CADERNOS DE EXCELÊNCIA

GUIA DE AUTO-AVALIAÇÃO
 SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADE AGRADECIMENTOS
Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de A equipe de redação agradece a Jairo Barreto
Premiação e Aplicações do MEG dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno
Liderança.
REDAÇÃO
COLABORAÇÃO
COORDENAÇÃO GERAL
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares C. Adriano Silva
Carla Marina Soriano
EQUIPE Christiane Rodrigues
Caio Márcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Cesarino Carvalho Júnior
Francisco Paulo Uras Inah de Paula Comunicações
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira © DIREITOS RESERVADOS
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella Proibida a reprodução total ou parcial desta
Ricardo Motta publicação sem o prévio consentimento, por
Rodolfo Cardoso escrito, da FNQ.
Ronaldo Darwich Camilo
Publicado por
REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL
Fernando Pachi
Odair Mesquita Quintella

MISSÃO VISÃO

Disseminar os fundamentos da excelência em Ser um dos principais centros mundiais de

gestão para o aumento de competitividade das estudo, debate e irradiação de conhecimento
organizações e do Brasil. sobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de excelência: Guia de Auto-avaliação / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo: Fundação
Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n.9.).

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-48-6

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.

4. Excelência empresarial. 5. Gestão de melhorias.

CDD 658.562

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COMITÊ DE
AUTO-AVALIAÇÃO

A FNQ agradece a todos os representantes das organizações participantes do Comitê de

Auto-Avaliação pela colaboração na revisão deste Caderno de Excelência, nesta terceira
edição, enriquecendo o seu conteúdo e adaptando-o à realidade e à necessidade das organi-
zações, com o objetivo de contribuir com as que pretendam enveredar por um processo de
auto-avaliação da gestão na busca pela excelência da gestão.

Albras Aluminio Brasileiro S/A Edvaldo Sales

Associação Qualidade Rs - Pgq Juliano Zimmermann
Banco Bradesco S/A Ines Therezinha leonel Sanches
Analu Maria Macegosso Dias
Banco do Brasil S.A. Maria Cristina F. de O. Moita
Banco Itaú S.A. Jose Emmanuel Whitaker Vidigal
Marcos Della Barba
Brasal Refrigerantes S.A. Patrícia Aparecida de Siqueira Santana
Braskem S.A. Tsiane Poppe Araújo
Bridgestone Firestone do Brasil Ind. e Com. Ltda. Simone Fernandes Hosaka
Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia (Coelba) José Manoel Tito da Motta
Claúdio Osnei Garcia
Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo (Sabesp) Maria Thereza Rubim Camargo Soares
Andréia Guaracho Ramos
Companhia Paranaense de Energia (Copel) Jaqueline M. Gomes
Companhia Paulista de Força e Luz (Cpfl) Claúdia Korsakas
Cqa Consultoria em Qualidade S/C Ltda Francisco Paulo Uras
Eaton Ltda. - Divisão Transmissões Cesarino C. Junior
Eleb - Embraer Liebherr Equipamentos do Brasil S/A Marcos Jaguaribe
Elektro Eletricidade e Serviços S/A Alexandre Carrasco
Evaldo Serra da Silva
Fase Gestão Organizacional Francisco Alberto Souto Emilio
Fecomercio Randolfo Sousa Neto
Fras-le S/A Gilmar Casagrande
Leonardo S. Borges
Furnas Centrais Elétricas S.A. Renata Cruz de Baère
Gerdau Aços Longos S/A Verônica Pires Gonçalves
(Continua)

Guia de Auto-avaliação | Cadernos de Excelência • FNQ | 3

 (Continuação)

Ibope Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística Ltda. Vera Marchesi

Instituto de Pesquisas Eldorado Rene S. Khouri
Isat Comunicacao Digital Ltda Dorian Guimarães
Laboratório Weinmann Ltda. Mariana Haussen
Lannes & Hoffmann Assessoria e Treinamento Ltda Silvana Hoffmann
Nextel Telecomunicações Ltda Sergio Gomes Castejon
Petroleo Brasileiro S/A (Petrobras) José Carlos Barra
Petroquímica União S.A. Dilermando Nogueira Jr
Phyton Fórmulas Magistrais e Oficinais Ltda (Farmoterápica) Iara Aydos
Ubiara Canguçu Marfinati
Promon Engenharia Ltda Ivan Cozaciuc
Qualityway Jailson Motta dos Santos
Redecard S/A Wagner de Araújo
Robert Bosch Ltda Aguinaldo Matzenbacher
Santista Textil Brasil S/A Geraldo Silva Filho
Senai Sc - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Gelson R. T. Pinto
Serasa S/A Eduardo Kazuo Mimori
Ronaldo Henrique
Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro) Marta Pahl
Serviço Social da Indústria - BA (Sesi – Bahia) Patrícia Campos
Siemens Ltda André Luiz Rocha de Figueiredo
Daniela Cardim Scacchetti Taibo
Antonio Carlos Gomes
Telecomunicações de São Paulo S/A (Telefonica) Denis Roberto de Carvalho
Renata Guimarães
Volkswagen do Brasil - Industria de Veículos Automotores Ltda Dárcio J. Cavana
Votorantim Investimento Industrial S/A David Canassa

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APRESENTAÇÃO

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários
sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-
liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-
almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em
conjunto com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de fascículos, de modo a tornar a leitura mais agradável e a facilitar
seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:

• Introdução ao Modelo de Excelência da • Informações e Conhecimento

Gestão® (MEG)
• Pessoas
• Liderança
• Processos
• Estratégias e Planos
• Resultados
• Clientes
• Guia de Auto-avaliação
• Sociedade

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência
podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-
vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,
mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Guia de Auto-avaliação | Cadernos de Excelência • FNQ | 5

 GUIA DE
AUTO-AVALIAÇÃO

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................5
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................7
A AUTO-AVALIAÇÃO E O CONTEXTO NA GESTÃO ..................................................9
PREMISSAS PARA A AUTO-AVALIAÇÃO .......................................................................12
PROCESSO DE AUTO-AVALIAÇÃO ................................................................................13
Etapa 1 – Mobilização ........................................................................................................14
Etapa 2 – Planejamento......................................................................................................15
Objetivo, escopo e benefícios ............................................................................15
Designação do time condutor ............................................................................17
Seleção dos avaliadores ......................................................................................17
Critérios de avaliação .........................................................................................18
Técnicas de auto-avaliação ................................................................................19
Comunicação, monitoramento e reconhecimento ...........................................22
Eventos de capacitação ......................................................................................23
Cronograma e recursos ....................................................................................... 23
Etapa 3 – Capacitação ......................................................................................................... 23
Etapa 4 – Execução da auto-avaliação ...............................................................................24
Avaliação do desempenho por meio dos resultados.........................................25
Etapa 5 – Análise dos resultados da auto-avaliação ..........................................................26
Etapa 6 – Definição dos projetos de melhoria .................................................................. 27
Etapa 7 – Implementação e monitoramento dos projetos de melhoria ..........................28
Etapa 8 – Avaliação e melhoria do processo de auto-avaliação .......................................29
ANEXO I ..................................................................................................................................31
ANEXO II.................................................................................................................................32
ANEXO III ...............................................................................................................................33
ANEXO IV ...............................................................................................................................34
ANEXO V .................................................................................................................................35
ANEXO VI ...............................................................................................................................36
ANEXO VII ..............................................................................................................................37
ANEXO VIII ............................................................................................................................38
ANEXO IX ...............................................................................................................................39
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................40

6 | Cadernos de Excelência • FNQ | Guia de Auto-avaliação

INTRODUÇÃO
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) reflete o
que de mais avançado existe em tecnologia de gestão
nas organizações de Classe Mundial.

PERGUNTA-CHAVE
QUAL A FUNÇÃO DESTE CADERNO?

Os Critérios de Excelência, Rumo à Excelência e Com-

promisso com a Excelência, baseados no Modelo de
Excelência da Gestão® (MEG), permitem às organiza-
ções avaliar quanto os processos gerenciais instituídos
estão gerando resultados para o negócio e se esses
resultados serão sustentados no futuro por meio da
aplicação sistemática dessas práticas.

Estes Critérios são genéricos e se aplicam a qualquer

organização, pública ou privada, pequena ou grande,
com ou sem fins lucrativos, corporativa ou unidade
autônoma, sendo necessária a apresentação de resulta-
dos que contemplem todas as partes interessadas. Os
Critérios definem o que uma organização de excelência
deve apresentar, mas não o como praticar.
A auto-avaliação do sistema de gestão da organização,
baseada no MEG, permite às organizações avaliar o
ambiente interno (pontos fortes e oportunidades para
melhoria), servindo de base para a elaboração dos ob-
jetivos estratégicos. Isto permite uma visão global e
sistêmica do modus operandi, fornecendo feedback sobre
a eficácia das práticas adotadas, tornando-se um impor-
tante instrumento para o aprendizado da organização.
PERGUNTA-CHAVE
O QUE É UMA AUTO-AVALIAÇÃO?
A auto-avaliação tem por princípio realizar uma análise
regular, sistemática e abrangente dos processos geren-
ciais e dos resultados de uma organização, utilizando
como base os Critérios de Excelência, Rumo à Excelência e
Compromisso com a Excelência. A auto-avaliação permi-
te à organização identificar claramente os seus pontos
fortes e as oportunidades para melhoria. Gera ações
planejadas para melhorar as oportunidades identifi-
cadas e, quando procedente, incrementar seus pontos
fortes, monitorando a implementação das ações e dos
incrementos.

A auto-avaliação tem o pressuposto de contribuir com PERGUNTA-CHAVE

um diagnóstico na aplicação do MEG pelas organiza- QUAIS BENEFÍCIOS PRETENDO ALCANÇAR
ções, permitindo a comparação com os requisitos de
COM A APLICAÇÃO DA AUTO-AVALIAÇÃO?
uma organização de Classe Mundial, identificando
pontos fortes que sustentam a gestão e as oportunida-
O objetivo primordial da auto-avaliação é contribuir
des para melhoria.
para o aprendizado organizacional. Se bem aplicada,
deve servir de subsídio para outros processos de ges-
“A análise e a reestruturação com base nos
tão da organização, incluindo o processo de formulação
fundamentos e critérios exigem um tratamento sis-
das estratégias no ciclo de planejamento estratégico.
tematizado dos processos de gestão e de como eles
se relacionam com cada uma das partes interessa-
A auto-avaliação permite às organizações, indepen-
das. Eles nos obrigam a olhar para fora e para dentro
dentemente do escopo de aplicação do processo,
da empresa, a buscar referenciais comparativos, in-
usufruir uma gama de benefícios na aplicação do Mo-
tegrar processos e pessoas, mobilizar e desenvolver
delo de Excelência da Gestão® por meio dos Critérios
um importante ciclo de aprendizado.”
de Excelência, Rumo à Excelência e Compromisso com a
Wilson Matsumoto –Superintendente Petroquímica
Excelência.
União – Classe Mundial 2005
Alguns benefícios:
Cada vez mais as organizações utilizam os Critérios de
Excelência, Rumo à Excelência e Compromisso com a Ex- • aplicar abordagens bem estruturadas, baseadas em
celência como modelo para a auto-avaliação da gestão. fatos, capazes de identificar os pontos fortes e as
Com a globalização dos negócios, o MEG passa a ser oportunidades para melhoria, com o progresso da
adotado por organizações nacionais e multinacionais. implementação de ações monitorizado;

Guia de Auto-avaliação | Cadernos de Excelência • FNQ | 7

• subsidiar a análise de ambiente no ciclo de planeja-
mento estratégico;
• tornar comum uma linguagem de gestão e um pro-
cesso de aprendizado, com base em conceitos uni-
versalizados;
• formar pessoas nos conceitos fundamentais de ex-
celência e proporcionar-lhes os meios de compa-
tibilizar suas atividades e responsabilidades com
esses conceitos;
• desenvolver as competências das lideranças da or-
ganização;
• envolver neste processo pessoas em todos os níveis
e unidades da organização;
• avaliar a organização de uma forma coerente em ní-
vel macro (organização) ou micro (área);
• identificar as melhores práticas (pontos fortes) e
disseminá-las pela organização;
• permitir o benchmarking;
• subsidiar o reconhecimento interno pelo progresso
alcançado, por meio de prêmios, baseado em crité-
rios menos subjetivos; e
• preparar a organização para uma eventual partici-
pação no Prêmio Nacional da Qualidade® ou nos
prêmios regionais e setoriais.
Exemplos de organizações que adotam o Modelo de
Excelência da Gestão® (MEG): 1– Petrobras S. A.,
que, desde 1992, adota os Critérios de Excelência do
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), inicialmente
em conjunto com os Critérios de Conformidade. Em
2006, os dois documentos foram integrados no Guia
Petrobras de Gestão para a Excelência (figura 1). 2- Ea-
ton Ltda. — Divisão Transmissões, que, desde 1996,
aplica um modelo corporativo baseado nos critérios do
Malcolm Baldrige (MBNQA), inicialmente denomina-
do Total Quality Leadership (TQL), depois alterado
para Eaton Quality Award — EQA (Classe Mundial,
2001, p. 50), atualmente denominado Eaton Business
Excellence Certification — EBEC (Classe Mundial,
2006, p. 64), tendo sido finalista do PNQ em 2001 e
em 2006. Organizações do Grupo Dana, que utiliza-
vam o Dana Quality Leadership Process — DQLP,
também baseado nos critérios do Malcolm Baldrige
(MBNQA), compreendendo a Dana Indústrias, Divi-
são de Eixos Diferenciais, finalista em 2002 e 2003,
que aplicava desde 1997, e a Dana Albarus — Divisão
de Cardans, vencedora do PNQ em 2003, que aplicava
desde 1996 (Classe Mundial, 2003, p. 29 e 67).

O SUCESSO DA AUTO-AVALIAÇÃO DEPENDE

DA PARTICIPAÇÃO DA DIREÇÃO NA LIDE-
RANÇA DESTE PROCESSO.

Em resumo, a auto-avaliação:
• potencializa o sistema de gestão, por meio dos pon-
tos fortes e das oportunidades para melhoria iden-
tificados;
• promove a visualização e a integração do sistema
de gestão;
• garante forte foco em resultados, quando da avaliação
do desempenho dos resultados dos indicadores; e Figura 1: O processo de auto-avaliação da Petrobras
Fonte: Petrobras, 2007.
• gera referenciais que permitem avaliar a eficácia do
modelo de excelência adotado.

8 | Cadernos de Excelência • FNQ | Guia de Auto-avaliação

A AUTO-AVALIAÇÃO E O
CONTEXTO NA GESTÃO
PERGUNTA-CHAVE
O PROCESSO DE AUTO-AVALIAÇÃO NÃO CONCORRE COM OUTRAS INICIATIVAS
DA ORGANIZAÇÃO?

