Gestao de Qsms Material para Avaliacao PDF

PROGRAMA DE MOBILIZAÇÃO DA INDÚSTRIA NACIONAL
DE PETRÓLEO E GÁS NATURAL - PROMINP
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF
GESTÃO DE QSMS
Gestão Ambiental – ISO 14001

Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional – OHSAS 18001
Gestão de Qualidade – ISO 9001
Estudo de Caso
Aluno: Sérgio Augusto Rodrigues Goulart

Professor Orientador: Armando Augusto Martins Campos
2009
PROGRAMA DE MOBILIZAÇÃO DA INDÚSTRIA NACIONAL
DE PETRÓLEO E GÁS NATURAL - PROMINP
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF
GESTÃO DE QSMS
Gestão Ambiental – ISO 14001

Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional – OHSAS 18001
Gestão de Qualidade – ISO 9001
Estudo de Caso
Trabalho de Conclusão do Curso de

Especialização em SMS - Construção e
Montagem, do Programa de Mobilização da
Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural –
PROMINP, realizado na Universidade Federal
Fluminense - UFF.
Professor Orientador: Armando Augusto Martins Campos

Professor Responsável: Gilson Brito Alves Lima
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Histórico da evolução da Gestão do Abastecimento 12
FIGURA 2 – Certificações de Sistemas de Gestão no E&P– Exemplos da UN BA,
UN-RNCE e UN AM 16
FIGURA 3 – Prêmios recebidos pelas Unidades de Negócios da PETROBRAS 19
FIGURA 4 – Capacitação em Gestão na UN-BC 19
FIGURA 5 - Localização do Parque Termelétrico da PETROBRAS 23
FIGURA 6 - Usinas Termelétricas da PETROBRAS 24
FIGURA 7 - Logotipo do SGI 25
FIGURA 8 - Pilares do SGI 32
FIGURA 9 – Fundamentos dos referenciais normativos do SGI 33
FIGURA 10 – Correlação entre as Normas de referência do SGI 35
FIGURA 11 - Ciclo do PDCA 38
FIGURA 12 - Modelo de Processo de Gerenciamento da Qualidade 38
FIGURA 13 - Modelo de Processo de Gerenciamento Ambiental e de
Segurança e Saúde Ocupacional 40
FIGURA 14 - Requisito do SGI – Política 41
FIGURA 15 - Requisito do SGI - Mapeamento dos Processos 42
FIGURA 16 - Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos de SMS 43
FIGURA 17 - Gerenciamento de Processos 47
FIGURA 18 - Controle de Processos 50
FIGURA 19 – Organograma do Comitê de Gestão do SGI 57
FIGURA 20 - Etapas da implantação do SGI 58
FIGURA 21 - Gráfico de acompanhamento semanal da implantação do SGI 59

FIGURA 22 - Gráfico da evolução semanal da implantação do SGI 59
FIGURA 23 - Gráfico das não conformidades das auditorias 60
FIGURA 24 - Tabela de acompanhamento das não conformidades das auditorias 60
FIGURA 25 - Levantamento de Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos no SMSnet 64
FIGURA 26 - Gestão da Conformidade Legal no SMSnet 64

SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 - O PROBLEMA 8
1.1 INTRODUÇÃO 8
1.1.1 HISTÓRICO DA GESTÃO NA PETROBRAS 8
1.1.2 PRÊMIOS RECEBIDOS 17
1.1.3 CAPACITAÇÃO 19
1.1.4 FERRAMENTAS DE GESTÃO 19
1.1.5 A GESTÃO NAS USINAS TERMELÉTRICAS 21
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA 22
1.3 OBJETIVOS 25
1.4 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO 26
1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO 27
1.6 QUESTÕES DA PESQUISA 28
1.7 METODOLOGIA 28
1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 31
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 32
2.1 REFERENCIAIS NORMATIVOS E FUNDAMENTOS DO SGI 32
2.2 O CICLO DO PDCA NA IMPLEMENTAÇÃO DO SGI 37
2.2.1 PLANEJAMENTO 40
2.2.2 DESENVOLVIMENTO 44
2.2.3 VERIFICAÇÃO 51
2.2.4 AÇÃO 52
CAPÍTULO 3 – ESTUDO DE CASO 54
3.1 INTRODUÇÃO 54
3.2 CONSTITUIÇÃO DAS EQUIPES DE IMPLANTAÇÃO 56
3.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DAS AÇÕES DE IMPLANTAÇÃO DO SGI 57
3.4 AÇÕES ESTRUTURANTES IMPLANTADAS NAS UTEs 61
3.5 PONTOS CRÍTICOS E VULNERABILIDADES 63
3.6 PRINCIPAIS DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DO SGI 65
CAPÍTULO 4 - CONCLUSÃO 67
4.1 ANÁLISES CONCLUSIVAS 67
4.1.1 MELHORIAS E PONTOS FORTES DA IMPLANTAÇÃO DO SGI 67
4.1.2 LIÇÕES APRENDIDAS E RECOMENDAÇÕES 67
4.1.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE AS QUESTÕES FORMULADAS 69
4.1.4 SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS 72
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 73
LISTA DE SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
AQG – Avaliação da Qualidade da Gestão
CDA – Centro de Defesa Ambiental
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
DSG – Desenvolvimento de Sistemas de Gestão
E&P – Diretoria de Exploração e Produção da Petrobras
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
G&E – Diretoria de Gás e Energia da Petrobras
GSL - Gestão sem Lacunas
O.C.A – Organismo de Certificação Acreditado
ONS – Operador Nacional do Sistema Elétrico
PAG – Programa de Avaliação da Gestão
PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
PE – Padrão de Execução
PEGASO – Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança Operacional
PEL – Plano de Emergência Local
PG – Padrão Gerencial
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
PPRA – Programa de Prevenção de riscos Ambientais
PPT – Programa de Priorização de Termelétricas
PQGF – Prêmio Qualidade da Gestão Pública
PROMINP – Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás
Natural
PSP – Programa de Segurança de Processo
QSMS – Qualidade, Segurança, Meio ambiente e Saúde Ocupacional
RAC – Reunião de Análise Crítica
RD – Representante da Direção
RLAM – Refinaria Landulpho Alves
RNCE – Regional Ceará
SGI – Sistema de Gestão Integrada
SIN – Sistema Interligado Nacional
SMS – Segurança, Meio ambiente e Saúde Ocupacional
SPIE – Serviço Próprio de Inspeção de Equipamentos TCC – Trabalho de Conclusão
de Curso
TRANSPETRO – Petrobras Transporte S.A.
UFF – Universidade Federal Fluminense
UN – Unidade de Negócios
UN-BC – Unidade de Negócios da Bacia de Campos
UTE – Usina Termelétrica

RESUMO
O objetivo deste trabalho é descrever o processo de implantação e implementação

do Sistema de Gestão Integrada (SGI) nas Usinas do Parque Gerador Termelétrico
da PETROBRAS, incluindo a análise crítica de todo este processo.
Consideramos como escopo deste Sistema de Gestão Integrada as normas de
referência: NBR ISO 9001:2000, NBR ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:1999, que
tratam respectivamente da Gestão da Qualidade, Gestão Ambiental e Gestão de
Segurança e Saúde Ocupacional.
Este Trabalho de Conclusão do Curso de Especialização em SMS - Construção e
Montagem, do Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás
Natural – PROMINP, realizado na Universidade Federal Fluminense – UFF, na forma
de Monografia cujo título é: Gestão de QSMS - Estudo de Caso, teve seu tema
escolhido em função da aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos durante o
curso, bem como a recente certificação das Usinas do Parque Gerador Termelétrico
da PETROBRAS nestas três normas, fato este ocorrido em setembro de 2008, sob a
coordenação do autor desta monografia na função de Representante da Direção o
que os referenciais normativos denominam RD.
Acreditamos com este trabalho estarmos colaborando com todas as partes
interessadas nos temas aqui abordados, em especial aquelas que desejam certificar
suas empresas em escopo semelhante.
Palavras chaves: Sistema de Gestão Integrada (SGI), NBR ISO 9001:2000, NBR
ISO 14001:2004, OHSAS 18001:1999, Prominp, Universidade Federal Fluminense –
UFF, QSMS, Petrobras.
7
ABSTRACT
The aim of this work is to describe the process to implant and implement the System
of Integrated Management (SGI) in the plants of the PETROBRAS Thermoelectric
Generation compound, including the critical path analysis of that process.
As the scope of the above mentioned System of Integrated Management it will be
taken the norms of reference: NBR ISO 9001:2000, NBR ISO 14001:2004 e
OHSAS18001:1999, which deal, respectively, with the Quality Management,
Environment Management and Security and Occupational Health Management.
This SMS Specialization Course conclusion work – Construction and Setting up -, of
the Industry Mobilization Program of Oil and Natural Gas – PROMINP, conducted by
the Fluminense Federal University – UFF, in the form of a monograph entitled:
Management of QSMS – Case Study, had its subject chosen based on the
applicability of the knowledge obtained during the course, as well as the recent
certification of the plants of the Petrobras Thermoeletric Generation compound
regarding the three referred norms, which took place in September 2008, under the
coordination of the author of this monograph as the Direction’s Representative,
designated by the terms of reference as RD.
We believe that, with this work, we will cooperate with all interested parties regarding
the issues currently under consideration, in particular with the persons who intend to
certificate enterprises in similar scope.
Key words: System of Integrated Management (SGI), NBR ISO 9001:2000, NBR
ISO 14001:2004, OHSAS 18001:1999, Prominp, Fluminense Federal University –
UFF, QSMS, Petrobras.
8
CAPÍTULO I - O PROBLEMA
1.1 INTRODUÇÃO
A Petrobras tem passado, nos últimos anos, por grande crescimento e
expansão em todas as suas áreas de atuação. Tal evolução implica não só em
avanços tecnológicos, mas também em sua gestão, na busca por modernos
conceitos e sistemas que possibilitem atingir sua estratégia, objetivos e metas,
mantendo-a competitiva nos cenários nacional e internacional.
Esta evolução tem se refletido também no reconhecimento do público
externo, seus parceiros e partes interessadas através de premiações e certificações
recebidas. A Companhia atualmente vem buscando aperfeiçoar o seu
relacionamento com seus públicos de interesse, para garantir a sustentabilidade de
todos seus investimentos, e de um crescimento com responsabilidade social e
ambiental.
1.1.1 HISTÓRICO DA GESTÃO NA PETROBRAS
Desde o início da década de 90, visando atender às exigências do mercado e
da sociedade e, alcançar níveis cada vez mais elevados de desempenho e
competitividade, a Petrobras vem, de forma sistemática, promovendo melhorias em
sua gestão, tendo como referencial os princípios da Qualidade. Foram
desenvolvidos, em toda a Cia, diversos programas de sensibilização e capacitação
dos empregados e foram adotadas inúmeras ferramentas de gestão.

9
A Petrobras tem uma longa história na melhoria da qualidade de seus
produtos, processos e de sua gestão como um todo. A introdução dos conceitos da
Qualidade Total teve início em 1991, com um convênio firmado com a Fundação
Christiano Ottoni (UFMG - Minas Gerais) para treinamento gerencial e implantação
da GQT - Gestão pela Qualidade Total.
A seguir faremos um breve histórico da gestão em algumas das Unidades de
Negócios (UNs) e Subsidiárias da PETROBRAS, até chegarmos às Usinas
Termelétricas da Área de Negócios de Gás e Energia, que é uma das Diretorias mais
novas da empresa.
1.1.1.1 A gestão na Área de Negócios do ABASTECIMENTO
Em 1991, foi implementado o processo de Avaliação de Desempenho e de
Gestão para as Áreas de Negócio do Abastecimento, visando à definição de metas
físicas de desempenho internas e a negociação de metas anuais com as Unidades
de Negócios.
Em 1992, foi iniciada a busca de referenciais internacionais para os processos
produtivos. Estes referenciais são fornecidos pela Solomon Associates, consultoria
norte-americana especializada em acompanhar o desempenho de indústrias de
refino de combustíveis e lubrificantes no mundo, que fornece a análise dos
resultados e as melhores práticas adotadas pelas refinarias líderes.
A partir de 1993, a corporação passou a realizar o processo de Avaliação
Interna do Sistema de Gestão, com base nos Critérios de Excelência do PNQ -
Prêmio Nacional da Qualidade, da Fundação Nacional da Qualidade - FNQ,
coordenado pela área corporativa de Desempenho de Sistemas de Gestão - DSG.

