Índice

Introdução................................................................................................................................................ 1

1. Origem do modelo BSC .................................................................................................................. 2

2. Conceito........................................................................................................................................... 3

3. Principais Funções balanced scorecard .......................................................................................... 4

4. Questões prévias a considerar antes da implementação do BSC ..................................................... 4

5. Passos para a criação de um BSC .................................................................................................... 5

6. Dificuldade de implementação do BSC .......................................................................................... 6

7. Factores favoráveis para que o BCS tenha maior probabilidade de êxito ....................................... 6

8. Benefícios decorrentes da implementação do BSC ......................................................................... 6

9. Perspectivas do BSC ....................................................................................................................... 7

9.1. perspectiva financeira .............................................................................................................. 7

9.2. Perspectiva dos clientes ........................................................................................................... 7

9.3. Perspectiva dos processos internos .......................................................................................... 8

9.4. Perspectivas do aprendizado e crescimento............................................................................. 8

10. Diferenças do BSC no sector Público e Privado ......................................................................... 8

11. Metodologia do Balanced Scorecard ......................................................................................... 11

Exemplo de um BSC ............................................................................................................................. 12

CONCLUSÃO....................................................................................................................................... 13

Bibliografia............................................................................................................................................ 14

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Introdução
o presente trabalho fala sobre o modelo balanced scorecard, daremos alguns conceitos basicos
relacionados ao tema, sua origem, sua função, metodologias entre outros aspectos
relacionados em o tema em causa.

Objecticos
 Geral
Mostrar como o BSC possibilita a monitorização do desempenho na execução das
metas estratégicas.
 Específicos
Mostrar como o modelo pode permitir definir as metas e a medir os resultados
alcançados;
Estabelecer linhas de orientação para a implementação do BSC;

Metodologia
A metodologia de pesquisa usada para a materialização do trabalho que se encontra em mãos
foi pesquisas pela internet e algumas pesquisas bibliograficas.

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 1. Origem do modelo BSC

Kaplan e Norton (1996) e (1996a), advogam que os gestores das grandes empresas sentiam
que a avaliação do desempenho organizacional centrada em indicadores financeiros estava a
tornar-se obsoleta. Além disso, como estão predominantemente orientados para o curto prazo,
falta-lhes a ligação à estratégia, não evidenciando a capacidade das organizações para criar
valor. Neste sentido, e sendo este um aspeto decisivo para a sobrevivência das empresas, em
1990 foi criado um grupo de trabalho, designado “Measuring performance in the organization
of the future”, constituído por gestores de topo das mais importantes organizações
americanas. Este grupo contava com a presença de Robert Kaplan
(professor da Universidade de Harvard) e David Norton(consultor de empresas). A
metodologiade BSC surge em 1992, nos EUA, através do artigo “The Balanced Scorecard
Measures that drive performance”, publicado na Harvard Business Review, da autoria de
Robert Kaplan e David Norton. Este artigo traduzia as conclusões do grupo de trabalho e teve
grande impacto nos meios profissionais. Daqui resultou a proposta de um painel de gestão
multidimensional e equilibrado que designaram de Balanced Scorecard. É multidimensional
porque é construído em torno de 4 perspetivas distintase é equilibrado porque estabelece uma
ligação equilibrada entre: Objetivo de curto e longo prazo, Indicadores financeiros e não
financeiros, Indicadores de resultados e
de ação, Indicadores históricos e prospetivos, Indicadores de desempenho interno e externo.
Em 1993 é publicado um outro artigo designado “Putting the Balanced Scorecard to work”que
chama a atenção para a importância de identificar os processos críticos e de fazer a ligaçãodos
indicadores à estratégia.Em 1996, fruto da experiência de aplicação da metodologia como
sistema de suporte a alguns projetos organizacionais, é publicado na mesma revista, o artigo “
Using the Balanced Scorecard as a strategic management system”. Na sequência deste artigo,é
Publicado em 1996 o primeiro livro de Robert Kaplan e David Norton: “TheBalanced
Scorecard-translating strategyin to action” que era uma espécie de relatório de progresso.

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Em 2001, demonstrando a importância do foco na estratégia e sugerindo uma
abordagem integrada de gestão, os mesmos autores publicam um segundo livro intitulado “
The Strategy-Focused Organization”.
Em 2004 surge um novo livro “Strategy maps –converting intangible assets into tangible
outcomes” que chama a atenção para a utilidade dos mapas estratégicos.
Em 2006 seguiu-se o livro “Alignment -using the Balanced Scorecard to create corporate
synergies”que demonstra a utilização do BSCno alinhamento organizacional e na
comunicação da estratégia. Finalmente, em 2008 é editado o livro “The execution Premium –
linking stategies to operations for competitive advantage” que mostra como é possível
executar a estratégia integrando outras ferramentas de gestão. O conceito de BSC evoluiu de
um sistema de simples quantificação do desempenho para um sistema de gestão estratégica.

