO DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS ................................................... 64
REFERNCIAS ..................................................................................................................................................... 71
UNIDADE I
EVOLUO HISTRICA E OS PROCESSOS DE
GESTO DE PESSOAS
Objetivos de Aprendizagem
Estudar como se deu a evoluo histrica da rea de Gesto de Pessoas no Brasil e no mundo.
Proporcionar ao aluno o entendimento da origem do que est acontecendo nessa rea atualmente.
Proporcionar aos alunos uma viso ampla dos processos que compe a Gesto de Pessoas.
Plano de Estudo
A seguir apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Evoluo do RH no Brasil:
DE 1900 A 1930
DE 1930 A 1950
DE 1950 A 1964
DE 1964 A 1978
DE 1978 AT OS DIAS ATUAIS
Os modelos da Administrao de Recursos Humanos: da Administrao de Pessoal Gesto
de Pessoas
Os processos da Gesto de Pessoas: a perspectiva histrica dos estudiosos organizacionais
O desenvolvimento dos processos de Gesto de Pessoas
INTRODUO
Caro estudante,
com grande satisfao que iniciamos nossa primeira Unidade. Ser um prazer interagir com voc aqui.
A histria da Gesto de Pessoas ou RH Recursos Humanos, como a rea ainda muito conhecida, comea junto
com a histria da Administrao. Se fizermos uma viagem no tempo e voltarmos poca da Revoluo Industrial,
vamos comear a compreender esse processo.
Como podemos perceber pelas
imagens, nessa poca, nem
mesmo o vnculo empregatcio
existia. As pessoas faziam filas
em frente s fbricas e entravam
aquelas que eram necessrias
para dar conta da produo
daquele dia. Vocs devem ter
notado a forte presena de
mulheres e crianas nas filas.
Isso ocorria pelo fato de que
os homens, em funo das
frequentes guerras, estavam
cumprindo seu dever militar. O
pagamento era por dia de trabalho e no havia preocupao em registrar quem trabalhava naquele dia.
Essa situao se dava porque eram os empresrios que detinham os meios de trabalho, ou seja, para produzir
tecido, por exemplo, era necessrio possuir um tear. Utilizando os teares artesanais, caseiros, no era mais
possvel competir com os profissionais em termos de preo, custos e volume de produo. Sendo assim, os
trabalhadores (lembrando que eram principalmente mulheres) precisavam das fbricas para prover a renda familiar,
antes derivada da produo artesanal.
Com o passar do tempo, essas pessoas foram percebendo que a forma como esse processo era conduzido
no estava sendo justo para as duas partes (trabalhador e empresa) e iniciou-se um movimento por melhores
condies de trabalho.
Devido a esses fatos e tambm ao incio dos estudos organizacionais sobre o comportamento dos trabalhadores,
o RH foi tambm evoluindo.
Uma boa ilustrao dessa poca o filme Tempos Modernos do Charles Chaplin. Voc j assistiu?
TTULO DO FILME: TEMPOS MODERNOS (Modern Times, EUA 1936).
DIREO: Charles Chaplin
ELENCO: Charles Chaplin, Paulette Goddard, 87 min. preto e branco,
Continental
Como observamos no filme, de uma maneira muito mais divertida do
que deveria ser de fato, enquanto o Chaplin desempenha funes
altamente rotineiras e repetitivas, seu supervisor controla de perto,
literalmente, sua produtividade, seu desempenho.
Esse era o papel do RH, essencialmente controlar as pessoas
e sua produtividade, que era medida pelo quanto conseguiam
produzir e transformar isso em pagamento de salrio. o famoso
DEPARTAMENTO DE PESSOAL.
medida que os empresrios descobriram que um funcionrio
motivado, com um ambiente de trabalho adequado, produziria mais, foi tomando forma o conceito de administrar
as pessoas como RECURSOS HUMANOS, o que exigia alguma flexibilidade e cuidados para que no faltassem,
como recursos que eram.
Ainda assim, o funcionrio era pago para fazer e no para pensar, como vocs j devem ter ouvido.
Hoje, se fala muito em GESTO DE PESSOAS. Isso nada mais que a inverso dessa frase. As empresas
passaram a perceber, depois de todo um longo e mesmo sofrido processo de automatizao e informatizao das
fbricas, que as pessoas so capazes de fazer muito mais que operar mquinas.
Em funes rotineiras, as mquinas so muito mais rpidas, eficientes e eficazes que ns, humanos. Sem falar
que em mdio e longo prazo, os custos so menores, j que mquina no tem hora de almoo, no fica doente,
no cansa.
Portanto, as empresas passaram a aplicar as pessoas de forma mais inteligente, percebendo que a empresa
ganha muito mais quando o funcionrio pensa.
A Administrao de Recursos Humanos acompanha a histria da Administrao no Brasil e evolui de acordo com
os fatos polticos, econmicos e sociais de cada poca. Surgiu em decorrncia do crescimento das organizaes
e do maior nvel de complexidade do mercado e do trabalho, que exigem o aperfeioamento dos processos de
Gesto de Pessoal.
Para a melhor compreenso do seu desenvolvimento ao longo do Sculo XX, fundamental observar alguns
acontecimentos que exerceram influncia notvel no seu processo de evoluo. Tais acontecimentos esto ligados
a momentos polticos, econmicos e, tambm, aos grandes precursores da Administrao, como Taylor, Fayol e
Ford.
Como voc sabe, as organizaes brasileiras sofreram forte influncia dos pases de primeiro mundo como os
Estados Unidos e toda a Europa. Alm dos imigrantes e das empresas estrangeiras que aqui se instalaram, o fator
cultural contribui para a atuao da Administrao de Recursos Humanos no Brasil.
As vrias formas de percepo do trabalhador por parte das empresas tiveram incio com as Teorias Clssicas
da Administrao. Os autores dessa Teoria abordavam a mo de obra com metas de melhorar a produo e,
somente mais tarde, surge a real preocupao com os trabalhadores.
Alm dos fatos j citados, h muitos outros imprescindveis a serem analisados na Histria do Brasil, os quais
datam do incio ao fim do Sculo XX. A seguir, voc conhecer os principais acontecimentos que contriburam para
traar o perfil da Administrao de Recursos Humanos em nossas organizaes.
Nesta unidade, voc identificar tambm os processos de Recursos Humanos, ressaltando questes referentes s
denominaes, aos conceitos e aos aspectos bsicos, conforme as proposies tericas de alguns dos principais
autores da literatura pertinente ao tema nas trs ltimas dcadas.
Veremos na primeira Unidade que diversos fatos ocorridos no mbito das organizaes exigiram o processo
evolutivo da Administrao de Recursos Humanos para a adaptao s novas exigncias do contexto.
Vejamos quais so esses fatos!
DE 1900 A 1930
No incio dessa poca, a representatividade do trabalhador industrial era restrita, tendo em vista que a grande
maioria da populao, cerca de 80%, habitava o campo. Essa foi, conforme descreve Toffler (1995), a primeira
onda, fase caracterizada por uma economia essencialmente agrcola.
Contudo, no incio do Sculo XX, o movimento trabalhista era intenso e isso se devia, em parte, influncia
dos imigrantes europeus, principalmente os alemes, os italianos e os poloneses que se instalaram, em sua
maioria, em So Paulo e nos estados do Sul do Pas. Esses imigrantes exerceram influncia notvel nas relaes
trabalhistas brasileiras dessa fase, em virtude do seu elevado nvel cultural, grau de instruo e de politizao.
Trouxeram tambm sua experincia no campo sindical, que foi incorporada ao ambiente de trabalho e refletiu na
mentalidade e na conduta do trabalhador brasileiro (AQUINO, 1980).
Outro fator determinante da efervescncia trabalhista foi a ausncia da interveno estatal nesse processo. Alm
disso, as empresas tinham estruturas pequenas, o que permitia certa proximidade entre o patro e os empregados,
sem os obstculos das estruturas formais.
Assim, o clima era favorvel para o trabalhador lutar pelos seus direitos de participao e de melhores condies
de trabalho. Gil (2001) destaca a ocorrncia de 28 greves em So Paulo nesse perodo, duas delas gerais: em 1907
e 1917. Esta ltima, vista como uma das mais importantes, alertou os dirigentes das empresas e o Poder Pblico
para a urgncia da aplicao de medidas de proteo ao trabalhador, o que resultou
numa campanha para a criao de cooperativas, visando baratear os gneros bsicos
de consumo.
As atividades de Recursos Humanos restringiam-se aos clculos para a retribuio
aos trabalhadores do servio prestado. O encarregado de Recursos Humanos tinha
valor semelhante ao de um guarda-livros e sua nica funo era contar cabeas
(TEIXEIRA; MESSEDER, 1990).
Serson (1990, p. 31) observa que esse foi o primeiro passo das empresas em direo
Administrao de Recursos Humanos, e destaca que, desde quando se encontra
no Brasil trabalho livre, desde quando h empresas e empregados, encontra-se
administrao de pessoal.
O autor comenta, ainda, que o trabalhador era admitido pela empresa, que o pagava
enquanto ele era til e o dispensava de forma simples. No havia nenhuma espcie
de seleo e treinamento, somente o Livro de Escrita de Pessoal ou as Fichas de
Pessoal, para a contabilidade dos salrios devidos. A Administrao de Recursos
Humanos apresenta, nesse perodo, carter meramente contbil.
DE 1930 A 1950
Com a Revoluo de 1930, Getlio Vargas assume o Governo e o Estado passando
a interferir rigidamente na relao capital e trabalho. Durante o seu governo foi criada
a legislao trabalhista.
De acordo com Serson (1990), a partir de 1930, as empresas sofrem o impacto da
Legislao Trabalhista, que institui:
Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio.
Departamento Nacional do Trabalho.
Sindicalizao.
Concesso de frias, aposentadoria e penses.
Carteira Profssional.
Horrio de Trabalho na indstria e no comrcio.
Condies de trabalho da mulher e do menor.
Salrio Mnimo.
Fim de Semana Remunerado.
Aviso Prvio e
Horas-Extras, entre outros.
Getlio Vargas
Vargas incentivou, tambm, a formao de dois grandes partidos polticos: o PSD e o PTB (AQUINO, 1980).
Aps a instalao do Estado Novo, em 1937, ocorreram os eventos mais importantes desse perodo:
a nova Constituio, que atrelou os sindicatos ao Estado e proibiu as greves;
o imposto sindical, criado em 1940, e
a Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) em 1943 (GIL, 2001).
Todas essas medidas legais foram postas em execuo, no s em consonncia com o estgio econmico-social
vigente no Brasil, como tambm com a Legislao Trabalhista dos pases desenvolvidos, em que o trabalhador
era mais beneficiado.
Diante dessa parafernlia de obrigaes a cumprir, surgiu, na estrutura das empresas, como unidade
administrativa, a Seo de Pessoal e a figura do Chefe de Pessoal, o qual tinha a incumbncia de interpretar as
novas leis e orientar a relao dos empregados com o Estado, que detinha o poder dos sindicatos. O profissional
que ocupava esse cargo, obviamente, precisava entender de leis, para poder cuidar das rotinas trabalhistas, dos
direitos e deveres do trabalhador e, acima de tudo, da parte disciplinar. Ele deveria ser, portanto, um advogado, um
contador ou uma pessoa com experincia na prtica da burocracia trabalhista. Esse perodo classificado como
defensivo ou legal (AQUINO, 1980).
A Seo de Pessoal foi criada tambm com a finalidade de transferir do patro para o encarregado todas as
atividades rotineiras e maantes da relao empregado/empregador.
Teixeira e Messeder (1990) denominam essa fase da Administrao de Recursos Humanos de administrao
burocrtico-cartorial, considerando at 1930, a gesto pr-cartorial. No perodo de 1930 a 1950, o empresariado
brasileiro, preocupado com a legislao recm-criada e inserido no contexto de desenvolvimento de uma sociedade
industrial, adotou os princpios da administrao clssica, instaurando o mecanicismo nas prticas de pessoal.
Portanto, a Administrao de Recursos Humanos no Brasil, tem incio, oficialmente, nessa etapa, com o
aparecimento do primeiro rgo de pessoal, embora extremamente burocrtico, punitivo e paternalista.
Em 1945, com a queda do Estado Novo, o movimento operrio ressurgiu. A Constituio de 1946 assegurou o
direito de greve. Embora continuassem atrelados ao Ministrio do Trabalho, passaram a ter maior participao das
suas lideranas no fim dessa dcada (GIL, 2001).
O Getulismo tornou-se um marco na Histria do trabalho do Pas, no s pela poltica instaurada, mas pelo incentivo
mudana do eixo da economia brasileira de base agroexportadora para uma sociedade industrial.
DE 1950 A 1964
A partir de 1956, Juscelino Kubitschek (JK) assumiu o poder. A situao trabalhista sofreu mudanas significativas
e tornou-se mais complexa. O Brasil deu um salto no seu desenvolvimento; JK aproveitou a infra-estrutura
econmica montada por Getlio e planejou o parque industrial do Brasil. Nessa poca, iniciou-se a segunda
onda, caracterizada pela economia industrial (TOFFLER, 1995).
Com o slogan memorvel do seu governo, 50 anos em 5, Juscelino ofereceu ao Pas todos os incentivos
necessrios expanso da indstria. Devido ao capitalismo brasileiro pouco consolidado, ele trouxe vrios grupos
do exterior os quais forneceram maior tecnologia e complexidade organizacional (AQUINO, 1980).
Nessa fase, desenvolveu-se a indstria automobilstica, siderrgica, petrolfera, qumica e farmacutica (GIL, 2001).
Com as exigncias da nova tecnologia, o trabalhador brasileiro precisou se adaptar rapidamente ao contexto, o
que agravou ainda mais as questes da Administrao de Pessoal. Os empresrios brasileiros ento, importaram
dos Estados Unidos a unidade de recursos humanos que estava vigente l na poca, criando o Departamento de
Relaes Industriais. Porm, para assumir o seu posto, promoveram os antigos Chefes de Pessoal. Essa figura
transformou-se no Administrador de Pessoal (AQUINO, 1980).
claro que essa adaptao foi problemtica porque, evidentemente, no era possvel comparar, em momento
algum, um pas ainda em desenvolvimento como o Brasil com os EUA; so dois contextos incomparveis. Alm
disso, nos EUA, o trabalhador era mais beneficiado e os sindicatos eram extremamente ativos, o que no era o
caso do Brasil, que reprimia tal movimento.
Em relao aos Chefes de Pessoal, mesmo sabendo da necessidade de um novo perfil, os empresrios optaram
pelo seu reaproveitamento, j que no tinham muitas opes. Havia carncia de especialistas na rea administrativa,
pois eram poucas as boas escolas de formao.
O enfoque do novo Departamento nada acrescentou s prticas de Administrao de Recursos Humanos, alm
da nomenclatura e dos ares de modernidade que esse departamento aparentava. Seus dirigentes trouxeram os
vcios da antiga Seo de Pessoal e, apesar de desfrutarem de elevada posio na empresa, permaneceu a
rotina burocrtica na gesto das relaes de trabalho.
Mais uma vez, ocorria o desprezo pelas reivindicaes dos trabalhadores, agora fortalecidas pelo crescimento das
empresas e das oportunidades de emprego. O Pas como um todo tomava uma nova configurao. No entanto, a
real preocupao com a formao do profissional de Recursos Humanos, dotado de competncia para gerir esse
conflito, lamentavelmente, s ocorreu mais tarde. A abundncia de mo-de-obra da poca, ocasionada pela rpida
urbanizao, tranquilizou os empresrios de que no haveria problemas nesse sentido.
Porm, na dcada de 1960, a classe operria volta a se agitar, carregando muitas frustraes acumuladas desde
1930. Os sindicatos agruparam-se e, em 1962, surgiu o Comando Geral dos Trabalhadores. Esses, porm, tiveram
o apoio de falsos lderes, que apenas os usaram para fins eleitorais e pessoais (GIL, 2001).
Os movimentos populares s cessaram em 1964, com o golpe militar.
importante destacar que, nesse perodo, o trabalhador brasileiro conquistou mais dois direitos trabalhistas:
13o Salrio, institudo em 1962, e
Salrio-Famlia, institudo em 1963 (VALENTIN, 1998).
DE 1964 A 1978
O Presidente Joo Goulart foi deposto e os militares assumiram o poder, com as metas de combate inflao
(consequncia do rpido crescimento do Pas), segurana e desenvolvimento.
Uma das primeiras medidas desse Governo foi a dissoluo do movimento trabalhista. Os sindicatos, mais do
que em qualquer outro perodo, permaneceram sob a tutela do Ministrio do Trabalho. Com um autoritarismo
implacvel, Joo Goulart assumiu nesse perodo, o quase absoluto controle poltico e econmico da classe
trabalhadora, facilitando as negociaes das empresas com os seus empregados (GIL, 2001).
No incio dessa fase, a unidade de Recursos Humanos no se alterou e o responsvel pelos seus processos no
encontrou nenhum desafio. Com o propsito de tornar legtima a sua funo, fugiu de qualquer postura a favor do
trabalhador, assumindo ares de patro, para no afrontar a ordem vigente. Desconhecia, ainda, que a relao
harmnica entre o capital e o trabalho uma das tnicas da produtividade. Enquanto isso, uma ebulio do
processo social formava-se progressivamente.
Gil (2001) observa, ainda, que alm de abafar o movimento populista, outra medida drstica do Governo, que levou
a classe trabalhadora ao desespero, foi o controle salarial, realizado em decorrncia da poltica de combate
inflao. Nessa poca, o salrio mnimo comeou a tomar distncia do custo de vida. Tal situao foi extravasada
somente mais tarde, com o processo de abertura poltica do Pas.
No perodo de 1968 a 1973, o Brasil passou por um notvel surto de crescimento econmico que ficou conhecido
como milagre brasileiro. Houve a modernizao e o crescimento das empresas e, como consequncia, um valor
cada vez maior passou a ser atribudo planificao, tecnologia e aos profissionais especializados (GIL, 2001).
A indstria estrangeira instalada no Pas tambm estimulou fortemente o aumento da complexidade nas reas de
gesto e produo.
A partir de tais acontecimentos, o Brasil passou a ter urgncia de um novo trabalhador, com maiores aspiraes,
conscientizao e qualificao, j que o nvel de competitividade elevava-se de forma acelerada entre as empresas
e, principalmente, de um verdadeiro profissional de Recursos Humanos.
Em 1973, no Governo do General Mdici, o milagre econmico brasileiro deu lugar crise do petrleo, que
trouxe uma srie de consequncias ao Pas (AQUINO, 1980). Se antes da crise os investimentos das empresas
esquentaram o movimento da classe trabalhadora, depois dela a recesso e a nova alta da inflao tornaram a
situao ainda mais tensa.
