O Planejamento, a Avaliação e a Identificação de Fatores

Determinantes de Sucesso em Projetos Sociais

Autoria: Ernesto Britto Ribeiro

Resumo

Este artigo discute o processo de planejamento e avaliação de projetos sociais, classificando-as

em avaliação prévia, avaliação de implantação e avaliação conclusiva, e introduz o conceito de
fator determinante de sucesso ou fracasso. Para tanto, inicia resgatando o contexto histórico
do surgimento e desenvolvimento das Organizações não Governamentais e sua evolução na
América Latina durante a transição dos regimes autoritários para o regime democrático. Ainda
no corpo do artigo, alguns fatores que podem determinar o sucesso ou o fracasso de um
projeto social são detalhados. O artigo conclui fazendo um alerta às Organizações não
Governamentais e a outras instituições acerca da importância de se identificar e articular os
fatores que podem determinar o sucesso ou o fracasso de um projeto social antes de sua
implantação.

Introdução

No âmbito das Organizações não Governamentais (ONGs), muito se tem discutido sobre a
importância do planejamento e da avaliação de projetos de cunho social. O planejamento
idealiza o futuro desejado e decide no presente as ações que devem ser tomadas para que o
futuro seja o mais próximo possível do idealizado (OLIVEIRA, 2001). As avaliações visam
comparar as realizações auferidas com aquelas que foram previstas, medir o desempenho,
aperfeiçoar as técnicas, trocar a tática, e apoiar decisões importantes para a consolidação do
projeto, assim como da Organização como um todo e para o desenvolvimento de outros
projetos que virão. “A avaliação, no caso de programas sociais, insere-se na perspectiva de
medir ou detectar as consequencias e impactos da intervenção deliberada numa determinada
realidade social” (CALSING, 1993: 57). Este artigo insere no processo de planejamento de
projetos sociais uma fase de avaliação prévia, onde se identifica os fatores determinantes de
sucesso (FDS) e procura-se articulá-los, além de identificar a necessidade de avaliações em
três momentos distintos: previamente, durante a implantação e de forma conclusiva. As
avaliações prévias discutem se um determinado projeto a que se pretende implantar e avaliar é
detentor de atributos que lhe impulsionem para o sucesso. Alguns projetos nascem voltados
para o sucesso e outros nascem com tendência para o fracasso, muito embora as intenções
sejam, quase sempre, as mais nobres. As avaliações de implantação visam identificar se o
projeto está sendo implantado de acordo com o previsto em seu planejamento. Nas avaliações
chamadas conclusivas, procura-se identificar os fatores que determinaram o sucesso ou
fracasso do projeto. Pouco adianta avaliar um projeto de sucesso, se não se identificam os
atributos que o conduziram ao sucesso, assim como pouco adianta avaliar um projeto
fracassado, se não se adquire um aprendizado capaz de influenciar positivamente outros
projetos vindouros.

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Se se deseja discutir o processo de planejamento e avaliação de projetos sociais no âmbito das
ONGs, imperativo se torna apresentar a evolução do setor. As organizações da sociedade civil
surgiram, na América Latina, em um cenário de governos totalitários, voltadas inicialmente
para a manutenção de espaços de ação cidadã e para a defesa de valores democráticos
(THOMPSON, 2000). Após anos de desenvolvimento e fortalecimento, as organizações da
sociedade civil passaram a compor um conjunto de entidades chamado Terceiro Setor. Esta
classificação considera que o poder público é o primeiro setor e as empresas privadas
lucrativas são o segundo setor. O terceiro setor é um conjunto de entidades que compartilham
cinco características essenciais: são organizadas e institucionalizadas; privadas, separadas do
governo; não distribuidoras de lucros; autogovernadas; e, em grande parte, voluntárias
(THOMPSON, 2000). O fato de ser formada por participação voluntária ou não, reflete
características da atividade que desenvolve e do porte de suas ações, não implicando em
descaracterização do terceiro setor, a existência de organizações não voluntárias. Conforme
esclarece Fernandes (2000), o terceiro setor é composto de organizações sem fins lucrativos,
criadas e mantidas pela ênfase na participação voluntária, num âmbito não governamental,
dando continuidade às tradicionais políticas de caridade, filantropia e mecenato. Necessário se
faz complementar as definições com a ênfase na prestação de serviço de utilidade pública. As
Organizações não Governamentais são, finalmente, empresas de caráter privado, sem fins
lucrativos, desempenhando atividades de interesse público. Por interesse público entende-se a
educação, a saúde, o fomento ao desenvolvimento local sustentável, o fortalecimento da
cidadania, o atendimento às camadas carentes da população e várias outras atividades onde o
Estado protagoniza sua ação.