Atualmente é considerado um excelente modelo integrado de gestão estratégica, permitindo

descrever a atividade das organizações à luz da estratégia. Possibilita a articulação com outros
sistemas de gestão, facilitando a medição do desempenho dos ativos intangíveis e procurando
complementar as medidas de desempenho das organizações com novos indicadores não
financeiros.

2. Conceito

Balanced Scorecard é um sistema estratégico de administração, baseado em mensurações,

proporcionando um método de alinhar as actividades de uma organização com a estratégia
adoptada, e a possibilidade de monitorização do desempenho na consecução de metas
estratégicas.
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão baseada numa abordagem estratégica de
longo prazo, cuja implementação numaorganização permite a visão
partilhada dos objetivos e da estratégia organizacional.
Segundo KAPLAN e NORTON (1997), Balanced Scorecard é uma técnica que visa à
integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em
uma empresa, desde os financeiros e administrativos até os relativos aos processos internos,
estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da
organização.

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O conceito do Balanced Scorecard(BSC) ajuda-nos portanto a traduzir a estratégia em acção
eficaz. A criação deste instrumento exige que estejam previamente definidas a visão e
estratégias da organização, a partir das quais são definidos os factores críticos de sucesso.

3. Principais Funções balanced scorecard

Como instrumento usado para a implementação da estratégia, o BSCtem como

principais funções:
 Comunicar a estratégia a toda a organização;
 Alinhar as ações com os objetivos estratégicos;
 Medir o desempenho organizacional;
 Ferramenta de administração de projecto para assegurar a responsabilidade no
progresso de iniciativas incluídas em plano;
 Ferramenta de treino para adestrar os colaboradores no uso de medidas não
financeiras;
 Ferramenta de comunicação para traduzir e transmitir informação sobre a estratégia
em condições que os colaboradores o possam entender mais facilmente;
 Ferramenta para monitorar medidas de controlo de
 processos chave;
 Ferramenta para administrar tradeoffs não desejados;
 Abordagem de desenvolvimento de metas para sequenciar e alinhar tácticas de
execução do topo para a base da organização;
 Sistema de administração para evidenciar recursos escassos em melhorias
cruciais,necessárias para execução de uma estratégia bem sucedida.
É por conseguinte uma ferramenta com potencialidades de aplicação diversificadas,
convidando á sua adaptação em situações nas quais ainda não foi utilizada e onde pode
proporcionar contributos interessantes.

4. Questões prévias a considerar antes da implementação do BSC

A implementação de um BCS exige a resposta a questões como as que são apresentadas

abaixo:

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 1. Para onde vamos? Pergunta cuja resposta traduz a Visão. Para uma empresa a resposta
ou Visão pode ser por exemplo “Queremos dominar o Mercado.”
2. Como pensamos lá chegar? A resposta a esta interrogação clarifica as opções
estratégicas e para uma empresa pode consistir na seguinte opção: Através de um
enfoque em eficiência de custos e elevada qualidade, investindo em novas tecnologias.
3. O que devemos fazer para lá chegar? Questão que por sua vez implica identificar:
i. As dimensões em que se pode conseguir a excelência;
ii. os Factores Críticos de Sucesso para cada dimensão do Scorecard;
iii. os indicadores de desempenho para monitorização desses Factores Críticos de
Sucesso (o que requer e permite a definição de metas concretas alinhadas com
a estratégia da organização);
iv. Atribuir responsabilidades e elaborar planos de acção;
v. atingir as metas estabelecidas.

5. Passos para a criação de um BSC

1º Identificar a visão da organização, ou seja responder à seguinte questão: Qual o

caminho pretendido para a organização?
2º - Identificar as estratégias adoptadas para atingir a visão.
3º - Definir os Factores Críticos de Sucesso e as dimensões para o BSC, ou seja
responder à questão sobre “o que se deve fazer bem em cada uma das dimensões”.
4º - Responder à questão “como podemos avaliar se tudo está a ser executado
conforme o pretendido?”.
5º - Ponderar se estamos a analisar as componentes adequadas e como pode efectuar a
mensuração dessas componentes (Avaliar o Scorecard)
6º - Identificar e criar planos de acção e iniciativas, com base na análise dos
indicadores seleccionados
7º - Planear os mecanismos de reporting e a operacionalização do Scorecard
respondendo às seguintes questões: Como podemos gerir o Scorecard? Que
colaboradores deverão receber relatórios e como deverão ser estes apresentados?