Com o advento da crise do petrleo, o Brasil finalmente acordou para a sua realidade desde o incio da
industrializao: a dependncia dos recursos externos. Ento, pela primeira vez, surgiu a preocupao com uma
melhor gesto dos seus recursos, principalmente os recursos humanos. A formao da fora de trabalho um
exemplo em funo das novas necessidades de qualificao.
fundamental ressaltar, tambm, fatos como a massificao do ensino que resultou em sua queda de qualidade,
a maior fixao do trabalhador em seus estados de origem e a descentralizao industrial, que completaram o
cenrio da dcada de 1970 (AQUINO, 1980).
Diante de tal contexto, os empresrios brasileiros comearam a ter uma nova viso sobre as questes de pessoal.
Era preciso encontrar solues satisfatrias a todos, considerando que o movimento operrio, abafado por toda
uma dcada, voltara a se manifestar.
Assim, o administrador de empresas (ento conhecido como Tcnico de Administrao) passou a ser valorizado
como profissional de Recursos Humanos. Tendo sua profisso regulamentada pela Lei n 4.760, de 8 de setembro
de 1965, tornou-se o profissional mais requerido para gerir racionalmente o sistema administrativo (GIL, 2001).
Entender apenas a legislao trabalhista nesse estgio socioeconmico do Pas j no bastava. Tanto o
empregador quanto o empregado adquiriram uma nova concepo do valor do trabalho e da importncia do
entendimento entre ambos, isso para que haja benefcios mtuos. Reconhecendo a funo social do trabalho,
as empresas buscaram obter a lealdade e a mxima eficincia dos seus empregados. Para alcanar tais metas,
o novo profissional de Recursos Humanos precisava conhecer [...] um conjunto extensivo de processos, de
contedo variado (administrativo, comportamental, sociolgico, estatstico, pedaggico, cultural, etc.) (SERSON,
1990, p.30).
Nessa fase, os rgos de Recursos Humanos das empresas passaram a dar ateno maior a certas reas que
at ento eram pouco ou nada consideradas: o treinamento e o desenvolvimento de pessoal, plano de cargos e
salrios e benefcios (GIL, 2001).
Iniciou-se a transio da Administrao de Pessoal para a Administrao de Recursos Humanos. Foi criado, nas
empresas, o Departamento de Recursos Humanos, transformando-se em um nmero significativo, j em nvel de
diretoria.
DE 1978 AT OS DIAS ATUAIS
A partir de 1978, as relaes de
trabalho no Brasil tornaram-se
bastante tensas. O processo
de abertura poltica do Pas,
iniciado pelo Presidente Geisel
em 1974, embora lento e gradual,
naturalmente, estimulou a
classe trabalhadora a reivindicar
melhores condies de trabalho
e maiores salrios. Assim, os
movimentos grevistas tornaram
a eclodir em todos os estados
industrializados. Os sindicatos se
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fortaleceram, tendo a sua frente lideranas cada vez mais lcidas e bem assessoradas (GIL, 2001).
Diante de tal situao, o Governo e os empresrios sentiram a necessidade de negociar com os trabalhadores.
Ainda assim, foram registradas algumas formas violentas de represso.
S em So Paulo, no segundo semestre de 1978, ocorreu uma mdia de seis paralisaes dirias, sendo que
vrias organizaes se utilizaram de cartas de advertncia e demisso na tentativa de resolverem os conflitos.
Eram ainda consequncias da viso ditadora da dcada de 1930 que se baseava na CLT da mesma poca,
j obsoleta. O processo social em andamento no foi considerado pelos solucionadores do conflito, que, ao
enfatizarem a legislao, trataram o trabalhador como um caso isolado e no inserido dentro de um conjunto de
circunstncias (AQUINO, 1980).
O autor observa, ainda, outros dois fatos significativos: o movimento teve incio em So Paulo, a regio mais
industrializada e detentora da maior concentrao de renda do Pas; a classe dos metalrgicos foi quem levantou a
bandeira de luta pela reposio salarial, apesar de ser a mais bem paga da indstria, o que torna evidente que tais
greves no visavam somente o fator salrio. Havia algo mais profundo por trs. O trabalhador brasileiro buscava
maior valorizao, reconhecimento e ateno dos empresrios quanto aos seus direitos e quanto ao ambiente de
trabalho. O clima organizacional ansioso da poca era incapaz de gerar funcionrios motivados e produtivos.
Portanto, as reais causas desses movimentos grevistas foram: falta de condies de trabalho, desejo de participao
poltica e maior autonomia sindical. Porm, a maioria das empresas dedicou-se concesso do salrio embora
fosse prioritrio para a soluo do problema, ignorando quaisquer outros fatores.
Os problemas internos das empresas em relao s questes trabalhistas entre empregado e empregador
atingiram a dimenso de problema social. A rpida urbanizao dos grandes centros industriais, pela busca de
oportunidades de emprego, e o baixo salrio mnimo, abriram as portas para as classes menos favorecidas, que
acabaram por formar as grandes favelas encontradas hoje, lamentavelmente, em nmero cada vez maior.
Alm dos metalrgicos, outras duas categorias profissionais aderiram ao movimento: os mdicos e os professores,
todos por razes semelhantes. Essas duas classes buscavam melhor utilizao, j que eram subutilizadas e,
especialmente, com maior satisfao no trabalho (AQUINO, 1980).
O ano de 1978 proporcionou uma das lies mais importantes para a Administrao de Recursos Humanos. Essa
especialidade sofreu uma ampla reformulao ao despertar para uma srie de questes que estavam adormecidas.
No entanto, o valor maior da crise de 1978 foi, sem dvida, o reconhecimento das reivindicaes da classe
trabalhadora por parte do Governo e dos empresrios.
Na dcada de 1980, os trabalhadores se empenharam fortemente na unificao do seu movimento. Criaram
duas centrais sindicais: a CUT (Central nica dos Trabalhadores), em 1983, e a CGT (Confederao Geral dos
Trabalhadores), em 1986, que obtiveram relativo sucesso em relao ateno do Governo e dos empresrios
(GIL, 2001).
No final do Governo Geisel, falou-se at mesmo na criao do Partido dos Trabalhadores, um indicador da
posio poltica do proletariado. O prprio Governo incentivou o surgimento do novo trabalhismo brasileiro, e
transferiu, gradativamente, a responsabilidade pelas relaes trabalhistas aos trabalhadores e s empresas. Aps
15 anos de Revoluo, as negociaes entre o patro e o empregado passaram a ser diretas. Com a progressiva
democratizao do Pas, a presena dos trabalhadores na vida poltica e econmica tambm passou a ser um
fato inquestionvel (AQUINO, 1980). Esses trabalhadores, aos poucos, comearam a ser vistos como recursos
diferenciais, ao invs de mais um insumo de produo, no processo de desenvolvimento das organizaes e do
Pas.
Diante do novo processo social brasileiro, complexo, dinmico e desafiador, os empresrios tornaram-se ansiosos
pelo verdadeiro profissional de Recursos Humanos, habilitado para assessor-los na interpretao e na busca de
melhores solues para tal contexto. Paralelo crena do Departamento de Recursos Humanos nas empresas,
comearam a florescer os cursos de Administrao de Recursos Humanos, de graduao e ps-graduao em
Administrao, para preencher o vcuo da demanda por gerentes competentes. O clima organizacional deveria
estar adequado para impedir, por meio de processos motivacionais e comportamentais, a queda da produtividade
[...] (MAGALHES, 1990, p. 25). O empresariado brasileiro finalmente comeou a absorver a noo de que os
resultados empresariais so obtidos mediante o respeito aos valores humanos e s necessidades bsicas de
sobrevivncia e desenvolvimento dos seus empregados.
Com a nova realidade do Pas, o sistema de ensino se ampliou, aumentou o nmero de estudantes universitrios,
novas empresas surgiram e, com elas, maior competitividade e inovaes tecnolgicas, dando ao Brasil ares de
potncia emergente. As novas tecnologias de produo passaram a exigir maior especializao dos trabalhadores,
que tambm tinham agora como colega o rob. Os escritrios tradicionais transformaram-se em ambientes
informatizados, que ofereciam maior eficincia e economia. A tudo isso, ainda h de se acrescentar as novas
teorias e tcnicas gerenciais, tais como a Gesto Participativa, o Planejamento Estratgico, os Crculos de Controle
de Qualidade, os Programas de Qualidade Total, o Just-in-time, entre outros (GIL, 2001).
O profissional de Recursos Humanos passou a enfrentar muitos desafios, os quais exigiram dele novas habilidades,
como a de negociador, conhecedor das novas tecnologias de Recursos Humanos, viso generalista, macroviso do
ecossistema da empresa, e qualidades pessoais de liderana, comunicao, postura poltica, ttica e estratgica.
Enfim, requisitos que o tornassem respeitado pela Diretoria, com direito intensa participao na formulao
dos destinos da organizao, e capaz de realizar sua funo de consultor interno a todas as reas, fazendo-as
produzir mais e melhor, com mltiplos fatores positivos para o empregador e o empregado.
A partir do momento em que tomou essa postura, a Administrao de Recursos Humanos passou a contribuir
para a reduo do conflito Capital e Trabalho. Aquino (1980) observa que, at a dcada de 1970, essa unidade
administrativa teve participao mnima nas questes de pessoal, pois, ela concentrava-se apenas nos aspectos
burocrticos de um sistema fechado s influncias externas. Aqui, surgiu a diferena crucial entre a antiga
Administrao de Pessoal e a Administrao de Recursos Humanos, como demonstrado no quadro 1 a seguir e
que ser trabalhado em vrios momentos desse texto.
QUADRO 1: Diferena entre Administrao de Pessoal e Administrao de Recursos Humanos.
Fonte: adaptado de Aquino (1980).
Vale ressaltar que, contrariamente realidade do novo milnio, as antigas prticas de Gesto de Recursos
Humanos ainda prevalecem em algumas empresas. O Brasil carrega as razes da Administrao de Recursos
Humanos ARH. Certas organizaes at mesmo continuam vislumbrando os processos estrangeiros, que
nada tm em comum com sua cultura e seus objetivos. Acreditamos que, aos poucos, apliquem procedimentos
racionais e realmente eficazes realidade de um Pas em desenvolvimento e amadurecimento, oferecendo aos
seus colaboradores novas formas de trabalho e de realizao profissional.
Essas prticas de ARH demonstram de modo genrico o pensamento dos empresrios a respeito dos seus
Recursos Humanos. A sua gesto vai se aperfeioando com o passar do tempo, de acordo com as influncias e
exigncias do contexto atual.
A Administrao de Recursos Humanos avanou consideravelmente, pois os trabalhadores obtiveram novas
conquistas na dcada de 1990. Apesar disso, foi uma dcada marcada pela recesso, consequncia da totalidade
de medidas negativas acumuladas do Governo e das empresas. O ndice de desemprego elevou-se e o salrio foi
reduzido proporcionalmente.
O incio da dcada de 1990 trouxe muito otimismo para os brasileiros, sobretudo em funo das eleies diretas para
presidente. Fernando Collor de Melo foi eleito e assumiu o governo com propostas de modernidade. Porm, adotou
medidas econmicas que, alm de fazerem a populao passar por grandes sacrifcios, foram completamente
ineficazes. Novamente voltou o desemprego e a sensvel baixa dos salrios. O nmero de falncias e concordatas
foi espantoso; muitas empresas no tiveram outra opo seno fecharem suas portas. Alm disso, com o passar
do tempo, a corrupo no Governo tornou-se to evidente, que levou o povo brasileiro a pedir o Impeachment do
Presidente. Ele foi afastado pelo Congresso em 1992 (GIL, 2001).
Por uma simples questo de sobrevivncia ou adaptao crise, as empresas buscaram novas estratgias.
Obviamente, optaram pela dispensa de pessoal. Tambm decidiram enxugar os seus organogramas, reduzindo a
quantidade de nveis hierrquicos, e atribuir as suas atividades meio a terceiros. Nesse momento, iniciaram-se,
de forma intensa, os processos de Downsizing e Terceirizao.
Sob um enfoque bastante otimista, podemos extrair um aspecto positivo dessa crise econmica: a reflexo dos
empresrios acerca do seu papel, num pas cuja situao permanece, ainda hoje, extremamente delicada, e a
certeza de que somente suas atitudes, profundamente pensadas, podero reerguer o Brasil, pois o Estado no
pode mais socorr-los como no passado.
Nesse perodo, o sindicalismo brasileiro enfraqueceu, apresentando um decrscimo no nmero de filiados. O
movimento sindical tende mesmo a enfraquecer em perodos de recesso econmica, pois o trabalhador teme
perder seu emprego. Em 1992, foram registradas menos de 600 greves, em contraste com mais de duas mil em
1989. Porm, isso no significa tambm uma crise no poder dos trabalhadores. O Governo e as empresas realizam
pactos sociais e os trabalhadores, com maior conscincia, reveem suas posies e procuram negociar com seus
chefes, dentro da empresa. Diante da percepo da nova realidade, o empresariado tambm j no espera mais
a soluo desse conflito por parte do Governo e modifica gradativamente sua maneira de enfocar as relaes de
trabalho. Um bom exemplo de tal atitude a Constituio de 1990, que traz o Pensamento Nacional das Bases
Empresariais, entidade constituda por um conjunto de empresrios que enfatizam a importncia do dilogo na
soluo dos conflitos de trabalho (GIL, 2001).
Hoje, a participao dos empregados na escolha de suas chefias, a discusso das questes salariais e a maior
democracia nos momentos de corte de pessoal, tornam-se fatos cada vez mais comuns.
As empresas vm sentindo, tambm, a necessidade de se ajustarem ao novo contexto do sistema econmico,
no que diz respeito qualidade dos seus produtos e servios e s formas de sua comercializao. Isso conduz,
ainda, algumas delas a investirem mais nos setores de finanas e marketing. Somente as empresas mais atuais
visualizam a relevncia do fator humano. Na moderna Administrao, a rea de Recursos Humanos tratada
de maneira no setorializada, j que todos os gerentes so gestores de RH. No perfil desses profissionais deve
estar includa, alm da parte tcnica especfica, habilidade para a gesto dos seus subordinados. Nesse cenrio,
o profissional de Recursos Humanos atua de forma ampla, dando orientaes s demais reas sobre critrios de
seleo, planejamento de treinamento, entre outras de suas funes.
O decorrer da dcada de 1990 no apresentou muitas alteraes poltico-econmicas. Nos governos que se
seguiram, a crise econmica permaneceu. O Presidente Fernando Henrique Cardoso, no seu primeiro mandato,
instaurou o Plano Real, que renovou a esperana da Nao, porm, favoreceu as classes mais elevadas e
marginalizou ainda mais os menos favorecidos. No incio do Plano, houve indcios de melhora geral no Pas e
satisfao do povo, pois, com a inflao zero, tinham a oportunidade de elevarem o seu nvel de consumo.
Mas, logo depois, ressurgiu a recesso econmica, a inflao, o desemprego e as falncias e concordatas. Uma
crise poltica e um grande descontentamento tomaram conta do pas que, mais uma vez, tornou-se vtima da
dependncia externa. Em decorrncia dos emprstimos e das dvidas gigantescas, os pases de primeiro mundo
tm forte influncia nas aes do Governo.
As atividades de Recursos Humanos e as relaes de trabalho so marcadas por uma srie de transformaes
que ocorrem nas organizaes visionrias, organizaes que pressentem oportunidades, ou seja, veem aquilo
que os outros no percebem, medida que os novos fatos vo surgindo.
Alm disso, h a Globalizao da Economia, que fora as empresas a adotarem uma postura agressiva para
sobreviverem atual competitividade. A globalizao, facilitada pela descoberta de novas tecnologias de
comunicao, como a microeletrnica, passou a ser muito mais praticada, inclusive com a abertura dos mercados.
Depois dos processos de Terceirizao, Downsizing e Reengenharia, destacam-se nas empresas a Quarteirizao,
a Remunerao Varivel e o incentivo criatividade dos funcionrios por meio de novas formas de trabalho.
Felizmente, algumas organizaes j esto sintonizadas com os novos tempos, com a era da Informao e da
Comunicao. Mantm uma relao de confiana com os seus colaboradores, e vm adotando at mesmo a
prtica da superviso distncia de onde surge uma das maiores tendncias do prximo milnio, o Trabalho
Distncia (Home-Office) com timos resultados na produtividade e na realizao profissional dos seus executivos
e colaboradores.
A inovao tornou-se, claramente, o imperativo para o crescimento das empresas. E essa no envolve somente o
domnio da tecnologia, inclui uma relao de lealdade com o trabalhador, pois os resultados finais so provenientes
da troca de favores entre empregador e empregado. atravs da satisfao das necessidades e expectativas
cada vez mais elevadas dos funcionrios, que se obtm um desempenho individual eficaz e bons nveis de
produtividade.
Nesse sentido, Aquino (1980) refora que a atual situao trabalhista no tem como base somente a histria, o
governo e as empresas. Os processos de industrializao e urbanizao e a evoluo dos sistemas de ensino e
comunicao, que mostraram o estilo de vida de outros povos e geraram efeitos comparativos, influenciaram a
conduta dos trabalhadores brasileiros, principalmente os nascidos a partir de 1950, incio da industrializao. Tais
fatores originaram um novo trabalhador, com aspiraes ascendentes, j que nasceram em uma sociedade de
consumo.
Assim, o trabalhador, pouco a pouco, passa a ser visto como um investimento, um potencial a ser desenvolvido
pela organizao, em detrimento de mais um custo do processo produtivo. Naturalmente, essas novas tendncias
de trabalho e gesto exigem dele um novo perfil: maior dinamismo, flexibilidade, responsabilidade, disciplina e
especializao. Por isso, a mo de obra do futuro, concentrada nas universidades, precisa possuir a melhor
qualificao possvel, caso contrrio, tem poucas possibilidades de colocar-se profissionalmente, obrigando-se a
aceitar o subemprego.
Quanto ao profissional de Recursos Humanos, ele , hoje, visto como um facilitador dos processos de gesto e
desenvolvimento, um agente interno de mudanas, um prestador de servios na empresa.
Portanto, aes ultrapassadas e
limitadas lucratividade chocam-se
frontalmente com a nova realidade
mundial. As empresas precisam agilizar
o processo de inovao e absorverem a
ideia de que integram e interagem com
a macroestrutura social. seu dever
contribuir para a melhoria da sociedade.
E isso tem incio, quando oferecem boas
oportunidades de crescimento individual
e profissional aos seus colaboradores.
