Delmer - Agu Avaliação Maturidade Gerenciamento Da Manutenção

FACULDADE IETEC
Delmer Aguiar Cesário
AVALIAÇÃO DA MATURIDADE NO GERENCIAMENTO

DA MANUTENÇÃO:
A CONSOLIDAÇÃO DA MANUTENÇÃO NA GESTÃO DE ATIVOS
Belo Horizonte
2017
Delmer Aguiar Cesário
AVALIAÇÃO DA MATURIDADE NO GERENCIAMENTO

DA MANUTENÇÃO:
A CONSOLIDAÇÃO DA MANUTENÇÃO NA GESTÃO DE ATIVOS
Dissertação apresentada ao colegiado do Curso

de Mestrado da Faculdade Ietec, como
requisito parcial à obtenção do título de Mestre
em Engenharia e Gestão de Processos e
Sistemas.
Área de concentração: Engenharia e Gestão de

Processos e Sistemas
Linha de pesquisa: Gestão de Processos,

Sistemas e Projetos
Orientador: Prof. Dr. George Leal Jamil

Faculdade Ietec
Belo Horizonte
Faculdade Ietec
2017
Cesário, Delmer Aguiar.
C421a Avaliação da maturidade no gerenciamento da manutenção: a
consolidação da manutenção na gestão de ativos / Delmer Aguiar
Cesário. - Belo Horizonte, 2017.
154 f., enc.
Orientador: George Leal Jamil.
Dissertação (mestrado) Faculdade Ietec.
Bibliografia: f. 142-150
1. Gestão de ativos. 2. Gerenciamento da manutenção. 3.

Engenharia de manutenção. 4. ISO 55.000. 5. PAS 55. I. Jamil,
George Leal. II. Faculdade Ietec. Mestrado em Engenharia e Gestão
de Processos e Sistemas. III. Título.
CDU: 621
AGRADECIMENTOS
Especiais agradecimentos aos meus familiares, em especial aos meus pais, Sr. Geraldo
Cesario e Sra. Anísia Ribeiro Aguiar Cesario. Mais um sonho realizado ! Mais uma vitória de
vocês!
Aos meus adoráveis filhos Isabella Cristina e Lucas Henrique um legado que deixo para
vocês, ou seja, nunca desistam de seus sonhos e estabeleçam sempre seus objetivos de vida. A
minha ausência temporária resultou no alcance dessa vitória familiar. Obrigado filhos ! Kelly
Cristina, minha esposa; valeu pela força e pela paciência.
Ao meu Mestre George Leal Jamil, um exemplo a ser seguido. Inteligência, competência e
parceria dignas de um profissional diferenciado. Pela paciência demonstrada, o meu eterno
agradecimento. Sorte minha ter sido orientado por tão nobre figura humana.
A Beatriz Leal Jamil, meus agradecimentos pelas correções ortográficas. Toques decisivos!
Ao meu eterno prof. João Esmeraldo da Silva, um exemplo de pessoa e de profissional, o meu
mais sincero agradecimento pelos ensinamentos, conselhos e parceria. Se as nossas
universidades tivessem mais profissionais como o Dr. João Esmeraldo, o nosso Pais seria,
certamente, um berço ainda maior de talentos.
Ao mestre José Helvécio, meu mais nobre exemplo de humildade e sabedoria, um especial
agradecimento pela dignidade demonstrada durante o período de orientação.
Aos meus colegas da COMAU do Brasil um especial agradecimento pelo apoio irrestrito e
pela confiança depositada. Ao meu superintendente Laerte Scarpitta o meu eterno respeito
Gontijo e Denilson Borges. Verdadeiros conselheiros e apoiadores incondicionais.
Ao Mestre Maurizio Marelli, a minha eterna gratidão pelos ensinamentos e oportunidades.

Aos colegas Charles Peixoto, Valney Almeida, Marcelo Leite, Rosimeire Souza, Naiz Silva,
Nilda Silva, Aline Brum, Vinicius Alves e Wandelson Soares um especial agradecimento pela
parceria e confiança neste líder que nada teria feito sem a dedicação de todos vocês.
FORZA turma !!!!

RESUMO
Com o advento da PAS 55 (2008) (Especificação Técnica do The Institute of Asset

Management (IAM) para a Gestão Otimizada dos Ativos Físicos) e ABNT NBR ISO 55.000
(2014) (normas de gestão de ativos) a questão de se gerenciar ativos de forma estruturada e
metodizada toma força e possibilita que as organizações definam suas estratégias de gestão de
ativos quando da definição de seus respectivos planejamentos estratégicos. Colocando o foco
na gestão de ativos físicos, e entendendo que a estruturação da área da manutenção é a porta
de acesso para se obter o máximo rendimento e desempenho dos ativos durante todo o seu
ciclo de vida, tomar conhecimento de quão preparada está essa fundamental área, é fator
crítico de sucesso de todo e qualquer projeto de certificação em gestão de ativos. Algumas
estatísticas da manutenção brasileira caracterizam este departamento e reforçam a necessidade
de focar ações na busca de uma estruturação a ser considerada fator crítico de sucesso na
busca da excelência. Dentre as estatísticas estão as que afirmam que a organização da
manutenção se apresenta, nos dias atuais, de forma centralizada (estrutura com responsável e
equipe de trabalho atuando em todas as áreas) em cerca de 47% das empresas (e com
tendência de crescimento); que o percentual de empregados próprios na manutenção é, em
média, de 24% em relação ao total dos empregados das empresas; que apenas 7.4% do pessoal
de manutenção possui nível de escolaridade superior; que em relação à multi-especialização
(múltiplas funções), na área de manutenção, se apresenta como uma tendência nos últimos 10
anos; e de que os custos de manutenção, em média, são de 4.2% em relação ao faturamento
bruto e de 3.6% em relação ao patrimônio imobilizado das organizações. Estamos preparados
para a Gestão de Ativos ? Este trabalho teve como objetivo principal propor um método de
medição do nível de maturidade na gestão da manutenção nas indústrias brasileiras,
independentemente do segmento que pertençam. Esta diagnose é configurada por meio de
respostas a um questionário estruturado em cinco pilares, onde três empresas dos segmentos
automotivo, manufatura e de logística de transportes, que participaram desta amostra,
tomaram conhecimento, conforme preconizado pelo princípio da terotecnologia, do quão as
qué
organizações, dos mesmos segmentos, de países como Alemanha, Estados Unidos da
América, Japão e Inglaterra. Nesses países, o pessoal, a cultura da organização, a gestão por
indicadores, a maximização de resultados e o acompanhamento de todo o ciclo de vida dos
ativos, já é uma realidade, lembrando que o surgimento da 4ª revolução industrial, em
empresas originárias desses países, não pode ser mais considerado como uma novidade. Outro
ponto percebido é que estratégias específicas para a manutenção nas organizações brasileiras
são, em vários casos, inexistentes, uma vez que essa fundamental área é vista como aquela
De posse do resultado alcançado pela diagnose
proposta, essas organizações, dentro do modelo proposto pela PAS 55 (2008) e validado pela
ABNT NBR ISO 55.000 (2014), terão condições de definirem seus Planos de Gestão de
Ativos - Asset Management Plans (AMPs), para que os objetivos estratégicos sejam
alcançados.
Palavras-chave: Ativo. Classificação de equipamentos. Diagnóstico. Estratégia,