A auto-avaliação está inserida no contexto da gestão, como mostra a figura 2. Adotar o Modelo de
Excelência da Gestão® (MEG) ou modelos semelhantes não representa nenhum esforço adicio-
nal quando se busca a melhoria contínua da gestão em todas as perspectivas do negócio.

Qualquer modelo de gestão comandado por líderes, seja em uma organização pública ou
privada, com ou sem fins lucrativos, de pequeno, médio ou grande porte, deve apoiar-se na
atividade de gerir pessoas e processos, para aumentar a satisfação dos clientes e das demais
partes interessadas, focando na visão de futuro, com base num posicionamento estratégico
apoiado na análise de fatos, dados e informações , gerando resultados para a sobrevivência
do negócio.

Depoimentos de líderes
“A utilização dos Critérios de Excelência do PNQ, a partir de 1998, se mostrou um
instrumento importante no desenvolvimento contínuo do modelo Qualidade Total
Politeno – QTP. Por meio de auto-avaliação e da participação no PNQ nos anos de 2000
e 2001 (quando a empresa foi finalista por duas vezes) e 2002, a Politeno desenvolveu
e aprimorou suas práticas[...]”
Jaime Sartori, diretor-superintendente, Politeno (Classe Mundial, 2004).
“Os Critérios de Excelência da FPNQ permitem que as empresas estruturem um
sistema de gestão orientado para a estratégia, onde a busca por resultados se faz por
meio do aprendizado permanente. Há quatro anos entregamos o primeiro Relatório de
Gestão. Os feedback do Relatório de Avaliação nos deram as diretrizes para o aperfeiço-
amento e as oportunidades de melhorias. Passo a passo, estabelecemos novos padrões
de excelência que nos levaram à obtenção do PNQ em 2004”- Cláudio Horta Mendes,
diretor, Belgo Juiz de Fora (Classe Mundial, 2004).

A auto-avaliação vem, de forma singular, organizar a gestão e contribuir para a busca de sig-
nificativos e compensadores resultados organizacionais. As palavras de líderes que adotam o
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) como meio para melhorar a gestão, evidenciam a
importância de aplicar o modelo na auto-avaliação.

A gestão do negócio compreende as práticas que no dia-a-dia permitem à organização gerir

resultados alcançados por meio de estratégias estabelecidas ou simplesmente pelo acompa-
nhamento / monitoramento da gestão. Os indicadores de acompanhamento permitem avaliar
o sucesso do negócio, enquanto o alcance das estratégias avalia a eficácia da gestão, permitindo
à organização apresentar resultados às partes interessadas. A auto-avaliação contribui para o
balanceamento entre as práticas e os resultados, dentro de um modelo, independentemente
do método adotado pela organização. O equilíbrio entre esses critérios demonstra a excelência
na gestão. A figura 2 procura mostrar como o Modelo de Excelência da Gestão® da FNQ con-
tribui com a auto-avaliação das organizações, independentemente do modelo de gestão que
ela adote, havendo sempre um alinhamento entre os modelos.

Guia de Auto-avaliação | Cadernos de Excelência • FNQ | 9

 Gestão da Organização Resultados da
Eficácia
Organização
na Gestão
Estratégias
e Planos

Processos
Direção Indicadores
Resultados Estratégicos
Negócio Premiação
Alcançados
Diretrizes PLR pelo
PE
Estratégias sucesso
Pessoas
Metas
Controle da
Gestão

Clientes Indicadores Indicadores

Produtos
e Mercado de Eficiência Táticos e
e Serviços
e Eficácia Operacionais
Gestão do Dia-a-Dia

Sucesso
na Gestão
Auto-Avaliação da Gestão

Critérios de Excelência e
Referenciais externos
Excelência
na Gestão
Figura 2: Auto-avaliação no contexto da gestão
Fonte: FNQ, 2007.

Um dos grandes desafios para a aplicação da auto-ava-
liação consiste em articular essa prática com outras
iniciativas concorrentes na organização, consistindo
em fator relevante para o seu sistema de aprendizado
e de planejamento estratégico.
Ao identificar as oportunidades para melhoria, en-
volvendo toda a organização no estabelecimento do
processo, na capacitação das pessoas, nas reflexões ao
longo do ciclo e na geração de um produto final com
alto valor agregado, a organização aprende.

A) A AUTO-AVALIAÇÃO E O SISTEMA DE APRENDIZADO B) A AUTO-AVALIAÇÃO E O CICLO DE PLANEJAMENTO

PERGUNTA-CHAVE
COMO PODE A AUTO-AVALIAÇÃO CONTRI-
BUIR PARA O SISTEMA DE APRENDIZADO
DA ORGANIZAÇÃO E O SEU PROCESSO DE
FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS?
Analisando a gestão das organizações ganhadoras de
prêmios reconhecidos, verifica-se que a adoção do
processo de auto-avaliação faz parte do sistema de
aprendizado organizacional, juntamente com outras
ferramentas e metodologias de gestão.
A auto-avaliação, quando adotada sistematicamente,
contribui para melhorar os processos gerenciais orga-
nizacionais.
A aplicação deste processo considera que a organização
quer aprender, e aprender com um modelo que repre-
senta o estado-da-arte na gestão, levando-a trilhar os
passos das organizações de Classe Mundial.
ESTRATÉGICO
O produto resultante da auto-avaliação é um excelen-
te instrumento para analisar o ambiente interno da
organização, servindo como uma das entradas para o
processo de formulação das estratégias.
As oportunidades para melhoria identificadas na auto-
avaliação nem sempre devem ser tratadas no processo
de desenvolvimento das estratégias.
A existência de oportunidades para melhoria, identi-
ficadas para práticas de gestão específicas, devem ser
cobertas, conforme relevância e pertinência, por pro-
jetos de melhoria coordenados pelo patrocinador do
processo ou endereçadas para tratamento posterior.
Muitas vezes, os recursos disponíveis para melhorar
ou manter os pontos fortes identificados não são sufi-
cientes. Nessas situações, o ponto de equilíbrio entre
necessidade e possibilidade deve ser considerado.

10 | Cadernos de Excelência • FNQ | Guia de Auto-avaliação

As oportunidades para melhoria identificadas como fundamentais para o negócio devem ser
tratadas no processo de formulação das estratégias, que serão desdobradas em conformidade
com um plano de ação.

A figura 3 mostra o relacionamento entre a auto-avaliação e o processo de formulação das

estratégias.

Processo de auto-avaliação Processo de formulação das estratégias

Auto-avaliação da gestão Análise de ambiente

Estratégias

Projeto de ação

Auto-avaliação
Metas desejadas
do desempenho

Pontuação comparável Desempenho esperado

Figura 3: Ciclos de auto-avaliação e de planejamento estratégico

Fonte: FNQ, 2007.

Alcançar as metas estabelecidas no processo de formulação das estratégias requer grandes

desafios e monitoramento constante dos planos de ação, mudando prioridades e eliminando
os desvios que surjam no caminho da implantação.

A figura 3 busca demonstrar que a auto-avaliação permite avaliar dois pontos num proces-
so de formulação das estratégias. Primeiro, o ambiente interno da organização, conforme
anteriormente comentado, de forma a contribuir para a formulação das estratégias; e, num
segundo momento, quando da auto-avaliação do desempenho da organização, se os resulta-
dos alcançados por meio das estratégias e dos projetos de ação decorrentes estão coerentes
com as metas estabelecidas.

A figura 3 busca demonstrar que a auto-avaliação permite aferir dois pontos num processo
de formulação das estratégias. O primeiro – o ambiente interno da organização – contribuirá
para a formação de estratégias; o segundo mostrará se os resultados obtidos são compatíveis
com as metas previstas.

A pontuação alcançada ao final da auto-avaliação será utilizada para observar a evolução da

gestão rumo à excelência. É um referencial para a busca constante da sua evolução.

Guia de Auto-avaliação | Cadernos de Excelência • FNQ | 11

 PREMISSAS PARA A AUTO-
AVALIAÇÃO
PERGUNTAS- CHAVE
A REALIZAÇÃO DA AUTO-AVALIAÇÃO É COMPULSÓRIA? A DIREÇÃO ESTÁ
CONVENCIDA QUANTO AOS BENEFÍCIOS DA AUTO-AVALIAÇÃO?

O sucesso da auto-avaliação tem como premissa a participação da Direção na liderança deste

processo.

Estas premissas diferem de organizações que conhecem e praticam este processo de organi-
zações que ainda o desconhecem. Elas estão relacionadas principalmente ao convencimento
da Direção quanto aos benefícios propostos e que poderão ser obtidos pela sua aplicação.

Na experiência obtida pelas organizações que aplicam este processo e de acordo com os
membros da EFQM® (European Foundation for Quality Management) com experiência em
auto-avaliação, a maior probabilidade do sucesso existe quando a Direção da organização atua
ativamente no processo e possui sólida compreensão do Modelo de Excelência da Gestão®
(MEG) e dos conceitos fundamentais da excelência.

Alguns aspectos a ser considerados para incluir a Direção no processo:

• Em relação aos acionistas e seus representantes - a sua realização contribui com a gover-
nança corporativa.
• Em relação às estratégias da organização: sua realização é uma estratégia de diferencial
competitivo.
• Em relação aos benefícios esperados: a sua realização visa à excelência operacional.
• Em relação ao aprendizado organizacional: a sua realização busca o desenvolvimento da
liderança e da organização como um todo.

Dependendo do estágio da organização, é necessária a realização de certas atividades previa-

mente à aplicação da auto-avaliação, que podem abranger, conforme a sua pertinência:
• definição do objetivo esperado do processo;
• identificação dos concorrentes que aplicam o processo;
• apresentação de casos de sucesso na condução deste processo;
• participação em eventos relacionados (por exemplo, SEBE, etc) buscando o embasa-
mento mínimo necessário em relação aos conceitos fundamentais da excelência;
• inclusão de depoimentos de membros da Direção de organizações com caso de sucesso
comprovado; e
• identificação de possíveis patrocinador(es), de preferência, membro(s) da Direção da
organização.

12 | Cadernos de Excelência • FNQ | Guia de Auto-avaliação

PROCESSO DE AUTO-AVALIAÇÃO
PERGUNTA-CHAVE
COMO DEVE SER CONDUZIDA UMA AUTO-AVALIAÇÃO?

Uma vez a Direção convencida dos benefícios da auto-avaliação e disposta inclusive a atuar ati-
vamente no processo, a organização se encontra apta a conduzir o processo de auto-avaliação.

O processo de auto-avaliação é composto de oito etapas:

1) Mobilização
2) Planejamento
3) Capacitação
4) Execução da auto-avaliação
5) Análise dos resultados da auto-avaliação
6) Definição dos projetos de melhoria
7) Implementação e monitoramento dos projetos de melhoria
8) Avaliação e Melhoria do processo de auto-avaliação

Esse processo é representado na figura 4 e pode ser aplicado por organizações de qualquer
tipo e tamanho; completa, autônoma ou multilocalidades; uma área, departamento, negócio
ou unidade de negócio.
S PE

1 2 3 4 5 Estratégico? N 6 7 8

Figura 4: O processo de auto-avaliação

Fonte: FNQ, 2007.

É importante destacar que o início de uma etapa não depende necessariamente da conclu-
são de uma etapa anterior, podendo ser realizadas simultaneamente, dependendo do estágio
da gestão da e da velocidade que se pretende dar na realização do processo.

Outro aspecto a ser considerado é a utilização de softwares de apoio à realização do processo de

auto-avaliação. Existem programas relacionados para diagnóstico, auto-avaliação e avaliação.

O software para diagnóstico tem como objetivo principal estabelecer uma visão simples e
rápida do quanto a organização entende os Critérios de Excelência e em qual nível a mesma
se encontra, permitindo assim selecionar os Critérios mais adequados para aplicar no pro-
cesso. A uma organização que desconhece os Critérios de Excelência sugere-se a realização
deste diagnóstico.

O software de auto-avaliação é mais rico no seu conteúdo, apresentando maior detalhe dos
processos e requisitos dos Critérios de Excelência. Este programa facilita o processo de
auto-avaliação quando aplicado na técnica de workshop apresentada na etapa 2 deste Guia.

O software de avaliação é um programa aplicado no processo do Prêmio Nacional da Quali-

dade - PNQ. Sua utilização é recomendada por organizações que se encontram em estágios
avançados de gestão, viabilizando a geração de um relatório de avaliação mais detalhado.
Normalmente é aplicado por organizações que praticam um processo similar aos processos
dos prêmios pela qualidade na gestão.

Estes softwares podem ser encontrados na página do site da Fundação Nacional da Qualidade
(www.fnq.org.br).
Guia de Auto-avaliação | Cadernos de Excelência • FNQ | 13
ETAPA 1 – MOBILIZAÇÃO pelas pessoas envolvidas com o escopo da avaliação. Esta
equipe consiste naquela de mais alto nível compondo o
patrocínio, a liderança e a expertise do processo.