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Todas as empresas tm condies de se transformar num caso de sucesso. A rea de Recursos Humanos
precisa repensar as suas prticas para que possa promover a excelncia das relaes de trabalho. No pode mais
perder tempo com as tcnicas ou preocupar-se com as formas. Deve discutir caminhos maduros de aprendizado
e acima de tudo, qual o destino a ser dado aos funcionrios.
O papel fundamental da ARH entender intelectualmente o conflito Capital/Trabalho, dentro de uma dimenso
ampla e qualitativa, e dar respostas a esse conflito, administr-lo, a fim de dotar a organizao de uma fora de
trabalho competente, motivada e integrada com a filosofia e cultura da empresa. Esse processo de aprendizado
rumo nova realidade requer o maior envolvimento do empresariado com RH, iniciando por uma profunda alterao
nos valores, ideologias, crenas, convices e prticas que perfilam as atividades de Recursos Humanos no
Brasil. Essa atividade deve ser hoje muito menos metodolgica e burocrtica. As empresas de sucesso no a
consideram de importncia secundria como outrora; possuem polticas de RH sadias e avanadas. A frmula do
seu xito se resume na compatibilizao e integrao das polticas de Recursos Humanos, nas suas culturas e no
forte envolvimento dos seus donos com as questes de RH (AQUINO, 1986).
Os empresrios no podem reprimir a incerteza organizacional, mas afront-la. E o papel do gerente de RH
deve ser o de formular valores em direo ao bem social das organizaes, dar nfase na pesquisa, promover
maior flexibilidade, ter uma mudana de abordagem, novos parmetros de avaliao, concepo do sistema social
aberto e de um novo gestor so as principais orientaes necessrias excelncia da Administrao de Recursos
Humanos nesse novo contexto (TEIXEIRA; MESSEDER, 1990).
Atualmente, a rea de RH vem se adequando terceira onda, a sociedade de servios e informaes (TOFFLER,
1995). Atua como agente de mudana da estratgia organizacional. Para o prximo milnio, o grande desafio dessa
rea gerar um ambiente empresarial que permita o surgimento de novos lderes, com viso e comprometimento
com as mudanas, deixando-os livres para criar junto s suas equipes, dentro de uma referncia mnima de
valores e de diretrizes estratgicas. Certamente, uma tarefa difcil livrar-se dos antigos condicionamentos, mas o
desafio est lanado para os profissionais de Recursos Humanos. Talvez, at possa surgir uma quarta onda, onde
um executivo-administrador de gente tome o seu lugar (MAGALHES, 1990).
No intuito de sobreviver e crescer na nova era empresarial, social, econmica e poltica, a empresa brasileira tem
dois caminhos a seguir:
organizar-se, antecipando-se s mudanas, prevendo futuras crises, tornando o trabalho mais humano e con-
siderando as aspiraes dos seus funcionrios, ou
sofrer com as consequncias da competitividade de organizaes melhor estruturadas e com fora de trabalho
restrita.
No mais possvel administrar com improvisao, pois, para ocupar uma posio na atual conjuntura, os
profissionais de Recursos Humanos tero que alterar o seu perfil no contedo dos conhecimentos e na formao
especialista. Sabendo atuar poltica, ttica e estrategicamente, conquistaro autonomia e respeito dignos junto
aos empregadores, empresrios e s demais entidades ligadas organizao. Essa organizao, por sua vez, se
convencer de que necessita da assessoria de Recursos Humanos para bem posicionar seus colaboradores e
decidir com qualidade (AQUINO, 1980). E o trabalhador brasileiro, como sabemos, hoje, apesar do desemprego,
prioriza uma condio mnima de bem-estar profissional.
Portanto, a ruptura com a estrutura de RH do passado a alavanca para que o Brasil recupere o tempo perdido;
caso contrrio, sua Gesto de Recursos Humanos no ter propsito.
A seguir, apresentamos um quadro para demonstrar os trs principais estgios da Gesto de Pessoas e a viso
de RH em cada momento.
QUADRO 2: Os modelos de RH at a Consultoria Interna de Recursos Humanos
Fonte: ORLICKAS (1999)
As transformaes nas relaes de trabalho, no atual perfil dos profissionais, o qual envolve maior qualificao e
novos valores e expectativas com relao carreira e s novas alternativas de trabalho, podem ser considerados
como alguns dos fatores organizacionais internos responsveis pela evoluo do papel da ARH.
As mudanas do ambiente externo, como a globalizao da economia, a revoluo da tecnologia, da poltica e da
sociedade, so as variveis mais amplas que exigiram uma redefinio da administrao de recursos humanos.
Essa rea passa da viso tecnicista a uma abordagem mais voltada para o indivduo, suas necessidades,
expectativas e potenciais. Ele considerado atualmente o cliente em nvel interno da organizao, para o qual so
necessrios novos processos de recrutamento e seleo, contratao, treinamento, manuteno, desenvolvimento
e controle.
As pessoas dependem das organizaes que trabalham para atingir os seus objetivos individuais e as organizaes
necessitam das pessoas tambm para alcanar seus objetivos e cumprir suas misses. Embora a tecnologia
oferea grande contribuio para a competitividade de uma organizao no mercado, as pessoas so o diferencial,
por possurem ampla gama de competncias e talentos a serem desenvolvidos e utilizados como alavancas para
o sucesso organizacional.
Por isso, a construo de uma relao duradoura de simbiose entre as organizaes e as pessoas fundamental.
Atualmente, os indivduos so percebidos como seres humanos, dotados de personalidade prpria e conhecimentos
variados, como ativadores inteligentes dos recursos organizacionais, elementos impulsionadores que dotam a
organizao de inteligncia, talento e aprendizado, para a sua constante renovao e adaptao ao contexto
e como parceiros dela, capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso. O valor atual da administrao de
recursos humanos se concentra na captao, manuteno, desenvolvimento e valorizao dos talentos humanos
(CHIAVENATO, 1999).
Assim, consideramos importante o conhecimento a respeito do perfil evolutivo da rea de recursos humanos para
a maior eficcia organizacional com relao s suas funes primordiais.
OS MODELOS DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS: DA ADMINISTRAO DE
PESSOAL GESTO DE PESSOAS
Toda organizao depende,
em maior ou menor grau, do
desempenho das pessoas para
o seu sucesso. A partir dessa
relao de dependncia, so
desenvolvidas formas de atuao
no comportamento humano. Os
modelos de gesto de pessoas,
determinados por fatores internos
e externos das organizaes,
pelo contexto histrico e pela sua
atividade, com o intuito de interferir
na vida organizacional, do s
organizaes uma identidade e
tornam-nas competitivas no mercado, contribuindo para a fixao das suas imagens. Entretanto, os modelos de
gesto de pessoas, em sua evoluo histrica, desenvolvem-se em torno de conceitos-chave determinantes da sua
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forma de atuao e direcionamento de uma organizao, os quais, quando analisados, permitem a compreenso
das suas especificidades e complementaridades ao longo da histria (FLEURY, 2002a).
A autora estabelece como fatores condicionantes dos modelos de gesto de pessoas a tecnologia adotada pela
organizao, as estratgias e processos de trabalho, a cultura e a estrutura organizacionais e os fatores externos,
ocorridos no ambiente em que a organizao atua.
Sua anlise, no mbito histrico da administrao de recursos humanos, classifica os modelos de gesto de
pessoas em quatro perspectivas:
gesto de pessoas articulada pelo departamento de pessoal;
gesto do comportamento humano;
gesto estratgica e
gesto por competncias.
O modelo de gesto de pessoas como Departamento de Pessoal baseava-se na premissa de que os empregados
eram um fator de produo cujos custos deveriam ser administrados de forma semelhante aos custos dos demais
fatores de produo.
Os estudos de Mayo e seus seguidores, nas dcadas de 20, 30 e 40 do Sculo XX, promoveram uma maior
proximidade no contato entre a administrao e a psicologia, o que resultou em uma abordagem mais humana na
gesto das pessoas. Surgiu ento, o modelo de gesto de pessoas como gesto do Comportamento Humano,
dentro do qual, a concentrao exclusiva na tarefa, nos custos e na produtividade cedeu lugar atuao sobre
o comportamento das pessoas. Tal estudo destacou a preocupao em distinguir a administrao de pessoal
marcada pelo carter processual e burocrtico da gesto de recursos humanos voltada para a integrao, o
comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade.
Nas dcadas de 1970 e 1980, o critrio estratgico foi introduzido na gesto de pessoas, originando a gesto
estratgica de pessoas. Esse modelo buscava vincular a gesto de pessoas s estratgias, s polticas e s prticas
organizacionais; adaptar as necessidades da empresa e promover as pessoas como elementos de diferenciao.
Em seguida, na dcada de 1980, surgiu o modelo de gesto de pessoas baseado nas Competncias. Impulsionado
pela competitividade crescente no mercado, esse modelo tencionava estreitar ainda mais a relao entre o
desempenho humano e os resultados organizacionais, exigindo a reformulao do papel da ARH. Nesse contexto,
alguns temas passaram a predominar: estratgia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e reconstruo,
competncias essenciais e reinveno do setor. Segundo essa abordagem, as competncias que definem a
competitividade das empresas, pois determinadas oportunidades somente podem ser aproveitadas por meio
da busca, da internalizao e do desenvolvimento das diferentes competncias das pessoas, em um processo
integrativo orientado para os benefcios do cliente externo (FLEURY, 2002a).
As diversas concepes da administrao de recursos humanos desencadeiam novos valores, preocupaes e
processos, a partir dos quais as organizaes se adaptam condio de mutabilidade do ambiente e constroem
as perspectivas atuais, transcendendo a administrao de pessoal e consolidando a gesto das pessoas como
elementos diferenciais nas organizaes.
OS PROCESSOS DA GESTO DE PESSOAS: A PERSPECTIVA HISTRICA DOS
ESTUDIOSOS ORGANIZACIONAIS
Seguindo uma linha evolutiva e adaptativa, os processos da rea de recursos humanos se modificaram, envolvendo
diferentes denominaes e uma ampliao conceitual dentro da literatura. Na medida em que a rea foi sendo
percebida como estratgica potencial, por meio da qual uma organizao pode apresentar um diferencial com
relao aos seus profissionais, os seus processos evoluram na busca da otimizao desses indivduos, desde o
recrutamento at o monitoramento (controle, feedback). Nesse contexto, possvel diferenciar o desenvolvimento
desses processos de acordo com a perspectiva de alguns autores da rea.
O DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS
Podemos resumir as funes (processos) de Recursos Humanos como sendo as relatadas a seguir, com base nos
processos propostos por Chiavenato (1999). Esses processos so:
agregar pessoas: processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa;
aplicar pessoas: processos utilizados para desenhar as atividades que sero desempenhadas pelas pessoas
na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho;
recompensar pessoas: processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individ-
uais mais elevadas;
desenvolver pessoas: processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profssional e pes-
soal;
manter pessoas: processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as
atividades das pessoas; e
monitorar pessoas: processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verifcar
resultados.
Antes de apresentar a situao atual do processo de Gesto de Pessoas, interessante conhecer um pouco
da evoluo desse processo ao longo dos anos, na viso de vrios autores. Para sintetizar essas informaes,
organizamos o Quadro 3, com um resumo:
QUADRO 3: Resumo da evoluo dos Processos de Recursos Humanos
FLIPPO
(1978;
1979)
Funes Operativas de Pessoal
- Procura (Levantamento das necessidades de pessoal,
- Recrutamento e Seleo e Integrao de pessoal)
- Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento)
- Remunerao (Salrio e Benefcios)
- Integrao (Trabalhador/empresa)
- Manuteno (Sade, Segurana e Satisfao no trabalho)
LOBOS
(1979)
Subsistemas de Administrao de Recursos Humanos
- Planejamento (Anlise de cargos, Salrios e Benefcios e
Condies de trabalho)
- Execuo (Recrutamento e Seleo, Comunicao e Relaes
trabalhistas)
- Controle (Avaliao de desempenho, Pesquisa de mercado e
Documentao e registros de pessoal)
- Correo (Treinamento e Desenvolvimento do pessoal e da
organizao)
AQUINO
(1980)
Funes Bsicas de Pessoal
- Procura (Recrutamento e Seleo)
- Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento)
- Manuteno (Fixao do pessoal qualificado)
- Pesquisa (Avaliao de desempenho)
- Utilizao (Coordenao de cargos)
WERTHER;
DAVIS
(1983)
Subsistemas de Administrao de Pessoal
- Fundamentos e desafios (Mercado, Governo e fatores internos)
- Preparao e seleo (Recrutamento e Seleo)
- Desenvolvimento e avaliao (Treinamento e Desenvolvimento e
Avaliao de desempenho)
- Desempenho, remunerao e proteo (Motivao e satisfao do
empregado, Remunerao e Benefcios)
- Administrao de relaes trabalhistas (Legislao)
- Administrao de pessoal em perspectiva (Pesquisa de pessoal,
Avaliao e correo dos procedimentos da empresa e
Administrao voltada para o futuro).
Fonte: elaborado pelo autor.
Observando atentamente o Quadro 2, podemos concordar com Aquino (1980), quando diz que as diferentes
abordagens dos processos de Recursos humanos foram baseadas nas concepes que as empresas tinham do
trabalhador. No entanto, seu carter evolutivo consequente da percepo das necessidades do trabalhador e
da ampliao dos valores humanitrios, os quais promoveram a valorizao do Ser Humano como diferencial nas
organizaes.
Uma sntese dos processos de Gesto de Pessoas e a sua relao de interdependncia so mostradas na figura
X, a seguir:
Figura 2: Os seis processos de gesto de pessoas
Fonte: Chiavenato (1999, p. 12).
Percebe-se pela figura que a gesto de pessoas deve atuar de modo sistmico, equilibrado e interdependente nos
seus processos.
CONSIDERAES FINAIS
Nesta Unidade voc pde compreender a evoluo histrica da Gesto de Recursos Humanos nas organizaes,
principalmente nas organizaes brasileiras; identificou que essa compreenso exige o conhecimento retrospectivo
de algumas fases marcantes. Assim, de forma resumida, voc conheceu os aspectos mais importantes. Outro fator
relevante que voc viu aqui no seu aprendizado que a gesto do ser humano altamente contingencial, ou seja,
depende muito do contexto, do ambiente em que a empresa atua: da quantidade e qualidade da fora de trabalho,
da influncia do sindicato, do governo, da cultura, etc. Por falar em contextualizao do RH, analise na instituio
onde voc trabalha ou j trabalhou, em que fase est e quais os avanos e as perspectivas da sua empresa, enfim
o que ainda pode ser feito, inclusive por voc e sua equipe de trabalho.
Voc tambm pde perceber que a gesto de pessoas uma das reas que mais tm sofrido transformaes nos
ltimos anos. A viso atual da rea bastante diferente da sua configurao tradicional, quando era denominada de
Administrao de Recursos Humanos. A gesto de pessoas tem sido responsvel pela excelncia organizacional,
pois investe atualmente no capital intelectual, que simboliza a importncia do fator humano no sculo da informao.
A globalizao, o desenvolvimento tecnolgico e a busca intensa de maior qualidade e competitividade evidenciam
ainda mais o valor das pessoas como diferenciais nas organizaes. So os indivduos que produzem, pensam,
se relacionam com o cliente externo e levam a imagem da empresa ao ambiente. Na dcada de 1950 falava-se
em Relaes Industriais, uma viso burocratizada da rea de RH. Depois, at 1990, predominou a Administrao
de Recursos Humanos, uma abordagem mais dinmica. A Administrao de Pessoas personalizou e visualizou
as pessoas como seres humanos, dotados de habilidades e capacidades intelectuais e emocionais. A tendncia
atual a administrao feita com as pessoas, um foco na organizao sistmica e integrada aos indivduos que
nela trabalham. A expresso Gesto de Pessoas, porm, representa a contextualizao dos novos processos de
recursos humanos (CHIAVENATO, 1999).
Em termos de processos, a rea de Recursos Humanos passou por uma renovao no seu conceito. A viso de
administrar recursos humanos cedeu lugar ao ato de gerir pessoas, ou seja, as pessoas passaram a ser o foco
de ateno das organizaes, dotadas de caractersticas mais especificamente humanas como conhecimento,
criatividade e intuio. O novo papel do Homem no trabalho deu nova dimenso e abrangncia rea de RH,
sendo uma preocupao de toda a organizao, para a maximizao dos talentos humanos (FLEURY, 2002a).
Os estudiosos reavaliaram os processos e os aperfeioaram, na medida em que reconheceram a importncia da
rea de RH em uma organizao. O quadro evolutivo marcado por dois extremos: a viso tecnicista, no incio
dos estudos sobre a rea, e a atual abordagem processual, envolvendo atividades mais profundas e complexas,
que buscam a eficcia e o desenvolvimento organizacionais por meio das pessoas, no mais consideradas como
Recursos Humanos.
LEITURA COMPLEMENTAR
GIRARDI, Dante. Da seo de pessoal gesto estratgica de pessoas: consultoria interna de recursos
humanos. Florianpolis: Pandion, 2008.
TOFFLER, Alvin. A terceira onda: a morte do industrialismo e o nascimento de uma nova civilizao. Rio
de Janeiro: Record, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de
Janeiro: Campus, 2008.
SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO:
Acesse os links:
Para saber mais sobre a Terceira Onda: <http://www.webartigos.com/articles/13297/1/o-que-e-a-terceira-onda/pagina1.
html>.
Sobre a histria do RH no Brasil:
http://www.rhinfo.com.br/historia.htm
http://tatimolini.wordpress.com/2008/11/07/evolucao-da-area-de-recursos-humanos-no-brasil/
Sobre os processos de RH:
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=gtuucluck
http://www2.videolivraria.com.br/pdfs/6103.pdf
http://www.pdf-search-engine.com/subsistemas-gest%C3%A3o-recursos-humanos-pdf.html
Acesso em: 04/03/2010
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
ESTUDO DE TEXTO: observe a figura a seguir e responda o que for solicitado
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~cadcn/files/Empreendimentos/Eliti/Processos%20de%20RH.htm
1) Como essa figura se relaciona com os processos expostos no decorrer da unidade?
2) Por que a empresa deve procurar acertar, desde o incio, no processo de proviso de talentos?
3) Os processos de proviso e desenvolvimento, se forem processos bem conduzidos, no contribuem para a
manuteno? Reflita.
REFLITA:
A seguinte declarao:
O RH deixou de ser simples burocracia para tratar de gente.
Qual o signifcado para voc?
No existe precisamente um processo de RH pelo qual se deve comear ou terminar. Eles so interdependentes
e interrelacionados.
Voc concorda?
UNIDADE II
AS PRINCIPAIS TENDNCIAS DA GESTO DE PESSOAS NAS
ORGANIZAES
Objetivo de Aprendizagem
Compreender as principais tendncias e tcnicas globais nas organizaes modernas.