10
Cabe destacar que a Petrobras participou da criação da Fundação para o Prêmio
Nacional da Qualidade, atual FNQ, em 1991, sendo uma das trinta e nove
organizações fundadoras e ainda hoje patrocina diversos projetos da Fundação.
Em 1995 o Abastecimento começou pela Unidade de Negócios, Refinaria
Landulpho Alves - RLAM, a certificar seus processos, principais.
Objetivando eliminar lacunas operacionais e melhorar a eficácia em seus
processos e resultados, as UNs da Área do Abastecimento começaram, em 1999, a
integrar sua gestão quanto aos aspectos de Qualidade, Meio-Ambiente, Saúde e
Segurança. Atualmente, todas elas possuem um Sistema de Gestão Integrada - SGI.
Todas as suas UNs são certificadas pelas normas ISO 9001, ISO 14001, e OHSAS
18001.
Em 2000, iniciou-se o Programa de Excelência em Gestão Ambiental e
Segurança Operacional - PEGASO, com o objetivo de garantir a segurança
operacional das instalações da Petrobras.
No Abastecimento, o foco, nas UNs, foi a redução dos riscos ambientais,
contribuindo para o desenvolvimento sustentável. Ainda em 2001, foi implementado
nas UNs o Programa Gestão Sem Lacunas - GSL, que procura estimular toda a
força de trabalho a adotar uma postura de pró-atividade visando à busca da
excelência.
Em 2002, o programa PEGASO já alcançava algumas metas, destacando-se,
a redução de cerca de 90% dos resíduos existentes. Neste mesmo ano, foi
registrado um forte incremento na área de contingência, destacando-se a
implantação, em todas as UNs, de sistemas informatizados para atuação em
emergência, InfoPAE, a compra de equipamentos de alto desempenho para combate

11
a derramamentos de óleo e a realização de exercícios simulados não-programados e
programados.
Em 2002, todas as Unidades de Negócio do Abastecimento foram avaliadas
pelo AQG - Avaliação da Qualidade da Gestão e, com base nos relatórios de
avaliação, foi desenvolvido um projeto corporativo e integrado de melhorias na
gestão das unidades e sede, buscando promover a visão sistêmica da unidade
organizacional, sendo desenvolvido um plano de ação de melhoria da gestão
integrado ao das UNs.
Em 2004, com o patrocínio do Diretor do Abastecimento - DABAST- foi criado
o projeto Novo Abastecimento com o objetivo de integrar o Modelo de Gestão do
Abastecimento. Com o projeto Novo Abastecimento foi definido um Modelo de
Gestão único e integrado abrangendo todas as Unidades de Negócio e,
incorporando múltiplos Modelos de Referências, o que resultou na certificação
Multisite em todas as Unidades Operacionais, nas normas ISO 9001 e 14001,
OHSAS 18001 e SA 8000.
Iniciou-se então, a busca de uma única certificação, abrangendo não só os
requisitos das normas, mas também os do PNQ.
No Abastecimento, a partir de 2005, o processo de avaliação passa a ser
realizado de forma integrada, de acordo com o modelo de gestão unificado, em
conformidade com o padrão gerencial PG-1AT-00005 - Avaliações do Sistema de
Gestão.
Em 2005 foram treinados mais de 300 empregados nos Critérios de
Excelência do PNQ e normas certificáveis externas (ISO 9001 e 14001, OHSAS
18001 e SA 8000) e internas (PAG-SMS e SPIE).

12
Ainda em 2005, o Abastecimento candidatou-se ao PQGF - Prêmio Qualidade
da Gestão Pública, do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, sendo
reconhecido na categoria Prata. Em 2006, concorreu novamente e conquistou a
categoria Ouro do PQGF.
No ano de 2007, a Área de Abastecimento, conquistou o PNQ - Prêmio
Nacional da Qualidade, concedido pela FNQ - Fundação Nacional da Qualidade,
como reconhecimento a sua Excelência em Gestão.
FIGURA 1 - Histórico da evolução da Gestão do Abastecimento

Fonte: Petrobras – Gerência de Desenvolvimento de Sistemas de Gestão – DSG
1.1.1.2 A gestão na TRANSPETRO
No ano de 1998 foi criada a Petrobras Transporte S.A. - Transpetro,
subsidiária da Petrobras, para operação de seus dutos, terminais e embarcações
para transporte de petróleo e derivados. A Transpetro absorveu a Fronape,
segmento de transporte marítimo da Companhia, já existente desde 1950.

13
O Processo de Transporte Marítimo é certificado segundo modelo normativo
da NBR ISO 14001 desde 1998, além de todos os 53 navios da Frota possuírem a
certificação requerida para atender aos requisitos do International Safety
Management - ISM Code.
Atendendo a meta Corporativa do Sistema Petrobras, a Transpetro certificou a
gestão ambiental de todos os seus processos, utilizando o modelo Normativo da
NBR ISO 14001 em Dezembro de 2001.
Em Dezembro de 2003, todos os Terminais, Malhas de Gasodutos e
Oleodutos e a Sede da Transpetro obtiveram, de modo integrado, a certificação do
Sistema de Gestão de Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança - SGI de
QSMS, com base nas Normas NBR ISO 9001, NBR ISO 14001 e OHSAS 18001. Em
2007 passou com sucesso pelo processo de recertificação, cujos certificados têm
validade até fevereiro de 2010.
A certificação Integrada do Sistema de Gestão da Transpetro, tem fomentado
ganhos na gestão dos processos, através da otimização e padronização dos
procedimentos, bem como auxiliando a construir uma cultura sólida de Segurança,
preservação do Meio Ambiente e Saúde da sua força de trabalho e comunidades
circunvizinhas a suas instalações.
1.1.1.3 A gestão na Área de Negócios de Exploração e Produção (E&P)
O E&P utiliza como uma referência para sua gestão os critérios de excelência
da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Todas as suas unidades organizacionais
baseiam suas ações no Ciclo do PDCA-Planejamento (P), Implementação (D),
Verificação (C) e Ação Corretiva (A).

14
O E&P tem práticas de gestão comuns e algumas práticas são exercidas
localmente em suas Unidades de Negócio - UNs, via inovação. Há grande
investimento na atividade de segurança, meio ambiente e saúde, nas práticas de
gestão próprias, com resultados de processos em SMS dentro ou acima de padrões
internacionais.
As Unidades do E&P têm sistemas de gestão flexíveis, de forma a ter
autonomia suficiente para implantar com agilidade projetos acima de meio bilhão de
dólares. Assim, o E&P tem um sistema de gestão bem flexível, com autonomia nas
Unidades e controle forte na Sede.
A gestão de processos e de conhecimento é voltada para o alcance de
resultados sustentáveis ao longo do tempo. Toda sua organização e gestão têm
como foco o desenvolvimento sustentável. Várias são as práticas de gestão do
conhecimento no E&P, tais como grupos de revisão, comitês funcionais e comitês de
gestão.
Também as unidades de negócios do E&P têm buscado certificações de
entidades externas em seus processos de gestão, como por exemplos as
certificações NBR ISO 9001, NBR ISO 14001, BS 8800 e certificações em Serviços
Próprios de Inspeção de Equipamentos - SPIE. Essas certificações de serviços
próprios de inspeção e manutenção fazem parte do sistema de gestão de inspeção e
manutenção das unidades, trazendo, entre outros benefícios, a redução de paradas
das plantas de produção.
Vários prêmios obtidos pelo E&P em âmbito nacional e regional. Alguns deles
podem ser vistos na Figura 2.

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UN BA - Unidade de Negócio de E&P da Bahia

Instituição
Data Certificação Importância
Certificadora
NBR ISO 9002 / 1994 - ABS (American Esta etapa foi um marco para a unidade, em função de
1998 Certificação do Serviço de Bureau off um escopo inédito no Brasil e numa área cuja natureza do
Sondagem Shipping) trabalho era caracterizada pela descontinuidade,
despadronização e atitudes de “combate a incêndio”.
NBR ISO 9002 / 1994 - Apesar de realizada numa área restrita, cumpriu com o
Certificação do processo de grande papel de criar a “cultura”, aprimorando o
1998 absorção de LGN das então BVQI gerenciamento e o compromisso das pessoas, permitindo
Unidade de Processamento de com isso, melhores condições técnicas para futuras
Gás Natural (UPGN), Norte e ampliações de escopo.
Sul
NBR ISO 9002 / 1994 - Cumpriu com o grande papel de criar a “cultura”,
1998 Certificação do processo de BVQI aprimorando o gerenciamento e o compromisso das
tratamento de óleo pessoas, permitindo com isso, melhores condições
técnicas para futuras ampliações de escopo.
NBR ISO 14001/96 (Gestão DNV Foi o nosso maior esforço gerencial nesta área devido à
1999 Ambiental) e BS 8800/96 (Det Norske amplitude do escopo, à complexidade das atividades e à
(Gestão de Segurança e Veritas). necessidade de incorporação da cultura normativa num
Saúde) - Certificação de toda a curto espaço de tempo
NBR
UN-BA ISO 9001, versão 2000 - Esta certificação foi caracterizada pela ampliação de
2002 Certificação de todas as BVQI escopo das UPGN, e principalmente pela integração
atividades do Ativo de parcial com o sistema SMS, já projetando a futura
Processamento e realidade dos modelos de certificação na UN-BA:
Movimentação
SGI - Sistema dedeGestão
Gás INTEGRAÇÃO TOTAL.
Este projeto caracterizou-se pela simplificação do sistema,
Integrando, NBR-IS0-9001, integração real das práticas e requisitos, amadurecimento
NBR ISO-14001 E OHSAS- dos processos e pessoas para um sistema de gestão e
2004 BVQI
18001 - Certificação da cadeia permitiu estruturar a base para inclusão de novas práticas
produtiva e todos os processos decididas pela corporação.
de apoio e de suporte técnico.
UN-RNCE
Norma de OC Data da Auditoria

Sistemas Certificados
conformidade 1ª Certificação 1ª Certificação
UTPF - Produção de Gás Liquefeito de Petróleo
(GLP), gás industrial, óleo tratado. produção diesel
ISO 9001:2000 BVQI 18/04/1997
automotivo tipo B e marítimo e querosene de
aviação (QAV).
Geração termoelétrica de energia; geração e

distribuição de vapor; captação, tratamento e
ISO 9001:2000 BVQI 21/08/1998
distribuição de água para injeção em poços de
petróleo.
Sistema de gestão da qualidade do processo de

ISO 9001:2000 DNV 07/12/1999
estudo de reservatórios
Prestação de serviços de manutenção corretiva de

equipamentos da indústria de exploração e ISO 9001:2000 BVQI 02/10/1998
produção de petróleo
Aquisição de bens e serviços, armazenamento e

entrega de materiais e equipamentos para indústria ISO 9001:2000 DNV 10/12/1999
de petróleo.
Geração e distribuição de vapor e captação,

ISO 9001:2000 BVQI 23/02/1999
tratamento e injeção de água em poços de petróleo.
Gestão de empreendimentos ISO 9001:2000 DNV 17/03/2004
ISO 14001:1996
Meio Ambiente, Segurança e Saúde (SMS) OHSAS DNV 22/12/1998
18.001:1999
Portaria
Serviço Próprio de Inspeção de Equipamentos
INMETRO IBP 04/11/1999
(SPIE)
N° 16/2001
16
UN AM - Unidade de Negócio do Amazonas

Data Certificação
1998 Implantação e certificação do sistema de gestão da Unidade com base na ISO 14001 e BS 8800.
1999 Certificação de todos os processos da Unidade pela ISO 9002:1994
2002 Certificação do processo de Inspeção de Equipamentos - SPIE.
2001 1ª Recertificação de todos os processos pelas normas ISO 9001:2000, ISO 14001:1996 e OHSAS 18001:1999.
2004 2ª Recertificação de todos os processos pelas normas ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:1999.
2005 1ª Recertificação do processo de Inspeção de Equipamentos - SPIE
3ª Recertificação de todos os processos pelas normas ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:2007,
2007/2008
sendo a pioneira nesta última norma na PETROBRAS
2008 2ª Recertificação do processo de Inspeção de Equipamentos – SPIE
FIGURA 2 – Certificações de Sistemas de Gestão no E&P – Exemplos da UN-

