ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Gestão por Competência

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GESTÃO POR COMPETÊNCIA

1. DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIA
Competência é um conjunto de conhecimentos, de habilidades e de atitu-
des (lembre-se do mnemônico: CHA). O conhecimento refere-se a uma dimen-
são teórica, corresponde a saber o que deve ser feito e porquê deve ser feito.
Então, domina-se a teoria, sabe-se qual atividade e o porquê de ela ser reali-
zada. A outra dimensão é concernente à habilidade, a prática: é preciso saber
como fazer, dominar as ferramentas necessárias para fazer algo.
Por exemplo, uma coisa é ter o conhecimento para realizar o controle de
estoque e a importância de ser feito. Outra coisa é saber fazer, dominar um
determinado tipo de estrutura de planilha, um determinado sistema de controle
de estoques. Nesse ponto, tem-se a habilidade para se colocar em prática, saber
como deve ser feito.
Por último, há a dimensão da atitude, que se refere ao aspecto comporta-
mental. Trata-se da disposição para fazer, o querer fazer. Assim, é preciso ter o
conhecimento teórico, a habilidade prática e o querer colocar o conhecimento e
a habilidade em função de um determinado objetivo; é necessário ter a atitude
correta para que os conhecimentos e as habilidades sejam colocados a serviço
da entrega de resultados.
Esses três elementos em conjunto comporão as competências dos indivíduos,
das equipes e das organizações. Lembrando que não há competência com valor
absoluto, ou seja, não existe competência para tudo. O que há é competência
aplicada a um determinado contexto, a um determinado tipo de atividade, de
processo de trabalho, para entregar determinados resultados.
Portanto, competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes de pessoas, de equipes, de organizações, aplicados em deter-
minado contexto, para gerar determinados resultados a elas. Assim, um
indivíduo competente para ser jogador de futebol, por exemplo, não necessa-
riamente é competente para ser técnico, comentarista, pois são competências
distintas. Não há competências absolutas, mas, sim, aplicadas a contextos, os
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quais variam. Assim também são as competências: elas variam não só com a
organização, mas também com o momento que ela vive, com o que ela precisa
fazer naquela circunstância, olhando para a situação de uma forma mais ampla.
É preciso ter atenção à competência associada às equipes, ou seja, é impor-
tante considerar a perspectiva da equipe no processo produtivo. Uma compe-
tência pode ser inerente a um grupo de trabalho. Isso ocorre porque, em cada
equipe, manifesta-se uma competência coletiva, que representa mais do que
a simples soma das competências de seus membros. Há uma sinergia entre
as competências individuais e as interações sociais existentes no grupo, a fim de
que essa competência coletiva emerja e possa produzir resultados.
Exemplificando: em analogia ao futebol, várias vezes, na história, houve equi-
pes que não tinham grandes talentos individuais, mas que, coletivamente, alcan-
çaram grandes resultados. Isso tem a ver com esta sinergia que pode aconte-
cer: a partir da interação de competências individuais, gera-se uma competência
coletiva, daquela equipe, que pode ser maior do que a soma das competências
individuais. Nem sempre acontece, mas toda equipe precisa procurar fazer com
que isto aconteça: que haja esse efeito sinérgico, a fim de propiciar o melhor
resultado possível do ponto de vista da equipe.

Direto do concurso
1. A década dos anos 90 é marcada pela incorporação de novos paradigmas
nas organizações, de modo a fazer face à busca de competitividade no setor
empresarial e maior eficiência e eficácia no setor público. Uma dessas mu-
danças é a incorporação do conceito de competências. Indique a opção que
apresenta corretamente o significado de competência entre os profissionais
de recursos humanos nas organizações. Competência está relacionada a (à):
a. Conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivíduo e à tarefa asso-
ciada a resultados.
b. Conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e à sua capa-
cidade de aprendizagem.
c. Capacidade de o indivíduo agregar valor econômico e agir de forma autônoma.
d. Habilidade de saber fazer corretamente e com eficiência uma tarefa e ao
desenvolvimento de atitudes reativas.
e. Formação profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e à
prática de tarefas rotineiras.
ANOTAÇÕES

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Comentário
Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, aplicados
a um determinado contexto, para produzir resultados. O indivíduo precisa ter
o CHA aplicado a uma determinada tarefa, determinado contexto, para prever,
projetar, buscar a entrega de resultados para a organização.