Plano de Estudo
A seguir apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Tendncias Globais da Gesto de Pessoas.
Tendncias Tcnicas da Gesto de Pessoas.
Gesto voltada ao cliente interno e externo.
Terceirizao de RH e percepo da rea como uma funo organizacional estratgica.
ARH como coordenadora das novas relaes e formas de trabalho.
INTRODUO
Na nova conscincia do mundo e das pessoas, novos valores e expectativas, novos paradigmas, novas tendncias.
Um processo natural de renovao e de adaptao das organizaes a esse ambiente. A economia globalizada
e competitiva exige uma busca incessante de qualidade por parte das empresas. Nesse contexto, uma das reas
que mais tem sofrido mudanas a da Administrao de Recursos Humanos. Mudanas de configurao e de
postura.
H algumas dcadas, sob a denominao de Departamento de Pessoal, gerir pessoas consistia em tratar
burocraticamente os processos de admisso, pagamento de salrios, demisso e as obrigaes legais das
empresas; era o RH fiscalizador e regulador. A partir da Escola de Relaes Humanas e do aperfeioamento das
teorias sobre comportamento organizacional, a rea evoluiu gradativamente at chegar s tendncias atuais.
Os processos de Downsizing, Reengenharia, Terceirizao, Controle Qualidade Total TQC, entre outros
adotados pelas organizaes nos ltimos anos, demonstram a ruptura com as prticas tradicionais de RH e uma
viso mais aberta dos empresrios, orientada para a Gesto de Pessoas. A Administrao de Recursos Humanos
hoje tem uma nova concepo, um conceito mais maduro. Tornou-se Gesto de Pessoas centrada nas pessoas
e uma unidade de negcio das organizaes, ferramenta essencial para o planejamento e a tomada de decises
estratgicas e eficazes.
O desafio atual das organizaes agregar valor s suas atividades e transformar as pessoas no seu diferencial
competitivo. Trata-se de uma gesto com as pessoas e no das pessoas, percebidas como seres humanos dotados
de habilidades e competncias diversas. Assim, o fator humano tem sido o ponto bsico para as transformaes
das empresas.
Os novos desafios diferem da administrao da folha de pagamento, dos cartes ponto, das frias e dos benefcios.
A Administrao de Recursos Humanos ARH, hoje, responsvel pelo desenvolvimento de talentos e pelo
compartilhamento da gesto da organizao, cuidando do que ela tem de mais importante: as pessoas. Os antigos
profissionais burocratas so responsveis pela promoo de um ambiente criativo entre as pessoas, tornando-as
parceiras do negcio e proporcionando a unio da identidade da empresa com a essncia do ser humano (REGIS,
2000).
TENDNCIAS GLOBAIS DA GESTO DE PESSOAS
A Gesto de Pessoas apresenta nova viso e novos
paradigmas. Nesse sentido, Caraciki (1991) ressalta as foras
de presso responsveis pelas mudanas da sua postura.
Incremento na competitividade organizacional, centrada na
qualidade total dos bens e servios oferecidos ao cliente:
tendncia relacionada globalizao. Necessidade de de-
senvolver contratos de gerenciamento, por meio dos quais
os dirigentes organizacionais atuam de forma integrada para
a maximizao dos resultados. O trabalho em equipe e a
cooperao substituem a singularidade de poder e a gesto
centralizada.
Crescente necessidade de atualizao, riqueza de rep-
ertrio e facilidade de acesso dos sistemas informacionais,
desafando a transmisso clssica de conhecimento e for-
ando a reformulao do seu papel: a atual tecnologia da
informao disponibiliza elementos em qualquer campo e
local. Na rea de Recursos Humanos, os profssionais tm
perfl multidisciplinar, uma viso do contexto organizacional
global. A gesto voltada para a gesto do conhecimento.
H novas formas de trabalho. As decises so orientadas
para a qualidade e a produtividade. Os profssionais so se-
lecionados pelas suas habilidades, conhecimentos e capaci-
dade de autonomia e deciso em qualquer nvel. A avaliao de desempenho tambm segue essa linha e a
remunerao contm adicionais relacionados ao conhecimento e ao potencial, sendo efetivada por meio da
gesto participativa.
Anseio participativo das pessoas no trabalho: trata-se de uma aspirao motivacional que derruba a gesto
centralizada. A atual competitividade leva as organizaes a formarem alianas e a atuarem conjuntamente
com os seus colaboradores. O prprio tempo tornou-se fator vital produo, o que exige economias rpidas
na tomada de decises, criao de novas ideias e a sua colocao no mercado para acelerar o fuxo de capital.
Os fatores tradicionais de produo (matria-prima e mo de obra) do lugar s novas tecnologias e a novos
profssionais; a regra acrescentar valor remunerao, recompensando os resultados. A autonomia e a cria-
tividade individuais reajustam os processos de seleo e treinamento. O desenvolvimento de carreiras ocorre
tambm de forma horizontal. O anseio participativo das pessoas exige ateno da rea de recursos humanos,
a qual deve atuar em prol da convergncia de objetivos e interesses individuais dos profssionais com os da
organizao.
Revitalizao da tica do trabalho como forma de realizao humana e veculo para o atendimento de neces-
sidades: a nova conscincia das pessoas faz com que elas busquem o equilbrio no mbito tico dentro do
seu trabalho. Ao serem providas e atendidas certas formas de sua organizao, as empresas repem a tica
do trabalho. As necessidades atuais dos profssionais esto relacionadas socializao, participao, estima,
reconhecimento e realizao no trabalho. O valor das pessoas nas organizaes hoje indiscutvel, em virtude
da sua maior qualifcao e dos benefcios que proporcionam. Portanto, a atual forma de Gesto de Pessoas
primordial para a sua performance e competitividade no mercado. As organizaes passaram ento a perceber
as pessoas de forma mais profunda. Chiavenato (1999) destaca os trs aspectos fundamentais da viso atual
das organizaes:
As pessoas como seres humanos: cada qual com personalidade prpria, diferenas individuais, habilidades,
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conhecimentos e potencial fundamentais organizao. As pessoas devem ser geridas como pessoas e no
como meros recursos da organizao.
As pessoas como alavancas da organizao: o ativo inteligente, os elementos do conhecimento, que impulsio-
nam e dinamizam a organizao por meio do talento individual e do aprendizado constante. As pessoas so o
diferencial competitivo das organizaes e no agentes passivos e estticos.
As pessoas como parceiras da organizao: toda relao de parceria requer reciprocidade de benefcios. As
pessoas investem tempo, esforo, dedicao, responsabilidade e comprometimento na empresa. E esperam
salrio, reconhecimento, atividade, autonomia e crescimento profssional como retorno. Na medida em que
obtm esse retorno, investem mais na organizao e a conduzem para a excelncia.
As pessoas tambm mudaram no contexto da informao e do conhecimento. Hoje, os profissionais vm
redescobrindo seus valores e possuem maior autoconhecimento e qualificao, exigncias do mercado de trabalho.
Nesse sentido, Valenti e Silva (1995) ressaltam a atual predominncia dos valores pragmticos e subjetivos, dentro
dos quais as pessoas se sentem livres para irem em busca dos seus prprios interesses no mercado, inclusive
do seu bem-estar no trabalho. O ps-capitalismo leva os profissionais a se preocuparem com o desenvolvimento
das suas competncias/habilidades e com a gesto da sua prpria carreira. a cultura do individualismo, como
destaca Malvezzi (1996). O menor nvel de controle das organizaes com relao ao trabalho das pessoas e
a sua maior autonomia e responsabilidade sobre os resultados indicam a era do cuidado de si mesmo. Nesse
sentido, outras transformaes ocorreram:
A maior preocupao das pessoas com a sua empregabilidade: os profssionais buscam a condio de serem
empregveis e investem no seu conhecimento, nas habilidades e nas atitudes, seguindo as exigncias do
mercado (BUENO, 1996).
O investimento no Capital Intelectual: o conhecimento o ativo mais valioso das pessoas e o diferencial das
organizaes. Estimul-lo, desenvolv-lo e compartilh-lo a tarefa mais importante dos profssionais no con-
texto atual. A propriedade intelectual, baseada na informao, atualizao e experincia, gera riqueza, trabalho
e reconhecimento. A atual tecnologia da informao possibilita o desenvolvimento do capital intelectual (STEW-
ART, 1998).
O uso da Inteligncia Emocional no trabalho como meio facilitador e integrador: desenvolver aspectos psi-
colgicos/emocionais (sentimentos e emoes) contribui para a melhoria das relaes de trabalho, para a
gesto de confitos, para a fexibilidade, enfm. importante ser provido de equilbrio emocional no trato com a
equipe, os clientes, fornecedores e a sociedade em geral. O quociente emocional tambm um fator decisivo
no aprimoramento das carreiras individuais e da efetividade das organizaes (STEWART, 1998).
A preocupao dos profssionais com o desenvolvimento de um perfl de liderana no trabalho: Liderar as-
sumir e gerar compromissos em direo a um objetivo, ter e conduzir ideias, saber se comunicar com o mer-
cado e com as pessoas, negociar, ser motivado e motivador, propor e enfrentar desafos, inovar, usar a cria-
tividade para mudar para melhor. As organizaes buscam e valorizam os profssionais com capacidade de
liderana para a otimizao do trabalho individual e para a efccia dos resultados das equipes (CHIAVENATO,
1996). Em vista disso, algumas das tendncias globais da Gesto de Pessoas, resultantes do amadurecimento
da rea de RH, so destacadas por Chiavenato (1999):
Nova flosofa de ao, intensa ligao com o negcio da organizao e cultura democrtica e participativa: na
atual Gesto de Pessoas os indivduos so considerados e respeitados de acordo com as suas caractersticas
e diferenas, habilidades e potencialidades, necessidades e expectativas. Hoje, falamos em administrar com as
pessoas, parceiras do negcio e condutoras das organizaes. As pessoas so o principal cliente das empre-
sas e o processo do Endomarketing atua como integrador dos profssionais com os objetivos da sua organiza-
o. A gesto holstica, que concebe o profssional como fator humano na organizao, a nova mentalidade
empresarial.
O planejamento de RH vinculado ao
planejamento estratgico da organizao,
para que a rea atue como apoiadora e
incentivadora das metas organizacionais
(produtividade, qualidade, lucratividade,
crescimento, inovao, flexibilidade e
competitividade) por meio das pessoas.
A Gesto de Pessoas busca aes
proativas, focaliza os resultados e impe
o comprometimento dos indivduos, obtido
por meio da educao e da comunicao.
A filosofia de RH amplamente difundida
e praticada pela organizao e o impacto desse processo nas pessoas constantemente avaliado para propiciar
os ajustes necessrios s mudanas do ambiente interno e externo. A rea de RH tem uma postura de apoio e
suporte s pessoas, impulsionando a sua participao na tomada de decises, o dilogo contnuo, as sugestes,
a liberdade na escolha das tarefas e dos meios para execut-las, o trabalho em equipe, a flexibilidade de horrios,
a disposio de todas as informaes necessrias para a obteno de bons resultados e a qualidade de vida no
trabalho. H a preocupao com o clima organizacional, a satisfao das pessoas, os salrios, os benefcios,
as recompensas pelo bom desempenho, a liderana, o desenho de cargos, a motivao, o feedback contnuo
e a comunicao. A estrutura organizacional est mais enxuta, para facilitar a comunicao e aproximar a base
operacional do topo da organizao. Costa (2000) refora a atuao da rea de RH na atualidade: responsabilidades
com o desenvolvimento organizacional, o clima de aprendizagem, o capital intelectual, a reteno de talentos e a
orientao para resultados.
Preparao contnua da organizao e das pessoas para o futuro e utilizao do Benchmarking, para a con-
stante melhoria dos processos: a viso do ambiente dinmico tornou comum na Gesto de Pessoas para a
busca por melhores solues organizacionais por meio do Benchmarking. Buscar e avaliar as operaes e
processos de RH das organizaes bem sucedidas e compar-los aos utilizados pela organizao possibilitam
o aperfeioamento da Gesto de Pessoas e a aprendizagem organizacional. Esse processo gera melhores
prticas de gesto, maior capacidade de conquistar, manter e desenvolver talentos e a melhoria da perfor-
mance organizacional.
Outras tendncias globais da rea de RH so ressaltadas por Penha e Vianna (2002), no Quadro 4:
QUADRO 4: Tendncias globais da rea de Recursos Humanos.
ambiguidade, incerteza e caos
viso cada vez mais de longo prazo
estruturas organizacionais em rede, para facilitar a gesto dos negcios e das pessoas
mulheres presentes em todas as atividades de trabalho, o que altera signifcativamente as relaes corporati-
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busca crescente do equilbrio entre a vida profssional e a pessoal
aumento do nvel de estresse das pessoas, exigindo estratgias de gesto mais sensveis
sinergia/network
Fonte: Adaptado de Penha e Viana (2002).
A Gesto de Pessoas deve conduzir a organizao ao sucesso dentro de metas variadas. De acordo com
Chiavenato (1999), os objetivos globais da Gesto de Pessoas de hoje so:
Auxiliar a organizao no alcance dos objetivos globais e na realizao da sua misso: a funo atual de RH
no consiste mais em impor regras e mtodos para que as coisas funcionem corretamente, mas em conhecer
os negcios da organizao e ignorar as tcnicas na busca conjunta do sucesso.
Tornar a organizao competitiva, oferecendo empregados treinados e motivados: desenvolver as habilidades
e a capacidade das pessoas; dar reconhecimento e nfase s suas necessidades, propiciando o sentimento
de identidade pessoal com o trabalho, esses so os fatores bsicos da motivao. Deixar claro os objetivos da
organizao, o modo e o tempo em que as pessoas so avaliadas e criar uma relao transparente de comu-
nicao tambm so fatores essenciais para a otimizao da produtividade, que benefcia os clientes internos,
externos, a organizao como um todo e o contexto em que ela atua.
Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho: criar um ambiente agradvel, conceder liberdade e
autonomia, tarefas signifcativas, horas adequadas de trabalho, segurana no trabalho, enfm, estrutur-lo para
que satisfaa s necessidades e expectativas individuais e gere confana nas pessoas da organizao. Esses
so pontos fundamentais para a fxao e o comprometimento das pessoas.
Manter a tica e o comportamento responsvel: a Gesto de Pessoas deve ser aberta, confvel, tica e as-
segurar os direitos bsicos das pessoas. A sua responsabilidade social para com as pessoas da organizao
calcada no respeito, na comunicao e na fexibilidade.
Administrar as mudanas: mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas, por meio de no-
vas estratgias, programas, procedimentos e solues. A Gesto de Pessoas deve tornar-se mais fexvel e gil
para garantir a sobrevivncia das organizaes.
A mudana organizacional era vista como um mal
necessrio, e refletia uma viso de mundo para
o qual o controle era a funo mais importante,
o sucesso era assegurado pela capacidade de
reproduzir rotinas e procedimentos, e a inovao
deveria ser temida e afastada porque trazia consigo
a fragmentao da ordem vigente (FISCHER, 2002).
Essa viso imperou durante vrios anos nas
organizaes. O quadro 1 apresenta algumas das
caractersticas dessa evoluo, onde a tendncia declinante corresponde aos aspectos que caracterizavam a
era industrial, e a tendncia ascendente, era do conhecimento, aos dias atuais, conforme melhor visualizao a
seguir:
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QUADRO 5: Tendncias declinantes e ascendentes
Fonte: Coopers e Lybrand (1996, p. 29)
As tarefas rotineiras e a especializao em uma nica tarefa esto cedendo espao para a flexibilidade e
multifuncionalidade. As organizaes esto dando maior autonomia para as pessoas, com formao e capacidade
para assumir responsabilidades e focando em seu negcio. Para isso, o qualitativo vem superando o quantitativo, o
foco est em desenvolver competncias organizacionais para desenvolver as pessoas e aumentar sua identificao
com o negcio. Essas mudanas so necessrias para que a empresa sobreviva no ambiente onde est inserida.
Ferreira, Reis e Pereira (2002) afirmam que independentemente do grau de transformaes envolvidas, dois
elementos so constantes: contextualizao e mudanas. A contextualizao est relacionada ao conceito de que
um paradigma de gesto perde seu sentido se considerado fora da realidade em que surgiu. Outra constante a
necessidade de mudanas, sejam elas inovadoras ou adaptativas. Diante das presses provocadas por mudanas,
os autores afirmam que as empresas podem reagir de maneira construtiva ou resistir s mudanas. Para resolver
essa situao, o primeiro passo encontrar meios de motivar uma mudana radical na atitude das pessoas,
incentiv-las a encarar a mudana como um desafio.
Segundo Lacombe e Heilborn (2003), em qualquer tipo de atividade humana, as pessoas tendem a fazer aquilo
que sabem e no o que seria preciso que elas fizessem. Os autores afirmam ainda que para mudar preciso ousar
e correr riscos e que a criatividade e as mudanas podem ser incentivadas por meio de atitudes da alta direo da
organizao, no sentido de desenvolver aceitao s mudanas, encorajar novas ideias, permitir interao, tolerar
o fracasso, mostrar reconhecimento, entre outras.
O fundamental considerar a organizao como um todo formado por sistemas interdependentes e interagentes
onde as pessoas so os executores de mudanas. Neste contexto a administrao de recursos humanos teve
de mudar seu foco de atuao para adaptar-se aos novos paradigmas organizacionais. De acordo com Girardi
(2008a), a rea de recursos humanos precisa repensar suas prticas, no perder mais tempo com as tcnicas ou
formas. Deve discutir caminhos maduros de aprendizado, entender intelectualmente o conflito capital x trabalho,
dentro de uma dimenso ampla e qualitativa, e dar respostas a este conflito, a fim de dotar a empresa de uma fora
de trabalho competente, motivada e integrada filosofia e cultura da empresa.
Para Oliveira (2004), as relaes capital x trabalho no podem mais se dar a despeito do atraso generalizado de
empresas que no conseguem sobreviver sem a explorao do trabalhador, nem depender de um movimento
sindical acuado no espao de um medocre radicalismo.
Girardi (2008a) afirma ainda que a adaptao implica uma profunda alterao nos valores, ideologias, crenas,
convices e prticas, passando de metodolgica e burocrtica para nfase na pesquisa, maior flexibilidade,
mudana de abordagem, novos parmetros de avaliao, concepo do sistema social aberto e de um novo estilo
de gesto.
A evoluo da administrao de recursos humanos para uma efetiva gesto de pessoas depende muito da
maturidade da liderana dos gestores e da equipe. Lacombe e Heilborn (2003) colocam que cabe a cada gestor da
empresa a administrao dos recursos humanos, e posicionam a equipe de recursos humanos como orientadores
e educadores desses gestores para que eles, por sua vez, atuem como educadores de suas respectivas equipes.