BA, UN-RNCE e UN AM
1.1.1.4 A gestão na BR Distribuidora
A BR aderiu ao Programa Parceria Responsável (PPR), coordenado pela área
de Abastecimento da Petrobras, que tem como objetivo principal promover a
melhoria da gestão em toda a cadeia de suprimento. Assim, o PPR apresenta um
escopo abrangente, que contempla avaliações em seus fornecedores e também em
seus clientes. Como incentivo, os resultados destas avaliações, classificados por
faixas, correspondem a níveis de bônus diferenciados na aquisição de produtos.
A BR faz parte do programa desde o seu primeiro ciclo, em 2007, porque
acredita na contribuição deste para a melhoria contínua de sua gestão de Qualidade,
SMS e Responsabilidade Social. Os critérios do PNQ, as normas ISO 9001, ISO
14001, OHSAS 18001, SA 8000 e também os Requisitos Corporativos da Petrobras,
compõem o Modelo de Gestão do Abastecimento e, conseqüentemente, formam a
base do PPR.
17
Os 46 requisitos avaliados no Programa Parceria Responsável abordam
assuntos como: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e
Conhecimento, Pessoas, Processos Principais, Processos de Apoio, Processos
Relativos a Fornecedores e Resultados. Desta forma, o PPR permite uma verificação
bastante completa das práticas de gestão da companhia.
Além da sede, algumas unidades operacionais são selecionadas para a visita
de avaliação. As oportunidades de melhoria apontadas nesta etapa são verificadas
em uma análise de abrangência para promoção de ações de forma corporativa. A
cada ciclo, os requisitos são revistos e o nível de exigência fica cada vez mais
rigoroso, em busca da excelência.
1.1.2 PRÊMIOS RECEBIDOS
Os exemplos de prêmios e reconhecimentos recebidos, citados a seguir,
refletem os resultados alcançados pela Petrobras.
Prêmios Recebidos pelo Abastecimento

INSTITUIÇÃO QUANTIDADES/ PRÊMIO
DATA DA PREMIAÇÃO
ABMN – Associação Brasileira de Marketing e Negócios 3 prêmios Destaque de Marketing 2006
ADVB SÃO PAULO – Associação 1 prêmio Top de Vendas de São Paulo 2006
dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil
ADVB Bahia – Associação 1 prêmio Prêmio Top RH 2006

ADVB PARANÁ - Associação dos Dirigentes de Vendas e 1 prêmio Top Social Zilda Arns 2006
Marketing do Brasil
GOVERNO FEDERAL - Ministério do Planejamento, 2 prêmios, Prêmio Nacional da Gestão PRATA 2005
Orçamento e Gestão Pública - PQGF OURO 2006
FGV – EAESP – Escola de administração de empresas 1 prêmio Marketing Best 2006

de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas
HART´S 1 prêmio Hart´s World Refining Refiner e 2006
Energy Company of the Year Hart Energy
INSITUTO DE PESQUISA DATAFOLHA 1 prêmio Top of Mind 2006
ABERJE – Associação Brasileira de Comunicação 4 prêmios ABERJE 2006

Empresarial
ADVB SÃO PAULO – Associação 7 prêmios Top de marketing 2007
ONG GENERA 6 prêmios Prêmio Inteligência Social 2007
18
ADVB RIO - Associação 10 prêmios Top Social 2007

dos Dirigentes de Vendas e Marketing
do Brasil
IABC- International Awards of Business 1 prêmio Prêmio Gold Quill 2007
Communications
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ 2007
Prêmios Recebidos pelo E&P

Cronol Instituição que concedeu o
UN-ES ogia Prêmio
Tipo de prêmio
Responsabilidade Social Corporativa - “De Ação
Prêmio Ser Humano em Ação Acontece a Transformação”
2002 ABRH - Nacional
“Oswaldo Checchia” Modalidade Gestão de Pessoas
Categoria Empresarial: “Projeto Aventura”
ADVB - Associação dos Certificado Categoria Empresarial: “Avaliação do
Prêmio Top Ecologia 2003 Dirigentes de Vendas e potencial Hídrico Subterrâneo dos Aqüíferos, das
Marketing do Brasil Barreiras e Rio Doce”
Modalidade: Responsabilidade Social
Prêmio Ser Humano
2003 ABRH - Nacional Categoria: Empresa
“Oswaldo Checchia”
“Programa Ciranda Capixaba”
Prefeitura Municipal de
15ª Feira do Verde 2004 Melhor Estande Empresa – Pública Petrobras
Vitória
Prêmio FINDES / Federação das Indústrias do Categoria: Responsabilidade Social
Consuma de Meio 2004 Estado do Espírito Santo Trabalho: Programa Cidadania Capixaba
Ambiente (Findes)
ADVB - Associação dos Ação Social: CECAP - Centro de Capacitação
Prêmio Top Social 2005 Dirigentes de Vendas e Profissional (projeto integrante do Programa
Marketing do Brasil Ciranda Capixaba)
UN-BC
Benchmark Petrobras 1998 PNQ Benchmark Petrobras
Prêmio Nacional da
2000 PNQ Troféu Ouro
Qualidade
Prêmio Qualidade do
2000 PQGF Troféu Ouro
Governo Federal
Prêmio Qualidade Rio -
2000 PQRio Diploma Prata
PQRio
Prêmio Nacional da
2002 PNQ Benchmark Petrobras
Qualidade
2002 PQGF Troféu Ouro
Governo Federal
Prêmio Qualidade Rio -
2002 PQRio Diploma Ouro
PQRio
2004 SESI Certificado Categoria Regional e Estadual
2006 PQGF Categoria Prata
Governo Federal
Prêmio Nacional da
2007 PQGF Categoria Ouro
Gestão Pública
UN-RNCE
1999 Governo Federal Faixa Prata
Governo Federal - PQGF
2000 Governo Federal Faixa Ouro
2001 Governo Federal Faixa Ouro - Troféu
Prêmio SESI Qualidade no
2004 SESI 1º Lugar (Categoria Grande Empresa)
Trabalho - PSQT
Trabalho – PSQT
Trabalho - PSQT
Prêmio Nacional de
Ministério de Minas e 1º Lugar (Categoria Indústria - Energia
Conservação e Uso 2007
Energia Alternativa)
Racional de Energia
UN-AM
Gestão do Prêmio de 2º lugar na modalidade Gestão do Prêmio de
2002
Qualidade Amazonas Qualidade Amazonas.
19
Gestão do Prêmio de 1º lugar na modalidade Gestão do Prêmio de

2003
Qualidade Amazonas. Qualidade Amazonas.
Prêmio Nacional da
Gestão Pública – 2003 Faixa Ouro - Trofeu
PQGF
UN-SEAL
Prêmio Gestão Qualidade Troféu no primeiro ciclo do Prêmio Gestão
1999 PGQS
Sergipe (PGQS) Qualidade Sergipe (PGQS).
UN-BA
Prêmio Gestão da
1999 PGQB Troféu Ouro
Qualidade Bahia - PGQB
FIGURA 3 – Prêmios recebidos pelas Unidades de Negócios (UN) da PETROBRAS

1.1.3 CAPACITAÇÃO
A PETROBRAS sempre desenvolveu programas de treinamento e
capacitação de sua força de trabalho, não só a nível técnico e operacional, mas
também nas técnicas e Sistemas de Gestão.
Treinamentos/Capacitação na UN BC
Quantidade de pessoas capacitadas por ano em Critérios de
Excelência (PNQ, PQGF e PQRIO)
Capacitação Ciclo 2000 Ciclo 2002 Ciclo 2004 Ciclo 2006
Critérios de Excelência do
81 105
Prêmio Nacional de Gestão 27 pessoas
pessoas pessoas
Pública - PQGF
52 63 140
Prêmio Nacional da 33 pessoas
pessoas pessoas pessoas
Qualidade - PNQ
35
Prêmio Qualidade Rio - 24 pessoas
pessoas
PQRio
FIGURA 4 – Capacitação em Gestão na UN-BC

1.1.4 FERRAMENTAS DE GESTÃO
 SINPEP - Sistema Integrado de Padronização Eletrônico da Petrobras

20
 SIGA - Sistema Integrado de Gestão de Anomalias
 SMSnet – Sistema de Gestão de Segurança, Meio Ambiente e Saúde
(Identificação de Aspectos, Impactos, Perigos e Riscos de SMS, associados a
legislação)
 SAO - Sistema de Acompanhamento Orçamentário
 SIGER - Sistema de Gestão por Resultados (Acompanhamento dos Indicadores,
Iniciativas Estratégicas e, Planos de Ação)
 SAAG - Sistema de Acompanhamento de Ações Gerenciais (Registro de
Reuniões)
 SIGLA - Sistema Informatizado de Gerenciamento de Licenciamento Ambiental
 AB-Avalia - Sistema Informatizado para Avaliação Interna do Abastecimento
(Avaliações de Gestão)
A Petrobras está empenhada na busca da eco eficiência de suas operações e
produtos, o que significa compatibilizar o aumento continuado de suas atividades
com o menor impacto possível no meio ambiente, o que implica também na busca
constante por fontes de energia renovável. Somados, esses fatores contribuíram
para que a Petrobras mantivesse, em 2007, sua inclusão no seleto grupo de
empresas que compõem o Índice Dom Jones de Sustentabilidade (DJSI). No Brasil,
a Petrobras é uma das sete empresas a compor esse índice.
A melhora do desempenho em SMS da Petrobras está também associada ao
fortalecimento de seu sistema de contingência, que conta hoje com o reforço de dez
Centros de Defesa Ambiental (CDAs) instalados em diferentes pontos do país.
O avanço da cultura de SMS deve-se também à implementação, de 2002 a
2006, do Programa de Segurança de Processo – PSP.

21
Graças à implantação de um Sistema Integrado de Gestão de Emissões
Atmosféricas - SIGEA pode-se hoje contabilizar emissões em mais de 20 mil fontes,
o que permitiu à empresa estabelecer em seu Plano de Negócios, metas de
emissões evitadas de gases de efeito estufa, que afetam o planeta como um todo.
O Desenvolvimento de Sistemas de Gestão – DSG é uma das unidades da
organização geral da Petrobras, Área Corporativa de contato do Presidente. Tem
como missão: “orientar, avaliar e integrar as atividades relativas à organização, à
governança e à gestão da Companhia, coordenando ou executando ações de
aprimoramento organizacional, de governança e de gestão de interesse corporativo”.
Tem quatro Gerências: de Organização e Governança, de Práticas de Gestão, de
Gestão do Conhecimento e de Processos. Essa estrutura organizacional se repete
no corporativo de cada uma das áreas de negócio, e unidades de serviço. Cada
unidade de negócio e serviço tem uma gerência responsável pela melhoria da
gestão. A coordenação geral da gestão fica sempre na área corporativa. Os sistemas
Sinpep e Siga, corporativos, são coordenados pelo DSG.
1.1.5 A GESTÃO NAS USINAS TERMELÉTRICAS
Objetivando eliminar lacunas operacionais e melhorar a eficácia em seus
processos e resultados, as Usinas Termelétricas (UTEs) da Área de Negócios de
Gás e Energia da Petrobras começaram, em fevereiro de 2007, a integrar sua gestão
quanto aos aspectos de Qualidade, Meio-Ambiente, Segurança e Saúde
Ocupacional. Em setembro de 2008 todas as UTEs foram certificadas nas normas de
referência do Sistema de Gestão Integrada (SGI): NBR ISO 9001:2000, NBR ISO
14001:2004, e OHSAS 18001:1999.

22
A certificação Integrada do Sistema de Gestão das Usinas Termelétricas,
implementou ganhos na gestão dos processos, através da otimização e padronização
dos procedimentos, bem como auxiliou na construção de uma cultura sólida de
segurança, preservação do meio ambiente e saúde da sua força de trabalho e
comunidades circunvizinhas a suas instalações.
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO - PROBLEMA
O Parque Termelétrico da PETROBRAS foi formado na época do “apagão”
pelo qual passou o Sistema Elétrico brasileiro no ano de 2001. A partir daí, o Governo
Federal lançou o PPT (Programa de Priorização de Termelétricas) objetivando prover
o Sistema Interligado Nacional (SIN) de uma maior segurança energética, através de
um forte incremento na geração térmica do país que se encontrava fortemente
dependente da geração hidrelétrica.
Neste contexto favorável aos investimentos no setor, foram construídas, em
tempo recorde, várias Usinas Termelétricas (UTEs).
A PETROBRAS participou deste processo construindo duas Usinas
Termelétricas e adquirindo outras nove unidades. Ao adquirir estas Usinas, surgiu a
necessidade de se estabelecer um Sistema de Gestão que viesse a homogeneizar e
integrar seus processos, estabelecendo uma identidade única, em sintonia com os
Padrões e Processos corporativos da Petrobras e com as diretrizes da Visão 2020 da
empresa que determina a busca da “Excelência em Gestão”.
Desta forma, a Petrobras constituiu seu Parque Gerador Termelétrico que
pode ser visualizado na Figura 5 e Figura 6.