As Organizações não Governamentais, hoje compondo o terceiro setor, atuando inicialmente

de forma independente, trabalhavam em benefício das minorias, em defesa dos valores
democráticos e de ações ecológicas. Em um momento histórico em que mais importante do
que o efetivo sucesso de sua empreitada era a divulgação de seus ideais, as ONGs voltavam-se
para o enfrentamento, mais do que para a realização de projetos de cunho mais duradouro. “As
Organizações não Governamentais representavam formas de ação política que se opunham ao
autoritarismo. Haviam surgido em um contexto de regimes militares, como alternativa ao
fechamento do sistema político e seu principal propósito era o de manter espaços de ação
cidadã e de defesa de certos valores democráticos” (THOMPSON, 1997: 43). A partir do
momento em que os regimes totalitários recuaram dando espaço aos regimes democráticos, ou
melhor dizendo, os regimes democráticos avançaram reduzindo o espaço dos regimes
totalitários, as ONGs foram obrigadas a apresentar soluções, muito mais do que discursos e
reivindicações.

O caminho natural para a apresentação de soluções era a implantação de projetos, seja de

cunho social, político ou ecológico. As dificuldades sócio-econômicas por que passam
historicamente os países latino americanos, e em particular o Brasil, fizeram as Organizações
não Governamentais crescerem e se solidificarem nos projetos sociais. Em qualquer projeto, é
sabido que a fase de planejamento é de crucial importância para o seu sucesso na implantação.
Em projetos de cunho social a importância do planejamento se repete.

O Processo de Planejamento de Projetos Sociais

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O planejamento é o mapa das ações necessárias para que uma situação futura desejada ocorra.
Sem as ações constantes do planejamento, a situação futura desejada não ocorrerá (ACKOFF,
1974). Caso seja certa a ocorrência da situação futura desejada sem nenhuma necessidade de
ação específica, não se precisa planejar coisa alguma, exceto o real aproveitamento do futuro
certo. As fases do processo de planejamento podem variar um pouco a depender das intenções
do plano. Quando se trata de planejamento para a implantação de projetos sociais, identifica-se
uma fase fundamental no processo, que é a articulação prévia dos fatores determinantes de
sucesso. O que tem ocorrido é que projetos são planejados e implantados sem a identificação
antecipada dos fatores que serão capazes de determinar o seu sucesso. Ora, se não são
conhecidos os fatores determinantes de sucesso - FDS, não há de se articular sua existência. O
levantamento dos FDS torna-se imperativo para que se tome decisões sobre como assegurar-se
de que estarão disponíveis no tempo certo.

É premissa deste trabalho que o planejamento de projetos de cunho social deve seguir a uma
metodologia que contemple algumas etapas interdependentes. Chega a ser usual iniciar-se o
planejamento de um projeto pela fase de criação de alternativas de intervenção, considerando-
se que a situação social problema, já é previamente conhecida. Conceitualmente, o início do
processo de planejamento pela identificação de alternativas de intervenção é uma falha
metodológica, aceita apenas quando envolve o aproveitamento de uma oportunidade de
momento. Dessa forma, inicia-se o processo de planejamento com a aceitação de uma idéia
que pareça útil, porém, metodologicamente aconselha-se que a etapa da geração de idéias (ou
alternativas) apresente-se após a definição dos objetivos, como será visto a seguir. Cabe alertar
que não se pode conceber um projeto de cunho social sem que se envolva a comunidade objeto
da intervenção, em todas as fases do seu planejamento e de sua consequente implantação.