A administrao de recursos humanos no se restringe aos limites do organograma. De acordo com Oliveira
(2004), dever e parte integrante das funes gerenciais de toda a empresa, principalmente dos lderes.
TENDNCIAS TCNICAS DA GESTO DE PESSOAS
Na rea de recursos humanos, em nvel tcnico, possvel identificar algumas tendncias. Veja na sequncia.
ARH como consultoria interna e transferncia de aes e decises de RH para a gerncia de linha
A reestruturao da ARH, a descentralizao das atividades-meio e as decises para as demais reas, o seu
enxugamento at o nvel essencial, a redefinio do seu papel e das atribuies dos seus executivos, a sua
desburocratizao (Terceirizao) e evoluo para unidade estratgica de negcios, atuando como Consultor
Interno na empresa, ou seja, dentro do seu negcio principal especfico so alguns dos aspectos da atual Gesto
de Pessoas.
A ARH atua como unidade estratgica, gestora de processos e subsistemas, focalizada nos clientes internos. um
rgo de consultoria interna, voltada aos resultados finais da organizao, busca da melhoria da relao custo-
benefcio, por meio da transformao de custos fixos em custos variveis. A Gesto de Pessoas responsvel pela
gesto estratgica de RH da organizao, pela busca do compromisso e confiana da alta direo no processo,
capacitao e bom desempenho dos gerentes de linha, enfim, pela conquista da excelncia na produtividade
a partir das pessoas, gerindo o capital intelectual da organizao. As atividades de seleo, treinamento e
remunerao so de responsabilidade dos gerentes de cada uma das reas da empresa, os quais so gestores de
pessoas, providos de autonomia para tomarem as decises relacionadas aos seus colaboradores e multiplicadores
do processo de RH (CHIAVENATO, 1999).
Gesto voltada ao cliente interno e externo
A Gesto de Pessoas focaliza
a motivao e a satisfao dos
indivduos para que satisfaam
aos clientes externos. O trabalho
em equipe um meio de interao
e o desenho de cargos e tarefas
busca a motivao para encantar o
cliente externo. H a preocupao
de agregar valor ao cliente
interno, educ-lo e capacit-lo
continuamente e recompens-
lo pelo bom desempenho para
o seu comprometimento com os
resultados da organizao. Assim, a organizao incrementa o capital humano, a satisfao dos clientes, a riqueza
dos acionistas, o patrimnio e o negcio.
As pessoas so valorizadas e tm diversas oportunidades para a sua realizao pessoal e profissional. Os
padres das normas e procedimentos foram substitudos pelas prticas alternativas, planejadas de acordo com as
aspiraes e necessidades individuais dos colaboradores. A gesto das pessoas baseada nas suas sugestes,
na gesto participativa e no seu autodesenvolvimento e a avaliao de desempenho contempla o perfil atual dos
profissionais (CHIAVENATO, 1999).
TERCEIRIZAO DE RH E PERCEPO DA REA COMO UMA FUNO ORGANIZACIONAL ESTRATGICA
A rea de RH no mais vista como uma administradora de servios. A tendncia nesse sentido a concentrao
das funes relacionadas tecnologia de informao, finanas e RH em um s indivduo e o uso intenso de
profissionais especializados para preencher as funes mais complexas de RH. A tecnologia atual tambm
permite que os prprios colaboradores executem boa parte das funes de RH. A intranet surge como ferramenta
otimizadora desse fim (REGIS, 2000). A rea de RH prepara os indivduos e as demais unidades da organizao
para esse novo tipo de trabalho, buscando reduzir a resistncia e incrementando os programas de treinamento e
integrao com o intuito de formar grupos especiais de trabalho e orient-los para o futuro (REGIS, 1998).
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ARH COMO COORDENADORA DAS NOVAS RELAES E FORMAS DE TRABALHO
Atualmente muitos profissionais trabalham sem vnculo empregatcio, desenvolvendo trabalhos por projetos.
O home-office e o teletrabalho esto se tornando meios cada vez mais comuns de trabalho para otimizar o
atendimento ao cliente. Nesse contexto, a rea de RH vem se moldando para o tratamento de novas questes
como os contratos de parceria com profissionais temporrios e a manuteno dos colaboradores remotos/virtuais,
bem como a legislao pertinente a essa modalidade de trabalho. A adaptao das novas tecnologias ao indivduo,
do seu conhecimento atual e potencial e a busca de redes de talentos tambm um papel da atual RH (REGIS,
2000).
Penha e Vianna (2002) indicam as seguintes tendncias tcnicas de RH:
organizaes cada vez mais desprovidas de cargos e providas de trabalhos contingenciais, o que exige das
empresas capacidade em contratar e descontratar rotineiramente;
surgimento de nomenclaturas estranhas de cargos e desafos cada vez mais vinculados ao valor do cliente
externo;
substituio do ser humano por mquinas, exigindo habilidades da rea de RH para motivar os indivduos, os
quais preveem a eliminao do seu prprio emprego;
reduo do grau de fdelidade dos profssionais com a empresa, dando lugar fdelidade com a carreira e o
plano de vida;
pessoas cada vez mais complexas como seres humanos, exigindo melhor preparo dos gestores de equipes; e
remunerao cada vez mais varivel, incluindo participao acionria.
A partir de tais tendncias, Terzian (2002) indica as prioridades atuais dos profissionais de RH:
manter o alinhamento dos processos de trabalho cultura e s estratgias da organizao;
clarifcar princpios, valores e estratgias;
gerenciar processos de aquisies, fuses e parcerias;
implementar polticas corporativas de RH;
implementar o sistema de informaes gerenciais em RH;
coordenar o processo de planejamento estratgico;
aprimorar o processo de comunicao organizacional, formal e informal;
desenvolver o trabalho em equipe;
desenvolver lideranas;
otimizar os custos que envolvem as pessoas da organizao;
estruturar programas de responsabilidade social e tica;
identifcar talentos potenciais, por meio do recrutamento e seleo interna ou externa;
aprimorar os programas de educao e treinamento;
aprimorar os processos de gesto de desempenho; e
revisar as polticas de remunerao.
Com relao ao recrutamento e seleo de profissionais, Limongi-Frana e Arellano (2002) ressaltam o papel
fundamental na renovao ou confirmao da estratgia adotada pela organizao. A captao de pessoas, por
meio externo ou interno, deve ser orientada para as necessidades presentes e futuras da organizao, bem como
para as necessidades e expectativas individuais, e deve ser realizada muito mais em termos qualitativos do que
quantitativos, pois contempla o potencial real de iniciativa, criatividade, independncia, flexibilidade, liderana,
disposio de trabalhar em equipe, orientao para resultados globais, entre outros.
A avaliao de desempenho, segundo Hiplito e Reis (2002), envolve a autoavaliao de cada indivduo e o
resgate de programas formais, que disponibilizem subsdios deciso gerencial com base em critrios definidos
como legtimos, adequados e planejados conforme a cultura organizacional vigente. Dessa forma, possvel ter
uma viso mais ampla e apurada dos profissionais da organizao, dos seus pontos fortes e de suas fragilidades
e, principalmente, importante aprimorar os processos de treinamento e desenvolvimento profissional e
organizacional.
Hiplito (2002) aponta a questo da remunerao como um reforo motivao e ao empowerment das pessoas
no trabalho e imagem que a organizao deseja transmitir ao ambiente em que atua. Cabe rea de RH a
necessidade de entender de maneira ampla a organizao, seus valores e objetivos, de conhecer as formas de
compensao e o que so capazes de estimular, com o fim de viabilizar uma melhor atuao dos profissionais,
alavancando os objetivos e resultados estabelecidos pela organizao.
GESTO POR COMPETNCIAS COMO MODELO DE GESTO
De maneira mais generalizada, Zarifian (2001), apresenta diferentes interpretaes para competncias, mas que
evidenciam aspectos comuns, entre elas: a competncia o tomar iniciativa e o assumir responsabilidades do
indivduo diante de situaes profissionais com as quais se depara.
O autor afirma que o exerccio da competncia no existe sem uma base de conhecimentos que possa ser
mobilizada em uma determinada situao. Porm, o autor ressalta que mobilizar apenas os conhecimentos no
garante a competncia, uma vez que preciso que ocorra tambm um exerccio reflexivo a fim de que o sujeito
utilize suas aprendizagens em favor das situaes. Ento no se trata de empregar um conhecimento prvio, mas
de saber mobiliz-lo em funo da situao.
Ainda segundo Zarifian (2001), a dialtica entre conhecimento e competncia se estabelece medida que os
conhecimentos se modificam no contato com os problemas e acontecimentos encontrados em situaes concretas.
O conceito da competncia est estritamente relacionado com o desenvolvimento do indivduo, e com a formao
contnua, ou seja, a oportunidade para melhorar ou adaptar as competncias. Para Zarifian (2003), competncia
uma inteligncia prtica das situaes, que se apia em conhecimentos adquiridos e os transforma, medida que
a diversidade das situaes aumenta.
Para Xavier (2002), competncia a capacidade de um indivduo ou grupo de atingir resultados pretendidos,
considerados adequados, por meio do esforo dirigido e racional. Para o autor, este conceito est atrelado ao
potencial para realizao, existncia de objetivos, intencionalidade e conscincia do que se est fazendo.
Para Dutra (2001) h uma relao ntima entre as competncias organizacionais e individuais, portanto,
as competncias individuais devem ser estabelecidas de maneira vinculada reflexo das competncias
organizacionais, j que elas so influenciadas mutuamente.
Competncias organizacionais so as competncias que a empresa reconhecidamente possui e, portanto, depende
no somente das pessoas, mas tambm da gesto que utiliza e da tecnologia que a suporta (RODRIGUEZ, 2002).
Na viso do autor, significa que a empresa s ir possuir determinada competncia quando houver uma sintonia
das dimenses processos, tecnologia e pessoas, no sentido de formar e manter uma determinada competncia
organizacional reconhecida pelos seus pares, quais sejam: clientes, fornecedores, acionistas, sociedade,
concorrentes e empregados. Logo, competncias organizacionais so processos, funes, tecnologias e pessoas
que tornam possveis a uma empresa entregar produtos e servios com alta qualidade, com velocidade, eficincia
e um servio ao cliente de elevado nvel.
A competncia individual, segundo Fleury (2002b), encontra limites, mas no a sua negao, no nvel dos saberes
alcanados pela sociedade, ou pela profisso do indivduo, numa poca determinada. A autora ressalta que as
competncias sempre so contextualizadas.
Fleury (2002b) define competncia como um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econmico organizao e valor social ao
indivduo.
Pode-se ento definir uma pessoa competente como aquela capaz de mobilizar seus conhecimentos (saberes),
habilidades (saber-fazer) e atitudes (saber ser) no seu cotidiano. Ruzzarin, Amaral e Siminovschi (2002)
complementam que a competncia uma ferramenta para redefinir o processo de identificao das caractersticas
essenciais para o sucesso.
Para Rabaglio (2004), a competncia formada pelo CHA: conhecimento, habilidade e atitude. O conhecimento
o saber, o que se sabe, mas no necessariamente se coloca em prtica, a habilidade o saber fazer, o que se
pratica, se tem experincia e domnio sobre, e a atitude o querer fazer, as caractersticas pessoais que levam a
praticar ou no o que se conhece e se sabe, combinando assim a concepo da escola francesa e a observao
de Dutra (2001).
Assim, Leme (2005) define competncia como a soma de competncias tcnicas e competncias comportamentais,
como mostra o quadro 6 a seguir:
QUADRO 6: Desdobramento do CHA
Fonte: Leme (2005, p. 18)
Leme (2005) segue, ento, a mesma linha de pensamento de Rabaglio (2004), porm agrupa conhecimento e
habilidade (o saber e o saber fazer) como um tipo de competncia, que agregado competncia comportamental
(o querer fazer) vai transformar-se em competncia, atravs do julgamento de valor.
Dutra (2001) corrobora com estas ideias, mas afirma que o fato das pessoas possurem um determinado conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes, no garante que a organizao se beneficiar diretamente. Segundo o
autor, o indivduo avaliado e analisado levando em considerao a sua capacidade de entregar-se empresa, ou
seja, as decises so tomadas em razo do que eles entregam para a organizao.
Em relao ao desenvolvimento das competncias, faz-se necessrio ter em mente que este um conceito mais
elstico e dever ser formado ao longo da vida das pessoas, quer seja em cursos formais como em atividades
informais, na escola e no prprio mundo do trabalho, no qual se formam os chamados conhecimentos tcitos.
Tcitos porque so gerados a partir da prtica dos profissionais no coletivo de seu trabalho.
Resende (2003) afirma que as empresas com mais viso de negcios e de mercado que representam a menor
parte que mostram proatividade nas aes de evoluo e modernidade organizacional. Para o autor, os princpios
e mtodos da gesto por competncias podem ser aplicados em qualquer situao em que a organizao precise
melhorar sua performance e resultados.
CONSIDERAES FINAIS
Nesta Unidade voc viu que as tendncias atuais e futuras da rea de recursos humanos refletem a nova viso
dos empresrios, sinalizam o amadurecimento organizacional com relao percepo do valor que as pessoas
proporcionam como parceiras dos seus negcios. A Gesto de Pessoas indica a concepo das pessoas como
apoio e suporte para o sucesso organizacional e como um investimento essencial com retorno garantido.
Na era da informao e do conhecimento, trabalhar com as pessoas se consolidou na verdadeira vantagem
competitiva das organizaes. O ambiente dinmico e turbulento exige das empresas e da ARH o investimento nas
pessoas e a sua integrao tecnologia atual, a nfase pesquisa para a busca de estratgias otimizadoras dos
seus objetivos, a divulgao efetiva de novas polticas, a habilidade de negociao e de criao de um ambiente
organizacional sinrgico, a integrao das pessoas na gesto e nos lucros e o desenvolvimento de programas
que demonstrem a responsabilidade social das organizaes comunidade. A rea de RH dispe de um enorme
potencial de melhorias e de oportunidades significativas de realizar mudanas; mudanas internas da rea para
que possam tornar-se o agente central de transformaes das organizaes.
A rea de RH passa a atuar efetivamente como mantenedora dos talentos humanos no estado da arte e
coordenadora de mudanas, aproximando crescentemente as pessoas da organizao do cliente externo, por
meio da nfase ao bem-estar pessoal e profissional e das oportunidades de crescimento individual, promovendo a
imagem das organizaes e tornando-as mais proativas e positivas (PENHA; VIANNA, 2002).
VIANNA, Marco Aurlio; VELASCO, Srgio Duarte. Nas ondas do futuro. So Paulo: Gente, 2001.
CAVALCANTI, Marcos et al. Gesto de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para ao. So
Paulo: Campus, 2001.
humanos. Florianpolis, Pandion, 2008.
SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO
Acesse os links que apresentam essas e outras tendncias de RH:
http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Entrevista/4364/as-tendencias-para-o-rh.html
http://www.janelanaweb.com/reinv/estudo_pwc.html
http://www.ead.fea.usp.br/Semead/6semead/RH/022RH%20-%20Tend%EAncias%20Atuais%20das%20Polit%20de%20
RH.doc
Acesso em: 04/03/2010
ESTUDO DE TEXTO: leia o texto a seguir e responda o que for solicitado
O que RH estratgico?
Alice Ferruccio, Dra. COPPE-UFRJ
Disponvel em: <http://aliceferruccio.blogspot.com/2007/03/o-que-rh-estratgico.html>
Qual ser o futuro de RH em um mundo com tantas e intensas mudanas? A resposta ser um RH estratgico?
Mas o que RH estratgico? A participao na definio da estratgia e o desdobramento das estratgias da
organizao em estratgias de RH faz com que os macro-processos de RH proviso, alocao, manuteno,
treinamento e desenvolvimento, avaliao, controle e sistema de informao estejam completamente alinhados
e gerando resultados para a empresa. O Rh deve desenhar suas estratgias para suportar a estratgia da
organizao. Somente com este alinhamento ente as estratgias corporativas e os componentes bsicos do sistema
de gerenciamento de recursos humanos que o RH poder efetivamente ser definido como um RH estratgico.
Vale ressaltar a importncia do planejamento, execuo, controle e avaliao de todos os seus processos internos.
Para se ter uma noo concreta sobre esta afirmativa, basta verificar as atividades de um RH estratgico quando,
para criar novas linhas de negocio, ir utilizar as informaes geradas no seu mapa de competncia para recrutar
internamente pessoas e/ou contratar pessoas com as novas competncias exigidas para o novo negcio e treinar
pessoas para eliminar os possveis gaps de competncia e consequentemente contribuir para materializar as
estratgias organizacionais.
Hoje o RH precisa ter concentrao no core business; ter nfase nos objetivos e resultados da empresa; gerenciar
vrios processos relacionados gesto com as pessoas, ser flexvel (capaz de mudar) e dinmico (rapidamente)
e tambm ser uma consultoria interna com viso estratgica.
O RH, por sua vez, precisa participar das decises estratgicas da empresa, desde o planejamento estratgico,
acompanhar as mudanas tecnolgicas e ser criativa e inovadora. Atuar na coleta de dados, gerar e processar
informaes, gerar diagnsticos; compartilhar o conhecimento e tomar decises sobre expanso de mercados
globais, aquisies, criao de novas linhas de negcio, etc. para alcanar, juntamente com as outras reas
da empresa, a to desejada vantagem competitiva. Os grandes desafios da rea de Recursos Humanos so
muitos e entre eles pode-se destacar: a capacidade de fazer uma gesto participativa com as pessoas; modelar e
dimensionar as reas com o objetivo principal voltado para o core business da empresa e criao de valor; ser uma
facilitadora interna dos projetos de mudana organizacional; atuar como consultoria interna de RH; descentralizar os
seus processos e capacitar os gestores de linha para que eles atuem como verdadeiros gestores com as pessoas;
desenvolver os valores para uma cultura organizacional democrtica e participativa; ser uma desenvolvedora
de projetos motivacionais customizados e com foco nas diferenas individuais dos clientes internos; preparar
continuamente o profissional do futuro e manter uma viso sistmica da rea e da empresa dentro do mercado
onde ela atua.
1) Qual a relao entre o RH estratgico e as tendncias apresentadas?
2) No seu ambiente de trabalho, quais tendncias de RH voc percebe ou vislumbra uma aplicao a mdio prazo?
3) Reflita o impacto das novas tecnologias e das tendncias de RH para a formao do perfil do novo funcionrio
exigido pelas empresas.
REFLITA
As pessoas so o maior ativo das organizaes
Voc concorda? Por qu?