23
FIGURA 5 - Localização do Parque Termelétrico da PETROBRAS
Fonte: Cartilha – SGI – Sistema de Gestão Integrada, Petrobras, 2007
UTE-ACH UTE BLS UTE-CF UTE-FEG UTE-GLB

24
UTE-LCP UTE-MLG UTE-RA UTE-ST UTE-TCE
FIGURA 6 - Usinas Termelétricas da PETROBRAS
Fonte: Petrobras – Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE
Recentemente duas novas Usinas passaram a integrar este Parque
Termelétrico, a Usina Termelétrica de Juiz de Fora (UTE-JF) localizada em Juiz de
Fora – MG, adquirida pela Petrobras e a Usina Termelétrica Jesus Soares Pereira
(UTE-JSP) construída em parceria pela Petrobras e localizada em Alto do Rodrigues
– RN. Além destas, está em construção a Usina Termelétrica Euzébio Rocha em
Cubatão – SP. A Petrobras possui também, participação acionária em outras Usinas
Termelétricas.
O SGI veio com a missão de integrar e tornar as Usinas Termelétricas (UTEs)
adquiridas ou construídas pela PETROBRAS, melhores, mais eficientes e com
menores custos.
Integrar as UTEs significa verificar as melhores práticas de cada uma
(BENCHMARKING) e utilizar estes “BENCHMARKINGs” dentro de um Modelo de
Gestão que agregue valor ao negócio de Geração Termelétrica da PETROBRAS.
Esta integração facilitará a implementação das estratégias empresariais
corporativas e as melhorias operacionais e administrativas. Proverá os gestores de

25
informações uniformes, ágeis e confiáveis, possibilitando a tomada de decisões e
ações que, através de uma Gestão Homogeneizada por Processos, serão absorvidas
e implementadas em todas as UTEs de forma ágil e simultânea, pois não mais
haverão, ou serão reduzidos, os processos customizados em prol dos processos
corporativos com base nos BENCHMARKINGs e nas melhores práticas de gestão.
Como conseqüência da utilização destes BENCHMARKINGs, será constituída,
naturalmente, uma identidade única nas UTEs, preservadas aquelas características
intrínsecas de cada uma, sobre as quais ainda não haja possibilidade de atuação de
forma homogênea.
Este TCC relata como a PETROBRAS estabeleceu sua identidade única neste
contexto de aquisições descrito anteriormente, integrando seu Parque Gerador
Termelétrico, através da implantação do Sistema de Gestão Integrada – SGI.
FIGURA 7 - Logotipo do SGI
1.3 OBJETIVO
Este trabalho tem como objetivo fazer uma análise crítica do processo de
implantação do Sistema de Gestão Integrada, evidenciando os problemas e as

26
soluções adotadas, bem como os resultados obtidos e as melhorias a serem
implementadas.
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Os referenciais normativos do escopo da certificação do SGI são: a NBR ISO
9001:2000, NBR ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:1999. A migração para a versão
2007 da OHSAS tem previsão de ser realizada em Abril de 2009, não integrando o
escopo deste estudo. Também não integra o escopo atual de certificação, a NBR ISO
16001:2004 ou a SA 8000:2001 que tratam da Gestão da Responsabilidade Social,
apesar da importância destes temas para a PETROBRAS e para a Área de Negócios
de Gás e Energia, que sempre desenvolveu ações de Responsabilidade Social em
suas UTEs. Estão sendo intensificadas ações visando à integração destes
referenciais normativos ao escopo da certificação do SGI.
Os seguintes itens das normas de referência não integram o escopo do SGI:
 Item 7.3 da NBR ISO 9001:2000 (Projeto e Desenvolvimento)
A norma ISO 9001:2000 em seu item 7.3 diz: ”A organização deve
planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto.”
As UTEs não projetam e/ou desenvolvem produtos. Os projetos
envolvendo ampliações e/ou modificações no Parque Termelétrico são
desenvolvidos e gerenciados pela Engenharia da PETROBRAS que é
certificada nos mesmos referenciais normativos do SGI.
 Item 7.5.2 da NBR ISO 9001/2000
A norma ISO 9001:2000 em seu item 7.5.2 diz:
A organização deve validar quaisquer processos de produção e fornecimento de

serviço onde a saída resultante não possa ser verificada por monitoramento ou
medição subseqüente. Isso inclui quaisquer processos onde as deficiências só
27
fiquem aparentes depois que o produto esteja em uso ou o serviço tenha sido
entregue (ISO 9001:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos,
ABNT, 2000, item 7.5.2).
As UTEs não possuem processos de produção e fornecimento de
serviço que não possam ser verificados por monitoramento ou medição
subseqüente.
 Item 7.5.5 da NBR ISO 9001/2000
A norma ISO 9001:2000 em seu item 7.5.5 diz:
A organização deve preservar a conformidade do produto durante processo

interno e entrega no destino pretendido. Esta preservação deve incluir
identificação, manuseio, embalagem, armazenamento e proteção. A proteção
também deve ser aplicada às partes constituintes de um produto (ISO
9001:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos, ABNT, 2000, item
7.5.5).
Este item não possui aplicação na GE-OPE, por não ser aplicável aos
produtos gerados (energia e vapor).
1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
Este estudo de caso relata a trajetória de uma empresa da área de energia
deste a decisão da Alta Direção pela implantação de um Sistema de Gestão
Integrada, até a certificação deste sistema por um Organismo de Certificação
Acreditado pelo INMETRO, representando valioso compêndio de informações e
experiências para aquelas organizações que desejam trilhar caminhos semelhantes
ou profissionais que atuam nas áreas de Meio Ambiente, Segurança, Saúde
Ocupacional e Qualidade. Ressalta as regras, as recomendações e as lições
aprendidas que, se observadas, serão de grande valia para estas organizações e
profissionais.
28
1.6 QUESTÕES DA PESQUISA
Este estudo de caso pretende apresentar respostas, sem pretender esgotar o
assunto, relativas às seguintes questões:
a. Quais os principais ganhos com a implementação do SGI?
b. Quais as vantagens de se certificar o sistema?
c. Como se dá o processo de certificação e sua manutenção?
d. Quais as principais recomendações e lições aprendidas?
1.7 METODOLOGIA
Estudo de caso
O estudo de caso foi a modalidade de pesquisa utilizada neste TCC.
Diferentemente do que ocorre com os experimentos e levantamentos, para a
realização de estudos de caso não são definidos procedimentos metodológicos
rígidos.
O Estudo de caso consistiu no estudo profundo e exaustivo do processo de
implantação e implementação do SGI no Parque Termelétrico da PETROBRAS de
forma a permitir seu amplo e detalhado conhecimento a todas as partes
interessadas.
Este estudo foi desenvolvido baseado no estágio atual do conhecimento sobre
sistemas de gestão integrada de qualidade, ambiental, segurança e saúde
ocupacional, com enfoque na área de Termeletricidade.
Em virtude da natureza das questões formuladas e do objetivo deste estudo
de caso, esta pesquisa pode ser classificada como:

29
 Aplicada: Este TCC objetivou gerar conhecimentos para aplicação prática
e dirigidos à solução de problemas específicos relacionados à implantação
de um Sistema de Gestão Integrada, servindo como importante referencial
para empresas que desejam implantar sistemas semelhantes, em especial
aquelas voltadas para a área de Geração Termelétrica.
 Qualitativa: Esta pesquisa consistiu na análise, comparação e
interpretação das normas de referência do SGI (ISO 9001, ISO 14001 e
OHSAS 18001), além de dados e informações disponíveis na literatura
especializada, não tendo requerido o uso de métodos e técnicas
estatísticas.
 Exploratória: Esta pesquisa teve como objetivo proporcionar maior
familiaridade com a sistemática de implantação e implementação de um
Sistema de Gestão Integrada, baseado nos referenciais normativos: ISO
9001, ISO 14001 e OHSAS 18001, objetivando obter as respostas às
questões formuladas com vistas a torná-la mais explícita.
Desta forma seu planejamento tornou-se bastante flexível, possibilitando a
consideração dos mais variados aspectos relativo a este tema, tendo
envolvido: levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que
tiveram experiências práticas com o problema pesquisado (facilitadores
nas Usinas Termelétricas, consultores, auditores, funcionários), análise de
exemplos que estimularam a compreensão, relatos do representante da
direção do SGI (RD) que é o próprio autor desta monografia, o qual
desenvolveu extensa interação com todos os agentes envolvidos no
problema, através de visitas constantes aos sites certificados, realização
de auditorias internas e acompanhamento de auditorias externas,

30
acompanhamento da análise e solução das não conformidades
evidenciadas durante a implementação do SGI, promoção de workshops,
cursos, treinamentos e reuniões de análise críticas (RAC), tudo isto
representando importante fonte de informações relativas aos problemas
encontrados e soluções implementadas.
Bibliográfica: O trabalho foi desenvolvido, também, com base em material
já elaborado, constituído principalmente de livros, artigos, normas,
apostilas, Web (Internet) e outros, que permitiram uma visão e análise das
diversas posições acerca da questão da implantação do Sistema de
Gestão Integrada em Usinas Termelétricas .
A pesquisa bibliográfica possibilitou ao autor a ampliação da cobertura dos
temas abordados de uma forma muito mais ampla do que aqueles
observados diretamente em campo.
Documental: Assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. A diferença
essencial entre ambas está na natureza das fontes. Enquanto a pesquisa
bibliográfica se utiliza fundamentalmente das contribuições dos diversos
autores sobre determinado assunto, a pesquisa documental vale-se de
materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda
podem ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa.
O desenvolvimento da pesquisa documental segue os mesmos passos da
pesquisa bibliográfica. Apenas cabe considerar que, enquanto na pesquisa
bibliográfica as fontes são constituídas sobretudo por material impresso
localizado nas bibliotecas, na pesquisa documental, as fontes são muito
mais diversificadas e dispersas.

31
As principais fontes documentais consideradas neste trabalho foram os
registros do SGI, exigidos pelos próprios referenciais normativos e legais,
relatórios das reuniões de análise críticas, documentos internos, sistemas
de suporte (SIGA, SIGER, SINPEP, SMSnet) dentre outros.
Autorização da Empresa: A pedido do autor, a Gerência da área à qual
pertencem as Usinas do parque Termelétrico da PETROBRAS autorizou a
divulgação externa do processo de implantação do SGI.
1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O trabalho será desenvolvido em quatro capítulos, sendo no primeiro capítulo
apresentada a situação a ser estudada, o objetivo da pesquisa, as questões a serem
respondidas ao final do estudo e a metodologia adotada.
No segundo capítulo será desenvolvido o referencial teórico onde a pesquisa
será fundamentada nas teorias que envolvem o tema.
No terceiro capítulo, Estudo de Caso, será descrita a metodologia, plano de
ação, execução e acompanhamento das principais ações desenvolvidas na
implantação e implementação do SGI.
No último capítulo serão trazidas as análises conclusivas, as considerações
sobre as questões do item 1.6 e as sugestões para trabalhos futuros.

32
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 REFERENCIAIS NORMATIVOS E FUNDAMENTOS DO SGI
O SGI é uma ferramenta de gestão para dirigir e controlar uma organização,
baseada no PDCA, em conformidade com os requisitos das normas internacionais:
 ISO 9001 – estabelece requisitos da qualidade voltados à satisfação dos
clientes.
 ISO 14001 – permite atingir e demonstrar um desempenho ambiental
correto.
 OHSAS 18001 – para prevenção e controle de riscos de acidentes e
doenças ocupacionais.
Sistema de Gestão Integrado
POLÍTICA, OBJETIVOS E METAS
PROTEÇÃO SAÚDE E
QUALIDADE
AMBIENTAL SEGURANÇA
PARA OS
PARA A PARA O
CLIENTES
COMUNIDADE PESSOAL
ISO 9001
ISO 9001 ISOISSO14001
14001
OHSAS 18001
OHSAS 18001
FIGURA 8 - Pilares do SGI

33
A Figura 9 apresenta os principais fundamentos de cada um destes
referenciais normativos, identificando também os efeitos indesejáveis e adversos
correlacionados a estes fundamentos.
Sistema de Gestão Fundamento Evento Indesejável Efeito Adverso
Características que determinam
a QUALIDADE, a confiabilidade Insatisfação do cliente,
e a disponibilidade de Não conformidades: perda de fidelidade,

Qualidade
PROCESSOS, produtos e Erros, defeitos, falhas, perda de mercado.
ISO 9001
serviços. Necessidades e etc. Retrabalhos. Perdas
requisitos de CLIENTES e do financeiras.
mercado
Impacto ambiental: o
Aspecto Ambiental:
resultado desta
Elemento das atividades ou
Interação adversa do interação (modificação
Meio ambiente produto ou serviços que
aspecto com o meio adversa do meio
ISO 14001 interagem ou podem interagir,
ambiente ambiente), multas,
direta ou indiretamente, com o
imagem da empresa,
MEIO AMBIENTE
etc.
Perigo: fonte de danos
potenciais ou situação
Acidente: evento não
potencialmente capaz de causar
planejado que origina
Saúde e Segurança DANOS em termos de lesões e Lesão, doença, danos
morte, danos à saúde,
OHSAS 18001 doenças ao SER HUMANO, e prejuízos em geral.
lesão, danos materiais
prejuízos à PROPRIEDADE, ao
ou outras perdas.
ambiente de trabalho ou uma
combinação entre eles.
FIGURA 9 – Fundamentos dos Referenciais normativos do – SGI