Em função do tamanho e característica da organiza-

ção, a equipe de coordenação e o time de condução do
processo de auto-avaliação podem ser compostos pelas
mesmas pessoas, não havendo justificativa de se dife-
A etapa 1 contempla as seguintes atividades: renciar sua composição.
• Designar o patrocinador representante da Direção.
• Identificar a equipe responsável pela coordenação As responsabilidades dos membros da equipe respon-
do processo de auto-avaliação. sável pela coordenação do processo de auto-avaliação
devem ser claras e estabelecidas em comum acordo com a
• Definir responsabilidades dos membros da equipe
equipe. A harmonia da equipe é fundamental para obter
responsável pela coordenação do processo de auto-
o resultado esperado. As responsabilidades se apóiam no
avaliação.
compromisso de cada um executar as tarefas designadas.
• Promover o alinhamento dos conceitos fundamen-
tais para a equipe responsável pela coordenação do
processo de auto-avaliação (capacitação inicial).
PERGUNTA-CHAVE
O QUE SIGNIFICAM OS “FUNDAMENTOS DA
A etapa de mobilização é primordial para o sucesso de EXCELÊNCIA EM GESTÃO”?
todo o processo. A mobilização consiste em colocar em
prática, por meio das pessoas, uma mudança estabele-
A mobilização passa pela necessidade de estabelecer
cida e concebida com o fim de, neste caso, melhorar a
o nível das pessoas da equipe nos fundamentos da ex-
gestão da organização.
celência, apresentados nos Critérios de Excelência, que
representam a base da gestão das organizações que se
A mobilização compreende a necessidade de compati-
destacam pelo elevado desempenho, consideradas líde-
bilizar o benefício esperado pela organização, conforme
res de Classe Mundial. Os fundamentos são conceitos
citado na Introdução e nas Premissas para a auto-ava-
que se expressam em práticas aplicadas por meio de pro-
liação deste Guia, com a condução deste processo.
cessos que levam a organização à gestão pela excelência.
As ações para mobilização na aplicação do processo de
Avaliar em que nível esses fundamentos são aplicados
auto-avaliação são estabelecidas em função do nível de
pela organização, na visão do time, é uma forma de ve-
conhecimento que a organização possui sobre o pro-
rificar o quanto estes conceitos são conhecidos. Uma
cesso. Se a organização é parte de uma corporação que
avaliação do conhecimento dos fundamentos permite
estabelece o processo de forma compulsória, um foco
identificar necessidades de nivelamento prévio dos
de obrigatoriedade com menos liberdade de atuação é
conhecimentos antes da realização da auto-avaliação
requerido. Caso contrário, técnicas motivacionais de-
do sistema de gestão.
vem ser aplicadas para engajar as pessoas no processo.
Recomenda-se avaliar o nível de entendimento dos
A mobilização se inicia pela definição de uma equi-
fundamentos da excelência por parte dos participan-
pe de coordenação do processo que seja conhecida e
tes do processo de auto-avaliação como condição que
prestigiada pela Direção. Essa equipe será responsá-
contribua para uma aplicação mais homogênea do
vel pela manutenção do objetivo e do planejamento,
processo. Embora não tenha o objetivo primordial de
para que os resultados esperados sejam atingidos.
capacitação, esta avaliação do nivelamento pode con-
tribuir com este fim.
A designação do patrocinador do processo pela Direção
passa por escolher alguém que tenha motivação para
Método
melhorar a organização e tenha facilidade para agir como
Para avaliar o nível de entendimento dos funda-
agente de mudanças. Algumas atividades a serem rea-
mentos da excelência pelos participantes, sugerimos
lizadas pelo patrocinador permitem definir o seu perfil,
aplicar o formulário apresentado no anexo I.
a saber: conduzir times, liderar o processo, desenvolver
• Distribuir os formulários aos participantes.
o propósito do processo, pesquisar os critérios a serem
• Solicitar a identificação individual de três
adotados, suportar as necessidades de recursos, tomar
práticas da organização que exemplifiquem a
decisões, ponderar os prós e contras, dentre outras.
aplicação do conceito na ótica do participante.
• Debater em grupo para avaliar o grau de en-
A identificação da equipe responsável pela coordenação
tendimento.
do processo de auto-avaliação passa pela análise do pa-
Este exercício deve ser coordenado por uma pes-
trocinador e deveria abranger membros da Direção. Esta
soa com experiência nos conceitos fundamentais
equipe pode ser formada por pessoas de diversas áreas
da excelência na gestão.
e funções com afinidades aos Critérios de Excelência e

14 | Cadernos de Excelência • FNQ | Guia de Auto-avaliação

ETAPA 2 – PL ANEJAMENTO que se espera do processo de auto-avaliação e da téc-
nica a ser aplicada na etapa 4.

Devem ser claramente identificados as partes interessadas,

os produtos e os processos relacionados com a organiza-
ção. Em unidades autônomas ou organizações integrantes
de conglomerado, é comum que algum processo aplicado
seja gerenciado parcial ou totalmente pela organização
A etapa 2 contempla as seguintes atividades: matriz ou holding, assim como existem áreas da organi-
• Definir o objetivo, o escopo e os benefícios esperados. zação que, muitas vezes, apresentam critérios aplicáveis
• Designar o time responsável pela condução do pro- exclusivamente a elas, enquanto outros são aplicados por
cesso de auto-avaliação. outras áreas, por exemplo, a área de Recursos Humanos e
o Critério Pessoas dos Critérios de Excelência.
• Selecionar os avaliadores.
• Definir os critérios para auto-avaliação. A Volkswagen, por meio do processo de qualificação
• Definir as técnicas para auto-avaliação. ao seu Prêmio de Gestão de Alta Performance (figura
• Definir os eventos de comunicação, monitoramen- 5) apresenta um exemplo típico de organização que
to e reconhecimento. estabelece como escopo as áreas, plantas e células, de-
monstrando que um processo de auto-avaliação pode
• Definir os eventos de capacitação.
ser aplicado em vários níveis organizacionais.
• Definir o cronograma e os recursos.
Decisão de
A etapa de planejamento consiste na definição dos di- participação
versos fatores relacionados à abrangência e à aplicação
do processo de auto-avaliação, visando a projetar as ne- Treinamento
cessidades para a boa execução do processo. É a etapa e Assistência
com o maior número de atividades a serem realizadas. (2)
WORKSHOP
Exercício PQ-3 P
(COM
O sucesso do planejamento representará o sucesso do • Prévio A D
AVALIADOR C
processo de auto-avaliação. O planejamento é condu- • Formal
INTERNO)
zindo pelo patrocinador com apoio do time responsável
pela coordenação do processo de auto-avaliação.
NÃO
Aprovada?

OBJETIVO, ESCOPO E BENEFÍCIOS

COM SIM
ASSISTÊNCIA Processo de
PERGUNTA-CHAVE DA QA Auto-avaliação Critérios A
P
D
O QUE ESPERO COM ESTA AUTO-AVALIAÇÃO? I (I.1 a I.5) a II
QUAL A ABRANGÊNCIA QUE DEVEMOS ADOTAR?
Pronta para a NÃO
A definição do objetivo, do escopo (incluindo abran- candidatura?
gência e aplicação) e dos benefícios esperados, permite
SIM (3)
estabelecer o contorno para aplicação do processo de
auto-avaliação. Petição

O objetivo está relacionado à meta que se pretende WORKSHOP

alcançar, que pode estar ligada a um resultado qualita- (COM Avaliação GAP
tivo ou quantitativo. AVALIADOR
INTERNO)
O escopo é a definição da abrangência da auto-avalia- NÃO
Aprovada?
ção — área, unidade ou toda a organização — e dos
benefícios esperados, que podem ser alguns dos cita-
SIM
dos no capítulo da Introdução ou outros que a Direção
Recomendação
considerar. Esta atividade contribui com a definição
ao Prêmio
das técnicas de avaliação a serem aplicadas e permite
a identificação das partes interessadas da organização
Cerimônia de
e dos elementos básicos que compreendem o negó- Reconhecimento
cio, podendo ser realizada em contatos individuais ou
em reuniões com quem detém as informações. A sua Figura 5: Processo de qualificação ao Podium 3 da
duração está associada ao refinamento que se preten- Volkswagem do Brasil
de obter das informações, em função dos benefícios Fonte: VW, 2007.

Guia de Auto-avaliação | Cadernos de Excelência • FNQ | 15

A Votorantim também apresenta uma abordagem
própria na aplicação do seu processo de auto-avalia-
ção denominado Sistema de Avaliação do Sistema de
Gestão Votorantim (figura 6), que consiste no escopo
da auto-avaliação dos seus processos organizacionais.
Caso interessante, voltado para uma visão multi-área.
O preenchimento do Quadro 1, de acordo com a visão
das pessoas que realizarão a avaliação, contribui para a
identificação das partes interessadas.
Parte interessada é um indivíduo ou grupo de in-
divíduos com interesse comum no desempenho da
organização e no ambiente em que ela opera. Por
exemplo: clientes, força de trabalho, acionistas, forne-
cedores e comunidade.

Aqueles indivíduos que não reúnem ao menos um dos

atributos (poder, legitimidade e urgência), ou seja, não
afetam e/ou não são afetados pelos resultados da orga-
nização, não são partes interessadas.

Dependendo-se do escopo do processo de auto-ava-

liação, consideram-se como partes interessadas os
clientes e fornecedores internos, organizações-mães e
define-se como acionista o superior na hierarquia da
estrutura formal do organograma.

Figura 6: O processo de auto-avaliação da Votorantim Quadro 1: Definição de partes interessadas mais comuns
Fonte: Votorantim, 2007.
Partes Interessadas Partes
(Stakeholders) – Definição Interessadas
A identificação das partes interessadas referentes à or-
Acionistas
ganização, antes de começar a etapa de avaliação dos
Proprietários, investidores, indivíduos ou
Critérios, ajudará no entendimento e aplicação dos re- grupos que tenham interesse específico na
quisitos. organização.
Cliente
As partes interessadas podem variar de organiza-
Destinatário dos produtos ou serviços da
ção para organização, em função da categoria à qual organização.
pertence, do perfil da organização ou do escopo esta-
Fornecedor
belecido.
Qualquer organização que forneça bens ou
serviço aplicados durante o projeto e a pro-
Exemplos de partes interessadas dução e utilizados no produto e/ou serviço
Santa Casa da Misericórdia da organização.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, 2002. Sociedade
• Médicos Comunidade e públicos atingidos pela
• Funcionários organização quanto a seus sistemas, pro-
• Pacientes e Acompanhantes (Clientes) cessos, produtos e serviços.
• Fornecedores Força de trabalho
• Instituições Conveniadas Pessoas que compõem uma organização e
• Mercado e Comunidade que contribuem para a consecução das suas
• Cetrel estratégias, dos seus objetivos e das suas
metas, tais como: empregados em tempo
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, 1999. integral ou parcial, temporários, autônomos
• Acionistas e contratados de terceiros que trabalham
• Clientes sob supervisão direta da organização.
• Comunidades
• Empregados Fonte: FNQ, 2007.
• Fornecedores e Parceiros
• Sociedade A construção do mapa do negócio da organização
Joal Teitelbaun permitirá aos avaliadores um entendimento geral da
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, 2003. organização.
• Colaboradores
• Fornecedores/Parceiros/Empreiteiros e Pro- O mapa de negócios facilita a identificação da missão
jetistas e da atividade-fim que a organização realiza. Um bom
• Clientes mapeamento do negócio apresenta as partes interessa-
• Comunidade das, processos, segmentos e mercados de atuação. As
• Sociedade entradas e saídas são facilmente compreendidas, per-
• Acionistas/Alta Direção mitindo-se não causar viés na avaliação.

16 | Cadernos de Excelência • FNQ | Guia de Auto-avaliação

Uma proposta de mapa do negócio é sugerida pela FNQ no seu cur- SELEÇÃO DOS AVALIADORES
so de formação de examinadores para a banca do PNQ, conforme
apresentado na Figura 7.
PERGUNTA-CHAVE
QUEM DEVE SER SELECIONADO
4 8
7 COMO AVALIADOR?
1 2 3 5 6
4A
4B
Os Avaliadores, responsáveis pela ve-
rificação da aderência dos processos
organizacionais aos requisitos dos critérios
adotados, podem ser selecionados a partir
11 9 10 de três critérios:
12
A) AVALIADORES INTERNOS (EQUIPE PRÓ-
1. fornecedores para o processo 5. produtos
PRIA OU CORPORATIVA)
2. matérias-primas e insumos 6. clientes-alvo
3. processos de fornecimento 7. segmentos-alvo
4. processos relativos ao produto 8. mercados-alvo A participação de um avaliador interno é
(missão) 9. processos de apoio recurso adotado por muitas organizações
4A processo de projeto de pro- 10. produtos dos processos de apoio que aplicam o processo de auto-avaliação
dutos e de produção 11. força de trabalho sistematicamente. Consiste em desenvol-
4B processos de produção 12. comunidade/sociedade ver pessoas, com vínculo empregatício, nos
conceitos de um modelo de excelência em
Figura 7: Modelo de mapa do negócio (Colocar aqui a nova figura gestão, para atuar no processo em todas as
elaborada pela FNQ) suas etapas. Compete-lhe aplicar o processo
Fonte: FNQ, 2007. de auto-avaliação no seu conceito mais ge-
nuíno, ou seja, “faça você mesmo”.
DESIGNAÇÃO DO TIME CONDUTOR O custo e a manutenção das competências
pela organização é que constituem os bene-
PERGUNTA-CHAVE fícios desta escolha.
QUAL O PAPEL DO TIME CONDUTOR?
B) AVALIADORES INDEPENDENTES
A designação do time responsável pela condução do processo de
auto-avaliação compreende em definir as pessoas que irão fornecer as A inclusão de um avaliador independente
informações por meio de respostas aos Questionários, participação nos no processo favorece a isenção na identifi-
Workshops, respostas às Entrevistas ou preparação do Relatório de Ges- cação dos pontos fortes, e principalmente,
tão, dependendo da técnica de auto-avaliação definida nesta etapa. das oportunidades para melhoria. Essa esco-
lha consiste em selecionar um especialista
Este time necessita ser capacitado nos conceitos e atividades deste nos conceitos de modelos de excelência em
processo a fim de contribuir com uma auto-avaliação que venha de gestão, tendo-se a extensão do seu trabalho
encontro com os anseios da Direção. definida pela organização, podendo-se par-
ticipar desde a elaboração do questionário
Como citado anteriormente na etapa 1, em função do tamanho e ou relatório de gestão até o acompanhamen-
característica da organização, o time de condução do processo de to da implementação do plano de ação. Na
auto-avaliação e a equipe de coordenação podem ser compostos pe- intenção de adotar requisitos próprios da
las mesmas pessoas, não havendo justificativa de se diferenciar sua organização no processo de auto-avaliação,
composição. uma adaptação do avaliador a estes requisi-
tos é requerida.
Organizações que praticam o processo de auto-avaliação, como a
Bosch, a Eaton e a Votorantim, organizam o time de acordo com os A visão externa e imparcial de um especialis-
Critérios de Excelência. ta são os grandes benefícios dessa escolha.

Guia de Auto-avaliação | Cadernos de Excelência • FNQ | 17

C) AVALIADORES INTERNOS E INDEPEN-
DENTES
A compatibilização dos dois critérios acima,
o que é muito comum entre as organizações
praticantes do processo, soma-se à visão
externa e imparcial de um avaliador inde-
pendente, o conhecimento da organização
pelo avaliador interno. Conceitos e práticas
enriquecem o processo de auto-avaliação. A
aplicação desta escolha considera que um
avaliador independente atue como sênior,
mediando a avaliação, suportado por um
avaliador interno conhecedor das práticas da
organização.
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
PERGUNTA-CHAVE
QUAIS CRITÉRIOS ADOTAR? O CRITÉRIO PODE POSSUIR
REQUISITOS PRESCRITIVOS?
A definição dos critérios de avaliação compreende a necessidade
de estabelecer previamente o nível de requisitos que se pretende
adotar para avaliar o estágio da gestão em que se encontra a orga-
nização. Os Critérios de Excelência, Rumo à Excelência e Compromisso
com a Excelência, definidos, servirão de base para questionamentos e
reflexão, assim como para avaliar o grau de aderência aos requisitos
específicos, seja do segmento de atuação (prêmios setoriais) ou da
própria organização (reconhecimentos internos).

Os benefícios dessa escolha se encontram na Nível de maturidade

diversidade da experiência dos avaliadores.
Estado-da-arte
O avaliador deve ser capacitado para aplicar
os critérios adotados pela organização.
Classe
Avançado Mundial
Tendo como base o Código de Ética da
FNQ, apresentado no documento Instruções
para Candidatura 2007, o avaliador deve se
comprometer a manter princípios éticos no Implementando as
cumprimento de suas atribuições e pres- práticas de gestão
tar serviços de elevado padrão profissional, Intermediário
considerando-se a honestidade, confiden-
cialidade, dignidade, veracidade, exatidão,
imparcialidade e responsabilidade perante a
organização avaliada.