UNIDADE III
CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS
Objetivos de Aprendizagem
Compreender os processos de Recursos Humanos sob a perspectiva descentralizada da Consultoria
Interna de RH.
Perceber a Consultoria Interna como tendncia para uma Gesto de Pessoas modernas.
Plano de Estudo
A seguir apresenta-se o tpico que voc estudar nesta unidade:
Evoluo dos processos de Recursos Humanos.
INTRODUO
Ao identificar a evoluo dos Processos de RH, percebe-se uma ampliao das suas aes nas organizaes.
relevante ressaltar que as atividades de apoio nas organizaes gradativamente esto sendo terceirizadas, e o RH
no ficou fora disso.
A terceirizao pressupe, no mnimo, que se mantenha a qualidade, mas o ideal adquirir, alm desse ganho,
reduo de custos, velocidade e inovao tecnolgica (GIRARDI, 2008b, p. 33).
Sendo assim, essa evoluo abre espao para novas tcnicas de Gesto de Pessoas, onde se considera que cada
Gestor da organizao pode ser pea chave na gesto de sua equipe de trabalho e a rea de Recursos Humanos
passa a ter um papel mais estratgico na estrutura organizacional.
A forma mais utilizada nas empresas bem sucedidas nessa rea a Consultoria Interna de Recursos Humanos,
que discutiremos nessa unidade.
EVOLUO DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS
Percebe-se como uma das
tendncias do Planejamento de
RH o alinhamento estratgia
organizacional. Esse passou ento
a ser Planejamento Estratgico de
RH (MARRAS, 2000).
J o Recrutamento e a Seleo
ganharam novos traos com
o advento da tecnologia da
informao e do foco efetivo nas
pessoas e no seu potencial global.
A tecnologia facilitou o Recrutamento e a Seleo com a internet em mbito externo e a intranet no interno, pois a
empresa pode utilizar-se da internet para procurar assessoria de RH ou ofertar em seu site as oportunidades de
trabalho, fazendo o contato via rede. J a intranet auxilia na Gesto de Carreira (ARAUJO, 2006).
O dimensionamento da Seleo vem sendo alterado para alm dos requisitos do cargo, buscando a adequao
do profissional organizao em termos culturais, de perfil, de competncias e de potencial futuro. Assim, novas
caractersticas surgem nos processos seletivos:
a) nas entrevistas, maior preocupao com questes ligadas s razes do indivduo, sua histria, seus laos de
comprometimento com as coisas, seu convvio social;
b) avaliao dos aspectos relacionados habilidade nata ou inata de liderana dos profssionais;
c) anlise profunda do QI (Quociente Intelectual) e do QE (Quociente Emocional) dos indivduos; e
d) destaque a traos especfcos, como nvel de agressividade, controle e resistncia presso, fexibilidade,
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iniciativa decisria, nvel motivacional e ambio (MARRAS, 2000).
Com relao ao Treinamento e ao Desenvolvimento, h tendncias diversas. Em termos gerais:
a) organizao percebida como sistema social amplo;
b) foco nas relaes interpessoais (equipes, grupos de trabalho, relaes intergrupais);
c) desenvolvimento de habilidades intergrupais;
d)processo de aprendizagem cognitivo, racional, emocional e motivacional;
e) metas em todos os nveis, inicialmente com os gestores; e
f) objetivos de adaptao, mudana e conscientizao (ARAUJO, 2006).
O Treinamento inclui o apoio da cpula e de todos com poder decisrio, para assegurar o preparo da organizao
para alimentar os novos conhecimentos e comportamentos gerados; este deve estar integrado a um conjunto
sistemtico de atividades de RH (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). O Treinamento deve vir acompanhado de
um sentimento claro de aprendizagem e prtica continuadas, em um compromisso com a educao contnua
(KLEIN, 1998). Nessa anlise do processo de Desenvolvimento de Pessoas, destacam-se o Coaching, a Gesto
de Carreira, a Gesto de Competncias e a Universidade Corporativa, caracterizados individualmente a seguir.
A primeira o Coaching, definido por Bohlander et al. (2003) como o processo de orientao dos indivduos sobre
suas atividades atuais, seu desempenho, interesses pessoais e metas de carreira, habilidades pessoais e objetivos
adequados de desenvolvimento de carreira (BOHLANDER et al., 2003). Esses autores enfatizam no seu conceito
o aconselhamento de carreira.
Anlise mais ampla a de Di Stfano (2005), que trata o Coaching como um modelo de aprendizado, um estilo de
liderana, que busca criar condies favorveis para o aprendizado, o amadurecimento e o desenvolvimento dos
indivduos na organizao, aumentando sua capacidade de ao e desenvolvendo competncias. E para Terra
(2005), Coaching se refere a relacionamentos entre lderes e colaboradores, marcados por esforos de transmisso
de experincia, incentivo e apoio ao alto desempenho, constituindo-se em uma forma de compartilhamento do
conhecimento.
O lder coach ensina os seus membros a pensar como lderes, a criar alternativas e solues para o alcance
dos seus objetivos. Ele parceiro estratgico, agente de mudanas e de desenvolvimento de pessoal. Trabalha
com o feedback efetivo, como ferramenta inerente ao aprendizado, intervindo em relao ao do indivduo e
fornecendo informaes que favoream o trabalho (DI STFANO, 2005).
O coach um facilitador e apoiador da equipe, capacitado e com tempo disponvel para atuar no treinamento
comportamental (FRANA, 2007).
O Coaching gera organizao equipes de alta performance e alinhadas aos objetivos estratgicos; e aos
indivduos e equipes, maior preparo para lidar com mudanas e adversidades e maior potencial de desenvolvimento
(DI STFANO, 2005).
Como a segunda tendncia do Processo de Desenvolvimento, a Gesto de Carreira o processo de planejar
o desenvolvimento profissional dos indivduos de uma organizao (DESSLER, 2003), visando a integrao
das necessidades individuais (pessoais e profissionais) com as necessidades da organizao (estratgicas e
operacionais) (BOHLANDER et al., 2003).
So instrumentos da Gesto de Carreira (DUTRA, 2002; BOHLANDER et al., 2003; DESSLER, 2003; FRANA,
2007):
a) identifcao das oportunidades e dos requisitos de carreira;
b) polticas e prticas que ofeream suporte a decises individuais sobre carreira;
c) gerenciamento de carreira pela empresa;
d) medio do potencial dos profssionais;
e) comunicao transparente, regras claras e transmisso de segurana aos profssionais pela empresa;
f) gesto das promoes, transferncias e demisses, utilizando critrios adequados e justos, bem como das
aposentadorias; e
g) promoo da carreira e de iniciativas de desenvolvimento.
Bohlander et al. (2003) relacionam o Coaching e a Avaliao de Desempenho como meios eficazes Gesto de
Carreira. Frana (2007) enfatiza o sistema de carreira baseado na Gesto de Competncias como tendncia atual.
A Gesto de Competncias a terceira tendncia do processo de Desenvolvimento. Em uma anlise da origem
conceitual desta tendncia, tem-se que os primeiros estudos relacionados ao uso do conceito de competncias
nas prticas de Recursos Humanos foram de McClelland, em 1973, quando este publicou o resultado do seu
trabalho sobre mensurao de competncias e inteligncia (GRAMIGNA, 2002; FERNANDES, 2006).
Competncias so as caractersticas demonstrveis da pessoa, incluindo conhecimentos, habilidades e
comportamentos que permitem o desempenho (DESSLER, 2003, p. 199). Competncia organizacional o
conjunto de recursos tangveis e intangveis coordenados de forma tal a gerar um nvel de desempenho particular
(FERNANDES, 2006, p. 41). So algumas competncias essenciais atualmente a criatividade, o relacionamento
interpessoal, a proatividade, a flexibilidade, a cultura da qualidade e a Gesto do Conhecimento (FERNANDES,
2006).
O mapeamento e o alinhamento das competncias envolve:
a) a anlise do negcio, inteno estratgica e fatores de sucesso;
b) a identifcao de competncias organizacionais e dos recursos que as constituem;
c) a identifcao de competncias humanas e o seu desenvolvimento (FERNANDES, 2006);
d) o investimento nas competncias prioritrias ao desempenho e competitividade organizacional; e
e) o resultado das performances individuais e das equipes (GRAMIGNA, 2002).
O mapeamento correto das competncias organizacionais fundamental para a educao corporativa, identificando
as reas de conhecimento necessrias ao negcio e direcionando-as ao Planejamento Estratgico, agregando
valor ao negcio e contribuindo para a criao do diferencial competitivo (SANTOS, 2001).
A mensurao das competncias e o aperfeioamento da Gesto de Competncias so feitos com base:
a) em um modelo de mensurao corporativo;
b) em um modelo de mensurao para reas e processos;
c) no alinhamento dos modelos de competncias e desempenho (FERNANDES, 2006); e
d) na Avaliao 360 graus (GRAMIGNA, 2002).
Fazem parte desse contexto a Avaliao por Competncias e a Remunerao por Competncias (LACOMBE,
2005), contribuindo para a identificao e o estmulo ao desenvolvimento de competncias e conhecimentos que
agregam valor organizao, abordadas posteriormente.
Ivancevich (2008) ressalta que as organizaes vm enfatizando, de modo progressivo, as competncias humanas
e os profissionais do conhecimento. Gramigna (2002) justifica que, por meio das competncias, a organizao
mantm e desenvolve o capital intelectual, integra competncias nas diversas reas de trabalho, alavanca
processos de trabalho, forma sucessores, desenvolve novos comportamentos e assegura mudanas.
Como processo inerente ao desenvolvimento do capital humano, e quarta tendncia apontada, a Universidade
Corporativa (UC) ferramenta que agrega conhecimento individual e organizacional, integrando o Treinamento e
Desenvolvimento - T&D competitivo, centrado na educao corporativa.
Significativa a reflexo de Santos (2001) de que a educao corporativa um componente importante da
Gesto do Conhecimento, fundamentado na estratgia do negcio, visando elevar o valor do capital intelectual da
organizao de modo contnuo, no cumprimento do seu propsito de socializar o conhecimento.
O T&D competitivo tem como misso melhorar a cultura da organizao e a organizao, pelo aprendizado
constante e aplicado; e seus objetivos so a aplicao prtica na realidade da empresa, visando a melhoria
contnua da sua performance. visto como centro de lucros, utiliza tecnologias avanadas, aberto, possui viso
exgena, busca aplicao em projetos, serve como indicador do desenvolvimento da carreira, tem a participao
de consultores externos e internos e responsabilidade conjunta da organizao e dos profissionais (BOOG, 2001;
EBOLI, 2004).
A Universidade Corporativa tem seus primeiros registros nos EUA. Foi utilizada em 1955 pela empresa General
Eletric, visando o aprimoramento de profissionais de alto nvel, que pudessem conduzir seus negcios com
padres elevados de excelncia. Desde ento, as organizaes vm desenvolvendo e ampliando esta prtica
(BOOG, 2001; LOPES, 2004; ABREU, 2006). No Brasil, ela se desenvolveu nos anos 90, quando as organizaes
perceberam o T&D de modo estratgico, como processo impulsionador da competitividade (EBOLI, 2004).
Na perspectiva de Meister (1999), a Universidade Corporativa foi impulsionada pela flexibilizao das organizaes,
pela nfase no conhecimento, pela obsolescncia rpida do conhecimento, pela empregabilidade e pela educao
para a estratgia global. A autora define a Universidade Corporativa como um guarda-chuva estratgico para
o desenvolvimento e a educao de colaboradores, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratgias
organizacionais. Para a autora, as organizaes optam por chamar de Universidade Corporativa a sua funo
de educao e esto usando este modelo para consolidar seus programas educacionais, materiais didticos e
processos de aprendizagem.
A UC consequncia da consolidao da sociedade da informao, com a misso de oferecer mecanismos de
aprendizagem no convencionais voltados realidade da empresa (GOMES, 2004).
A UC um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela Gesto de Pessoas por Competncias
(EBOLI, 2004, p. 48), cumpre papel da educao orientada para a organizao, integrando colaboradores em
geral s suas estratgias, gerindo o Conhecimento, mensurando-o, promovendo a sinergia e a cooperao entre
as reas organizacionais, a unificao das perspectivas da organizao e transformando-a em organizao de
aprendizagem, com viso de longo prazo e de educao permanente (ABREU, 2006).
Tornando-se efetiva especialmente pela tecnologia da informao, a UC dispe de recursos tecnolgicos
sofisticados, como Internet, Intranet, TV corporativa e videoconferncia (LOPES, 2004). A Internet potencializa
o Treinamento, estabelecendo uma forte ligao entre a informao e o Treinamento. Os incrementos nas
tecnologias interativas de Treinamento so caracterizados pelo WBT (Web Based Training ou E-learning) (BOOG,
2001), IBT (Treinamento baseado na Internet ou Intranet) e as OCU (Universidades Corporativas On-Line), entre
outros (COSTA, 2001).
Fato relevante o exposto por Abreu (2006), de que h valorizao da adoo da metodologia de ensino
distncia na UC quando o foco est no T&D de natureza tcnica, e nfase nas metodologias face a face quando o
T&D visa promover mudanas comportamentais.
A Universidade Corporativa enriquece o Treinamento de pessoas, transformando-o de processo singular em
processo com perspectiva sistmica, estratgica e de valorizao efetiva das pessoas, enfatizando o conhecimento,
o aprendizado e o desenvolvimento dos indivduos, juntamente com o da organizao. Lopes (2004) e Abreu
(2006) expem que, comparada ao T&D tradicional, a UC proporciona:
a) viso compartilhada do negcio e alinhamento estratgico;
b) agilidade na multiplicao das informaes;
c) sinergia entre metas e resultados;
d) orientao para o planejamento e o desenvolvimento de carreira dos indivduos; e
e) perpetuao da inteligncia organizacional.
Relacionado manuteno e ao desenvolvimento da inteligncia da organizao est o processo de Avaliao de
Desempenho. No que tange Avaliao de Desempenho, h hoje a influncia da horizontalizao, enfatizando o
trabalho em equipe e a maior autonomia das pessoas (ARAUJO, 2006). As organizaes dispem de vrias formas
para avaliar a performance dos profissionais, utilizando-se desse processo conforme sua cultura, estratgias e
viso das pessoas. Entre os mtodos de Avaliao de Desempenho recentes, esto:
a) a Avaliao por Competncias - analisa o processo de aprendizado organizacional, baseado nas competncias
humanas (DUTRA, 2002);
b) a Avaliao participativa por objetivos - a avaliao da conectividade e da proatividade gerente x equipe. Am-
bos participam do estabelecimento e do controle das metas da unidade (BOHLANDER et al., 2003);
c) a Avaliao por medidas de produtividade - avaliao pelos nveis de venda, de produo, cooperao, adapta-
o, iniciativa, relaes interpessoais, lucros e taxas de crescimento da empresa (BOHLANDER et al., 2003);
d) a Avaliao 360 graus - consiste em pareceres de todos os ngulos: supervisores, colegas, subordinados, cli-
entes e fornecedores internos e externos, na busca por um feedback mais completo. Oferece aos profssionais
uma viso crtica constante em relao s adequaes necessrias para a efccia e a construo da carreira.
Gestores e equipes devem ser treinados por meio de seminrios de sensibilizao e orientao (BOHLANDER
et al., 2003; GRAMIGNA, 2002); e
e) a Autoavaliao - avaliao realizada pelo prprio indivduo, com base nas caractersticas especfcas da sua
atividade, nas metas e resultados propostos; inclui tambm a anlise comportamental (ARAUJO, 2006).
A Avaliao de Desempenho contribui para a constituio do processo de Remunerao. Analisando as tendncias
da Remunerao, observa-se que estas esto centradas na ateno legislao e tecnologia, estando o gestor
de pessoas estruturando Plano de Cargos e Salrios, Remunerao Estratgica, considerando competncias e
comportamentos de motivao para o trabalho (ARAUJO, 2006). A Remunerao pode ser considerada como
um dos fatores mais significativos para a produtividade humana no ambiente laboral e vem passando por uma
renovao no seu modo de constituio, por meio da busca de fatores agregadores referentes carreira e
segurana, entre outros estmulos ao trabalho.
A Remunerao hoje inclui complementos, formando o pacote de Remunerao (DUTRA, 2002). Fazem parte
da Remunerao complementar os programas de Incentivos e os programas de Benefcios. Os Programas
de Incentivos podem ser individuais, grupais e de empreendimento (Remunerao Varivel) (BOHLANDER et
al., 2003); os de Benefcios oferecem oportunidade ao profissional de escolher os benefcios que lhe so mais
convenientes ao longo da sua carreira na organizao, com responsabilidade e custos compartilhados (BOOG;
BOOG, 2002).
A poltica de Benefcios tende a ter maior efetividade nas organizaes, a ser desenvolvida dentro das exigncias
legais, a ter viso tica, social e organizacional e transparncia (ARAUJO, 2006). Os Benefcios contribuem
para a imagem da organizao, sendo um dos fatores para a captao e reteno do capital humano e tendo
impacto direto sobre a qualidade de vida dos colaboradores, sua segurana atual e futura e sua condio de vida
(COOPERS; LYBRAND, 1996).
A Remunerao por Competncias uma modalidade da Remunerao Estratgica, baseada na Gesto de
Competncias e na Avaliao por Competncias. Remunerar por Competncias avaliar mais amplamente as
pessoas e todo o seu potencial de desempenho, nos mbitos tcnico e humano, dotando a organizao e a ARH
de flexibilidade e sustentando novas estratgias organizacionais (DESSLER, 2003).
Dutra (2002) define-a como a remunerao em funo da complexidade, determinada pela carreira e pelo cargo,
o qual muda com o tempo, em termos de tarefas e responsabilidades, sendo as competncias mais estveis que
os cargos. Nessa anlise, o autor pontua alguns critrios para a Remunerao por Competncias de um gestor
(DUTRA, 2002):
a) orientao ao negcio ou estratgia organizacional;
b) comunicao efcaz;
c) atuao em equipe;
d) capacidade de inovao e desenvolvimento; e
e) gesto de recursos.
Outras tendncias dos processos
de RH so a Segurana e a Sade
no Trabalho, hoje vistas como
funes nobres que buscam a
ambientao, o desenvolvimento
social e a educao.
Transformaram-se em ao
social, em conformidade com a
legislao. A qualidade de vida ,
nesse contexto, um programa com
novos recursos para promover a
sade no ambiente de trabalho
(ARAUJO, 2006).
A Qualidade de Vida no Trabalho foi enfatizada nos anos 90, por conta da gesto da qualidade, do direito sade
e da evoluo da conscincia social, alm da necessidade de renovao do estilo de vida (FRANA, 2007).