Gerenciamento. Gestão de ativos. Manutenção. Planejamento. Sistema de gestão de ativos.
ISO 55.000. PAS 55.
ABSTRACT
With the advent of PAS 55 (2008) (Technical specification of The institute of Asset
Management (IAM) for Optimized Management of Physical Assets) and the ABNT NBR ISO
55.000 (2014) (asset manager standards) the question of management of physical assets in a
structure and methodical way gain strength and enable organizations to define their assets
management strategies when setting their strategic planning. Putting the focus on the physical
assets management, and understanding that the structuring of the maintenance area is the
gateway to achieve the maximum efficiency and performance of the asset throughout his life
time, recognize how is this fundamental area, is a critical factor on any certification project in
assets management. Some statistics of the Brazilian maintenance characterize this department
and reinforce the need for focusing actions in the search for a structure to be considered
critical success factor in the pursuit for excellence, among them those who claim that the
maintenance organization is present, nowadays, centrally (structures with responsible and
working team working in all areas) in about 47% of companies (and with growing trends);
that the percentage of own employees in maintenance is, on average, 24%; that only 7.4% of
maintenance staff have a college degree; that for the multi-expertise (multiple functions), in
the maintenance area, it present itself as a trend in the last 10 years; and the maintenance cost,
on average, are 4.2% of the gross revenue and of 3.6% in relation of the fixed assets of
organization. Are we ready for the Assets Management? This work aimed to propose a
method of measuring the maturity level in the management of the maintenance in the
Brazilian industries, regardless of the sector the belong. This diagnosis will be set through
answers to a questionnaire is structured in five pillars, where tree companies of the
automotive, chemical and the transport logistic sector, which participated in this sample, were
informed, as recommended by the principle of Terotechnology, of how the maintenance areas
the same sector, in countries like Germany, USA, Japan and England. In these countries, the
monitoring of the entire lifecycle of assets, are already a reality, remembering that the fourth
industrial revolution, in originated companies in these countries, cannot be considered as a
novelty. Another point realized is that specific strategies for maintenance in the Brazilian
organizations are, in many cases, non-existent, since this crucial area is seen as the one that
production process. Armed with this results, this organizations, within
the model proposed by the PAS 55 (2008) and validated by the ABNT NR ISO 55.000
(2014), will be able to define their respective Asset Management Planes (AMPs) so that
strategic objectives are achieved.
Keywords: Asset. Equipment Classification. Diagnosis. Strategy. Management. Asset

Management. Maintenance. Planning. Asset Management System. ISO 55.000. PAS 55.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Níveis de ativos e sua gestão .................................................................................19

Figura 2 - Níveis de ativos e sua gestão .................................................................................21
Figura 3 - Evolução da Manutenção.......................................................................................29
Figura 4 - Evolução dos Sistemas de Manutenção.................................................................29
Figura 5 - Métodos de Manutenção........................................................................................33
Figura 6 - Mudanças das técnicas de manutenção..................................................................39
Figura 7 - Visão simplificada dos principais tipos de manutenção ........................................43
Figura 8 - Comparativo do custo total do ciclo de vida do ativo frente à atenção à
Confiabilidade........................................................................................................46
Figura 9 - Elementos típicos de um Sistema de Gestão de Ativos .........................................67
Figura 10 - Elementos típicos de um Sistema de Gestão de Ativos .........................................69
Figura 11 - Modelo de desdobramento do SAMP nos planos de gestão de ativos...................73
Figura 12 - Estruturação dos pilares da Eficiência da Manufatura 4.0 ....................................76
Figura 13 - Evolução da Manutenção.......................................................................................77
Figura 14 - Capacidade básica de um CMMS..........................................................................81
Figura 15 - Funções básicas de um CMMS..............................................................................82
Figura 16 - Exemplos de estratégias de manutenção por classificação....................................85
Figura 17 - Planejamento, Programação e Controle da Manutenção .......................................87
Figura 18 - Quadro de classificação dos tipos de falhas e ferramentas de apoio .....................90
Figura 19 - Fluxo de um Processo............................................................................................ 92
Figura 20 - Relação Produtividade com a Qualidade, Custos e Faturamento ..........................92
Figura 21 - Cálculo da Produtividade / Relação com serviço executado e recursos utilizados92
Figura 22 - Estratificação do MTTR (Tempo Médio para Reparo)..........................................95
Figura 23 - Influência dos ramos da confiabilidade e mantenabilidade sobre a
disponibilidade.......................................................................................................96
Figura 24 - Equação da produtividade para a manutenção.......................................................97
Figura 25 - Natureza dos custos de manutenção ......................................................................98
Figura 26 - O custo da indisponibilidade do Ativo...................................................................99
Figura 27 - Níveis de Maturidade na Gestão da Manutenção (proposta da dissertação) .......106
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Distribuição normal............................................................................................. 37

Gráfico 2 - Intervalo de realização da manutenção sistemática.............................................37
Gráfico 3 - Comparativo dos custos dos métodos de manutenção ........................................42
Gráfico 4 - Comparativo dos tipos de manutenção (ideal e o que se aplica).........................44
Gráfico 5 - Organização da Manutenção no Brasil. Forma de atuação da Manutenção /
Centralizada, Descentralizada e Mista (2013).....................................................48
Gráfico 6 - Organização da Manutenção no Brasil. Forma de atuação da Manutenção
Centralizada, Descentralizada e Mista (dados históricos)...................................49
Gráfico 7 - Organização da Manutenção no Brasil / Nível Hierárquico da Manutenção
(dados históricos) ................................................................................................ 49
Gráfico 8 - Recursos Humanos na Manutenção no Brasil / Total de Empregados nas
Empresas e Por Empresas ...................................................................................52
Gráfico 9 - Recursos Humanos na Manutenção no Brasil / Classificação Funcional do
Pessoal Próprio de Manutenção ..........................................................................53
Gráfico 10 - Recursos Humanos na Manutenção no Brasil / Grau de Especialização do
Pessoal da Manutenção .......................................................................................54
Gráfico 11 - Recursos Humanos na Manutenção no Brasil / Rotatividade do Pessoal da
Manutenção TURNOVER ...............................................................................54
Gráfico 12 - Custos na Manutenção no Brasil. Autonomia para o Orçamento Praticado pelas
Empresas .............................................................................................................56
Gráfico 13 - Custos na Manutenção no Brasil / Composição dos custos na manutenção no
Brasil ...................................................................................................................57
Gráfico 14 - Controle da Manutenção no Brasil / Percentual de Aplicação de Hh nas
Modalidades de Manutenção...............................................................................59
Gráfico 15 - Controle da Manutenção no Brasil / Grau de importância dos indicadores de
desempenho da manutenção................................................................................60
Gráfico 16 - Controle da Manutenção no Brasil. Disponibilidade Operacional e
Indisponibilidade causada pela Manutenção .......................................................61
Indisponibilidade causada pela Manutenção .......................................................61
Gráfico 18 - Informática na Manutenção / Tipo de Programas (softwares) utilizados na
Manutenção .........................................................................................................62
Gráfico 19 - Informática na Manutenção / Principais Aplicações da Informática na
Manutenção .........................................................................................................63
Gráfico 20 - Qualidade na Manutenção / Ferramentas utilizadas para promover a qualidade 64
Gráfico 21 - Equipamentos das Empresas / Idade média dos equipamentos nas empresas
brasileiras ............................................................................................................65
Gráfico 22 - Curva de confiabilidade para um componente ....................................................91
Gráfico 23 - Cálculo da Produtividade / Relação com serviço executado e recursos
utilizados .............................................................................................................93
Gráfico 24 - Estratificação de tempo de Manutenção (dados hipotéticos) .............................. 94
Gráfico 25 - Gráfico tipo Radar / Resultados da empresa A .................................................123
Gráfico 26 - Gráfico tipo Radar / Resultados da empresa B .................................................125
Gráfico 27 - Gráfico tipo Radar / Resultados da empresa C .................................................128
Gráfico 28 - Gráfico tipo Radar / Resultados da empresa D .................................................131
Gráfico 29 - Gráfico tipo Radar / Resultados da empresa E..................................................133
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Perfil das Atividades de Manutenção no Brasil (1995 a 2005) ...........................50