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 6. Dificuldade de implementação do BSC

 “...falhas na estrutura e na escolha das medidas (..) além de falhas

organizacionais no processo de desenvolvimento do Scorecard e na sua forma de
utilização” (Kaplan e Norton, 1997);
 Falhas Estruturais: Como resultado do desequilíbrio entre as medidas não
financeiras e financeiras tradicionais;
 Falhas Organizacionais: Fruto de deficiente implementação do modelo;
 Implica sempre uma Mudança: Sempre difícil para mais quando obriga à
introdução de conceitos como controlo, avaliação e monitorização...(Sousa e
Rodrigues, 2002).
A implementação do BCS requer que estejam preenchidas condições que favoreçam este
investimento organizacional.

7. Factores favoráveis para que o BCS tenha maior probabilidade de

êxito

 Existência de uma missão ou estratégia para o departamento ou organização onde

vai ser implantado
 Apoio continuado dos grupos de interesse, designadamente empregados,
clientes, gestão de topo, legisladores, fundadores e entidades de tutela do
departamento em causa;
 Necessidade absoluta do BSC para objectivos de controlo;
 Apoio da parte dos utilizadores ou da gestão nos níveis mais baixos;
 Vontade de avaliar a performance em determinada área;
 Disponibilidade de dados no departamento;
 Recursos financeiros e humanos suficientes e motivação.

8. Benefícios decorrentes da implementação do BSC

A adequada implementação de um BSC permite proporciona a uma organização os seguintes
benefícios:
 Traduzir uma estratégia em objectivos e acções concretas;

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  Promover o alinhamento dos indicadores chave com os objectivos estratégicos a todos
os níveis organizacionais;
 Proporcionar à gestão uma visão sistematizada do desempenho operacional;
 Constituir um processo de avaliação e actualizaçãoda própria estratégia;
 Facilitar a comunicação dos objectivos estratégicos, focalizando os colaboradores na
sua consecução;
 Permitir o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua;
 Fundamentar a atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da
contribuição para os resultados da actividade.

9. Perspectivas do BSC
O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas, que são: financeira, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento. Juntas, elas formam um conjunto coeso e
interdependente, com seus objetivos e indicadores se interrelacionando e formando um fluxo
ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e
termina na perspectiva financeira.

9.1. perspectiva financeira

Avalia a lucratividade da estratégia, Permite medir e avaliar resultados que o negócio
proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, e também para satisfação
dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, constam: o
retorno sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de
receitas, redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com
a estratégia.

9.2. Perspectiva dos clientes

Perspectiva dos clientes identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da
empresa nesse segmento. Identificar os fatores que são importantes na concepção dos clientes
é uma exigência do BSC, e a preocupação desses situa-se, em geral, em torno de quatro
categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Em termos de indicadores considerados
como essenciais nessa perspectiva, constam a participação de mercado, aquisição, retenção,
fidelidade e nível de satisfação dos clientes.

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 9.3. Perspectiva dos processos internos
Perspectiva dos processos internos deve ser elaborada após as perspectivas financeira e dos
clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são as
diversas atividades empreendidas dentro da organização que possibilitam realizar desde a
identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Abrange os processos de inovação
(criação de produtos e serviços), operacional (produção e comercialização) e de serviços pós-
venda (suporte ao consumidor após as vendas). A melhoria dos processos internos no presente
é um indicador chave do sucesso financeiro no futuro.

9.4. Perspectivas do aprendizado e crescimento

A perspectiva do aprendizado e conhecimento oferece a base para a obtenção dos objetivos
das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a infra-estrutura necessária para propiciar o
crescimento e melhorias em longo prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas,
sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica também as capacidades de que a
empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e
acionistas. Como indicadores importantes podem ser considerados: nível de satisfação,
rotatividade, capacitação e treinamento dos funcionários, lucratividade por funcionário, e a
participação dos mesmos com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas.

10.Diferenças do BSC no sector Público e Privado

as perspectivas de um BSC têm significados diferentes no sector privado e público como se
ilustra ao referir-se à Missão e estratégia, e às Perspectivas Financeira, Cliente, Processos
Internos e Aprendizagem e Crescimento.

Perspectiva Financeira
Sector privado sector público
Trata das necessidades de satisfação dos Os indicadores financeiros em
accionistas (criação de valor sustentável) e organizações não lucrativos podem ser
dos clientes e de geração de vistos como catalizadores do sucesso dos
cash flow. clientes (cidadãos) ou como restrições entre
as quais a organização deve operar.