Em uma anlise das cincias que contriburam para a origem da QVT, tem-se (FRANA, 2007):
a) Sade - expectativa de vida.
b) Psicologia - afetos e valores pessoais.
c) Sociologia - compartilhamento social.
d) Administrao - velocidade e mudanas.
e) Engenharia - ergonomia, tecnologia e produo enxuta.
f) Economia - desfronteirizao e responsabilidade social; e
g) Ecologia ecossistema e desenvolvimento sustentado.
QVT o conjunto de aspectos positivos, referentes ao ambiente de trabalho (BITENCOURT, 2004). A gesto da
Qualidade de Vida no Trabalho a capacidade de administrar o conjunto de aes no ambiente de trabalho, com
prioridade para o bem-estar das pessoas da organizao (FRANA, 2007).
Um programa de QVT, em linhas gerais, assim descrito por Bitencourt (2004):
a) Trabalho - deve ser experimentado como compensador, sendo o empenho proporcional ao grau de crena na
obteno de resultados positivos.
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b) Autonomia - fundamental para sentir satisfao.
c) Feedback - oriundo do trabalho e das condies de trabalho, essencial para a satisfao das necessidades
psicolgicas.
d) Condies fsicas - preocupao com a sade do indivduo, atuando na reduo de acidentes de trabalho, LER
(Leses por Esforos Repetitivos), DORT (Doenas Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho) e cuidando
da ergonomia e da ginstica laboral; e
e) Condies psicolgicas e sociais - humanizao, estmulo, reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento
pessoal e profssional e socializao.
Quando a organizao investe nesses aspectos, tende a obter alguns benefcios. Entre os resultados de um
programa de Qualidade de Vida no Trabalho esto custos reduzidos com sade e segurana, capital humano
diferenciado, flexibilidade, inovao e desenvolvimento (BOHLANDER et al., 2003).
As questes referentes s Relaes Trabalhistas enfatizadas na literatura so a relao da organizao com os
sindicatos, os acordos coletivos, a administrao dos dissdios, as negociaes, a comunicao, a administrao
de conflitos e o clima organizacional (MARRAS, 2000; MILKOVICH; BOUDREAU, 2000; LACOMBE, 2005).
Tambm, na relao com os profissionais, significativa a expanso das prticas de gesto participativa, qualidade
de vida (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000) e de Recolocao, o Outplacement, uma tcnica por meio da qual
o profissional demitido assistido por um especialista at a concretizao dos seus objetivos profissionais
o desligamento tico, uma ao social da Gesto de Pessoas no sentido de manter a relao positiva com o
profissional, sua autoestima e empregabilidade (MACEDO, 1994).
O Outplacement beneficia o empregado que sai e causa boa impresso aos que permanecem na empresa,
sustentando o clima interno e a lealdade dos indivduos (LACOMBE, 2005).
Por fim, ressaltam-se as tendncias provenientes da Tecnologia da Informao, que possibilitam a monitorao
dos processos de RH. Estas so o Sistema de Informaes de Recursos Humanos e a Auditoria de Recursos
Humanos.
O Sistema de Informaes de Recursos Humanos um procedimento sistemtico de coleta, armazenamento,
manuteno, recuperao e validao de dados relevantes organizao sobre os seus recursos humanos,
atividades relacionadas s pessoas e caractersticas da unidade da organizao, apoiando decises da rea de
RH e auxiliando na comunicao e nos processos de mudana (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
A Auditoria de Recursos Humanos examina se as polticas e prticas de RH esto adequadas e sendo seguidas.
Basicamente, toda atividade pode ser auditada; avalia-se se ocorreu como planejada, seguiu as normas apropriadas,
envolveu as pessoas certas. A Auditoria relaciona-se com a gesto da qualidade, expondo lacunas e oportunidades
de melhoria dos processos de RH. Nesse contexto, a organizao tambm pode utilizar a Abordagem Referencial,
para suprir possveis limitaes da Auditoria, por meio de equipes enviadas s organizaes lderes para a
observao das melhores prticas, traando um comparativo entre suas prticas atuais e buscando melhor-las
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Na viso de Boog e Boog (2002), a principal tendncia na Auditoria de RH a criao de indicadores de
desempenho. Enfatiza-se aqui o BSC.
O Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton, monitora o desempenho organizacional, tendo entre os
seus objetivos a inovao e o aprendizado, por meio da capacitao dos indivduos, sistemas de informao
da capacitao, motivao, empowerment e alinhamento (KAPLAN; NORTON, 1997). Adaptado aos recursos
humanos, o BSC uma ferramenta que avalia a performance da Gesto de Pessoas, acompanhando as
atividades da organizao, utilizando indicadores como aprendizado, processos e clientes, acrescidos aos dados
do desempenho financeiro (BECKER, HUSELID; ULRICH, 2001). Esses autores propem uma metodologia de
aplicao do BSC voltada Gesto de Pessoas que pode ser resumida da seguinte forma:
a) compreenso do processo de criao de valor das prticas de Gesto de Pessoas para a organizao;
b) defnio dos sistemas amplos constitutivos de RH (Recrutamento, Seleo, Treinamento, Desenvolvimento e
Remunerao, entre outros);
c) identifcao do impacto no comportamento dos indivduos; e
d) infuncia desse comportamento na excelncia da empresa no mercado.
Em sntese, a anlise dos processos de Recursos Humanos e suas tendncias demonstra a adaptao estratgica da
rea de RH ao longo dos anos. Lacombe (2005) indica, como exigncias pontuais e desafios Gesto de Pessoas,
o aumento do valor dos recursos humanos, a liderana, a criatividade e inovao, equipes multidisciplinares e
autogerenciveis e a prioridade no cliente.
Nesse contexto, a Consultoria Interna de Recursos Humanos, descrita na sequncia, ferramenta significativa
performance organizacional, na manuteno do capital humano, do conhecimento e da competitividade.
A Consultoria Interna de Recursos Humanos est entre as atribuies e os desafios da Gesto de Pessoas. uma
tendncia crescente nas organizaes pautadas pelo modelo de organizao flexvel (MEISTER, 1999), marcada
por estrutura enxuta, flexibilidade e capacidade de dar respostas rpidas ao ambiente dinmico.
Como Consultor Interno, o profissional de Recursos Humanos ajuda
a organizao a manter-se competitiva, por meio do aumento do valor
das pessoas. Eboli (2004) pontua que o desenvolvimento do capital
intelectual da empresa, das competncias humanas, viabiliza as
estratgias organizacionais e mantm a competitividade.
CONSULTORIA INTERNA DE RH - CONTEXTUALIZAO E
DEFINIES
A competitividade organizacional pautada por estratgias adequadas,
nfase nas pessoas e em suas competncias. Para melhorar a
performance, as organizaes vm consolidando o papel da Gesto
de Pessoas e ampliando a atuao dos profissionais de RH como
Consultores Internos, capazes de potencializar as mudanas, a energia
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e o conhecimento das pessoas, melhorar a estruturao organizacional, a velocidade e a qualidade.
A Consultoria Interna teve origem na Europa e nos Estados Unidos na dcada de 1950, ganhando foras at
chegar a ser, nos anos 80, o segmento que mais crescia entre as modalidades da Consultoria. Consolidou-se
na dcada de 90, em virtude da demanda por mudanas culturais, estruturais e prticas para a competitividade
organizacional (JOHRI; COOPER; PROKOPENKO, 1998).
No Brasil, essa forma de atuar evoluiu a partir da dcada de 60, motivada pela expanso do parque empresarial,
necessidade de atualizao das tcnicas de gesto organizacional, evoluo tecnolgica, orientao das
organizaes para o futuro, busca pela melhoria no conhecimento das pessoas e um questionamento progressivo
da relao organizao-cliente, visando um processo de melhoria contnua e sustentada (OLIVEIRA, 1999). Entre
as formas de Consultoria, h nfase crescente na Consultoria Interna.
A Consultoria Interna tem assumido papel importante nas organizaes como atividade de cunho intelectual, de
apoio gesto e agilidade das aes da organizao. Com uma viso sistmica, atua em mudanas culturais,
estruturais, tecnolgicas, comportamentais e de organizao do trabalho. H evidncias de que a necessidade
de reestruturao e modernizao das organizaes tem aberto maior espao para determinados especialistas,
como os profissionais da rea de Recursos Humanos, caracterizados como Consultores Internos (MANCIA, 1997).
Como parte da Gesto de Pessoas, a Consultoria se desenvolveu no meio organizacional na medida em que a rea
de Recursos Humanos passou de tcnico-burocrtica para humana e desenvolvimentista, atuando efetivamente
nos processos de Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, Cargos e Salrios, entre outros.
A necessidade de mudana nos processos, nos sistemas organizacionais e na verdade conduzida pelos
colaboradores das organizaes ampliou de forma significativa a importncia da Consultoria. A evoluo tecnolgica
e a nfase na qualidade tambm foram aspectos que contriburam para que as atividades de Consultoria fossem
percebidas como aes estratgias, que possibilitam a melhoria da Gesto de Pessoas e o desenvolvimento
organizacional por meio de vises agregadoras ao negcio da organizao (LEITE et al., 2005).
A misso da rea de RH , por exemplo, apoiar os gestores de linha para ter profissionais qualificados
(Recrutamento e Seleo), motivados e produtivos (Avaliao de Desempenho e Recompensa). Para isso, os
profissionais de RH precisam estar prximos de seus clientes internos, orientando e apoiando constantemente,
por meio de informaes ou de aes, em uma relao de parceria. Dessa parceria, surge a funo do RH de
prestar Consultoria, facilitando a manuteno da flexibilidade organizacional e pesquisando novos modelos que
otimizem a articulao dos recursos da empresa, preparando-a para mudar e se adaptar aos desafios do ambiente
(CMARA; GUERRA; RODRIGUES, 1997).
Milkovich e Boudreau (2000) apontam que algumas organizaes atuam com um modelo de RH de alta flexibilidade,
com lderes dotados de ampla experincia e conhecimento sobre o negcio e suas unidades. Nesse modelo, a ao
fica por conta dos gestores ou representantes de RH, os quais atuam como Consultores Internos para as unidades
de negcio, criando polticas adequadas s necessidades de cada unidade e transformando a organizao em
uma rede de alianas.
A conceituao da Consultoria ampla na literatura, porm, observa-se uma relao entre os conceitos no que diz
respeito sua concepo como atividade de parceria entre a organizao e um profissional apto a orientar, a gerar
mudanas e a desenvolver solues capazes de agregar valor organizao.
Partindo de uma definio geral de Consultoria, Orlickas (1999) define-a como o fornecimento de certa prestao de
servio, por um profissional qualificado, provido de remunerao, efetuada por meio de diagnsticos e processos,
com o propsito de levantar as necessidades organizacionais, indicar solues, recomendar aes, efetivamente
implant-las e acompanh-las. A autora pondera que, entre as diversas formas da Consultoria, figura a Consultoria
Interna de Recursos Humanos. Algumas definies sobre o tema so expostas no Quadro 7.
QUADRO 7: Definies de Consultoria Interna de Recursos Humanos
Fonte: Girardi, 2009.
Observa-se nas definies supracitadas, referncias consultoria Interna de RH como uma ao de apoio
soluo de problemas organizacionais. Outros dois pontos importantes ressaltados so o carter de agente
facilitador do Consultor Interno de RH (ORLICKAS, 1999) e a questo da mudana organizacional que pode ser
gerada pela consultoria Interna de RH (LEITE et al., 2005).
Leite et al. (2005) argumentam que a Consultoria Interna de RH agrega valor Gesto de Pessoas, pois focaliza
os meios pelos quais os resultados so atingidos, gerenciando as pessoas envolvidas de modo efetivo.
Wanderley (1992) observa que o Consultor Interno de RH representa a evoluo da Auditoria de Recursos
Humanos, cumprindo papel de fiscalizador e mantenedor do desempenho organizacional.
Como processo de apoio Gesto de Pessoas, a Consultoria contempla a valorizao do trabalho do Consultor
Interno e a transformao da funo de RH em funo estratgica, ficando a Gesto de Pessoas a cargo dos
Gestores de Linha (LEITE et al., 2005). Eltz e Veit (1999, p. 34) argumentam que a atividade de Consultoria requer
de seus profissionais e usurios uma complementaridade integrativa, na qual a efetividade do processo se d na
medida em que existem aes que objetivam abolir os limites das posies individuais e propiciar a sinergia na
busca de solues.
O Consultor Interno de RH atua como orientador da organizao, em um processo de responsabilidade
compartilhada e de desenvolvimento coletivo. A Consultoria Interna de RH caracterizada a seguir.
CARACTERSTICAS DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS
A Consultoria Interna de RH resultante da atuao estratgica da rea de Recursos Humanos, portanto, parte
do pensamento sistmico para propor aes e inovaes no ambiente organizacional. Entre a diversidade de
intenes na prtica da Consultoria Interna de RH, Leite et al. (2005) ponderam a sensibilizao da organizao
para:
a) viso sistmica;
b) liderana de pessoas e grupos;
c) conhecimento amplo;
d) transformao de potenciais em performance;
e) aplicao de processos adequados; e
f) viabilizao dos objetivos desejados, estimulando a aprendizagem contnua da organizao.
A Consultoria Interna uma alternativa para o desenvolvimento organizacional, que visa responder com agilidade
e inteligncia s demandas da organizao (MANCIA, 1997). A Consultoria Interna agrega valor organizao,
pois se trata de um agente interno que conhece os problemas da empresa (ROFFEY PARK, 2003), um parceiro
estratgico que contribui de modo criativo para a produtividade e eficcia da organizao (GREEN, 2002).
O objetivo final da Consultoria Interna produzir alguma espcie de mudana (BLOCK, 2001, p. 3), seja de
estrutura, polticas, procedimentos ou relacionamento. Mais especificamente, h trs tipos de objetivos: objetivos
de negcio, objetivos de aprendizagem e objetivos de desenvolvimento organizacional (BLOCK, 2001).
A Consultoria Interna proporciona mudanas na organizao e soluciona problemas de seus setores sem a
necessidade de criao de assessorias permanentes ou de contratao de servios externos (consultoria externa).
O Consultor Interno influencia, aconselha e persuade as pessoas a fazer as coisas de modo diferente (JOHRI;
COOPER; PROKOPENKO, 1998).
Orlickas (1999) e Frana (2007) apontam que a Consultoria Interna de RH visa monitorar rapidamente os focos de
insatisfao, atender maioria das necessidades dos colaboradores e gerar proximidade entre cliente e consultor,
maior interao e criao de uma relao de confiana, menor custo fixo e maior facilidade na avaliao e controle
do trabalho efetuado. Ainda na viso de Orlickas (1999), a Consultoria Interna de RH busca melhor atender o
cliente interno, prover a organizao de informaes descentralizadas, facilitar a comunicao organizacional e
antecipar tendncias, alinhada com as estratgias da organizao.
A Consultoria Interna busca no profissional de RH o entendimento dos movimentos organizacionais provenientes
das mudanas internas ou externas e o suporte s reas e gestores na busca dos resultados estabelecidos. Atua
na cultura, planejamento estratgico, gerenciamento e assessoria, em todos os nveis da organizao, buscando
ligar as atividades de cada unidade com os objetivos estratgicos. As suas aes devem orientar as reas no
alcance dos objetivos estratgicos, identificando as interaes que podem e devem ser fortalecidas. Exigem da
estrutura de RH capacidade de comunicao, multifuncionalidade e viso sistmica amplamente desenvolvidas
(AMORIM, 2003).
Para assegurar o alcance dos objetivos e as contribuies da Consultoria Interna de RH, a relao do profissional
com a organizao aspecto pontual. Oliveira (1999) argumenta que a interao do Consultor Interno de RH com
a organizao deve ser slida e bem planejada, sustentada pela confiana, otimizao de informaes, abertura
a mudanas e viso do Consultor como um facilitador, para que o trabalho seja desenvolvido com maior eficcia.
Este deve atuar como um agente de desenvolvimento organizacional, capaz de desenvolver comportamentos,
atitudes e processos que possibilitem uma mudana planejada, visando uma melhor adequao ao mercado,
tecnologia e ao ritmo dinmico de mudanas no ambiente organizacional global.
Hansen (1990) expe sobre o grau de envolvimento do Consultor Interno no processo de mudana organizacional,
o qual varia de acordo com as necessidades e a Cultura Organizacional. A participao ativa envolve seu domnio
como especialista, buscando solues e fazendo recomendaes, baseado no seu conhecimento e experincia, e
a implementao das suas recomendaes pela empresa. A participao passiva do Consultor Interno posiciona-o
como educador/orientador da organizao, para que ela possa conduzir o processo ou resolver os problemas que
surgem, no centrando as solues na figura do Consultor. Seja qual for o grau de envolvimento do Consultor,
fonte de aprendizado, segurana e otimizao de resultados.
Mesmo com todo cuidado na relao do Consultor com a organizao, a resistncia das pessoas a mudanas
fator presente. Block (2001) pondera que o ponto central para a compreenso da resistncia v-la como uma
parte previsvel, natural e necessria da aprendizagem organizacional. Trata-se de uma reao emocional contra
o processo de estar recebendo auxlio ou de precisar encarar problemas organizacionais.
O autor cita que o Consultor deve apoiar a organizao para que expresse a sua resistncia e trabalh-la. Leite
et al. (2005) avaliam-na como uma varivel de cunho psicolgico/comportamental a ser trabalhada de forma a
amenizar ou eliminar a instabilidade emocional, os medos e as expectativas experimentados pelos indivduos.
Para atingir os objetivos propostos pela Consultoria Interna de RH, o Consultor deve considerar tambm a cultura
individual, a experincia profissional, a presso social e o histrico organizacional como fatores determinantes do
tipo e do ritmo das mudanas organizacionais, agindo como um facilitador dos processos de mudana.
A Consultoria deve respeitar a realidade e a dinmica organizacional, atuando da forma mais vivel realidade
da organizao, concentrando-se na mudana gradual, permitindo a ampliao da viso da empresa, o
aprofundamento do seu conhecimento e a adaptao ao ambiente. Deve-se entender o contexto, definir o foco,
planejar a gesto (Consultoria), selecionar as ferramentas e processos e assegurar o seu controle (LEITE et al.,
2005). Esses aspectos so determinados no projeto da Consultoria Interna de RH.
Esse contexto determina que o profissional de Recursos Humanos, como Consultor Interno, apresente
caractersticas essenciais. Em termos gerais, Green (2002) indica que a Consultoria Interna de RH exige um
conjunto de conhecimentos definidos, mudana de atitudes e uma nova forma de pensar o RH.