34
As Normas Internacionais ISO 9001, IS0 14001 e OHSAS 18001 possuem
vários requisitos em comum o que proporciona sinergia e facilita com que a gestão
seja “INTEGRADA”. Assim teremos:
 Apenas um curso de formação de auditores em SGI, ao invés de três
cursos;
 Redução do número de auditorias, economizando tempo e custos, uma vez
que as auditorias internas e externas serão conduzidas para o SGI e não
para cada norma separadamente;
 Redução do número de documentos, pois num mesmo procedimento
haverá instruções de Qualidade (ISO 9000), Meio Ambiente (ISO 14000) e
Saúde e Segurança (OHSAS 18001);
 Redução do preço das auditorias externas (certificações), pois estas serão
realizadas para um SGI e não para sistemas independentes.
 Maior facilidade de se obter cooperação dos funcionários para um Sistema
Integrado (ISO 9000 + ISO 14000 + OHSAS 18801), do que fazer tudo
separado.
A tabela da Figura 10 mostra a correlação dos tópicos das três normas de referência
do SGI.
REQUISITOS
TÓPICOS NBR ISO NBR ISO OHSAS
9001:2000 14001:2004 18001:1999
REQUISITOS GERAIS 4.1 4.1 4.1
Política 5.1 / 5.3 / 8.5.1 4.2 4.2
Aspectos e Impactos 5.2 / 7.2.1 / 7.2.2 4.3.1 4.3.1
Requisitos Legais e outros requisitos 5.2 / 7.2.1 4.3.2 4.3.2

35
Objetivos, Metas e Programa QSMS 5.4.1/5.4.2 / 8.5.1 4.3.3 4.3.3/4.3.4
Planejamento da Qualidade 5.4.1/5.4.2 / 8.5.1 4.3.3 4.3.3/4.3.4
5 / 5.1 / 5.5.2
Estrutura e Responsabilidade 4.4.1 4.4.1
6 / 6.1 / 6.2 / 6.2.1 / 6.3 / 6.4
Treinamento, Conscientização e
6.2.2 4.4.2 4.4.2
Competência.
Comunicação 5.5.3 / 7.2.3 4.4.3 4.4.3
Documentação QSMS 4.2 / 4.2.1 / 4.2.2 4.4.4 4.4.4

Controle de Documentos 4.2.3 4.4.5 4.4.5
7 / 7.1 / 7.2 / 7.2.1 / 7.2.2 /
7.3 / 7.3.1 / 7.3.2 / 7.3.3 /
7.3.4 / 7.3.5 / 7.3.6 / 7.3.7 /
Controle Operacional 4.4.6 4.4.6
7.4 / 7.4.1 / 7.4.2 / 7.4.3 /
7.5 / 7.5.1 / 7.5.2 / 7.5.3 /
7.5.4 / 7.5.5
Planos de Contingência 8.3 4.4.7 4.4.7
7.6 / 8.1 / 8.2 / 8.2.1 / 8.2.3 /
Monitoramento e Medição 4.5.1 4.5.1
8.2.4 / 8.4
Planos de Contingência 8.3 4.4.7 4.4.7
7.6 / 8.1 / 8.2 / 8.2.1 / 8.2.3 /
Monitoramento e Medição 4.5.1 4.5.1
8.2.4 / 8.4
Avaliação do atendimento a
8.2.3 / 8.2.4 / 4.5.2 4.5.1
requisitos legais
Tratamento de Anomalias 8.3 / 8.5.2 / 8.5.3 4.5.2 4.5.2
Registro 4.2.4 4.5.3 4.5.3
Auditoria Interna 8.2.2 4.5.4 4.5.4
Análise Crítica 5.6 / 5.6.1 / 5.6.2 / 5.6.3 4.6 4.6
FIGURA 10 – Correlação entre as Normas de referência do SGI
Fonte: OHSAS 18001:2007, ABNT, 2007 / NBR ISO 14001:2004, ABNT, 2004
36
A implantação de um Sistema de Gestão Integrada (SGI) incorpora no
cotidiano das organizações, premissas importantes de gestão para resultados,
monitoramento, medição e controle de processos, planejamento estratégico,
conformidade legal, investigação e tratamento de falhas e anomalias, atuação
preventiva e proativa em relação às questões ambientais e de segurança e saúde,
dentre outras.
O foco da GESTÃO é evitar a ocorrência das não-conformidades com
requisitos estabelecidos.
Uma não conformidade ou falha pode causar prejuízos financeiros, humanos e
ambientais imediatos, bem como conseqüências de médio e longo prazo que podem
advir da perda da imagem da empresa no mercado.
O Sistema de Gestão Integrada (SGI) deve ser capaz de assegurar a
previsibilidade requerida no atendimento aos requisitos das diferentes Partes
Interessadas, sejam elas:
 Investidores ou acionistas,
 Clientes,
 Empregados,
 Fornecedores,
 Sociedade.
A construção e implementação deste Sistema de Gestão Integrada - SGI
consiste em:
 Detalhar aqueles requisitos essenciais para o negócio da empresa;
 Identificar e analisar os Modos Potenciais de Falha que impactam o
atendimento a estes requisitos das Partes Interessadas e garantir que
as atividades relacionadas com eles estão sob controle;

37
 Esta garantia do controle dos processos será suportada pela
implementação de padrões e mecanismos capazes de prover a
previsibilidade requerida.
2.2 O CICLO DO PDCA NA IMPLEMENTAÇÃO DO SGI
A Metodologia do SGI visa à satisfação das Partes Interessadas e a melhoria
contínua dos processos, produtos e serviços, com base no ciclo do PDCA - Planejar,
Desenvolver, Checar e Analisar.
O ciclo do PDCA é composto de quatro etapas:
 Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para
fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente, a política
ambiental e de segurança e saúde ocupacional da organização;
 Do (fazer): implementar os processos;
 Check (Verificar): monitorar e medir processos e produtos em relação à
política, objetivos e metas de qualidade, meio ambiente, segurança e saúde
ocupacional, e também em relação aos requisitos para o produto, requisitos
legais e outros requisitos e relatar os resultados;
 Act (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do
desempenho dos processos e do sistema de gestão de Qualidade,
Ambiental e de Segurança e Saúde Ocupacional.

38
FIGURA 11 - Ciclo do PDCA
A estrutura da ISO 9001 é baseada em blocos de gerenciamento e medição,
visando sempre à melhoria do sistema. Para isso, devemos estar sempre de olho em
nosso cliente, aos seus requisitos e a sua satisfação.
A Figura 12 representa graficamente a integração dos quatro maiores blocos
de funções de uma empresa.
FIGURA 12 - Modelo de Processo de Gerenciamento da Qualidade
Fonte: NBR ISO 9001:2000, ABNT, 2000

39
Os requisitos de gerenciamento são estabelecidos no bloco “Responsabilidade
da Administração”, enquanto os recursos necessários são identificados e trabalhados
no bloco “Gerenciamento de Recursos”. Os processos são estabelecidos e
direcionados no bloco “Elaboração do Produto e/ou Serviço”. Já os resultados são
medidos, analisados e melhorias são propostas no bloco “Medição, Análise e
Melhorias”. A análise crítica pela administração, ainda dentro do último bloco, fecha o
ciclo autorizando mudanças e iniciando melhorias, com o ciclo recomeçando em
“Responsabilidade da Administração”.
A leitura horizontal da Figura 12 reconhece que o cliente é peça fundamental
do processo, desde a identificação de suas necessidades, que servirão de entrada
(input) dos processos, até a análise de sua resposta do atendimento, que será
avaliada como saída (output). O cliente ainda é ponto de partida para um novo ciclo
de melhorias.
Para as normas ISO 14001 e OHSAS 18001, o processo tem basicamente os
mesmos fundamentos, conforme pode ser visto na Figura 13:

40
OHSAS 18001:2007 NBR ISO 14001:2004
FIGURA 13 - Modelo de Processo de Gerenciamento Ambiental e de Segurança e
Saúde Ocupacional.
Fonte: OHSAS 18001:2007, ABNT, 2007 / NBR ISO 14001:2004, ABNT, 2004
A seguir, relacionamos os requisitos em comum dos referenciais normativos do
SGI e a abordagem de cada um deles em associação às etapas do ciclo do PDCA.
2.2.1 Planejamento
2.2.1.1 Política
No ciclo do PDCA, a primeira etapa é o Planejamento. Nesta etapa deve ser
definida a política da Organização. Esta política deve englobar as necessidades dos
clientes, sem deixar de focar os compromissos com Segurança, Meio Ambiente e
Saúde.
41
FIGURA 14 – Requisito do SGI – Política
2.2.1.2 Mapeamento dos Processos
O próximo passo é conhecer. Para alcançar este objetivo, é preciso mapear
perfeitamente quais são os processos e clientes da organização e quais são suas
demandas.
Os clientes podem ser internos e externos à organização. Assim fica mais fácil
definir as tarefas críticas, aquelas que terão de ser controladas. Com o mapeamento
bem definido, também fica mais fácil monitorar a satisfação dos clientes e medir o
desempenho da organização visando eventuais correções de rumo, permitindo assim
uma perfeita definição de objetivos e um adequado planejamento da qualidade.

42
Descrição dos Processos
INSUMO PRODUTO
Processo 1
FORNECEDORES CLIENTE
S
Sub-Processos
Sub-processo Sub-processo 1.2 Sub-processo Sub-processo 1.4

1.1 1.3
Sub-processo
1.1.1
FIGURA 15 – Requisito do SGI - Mapeamento dos Processos
2.2.1.3 Levantamento de Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos
O passo seguinte é conhecer os aspectos e impactos, perigos e riscos
relacionados com as atividades da empresa. Os aspectos de Segurança, Meio
Ambiente e Saúde no trabalho serão conhecidos por meio de um levantamento de
aspectos e impactos, perigos e riscos, ou seja, um estudo de causa e efeito de tudo
que possa interagir com a Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS) no trabalho. A
Figura 16 mostra, de forma bastante interessante, os conceitos de aspecto, impacto,
perigo e risco (ou dano) na atividade de manutenção de turbinas:

43
1) Aspecto ou Perigo (causa): 2) Risco (efeito de segurança): 3) Impacto Ambiental: 4) Risco (efeito de saúde):
Vazamento de óleo Acidente com lesão física (contusão) Contaminação de corpo hídrico Dermatite
FIGURA 16 – Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos de SMS
Deve-se identificar a possibilidade de ocorrência destes aspectos e impactos,
perigos e riscos, visando à adoção de medidas preventivas (inspeção, manutenção,
treinamento, etc) ou, em último caso, ações corretivas como, no exemplo da Figura
11, a instalação de uma contenção para minimizar o tamanho da área afetada e um
padrão específico para o recolhimento e correta destinação do óleo.
2.2.1.4 Conformidade Legal
Visando a priorização das ações é necessário conhecer
a legislação, através de um processo de monitoramento de conformidade legal que,
além de identificar toda a legislação aplicável ao negócio, a mantenha
permanentemente atualizada.
44
2.2.1.5 Objetivos, Metas e Programas
A empresa deve estabelecer, disseminar e manter objetivos capazes de serem
medidos por intermédio de metas bem definidas, implementadas e melhoradas por
meio de programas apropriados, seja no tocante à qualidade do produto, ao
desempenho ambiental ou ao desempenho de segurança e saúde do trabalho.
Estes objetivos, metas e programas devem ser definidos com base na política,
no levantamento de aspectos e impactos, perigos e riscos e nos requisitos legais,
integrando o Planejamento Estratégico da Companhia.
2.2.2 Desenvolvimento
2.2.2.1 Responsabilidade e Autoridade
Uma boa base para o desenvolvimento dos projetos começa com a correta
definição das responsabilidades e do nível de autoridade de cada participante, ou
seja, todos devem saber o que fazer e até que ponto devem chegar.
Regras para definir esses limites contribuirão para evitar retrabalho e
homogeneizar o sistema.
Desta forma, devem ser definidas, documentadas e comunicadas as funções,
responsabilidades e autoridades dentro da empresa.
A alta administração deve evidenciar seu comprometimento com a política da
Qualidade, Meio Ambiente e Saúde e Segurança, com o desenvolvimento e
implementação do SGI, com a melhoria continua, devendo também assegurar a
disponibilidade dos recursos essenciais.