2. CLASSIFICAÇÕES DE COMPETÊNCIAS
2.1 COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS OU HUMANAS E ORGANIZACIONAIS
As competências podem ser profissionais ou humanas, que se relacionam
a indivíduos ou equipes de trabalho (são competências da pessoa ou dos peque-
nos grupos em que ela esteja inserida para compor uma determinada equipe de
trabalho), ou organizacionais (inerentes à organização como um todo ou às
suas unidades, áreas). Desejam-se competências organizacionais, mas, para
isso, são necessárias as competências profissionais ou humanas. As competên-
cias profissionais, em conjunto com recursos e processos, estabelecem as com-
petências organizacionais. Ou seja, as competências nascem nos indivíduos,
nas equipes de trabalho e, em conjunto com recursos organizacionais e os pro-
cessos de trabalho, formam as competências da organização, para que sejam
alcançados os resultados almejados.

2.2 COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E GERENCIAIS

As competências humanas ou profissionais podem ser classificadas
em técnicas, voltadas à execução de uma determinada atividade (por exem-
plo, sabe-se mexer na planilha, controlar estoques, fazer folha de pagamento,
tomar decisões de marketing), e gerenciais, relacionadas à gestão (por exem-
plo, gestão de uma equipe, de um processo de trabalho, de um projeto). No caso
das gerenciais, trata-se de competências distintas, pois, às vezes, alguém muito
bom para executar tarefas não é tão bom para gerir pessoas.
Por exemplo: há cinco vendedores em uma empresa e foi perdido o gerente
de vendas. Então, o dono da empresa decide colocar o melhor vendedor como
gerente de vendas. Isso pode ser um erro, porque, por ser o melhor vendedor,
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ele possui competências técnicas para executar aquela atividade de venda; o

que não quer dizer que, necessariamente, ele tenha a competência de gerir a
equipe de vendas. Pode ser que o pior dos vendedores seja o melhor gerente de
vendas, porque são competências distintas. Em geral, as organizações fazem
essa confusão, o que pode levar a erros na alocação de pessoas e na tomada
de decisão sobre como gerir as competências.
Um ponto central é identificar que competências técnicas são diferentes de
competências gerenciais. Por causa disso, algumas organizações consideram as
chamadas carreiras em Y. Por exemplo: o indivíduo entra na organização como
engenheiro júnior, depois engenheiro pleno e, em seguida, engenheiro sênior.
Chega a um determinado ponto em que não há como ele subir na carreira, a
não ser que ele entre por um caminho gerencial, ocupando funções de gerente,
de supervisor, de diretor, de vice-presidente. Isso faz com que ele entre para um
direcionamento de competências gerenciais. A fim de impedir que alguns indi-
víduos que não tenham essas competências gerenciais fiquem estagnados na
carreira, algumas organizações abrem outra possibilidade de o indivíduo conti-
nuar a crescer na carreira, por meio de competências técnicas, criando níveis
(especialista de nível 1, de nível 2, de nível 3) e permitindo que ele tenha a pos-
sibilidade de ascensão dentro da organização (com remuneração e status cor-
respondente ao que se teria caso estivesse no lado gerencial).
Classificações (1)
• Competências humanas podem ser:
• Técnicas G T
• Gerenciais

Isso forma o que se chama de carreira em Y, exatamente pela forma da car-

reira: o indivíduo segue por um caminho; a partir de determinado momento, ele
faz uma escolha, seguindo ou pelas competências gerenciais (G) ou pelas com-
petências técnicas (T). As carreiras em Y não são tão comuns e são possíveis de
ocorrer tanto no setor privado quanto no setor público.
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Atenção!
Carreira em Y já foi objeto de prova. No setor público, considerando as restrições
legais que regem o funcionamento administrativo e a Gestão de Pessoas, pode
haver carreira em Y. Em tese, é possível, mas depende, é claro, da formatação legal.

2.3 COMPETÊNCIAS EMERGENTES, DECLINANTES, ESTÁVEIS E TRANSITÓRIAS

Quanto à relevância ao longo do tempo, as competências podem ser: emer-
gentes, declinantes, estáveis e transitórias. As competências podem ter uma
determinada importância hoje e não serem necessariamente mantidas no futuro.
Elas podem perder importância, ganhar importância, manter importância, deixar
de serem necessárias. Então, essa classificação diz respeito a isto: o quanto
uma determinada competência continuará relevante ao longo do tempo.
Competência emergente é aquela que tende a se tornar cada vez mais rele-
vante ao longo do tempo; a declinante é o oposto, é aquela competência que
perderá importância ao longo do tempo. Concernente à competência estável,
sua relevância permanece constante ao longo do tempo. Já a competência tran-
sitória é aquela que é necessária durante um tempo e depois simplesmente não
é mais necessária. Nesse caso, precisa-se da competência durante um processo
de crise ou, caso haja uma fusão entre organizações, faz-se necessária uma
competência específica para enfrentar aquele momento. Depois, torna-se des-
necessária. A competência transitória é diferente da declinante, porque, nesta,
há a necessidade da competência, mas cada vez menos importante.
Essa classificação é importante no setor público, porque é feita a contrata-
ção de pessoas que trabalharão por décadas. Assim, é necessário cuidado na
hora de selecionar a fim de verificar pessoas a partir de necessidades estáveis e
emergentes, porque estas serão importantes ao longo do tempo, no futuro.