O avaliador deve salvaguardar as informações

recebidas durante o processo de auto-avalia- Inicial
ção, evitando discuti-las com outro avaliador
e colegas de profissão, exceto quando a troca
Tempo e esforço
de informações fizer parte deste processo.

Independentemente da técnica adotada no

processo de auto-avaliação, o avaliador tem
função essencial na ação como instrutor,
mediador, facilitador e avaliador. Às caracte-
rísticas individuais do avaliador acima citadas,
acrescentem-se as seguintes competências:
capacidade de análise, respeito aos procedi-
mentos, organização de trabalho, facilidade
de comunicação, trabalho em equipe, discri-
ção, empatia, foco na tarefa, disciplina e visão
sistêmica. Essas competências são desejáveis,
mas não são excludentes.
Figura 8: Evolução e Estágios de Maturidade da Gestão
Fonte: FNQ, 2007.
Dependendo do estágio da gestão (figura 8) em que se encontra a
organização ou dos propósitos para os quais se pretende realizar o
processo de auto-avaliação, os critérios a serem adotados podem di-
ferir dos Critérios de Excelência, Rumo à Excelência e Compromisso com
a Excelência da FNQ ou serem acrescidos requisitos específicos do
setor ou da organização.

18 | Cadernos de Excelência • FNQ | Guia de Auto-avaliação

A) PNQ, PRÊMIOS REGIONAIS E SETORIAIS
Os Critérios de Excelência, Rumo à Excelência e Compro-
misso com a Excelência da FNQ são compostos por oito
Critérios e elementos estruturais. A utilização destes
Critérios permite avaliar o grau máximo de uma or-
ganização para os processos gerenciais e resultados,
que é a excelência. Portanto, deveriam ser aplicados
no processo de auto-avaliação por organizações que se
encontram num estágio de práticas diferenciadas e re-
sultados sustentáveis ao longo dos ciclos de gestão.
Os critérios de prêmios regionais e setoriais são ali-
nhados aos Critérios de Excelência, Rumo à Excelência
e Compromisso com a Excelência da FNQ, sendo com-
postos por critérios e elementos estruturais, como o
embasamento nos fundamentos da excelência. Dife-
rem nos requisitos que avaliam o grau de maturidade
do sistema de gestão da organização. O modelo inter-
mediário apresenta um grau classificado como “Rumo
à Excelência” e o modelo para iniciantes, um grau
classificado como “Compromisso com a Excelência“.
Escolher os requisitos dentre os modelos citados é
uma decisão da organização.
B) CRITÉRIOS INTERMEDIÁRIOS
Existem prêmios que adotam critérios intermediários.
São compostos de critérios e elementos estruturais.
Neste caso, o grau de maturidade da gestão se encon-
tra num estágio que poderia ser classificado de “ótimo
desempenho”. Assim, os esforços para alcançar o Prê-
mio Nacional da Qualidade® seriam menores, embora
a simples correlação entre as pontuações, não garanta a
conquista deste Prêmio.
C) AGREGAR REQUISITOS PRÓPRIOS
É comum nas organizações a adoção dos requisitos dos
Critérios de Excelência, Rumo à Excelência e Compromis-
so com a Excelência, independentemente do modelo
de pontos que se adote, incluindo-se requisitos pres-
critivos aos Critérios, como pode ser verificado nos
exemplos citados nos Anexos II, III, IV, V e VI.
Agregar requisitos próprios permite incorporar no
processo de auto-avaliação a verificação de padrões e
processos gerenciais a que o sistema de gestão deve
atender, permitindo-se, assim, principalmente para
organizações autônomas e de multilocalidades, uma
padronização na gestão.
Como exemplos de organizações que adotam requisitos
próprios, além da Petrobras citada anteriormente, têm-
se a Eaton Ltda. – Divisão Transmissões, que incorpora
ferramentas de gestão estabelecidas pelo seu Modelo
de Gestão denominado Eaton Business System, além de
métricas e metas prescritivas; e a Volkswagem por meio
do seu modelo de processo onde três níveis de aplica-
ção são estabelecidos, a saber: Podium 1, Podium 2 e
Podium 3, e solicita como requisitos de avaliação prá-
ticas definidas no sistema de gestão da qualidade. Não
menos diferente, o Itaú alinha o seu processo de auto-
avaliação aos vários sistemas de gestão estabelecidos
pela organização, enquanto que a Votorantim tem seu
Sistema de Avaliação do SGV (Sistema de Gestão Vo-
torantin) com foco nos seus processos organizacionais.
TÉCNICAS DE AUTO-AVALIAÇÃO
PERGUNTA-CHAVE
QUAIS SÃO AS TÉCNICAS EXISTENTES PARA
A AUTO-AVALIAÇÃO?
São várias as técnicas para se aplicar no processo de
auto-avaliação. A definição destas técnicas depende
das variáveis que se adotam na aplicação.
Em função dos benefícios citados na introdução, a
FNQ sugere a utilização de uma das quatro técnicas
apresentadas a seguir (figura 9). O resultado do apren-
dizado e os benefícios esperados com a realização do
processo de auto-avaliação são os principais critérios
para a escolha. A riqueza nos comentários está na di-
ferença das técnicas aplicadas, porém nenhuma delas
é menos importante. A elaboração de um relatório da
gestão permite um trabalho mais completo e de gran-
de reflexão para o aprendizado, mas também demanda
mais esforços da organização.
As técnicas de auto-avaliação podem ser complementa-
res ou evoluir na aplicação à medida que a organização
desenvolve seu sistema de gestão. Uma seqüência lógica
para a aplicação das técnicas seria: questionário, entrevis-
tas, workshop e relatório da gestão. Após esta última, a
organização teria o material preparado para uma eventual
participação no processo de premiação escolhido.
Grau de
aprendizado
Alto
Relatório da Gestão
Workshop
Entrevistas
Questionário
Baixo
Baixo Alto
Grau de esforço
Figura 9: Grau de relevância entre as técnicas de auto-
avaliação.
Fonte: FNQ, 2006.
Guia de Auto-avaliação | Cadernos de Excelência • FNQ | 19
A) POR MEIO DE QUESTIONÁRIO
A técnica de auto-avaliação por meio de questionário
é a que exige menos recursos e pode ser concluída em
menor tempo, tão logo a organização tenha o questio-
nário estabelecido. O questionário é um instrumento
que permite um trabalho individual para a auto-ava-
liação, colhendo-se dessa forma, a percepção de cada
indivíduo acerca da gestão da organização.
O questionário pode variar de forma, a critério da or-
ganização, apresentando desde uma simples resposta
sim/não até uma forma mais sofisticada, incluindo-se
escala de pontuação e descrição das respostas/práticas
que dão sustentação à pontuação.
A elaboração do questionário permite sua aplicação em
outras técnicas de auto-avaliação, por exemplo, em en-
trevistas e workshops.
A FNQ sugere um modelo de questionário que pode
ser aplicado nas três técnicas citadas, nos moldes do
exemplo do Anexo I.
No caso da avaliação do desempenho ou especificamen-
te do Critério de Resultados quando da adoção dos Critérios
de Excelência, Rumo à Excelência e Compromisso com a Ex-
celência da FNQ, sugere-se que seja avaliado utilizando
o modelo de coleta de informações (Anexos VII e VIII),
por meio do qual os responsáveis por preencher o ques-
tionário poderão, utilizando os resultados dos indicadores
ou pelo seu conhecimento, preencher as informações re-
queridas. Neste caso, a subjetividade pode ser adotada.
A pontuação pode ser estabelecida por quem preenche
o questionário ou o avaliador estabelece a pontuação
após receber todos os questionários respondidos.
Qualquer técnica adotada tem suas vantagens e des-
vantagens quanto à sua aplicação. Especificamente
para a técnica do questionário, citam-se:
Vantagens
• maior rapidez no processo;
• segmentação da avaliação conforme a necessidade
de informação; e
• personalização do questionário.
Desvantagens
• dependência do conhecimento de quem preenche
o questionário;
• não-identificação de pontos fortes e oportunidades
para melhoria;
• trabalho adicional requerido na avaliação e consoli-
dação das respostas obtidas;
• geração de uma lista de práticas, às vezes de difícil
interpretação;
• não-permissão do consenso entre os que preen-
chem os questionários; e
• subjetividade na avaliação do Critério Resultados.
20 | Cadernos de Excelência • FNQ | Guia de Auto-avaliação
A técnica do questionário, como recomendação, não
deve ser aplicada para um grupo muito extenso de
pessoas, pois o excesso de respostas dificultará a vali-
dação do conteúdo.
B) POR MEIO DE ENTREVISTAS
A técnica de entrevistas, no âmbito do processo de
auto-avaliação, consiste em realizar vários eventos com
pessoas da organização, nos quais são identificadas as
práticas que respondem aos requisitos dos critérios
adotados.
Esta técnica permite ao avaliador, no momento das
entrevistas, questionar o entrevistado, assim como es-
clarecer para ele os conceitos dos requisitos.
O avaliador, de posse de um questionário ou dos
próprios Critérios de Excelência adotado, aborda o en-
trevistado, com o objetivo de colher evidências das
práticas que respondem aos requisitos, anotando-as.
Nesta abordagem, é possível identificar os pontos
fortes e as oportunidades para melhoria existentes na
gestão da organização.
Para a avaliação do desempenho ou especificamente
do Critério de Resultados quando da adoção dos Critérios
de Excelência, Rumo à Excelência e Compromisso com a
Excelência da FNQ, sugere-se que seja avaliado, à me-
dida que as entrevistas acontecerem, solicitando-se
evidências dos resultados pertinentes a cada indica-
dor, conforme o Critério que está se avaliando. Por
exemplo, item 8.4, quando se avaliar o Critério Pessoas.
Um modelo sugerido para a coleta de resultados poder
ser verificado no Anexo VII.
Durante a entrevista, o avaliador pode colher a pon-
tuação em concordância com o entrevistado ou pode
estabelecer a pontuação após realizar as entrevistas,
considerando-se os relatos.
As vantagens e desvantagens desta técnica de auto-
avaliação podem compreender:
Vantagens
• esclarecimento do entrevistado quanto aos conceitos;
• identificação dos pontos fortes e oportunidades
para melhoria;
• personalização do questionário;
• segmentação da avaliação conforme necessidade
de informação; e
• o avaliador pode realizar o consenso entre os entre-
vistados visto que participa de todas as entrevistas.
Desvantagens
• dificuldade na programação das entrevistas; e
• trabalho adicional requerido na avaliação e consoli-
dação das respostas obtidas.
A técnica de entrevistas, como recomendação, deve
ser aplicada por um grupo de pessoas com conheci-
mento da gestão da organização, conforme o requisito
que se pretende avaliar. Esta abordagem favorece o
resultado do processo de auto-avaliação na busca de
informações mais precisas quanto às áreas de melhoria
da organização.
C) POR MEIO DE WORKSHOP
A técnica de auto-avaliação por meio de um workshop
permite a geração de discussões e de decisões por
parte dos integrantes dos grupos de trabalho, contri-
buindo para fornecer evidências das práticas aplicadas
pela organização, bem como para estabelecer consenso
entre os integrantes.
Esta prática possibilita à organização envolver, no
grupo do processo de auto-avaliação, pessoas de suas
diversas áreas, tornando-se mais ricas as informações
obtidas.
O workshop pode ser realizado considerando-se dois
agrupamentos de pessoas: agrupamento pelos Critérios
de Excelência, Rumo à Excelência e Compromisso com a
Excelência ou um único agrupamento geral dos parti-
cipantes. No primeiro tipo de agrupamento, a técnica
é aplicada em dois estágios onde num primeiro mo-
mento os grupos realizam a auto-avaliação e, num
segundo, apresentam para os demais grupos validarem
as respostas aos requisitos. No agrupamento único, a
auto-avaliação e a validação ocorrem conjuntamente.
O consenso é rico em obter pontos fortes e oportuni-
dades para melhorias reconhecidas por todos.
Esta técnica demanda mais homem/hora num mesmo
espaço de tempo. A experiência em aplicar esta téc-
nica permite que o evento workshop seja realizado em
duas etapas e em dias distintos. No primeiro, identifi-
cam-se as práticas, os pontos fortes e as oportunidades
para melhorias; no segundo, realiza-se a validação das
práticas, dos pontos fortes, das oportunidades para me-
lhorias e das pontuações.
Sugere-se, para a técnica de workshop, que a avaliação
do desempenho ou especificamente do Critério de Re-
sultados quando da adoção dos Critérios de Excelência,
Rumo à Excelência e Compromisso com a Excelência da
FNQ, seja realizada utilizando-se evidências dos re-
sultados pertinentes para cada indicador identificado
pela organização em resposta aos itens. Esta prática
permite uma análise global do desempenho da orga-
nização por um grupo de pessoas de áreas distintas, o
que nem sempre é possível no dia-a-dia.
A pontuação dos itens nesta técnica deve ser obtida
pelo avaliador no momento do workshop, em consen-
so com os participantes dos grupos.
A formação dos grupos de auto-avaliação deve contem-
plar as pessoas responsáveis pelos requisitos a serem
auto-avaliados e pessoas que são partes interessadas
nos requisitos.
O modelo de questionário (Anexos II e VII), aqui su-
gerido para aplicação desta técnica, apresenta campos
específicos para identificação dos pontos fortes e das
oportunidades para melhorias que servirão de base para
reflexão no momento da pontuação.
Como vantagens e desvantagens desta técnica, citam-se:
Vantagens
• esclarecimento dos participantes do workshop
quanto aos conceitos;
• identificação dos pontos fortes e oportunidades
para melhoria;
• riqueza na dinâmica envolvendo as partes interes-
sadas; e
• consenso obtido pelos participantes do workshop.
Desvantagens
• número de homens/hora disponíveis num mesmo
momento; e
• dificuldade na programação do workshop.
A participação do avaliador como facilitador neste
processo é fundamental, pois os workshops podem se
tornar infindáveis, em função das discussões e da falta
de consenso.
D) POR MEIO DA ELABORAÇÃO DO RELATÓRIO DA GESTÃO
A técnica de auto-avaliação, a partir da elaboração do
relatório da gestão é a mais rica para o aprendizado
da organização, mas também é a que demanda mais
tempo e esforço. Muitas organizações que adotam os
Critérios de Excelência em seu sistema de aprendizado
aplicam esta técnica, como as vencedoras do PNQ,
Cetrel (1999) e Joal Teitelbaum (2003), bem como a
Dana Albarus (2002), que cita os critérios internos do
DQLP (Dana Quality Leadership Process), baseado
nos critérios do Malcom Baldrige (prêmio americano).
A técnica consiste em elaborar um relatório da gestão,
conforme solicitado pelas regras do PNQ (ver Instru-
ções para Candidatura PNQ 2007) ou pelas regras do
modelo adotado, no qual os processos gerenciais da
organização em resposta aos requisitos dos Critérios de
Excelência são descritos.
Os resultados da organização referentes à avaliação do
desempenho ou especificamente do Critério de Resul-
tados quando da adoção dos Critérios de Excelência, Rumo
à Excelência e Compromisso com a Excelência da FNQ,
devem ser demonstrados no relatório da gestão.
Guia de Auto-avaliação | Cadernos de Excelência • FNQ | 21
A organização encaminha o relatório ao(s) avaliador(es)
para que analise(m) o descrito em comparação com os
critérios adotados. Após esta análise, o(s) avaliador(es)
agenda(m) as entrevistas de verificação para esclarecer
as dúvidas oriundas da análise. Apura-se nesta análise
o desempenho dos resultados da organização.
Nesta técnica, a pontuação é auferida pelo(s)
avaliador(es). Sua vantagem está em proporcionar a
oportunidade de reflexão por parte das pessoas quan-
do da elaboração do relatório da gestão, bem como a
organização recebe como produto o relatório de ava-
liação, gerado por avaliador(es) isento(s), dependendo
do tipo de avaliador selecionado, conforme detalhado
no próximo item.
A técnica de elaboração do relatório da gestão simula
o processo de avaliação adotado pelos prêmios de ex-
celência na gestão que compõem a Rede Nacional da
Gestão, permitindo-se a preparação para a participação
nos mesmos, se esta for a intenção da organização.
As vantagens e desvantagens, neste caso, são:
Vantagens
• reflexão no momento de elaborar o relatório da ges-
tão;
• identificação de pontos fortes e das oportunidades
para melhoria; e
• riqueza na dinâmica envolvendo as partes interes-
sadas.
Desvantagens
• tempo e esforço das pessoas aplicados na elabora-
ção do relatório da gestão;
• necessidade de avaliador(es) com experiência nos
critérios adotados; e
• dificuldade na programação das entrevistas do(s)
avaliador(es).
A opção por esta técnica deve ter uma análise clara da
liderança da organização quanto ao tempo que será des-
pendido na elaboração do relatório da gestão, para que
toda a riqueza do processo de auto-avaliação não seja pre-
judicada em função do homem/hora disponibilizado.
COMUNICAÇÃO, MONITORAMENTO E
RECONHECIMENTO
A comunicação é uma atividade de esclarecimento
sobre o objetivo da aplicação do processo de auto-ava-
liação e os benefícios para a organização.
Os eventos de comunicação, monitoramento e reco-
nhecimento devem ser realizados de forma alinhada
com o objetivo do processo de auto-avaliação.
22 | Cadernos de Excelência • FNQ | Guia de Auto-avaliação
PERGUNTA-CHAVE
QUAIS SÃO OS EVENTOS DE COMUNICAÇÃO,
MONITORAMENTO E RECONHECIMENTO
NECESSÁRIOS?
A definição destes eventos deve ser conduzida pelo
patrocinador do processo de auto-avaliação, de forma
a encorajar todos os que serão envolvidos no processo.
Deve possibilitar condições para a mudança da cul-
tura interna da organização e melhorar o nível de
entendimento dos conceitos do Modelo de Excelên-
cia adotado.
A descrença no modelo ou o paradigma de que se trata
de mais um modismo ou mais uma atividade a se rea-
lizar são posturas defensivas e orientadas para o status
quo, levando o processo ao insucesso. Um ambiente
propício de confiança e de vontade de trabalhar em
equipe para melhorar a gestão da organização como
um todo tem grande importância.
O comprometimento com a melhoria contínua deve
ser premissa na gestão. Com este princípio, a sensibili-
zação para o processo de auto-avaliação será facilitada.
A comunicação com os envolvidos no processo deve
esclarecer quem será o patrocinador, a equipe de co-
ordenação, o time de condutores, o período em que o
processo será realizado, os participantes, onde ocorrerá
e qual técnica será aplicada. A comunicação a partir da
Direção da organização é de extrema relevância.
Os eventos de monitoramento que devem ocorrer ao
longo do processo, necessitam ser planejados como
forma de estabelecer um redirecionamento e verificar
o rumo no andamento dos trabalhos, verificando se o
processo ocorre conforme planejado. Estes eventos
podem ser realizados conjuntamente com os eventos
tradicionais da organização, como nas reuniões da lide-
rança, nas reuniões de análise crítica, nas reuniões de
apresentação de projetos e resultados, dentre outros.
O monitoramento deve prever uma agenda mínima
baseada nos principais pontos a serem monitorados no
processo.
O reconhecimento, e suas formas, é uma prática que
deve ser planejada e comunicada a todos os envol-
vidos antecipadamente ao início da realização da
auto-avaliação. Há organizações que entendem que o
reconhecimento pode causar distorção nos resultados
da auto-avaliação.
A maioria das organizações reconhece as pessoas que
participam do processo, e os demais funcionários,
como meio de buscar o comprometimento de todos na
busca da melhoria contínua na gestão.
As práticas de reconhecimento são as mais diversas,
desde ajuda financeira até eventos e comemorações
com todas as pessoas da organização, como de entrega
de mimos alusivos ao processo.
O reconhecimento contribui com a manutenção da
auto-estima por projetos de melhoria, reforça as res-
ponsabilidades das pessoas envolvidas nas atividades
estabelecidas, contribui com a causa da mudança, a in-
tegração, o comprometimento e motivação das pessoas.
Alguns exemplos podem ser citados: a Eaton reconhece
a organização com um símbolo da conquista, nos moldes
da FNQ, e num evento de reconhecimento em função
do nível alcançado; a Volkswagem estabeleceu um re-
conhecimento formal para três categorias denominadas
de Podium 1, Podium 2 e Podium 3; e a Petrobras reco-
nhece os destaques com um troféu numa cerimônia que
conta com a presença da Alta Administração.
EVENTOS DE CAPACITAÇÃO
PERGUNTA-CHAVE
A CAPACITAÇÃO É NECESSÁRIA?
A definição dos eventos de capacitação deve ser basea-
da no nível de conhecimento das pessoas participantes
do processo nos conceitos definidos na etapa 3 de Ca-
pacitação. Um bom planejamento não deixa de definir
quais os eventos que irão elevar o nível de aplicação do
processo de auto-avaliação.
Exemplos de eventos que podem ser identificados
contemplam:
• Formação dos Avaliadores;
• Apresentação dos critérios de avaliação aos partici-
pantes do processo;
• Workshop com especialista em gestão de projetos
e gestão de mudanças;
• Cursos oferecidos pela Fundação Nacional da Qua-
lidade; e
• Outros conforme perfil e necessidade da organização.
CRONOGRAMA E RECURSOS
PERGUNTA-CHAVE
QUAIS AS PREOCUPAÇÕES NO ESTABELECI-
MENTO DO CRONOGRAMA E RECURSOS?
O estabelecimento de um cronograma que compreenda
o tempo e as atividades a serem aplicadas ao longo do
processo parece uma tarefa simples e fácil, mas não é
o que ocorre com as organizações que praticam o pro-
cesso. Alguns comentários são necessários para alertar o
patrocinador na condução desta atividade. É comum a
organização trabalhar sobre pressão, com outras ativida-
des concorrendo com o processo. Por isso, é importante
definir em que momento do ano é melhor conduzir o
processo. Pense sempre na disponibilidade da Direção,
lembrando que o engajamento dela é fundamental.
O ideal é conduzir o processo de auto-avaliação de forma
a possibilitar que os resultados contribuam como infor-
mações para o processo de formulação das estratégias.
Os recursos para a condução do processo devem ser ne-
gociados individualmente com os líderes responsáveis,
não se esquecendo de que o processo termina com a im-
plementação de ações que atendam as oportunidades
para melhoria identificadas. Em função destas oportu-
nidades, pode ser necessário garantir no orçamento da
organização, recursos financeiros para este fim.
Na etapa 5, serão realizadas a análise e a priorização
como função do intento estratégico de direcionar as
oportunidades para melhoria, ou pontos fortes para o
ciclo de planejamento estratégico, ou, ainda, de tratá-
las como projetos de melhoria (conforme etapa 6). Na
primeira hipótese, o processo de formulação das estra-
tégias irá estabelecer cronograma e recursos.
ETAPA 3 – CAPACITAÇÃO
A etapa 3 contempla as seguintes atividades.
• Capacitar os Avaliadores.
• Capacitar os Avaliados.
• Outras capacitações estabelecidas na etapa do pla-
nejamento.
Esta etapa tem como objetivo levar às pessoas parti-
cipantes do processo de auto-avaliação, incluindo os
avaliados, o conhecimento de alguns conceitos aplicá-
veis aos requisitos, critérios e fatores de pontuação.
A capacitação deve proporcionar o nivelamento desses
conceitos e fatores, para maximizar o alinhamento na
identificação das práticas que atendem aos requisitos,
assim como dos pontos fortes, das oportunidades para
melhoria e da pontuação, seja de enfoque e aplicação
ou de resultados.
Não é objetivo deste Guia explicar os conceitos, mas
fortalecer a necessidade de que sejam discutidos com
os participantes do processo, como anteriormente cita-
do, antes de aplicar o processo de auto-avaliação.
Os conceitos que tratam dos elementos principais a se-
rem considerados na resposta aos requisitos dos itens
dos Critérios de Excelência, Rumo à Excelência e Compro-
Guia de Auto-avaliação | Cadernos de Excelência • FNQ | 23
 misso com a Excelência, baseados no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), contemplam:
Processos gerenciais, Padrões de trabalho, Diagrama da gestão, a palavra “Como”, Sistema
de pontuação, Enfoque, Aplicação, Aprendizado, Integração, Resultados Organizacionais, e
Diretrizes para a pontuação.