45
2.2.2.2 Comunicação interna e externa
Deve ser implementado um processo que facilite a comunicação entre todas as
partes interessadas, interna (força de trabalho) e externa (comunidades, acionistas,
clientes, órgãos governamentais, etc).
A comunicação precisa abranger também todos os órgãos definidos como
necessários para os casos emergenciais, devendo, para isso, ser elaborado um
Padrão Gerencial e disponibilizadas ferramentas como correio eletrônico, ramais
internos e quadros de aviso.
2.2.2.3 Representante da Direção
A alta administração deve indicar o Representante da Direção (RD) que tem a
função de administrar o gerenciamento do sistema da Qualidade, Segurança, Meio
Ambiente e Saúde. Ele também deverá garantir que o Sistema de Gestão Integrada
esteja implantado, operando e alerta às necessidades e requisitos das partes
interessadas.
2.2.2.4 Controle de Documentos
A documentação do SGI auxilia na consolidação do conhecimento da empresa.
Os documentos devem estar permanentemente atualizados, inclusive suas
revisões, de preferência utilizando sistemas de controle informatizados, evitando
assim o excesso de burocracia, carimbos, etc. Caso seja necessária a emissão de
cópias em papel, as mesmas devem ser controladas.

46
A empresa deve documentar todos os processos, procedimentos, fluxogramas,
instruções, registros, etc, gerados no escopo do SGI.
2.2.2.5 Documentos do SGI
A empresa deve exercer controle sobre os documentos e dados do SGI.
O manual do SGI define a estrutura do Sistema de Gestão Integrada
relacionando todos os padrões que compõem o SGI.
2.2.2.6 Padrões
Sempre que a ausência de um padrão puder gerar algum impacto na
Qualidade, na Segurança, no Meio Ambiente ou na Saúde, deve ser formalizado um
padrão adequado. Neste momento deve-se considerar o nível de capacitação da
força de trabalho, para “não ensinar o padre a rezar missa!”.
2.2.2.7 Controle dos Registros do SGI
Os registros do SGI demonstram conformidade com os requisitos do sistema e
com o efetivo gerenciamento do mesmo. Em resumo, os registros provam que os
procedimentos estão sendo cumpridos.
Vale lembrar que os registros podem ser em papel ou meio eletrônico.

47
2.2.2.8 Treinamento, Conscientização e Competência
A empresa deve possuir uma equipe competente e capacitada e uma
sistemática que vai desde a identificação das necessidades de treinamento de cada
funcionário até o registro final e formal dos treinamentos, para o controle e melhoria
contínua destes valores.
2.2.2.9 Gerenciamento de processos
A ISO 9001 estrutura o processo partindo e chegando ao cliente, ou seja,
partindo dos requisitos dos clientes e indo até a verificação de sua satisfação.
Os requisitos dos clientes estão traduzidos nos processos enquanto sua
satisfação pode ser verificada nos objetivos e metas estabelecidas.
Os objetivos estabelecidos devem visar à satisfação das partes interessadas.
Devem ser mapeados os processos principais e os processos de apoio
conforme ilustra o macro fluxo da Figura 17.
FIGURA 17 – Gerenciamento de Processos

48
2.2.2.10 Processos Relacionados aos Clientes
Partindo dos requisitos dos clientes, deve-se primeiro identificar suas
necessidades e seus requisitos.
Para tanto deve-se criar um procedimento formal e verificar:
 Como o cliente especificou o produto e/ou serviço requisitado;
 Quais os requisitos que, embora não especificados pelo cliente, são
necessários para alcançar as metas estabelecidas;
 Quais as obrigações relacionadas ao produto e/ou serviço desejado,
incluindo os requisitos legais;
 Quais os requisitos do cliente relativos à disponibilidade, à entrega e ao
suporte dos produtos e serviços solicitados.
Todos os requisitos identificados anteriormente devem ser sempre analisados
antes de do comprometimento com o fornecimento de um produto ou serviço.
Deve-se também assegurar que será possível atender a todos esses
requisitos.
2.2.2.11 Aquisição
Para produzir os produtos e serviços, são necessários insumos, materiais e
recursos humanos, muito deles críticos para o processo.
É necessário então avaliar os fornecedores. Isso pode ser realizado com base
em auditorias, prova de experiência anterior ou avaliações simples, desde que
possibilitem uma boa seleção de fornecedores. Caso contrário pode-se ficar na

49
dependência de fornecedores que atrasam ou que fornecem produtos de baixa
qualidade, comprometendo o compromisso com da empresa com o cliente.
Para facilitar o relacionamento com os fornecedores, os pedidos de compra de
materiais ou contratos de serviços devem incluir, pelo menos:
• Requisitos para aprovação e/ou qualificação.
• Requisitos do sistema de gerenciamento (rótulo, características de segurança
e de meio ambiente, tipo de embalagem e codificação, por exemplo).
A empresa deve repassar para seus fornecedores os requisitos essenciais que
assegurem que seus produtos e processos serão adequados no tocante à Qualidade,
ao Desempenho Ambiental e à Segurança e Saúde Ocupacional.
2.2.2.12 Produção e Prestação de Serviços
A empresa deve controlar seu processo produtivo e os serviços por ela
prestados com base no diagrama da Figura 18.

50
FIGURA 18 – Controle de Processos
2.2.2.13 Preparação e Resposta a Emergências
Em toda a atividade industrial sempre existe o risco residual. Neste caso, ele
deve estar identificado e deve-se estar preparado para uma resposta eficaz, através
da elaboração de um Plano de Emergência Local (PEL) que identifique os cenários
acidentais e preveja todas as ações para seu controle. Este plano deve ser testado
periodicamente, por meio de exercícios simulados.

51
2.2.2.14 Controle de Não-conformidades
As não conformidades ou anomalias devem ser registradas e tratadas
utilizando, preferencialmente, sistemas de controle informatizados.
Tratar as anomalias significa analisar suas causas, implementar as ações
necessárias e, logicamente, verificar a eficácia.
Os sistemas informatizados facilitam em muito o gerenciamento das
anomalias, prevenindo sua reincidência ou mesmo evitando que aconteça
uma primeira vez.
2.2.3 VERIFICAÇÃO
2.2.3.1 Medições, Análises e Melhorias
As medições e análises realizadas devem servir de subsídio para o processo
de melhoria e para a análise crítica da administração.
As medições estão relacionadas principalmente ao desempenho do sistema,
aos processos e aos produtos e/ou serviços.
O desempenho do sistema é medido pelos indicadores, pela satisfação do
cliente e pelas auditorias.
Todas as medições, incluindo inspeções e testes, devem ser planejadas e
evidências de sua realização devem ser registradas.
A falta de exatidão ou calibração dos instrumentos de medição pode levar à
geração de produtos fora das especificações, ou a problemas com o faturamento, a
qualidade ambiental e aqueles relativos à segurança e à saúde no trabalho.

52
A elaboração de um plano de calibração tem o objetivo de evitar estas
anomalias assim, a empresa deve manter os equipamentos de monitoramento e
medição sob controle, calibrados e em condições adequadas de uso.
2.2.3.2 Auditorias Internas
Periodicamente devem ser realizadas auditorias internas para verificar e
garantir a permanente aderência do SGI aos requisitos de seus referenciais
normativos, bem como sua eficácia. Estas auditorias devem ser conduzidas por
auditores independentes da área auditada, especificamente treinados para contribuir
com o processo de melhoria contínua da empresa.
2.2.4 AÇÃO
Após a fase do “C” ou checagem, fechamos o ciclo do PDCA partindo para o
“A”, ou seja, a Ação que irá basear a melhoria contínua de nossa gestão.
2.2.4.1 Análise Crítica
Os dados gerados pelas auditorias internas, tratamento de anomalias,
reclamações, análise dos indicadores e satisfação dos clientes devem ser
examinados para detectar as oportunidades de melhoria do sistema.
A Análise Crítica objetiva medir a eficácia do sistema no atendimento aos
requisitos necessários, às políticas e aos objetivos e metas estabelecidas.

53
2.2.4.2 Melhorias
As melhorias devem ser estabelecidas nos processos de ações corretivas e
preventivas na empresa, devendo ser tratadas através de um Sistema de
Gerenciamento de Anomalias.
Para tanto, a empresa deve estabelecer processos para melhoria contínua do
sistema de gestão, principalmente através da determinação de sua Política,
Objetivos, Metas e Programas.

54
CAPÍTULO 3 – ESTUDO DE CASO
3.1 INTRODUÇÃO
A implantação do SGI no Parque Termelétrico da Petrobras fundamentou-se
na implementação dos princípios abaixo, em conformidade com o disposto na ISO
9000:2000 e ISO 9004:2000:
 Foco no cliente – Atender às necessidades dos clientes externos e
internos.
O cliente externo demanda basicamente a disponibilidade e a
confiabilidade dos ativos de geração de energia, de forma que, uma vez
despachadas pelo do ONS (Operador Nacional do Sistema) as Usinas
entrem em operação (disponibilidade) e continuem operando, sem
falhas, até a ordem de parada (confiabilidade).
O cliente interno foi melhor conhecido através do mapeamento dos
processos, onde foram definidas as interfaces, os insumos /
fornecedores e os produtos / clientes de cada área. Desta forma, cada
área passou a conhecer melhor seu cliente e suas demandas,
estruturando seus processos de forma a prover o melhor atendimento,
criando e monitorando indicadores que permitiram avaliar este grau de
atendimento, inclusive implementando pesquisas de satisfação de
clientes.
 Liderança – A Liderança estabeleceu o rumo a ser seguido,
demonstrando seu comprometimento criando, desta forma, um

55
ambiente interno favorável ao envolvimento das pessoas de forma a
atingir os objetivos, metas e programas estabelecidos.
 Envolvimento das pessoas – Várias campanhas de divulgação do SGI,
seus princípios, fundamentos, objetivos e metodologia foram
implementadas. Um programa de treinamento também foi estabelecido
e implementado, colaborando no incremento do envolvimento das
pessoas.
 Abordagem de processo – Os processos forma mapeados, gerando
conhecimento, reduzindo o re-trabalho, otimizando a aplicação dos
recursos e melhorando as interfaces e a eficiência e a eficácia da
organização.
 Abordagem sistêmica da gestão – O Mapeamento dos Processos
apontou para a necessidade de reestruturar determinadas áreas de
forma a contribuir para a eficácia e para a eficiência da organização.
 Melhoria continua – Passou a constituir objetivo permanente da
organização, evidenciado através das reuniões de Análise Crítica, da
Gestão de Anomalias, possibilitando a otimização da aplicação dos
recursos.
 Abordagem factual para tomada de decisões – As decisões passaram a
ser tomadas com base nos dados e informações gerados a partir dos
indicadores, dos registros, das estatísticas de não conformidades e dos
benchmarkings apurados.
 Relações mutuamente benéficas com fornecedores – Os fornecedores
passaram a ser avaliados segundo critérios definidos, possibilitando o

56
reconhecimento das melhores parcerias e o estabelecimento de uma
relação de benefício mútuo entre a Petrobras e suas contratadas.
 Abordagem proativa das questões ambientais e de segurança e saúde
ocupacional – Através do levantamento e gestão dos aspectos e
impactos, perigos e riscos de SMS, da gestão dos requisitos legais, do
estabelecimento dos Planos de Emergência Locais (PEL), foi
estabelecida esta abordagem proativa das questões de SMS.
3.2 CONSTITUIÇÃO DAS EQUIPES DE IMPLANTAÇÃO
A equipe do Escritório Central responsável pela implantação e implementação
do SGI no Parque Termelétrico da PETROBRAS foi constituída pelo Representante
da Direção (RD) e mais dois Engenheiros de produção. Foi definido um Facilitador em
cada UTE, responsável pela interface com o Escritório Central, articulação interna e
execução das ações do Plano de Ação de implantação do SGI em cada Unidade.
O Suporte à implantação foi feito através da contratação de uma consultoria
especializada, que disponibilizou seus consultores, conforme demanda prevista em
cronograma específico elaborado no inicio do projeto.
Alem desta consultoria foi contratada uma consultoria de Conformidade Legal
que ficou responsável pelo levantamento de todo o arcabouço legal pertinente ao
negócio e às atividades das UTEs e sua permanente atualização.
Periodicamente se reunia o Comitê formado por estes agentes para fazer a
avaliação do andamento do Plano, bem como decidir as ações e recursos
necessários para o cumprimento do plano e do cronograma conforme planejamento.