A primeira etapa do planejamento será o levantamento diagnóstico. Não se pode propor uma
intervenção em uma situação social, sem que se tenha diagnosticado o ambiente que a criou e
onde ela vem se mantendo. Na etapa de levantamento diagnóstico, além do levantamento da
situação atual, suas oportunidades e ameaças, deve se incluir o estudo bibliográfico, visando
que a equipe coordenadora do projeto tenha contato com aquilo que já se produziu de
conhecimento sobre o tema. Baseado no diagnóstico, define-se, em uma segunda etapa, os
objetivos do projeto. O objetivo é a imagem desejada da realidade alterada. Ele deve satisfazer
algumas regras, como ser alcançável, realizador e ter tempo definido para ser atingido. É a
busca do alcance dos objetivos que motivará e mobilizará o pessoal envolvido, muitas vezes
em condições de trabalho as mais adversas. A terceira etapa é de criação das alternativas de
intervenção. Nessa etapa costuma-se reunir os interessados para o levantamento do maior
número possível de alternativas. É nesse momento que muitas Organizações não
Governamentais arriscam, sem saber, todo o esforço desprendido e, pior ainda, todo o esforço
que ainda será necessário ao projeto. As ONGs, quando estão de posse de uma lista de
alternativas de intervenção, são tentadas a escolher a que mais perto chega do objetivo ou dos
objetivos definidos. Esse momento é de grande euforia para qualquer Organização. É o
momento em que se identifica aquela que é tida como a melhor alternativa para se atingir os
objetivos previamente definidos. A escolha de uma alternativa que satisfaça perfeitamente aos
objetivos do grupo e a confiança de que aquela alternativa é completamente factível, encobre
da vista dos planejadores, a necessidade de trabalhar os fatores determinantes de sucesso. Com
a presença desses fatores, o projeto encaminha-se para o sucesso, enquanto que com sua
ausência, o mesmo projeto tende a não atingir os seus objetivos. É imperativo identificar, para
cada uma das alternativas do grande rol levantado na terceira etapa do planejamento, os
fatores que farão a diferença. Significa dizer que é preciso saber, antes da escolha da
alternativa adequada, do que cada uma das alternativas precisa para produzir um grande
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sucesso. Sem essa identificação clara, não se pode escolher a alternativa, sob pena de fazer-se
a escolha errada. Na maioria das vezes, as ONGs escolhem a alternativa tendo em mente o
alcance do objetivo principal do projeto, enquanto que correto seria escolher a alternativa que
tivessem garantidos os seus fatores determinantes de sucesso. Cria-se, portanto, aqui, uma
nova etapa para o processo de planejamento de projetos sociais, a quarta etapa, que é de
identificação e articulação dos fatores que farão de cada projeto um sucesso.

Ainda no processo de planejamento deve-se iniciar o processo de avaliação do projeto. A

identificação dos fatores determinantes de sucesso, sua articulação prévia e a escolha da
alternativa de intervenção que possua garantidos os fatores determinantes de sucesso é a
primeira avaliação a que o projeto social deve ser submetido. A avaliação prévia serve para
definir, à luz da razão de ser da Organização não Governamental, se o projeto deve ou não ser
implantado. A avaliação prévia pode classificar os projetos pelo critério de eficácia em relação
aos objetivos definidos. As duas perguntas que se fazem quando da avaliação prévia do projeto
são: a) este projeto contribuirá para que a Organização cumpra sua missão?; e b) este projeto
terá os fatores necessários à sua implantação disponíveis no tempo certo e na intensidade
certa?