Tabela 2 - Perfil das Atividades de Manutenção no Brasil (2007 a 2013) ...........................51
Tabela 3 - Recursos Humanos na Manutenção no Brasil / Total de Empregados na
Manutenção .........................................................................................................52
Tabela 4 - Custos na Manutenção no Brasil. Empresas que realizam previsão orçamentária
anual para a área de manutenção e autonomia para realização do orçamento ....55
Tabela 5 - Custos na Manutenção no Brasil. Custo Total da Manutenção pelo Patrimônio
Imobilizado / pelo Faturamento Bruto ................................................................ 57
Tabela 6 - Custos na Manutenção no Brasil. Custo Total da Manutenção pelo Patrimônio
Imobilizado / pelo Faturamento Bruto ................................................................ 58
Tabela 7 - Fatores geradores de improdutividade na manutenção .......................................94
Tabela 8 - Comparação dos resultados obtidos para as cinco empresas pesquisadas ........120
Tabela 9 - Traffic Light / Resultados da empresa A ........................................................... 121
Tabela 10 - Traffic Light / Resultados da empresa B ........................................................... 124
Tabela 11 - Traffic Light / Resultados da empresa C ........................................................... 126
Tabela 12 - Traffic Light / Resultados da empresa D........................................................... 129
Tabela 13 - Traffic Light / Resultados da empresa E ........................................................... 132
Tabela 14 - Comparativo dos Níveis de Maturidade Alcançados pelas empresas brasileiras,
mexicana e argentina .........................................................................................135
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

ABRAMAN Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos
AMP Asset Management Plan / Plano de Gestão de Ativos
BSI British Standards Institution / Instituição Britânica de Normas
CMMS Computerized Maintenance Management Systems / Sistema
Computadorizado de Gestão da Manutenção
COMAU COnsorzio MAcchine Utensili / Empresa do Grupo FCA especializada em
integração de Sistemas
ERP Enterprise Resource Planning / Planejamento dos Recursos da Empresa
FMEA Failure Mode and Effect Analysis / Análise do Modo e Efeito de Falha
FMECA Failure Mode, Effects and Criticality Analysis / Análise do Modo, Efeito e
Criticidade de Falha
FTA Faut Tree Effect Analysis / Análise de Árvore de Falhas
IAM Institute of Asset Management / Instituto Britânico de Gestão de Ativos
ISO International Standart Organization / Organização Internacional para a
Padronização
KPI Key Performance Indicator / Indicador chave de desempenho
MCC Manutenção Centrada em Confiabilidade
MIT Massachusetts Institute of Technologt / Instituto de Tecnologia de
Massachusetts
MRT Mean Repair Time / Tempo Médio de Reparo
MTBF Mean Time Between Failures / Tempo Médio Entre Falhas
MTTR Mean Time To Repair / Tempo Médio Para Reparo
NBR Norma Brasileira
OS Ordem de Serviço
PAS Publicly Available Specification / Especificação Disponível Publicamente
PCM Planejamento e Controle da Manutenção
PDCA Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Ações Corretivas (Método de
Controle de Processos)
PPCM Planejamento, Programação e Controle da Manutenção
RCM Reliability Centered Maintenance / Manutenção Centrada em Confiabilidade
SAMP Strategic Asset Management Plans
SEIS SIGMA Conjunto de práticas para melhorar sistematicamente os processos e eliminar
defeitos
SGA Sistema de Gestão de Ativos
SIGE Sistema Integrado de Gestão Empresarial
SPA Società Per Azioni / Sociedade Por Ações (S/A)
TBM Time Based Maintenance / Manutenção Baseada no Tempo
TPM Total Productive Maintenance / Manutenção Produtiva Total
TI Tecnologia da informação
VSM Vakue Stream Mapping / Mapeamento de Fluxo de Valor
19
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................19
1.1 O problema ............................................................................................................20
2 OBJETIVOS ........................................................................................................23
2.1 Objetivo geral ........................................................................................................23
2.2 Objetivos específicos ............................................................................................. 23
3 ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................................25
4 REFERENCIAL TEÓRICO ..............................................................................27

4.1 Conceitos básicos de manutenção .........................................................................27
4.2 A evolução histórica da manutenção .....................................................................28
4.3 A Terotecnologia ...................................................................................................30
4.4 Objetivos do gerenciamento da manutenção .........................................................31
4.5 Missão da manutenção...........................................................................................32
4.6 Métodos de manutenção ........................................................................................32
4.6.1 Manutenção corretiva ............................................................................................ 33
4.6.2 Manutenção preventiva..........................................................................................33
4.6.3 Manutenção preventiva básica...............................................................................34
4.6.4 Manutenção preventiva sistemática.......................................................................34
4.6.5 Manutenção preventiva condicional ......................................................................38
4.6.6 Manutenção condicional de inspeção ....................................................................40
4.6.7 Manutenção condicional preditiva.........................................................................40
4.6.8 Manutenção condicional de execução ...................................................................40
4.6.9 Manutenção centrada em confiabilidade (MCC)...................................................41
4.6.10 Comparação da manutenção preventiva com a corretiva ......................................42
4.6.11 Manutenção Produtiva Total - TPM ......................................................................42
4.7 Uma visão simplificada dos principais tipos de manutenção e comparação entre a
prática e o que seria ideal.......................................................................................43
4.8 O próximo caminho a ser percorrido: engenharia da confiabilidade....................45
4.9 Panorama da situação da manutenção no Brasil....................................................46
20
4.9.1 Segmentos pesquisados .........................................................................................46

4.9.2 A organização da manutenção no Brasil ............................................................... 48
4.9.3 Perfil das atividades de manutenção......................................................................50
4.9.4 Recursos humanos na manutenção ........................................................................51
4.9.5 Custos na manutenção ...........................................................................................55
4.9.6 Controle da manutenção ........................................................................................58
4.9.7 Informática na manutenção....................................................................................61
4.9.8 Qualidade na manutenção......................................................................................63
4.9.9 Equipamentos das empresas ..................................................................................64
4.10 Especificação para a gestão otimizada dos ativos físicos PAS 55/2008 ............65
4.10.1 Elementos típicos de um sistema de gestão de ativos físicos proposto pela PAS
55/2008 ..................................................................................................................67
4.11 Gestão de ativos ABNT NBR ISO 55000:2014 .................................................68
4.11.1 Gestão de ativos (GA) ...........................................................................................68
4.11.2 Vida do ativo..........................................................................................................68
4.11.3 Sistema de gestão (SG)..........................................................................................69
4.11.4 Sistema de Gestão de Ativos (SGA)......................................................................69
4.11.5 Relacionamento entre os principais conceitos de gestão de ativos........................69
4.11.6 Ciclo de vida ..........................................................................................................70
4.11.7 Custo do Ciclo de Vida (Life Cycle Cost)............................................................. 70
4.11.8 Diferença entre gerenciar ativos e gestão de ativos...............................................70
4.11.9 Risco, custos e desempenho ..................................................................................71
4.11.10 Benefícios de um sistema de gestão de ativos .......................................................72
4.11.11 A importância da gestão de ativos .........................................................................73
4.11.12 A conexão da estratégia do negócio da organização com a gestão de ativos ........73
4.12 Indústria 4.0 ...........................................................................................................74
4.13 Arcabouço teórico utilizado para construir o modelo de Diagnóstico de
Maturidade no Gerenciamento da Manutenção.....................................................77
4.13.1 Gestão da Manutenção...........................................................................................77
4.13.2 Engenharia de Manutenção....................................................................................77
4.13.3 Os cinco sensos da qualidade ................................................................................78
4.13.4 Gestão da documentação técnica ...........................................................................79
4.13.5 Sistema Computadorizado para Gerenciamento da Manutenção (CMMS) ..........80
21
4.13.6 Classificação de criticidades de equipamentos......................................................83

4.13.7 Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) ..................................................86
4.13.8 Análise de falhas....................................................................................................88
4.13.9 Confiabilidade na manutenção ..............................................................................91
4.13.10 Produtividade.........................................................................................................92
4.13.11 Mantenabilidade ....................................................................................................95
4.13.12 Projetos de melhoria .............................................................................................. 97
4.13.13 Custos de manutenção ...........................................................................................98
5 METODOLOGIA DA PESQUISA ..................................................................101

5.1 Pesquisa científica ............................................................................................... 101
5.2 Caracterização da pesquisa ..................................................................................101
5.2.1 Natureza da pesquisa ........................................................................................... 102
5.2.2 Forma de abordagem do problema ......................................................................102
5.2.3 Procedimentos metodológicos utilizados ............................................................ 104
6 METODOLOGIA PARA DIAGNOSTICAR A MATURIDADE DO

GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO DE ATIVOS FÍSICOS ...........105
6.1 Procedimentos metodológicos utilizados para elaborar o diagnóstico da
maturidade de gerenciamento da manutenção.....................................................105
6.2 Os níveis da maturidade de gerenciamento da manutenção ................................ 106
7 ESTUDO DE CASOS ........................................................................................111

7.1 Pesquisa realizada na Empresa A / Brasil: segmento automotivo (Tier 1)..........111
7.2 Pesquisa realizada na Empresa B / Brasil: segmento de logística de transportes 113
7.3 Pesquisa realizada na Empresa C / Brasil: segmento de manufatura ..................115
7.4 Pesquisa realizada na Empresa D / México: segmento automotivo ....................116
7.5 Pesquisa realizada na Empresa E /Argentina: segmento automotivo..................118
8 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ..........................................121

8.1 Resultados da pesquisa da Empresa A: segmento automotivo (Tier 1)...............121
8.2 Resultados da pesquisa da Empresa B: segmento de logística de transportes.....123
8.3 Resultados da pesquisa da Empresa C: segmento de manufatura .......................126
22
8.4 Pesquisa realizada na Empresa D (México): segmento automotivo....................128

8.5 Pesquisa realizada na Empresa E (Argentina): segmento automotivo ................131
9 CONCLUSÕES..................................................................................................136
REFERÊNCIAS.................................................................................................143
APÊNDICE A - Síntese dos conceitos teóricos ...............................................152

19
1 INTRODUÇÃO
Muito se tem falado e produzido nos últimos dez anos em rela

Ativos orém, com o paradigma criado pelas normas ABNT NBR ISO série 55.000/2014,
que direciona práticas (o que se deve fazer) para se alcançar os objetivos organizacionais,
permanece o questionamento sobre como os ativos estão sendo gerenciados.
Considerando todo o ciclo de vida de um ativo físico, da sua concepção ao seu descarte,
Lafraia (2014) afirma que o mundo da manutenção, foco desse estudo, deve estar em contato
com o mundo das finanças e das decisões estratégicas, onde todas as ações dos stakeholders
devem estar baseadas em uma avaliação qualitativa de risco, monitoramento de desempenho e
correta gestão de custos. Diante desse quadro, é questionável se a área de manutenção nas
empresas brasileiras está alinhada a essa nova realidade.
A Figura 1 demonstra, conforme PAS 55/2008, a existência de fatores conflitantes no

gerenciamento de ativos, como benefícios de curto prazo em comparação aos de longo prazo,
níveis de custos em relação ao desempenho, disponibilidade planejada e não planejada, ou
custo do capital em relação aos custos operacionais. Existem também diferentes níveis nos
quais os ativos podem ser gerenciados. De acordo com o tamanho e complexidade de uma
Organização, esta pode também ter um portfólio diverso de sistemas de ativos, cada um
contribuindo com os objetivos totais da organização, mas apresentando vastas oportunidades
diferentes de investimento, desafios de desempenho, e risco. Um sistema de gestão de ativos
integrado é, portanto, essencial para coordenar e otimizar a diversidade e a complexidade de
ativos, alinhado com os objetivos da organização, prioridades e perfil de risco escolhido.
Figura 1 - Níveis de ativos e sua gestão
Fonte: IAM, 2008.

20
Produzir valor envolve, normalmente, equilibrar os benefícios de custos, riscos, oportunidades

e desempenhos. Para contextualizar ainda mais estes conceitos, Lafraia (2013) aborda que
, pois gestão de ativos foca no que
os ativos podem fazer pela organização, já gerenciar ativos foca no que a organização faz nos
ativos. O SGA é simplesmente um Sistema de Gestão aplicado à Gestão de Ativos. Segundo
ABNT NBR ISO 55.000 (2014), o SGA é um conjunto de ferramentas que inclui políticas,
planos, operações, desenvolvimento de competências e sistemas de informações, que são
integrados para apoiar a Gestão de Ativos.
Diante do exposto, interpretar corretamente o significado do que venha a ser um Sistema de

Gestão de Ativos (SGA) é fundamental, pois a manutenção, enquanto função estratégica
(KARDEC; NASCIF, 2004), terá fundamental importância quando da definição do
planejamento estratégico da Gestão de Ativos.
1.1 O problema
Dentro de um contexto de definições variadas a respeito do que venha a ser ativo, porém,
mantendo um alinhamento de que um ativo precisa ser devidamente gerenciado, é
fundamental saber como está o nível de maturidade das organizações brasileiras em relação à
gestão de seus ativos físicos.
A chamada consolidação da manutenção , ou seja, que esse departamento desempenhe sua

função estratégica, apresentando resultados sustentáveis e considerado por toda a organização
como alicerce para atingir uma sólida gestão de ativos, faz-se necessária. Especificamente,
propondo que um índice de maturidade em gestão dos ativos físicos seja implementado e
coerentemente melhorado, essa dissertação propõe que a área de manutenção seja alvo de
estudo.
Analisando a Figura 2, as atividades do ciclo de vida, segundo PAS 55 (2008), que são
consideradas base da pirâmide da gestão da organização, são as atividades de concepção dos
equipamentos (adquirir/criar), operacionalização dos equipamentos (utilizar), manutenção
dos equipamentos (manter) e renovação ou descarte dos equipamentos (renovar/descartar), e
21
se apresentam como alicerce do plano estratégico organizacional de um sistema de gestão de

ativos.
Laplante (2014) afirma que o gestor da manutenção, ciente do seu papel e dos desafios que a
gestão de ativos, segundo a norma ABNT NBR ISO 55.000 (2014), impõe, deverá focar-se no
estabelecimento de políticas, planos, competências e sistemas de informação que serão
integrados para apoiar a gestão de ativos necessários para alcançar os objetivos estratégicos
estabelecidos.
Fonte: IAM, 2008.
De acordo com Esmeraldo (2010), manutenção é a combinação de ações técnicas e

administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um
estado no qual possa desempenhar uma função requerida. Portanto, a essência do significado
da manutenção é fazer tudo que for necessário para garantir que um equipamento continue a
executar as funções para as quais foi projetado, dentro de um nível de desempenho exigido.
Diante desse desafio constante, os profissionais da manutenção tem procurado novos modos
de pensar, técnicos e administrativos, já que as novas exigências de mercado tornaram visíveis
as limitações dos atuais sistemas de gestão (MOUBRAY, 1996).
Com relação ao gerenciamento da manutenção, ele é composto por um conjunto de métodos e

funções de apoio da manutenção, agrupados de forma adequada, e se inter-relacionando com
foco nos resultados efetivos da manutenção. Tais métodos devem garantir que todos os
22
processos de manutenção resultantes sigam o ciclo virtuoso de serem planejados, executados,

controlados e corrigidos, na busca da excelência (BRANCO FILHO, 2004).
Mas, antes de definir os métodos de manutenção, é necessário definir qual tipo e em qual
equipamento aplicá-los. Portanto, a busca pela combinação ideal dos diversos métodos de
manutenção é a essência da estratégia de manutenção. Isto é ressaltado por Esmeraldo (2010),
ao afirmar que estratégia de manutenção é a definição dos tipos de atividades de
manutenção, bem como o agrupamento entre elas, para um determinado equipamento/linha de
produção de acordo com objetivos pré-estabelecidos .
23
2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo geral
O objetivo principal, no presente trabalho, foi desenvolver uma metodologia de diagnóstico

para avaliar o nível de maturidade no gerenciamento da manutenção com o propósito de
auxiliar os gestores na tomada de decisão gerencial em busca da melhoria dos processos de
gestão da manutenção.
2.2 Objetivos específicos
Para que o objetivo principal seja atingido, foram estipuladas as seguintes metas:
a) determinar, com base no arcabouço teórico e na experiência profissional de
manutenção, exercida ao longo dos últimos 22 anos, as principais áreas de
conhecimento da manutenção que asseguram um bom nível de maturidade do
gerenciamento dos processos de manutenção;
b) elencar, em cada processo, os quesitos essenciais para avaliar as principais atividades
de execução/gestão da manutenção;
c) estabelecer os níveis de maturidade a partir da aplicação das áreas de conhecimentos
pertinentes;
d) realizar pesquisas de campo, em empresas nacionais e estrangeiras, com o propósito de
testar a aplicação da metodologia de diagnóstico da maturidade no gerenciamento da
manutenção;
e) construir uma ferramenta de simulação para auxiliar e apoiar a alta administração no
processo de tomada de decisão gerencial. Ela poderá ser utilizada pelos gestores de
manutenção nas tarefas de priorização e planejamento das ações para eliminar as
lacunas de maturidade apontados no diagnóstico. Essa priorização se fará tendo como
referência, por exemplo, a disponibilidade financeira e o benefício imediato para a
execução desses projetos, a serem definidos nos Asset Management Plans (AMPs) no
período considerado.
De maneira subjacente ao estudo, procurou-se questionar se as empresas brasileiras estão

preparadas para definição dos chamados Strategic Asset Management Plans (SAMP), em
24
os pela norma ABNT