57
Comitê de Gestão do SGI
Escritório Central do Facilitadores do SGI Reuniões de Análise

SGI Crítica Executiva (Sede)
UTE 1
Consultoria do Reuniões de Análise
SGI UTE 2 Crítica Gerencial (UTEs)
Consultoria de UTE 10
Conformidade
Legal
FIGURA 19 – Organograma do Comitê de Gestão do SGI
Ressaltamos também a execução periódica das Reuniões de Análise Critica
(RAC) a nível Gerencial (UTEs) e Executivo (Sede e UTEs), esta última contando
com a presença da Alta Direção, de todo Corpo Gerencial, RD, Equipe do Escritório
Central, Consultores e Facilitadores, dentre outros.
3.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DAS AÇÕES DE IMPLEMENTAÇÃO DO SGI
A implantação do SGI teve como documento de referência um Plano de Ação que foi
elaborado no início do Projeto e consolidado com todas as unidades envolvidas e que
teve acompanhamento semanal através de indicadores e gráficos de realização das
ações do plano. Este Plano de Ação foi baseado nas etapas da Figura 19 (Cerqueira,
2006, p. 408).
58
FIGURA 20 – Etapas da implantação do SGI
Fonte: CERQUEIRA, Jorge P. Sistemas de Gestão Integrados, Qualitymark, 2006
O acompanhamento da implementação do plano foi feito através de gráficos e
relatórios semanais. Ressaltamos a importância deste acompanhamento para a
análise crítica, o direcionamento do suporte às unidades envolvidas e o cumprimento
dos prazos definidos pela coordenação do projeto. A figura 20 mostra o modelo dos
gráficos de acompanhamento da implantação do SGI.

59
Realização do Plano de Ação nas UTEs
90% 95% 92%

100% 96% 83% 100% 87% 86% 85%
80% 70%
60%
40%
20%
0%
UTE
ACH 1 BLS
UTE 2 CF3
UTE FEG
UTE 4 GLB
UTE 5 LCP
UTE 6 MLG
UTE 7 RA
UTE 8 ST9
UTE TCE
UTE 10
FIGURA 21 – Gráfico de acompanhamento semanal da implantação do SGI
Além deste gráfico, também foi de grande valia o gráfico da evolução semanal
das ações do Plano que pode ser visto na Figura 21.
95%
Evolução por UTE UACH
TE 1
85%
UBLS
TE 2
75% UCF
TE 3
UFEG
TE 4
65%
UGLB
TE 5
55%
UTE 6
LCP
45%
UMLG
TE 7
35% URA
TE 8
UTE 9
ST
25%
UTCE
T E 10
15%
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15
Relatório
FIGURA 22 - Gráfico da evolução semanal da implantação do SGI

60
Outra ferramenta de controle da implantação do Plano de Ação foram os
relatórios e gráficos de acompanhamento do tratamento das não conformidades
evidenciadas nas auditorias internas e pré-auditorias externas.
Grupo 02 – A/I, Conf. Legal (40)

Auditoria Interna - % de N/C por Grupo
1 Grupo 03 – Capacit., Treinam., Consc (18)
1% 1%
1% 2 Grupo 08 – Instr. Crít., Calibr./Aferição (17)
2% 4%
3 Grupo 04 – Controle Registros (13)
2%
4% 4 Grupo 12 – Gerenc. Prod. Químicos (12)
5 Grupo 06 – Aquisição (11)
24%
7% 6 Grupo 09 – Gerenc. de Resíduos (09)
Gr 7
1% up Grupo 05 – Controle Documentos (08)
o 2 8
3%
12 po Grupo 07 – PEL (07)
u 9
Gr 10
Grupo 13 – Licença Operação/Outorga(07)
5% Grupo 01 – Objetivos e Metas (06)
11
Gru Grupo 10 – Plano de Manut./Inspeção (05)
8 12
po
upo 3 13 Grupo 14 – Tratamento de Anomalias (04)
Gr
Gr
Grupo 18 – Controle de Processo (03)

o6
10% 14
up
11% 15 Grupo 15 – Respons. e Autoridade (02)

Grup
o4
16 Grupo 16 – Análise Crítica (02)

4%
8% 17 Grupo 11 – Comunicação (01)
7%
5% 18 Grupo 17 – Saúde Ocupacional (01)
TOTAL N/C - 166
FIGURA 23 - Gráfico das não conformidades das auditorias
AUDITORIA INTERNA DEZ/2007 - STATUS DOS RTAs POR GERÊNCIA

STATUS
TOTAL ENCERRADO
GERÊNCIA ANÁLISE ENCERRADO
RTAs EM REGISTRO REGISTRADO ANALISADO IMPLEMENTADO C/TRATAM.
APROVADA S/TRATAMENTO
EFICAZ
Gerëncia 1 4 1 1 2
Gerëncia 2 5 5
Gerëncia 3 2 1 1
Gerëncia 4 3 1 1 1
Gerëncia 5 4 1 3
Gerëncia 6 0 X X X X X X X
Gerëncia 7 2 2
UTE 1 12 8 3 1
UTE 2 21 17 3 1
UTE 3 12 11 1
UTE 4 12 2 5 3 2
UTE 5 15 2 4 3 1 5
UTE 6 15 1 9 5
UTE 7 19 1 3 1 9 3 1 1
UTE 8 11 10 1
UTE 9 14 14
UTE 10 10 2 4 4
TOTAL 161 24 27 5 71 20 5 9
FIGURA 24 - Tabela de acompanhamento das não conformidades das auditorias

61
Baseado no roteiro apresentado na Figura 19 foi elaborado o Plano de Ação e
o Cronograma de implantação do SGI e definida a metodologia e as ferramentas de
gestão, acompanhamento e suporte para sua implantação, mostradas, de forma
resumida, nas figuras 20 a 23.
A implantação do SGI nas Usinas Termelétricas contou com uma equipe na
sede, facilitadores nas Usinas Termelétricas e com o suporte de uma consultoria
especializada, tudo isto, sob a coordenação do RD – Representante da Direção.
O SGI implementou ações que passaram a refletir uma maior integração de
todas as suas UTE e Gerências da sede.
3.4 AÇÕES ESTRUTURANTES IMPLANTADAS NAS UTEs
No período de fevereiro de 2007 até a certificação em setembro de 2008,
foram implementados todos os requisitos normativos, descritos no CAPÍTULO 2 e
executadas várias ações estruturantes, focadas no negócio da GE-OPE e nas
orientações corporativas da PETROBRAS e da Área de Negócios do Gás e Energia,
dentre as quais destacamos:
 Integração das UTEs com a implementação dos sistemas de controle de
documentos (SINPEP), tratamento de anomalias (SIGA), controle de
licenças e autorizações (SIGLA), controle de resíduos (SCR), controle de
auditorias (PROAUDI), controle e identificação de aspectos e impactos,
perigos e riscos e requisitos legais (SMSnet);
 Formalização de cerca de 20 Padrões Gerenciais (PG) e 1290 Padrões
de Execução (PE) documentados em um banco de dados integrado,
preservando e compartilhando o conhecimento da Área;

62
 Promoção de treinamentos com mais de 420 vagas para os
componentes da força de trabalho, além dos treinamentos nos locais de
trabalho.
 Campanha de marketing interno envolvendo a elaboração de cartilhas,
gibis, informativos quinzenais com questionários relativos ao SGI e sorteios
para os respondentes (QUIZ), envolvendo toda a força de trabalho.
Distribuição de folders, cartazes e brindes.
 Elaboração dos Planos de Emergência Locais em todas as UTEs.
 Verificação e atendimento a todos os requisitos de conformidade legal em
todas as UTEs.
 Processo de auditorias internas cruzadas, envolvendo 45 auditores
internos, promovendo uma integração entre as UTE e possibilitando a
disseminação das boas práticas na Área de Gás e Energia da
PETROBRAS.
 Realização de vários seminários envolvendo aproximadamente 200
pessoas, com a participação da Alta Direção e todos os gerentes da Área
de negócios.
 Foi criado um site na Intranet da PETROBRAS onde foram disponibilizadas
todas as informações do projeto inclusive cronogramas, atas de reunião,
listas de treinamentos, padrões, cartilhas, publicações, links para os
sistemas de suporte, lista de facilitadores, Workshops, etc.

63
3.5 PONTOS CRÍTICOS E VULNERABILIDADES
Consideramos como ponto crítico da implantação do SGI a questão da
conformidade legal e sua associação ao levantamento de Aspectos e Impactos,
Perigos e Riscos de SMS. Para suprir o atendimento a estes requisitos das normas
de referência do SGI, principalmente da ISO 14001 e OHSAS 18001, foi contratada
uma consultoria jurídica especializada que levantou todo o arcabouço legal pertinente
ao negócio das UTEs e traduziu estes requisitos legais para uma linguagem de fácil
compreensão por parte da força de trabalho responsável pelo seu atendimento. Isto
foi feito através de questionários gerados no sistema corporativo da PETROBRAS –
SMSnet, que eram respondidos pelas áreas responsáveis pelo atendimento a estes
requisitos possibilitando, desta forma, identificar as lacunas existentes e propor ações
corretivas para sua eliminação.
Além disto, o SMSnet possibilitou o vínculo da legislação com o Levantamento
dos Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos de Segurança, Meio Ambiente e Saúde
Ocupacional. A Figura 24 e Figura 25 mostram modelos de telas do SMSnet:

64
FIGURA 25 – Levantamento de Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos no SMSnet
Fonte: Petrobras – SMSnet
FIGURA 26 – Gestão da Conformidade Legal no SMSnet
Fonte: Petrobras – SMSnet

65
A implantação da gestão da conformidade legal foi de fundamental importância
para as UTEs, possibilitando a implementação de ações que permitiram garantir o
atendimento, entre outros, às NRs do Ministério do Trabalho e Emprego, entre as
quais destacamos a NR 10 (Segurança em instalações e serviços em eletricidade),
NR 11 (Transporte, movimentação, armazenagem e manuseio de materiais), NR 13
(Caldeiras e Vasos de Pressão), NR 23 (Proteção contra incêndios), NR33
(Segurança e saúde nos trabalhos em espaços confinados), NR 5 (CIPA), NR 7
(Programa de controle médico de saúde ocupacional - PCMSO) e NR 9 (Programa de
prevenção de riscos ambientais - PPRA).
3.6 PRINCIPAIS DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DO SGI
A principal dificuldade evidenciada na implantação do SGI diz respeito à
concorrência da “gestão” com a “operação”, num cenário de recursos reduzidos.
As equipes responsáveis pela implementação das ações do Plano de Ação do
SGI são as mesmas que operam, mantêm e tratam das questões de SMS da rotina
diária das Plantas de Geração Termelétrica. Sendo assim, aspectos relacionados à
gestão sempre estarão em segundo plano em virtude das demandas operativas e de
SMS das UTEs.
Foi preciso reverter esta situação e isto foi feito mostrando às equipes
envolvidas na implantação do SGI que o tempo investido na gestão, através da
padronização dos procedimentos, análise crítica e melhoria dos processos, ênfase
nos procedimentos preventivos e pró-ativos em detrimento dos reativos, retornaria em
economia de tempo no futuro, através da diminuição das falhas, do retrabalho e dos
efeitos indesejáveis e adversos mencionados na tabela da Figura 9.

66
Desta forma, à medida que os resultados iam se consolidando, a força de
trabalho passou a perceber que o “esforço extra” demandado no início acabava por
tornar as rotinas de trabalho mais produtivas à frente, sobrando mais tempo para o
planejamento das atividades e evitando o constante “apagar o fogo”, e tornando as
relações de trabalho mais satisfatórias para todos.
Outros pontos que merecem especial atenção são aqueles citados no item 3.4
pela dificuldade demandada em sua efetiva implantação e gerenciamento.
No item 4.1.2 estão relacionadas algumas lições aprendidas e recomendações
adotadas em virtude das dificuldades encontradas.