A quinta etapa é a escolha da alternativa de intervenção que tenha seus FDS comprometidos
com o projeto. No instante em que se tem uma lista de alternativas de intervenção, cada uma
com seus fatores determinantes de sucesso identificados, torna-se fácil a escolha da alternativa
que possua seus fatores articulados, comprometidos e parcerizados . A sexta etapa do
planejamento, é o desenvolvimento do projeto com a alternativa de intervenção escolhida. A
sétima etapa do planejamento de um projeto de cunho social há de ser o desenvolvimento dos
sistemas de controle de execução e de avaliação do projeto. Os sistemas de avaliação devem
medir a qualidade da implantação e a intensidade do alcance dos objetivos. É com o projeto
totalmente planejado, seus fatores determinantes de sucesso articulados e seu sistema de
avaliação concebido que se deve iniciar sua implantação.

Os Fatores Determinantes de Sucesso

As organizações do terceiro setor devem conhecer os fatores que encaminham os projeto para
o sucesso, visando sua utilização em projetos vindouros. O que se tem visto, são as ONGs
implantando alguns projetos de sucesso e outros de fracasso, sem o devido cuidado de
identificar os fatores que diferenciam um projeto do outro. A organização tem dois momentos
distintos para identificar os fatores determinantes de sucesso. Em cada um desses momentos,
há um método para sua identificação e um tratamento a ser dado aos fatores encontrados. O
primeiro momento é quando da conclusão da lista de alternativas levantada na terceira fase do
processo de planejamento, aquela que é a fase mais criativa de todo o processo. Nesse
momento, a organização deve identificar todos os fatores que sejam necessários ao sucesso
dos projetos. Isso deve ser feito para todas as alternativas. Para esse fim, a organização precisa
responder a uma pergunta: o que não pode deixar de ocorrer para que este projeto seja um
sucesso? A resposta a esta pergunta tende a apresentar os fatores determinantes de sucesso. A
articulação dos fatores determinantes do sucesso de um projeto deve começar nesse momento.
Para substanciar a escolha da alternativa ideal, devem ser feitos estudos, reuniões, acordos e
até contratos. Conforme nossa modelagem, passar-se-á para a fase seguinte do planejamento, a
fase da escolha da melhor alternativa, apenas quando todos os fatores que podem determinar o
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sucesso do projeto estiverem identificados para todas as alternativas de intervenção, e
devidamente trabalhados ou articulados.

O segundo momento onde se precisa identificar os fatores de sucesso é na conclusão da

implantação, ou melhor, no momento em que, conforme o planejamento, o projeto estaria
totalmente implantado. Nesse momento, chamado de avaliação conclusiva, além de se avaliar
outros aspectos do projeto, deve-se identificar quais os fatores que influenciaram
positivamente no projeto fazendo com que ele fosse concluído no prazo planejado. Mas se o
projeto for considerado um fracasso por não ter atingido seus objetivos no prazo previamente
estabelecido, a organização deverá fazer estudo semelhante, porém para identificar os fatores
determinantes do fracasso. Para este fim, a organização precisa responder a outra pergunta: o
que ocorreu, determinando o sucesso ou o fracasso deste projeto? Quanto às avaliações, item
específico será apresentado neste artigo.

Quando se identifica os fatores determinantes de sucesso na avaliação prévia, ainda na fase de

planejamento, deve-se articulá-los para fortalecer o projeto, enquanto que se os fatores forem
identificados na avaliação conclusiva, dois caminhos poderão ser tomados. Caso sejam fatores
determinantes do sucesso, deve-se procurar aplicá-los em projetos futuros; caso sejam fatores
determinantes do fracasso, deve-se analisá-los para que não mais apareçam em outros projetos.