2.4 COMPETÊNCIAS GERAIS, FUNCIONAIS E ESPECÍFICAS

As competências podem ser classificadas quanto à abrangência na organiza-
ção, isto é, quem precisa tê-las. Nesse aspecto, dividem-se em: gerais, as quais
todo mundo na organização precisa possuir; funcionais, que se relacionam às
áreas funcionais, ou seja, cada área funcional possui competências específicas
próprias, de acordo com sua especialização (por exemplo: área de gestão de
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pessoas, área de produção, área de engenharia, área comercial, área de gestão

financeira etc.); específicas, que se referem a competências de uma determi-
nada equipe, de um determinado indivíduo, de uma determinada área menor
dentro da organização (por exemplo: se um comitê precisa tomar alguma deci-
são, competências específicas serão necessárias nesse lugar).

Obs.: não se trata exatamente de uma área funcional nas competências especí-
ficas. Volta-se a uma área ainda menor, ainda mais localizada, tornando-
-se uma competência específica, pontual, restrita a determinados indiví-
duos, grupos ou equipes dentro de uma organização.

2.5 COMPETÊNCIAS BÁSICAS E ESSENCIAIS

Competências básicas e essenciais (também chamadas de centrais) não se
referem a competências humanas, mas, sim, a competências organizacionais.
Enquanto as competências básicas representam atributos necessários ao fun-
cionamento da organização, mas não a diferenciam da concorrência (ou seja,
não trazem uma vantagem competitiva), as essenciais representam atributos de
caráter distintivo, que diferenciam uma organização das demais.
Por exemplo: competências básicas de um restaurante são saber cozinhar,
servir a mesa, atender clientes; todo restaurante precisa saber fazer isso, não o
torna especial saber executar essas tarefas. Entretanto, se determinado restau-
rante é o melhor em comida indiana do Centro-Oeste, o melhor em comida fran-
cesa do Rio de Janeiro, trata-se de uma competência essencial, porque o diferen-
cia e traz uma vantagem competitiva. Portanto, as competências básicas mantêm
a sobrevivência do restaurante e não o tornam distinto dos demais; já as compe-
tências essenciais, ou centrais, trazem vantagens competitivas, distinguem deter-
minada organização das demais, tornando-a especial de alguma forma.

3. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A Gestão por Competências propõe-se a orientar esforços da organização
para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organiza-
ção – individual, grupal e organizacional –, as competências necessárias à con-
secução de seus objetivos. Desse modo, tal Gestão serve para fazer com que
a organização tenha as competências necessárias para alcançar o que deseja.
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Dessa maneira, quando a organização definiu sua estratégia, seus objetivos,

sua visão de futuro, sua missão, seu conjunto de resultados para alcançar, ela
adotou competências para isso. A Gestão por Competências trata disto: como
alinhar a Gestão de Pessoas à estratégia da organização, fazendo uma Gestão
Estratégica de pessoas, a fim de garantir que a disponibilidade de seres huma-
nos e suas competências individuais e coletivas levem a organização a ter as
competências necessárias para realizar essa estratégia.

3.1 FASES DO PROCESSO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A Gestão por Competências deve ser vista como um processo que tem várias
fases. Tais fases devem ser disparadas após a formulação da estratégia orga-
nizacional. Isso porque, em tese, se a Gestão por Competências existe para
fazer com que a organização tenha as competências necessárias para cumprir
a estratégia, é necessário saber previamente qual é a estratégia (para onde
se direciona, quais os objetivos, as metas e as estratégias a serem seguidas
para alcançar esses respectivos objetivos e metas). É necessário ter conheci-
mento da identidade da organização, qual sua visão de futuro, sua missão, seus
resultados estratégicos. Somente quando se tem a formulação da estratégica
organizacional é que faz sentido aplicar a Gestão por Competências.
Em função disso, as fases do processo de Gestão por Competências são:
mapeamento de competências, captação e desenvolvimento, acompanha-
mento e avaliação e, por fim, retribuição. No mapeamento, identificam-se quais
competências são necessárias, que não se possui, para realizar a estratégia da
organização. A partir disso, faz-se o preenchimento dessa lacuna de competên-
cias, captando externamente ou desenvolvendo internamente as competên-
cias necessárias. Depois, ao se ter essas competências, é necessário acompa-
nhar e avaliar, a fim de saber se as coisas estão funcionando bem, e retribuir as
competências, isto é, recompensá-las, remunerá-las adequadamente para que
elas permaneçam (isto é, para que a pessoa continue a trabalhar entregando
aquela competência, ela precisa receber a recompensa adequada, a retribuição
adequada). Ao se fechar esse ciclo, a organização possui um conjunto de com-
petências necessárias para realizar uma determinada estratégia.
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De tal maneira, o ponto central desse processo é o mapeamento de compe-