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A utilização isolada de indicadores Será difícil colocar um preço justo ao
financeiros faz centrar as atenções da trabalho que executam (ex.: acções de
gestão em resultados de curto prazo que apoio à prevenção da saúde). As estratégias
podem de aumento das receitas não vêm do valor
prejudicar a criação de valor a longo prazo. oferecido ao cliente se o financiamento não
for indexado à satisfação dos cidadãos e
empresas (clientes) e da entidade que tutela
o serviço (accionistas).

Perspectiva clientes
Sector privado Sector privado
Avalia a nossa actuação relativamente à A perspectiva cliente sobe de nível,
principal fonte de receita da empresa. Para relativamente ao BSC aplicado a empresas
obter os resultados financeiros é preciso privadas. A perspectiva cliente emerge da
oferecer valor aos clientes e para saber se Missão e não da captação de recursos a
estamos de facto a caminhar nesse sentido partir dos interessados na empresa. A
é indispensável medir. organização deve determinar a quem serve
e qual a melhor forma de o fazer para
concretizar a missão.

Perspectiva processos internos

Sector privado Sector público
Para oferecer valor aos clientes é Identificar processos internos que
necessário processos internos optimizados direccionam valor para o cliente.
que permitam obter níveis de custos e Que processos internos devem melhorar até
preços competitivos. Para isso é necessário à excelência de modo a oferecer valor aos
medir e gerir sistematicamente os nossos clientes (cidadãos e empresas?).
processos. Os processos escolhidos derivam
normalmente dos objectivos e indicadores
escolhidos na perspectiva do cliente (ex: se
queremos actuar sobre o tempo de registo
de uma empresa, devemos actuar sobre as

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 actividades que constituem esse processo).

Perspectiva aprendizagem e crescimento

sector privado sector público
O êxito do desempenho dos processos O sucesso em aperfeiçoar processos,
depende da capacidade de construir, manter depende em parte da habilidade dos
e desenvolver as infra-estruturas básicas da funcionários e ferramentas que usam como
empresa (pessoas, tecnologia, alianças, suporte da sua actividade. Funcionário
marcas, organização, ...). Para saber onde motivados com competências e ferramentas
estamos é necessário medir adequadas operando num clima
sistematicamente e comparar. organizacional desenhado para sustentar os
aperfeiçoamentos adoptados nos processos,
são os ingredientes centrais para prosseguir
melhorando continuamente, dentro dos
limites financeiros, em direcção ao sucesso
dos clientes (cidadãos) e realização da
Missão.

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 11.Metodologia do Balanced Scorecard

Perspectiva financeira
Para termos sucesso
financeiro, como podemos ser
vistos pelos investidores?

Perspectiva clientes
Perspectivas processos
Para atingirmos a noossa
Visão Para satisfazer os nossos
visão, como devemos ser
investidores e clientes, em que
vistos pelos clientes? Estratégica processos teremos que ser
excelentes?

Perspectiva aprendizagem e
crescimento
Para concretizar a nossa visão,
como poderemos desenvolver
capacidades de mudança e
crescimento?

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Exemplo de um BSC

MISSÃO:
"Definir e gerir as políticas administrativas de recursos humanos, patrimônio,
documentação, materiais e serviços, para dar suporte aos órgãos e entidades de poder
executivo estadual, objectivando a excelência dos srviços prestados á sociedade"

Perspectivas Descrição
Sócio-Institucional Se formos bem sucedidos, como teremos
contribuído para cumprir a missão da SEA?
Grupos de Relação Para realizar a nossa missão, como
devemos
atuar com as Secretarias de Estado e outros
grupos de relação?
Processos Para atender nossos Grupos de Relação e
realizar a nossa missão, em quais
processos,
produtos e serviços devemos alcançar a
excelência?
Organização, Pessoas e Aprendizagem Para melhorar os nossos processos internos
e realizar a nossa missão, como devemos
aprender e melhorar?

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CONCLUSÃO
Este trabalho permitiu concluir que o BSC é uma ferramenta de gestão que simplifica o
planeamento da estratégia e disciplina e sistematiza o pensamento estratégico, facilitando o
alinhamento organizacional e aumentando a eficácia na tomada de decisão.A sua
implementação não é simples, deve ser faseada no tempoe adaptado a cada organização
atendendo às suas especificidades e dinâmicas.

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Bibliografia
KAPLAN, Robert e NORTON, David P. (2000) Having Trouble with Your Strategy? Then
Map It. Harvard Business Review, Sep/Oct., 2000, Vol. 78 Issue 5, p167, 10p.

KAPLAN, Robert e NORTON, David P. (2001) The strategy-focused organization. Strategy

& Leadership, 2001, Vol. 29 Issue 3, p41, 2p.

KAPLAN, Robert e NORTON, David P. (2004) Mapas Estratégicos – Balanced Scorecard.

Campus.

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