Há alguns fatores básicos a serem levados em conta em projetos do terceiro setor que podem
determinar o sucesso de um projeto. 1) O comprometimento da comunidade objeto do projeto
deve ser constante em todas as ações do terceiro setor. Esse é o campo de atuação da
sociedade civil, não sendo aceita atuação que não esteja devidamente aderente aos interesses
da comunidade. Esses interesses podem ser expressos de várias formas, desde que fique clara a
vontade explícita da comunidade. 2) Os projetos do terceiro setor devem guardar aderência
legal, vez que sendo os recursos cada vez mais escassos, não se pode arriscar dar início a um
projeto social que esteja em desacordo com as normas legais, sob pena de perder todo o
investimento feito, e ainda ver maculada a imagem da organização. 3) As parcerias com órgãos
governamentais, o chamado primeiro setor, são fundamentais para alguns projetos, pois é o
governo quem tem interesse em certos setores considerados não econômicos, assim como
dispõe de recursos que podem viabilizar financeiramente um projeto. 4) Empresas privadas
lucrativas também apoiam projetos de cunho social, sobretudo se esse apoio puder ser
divulgado em balanços sociais anuais e outros instrumentos afins. 5) Apoio de outras
organizações do terceiro setor podem ser fator determinante de sucesso, tendo em vista que as
ONGs conhecem os problemas por que passam outras ONGs. A experiência anterior de
instituições semelhantes ou complementares pode ser de grande valia para a viabilização de um
projeto. 6) É preciso estar atendo para a conjuntura político-econômica (local, regional,
nacional e mundial) e seus reflexos locais. 7) O ambiente social é outro fator que pode
determinar o sucesso ou o fracasso de um projeto. O momento em que a sociedade está mais
mobilizada ou mais dispersa em defesa de seus interesses, faz grande diferença para a
implantação de projetos sociais. 8) As políticas econômicas, o ambiente econômico
internacional, as crises e sobressaltos da economia mundial interferem sobremaneira em todas
as atividades da vida nacional. Cada fator citado e ainda outros que devem ser reconhecidos
por cada instituição nas fases de planejamento e consolidação dos projetos precisam ser
devidamente avaliados para que se busque aproveitar os fatores determinantes de sucesso nos
projetos vindouros e neutralizar os fatores determinantes de fracasso nos mesmos projetos.
Além desses fatores, há de se cuidar dos recursos humanos, materiais, naturais, tecnológicos e
financeiros, necessários à implantação do projeto.

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As Avaliações de Projetos Sociais

As avaliações podem ser divididas em 3 classificações, conforme o momento em que se realiza,

seja antes, durante ou depois da implantação. Antes da implantação, o projeto deve ser
avaliado tendo em vista a possibilidade de não implementá-lo. Esta seria a avaliação ex-ante
(COHEN e FRANCO, 1993). A avaliação prévia serve para definir se o projeto deve ou não
ser implementado, à luz da missão da Organização não Governamental e diante da existência,
disponibilidade e articulação dos fatores determinantes de sucesso.

Os outros dois tipos de avaliação são reunidos na classificação ex-post (COHEN e FRANCO,
1993). As avaliações do tipo ex-post têm por finalidade avaliar a qualidade da implantação em
andamento e se o projeto já implantado satisfez às metas previamente definidas. A avaliação de
implantação serve para repensar o processo de implantação, medir sua eficiência, garantir que
aquilo que está sendo implantado é exatamente o que foi projetado. É o momento de se avaliar
se é oportuno continuar com a implementação, alterar a sua forma ou estancar o processo
onde está. O terceiro tipo de avaliação é a de projetos implantados, avaliação conclusiva.
Nesse caso objetiva-se, sobretudo, identificar se as metas foram alcançadas. Objetiva-se
também enriquecer a organização de experiências utilizáveis em outros projetos que
contribuirão, no futuro, com sua missão.

Na avaliação prévia deve-se utilizar indicadores que informem se os componentes essenciais do