NBR ISO 55000 (2014). O questionamento está fundamentado no nível de maturidade em
gestão da manutenção realizado na pesquisa de campo que foi aplicado em cinco empresas de
segmentos diversos (automotivo, manufatura e logística de transportes) com a intenção de
evidenciar quais a s como fatores críticos de sucesso para
definição dos Asset Management Plans (AMP) nas organizações.
Em resumo, o intuito fundamental do trabalho, ora proposto, é determinar o nível de

maturidade no gerenciamento da manutenção e facilitar a tomada de decisão da alta
administração na priorização dos projetos para alcance dos objetivos da organização, frente ao
prazo, orçamento, e nível de maturidade a serem estabelecidos como metas para o período
pré-estabelecido.
25
3 ESTRUTURA DO TRABALHO
No capítulo 1 é destacada uma breve introdução do tema e como as

empresas devem se organizar, a nível estratégico, para alcançar melhores resultados junto aos
seus ativos, identificando, como problema, o nível de maturidade das organizações brasileiras
em relação à gestão de seus ativos físicos.
O capítulo 2 tem por objetivo descrever os principais

conceitos que foram utilizados para embasar o desenvolvimento da pesquisa. Inicialmente,
são apresentados os principais conceitos básicos que são essenciais para facilitar a
compreensão da área de conhecimento manutenção com destaque para: conceitos básicos
de manutenção, evolução histórica da manutenção, objetivos do gerenciamento da
manutenção e missão da manutenção. Para facilitar a compreensão do leitor, foi introduzida
uma visão simplificada dos métodos de manutenção.
Em seguida são apresentadas as discussões sobre o panorama da manutenção no Brasil,

baseado em estudos realizados ao longo de vinte e dois anos pela Associação Brasileira de
Manutenção e Gestão de Ativos, a ABRAMAN, em diversos setores da economia. Tais
discussões são muito importantes para se ter uma ideia dos desafios que a indústria brasileira
tem de enfrentar para alcançar a excelência da manutenção. Posteriormente, são apresentados
novos conceitos referentes a: Gestão otimizada de ativos físicos, baseados na PAS 55/2008;
Gestão de ativos e Indústria 4.0. Eles indicam as tendências do movimento de mudança dos
sistemas de operação, manutenção, monitoramento e controle dos processos industriais, e, de
modo particular, os sistemas de gestão desses processos, com foco no ciclo de vida dos ativos
de modo a garantir a adição de valor para o negócio. Finalmente, é apresentado o arcabouço
teórico que foi utilizado para construir o modelo
Gerenciamento .
No capítulo 3, intitulado são descritos os procedimentos

metodológicos utilizados pelo autor para realizar a pesquisa, inclusive com as respectivas
justificativas sobre as razões de cada escolha com destaque para: conceituação do que é uma
pesquisa científica, a natureza de pesquisa, a forma de abordagem do problema, a
caracterização utilizada e os procedimentos metodológicos empregados para construir o
26
modelo de diagnóstico da maturidade de gestão da manutenção aqui proposto. Em seguida,

são descritas as escalas que foram criadas para determinar o nível de maturidade da gestão da
manutenção.
O capítulo 4 Maturidade do Gerenciamento da

apresenta a metodologia para diagnosticar a maturidade no
gerenciamento da manutenção de ativos físicos. Inicialmente são descritos os passos que
foram seguidos para fazer a pesquisa de campo, e, logo a seguir, é apresentada a característica
de cada nível de maturidade da manutenção. Posteriormente, é apresentada a lista dos dados e
informações que devem ser fornecidos, antecipadamente, pela empresa a ser pesquisada. Tais
dados foram utilizados para obter uma visão geral da área de operação e manutenção da
empresa e as suas práticas de gerenciamento da manutenção. Finalmente, são apresentados os
elementos que foram avaliados em cada dimensão da área de conhecimento da manutenção, a
saber: estruturação, preparação, organização, consolidação e otimização.
No capítulo 5 Estudo são apresentados os resultados dos estudos de

caso que foram realizados em cinco empresas (3 brasileiras e 2 estrangeiras). As empresas
brasileiras que foram pesquisadas são oriundas dos seguintes segmentos: automotivo, logística
de transporte e manufatura. As duas empresas estrangeiras são do segmento automotivo,
sendo que uma atua no México, e a outra na Argentina. Os resultados consolidados para cada
empresa pesquisada estão descritos em detalhes nesse capítulo. Ao final, é apresentada uma
tabela comparativa das principais características das empresas, inclusive o seu nível de
maturidade.
No capítulo 6 são apresentados os

resultados globais de cada empresa pesquisada, com o uso de gráficos tipo tipo
radar . Em seguida, é apresentada a análise e comentários dos resultados referentes à
realidade observada em campo.
No capítulo 7 são apresentadas as conclusões do trabalho e também as recomendações para o

desenvolvimento de outras pesquisas nessa área de conhecimento.
27
4 REFERENCIAL TEÓRICO
4.1 Conceitos básicos de manutenção
Segundo a NP EN 13306 (2007), manutenção ombinação de todas as ações técnicas,

administrativas e de gestão, durante o ciclo de vida de um bem, destinadas a mantê-lo ou
repô-lo num estado em que ele pode desempenhar a função requerida. Função requerida é
uma função ou combinação de funções de um item que são consideradas necessárias para
promover um dado serviço.
Uma das possíveis origens do conceito de manutenção deriva do latim, manus tere, que
significa manter o que se tem (VIANA, 2002, p. 1).
Com o objetivo de contextualizar a manutenção dentro de um sistema de gestão de ativos,

conforme evidenciado na Figura 2, e entendendo que o desempenho desses ativos físicos
garante a entrega de serviços ou produtos, em que seu sucesso é significativamente
influenciado pela administração desses seus ativos, vale uma reflexão de como essa função
estratégia (KARDEC; NASCIF, 2004) evoluiu nas últimas décadas. Certamente, o conceito
de manutenção varia com o tempo.
De acordo com Ferreira (1984), genericamente, manutenção consiste em medidas necessárias

para conservação ou permanência de alguma coisa. Kardec (1999) já conceitua como
combinações de ações de gestão, técnicas e econômicas, aplicadas aos bens para otimização
do seu ciclo de vida. Para Alkaim (2003), manutenção significa manter, restabelecer,
conservar, restaurar ou preservar a função requerida dos ativos físicos. Corrêa e Corrêa (2009)
afirmam que manutenção refere-se ao conjunto de atividades organizadas com o objetivo de
manter os recursos físicos em bom estado de funcionamento e prontos para uso. Nascif e
Dorigo (2010) já destacam a manutenção como função estratégica, tendo em vista sua
importância em relação aos resultados da empresa. Segundo a ABNT NBR 5462 (1994),
resumidamente, manutenção é a combinação de todas as ações técnicas e administrativas,
destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma
função requerida.
28
Seguramente, várias definições a respeito deste tema são aplicáveis:

a) ato ou efeito de manter;
b) sustento;
c) combinação de todas as ações técnicas e administrativas;
d) conjunto de revisões e operações normais na conservação de uma máquina em uso;
e) medidas necessárias para a conservação ou a permanência de um bem;
f) ação ou efeito de manter/administrar;
g) conservação;
h) função estratégica.
4.2 A evolução histórica da manutenção
Os sistemas de manutenção e as técnicas utilizadas evoluíram em decorrência do aumento da

complexidade dos equipamentos e a introdução de novas tecnologias. Tais evoluções foram
impulsionadas pelo desenvolvimento econômico mundial.
Tavares (1999) afirma que a história da manutenção acompanha o desenvolvimento técnico

industrial da humanidade. No final do século XIX, as indústrias têxteis se mecanizaram e as
exigências por equipamentos mecanicamente mais complexos tornaram uma necessidade.
Com a implantação da produção seriada instituída por Ford, a estruturação de equipes de
reparo/manutenção se fizeram presentes diante da necessidade de colocação dos
equipamentos, em funcionamento, no menor tempo possível. Deu-se então início às primeiras
práticas de manutenção corretiva.
A expectativa em relação à Manutenção foi se alterando ao longo do tempo, tornando-se cada

vez mais abrangente e complexa. Paralelamente ao aumento dessa expectativa, a Manutenção
passou a utilizar técnicas de gerenciamento, sistemas de comunicação, programas
computacionais poderosos e a empregar novas tecnologias para atender às novas demandas
que se apresentavam.
Na Figura 3, é mostrado como Nascif (2001) analisou as expectativas em relação à

manutenção e às técnicas utilizadas ao longo do tempo.
29
Figura 3 - Evolução da manutenção
Fonte: NASCIF, 2001.
Já Alkaim (2003) analisou as expectativas em relação à manutenção e as técnicas utilizadas ao

longo do tempo, conforme mostrado na Figura 4.
Figura 4 - Evolução dos sistemas de manutenção
Fonte: ALKAIM, 2003, p. 41.

Nota: Adaptado pelo autor.
30
4.3 A Terotecnologia
Acima de tudo, terotecnologia é uma concepção. Concepção esta responsável pelo estudo,
desenvolvimento/escolha, construção e montagem de uma nova instalação, máquina ou
equipamento. Essa concepção, criada pelo Ministério da Grã-Bretanha em 1970, é relacionada
com a facilidade de manutenção em máquinas, equipamentos e sistemas, consistindo na
participação dos operadores finais na fase de concepção dos projetos ou serviços. Essa visão
fora da caixa facilitaria a manutenção desses equipamentos.
Dados históricos, depoimentos, análises de falhas e estudos confirmam o distanciamento dos

profissionais da manutenção daqueles que concebem, projetam, constroem e montam
máquinas, equipamentos e novas plantas fabris, incluindo aqui até mesmo a definição de
estratégias para contratação de serviços especializados.
Como resultado desse distanciamento, entendem-se o baixo desempenho desses ativos e, sob
o ponto de vista do gerenciamento de riscos, o quão dispendioso os processos de
transformação são caracterizados.
A indefinição de uma estruturada estratégia de manutenção baseada em processos e

procedimentos de mantenabilidade dos ativos, bem como a implementação de projetos de
melhoria sem o conhecimento do histórico do ativo e sem uma correta análise de suas falhas,
aliada a uma desestruturada gestão de peças de reposição, são as principais causas de um
desempenho insatisfatório desses ativos. Isso tudo, aliado a uma ausência de pessoal de
estrutura.
Para Parkes (1970), terotecnologia foi concebida para se obter uma resposta das informações
produzidas em todos os estágios do ciclo de vida do ativo. Essas informações deveriam
retroalimentar cada fase (da concepção de engenharia à montagem), para que uma otimização
da manutenção fosse possível, e de que uma sistemática de análise das falhas fosse mantida,
visando testes de novos projetos e treinamento de operadores e mantenedores.
31
Segundo Angeli (1998), terotecnologia é uma combinação de gestão, finanças, engenharia e

outras disciplinas, aplicado a bens físicos para perseguir um custo de vida econômico
relacionado a essas operações. Este objetivo é alcançado com o projeto e devida manutenção
de plantas, máquinas, equipamentos, edifícios e estruturas em geral, considerando sua
concepção, instalação, manutenção, melhoria, substituição e consequente devolução de
informações sobre o projeto, desempenho e custo.
4.4 Objetivos do gerenciamento da manutenção
Segundo Mirshawka e Olmedo (1993), as empresas, para se tornarem mais competitivas,

necessitam que as funções básicas representadas pelos diversos departamentos apresentem
resultados excelentes na busca da condição de excelência ou classe mundial.
Sendo assim, em linhas gerais, os objetivos estratégicos da manutenção são:

a) maximizar a produção com custo adequado, mantendo a qualidade e as condições de
segurança;
b) aumentar a vida útil dos equipamentos;
c) monitorar os custos da manutenção;
d) identificar e implantar reduções de custos;
e) prover registros precisos das atividades de manutenção dos ativos;
f) otimizar os recursos de manutenção;
g) minimizar o uso de energia;
h) maximizar a produtividade nas atividades de manutenção.
Nascif e Dorigo (2010) complementam definindo a missão da manutenção como a de garantir

a confiabilidade e a disponibilidade dos ativos, de modo a atender a um programa de
produção ou prestação de serviços com segurança, preservação do meio ambiente e custos
adequados.
Já Esmeraldo (2010
dos sistemas de produção e de serviços porque, quando ele é incipiente, grande parte do
sistema produtivo e/ou serviços é afetado, ou seja, a confiabilidade dos equipamentos declina
e a capacidade produtiva da planta industrial despenca drasticamente por causa da
32
indisponibilidade dos equipamentos. Também as condições para fornecer os serviços se

degradam. Em vários casos, isso não é percebido porque não é medido.
4.5 Missão da manutenção
Esmeraldo (2010) afirma que a missão da manutenção é garantir a preservação da função dos
equipamentos e instalações para atender a um processo de produção e/ou uma prestação de
serviço, e também preservar o meio ambiente com confiabilidade, segurança e retorno atrativo
para os stakeholders.
A partir dessa missão verifica-se que é necessário:

a) escolher e aplicar estratégias de manutenção adequadas, ou seja, em conformidade
com o ciclo de vida de cada tipo de ativo;
b) garantir a confiabilidade e a disponibilidade dos ativos e instalações, por meio do
equilíbrio entre custos, riscos, oportunidades e desempenho;
c) garantir a aplicação do conhecimento técnico e científico para implementar as
melhores práticas, com o propósito de promover a melhoria contínua dos processos,
instalações e dos ativos;
d) controlar e melhorar, por meio de ações sistêmicas, a saúde e a segurança;
e) mapear, controlar e mitigar os riscos de acidentes e/ou impactos negativos que possam,
direta ou indiretamente, afetar o meio ambiente.
4.6 Métodos de manutenção
Há diversas maneiras para se classificar os métodos de manutenção de acordo com a literatura

e/ou convicções adotadas. Essa dissertação não pretende estabelecer o que é certo ou errado,
mas definir um conjunto de conceitos que possam uniformizar a comunicação entre os
diversos níveis de decisão das Organizações. Cabem às Organizações definirem suas
estratégias de gestão de ativos e uniformizarem a terminologia e conceitos.
Alguns conceitos amplamente difundidos no meio industrial estão representados na Figura 5.