É também interessante considerar a capacitação em metodologias de gestão de projetos e

gestão de mudanças (change management). A condução de ações que busquem melhorias fruto
das oportunidades identificadas no processo de auto-avaliação, passa necessariamente por
uma implementação estruturada e capaz de minimizar resistências e frustrações.

Em relação aos Avaliadores, recomenda-se capacitação mais detalhada em relação aos Crité-
rios de Avaliação e às Técnicas de Avaliação selecionados anteriormente. Esta capacitação
pode incluir participação no curso de Preparação para a Banca Examinadora do PNQ e dos
Prêmios Regionais e Setoriais.

Os conceitos básicos apresentados são exaustivamente trabalhados nos cursos oferecidos

pela FNQ e podem ser encontrados nas publicações desta Fundação.

ETAPA 4 – EXECUÇÃO DA AUTO-AVALIAÇÃO

A etapa 4 contempla as seguintes atividades:

• Obter as informações por meio das técnicas de auto-avaliação;

• Validar as informações, incluindo a consulta aos documentos e banco de dados; e
• Avaliar as informações (estabelecer a pontuação).

A aplicação da auto-avaliação pela organização pode ocorrer utilizando-se inúmeras técnicas,

mencionadas na etapa de Planejamento — item “Técnicas de auto-avaliação”. Exemplos:
questionário, entrevistas, workshop e relatório da gestão.

É importante destacar que a utilização de mais de uma destas técnicas pode ser realizada
simultaneamente, complementando com consulta a documentos e Banco de Dados da or-
ganização.

As variáveis existentes nesta etapa do processo diferem em função da técnica, mas as ativi-
dades básicas são as mesmas, conforme detalhado no Quadro 2.

No caso do workshop as atividades destacadas no Quadro 2 podem ser realizadas num mesmo
momento, dependendo da forma de organização do mesmo.

O estabelecimento da pontuação é uma atividade que pode ser descartada pela organização,
caso o interesse seja a identificação de oportunidades para melhorias, e não a sua medição.

24 | Cadernos de Excelência • FNQ | Guia de Auto-avaliação

Quadro 2: Execução da auto-avaliação
Técnica Obtenção
O avaliador enviará o documento aos
que o preencherão, estabelecendo
um tempo para a sua devolução, com
Questionário as informações sobre as práticas que
atendam aos requisitos dos itens.
O avaliador deve planejar uma agenda
das entrevistas com tempo previamente
estabelecido e comunicar os entrevista-
dos. De posse de um questionário deve
obter as informações dos entrevistados
Entrevistas
quanto às práticas que atendem aos
requisitos, e à medida que a entrevista
se desenvolva deve-se estudar com
os entrevistados os pontos fortes e as
oportunidades para melhoria.
O avaliador deve planejar o workshop,
verificando a necessidade de realizá-lo
ou não em conjunto com a validação
das informações. Lembre-se de que o
planejamento do workshop deve ser mais
detalhado, pois envolve várias pessoas
num mesmo tempo. Portanto, o local e o
horário devem ser previamente agenda-
Workshop dos. As informações no workshop podem
ser obtidas mediante a formação de
grupos definidos por Critérios, para res-
ponderem um questionário. O avaliador
pode coordenar os trabalhos, buscando
captar as informações (práticas, pontos
fortes e oportunidades para melhoria),
podendo, neste caso, ocorrer a validação
conjuntamente.
O patrocinador, em conjunto com a equi-
pe responsável, redige um relatório, nos
moldes das regras do PNQ. O relatório
da gestão conterá todas as práticas que
respondem aos requisitos dos Critérios
de Excelência. A elaboração do relatório
Relatório da da gestão deve refletir a gestão da orga-
gestão nização. Para tanto deve ser elaborado
dentro de um tempo planejado, para que,
ao término da redação, as informações
apresentadas não deixem de apresentar
com fidelidade a gestão. O patrocinador
deve estabelecer um cronograma para a
elaboração do relatório.
Fonte: FNQ, 2007.
Validação
A função de validar as informações é do
avaliador. Este, de posse dos questio-
nários respondidos, avalia a pertinência
das respostas em atendimento aos
requisitos dos itens, podendo conside-
rá-las ou não.
O avaliador deve validar as informações
no momento que as obtém, incluindo
as informações obtidas ao longo das
entrevistas. Nesta técnica pode ocorrer
a necessidade da realização de entrevis-
tas adicionais.
A validação das informações depen-
derá da extensão do workshop. Se
as informações forem colhidas por
grupos definidos para cada Critério, a
validação, mediada pelo avaliador, deve
ser efetuada por meio de apresentação
de cada grupo para os demais, em que
ocorrerá a validação. Caso contrário, a
validação ocorrerá conjuntamente, con-
forme citado na etapa de Obtenção.
A validação é efetuada por um avalia-
dor que analisará o descrito no relatório
da gestão, confrontando com os requi-
sitos dos Critérios. Esta validação pode
contemplar uma visita do avaliador
às áreas da organização, para uma
verificação in loco ou, simplesmente, a
descrição de um Relatório de Avaliação,
identificando os pontos fortes e as
oportunidades para melhoria, ficando
à critério dos membros da organização
a análise da pertinência desse relatório
ou do descrito no relatório da gestão, no
próximo ciclo.
Avaliação
A pontuação é estabelecida pelo
avaliador, que, em função das respostas
obtidas para os requisitos, aplica os
fatores de pontuação, conforme as
Tabelas de Pontuação dos Critérios, ou
conforme tabelas oriundas do critério
escolhido (Critérios de Avaliação).
Assim como a técnica de questioná-
rio, a pontuação é estabelecida pelo
avaliador, que, em função das respostas
obtidas para os requisitos nas entre-
vistas, aplica os fatores de pontuação,
conforme Tabelas de Pontuação dos
Critérios, ou conforme tabelas oriundas
do critério escolhido (Critérios de
Avaliação).
A pontuação pode ser estabelecida de
duas formas: a) se as informações forem
colhidas por grupos definidos para cada
critério, deve ser definida por eles e
levada ao consenso no momento das
validações das práticas; b) estabelecida
em consenso pelo grupo em geral,
mediado pelo avaliador.
A pontuação é estabelecida pelo avalia-
dor, que, em decorrência das respostas
obtidas, aplica os fatores de pontuação,
conforme as Tabelas de Pontuação dos
Critérios, ou conforme tabelas do crité-
rio escolhido (Critérios de Avaliação).