67
CAPÍTULO 4 – CONCLUSÃO
4.1 ANÁLISES CONCLUSIVAS
4.1.1 Melhorias e pontos fortes da implantação do SGI
Todas as organizações almejam o lucro e a sobrevivência no mercado. São
vários os desafios para se atingir este objetivo como a ampliação de seu mercado,
desenvolvimento de novos produtos e aplicação de novas tecnologias, porém, sem
uma gestão eficiente e eficaz, estruturada de forma integrada, dificilmente se
conseguirá êxito no alcance deste objetivos.
O SGI não veio apenas definir padrões, procedimentos e processos
documentados para atendimento a requisitos de suas normas de referência. Ao
mobilizar a força de trabalho para elaboração destes documentos, promoveu a
disseminação interna do conhecimento da empresa, a reflexão sobre seus processos,
a busca da melhor forma de fazer, dos benchmarkings, a troca de informações e o
compartilhamento do conhecimento e das experiências que, aliado à organização e
ao registro deste conhecimento, permitiram às Usinas Termelétricas a melhoria de
sua gestão e de seus processos, agregando valor a todas as partes interessadas.
4.1.2 Lições aprendidas e recomendações
O processo de implantação do SGI deixou algumas lições que poderíamos,
neste ponto, traduzir em recomendações para todas as empresas que desejem trilhar
68
caminho semelhante. A seguir relacionamos algumas destas lições aprendidas e
recomendações;
 A participação das pessoas é de fundamental importância num trabalho
como este. Esta participação só pode ser obtida quando as pessoas sabem
por que estão fazendo as coisas e qual o benefício aquilo trará para o
desempenho de suas atividades. Sendo assim, os padrões e
procedimentos devem ser estabelecidos por consenso, com a participação
daqueles que conhecem as atividades e que irão executá-los depois.
 Uma vez definidos os padrões e procedimentos, com a participação de
todos os envolvidos, seu cumprimento é obrigatório e o controle deste
cumprimento é de fundamental importância, devendo ser exercido através
dos gestores, das auditorias, dos indicadores, etc.
 Toda não conformidade evidenciada deve ser analisada e tratada buscando
não apenas sua correção imediata, mas sua causa raiz. É este processo de
análise que gera o conhecimento do processo e traz a melhoria contínua
dos mesmos.
 Qualquer iniciativa no sentido de se implantar um sistema de Gestão
Integrada deve partir e contar com o comprometimento da Alta Direção que
deve evidenciar este comprometimento ao longo de todo o processo. Sem
este comprometimento o sistema passa a ser direcionado para a
certificação e não para uma real busca da excelência em gestão.
 A elaboração de qualquer padrão deve ser baseada em critérios que
considerem o risco envolvido e a falha no atendimento aos requisitos
especificados, caso o mesmo não esteja formalizado. Um excesso de
padrões, elaborados de forma desnecessária, burocratiza o sistema e reduz

69
e provoca desmotivação e diminui a credibilidade do SGI perante a força de
trabalho.
 As medições e seus registros (indicadores) são de fundamental importância
no gerenciamento e controle dos processos – “Quem não mede, não
gerencia”.
4.1.3 Considerações sobre as questões formuladas
1.6.a. Durante o desenvolvimento dos capítulos deste TCC procuramos
responder à questão do item 1.6.a (Quais os principais ganhos com a implementação
do SGI), faltando responder as três perguntas restantes o que será feito a seguir:
1.6.b. Quais as vantagens de se certificar o sistema?
Os referencias normativos do SGI não estabelecem a certificação como item
obrigatório, mas sim opcional. Existem vários motivos que podem levar uma empresa
a buscar a certificação de seu sistema de gestão, entre eles a exigência de clientes e
outras partes interessadas que podem estar exigindo da organização a apresentação
destes certificados, sob pena da perda de mercado para seus produtos e serviços.
Uma organização que busca a certificação única e exclusivamente para
atender a esta demanda, estará investindo mal seu tempo e dinheiro na
implementação de um sistema de gestão burocrático, ineficiente e ineficaz, com o fim
principal de atender o que os auditores impõem e desejam ver.
Por outro lado, aquelas organizações que vêem a certificação como
conseqüência da implementação de um sistema que traz benefícios reais para todas
as partes interessadas, aprimorando a gestão e o controle dos processos e as
condições operacionais da organização, têm muito a ganhar com a certificação de

70
seus sistemas, não pelo certificado em si, mas pelo processo que leva à sua
obtenção e manutenção.
A motivação envolvida e demandada pelo evento da certificação e sua
repercussão dentro e fora da empresa pode servir como fator incentivador para
aqueles que “nunca têm tempo” para cuidar da gestão pelo fato de estarem sempre
envolvidos na rotina e compromissados com a produção, como se fosse possível
incrementar a eficiência e eficácia dos processos produtivos sem planejamento,
controle, medição, análise crítica, padronização, treinamento, itens presentes no
escopo de todos os referenciais normativos do SGI.
Este talvez seja, então, o grande ganho de se certificar um sistema de gestão
integrado.
 1.6.c. Como se deu o processo de certificação e sua manutenção?
Após a implementação de todas as ações do Plano de Ação do SGI, foram
programadas e realizadas as Auditorias Internas em todas as Unidades e
implementadas todas as ações corretivas em relação às não conformidades
evidenciadas nestas auditorias.
Em seguida, foi escolhido e contratado o Organismo de Certificação Acreditado
(O.C.A) responsável pela realização das Pré auditorias, Auditoria Inicial, Auditoria de
Certificação e Auditorias de Manutenção.
Foram realizadas, em seguida, as Pré-Auditorias que, embora opcionais,
consideramos altamente recomendáveis, com o objetivo de verificar a situação da
implementação do sistema de gestão, apontando eventuais não conformidades e
permitindo a tomada de ações corretivas antes das auditorias de Certificação.
Foram programadas e realizadas, pelo O.C.A, a Auditoria Inicial junto ao
Escritório Central, responsável pela coordenação do SGI multisite. Esta Auditoria

71
Inicial tem como objetivo possibilitar ao O.C.A o conhecimento da organização e da
documentação do sistema, visando o bom planejamento das auditorias de
certificação.
Por fim foram realizadas as Auditorias de Certificação que, no sistema multisite
são feitas de forma amostral. A amostragem toma por base o quantitativo resultante
da seguinte conta: raiz quadrada do número de unidades mais um (raiz de 10 3,
mais um = 4), o que resultou numa amostragem de 4 unidades.
Cada unidade foi auditada por um auditor num período de três dias.
A partir da certificação do SGI – Multisite pelo Organismo de Certificação
Acreditado iniciou-se a contagem dos prazos para realização das Auditorias de
Manutenção semestrais, onde novas unidades são amostradas e auditadas de forma
cíclica, seqüencial e permanente, visando garantir a permanente atualização e
atendimento aos requisitos dos referenciais normativos do SGI.
Em se evidenciando não conformidades durante o ciclo de auditorias, as
Unidades têm um prazo de 90 dias para evidenciar ao Organismo Certificador que as
mesmas foram devidamente tratadas e eliminadas a causa raiz das mesmas, de
forma que não ocorra sua reincidência.
 1.6.d. Quais os próximos passos após a implementação do SGI?
O SGI representa o primeiro passo rumo a Excelência em Gestão. A obtenção
da certificação em setembro de 2008 nas três normas de referência: ISO 9001, ISO
14001 e OHSAS 18001 não significou o fim do processo, pois uma das premissas da
implantação da Gestão Integrada é a “Melhoria Contínua” dos processos, produtos e
serviços.
A incorporação da ISO 16001 – Responsabilidade Social é um dos objetivos e
metas das UTEs, sistematizando ações e procedimentos que já fazem parte da

72
gestão destas unidades.
Outro objetivo é a busca do atendimento aos requisitos do PNQ – Prêmio
Nacional da Qualidade, a exemplo do que já foi alcançado por outras áreas de
Negócios da Petrobras, ressaltando-se o prêmio recebido pela Área de Negócios do
Abastecimento que foi a ganhadora do PNQ em 2007.
4.1.4 Sugestões de trabalhos futuros
Os requisitos e a metodologia do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade não
foram abordados neste trabalho, que focou nos aspectos e requisitos das normas do
Sistema de Gestão Integrada (ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001). Fica, portanto,
como sugestão para trabalhos futuros a abordagem do PNQ.
Também sugerimos a abordagem da norma de Responsabilidade Social – ISO
16001, de forma a incorporar seus requisitos e conteúdo ao escopo do Sistema de
Gestão Integrada - SGI.

73
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CERQUEIRA, Jorge P. Sistemas de Gestão Integrados, Qualitymark, 2006
Cartilha – SGI – Sistema de Gestão Integrada, Petrobras, 2007.
NBR ISO 9001:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos, ABNT, 2000.
NBR ISO 14001:2004 - Sistemas da gestão ambiental - Requisitos com orientações
para uso, ABNT, 2004.
OHSAS 18001:1999 – Sistemas de Gestão para Segurança e Saúde Ocupacional -
Especificação, 1999.
De Cicco, Francesco. OHSAS 18.002 Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde no
Trabalho: Diretrizes para a implementação da OHSAS 18.001. Risk Tecnologia.
São Paulo, 2001.
De Cicco, Francesco. OHSAS 18.001 Manual sobre Sistemas de Gestão de
Segurança e Saúde no Trabalho. Risk Tecnologia. São Paulo, 1999.
Maranhão, Mauriti. ISO série 9000 – Manual de Implementação – Versão 2000.
Qualitymark Editora. São Paulo, 2000 – 6ª edição.
Monteiro, Luiz Roberto Garrido. Auditoria Integrada de Segurança, Saúde e Meio
Ambiente. Associação Brasileira para Prevenção de Acidentes. São Paulo, 1998.
Sites Consultados
www.petrobras.com.br
www.banasqualidade.com.br
www.inmetro.gov.br
www.abnt.org.br
www.bvqi.com.br
74
www.dnv.com.br
www.ilo.org
www.vanzolini.org.br
www.who.org

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PROGRAMA DE MOBILIZAÇÃO DA INDÚSTRIA NACIONAL

DE PETRÓLEO E GÁS NATURAL - PROMINP

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF

Gestão Ambiental – ISO 14001

Aluno: Sérgio Augusto Rodrigues Goulart

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF

Gestão Ambiental – ISO 14001

Trabalho de Conclusão do Curso de

Professor Orientador: Armando Augusto Martins Campos

FIGURA 1 - Histórico da evolução da Gestão do Abastecimento 12

FIGURA 2 – Certificações de Sistemas de Gestão no E&P– Exemplos da UN BA,

FIGURA 3 – Prêmios recebidos pelas Unidades de Negócios da PETROBRAS 19

FIGURA 4 – Capacitação em Gestão na UN-BC 19

FIGURA 5 - Localização do Parque Termelétrico da PETROBRAS 23

FIGURA 6 - Usinas Termelétricas da PETROBRAS 24

FIGURA 7 - Logotipo do SGI 25

FIGURA 8 - Pilares do SGI 32

FIGURA 9 – Fundamentos dos referenciais normativos do SGI 33

FIGURA 10 – Correlação entre as Normas de referência do SGI 35

FIGURA 11 - Ciclo do PDCA 38

FIGURA 12 - Modelo de Processo de Gerenciamento da Qualidade 38

FIGURA 13 - Modelo de Processo de Gerenciamento Ambiental e de

Segurança e Saúde Ocupacional 40

FIGURA 14 - Requisito do SGI – Política 41

FIGURA 15 - Requisito do SGI - Mapeamento dos Processos 42

FIGURA 16 - Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos de SMS 43

FIGURA 17 - Gerenciamento de Processos 47

FIGURA 18 - Controle de Processos 50

FIGURA 19 – Organograma do Comitê de Gestão do SGI 57

FIGURA 20 - Etapas da implantação do SGI 58

FIGURA 21 - Gráfico de acompanhamento semanal da implantação do SGI 59

FIGURA 23 - Gráfico das não conformidades das auditorias 60

FIGURA 24 - Tabela de acompanhamento das não conformidades das auditorias 60

FIGURA 25 - Levantamento de Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos no SMSnet 64

FIGURA 26 - Gestão da Conformidade Legal no SMSnet 64

1.1.1 HISTÓRICO DA GESTÃO NA PETROBRAS 8

1.1.2 PRÊMIOS RECEBIDOS 17

1.1.4 FERRAMENTAS DE GESTÃO 19

1.1.5 A GESTÃO NAS USINAS TERMELÉTRICAS 21

1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA 22

1.4 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO 26

1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO 27

1.6 QUESTÕES DA PESQUISA 28

1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 31

CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 32

2.1 REFERENCIAIS NORMATIVOS E FUNDAMENTOS DO SGI 32

2.2 O CICLO DO PDCA NA IMPLEMENTAÇÃO DO SGI 37

3.2 CONSTITUIÇÃO DAS EQUIPES DE IMPLANTAÇÃO 56

3.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DAS AÇÕES DE IMPLANTAÇÃO DO SGI 57

3.4 AÇÕES ESTRUTURANTES IMPLANTADAS NAS UTEs 61

3.5 PONTOS CRÍTICOS E VULNERABILIDADES 63

3.6 PRINCIPAIS DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DO SGI 65

4.1 ANÁLISES CONCLUSIVAS 67

4.1.1 MELHORIAS E PONTOS FORTES DA IMPLANTAÇÃO DO SGI 67

4.1.2 LIÇÕES APRENDIDAS E RECOMENDAÇÕES 67

4.1.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE AS QUESTÕES FORMULADAS 69

4.1.4 SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS 72

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas

AQG – Avaliação da Qualidade da Gestão

CDA – Centro de Defesa Ambiental

CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

DSG – Desenvolvimento de Sistemas de Gestão

E&P – Diretoria de Exploração e Produção da Petrobras