projeto estão disponíveis ou se estarão disponíveis no momento apropriado para serem
agregados ao projeto. Esses componentes podem ser de ordem comunitária, política,
administrativa, financeira, material, natural, etc. Torna-se relativamente fácil perceber quais os
componentes essenciais que não estão ou não estarão disponíveis, desde que se tenha
desenvolvido um planejamento detalhado das fases de implantação do projeto, identificando
quais os fatores que serão necessários para sua implantação, e em que tempo. Deve-se
descartar os projetos que não tenham disponíveis ou articulados seus fatores essenciais. Nos
projetos em fase de implantação os indicadores devem procurar medir o grau de fidelidade da
implantação em relação ao que foi projetado anteriormente. A pergunta que se faz é se o
projeto que está sendo implementado é exatamente aquele que foi planejado. Alterações
podem e devem ser feitas no percurso da implantação, desde que com muito cuidado para que
o projeto não se desvie dos seus objetivos. Por isso a equipe de avaliação deve ser envolvida
na implantação, para que conheça suas dificuldades, e ao mesmo tempo isenta em relação ao
processo de implantação para que possa avaliar com independência. Quando o projeto está
totalmente implantado, à avaliação conclusiva cabe medir o alcance das metas, e para isso elas
devem ser mensuráveis da forma mais objetiva possível. Para se medir o alcance das metas e
comparar com a realidade anterior à implantação do projeto é preciso que tenham sido
alimentadas as estatísticas da organização antes da implantação do projeto. Isso implica em ter
as três avaliações sintonizadas, de forma que a avaliação prévia colha os dados que serão
necessários à análise da avaliação conclusiva, que deve conhecer as alterações de percurso
empreendidas pela equipe de implantação. Ainda na avaliação conclusiva se identifica os
fatores que foram decisivos para o sucesso ou fracasso do projeto.

As mais usuais avaliações de projetos são feitas quando concluída sua implementação, que
seria a terceira classe das avaliações. Essa avaliação, ex-post, serve mais para compor as
estatísticas da organização e servir de convencimento a financiadores de projetos futuros do
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que para compor um acervo de informações efetivamente utilizado na concepção,
desenvolvimento e implementação de novos projetos. É preciso que se avalie projetos que
alcançaram sucesso e projetos que fracassaram. Não se avaliando projetos fracassados,
condena-se projetos vindouros a cometerem os mesmos erros dos anteriores. Os projetos que
não prosperaram são detentores de informações imprescindíveis para o sucesso de outros
projetos no futuro, pois trazem junto com a frustração, as razões do fracasso.

Outro problema que as ONGs enfrentam é quanto a definição de um prazo para dar o projeto
por concluído, sobretudo quando ainda não se alcançou as metas estabelecidas. Por isso as
metas precisam ter prazo para serem cumpridas, de forma que seja patente que o projeto tenha
alcançado ou não suas metas no prazo previamente concebido. O projeto será considerado
concluído com sucesso, se ao esgotar o prazo, tenha alcançado as metas, e fracassado, se ao
esgotar o prazo, não tenha atingido as metas. Pode-se ainda considerar o projeto parcialmente
concluído com sucesso, se parte das metas forem alcançadas, desde que se tenha identificado
com objetividade o grau do alcance parcial dessas metas.

Considerações Finais

Este artigo pretende alertar as Organizações não Governamentais e outras instituições para a
necessidade da avaliação prévia dos fatores que podem determinar o sucesso ou o fracasso de
um projeto, ainda na fase de planejamento. Quando se conhece os fatores que podem
determinar o sucesso de um projeto, trabalha-se para que esses fatores estejam disponíveis e
convergentes no tempo certo e no volume necessário. Quando se conhece os fatores que
podem determinar o fracasso de um projeto, trabalha-se para neutralizá-los.

As instituições que atentarem para essa fase do planejamento, normalmente desprezada ou

desconhecida, tenderão a escolher alternativas de intervenção que tragam no seu seio as
maiores condições de sucesso e redução dos riscos da implantação de projetos que tragam
desde o seu nascedouro, fatores que os empurram para o fracasso. Quando projetos fracassam
na sua implantação, muitas vezes poderiam ter sido abortados ainda na fase de planejamento,
poupando recursos de toda natureza, assim como as expectativas e os sonhos frustrados da
comunidade envolvida. Mais difícil do que conseguir recursos financeiros para outros projetos,
após o fracasso de um projeto anterior, é conseguir reavivar a esperança de uma comunidade
frustrada.

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7
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