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO POR MEIO DOS RESULTADOS

As atividades para auto-avaliar o desempenho por meio dos resultados da organização não são
diferentes das descritas acima. A particularidade está em utilizar os resultados dos indicadores
que são apresentados, ou avaliar considerando o conhecimento e o sentimento das pessoas que
participam do processo.

Muitas organizações que aplicam o processo de auto-avaliação prescrevem indicadores próprios

da gestão, estabelecendo assim uma avaliação dos resultados de maneira alinhada com as metas
desejadas. Esta prática permite a comparação no caso de organizações de multilocalidades.

Ao adotar a técnica do questionário ou da entrevista é interessante solicitar, ao menos, os nomes dos

indicadores que a organização utiliza na gestão dos resultados. Aplicando o formulário sugerido no
Anexo VII, que pode fazer parte do questionário mencionado em “Técnicas de auto-avaliação”,
o avaliador aplica os fatores de pontuação, conforme as Tabelas de Pontuação dos Critérios de
Excelência 2007, ou conforme as tabelas oriundas do critério escolhido (Critérios de Avaliação).

Guia de Auto-avaliação | Cadernos de Excelência • FNQ | 25

No caso de se aplicar a técnica de relatório da gestão, a es-
colha já está implícita, ou seja, os resultados fazem parte
do relatório fornecido para o processo de auto-avaliação.
O produto final desta etapa do processo compreende
um relatório de avaliação contendo informações obti-
das ao longo das etapas do processo. A sua completude
está condicionada à adequação à técnica aplicada e
pode conter as práticas que atendem aos requisitos
dos critérios, os pontos fortes, as oportunidades para
melhoria e a pontuação.
Para dar para credibilidade ao processo, o resultado da
auto-avaliação deve ser comunicado às partes interes-
sadas, em conformidade com cada pertinência.
ETAPA 5 – ANÁLISE DOS
RESULTADOS DA
AUTO-AVALIAÇÃO
A etapa 5 contempla as seguintes atividades:
• Consolidar informações resultantes da auto-avaliação
e agrupá-las por afinidades;
• Definir prioridades considerando impactos no ne-
gócio versus recursos necessários; e
• Definir tratativa a ser dada: Projeto de Melhoria ou
Plano Estratégico.
Ao término da auto-avaliação, a organização dispõe de
várias oportunidades para melhorias, identificadas ao
longo do processo. Essas oportunidades podem implicar
ações estratégicas, mas podem também gerar soluções
mais rápidas de decisão (Figura 10).
Nem sempre é possível implementar ações para todas
as oportunidades identificadas, em função da escassez
dos recursos necessários, ou ainda, do fato de não re-
presentar ações relevantes na gestão da organização,
gerando baixo impacto na melhoria da gestão.
Portanto, a priorização das oportunidades identificadas
e o direcionamento das ações são fundamentais para o
sucesso do resultado do processo de auto-avaliação.
O primeiro passo nesta etapa do processo é a conso-
lidação das informações resultantes da auto-avaliação.
Essas informações devem ser agrupadas por afinidade.
Exemplo: Oportunidades para Melhoria Estratégi-
cas e Oportunidades para Melhoria Operacionais. A
consolidação irá gerar subsídios que norteiam o esta-
belecimento de ações de melhoria.
26 | Cadernos de Excelência • FNQ | Guia de Auto-avaliação
No caso da adoção dos Critérios de Excelência, sabendo-
se que estes são integrados entre si, é comum ocorrer
oportunidades para melhoria, em diferentes itens que
podem ser agrupadas para geração de um único pro-
jeto de melhoria e assim customizá-lo. O responsável
pelo critério, se existir, ou a equipe de coordenação do
patrocinador do processo, consolida as oportunidades,
adotando alguma ferramenta de gestão que permita o
agrupamento.
Uma vez agrupadas as oportunidades para melhoria, o
patrocinador do processo, suportado pelo time respon-
sável pela sua coordenação, define a prioridade para a
geração das ações, levando em conta os impactos e os
riscos relacionados com o negócio, bem como os recur-
sos necessários e disponíveis.
Finalmente, realiza-se também nesta etapa, a análise e
a priorização em função do objetivo estratégico (Figu-
ra 10) de direcionar as oportunidades para melhoria ou
pontos fortes para o ciclo de planejamento estratégico
ou tratá-los por meio de projetos de melhoria (confor-
me etapa 6).
As oportunidades para melhoria devem ser avaliadas
quanto à representatividade estratégica e aos recursos
que demandarão para sua implementação, estabele-
cendo assim a necessidade de ação estratégica para
incorporá-las na gestão.
O Relatório do Comitê Temático de Benchmarking
editado pela FNQ apresenta em seu capítulo 6 (Ana-
lisar os Dados) algumas diretrizes, que, por analogia,
poderiam ser adotadas nesta etapa do processo.
As oportunidades para melhorias e os pontos fortes
identificados e priorizados como intentos estratégicos
devem integrar as informações do ciclo de planeja-
mento estratégico. A partir desse ponto, passam a fazer
parte das análises do processo. Uma organização que
possui um processo de formulação das estratégias es-
truturado, permite que qualquer ação oriunda dessas
análises seja monitorada pelas suas etapas, deixando
de ser acompanhadas pelo monitoramento dos planos
de ação de melhorias, descrito na etapa 7.
Seleção e Priorização
Relevância
Projeto Plano
Estratégico
de Melhoria
Gestão Gestão
Dia-a-Dia Estratégica
Baixa
Figura 10: Prioridades das Oportunidades para Melhoria
Fonte: FNQ, 2007.

A PRIORIDADE NÃO DEVE SER CONSIDERADA
EM FUNÇÃO DA VONTADE DO PATROCINADOR
OU DA PONTUAÇÃO OBTIDA NO PROCESSO.
O COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO E DAS
PESSOAS ENVOLVIDAS COM AS OPORTUNI-
DADES PARA MELHORIA E AS NECESSIDADES
DE MELHORIAS NA GESTÃO SÃO OS PONTOS
CHAVE DA MOTIVAÇÃO PARA A AÇÃO.
O resultado da auto-avaliação e o respectivo tratamen-
to dado (Projeto de Melhoria ou Plano Estratégico)
devem ser comunicados às partes interessadas, quan-
do pertinente.
A comunicação à toda a organização, em especial à
Direção, pode ocorrer por meio de reuniões que inclu-
am todos os níveis hierárquicos, ou por outros meios,
como a distribuição de um relatório de avaliação final
ou discutindo caso a caso com as partes envolvidas.
O envolvimento de outras partes interessadas nas infor-
mações sobre o resultado é uma decisão da organização.
Deve-se considerar, porém, que oportunidades para
melhorias, identificadas, necessitarão da contribuição
de todas as partes interessadas. Por isso, é fundamental
que todos tenham conhecimento sobre o processo, pois
não haverá comprometimento se não houver clareza so-
bre as razões que levem ao envolvimento de todos.
A apresentação deve ocorrer o mais breve possível, ao final
desta etapa, para que as informações dispostas no relató-
rio de auto-avaliação não sejam questionadas no futuro, e
para que as etapas seguintes do processo possam ser en-
caminhadas com o conhecimento pertinente a todos, para
que sejam alcançados os benefícios esperados.
A apresentação reforça o compromisso para o acom-
panhamento e comprometimento das pessoas que
tratarão das ações de melhoria.
ETAPA 6 – DEFINIÇÃO DOS
PROJETOS DE MELHORIA
A etapa 6 contempla as seguintes atividades:
• Avaliar as Oportunidades para Melhoria prioriza-
das, para definição dos Projetos de Melhoria.
• Definir e detalhar as ações para os Projetos de
Melhoria.
• Definir os indicadores de acompanhamento da im-
plantação dos Projetos de Melhoria.
• Comunicar as partes interessadas.
Esta etapa é a mais crucial do processo. Ação sem rea-
ção gera o descrédito do processo. Portanto, executar
um processo de auto-avaliação e não agir na incorpora-
ção de melhorias na gestão não é uma boa prática.
O estabelecimento do projeto de melhoria, coorde-
nado pelo patrocinador do processo, deve contemplar
as ações provenientes da análise das oportunidades
para melhorias e dos pontos fortes identificados e
priorizados, que não foram integrados no processo de
formulação das estratégias (etapa 5). A redundância no
tratamento e as ações difusas devem ser evitadas.
Durante a definição e detalhamento das ações para os
Projetos de Melhoria, devem ser considerados: o que
será feito, por quê será feito, como será feito, por quem
será feito, quando será feito, onde será feito e quanto
custará a implementação das ações.
Projeto de melhoria
• O quê?
• Por quê?
• Como?
• Quem?
• Quando?
• Onde?
• Quanto custa?
• Como medir?
Cabe ressaltar que o Banco de Boas Práticas da FNQ,
disponibilizado no seu site para as organizações man-
tenedoras, pode ser uma fonte de benchmarking na
definição das ações para os Projetos de Melhoria.
Os projetos de melhorias devem ser acordados com
toda a liderança.
Os indicadores que avaliarão o sucesso da im-
plantação dos projetos de melhoria devem ser
estabelecidos nesta etapa. A pontuação obtida ao
término do processo de auto-avaliação poderá servir
de balizamento futuro para avaliar a implementação
das melhorias. Mas é preciso considerar que os mo-
delos de gestão passam por evoluções ao longo dos
ciclos e muitas vezes não permitem uma adequada
comparação com ciclos anteriores. As organizações
implementam melhorias com vistas a aprimorar os
resultados da gestão. Portanto, os indicadores que
monitoram estes resultados são excelentes fontes
para monitorar os projetos de melhoria.
Um modelo de formulário para estabelecimento de um
projeto de melhoria pode ser verificado no Anexo IX.
Considere, no estabelecimento de um projeto de
melhoria, a aplicação de ferramentas de gestão que
contribuam com a implementação da ação. A adoção
de certos tipos de ferramentas permitirá eliminar a
subjetividade no estabelecimento das ações.
Guia de Auto-avaliação | Cadernos de Excelência • FNQ | 27
Adotar uma metodologia de gestão de projetos desde a
etapa de estabelecimento das ações é uma prática que
deve ser considerada, pois permite uma gestão estru-
turada na implementação de ações.
Uma vez estabelecido, o projeto de melhoria deve ser
comunicado a todas as partes interessadas, conforme
pertinência das ações.
Um cronograma para a implementação das ações de
melhorias deve ser estabelecido. Ele servirá de base
para a etapa 7 deste processo.
ETAPA 7 – IMPLEMENTAÇÃO
E MONITORAMENTO DOS
PROJETOS DE MELHORIA
A etapa 7 contempla as seguintes atividades:
• Assegurar a adequada participação das partes en-
volvidas;
• Validar os métodos de implementação;
• Definir e monitorar indicadores para os diversos
níveis de gestão de projetos;
• Integrar o monitoramento dos projetos de melhoria
com a gestão regular da organização; e
• Identificar desvios e tomar ações, incluindo alte-
rações em planos e validando na mesma instância
que o criou ou o aprovou.
A grande dificuldade encontrada pelas organizações
nesta etapa do processo é a concorrência de outros
projetos existentes na organização. A persistência e a
coordenação na implementação e monitoramento das
ações são os pontos-chave para a eficiência desta etapa.
O envolvimento de outras partes na implementação e
monitoramento dos projetos de melhoria, assim como
o envolvimento na etapa de definição dos projetos de
melhoria, é uma decisão da organização. Mas em al-
guns casos, as ações a serem tomadas necessitarão da
contribuição das outras partes. O mesmo ocorre com a
necessidade de envolver as partes que participaram da
etapa 6 (definição dos projetos de melhoria), haja vista
que elas conhecem o discutido e com isso irão contri-
buir com as ações a serem implementadas. Portanto,
deve-se assegurar a participação das partes envolvidas,
conforme pertinência.
28 | Cadernos de Excelência • FNQ | Guia de Auto-avaliação
Internamente, os responsáveis pela implementação
das ações devem identificar as pessoas da organização
em linha com a melhoria a ser implementada. As pes-
soas devem sentir que fazem parte da implementação
e que sua contribuição é essencial para as melhorias a
serem alcançadas.
A existência de programas de melhorias na organização
pode contribuir com a implementação das ações. Faci-
litadores externos, de grupos de melhorias, podem ser
requeridos para contribuir com esta etapa do processo.
Entretanto os métodos de implementação devem ser
validados junto aos responsáveis pela implementação
das ações e as pessoas-chave na organização, como for-
ma de garantir a otimização de esforços.
Dependendo da complexidade dos projetos de melho-
ria e do estágio da organização, conceitos de gestão de
projetos e gestão de mudanças, se aplicáveis, devem
ser disponibilizados para as pessoas envolvidas na im-
plementação das ações.
Especificamente, no caso de gestão de mudanças,
visa-se uma abordagem mais competitiva e transfor-
madora, que busca eliminar resistências das pessoas
por meio de velocidade, forma e profundidade que se
pretende dar às mudanças. Não é considerada, neste
aspecto, a implementação de ações de melhorias que
podem ser tratadas por métodos mais simples, como
algum tipo de metodologia para análise e resolução
de problemas.
A gestão de mudanças é um assunto que requer al-
gumas páginas para ser bem esclarecida, mas não é o
objetivo deste Guia. Aqueles que pretendem apro-
fundar neste assunto - visto que mudanças intensas
poderão ser requeridas na organização, fruto do re-
sultado do processo de auto-avaliação - devem buscar
maiores informações em literaturas especializadas
ou com especialistas. A gestão de mudanças está im-
plícita em todas as etapas do processo, porém uma
oportunidade para melhoria identificada, por si só,
pode requerer um projeto de melhoria, identificado
na etapa 6, e a gestão de mudanças deveria ser prati-
cada em maior profundidade.
O sucesso na implementação da gestão de mudan-
ças está intimamente relacionado à estratégia que se
adota. A finalidade está em conquistar o engajamento
do maior número de pessoas envolvidas, de forma a
superar as dificuldades existentes. A implantação de
mudanças deve ser gerenciada utilizando abordagens
sistêmicas baseadas em modelos reconhecidos.
O MONITORAMENTO DO PROJETO PELA
DIREÇÃO CONTRIBUI FORTEMENTE PARA A
IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES.
Assim como qualquer atividade da organização, a implementação das ações de melhorias
deve ser monitorada regularmente, sob uma base planejada.