33
Figura 5 - Métodos de Manutenção
Fonte: XENOS, 2004.

Nota: Adaptada pelo autor.
4.6.1 Manutenção corretiva
De acordo com a ABNT NBR 5462 (1994)

depois da ocorrência de uma falha, destinada a recolocar um item em condições de executar
A manutenção corretiva subdivide-se em Normal e Emergencial, de acordo com os critérios

de prioridade de atendimento (geralmente o e de emergência estará ligado às atividades em
equipamentos críticos).
4.6.2 Manutenção preventiva
Manutenção preventiva segunda a ABNT NBR 5462 (1994), é a

intervalos pré-determinados, ou de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a
probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de
Como observado por Dhillon (2006), manutenção preventiva envolve os serviços repetitivos e
programados, tais como inspeção, detecção e correção em estágio inicial de falha. Para
34
Monchy (1989 citado por HAMAOKA; LOPES, 2004), é uma intervenção de manutenção
prevista, preparada e programada antes da data provável do aparecimento de uma falha.
Em geral, manutenção preventiva subdivide-se em manutenção básica, manutenção

sistemática e manutenção condicional, de acordo com características técnicas de aplicação de
cada método.
[...] Uma intervenção técnica no equipamento, com um escopo de ações de
manutenção pré-determinado ou troca de itens, antes do mesmo apresentar
falhas operacionais ou avarias. Essa proposta visa antever a quebra do
equipamento, de forma a manter sua disponibilidade total para produção [...]
(SOUZA, 2008, p. 6).
4.6.3 Manutenção preventiva básica
Para Monchy (1989), manutenção preventiva é uma intervenção de manutenção prevista,

preparada e programada antes da data provável do aparecimento de uma falha. Sob essa ótica,
adotou-se, no presente trabalho, o conceito de que manutenção preventiva são todas as
atividades essenciais de manutenção para preservar o estado funcional do equipamento,
eliminando e prevenindo o desgaste acelerado dos componentes, compreendendo atividades
de limpeza, inspeções simples, lubrificação básica e reaperto. É um tipo de manutenção
caracterizada pela alta frequência (baixa periodicidade) e curta duração. A manutenção básica
deve ser realizada em todos os equipamentos, independentemente da criticidade.
4.6.4 Manutenção preventiva sistemática
A Manutenção Preventiva Sistemática, ou simplesmente Manutenção Sistemática, consiste de

atividades específicas, executadas em intervalos fixos e pré-estabelecidos, tais como a
reforma ou a troca periódica de componentes ou peças. O termo sistemático se refere ao fato
de que os intervalos não são definidos somente em função do tempo, mas também em função
de outros parâmetros periódicos, como número de golpes, quantidade produzida, quilômetros
rodados, dentre outros.
Para Nunes (2001), a atividade de manutenção preventiva sistemática é aplicada quando a lei
de degradação (evolução do desgaste do equipamento) é conhecida. O objetivo é restaurar ou
substituir, em intervalos pré-determinados, componentes ou peças que se deterioram com o
35
tempo e que tendem a falhar à medida que as máquinas/equipamentos são utilizados. As

atividades de manutenção sistemática são executadas independentemente da atual situação
dos componentes, pois estes já atingiram um limite de vida especificado.
A Figura 5 contém os métodos de manutenção que podem ser aplicados aos equipamentos,
sendo que a manutenção preventiva sistemática é um deles. Esse método também é conhecido
como Manutenção Preventiva Cíclica, Manutenção Baseada no Tempo e Time Based
Maintenance (TBM). Conforme Vaurio (1997), a manutenção preventiva baseada no tempo é
feita em intervalos de tempo definidos, levando o sistema para um estado tão bom quanto
novo.
A Manutenção Preventiva Sistemática é um dos métodos mais utilizados na composição dos

Planos de Manutenção de equipamentos. O objetivo da manutenção sistemática é reduzir ou
eliminar a incidência de falhas ou a degradação das funções de um equipamento. Ainda
segundo Vaurio (1997), o aspecto crucial da manutenção preventiva é agir de forma a
anteceder e bloquear as causas potenciais de falhas nos equipamentos por meio de reformas e
trocas regulares de componentes que se deterioram com o tempo, ou que tendem a falhar à
medida que os equipamentos são utilizados.
É importante ressaltar que a manutenção preventiva sistemática não depende da condição dos
componentes, pois se baseia exclusivamente em intervalos de intervenção. O método que se
baseia nas condições de componentes é a Manutenção Preventiva Condicional.
As vantagens da manutenção preventiva sistemática são:

a) maior organização nos processos de manutenção;
b) melhoria nos índices de manutenção;
c) previsão adequada de compras e custos;
d) tempo maior de preparação junto à equipe;
e) maior facilidade em negociar as paradas de máquina junto à produção.
Para a adoção da manutenção preventiva sistemática, devem ser levados em consideração os

aspectos mandatórios das normas regulamentadoras (NRs), a segurança pessoal ou de
instalações, os riscos de agressão ao meio ambiente, a simplicidade na reposição e/ou
36
restauração do componente em situações de alto impacto resultante da falha, quando a relação

custo/benefício da atividade é adequada, e quando metodologias específicas indicarem a
necessidade de utilização de manutenção sistemática, por exemplo, a metodologia
Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM). A eficiência da manutenção sistemática está
condicionada à boa definição dos intervalos de intervenção. Dentre os seguintes critérios que
podem determinar e/ou alterar os intervalos de intervenção, pode-se destacar:
Manual de manutenção do fabricante

Normalmente são informações confiáveis, porém, geralmente, são genéricas e
superdimensionadas, já que os fabricantes tendem a recomendar intervalos mínimos de
manutenção. São indicadas para início da estruturação da manutenção preventiva sistemática,
mas podem e devem ser otimizadas posteriormente. Deve-se usar estas informações com
cautela, pois podem gerar custos desnecessários para a manutenção, devido à maneira
conservadora de se planejar as atividades. Além disso, fatores como segurança, condições
operacionais e normas regulamentadoras devem ser considerados na decisão.
Histórico de tempo entre falhas

Os tempos entre falhas de cada componente são informações que ajudam a definir o ciclo de
manutenção preventiva sistemática. Com o agrupamento estatístico desses tempos entre
falhas, também chamados de Time Between Failures (TBFs) ,é possível extrair informações
como valor médio e desvio padrão da distribuição. Considerando que as distribuições dos
tempos entre falhas obtidas possam ser aproximadas por uma distribuição normal, a relação
entre a média e o desvio padrão pode oferecer boas informações para a determinação dos
intervalos de manutenção preventiva sistemática. O Gráfico 1 apresenta as principais
características de uma distribuição estatística normal. O que deve ficar claro em relação à
figura é o fato de que, para intervalos delimitados pelos desvios padrão, existe um percentual
do total de dados dentro desse mesmo intervalo.
37
Gráfico 1 - Distribuição normal
Fonte: PORTAL ACTION, 2016.
De acordo com a distribuição normal, 68,26% dos dados da distribuição estão no intervalo de
mais ou menos um desvio padrão em relação à média; 95,44% dos dados da distribuição estão
no intervalo de mais ou menos dois desvios padrão em relação à média, e assim por diante.
De fato, com relação aos tempos entre falhas de um determinado componente e a sua
distribuição normal, pode-se determinar o intervalo para a manutenção sistemática desse
componente como sendo a média menos dois desvios padrão. Dessa forma, a atividade de
manutenção preventiva sistemática do componente será realizada antes que,
aproximadamente, 97,7% dos tempos entre falhas ocorram. Isso quer dizer que a
probabilidade de ocorrer uma falha antes da atividade preventiva acontecer será de cerca de
2%, conforme ilustrado no Gráfico 2.
Gráfico 2 - Intervalo de realização da manutenção sistemática

38
Suponha, por exemplo, que um determinado componente de uma máquina teve seus tempos
entre falhas monitorados ao longo de certo tempo. Esses tempos entre falhas foram agrupados
e uma distribuição normal foi obtida com média igual a 146 dias e desvio padrão de 21 dias
(isso significa que o componente falha a cada 146 dias em média, com dispersão dada pelo
desvio de 21 dias). Ao se lançar esses dados no Gráfico 2, obtém-se um intervalo de 104 dias
(146 2 x 21) entre as atividades de manutenção preventiva para esse componente. Ou seja,
se for feita uma manutenção preventiva sistemática a cada 104 dias, o componente tem,
aproximadamente, 2,28% de probabilidade de falhar.
4.6.5 Manutenção preventiva condicional
A Manutenção Preventiva Condicional é definida como um método de manutenção preventiva

baseada no conhecimento do estado de um item, por meio da verificação e/ou medição de um
ou mais parâmetros significativos. Assim, pode-se perceber uma falha em estágio inicial ou na
iminência de ocorrer, o que permite o planejamento de atividades de manutenção que evitarão
a parada inoportuna dos equipamentos devido àquela falha que possivelmente ocorreria.
Monchy (1989) já mencionava que, nos últimos 30 anos, os processos de manutenção se

transformaram diante do crescimento das expectativas de manutenção e da nova visão sobre o
modo de ocorrência de defeitos e falhas. Como característica do final do século XV e início
do século XVI, a indústria se caracterizava como pouco mecanizada, e essa pouca
complexidade proporcionava um conserto relativamente fácil, além do volume de produção
não ser prioritário, em razão da conjuntura econômica da época (KARDEC; NASCIF, 2004).
Com o advento das primeiras máquinas têxteis e as movidas a vapor, este cenário começou a
mudar. As tolerâncias com atrasos na entrega diminuíram e as exigências por maior
produtividade se fizeram presentes (MOUBRAY, 1996), conforme as mudanças das técnicas
de manutenção, ilustradas na Figura 6.
39
Figura 6 - Mudanças das técnicas de manutenção
Fonte: MOUBRAY, 1996.