tências. Essa fase tem o propósito de identificar a lacuna de competências, ou
seja, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a
estratégia corporativa e as competências internas existentes na organiza-
ção. A diferença entre as estratégias necessárias e as estratégicas existentes na
organização é chamada de gap (ou lacunas de competências). Portanto, ao se
fazer o mapeamento, identifica-se o conjunto de competências que é preciso ter,
mas não se tem ainda (o gap ou a lacuna).
A partir disso, inicia-se um trabalho para se preencher essa lacuna: ou cap-
tando externamente (com a contratação de pessoas ou de equipes prontas; com
a contratação de uma assessoria; ou com o estabelecimento de uma aliança/
parceria estratégica com outra organização, a qual suprirá essas competências
organizacionais) ou desenvolvendo internamente. Seja externamente, seja
internamente, o que se deseja é preencher a lacuna e eliminar o gap identi-
ficado no mapeamento. Ao preencher a lacuna, significa que a organização
possui todas as competências necessárias para realizar sua estratégia.
Assim, para saber quais competências são necessárias, pode ser feita aná-
lise de documentos; observação do plano estratégico e da descrição dos pro-
cessos de trabalho e das competências necessárias; para coletar dados em
campo, entrevista com os gestores e questionários a fim de tomar conhecimento
das competências necessárias e das competências existentes na organização;
observação do trabalho in loco; formação de grupos focais com algumas pes-
soas, para identificar competências existentes, ausentes e necessárias etc.
Lembre-se das etapas da fase de mapeamento de competências:
Etapas do mapeamento de competências
1. Identificação das competências necessárias;
2. Identificação das competências disponíveis na organização;
3. Identificação da lacuna (“gap”) de competências.

Direto do concurso
2. Atualmente, uma das técnicas mais indicadas para o recrutamento e a sele-
ção de pessoal na iniciativa privada baseia-se na Gestão por Competências,
sendo a mesma técnica indicada para ser utilizada de forma ampla e irrestrita
na gestão pública.
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Comentário
É correto dizer que se utiliza a Gestão por Competências a fim de identificar
exatamente quais são os perfis necessários para a organização, influenciando
o recrutamento e a seleção de pessoal (respectivamente, atrair os candidatos e,
entre esses atraídos, selecionar os melhores em termos de preenchimento de
gap ou lacuna de competências. E é verdade também que boa parte das organi-
zações públicas buscam utilizar o modelo de Gestão por Competências na área
de Gestão de Pessoas, inclusive existe norma do Governo Federal sobre isso.
Então, é uma técnica que pode ser utilizada na Gestão pública. O problema
dessa questão é mencionar que se trata de uma técnica que pode ser utilizada
de forma ampla e irrestrita. Existem várias dificuldades para se fazer um modelo
de Gestão por Competências no setor público, inclusive porque o recrutamento
e seleção são direcionados por concurso público (de provas ou de provas e títu-
los), o qual possui algumas limitações. Além disso, há problemas para se investir
no desenvolvimento de pessoal, relacionado com o sistema de incentivos nas
organizações públicas; há obstáculos em se fazer uma retribuição adequada,
porque as carreiras são definidas em lei. São uma série de restrições.
Portanto, pode ser feita a Gestão por Competências no setor público, mas não
é de forma ampla e irrestrita. Há restrições e adaptações.

Obs.: em regra, essa adaptação vale para todas as técnicas gerenciais. Ou

seja, quando se tem o desenvolvimento de uma técnica ou ferramenta
gerencial própria do setor privado, ao aplicá-las ao setor público, adapta-
ções são adaptações, porque a realidade do setor público é muito distinta.
Conceitos administrativos, ferramentas gerenciais podem ser aproveita-
dos, mas a adaptação será necessária, uma vez que há algum tipo de
limitação no uso dessas técnicas, porque o setor público tem característi-
cas próprias inerentes a essa natureza pública.
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GABARITO

1. a
2. E

�Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a
aula preparada e ministrada pelo professor Leonardo Albernaz.
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