O monitoramento contempla o acompanhamento dos indicadores definidos para os diversos ní-

veis da gestão dos projetos, os marcos intermediários e o percentual do caminho percorrido para
alcançar a melhoria esperada.

O acompanhamento da implementação dos projetos de melhoria, integrados à gestão regu-

lar da organização, ou seja, ao sistema gerencial da organização, por meio, por exemplo, de
reuniões semanais e mensais de acompanhamento da gestão, é uma das formas mais eficazes
para monitorar. Essa integração estabelece a relevância pela Direção, facilita a gestão e oti-
miza os recursos da organização.

Os registros do acompanhamento e das realizações alcançadas devem ser estabelecidos

como forma de evidenciar, num próximo ciclo de auto-avaliação, o produto do sistema de
aprendizado da organização e validar o comprometimento com o processo.

A comunicação às partes interessadas quanto ao andamento da implementação é essencial

para manter a motivação da equipe e demonstrar o progresso do projeto de melhoria estabe-
lecido, bem como a importância do processo, reconhecida pela Direção.

As decisões capazes de alterar o estabelecido no planejamento das ações de melhoria, in-

cluindo a identificação de desvios, devem ser do conhecimento de todos os envolvidos na
etapa 6, e revalidadas pelos mesmos que aprovaram o plano, ou seja, pela mesma instância
que o criou ou aprovou.

As etapas 6 e 7 ao longo do processo de auto-avaliação não devem ser tratadas isoladamente,

embora numa seqüência lógica de processo sejam alinhadas, as mesmas podem ocorrer con-
juntamente ou serem revisitadas de forma a contribuir com o alcance do objetivo e benefício
esperado do processo. Toda vez que uma revisão no planejamento for necessária, a etapa 6 de
definição dos projetos de melhoria deve ser considerada, revisando o produto desta etapa.

ETAPA 8 – AVALIAÇÃO E MELHORIA DO

PROCESSO DE AUTO-AVALIAÇÃO

A etapa 8 contempla as seguintes atividades:

• Analisar criticamente cada etapa do processo de auto-avaliação e identificar o que deu

certo e o que deu errado.
• Definir alterações e destacar aspectos a serem mantidos no processo de auto-avaliação
para o próximo ciclo.
• Assegurar que o aprendizado seja implementado no próximo ciclo.
O patrocinador deve obter a opinião da Direção e de todos os envolvidos no processo quanto ao
que deu certo ou errado ao longo deste ciclo, e que poderia ser melhorado para o próximo ciclo
de auto-avaliação, compreendendo todas as atividades. Assim, esta etapa deve ser realizada antes
do próximo ciclo de auto-avaliação.

Essas opiniões, associadas às informações obtidas pelos indicadores do processo de auto-

avaliação e na realização de benchmarking como outra organização, caso aplicável, devem ser
consideradas, quando pertinente, no próximo ciclo do processo de auto-avaliação, após a

Guia de Auto-avaliação | Cadernos de Excelência • FNQ | 29

 análise promovida por uma equipe formada pelo patrocinador do processo. Uma análise
efetiva permite identificar as coisas que deram certo e as manterem, e as que deram erra-
das, corrigirem no próximo ciclo por meio de melhorias estabelecidas e conduzidas pelo
patrocinador.

A programação da próxima auto-avaliação deve ser planejada, buscando-se evoluir no pro-

cesso, conforme o comentado em “Técnicas de auto-avaliação”. A possibilidade de realizar
um processo de auto-avaliação mais formal ou mais aprofundada que a anterior deveria ser
um propósito.

Muitas organizações têm estabelecido a periodicidade anual para aplicação do processo de

auto-avaliação; outras, dependendo do estágio em que se encontram, espaçam a freqüência.
A cada ciclo de auto-avaliação, as oportunidades para melhoria vão se tornando mais refina-
das e conceitualmente mais profundas.

Algumas questões de avaliação

(Adaptado da FonteL: Australian Quality Council - CadernoAvaliar a Excelência EFQM – ISBN 90-5236-452-4)

• Realizamos o que planejamos?

• Alcançamos os objetivos definido no prazo e custo planejado?
• Os produtos esperados foram produzidos?
• O escopo definido é o correto?
• Haverá um processo ciclo? Quem decide?
• As pessoas certas foram envolvidas?
• Quem mais poderíamos envolver?
• Quais papéis foram desempenhados?
• Quão eficazes foram estes papéis?
• O que podemos fazer para aumentar a eficácia?
• A técnica aplicada foi eficaz?
• Utilizamos adequadamente as informações?
• Os métodos de análise podem ser melhorados?
• A comunicação ao longo do processo foi eficiente?
• O processo contribuiu com as estratégias da organização?
• A auto-avaliação ajudou a melhorar a gestão?
• A auto-avaliação ajudou no alcance da missão e da visão?
• Quais foram as conseqüências indesejáveis do processo?
• Que questões relacionadas com os valores emergiram e como lidar com elas?

O processo de auto-avaliação deve ser entendido como um trabalho de longo prazo, e não
como uma iniciativa pontual.

Exemplos de organizações que alcançaram o estágio de premiações reconhecidas, após al-

guns ciclos de avaliações, são muitos, e podemos citar dentre as mais recentes: a Serasa,
ganhadora dos ciclos do PNQ nos anos de 1995, 2000 e 2005 (Classe Mundial, 2005); o Sesi
DR – BA, com a participação na etapa II do PNQ em 2002 e finalista em 2003 e 2004 (His-
tórico da Busca pela Excelência – Classe Mundial, 2004); a Belgo Juiz de Fora, participante
da etapa I do PNQ em 2001, etapa II em 2002, etapa III em 2003 e vencedora em 2004
(Crescimento do Caixa Operacional – Classe Mundial, 2004); e a CPFL, que desde 2002
vem participando do PNQ, disputando quatro edições, sendo finalista em 2004 e vencedora
em 2005 (Ficha Técnica – Classe Mundial, 2005).

Assegurar a continuidade do processo de auto-avaliação é primordial para uma organização

que vislumbre ser reconhecida como uma organização de Classe Mundial.

30 | Cadernos de Excelência • FNQ | Guia de Auto-avaliação

ANEXO I
AVALIAÇÃO DO ENTENDIMENTO DOS FUNDAMENTOS DA
EXCELÊNCIA
Práticas da organização que exem-
Fundamento Conceito
plificam a aplicação do conceito
Entendimento das relações de interdependência entre os
PENSAMENTO
diversos componentes de uma organização, bem como en-
SISTÊMICO
tre a organização e o ambiente externo.
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento
APRENDIZADO
para a organização por meio da percepção, reflexão, avalia-
ORGANIZACIONAL
ção e compartilhamento de experiências.
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, expe-
CULTURA DE
rimentação e implementação de novas idéias que possam
INOVAÇÃO
gerar um diferencial competitivo para a organização.
Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e moti-
LIDERANÇA E
vadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura
CONSTÂNCIA DE
da excelência, à promoção de relações de qualidade e à
PROPÓSITOS
proteção dos interesses das partes.
Compreensão e segmentação dos conjuntos de atividades
da organização que agreguem valor para as partes inte-
ORIENTAÇÃO
ressadas, sendo que a tomada de decisões e a execução
POR PROCESSOS E
de ações deve ter como base a medição e análise do de-
INFORMAÇÕES
sempenho, levando-se em consideração as informações
disponíveis, além de incluir os riscos identificados.
Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu
VISÃO DE FUTURO ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo,
visando à sua perenidade.
Alcance de resultados consistentes, assegurando a pere-
nidade da organização pelo aumento de valor tangível e
GERAÇÃO DE VALOR
intangível de forma sustentada para todas as partes inte-
ressadas.
Estabelecimento de relações com as pessoas, criando
condições para que elas se realizem profissionalmente e
VALORIZAÇÃO DAS
humanamente, maximizando seu desempenho por meio
PESSOAS
do comprometimento, desenvolvimento de competências
e espaço para empreender.
Conhecimento e entendimento do cliente e do merca-
CONHECIMENTO
do, visando à criação de valor de forma sustentada para o
SOBRE O CLIENTE E O
cliente, e conseqüentemente, gerando maior competitivi-
MERCADO
dade nos mercados.
Desenvolvimento de atividades conjuntamente com
DESENVOLVIMENTO outras organizações, a partir da plena utilização das com-
DE PARCERIAS petências essenciais de cada uma, objetivando benefícios
para as partes.

Atuação que se define pela relação ética e transparente

da organização com todos os públicos com os quais ela se
relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sus-
RESPONSABILIDADE
tentável da sociedade, preservando recursos ambientais e
SOCIAL
culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade
e promovendo a redução das desigualdades sociais como
parte integrante da estratégia da organização.

Guia de Auto-avaliação | Cadernos de Excelência • FNQ | 31

ANEXO II e) Como as pessoas com potencial de liderança são identifica-
das, desenvolvidas e preparadas para o exercício da liderança?

Descrição das práticas

QUESTIONÁRIO DE AUTO-
AVALIAÇÃO (MODELO A)
EXEMPLO: CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA, 2008. f) Como os líderes atuais são avaliados e desenvolvidos em re-
lação às competências desejadas pela organização? Apresentar
as competências desejadas para os líderes da organização.
1 LIDERANÇA (110 PONTOS)
Este critério examina a governança da organização, incluin- Descrição das práticas
do aspectos relativos à transparência, eqüidade, prestação
de contas e responsabilidade corporativa. Também exa-
mina como é exercida a liderança, incluindo temas como
o estabelecimento dos padrões de trabalho, aprendizado e g) Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho,
mudança cultural. O Critério aborda a análise do desem- verificando o seu cumprimento e tomadas as ações corretivas
penho da organização enfatizando a comparação com o de quando necessário?
outras organizações, o atendimento aos requisitos das partes
interessadas e a avaliação do êxito das estratégias. Descrição das práticas

1.2 EXERCÍCIO DA LIDERANÇA (40 PONTOS)

Este item examina a implementação de processos gerenciais
h) Como é implementado o aprendizado e desenvolvida
que contribuem diretamente para o objetivo de mobilizar a
a inovação na organização? Destacar as formas utilizadas
força de trabalho e obter o apoio das demais partes interessa-
para estimular o aprendizado e a incorporação de melhores
das para o êxito das estratégias e efetuar as mudanças culturais
práticas de outras organizações. Apresentar as principais me-
necessárias para a organização.
lhorias e inovações implementadas nos processos gerenciais
a) Como a Direção, e em particular o principal executivo, nos últimos três anos.
exerce a liderança e interage com as partes interessadas,
identificando expectativas, buscando o alinhamento e a Descrição das práticas
mobilização da força de trabalho, o apoio das demais partes
interessadas para o êxito das estratégias, a construção de par-
cerias e o alcance sustentado dos objetivos da organização?

Descrição das práticas Descreva os pontos fortes referentes aos requisitos

do item.

b) Como são analisadas, planejadas e estimuladas as mudan-

ças culturais na organização necessárias para a internalização
dos Valores e Princípios organizacionais e para consecução
Descreva as oportunidades para as melhorias
das estratégias?
identificadas.
Descrição das práticas

Tabela de Pontuação
c) Como a organização estimula a diversidade de idéias, de 0% 20% 40% 60% 80% 100%
culturas e de pensamento junto a força de trabalho?
Inadequadas
Reativas
Descrição das práticas Não estão Algum (as) Muitas A maioria Quase Todas
Não relatado (>0 e <1/4) (>1/4) (>1/2) todas (>3/4) (=100%)
Não há
Não são
Enfoque

d) Como os Valores e os Princípios organizacionais são comu- 0% 20% 40% 60% 80% 100%
nicados à força de trabalho e, quando pertinente, às demais Aplicação
partes interessadas? Destacar de que forma é assegurado o 0% 20% 40% 60% 80% 100%
entendimento dos Valores e dos Princípios organizacionais. Aprendizado
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Descrição das práticas Integração
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Obs.: Aplicar as descrições apresentadas nos Critérios de Excelência

32 | Cadernos de Excelência • FNQ | Guia de Auto-avaliação

ANEXO III
QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO (MODELO B)
EXEMPLO: CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA, 2008.

1 LIDERANÇA

1.2 EXERCÍCIO DA LIDERANÇA

Requisito
Como a Direção, e em particular o principal executivo, exerce a liderança e interage com as partes
interessadas, identificando expectativas, buscando alinhamento e a mobilização da força de trabalho, o
apoio das demais partes interessadas para o êxito das estratégias, a construção de parcerias e o alcance
sustentado dos objetivos da organização?

Práticas:
O sistema de liderança na organização está estruturado no modelo “Gestão Baseada em Estratégias”,
através dos seus desdobramentos, acompanhamentos e integrações.

Avalie se a liderança pratica o desdobramento (por exemplo: reuniões de planejamento dos Projetos de
Ação), acompanhamento (por exemplo: reuniões de monitoramento dos Projetos de Ação) e dissemi-
nação (por exemplo: reuniões de apresentação de resultados) e na negociação do apoio necessário.

Avalie como a liderança exercida permite atender às necessidades e à criação de valor para todas as
partes interessadas, considerando como as decisões são tomadas, comunicadas e implementadas.

Cada líder deve agir como empreendedor do seu negócio (ver o Caderno Liderança). Avalie se é efe-
tuada a análise do ambiente (análise de ambiente externo / interno) da organização para elaborar seu
Plano de Metas.

Quando
O sistema de liderança deve ser praticado durante todo o ciclo do Plano Estratégico (formulação, des-
dobramento, integração, monitoramento e premiação).

Padrões
PR.PE-001 - Procedimento do Planejamento Estratégico
Organogramas
Calendário de eventos

Registros

Descreva as práticas.

Descreva os pontos fortes referentes às práticas.

Descreva as oportunidades para melhorias identificadas.