Na viso de Block (2001), o Consultor Interno de RH precisa ter Habilidade Tcnica, a qual envolve especializao
em determinada rea, Habilidade Interpessoal, tratando da comunicao e relacionamento, e Habilidade de
Consultoria, situada na competncia no cumprimento e na execuo de todas as fases do projeto de Consultoria.
Vergara e Branco (1995) apontam um perfil que envolva competncias gerenciais para gerir a competitividade, a
complexidade, a incerteza, a adaptabilidade e o aprendizado. Milkovich; Boudreau (2000) e Ulrich (2000) ressaltam
que, como parceiro de negcio e agente de mudanas, o Consultor deve conhecer profundamente o negcio da
empresa, em termos financeiros, estratgicos, tecnolgicos e organizacionais, alm das prticas especficas de
RH, tornar-se especialista administrativo, defensor dos colaboradores e desenvolver a liderana, a comunicao,
sistemas de incentivo e a responsabilidade coletiva.
Na perspectiva de Gil (2001), a atuao do gestor de pessoas estratgica, consultiva, preventiva e de parceria.
Focado nas solues e no cliente, busca a renovao cultural e tecnolgica, por meio do planejamento de longo
prazo, benchmarking, gesto de talentos, liberdade das pessoas, qualidade de vida no trabalho, manuteno da
tica e responsabilidade social, como um agente de mudanas.
Em uma sntese, o perfil do Consultor Interno de RH, de acordo com diversos autores, pautado pela viso
de administrao e de mercado, viso generalista ou especialista conforme o foco e o nvel de interveno,
pelo pensamento estratgico, por habilidades de negociador, lder e educador, com nfase nas pessoas, pela
racionalidade e iseno, disciplina, criatividade, perseverana, habilidade para assumir riscos e enfrentar
resistncias, comprometimento com os resultados e comportamento tico (MOCSNYI, 1997; ELTZ e VEIT, 1999;
JUNQUEIRA, 1999; OLIVEIRA, 1999; ORLICKAS, 1999; LEITE et al., 2005).
INTERVENO DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS
O Consultor Interno de RH um
intraempreendedor, capaz de
gerar conhecimento, qualidade,
flexibilidade e inovao
organizao, por meio de
processos de Recursos Humanos
alinhados s estratgias
organizacionais e de programas
voltados ao desenvolvimento
da empresa e das pessoas.
A Consultoria Interna de RH
uma atividade atrelada ao
planejamento organizacional,
pois, para Orlickas (1999), o Consultor, possuindo o conhecimento de uma realidade mais ampla, ajuda os gestores
a produzir excelncia.
Os estudiosos da rea pontuam algumas das intervenes mais comuns do Consultor Interno de RH em uma
organizao.
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Em linhas gerais, o Consultor Interno de RH orienta os gestores na conduo (ORLICKAS, 1999):
a) do Recrutamento e Seleo;
b) do Treinamento e Desenvolvimento;
c) da Avaliao de Desempenho; e
d) da Remunerao.
Ainda na viso de Orlickas (1999), no Recrutamento e na Seleo, o Consultor Interno de RH assessora os gestores
quanto forma adequada e quanto ao perfil do profissional, apresenta as melhores ferramentas e acompanha o
processo. Michelman (2007) argumenta que os gestores devem enfatizar a Seleo, procurando pessoas cujo
talento redefine como o trabalho feito.
O Consultor Interno de RH compartilha com os gestores as necessidades de Treinamento, participa da Avaliao
de Desempenho, acompanha as promoes e demisses, auxilia no planejamento de Carreira, avalia os programas
de Remunerao e trata dos Benefcios oferecidos pela organizao, alm de propor solues para conflitos e
estabelecer metas de RH para as reas, adaptando os processos de RH s necessidades dos clientes internos ao
desenvolver projetos junto ao RH Corporativo (ORLICKAS, 1999).
Michelman (2007) complementa que o Consultor Interno de RH atua no desenvolvimento da organizao,
encaixando adequadamente os profissionais, avaliando seu desempenho, recompensando-os e assegurando seu
desenvolvimento, oferecendo desafios progressivos, compreendendo que cada pessoa diferente e formulando
estratgias para melhorar as habilidades dos indivduos e para trabalhar seus pontos fracos.
Entretanto, em meio aos processos de Recursos Humanos, pelos quais se consolida a Gesto de Pessoas, h
outros modos de interveno do Consultor Interno de RH, apontados por Leite et al. (2005):
a) a Gesto da Mudana;
b) o Desenvolvimento de Equipes;
c) o Coaching; e
d) o BSC (Balanced Scorecard).
A Gesto da Mudana desafio para o Consultor, pois pressupe a transformao da organizao, de polticas,
processos ou comportamentos (LEITE et al., p. 111). Ocorre, efetivamente, em trs etapas: o envolvimento, o
desenvolvimento e a internalizao. Nesse sentido, o Consultor tem como atribuies iniciais identificar o perfil
das pessoas da organizao e trabalhar a sua resistncia a mudanas, para que elas se envolvam e passem a
internalizar as mudanas (LEITE et al., 2005).
preciso preparar as pessoas para a Consultoria Interna, para que no haja conflitos ou dificuldades no trabalho
do consultor (MANCIA, 1997). Outros fatores que otimizam a mudana so a transmisso de informaes, o
desenvolvimento de novas competncias, o feedback e a criao de novas necessidades (ORLICKAS, 1999).
A Gesto da Mudana favorece o comprometimento das pessoas, pois, criado o ambiente para mudanas, a
viabilidade para a aceitao de aes voltadas integrao, a comunicao e a melhoria da performance
ampliada.
Como segunda forma de interveno da Consultoria Interna de RH, o Desenvolvimento de Equipes
fator fundamental para a organizao, j que a sua estrutura composta por diversas equipes articuladas e
interdependentes. O Consultor Interno de RH busca compreender essas equipes e definir seus padres de
desempenho para alcanar um modelo de trabalho colaborativo, alm de atuar para que objetivos e regras sejam
claros, estimular o compromisso pessoal mtuo e desenvolver nveis adequados de habilidades e competncias
de Liderana, fatores essenciais a uma boa equipe.
As formas de ao em equipes variam de acordo com a necessidade de redefinio, podendo ser estruturais,
comportamentais ou focadas em objetivos mais especficos, sendo alguns processos relacionados aos grupos
focais, s simulaes e administrao de conflitos. Os planos de ao e o feedback so aspectos importantes
no processo de Desenvolvimento de Equipes (LEITE et al., 2005). Uma equipe precisa ter a capacidade de
planejamento para traar os passos necessrios ao alcance de determinado objetivo; o feedback informa o
desempenho da equipe e renova atitudes e processos.
A terceira forma de interveno do Consultor Interno de RH o Coaching, um processo de desenvolvimento
humano, de equipes, de comprometimento, de energizao das pessoas e do seu envolvimento na organizao
(LEITE et al., p. 130), trabalhando gestores, trainees e equipes, no mbito tecnolgico e no aconselhamento de
carreira, associando os objetivos individuais e organizacionais. Como forma de Consultoria, as funes essenciais
do Coaching so a criao do hbito de conviver com incertezas, a busca da conscincia da necessidade de
interao dos indivduos, do seu envolvimento na mudana, de aprendizagem, atualizao e novas relaes de
trabalho, flexveis e criativas, resultando em uma organizao mais humana, estratgica e equilibrada, tendo o
Consultor como educador das pessoas, dos processos e dos resultados organizacionais (LEITE et al., 2005).
Finalizando as principais formas de interveno da Consultoria Interna de RH, o BSC (Balanced Scorecard)
oferece ao Consultor Interno a possibilidade de monitorar as solues por ele propostas organizao. O BSC
um sistema de indicadores que verificam e impulsionam o desempenho organizacional, sendo os indicadores:
os recursos financeiros, os processos internos, o aprendizado e crescimento e os clientes (LEITE et al., 2005), os
quais, se analisados em conjunto, dentro de uma relao de causa e efeito, possibilitam melhorias no planejamento
e na comunicao da organizao (LEITE et al., 2005, FRANA, 2007). A implementao do BSC como ferramenta
estratgica da Gesto de Pessoas requer clareza nas estratgias de negcio, incluso das pessoas como ativo
estratgico, alinhamento da Gesto de Pessoas aos produtos organizacionais e formas de mensurao estratgica
(LEITE et al., 2005).
O Consultor Interno de Recursos Humanos ir agir na medida em que a organizao necessita, seja para auxiliar
na soluo de uma questo individual, seja para encontrar solues estratgicas. Leite et al. (2005) apontam, nesse
sentido, as oportunidades de interveno da Consultoria Interna de RH, podendo esta atender necessidades: a) de
indivduos; b) de grupos; c) de setores isolados; e d) de toda organizao.
Quando atua em prol dos indivduos, a Consultoria permite o ajuste, a manuteno e o desenvolvimento das
pessoas na organizao, por meio do Treinamento, da Avaliao de Desempenho, da prtica do feedback e do
Coaching, entre outros. Atuando com grupos, as contribuies da Consultoria relacionam-se Gesto de Equipes
e Gesto de Conflitos, otimizando as relaes interpessoais.
No mbito de setores isolados e/ou conflitantes, a Consultoria viabiliza o entendimento e a parceria global na
organizao, harmonizando as relaes intergrupais, por meio da interveno voltada conectividade dos grupos,
fazendo prevalecer a viso e os interesses maiores da organizao. E, quando a interveno envolve a organizao
na sua totalidade, a Consultoria atua estrategicamente, baseada no planejamento da organizao para o futuro, na
Cultura Organizacional, nos sistemas e processos e no envolvimento das pessoas, aspectos centrais na mudana
organizacional.
A conexo das pessoas com seu contexto de trabalho requer a atuao do Consultor Interno em programas de
Treinamento, Avaliao de Desempenho, Sistemas de Informao de Recursos Humanos, Relaes Trabalhistas,
Qualidade de Vida, Gesto do Conhecimento, Gesto de Carreira e outros (LEITE et al., 2005).
A prtica da Consultoria Interna de Recursos Humanos focaliza no capital humano, pois, seja em qual nvel for
agir, a transformao da organizao est relacionada ao desempenho das pessoas. Orlickas (1999) ressalta,
nesse ponto, a Consultoria de Performance Humana, um modelo sistmico, aplicvel em diversas situaes
organizacionais, uma forma sinrgica de solucionar problemas e de aumentar a produtividade, que permite a viso
do benefcio global para a organizao, envolvendo as pessoas na gesto da mudana.
Sua perspectiva de que as pessoas tm o desempenho no trabalho diretamente vinculado Cultura e estrutura
organizacional, aos objetivos, processos organizacionais, ao ambiente de trabalho, recursos, prioridades e normas
e prticas de gesto, portanto, o Consultor considera a organizao em termos de negcio do cliente, performance,
aprendizagem e ambiente de trabalho, o que lhe possibilita definir as intervenes.
A interveno da Consultoria Interna de RH no vincula-se somente anlise tcnica da organizao por parte do
Consultor para determinar os planos de ao; pautada, sobretudo, por uma relao de parceria, confiana e tica
entre a organizao e o Consultor. O Consultor Interno de RH deve zelar pela tica para assegurar a confiabilidade
da sua interveno na organizao. Mocsnyi (2003) expe na sua obra, oportunamente, o Cdigo de tica do
Consultor, institudo, em 1990, pelo Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao (IBCO), sendo os itens
bsicos, segundo este autor, relacionados a seguir:
a) respeito cultura e s polticas da organizao, sem imposio das suas prprias convices;
b) estabelecimento dos objetivos do trabalho, dos meios a serem utilizados, das difculdades e limitaes provveis,
da estimativa de tempo e de custos possveis;
c) sigilo com relao s informaes s quais tem acesso;
d) uso exclusivo dessas informaes para a Consultoria; e
e) relacionamento saudvel com a empresa e todos os seus profssionais.
Nesse sentido, Guimares (2005) e Leite et al. (2005) corroboram os aspectos ticos da Consultoria Interna de RH,
acrescentando na conduta tica do Consultor o compromisso em assumir e executar atividades para as quais tenha
competncia, prestar assistncia ao cliente na melhoria do seu desempenho e atuar como agente de mudanas
voltado cidadania. Guimares (2005) sintetiza que a aprendizagem e o desenvolvimento organizacional dependem
da ao e conduta ticas. O Consultor responsvel pela construo de certos paradigmas organizacionais, deve
ser um modelo de comportamento para a organizao, ento seu trabalho guia-se pelo profissionalismo, pela
confiabilidade e parceria.
CONSIDERAES FINAIS
A Consultoria Interna de RH promove o desenvolvimento da organizao, eleva o conhecimento, o comprometimento
e a sinergia (GIRARDI, 2008a). Os benefcios trazidos organizao pela Consultoria Interna citados na literatura
so diversos. Orlickas (1999) ressalta o apoio ao Endomarketing, uma vez que a Consultoria atua na informao
e na integrao constante de todos os profissionais da organizao, fortalecendo seu comprometimento com os
objetivos. Leite et al. (2005) reforam que, quando ajustada s expectativas da organizao, a Consultoria em
Gesto de Pessoas um processo que aumenta o comprometimento, a produtividade, a qualificao e a inovao,
promovendo satisfao e desenvolvimento profissional, alm de otimizao da performance organizacional por
meio da viso das pessoas como fatores diferenciais.
A Consultoria Interna de Recursos Humanos resultante da evoluo da rea de RH e atua como ferramenta
estratgica de mudana, agregando valor significativo s organizaes por meio da valorizao humana, gerando
conhecimento, desenvolvimento compartilhado e competitividade.
GIRARDI, Dante. Gesto do conhecimento e gesto de pessoas: Consultoria Interna de RH conceitos e
procedimentos. v. 1.Florianpolis: Pandion, 2009. 126 p.
SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO:
Acesse os links:
http://www.consultoriainternaderh.com/conteudo.asp?secao=Artigos&materia=55
http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Entrevista/3687/o-que-uma-consultoria-interna-de-rh-pode-oferecer.html
http://www.wengamen.com/artigos/a-consultoria-interna-de-rh.php
Acesso em 20 de janeiro de 2010.
ESTUDO DE TEXTO: leia o texto a seguir e responda o que for solicitado
A REA DE RH EST ACABANDO NAS EMPRESAS?
Elizenda Orlickas*
O aperfeioamento da estruturao do trabalho nas organizaes modernas, incrementando pelos impactos da
tecnologia e da globalizao, vem redimensionando a viso sobre o papel da rea de Recursos Humanos nas
empresas, onde a existncia de estruturas organizacionais incompatveis com a criao de quadros de trabalho
flexveis dificulta a rapidez na tomada de deciso, o contato entre as pessoas, a troca de idias e o desenvolvimento
do trabalho em equipe.
Com esse pensamento e com o objetivo de prover a organizao de informaes descentralizadas, as empresas
que pretendem destacar-se neste mercado to competitivo tm adotado um novo modelo de gesto de pessoas:
a Consultoria Interna de Recursos Humanos, que consiste em um modelo em que cada profissional de RH, dentro
de uma estrutura organizacional, seja ela indstria, comrcio ou servios, atue de forma multidisciplinar, formando
um link entre o setor de Recursos Humanos Corporativo e as demais unidades de negcio.
Dentro deste processo, tenho presenciado nas empresas um Consultor Externo, assumindo a funo de facilitador
desse processo de transio interna, alm de uma forte atuao como um questionador dos porqus, no sentido
de reavaliar os processos, produtos e servios de RH.
E seguido a isso, uma renovao da rea de RH, que tem que estar muito bem preparada para as mudanas
exigidas pelo mercado; precisa ter forte mobilidade e exposio dentro da organizao; saber onde, quando e
como pode contribuir com seu cliente interno, agregando vantagens competitivas sustentadas no crescimento do
business, centrado na questo: no que posso colaborar para que meu cliente interno agregue valor ao business e
a empresa se torne mais competitiva no mercado?
Por consequncia, esse modelo tem exigido um perfil diferente do profissional de RH, onde este deve estar mais
focado naquilo que sabe e capaz de fazer, do que nos cargos ocupados anteriormente, e que so mais de
responsabilidade do indivduo do que da empresa e que se expandem quando os profissionais assumem riscos e
tentam coisas novas. o que chamamos de carreira em mosaico.
Sendo assim, a Consultoria Interna de Recursos Humanos mostra uma dimenso que afeta, basicamente, a
forma de trabalhar com os processos de gesto de recursos humanos, onde tenho visto uma forte tendncia do
crescimento e valorizao dos recursos estratgicos, em detrimento a operacionalizao e controle.
Mas por que a rea de RH est passando por essa revoluo? Porque at agora ela vinha atuando de forma no
contributiva, portanto se mostrando no necessria ao business. E a rea de Recursos Humanos ir acabar nas
empresas? Aquele que continuar com essa viso passiva, dentro de uma mesmice, e sem agregar estratgicas
competitivas ao business, ir sim acabar.
Mas a empresa que pretende se destacar no mercado, inovar seus produtos, obter maior rentabilidade, buscar e
reter os melhores talentos, tende a buscar este modelo de gesto de pessoas.
Enumerei aqui pontos que considero merecedores de sua ateno ao estabelecer as diretrizes para a implantao
deste modelo de Consultoria Interna de RH: profundo comprometimento da alta direo com o modelo; executar
um benchmark; tornar a rea de Recursos Humanos uma business unit; ter polticas de RH definidas e divulgadas;
conscientizao de todos os funcionrios; ter uma forte sustentao administrativa e funcional; obter capacitao
de cada profissional de RH; definio do papel do consultor interno; capacitar os gerentes de linha como gestores
de seus recursos humanos; acompanhar e efetuar mudanas constantes, aparando arestas e aplicando a tcnica
do job rotation entre os Consultores Internos.
Administrar os dificultadores e coragem completam o check-list, pois muitos dos profissionais, que j esto
participando desse processo de transio interna nas empresas na qual trabalham, sabem que suas funes sero
extintas. preciso muita coragem para executar esse trabalho com dignidade e profissionalismo.
*Administradora, especialista em Recursos Humanos. autora do livro Consultoria Interna de Recursos Humanos,
editado pela Makron Books.
Disponvel em: http://www.guiarh.com.br/PAGINA21D.htm
1) Qual o entendimento da autora quanto aplicabilidade da Consultoria Interna?
2) Quais as experincias apresentadas por ela? De que forma elas contribuem para o seu entendimento do
conceito?
3) Que aspectos so importantes ao estabelecer diretrizes para a implantao dessa tcnica?
REFLITA
No futuro, o profssional de recursos humanos ser um consultor dos gestores de linha, que, esses sim, gerem as suas
pessoas.
Executive Digest, Portugal, maro de 1998.
Voc concorda? Por qu?

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