Guia de Auto-avaliação | Cadernos de Excelência • FNQ | 33

ANEXO IV
QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO (MODELO C)
(MODELO BASEADO NOS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA 2006)
1.2 EXERCÍCIO DA LIDERANÇA (40 PONTOS)
Solicita-se informar como é exercida a liderança da organização; como a Direção interage com as partes interessadas;
como é implementada a governança; como são gerenciados os riscos empresariais; como são tomadas as decisões; e
como é implementado o desenvolvimento gerencial.
REQUISITOS DOS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
a. Como é exercida a liderança na organização, visando-se à
criação de valor para todas as partes interessadas?
b. Como a Direção interage com as partes interessadas, de-
monstrando comprometimento e buscando oportunidades
para a organização?
c. Como é implementada a governança na organização,
visando-se manter a confiança e proteger os interesses das
partes interessadas?
• Apresentar a estrutura e demais elementos que com-
põem a governança da organização.
d. Como são identificados, classificados, analisados e tratados d1. A identificação, classificação, análise e tratamento de
os riscos empresariais mais significativos que possam afetar
a imagem e a capacidade da organização de alcançar os
objetivos estratégicos e do negócio?
• Citar os principais riscos empresariais assumidos pela
organização diante das incertezas inerentes ao negócio e
às estratégias.
e. Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e
implementadas?
f. Como as pessoas com potencial de liderança são identifica-
das e desenvolvidas?
g. Como os líderes atuais são avaliados e desenvolvidos em
relação às competências desejadas pela organização?
• Apresentar as competências desejadas para os líderes da
organização.
34 | Cadernos de Excelência • FNQ | Guia de Auto-avaliação
REQUISITOS INTERNOS
a1. Um Comitê, formado pela Direção da Unidade e lide-
rado pelo seu principal executivo conduz o processo em
busca da excelência, reunindo-se periodicamente para
planejar e acompanhar a implementação das ações de
melhorias da gestão.
Não existem requisitos internos.
c1. A Direção da Unidade participa das equipes de auditoria
de Saúde, Segurança e Meio Ambiente, demonstrando,
pelo exemplo, seu comprometimento com o assunto.
riscos são feitos segundo o procedimento corporativo
PG-0032.
e1. Comunicação das estratégias é feita pessoalmente pelo
principal executivo da Unidade para os diversos públicos
de interesse.
Não existem requisitos internos.
g1. Os líderes são avaliados anualmente, com base nas
competências estabelecidas. As percepções de clientes
internos, pares e gerenciados são consideradas na avalia-
ção dos líderes.
g2. Os líderes implementam seus planos de desenvolvimen-
to, objetivando a redução dos hiatos e a melhoria contínua
das competências.
g3. Os resultados da avaliação dos líderes são utilizados como
subsídio para as decisões relativas à progressão na carreira.
g4. As competências individuais dos líderes estabelecidas
incluem: atuação estratégica; criatividade; iniciativa;
orientação para resultados; capacidade de decisão.
ANEXO V
QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO (MODELO D)
ANÁLISE DO SISTEMA
I.5 PADRONIZAÇÃO
INTRODUÇÃO: Padronizar um processo significa
definir padrões11 para todos os fatores de produção
(6M’s) envolvidos, com o objetivo de garantir a sua
repetibilidade, obtendo-se o resultado desejado com
a menor variabilidade possível.
1. Qual a sistemática utilizada, pela célula para elaboração e
revisão dos padrões?
• Que critérios são considerados para priorizar as atividades
que devem ser padronizadas? São consideradas as opera-
ções complexas e aquelas que envolvem a fabricação das
características críticas e significativas? São consideradas
atividades operacionais e de medição/avaliação?
• A célula utiliza a abordagem multifuncional para a ela-
boração e revisão dos padrões? Quais áreas participam
da equipe multifuncional? Como estão definidas as res-
ponsabilidades pela elaboração/revisão dos padrões? Os
operadores da célula participam da elaboração/revisão
dos padrões?
• Os padrões descrevem a atividade a ser executada de
forma clara, utilizando, quando necessário, desenhos,
GUIA PARA PONTUAÇÃO
I.5 PADRONIZAÇÃO
0. A célula não apresenta uma sistemática para elaboração/
revisão dos padrões.
1. A célula utiliza uma abordagem multifuncional para ela-
borar/revisar os padrões para poucas operações complexas
e/ou operações que envolvam a fabricação das característi-
cas críticas e significativas.
2. Tal como o item 1, porém, a célula elabora padrões para
algumas operações complexas e/ou operações que envol-
vam a fabricação das características críticas e significativas.
3. A célula desenvolve padrões conforme as prioridades esta-
belecidas, e, em situações envolvendo subjetividade, define
critérios de aceitação, alinhados aos pontos de liberação.
4. Tal como o item 3, porém, há pelo menos 3 meses, a cé-
lula elabora padrões para a maioria das operações complexas
e/ou operações que envolvam a fabricação das característi-
cas críticas e significativas.
fotos, croquis para facilitar a compreensão? Os padrões
contemplam o resultado esperado e as ações corretivas
que devem ser tomadas na ocorrência de resultados não
desejados?
• São definidos critérios de aceitação para liberação das ca-
racterísticas de produto que apresentem subjetividade na
avaliação? Estes critérios estão compatíveis com os crité-
rios utilizados nos pontos de liberação do produto?
• De que maneira a célula capacita os atuais e os novos
colaboradores, de todos os turnos, para o cumprimento
dos padrões estabelecidos? Como a célula considera o
operador apto para exercer a atividade? A carta de ver-
satilidade é mantida atualizada?
• De que maneira os padrões são disponibilizados para
utilização dos colaboradores envolvidos?
• Que informações são utilizadas, pela célula, como fonte
de dados para a revisão do padrão? Alterações no produto,
no processo ou no meio de controle são consideradas?
2. Como a célula avalia se as atividades são realizadas
conforme definidas nos padrões estabelecidos? Como os
eventuais desvios são corrigidos e monitorados?
3. Qual a sistemática utilizada, pela célula, para revisão e
aperfeiçoamento dos padrões? Os resultados dos indicado-
res internos e externos são considerados? Qual é a relação
desta sistemática com os Planos de Controle?
5. Tal como o item 4, porém, a célula elabora padrões para
as atividades de medição/avaliação.
6. Tal como o item 4, porém, a célula elabora padrões para
as suas principais operações. O treinamento on-the-job é
utilizado na preparação dos operadores para o desenvolvi-
mento das atividades. A célula adota uma sistemática para a
revisão dos padrões.
7. Há pelo menos 6 meses, a célula avalia se as atividades
são realizadas conforme definidas nos padrões e eventuais
desvios são corrigidos e monitorados.
8. Tal como o item 7, porém, há evidências de que a célula
aperfeiçoa suas práticas para elaborar/revisar os padrões.
9. Tal como o item 8, porém, a célula elabora padrões para
todas as operações complexas e/ou operações que envolvam
a fabricação das características críticas e significativas e para
as atividades de medição/avaliação.
10. Tal como o item 9, porém, a célula inova a sua siste-
mática de elaboração/revisão dos padrões, obtendo uma
melhoria representativa nos resultados da célula.
Guia de Auto-avaliação | Cadernos de Excelência • FNQ | 35
ANEXO VI
QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO (MODELO E)
Seleção de fornecedores
1 Dimensão avaliada 1 - Fraco 2 - Abaixo da Média 3 - Satisfatório 4 - Acima da Média 5 - Classe Mundial
Tamanho e seleção Grande número de Grande número de Base de fornecedo- Base de for- Base de forne-
da base de fornece- fornecedores sem fornecedores com res selecionada de necedores bem cedores pequena
dores critérios claros para alguns critérios acordo com critérios racionalizada e consolidada
qualificação; Vários gerais para quali- claros e objetivos; (poucos e bem- com um número
pontos de contato ficação; Ponto de Ponto de contato preparados); Planos selecionado de
para grandes forne- contato único para único para grandes de racionalização significantes parce-
cedores grandes fornece- fornecedores adicional já estabe- rias; Metodologia
dores lecidos estabelecida para
aumento ou redu-
ção do tamanho da
base conforme si-
tuação de mercado
corrente
Checklist Proposto
Níveis RM
Existe uma sistemática estruturada de seleção de fornecedores? … Sim … Não … Não Aplicável
1 … Mais da metade do número de fornecedores da base estão sem nenhum critério para qualificação e seleção
1 … Grandes fornecedores tem múltiplos pontos de contato na organização
2 … Mais da metade do número de fornecedores da base tem alguns critérios gerais para qualificação e seleção
2 … Grandes fornecedores tem somente um único ponto de contato
3 … A base de fornecedores foi selecionanda de acordo com critérios claros e objetivos, mas não está bem racionalizada
4 … A base de fornecedores está bem racionalizada com poucos e bem preparados fornecedores
4 … A unidade tem planos de racionalização adicional da base de fornecedores já estabelecidos
5 … A base de fornecedores é pequena e consolidada com um número selecionado de significantes parcerias
5 … A unidade utiliza metodologia padronizada ? para o aumento ou a redução do tamanho da base conforme situação de mercado corrente

Indique para os sub-processos de gestão abaixo relacionados, qual o nível de disseminação das práticas do sub-processo entre as
partes interessadas (grupo de compras corporativo, produção, manutenção, suprimentos da unidade, expedição, ...)
Sub-processo Sub-processo Sub-processo Sub-processo Sub-processo Sub-processo
não disseminado disseminado por disseminado disseminado disseminado em disseminado em
Sub-Processos / ou disseminado algumas áreas, pela maioria das pelas principais quase todas as todas as áreas,
Dimensões Avaliadas por poucas áreas, produtos e áreas, produtos e áreas, produtos e áreas, produtos e produtos e
processos e/ou processos. processos. processos. processos. processos.
produtos.
1 Tamanho e seleção da
base de fornecedores { { { { { {
2 Qualidade da base de
fornecedores { { { { { {

3 Grau de “global sourcing” { { { { { {

... { { { { { {
25 Desenvolvimento de
fornecedores { { { { { {
26 Avaliação de risco do
fornecedor { { { { { {

36 | Cadernos de Excelência • FNQ | Guia de Auto-avaliação

ANEXO VII
AUTO-AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO OU DO
CRITÉRIO DE RESULTADOS (MODELO A)

CRITÉRIO 8 - RESULTADOS
ITEM 8.4 - RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS

Registros

Referencial Tendência
Nome dos Indicadores Nível Atual
Comparativo 2003 - 2006
Evolução do PPR (% do salário) ND Impossível Favorável
Horas de treinamento por funcionário (H) Concorrente Favorável Favorável
Rotatividade (%) ND Impossível Desfavorável
Índice de acidentes (Qtde.) ND Impossível Favorável
Absenteísmo (%) Melhor da Indústria Desfavorável Favorável
Satisfação dos funcionários (nota) ND Impossível Sem tendência

Descreva os pontos fortes referentes aos resultados da organização.

Descreva as oportunidades para melhorias identificadas.

Tabela de Pontuação
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Não foram
Desfavorável Algum(ns) Muitos A maioria Quase todos Todos
Nenhum (>0 e <1/4) (>1/4) (>1/2) (>3/4) (=100%)
Não são
Relevância
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Tendência
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Nível atual
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Obs.: Aplicar as descrições apresentadas nos Critérios de Excelência

Guia de Auto-avaliação | Cadernos de Excelência • FNQ | 37

ANEXO VIII
AUTO-AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO OU DO
CRITÉRIO DE RESULTADOS (MODELO E)

Qual é o status atual da implementação dos KPI’s (Key Performance Indicator) na sua unidade?

Não aplicado Estruturado Padronizado Implementação Monitorado

1. Evolução no índice de preços da cesta

de matérias primas e insumos
Ver ~ { { { {
2. Redução de custos em compras de
projetos
Ver ~ { { { {

3. Cobertura de estoques de sobressalentes Ver ~ { { { {

4. Distribuição de itens sobressalentes
por cobertura
Ver ~ { { { {

5. Lead time de compras Ver ~ { { { {

6. Atendimento no prazo Ver ~ { { { {

38 | Cadernos de Excelência • FNQ | Guia de Auto-avaliação

ANEXO IX
FORMULÁRIO PROJETO DE MELHORIA

PROJETO DE MELHORIA
(5W2H)

ASSUNTO ÁREA INDICADOR Data Emissão:

Data Revisão:
Ações Resultado/Melhoria esperada Responsável Data (When?) Quanto? (How much)
Nº O quê? What?) Como? (How?) Onde? (Where?) (Why?) (Who?) Inicio Fim Recurso Saving
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Guia de Auto-avaliação | Cadernos de Excelência • FNQ | 39

BIBLIOGRAFIA
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CIÓN Y CERTIFICACIÓN. UNE 66174: guía para
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Normalización y Certificación, 2003.
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prático para o sucesso no desenvolvimento, implemen-
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Rumo à Excelência: Rede Nacional de Excelência.
São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2007.
6. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE.
Critérios de excelência 2008: o estado da arte da
gestão para a excelência do desempenho e para o
aumento da competitividade. São Paulo : Fundação
Nacional da Qualidade, 2007.
7. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA
QUALIDADE. Classe Mundial 2001. São Paulo:
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2001.
8. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA
QUALIDADE. Classe Mundial 2002. São Paulo:
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2002.
40 | Cadernos de Excelência • FNQ | Guia de Auto-avaliação
9. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA
QUALIDADE. Classe Mundial 2003. São Paulo:
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2003.
10. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL
DA QUALIDADE. Classe Mundial 2004. São Paulo:
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2004.
11. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE.
Classe Mundial 2005. São Paulo: Fundação Nacio-
nal da Qualidade, 2005.
12. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE.
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15. LATHAM, John; VINYARD, John. Baldrige
User’s Guide: Organization Diagnosis, Design, and
Transformation. New Jersey: John Wiley &Sons, 2006.
16. PAGLIUSO, Antônio Tadeu. Benchmarking:
Relatório do Comitê Temático. Rio de Janeiro: Ed.
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17. PETROBRAS/DSG/PG. Guia Petrobras de Ges-
tão para a Excelência. Rio de Janeiro: EDISE, 2006.
18. VOLKSWAGEM do Brasil. Estratégia da Qua-
lidade: Prêmio Volkswagem de Gestão de Alta
Performance. São Paulo, 2006.
Série “Cadernos de Excelência”

INTRODUÇÃO AO CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CADERNO

MODELO DE CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; AUTO-AVALIAÇÃO
EXCELÊNCIA DA PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS. E GESTÃO DE
GESTÃO ® (MEG) MELHORIAS

OBJETIVO OBJETIVO

Proporcionar Fornecer uma visão

uma visão global global do ciclo PDCA
do Modelo, seus de gestão de melhorias,
fundamentos e sua enfatizando a auto-ava-
aplicação. liação, as suas diferentes
metodologias e práticas
PÚBLICO-ALVO de planejamento e
Todos que tenham controle.
interesse em utili-
PÚBLICO-ALVO
zar o Modelo, tanto
para implementação Todos que pretendam
na sua organização implementar uma ges-
quanto para uma ava- tão de melhorias a partir
liação. de uma auto-avaliação
tendo como referência o
Modelo de Excelência
de Gestão® (MEG).

OBJETIVO

Explicar detalhadamente o Modelo,

seus requisitos e suas inter-relações.

PÚBLICO-ALVO

Todos que estão implementando o

Modelo e o utilizando para avaliação de
uma organização.

Guia de Auto-avaliação | Cadernos de Excelência • FNQ | 41

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FNQ 18/10/06 - Rev.0

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