A manutenção preventiva condicional se divide em atividades de inspeção e de execução. As

atividades de inspeção são aquelas realizadas para identificar o estado das instalações,
sistemas, equipamentos e seus componentes. Essa identificação pode ser feita pelos sentidos
humanos (chamada de manutenção condicional sensitiva), ou por meio do auxílio de
instrumentos dedicados que avaliam parâmetros específicos que caracterizam o estado dos
equipamentos (chamada de manutenção condicional preditiva).
A partir desse acompanhamento, é possível verificar o tempo de vida útil dos componentes
dos equipamentos e as condições para que esse tempo de vida seja bem aproveitado. Ou seja,
quando o valor dos parâmetros atinge um limite pré-estabelecido, é tomada a decisão de
intervenção, que será realizada pela manutenção condicional de execução, que são atividades
efetuadas para eliminar os potenciais de falhas detectados nas atividades de inspeção.
A Manutenção Preventiva Condicional também é conhecida por Manutenção sob Condição,

Manutenção Baseada na Condição e Condition Based Maintenance (CBM).
De acordo com Vaurio (1997), na manutenção preventiva baseada na condição, a ação é

tomada apenas depois de uma avaliação das condições do sistema, que pode variar de
nenhuma ou mínima ação para recuperar o sistema à fase prévia de degradação, até uma
completa intervenção, levando o sistema às condições de novo.
40
A Manutenção Preventiva Condicional, assim como a Preventiva Sistemática, é largamente

utilizada na composição dos Planos de Manutenção de equipamentos, principalmente a
Condicional Sensitiva, devido à sua maior facilidade de implantação.
Para facilitar o entendimento das informações apresentadas anteriormente, segue um resumo

sobre os conceitos da Manutenção Preventiva Condicional (o detalhamento desses conceitos é
feito na próxima subseção).
4.6.6 Manutenção condicional de inspeção
São as atividades que buscam identificar e avaliar o estado de um item. Subdivide-se em

Manutenção Condicional Sensitiva e Manutenção Condicional Preditiva.
Manutenção Condicional Sensitiva

É o acompanhamento das condições de funcionamento e tendências de degradação de um
item por meio dos sentidos humanos (visão, audição, tato, etc.). Instrumentos simples, como
lupas e paquímetros não descaracterizam a manutenção sensitiva. Uma manutenção
condicional de execução poderá ser resultado de uma manutenção condicional sensitiva. A
eficiência da manutenção condicional sensitiva está diretamente ligada à habilidade do
mantenedor responsável pela inspeção. O mantenedor deve conhecer a maneira como o
equipamento falha e os mecanismos de degradação. As atividades de condicional sensitiva
devem avaliar a funcionalidade desses componentes regularmente para que possíveis
problemas com eles não provoquem falhas nos equipamentos.
4.6.7 Manutenção condicional preditiva
É o conjunto de análises técnicas, com instrumentos especiais e/ou laboratoriais, executadas

continuamente, ou em intervalos predeterminados, para acompanhar as tendências e predizer a
degradação das condições de funcionamento de uma instalação ou de um determinado
componente desta. Uma manutenção condicional de execução poderá ser resultado de uma
manutenção condicional preditiva.
4.6.8 Manutenção condicional de execução

41
É a Manutenção preventiva condicional realizada para evitar potencial falha detectada pela
manutenção condicional de inspeção. O que deve ficar claro é que essa atividade não é uma
manutenção corretiva, pois ela atua sobre os potenciais de falha, e não sobre a falha
propriamente dita.
O objetivo da manutenção preventiva condicional é prevenir as falhas nos equipamentos,

sistemas ou instalações através de acompanhamento de parâmetros diversos, permitindo que a
operação do equipamento permaneça segura e contínua pelo maior tempo possível.
Diferentemente da manutenção preditiva sistemática, que se baseia exclusivamente em

intervalos de intervenção, a manutenção condicional visa a maximização na utilização dos
componentes. Dessa forma, a manutenção condicional visa garantir a disponibilidade dos
equipamentos, reduzindo as paradas por manutenção sistemática. Apesar de a manutenção
condicional parecer, à primeira vista, a solução definitiva para os equipamentos, isso não é
correto. A aplicação desse método depende de fatores técnicos, financeiros e estratégicos.
4.6.9 Manutenção centrada em confiabilidade (MCC)
A Manutenção Centrada em Confiabilidade - Reliability Centered Maintenance (RCM) é uma

metodologia estruturada, que tem o propósito de assegurar que o equipamento cumpra as suas
funções e os padrões de desempenho requeridos, no seu contexto operacional.
Em resumo, a MCC parte do estudo do equipamento e da função que ele deve desempenhar, a
fim de auxiliar as equipes de manutenção na tomada de decisão acerca das rotinas adequadas
para que os objetivos sejam alcançados (MENEZES; ALMEIDA, 2002).
Dentre os principais benefícios proporcionados pelo uso da Manutenção Centrada na

Confiabilidade têm-se:
a) identificação das tarefas críticas de manutenção;
b) desenvolvimento de um plano que garanta a operação do item no nível de desempenho
desejado;
c) identificação do intervalo ótimo de manutenção;
42
d) desenvolvimento de mecanismos para evitar falhas que possam ocorrer

espontaneamente, ou causadas por atos das pessoas;
e) conhecimento adequado do equipamento no seu contexto operacional e seu padrão de
desempenho;
f) equilíbrio entre os requisitos de desempenho e os recursos de manutenção necessários;
g) aumento da vida útil dos equipamentos.
4.6.10 Comparação da manutenção preventiva com a corretiva
A manutenção preventiva é comparada à manutenção corretiva, mais cara, se for considerado

apenas o custo de manutenção, pois, normalmente, envolve substituições periódicas de
componentes e a utilização de equipamentos sofisticados. Porém, com a utilização da
manutenção preventiva, ocorre a redução da frequência das falhas e diminuem as paradas em
momentos inoportunos para a produção. Se for verificado o custo total da manutenção
preventiva, ela será, em vários momentos, economicamente mais viável que a corretiva
(GRÁFICO 3).
Gráfico 3 - Comparativo dos custos dos métodos de manutenção
Fonte: COMAU, 2016.
4.6.11 Manutenção Produtiva Total - TPM

43
TPM é um processo gerencial que revitaliza o ambiente de trabalho, integra as funções do

homem e da máquina, assegura a qualidade do produto e reduz a zero as perdas no processo,
aumentando a lucratividade da empresa (TOKUTARO SUZUKI; FERREIRA; SANTOS,
2013).
Segundo Takahashi e Osada (1993), a manutenção produtiva total é uma campanha que
abrange a empresa inteira, com a participação de todo o corpo de empregados, para conseguir
a utilização máxima do equipamento existente, utilizando a filosofia do gerenciamento
orientado para o equipamento.
4.7 Uma visão simplificada dos principais tipos de manutenção e comparação entre a
prática e o que seria ideal
Uma visão simplificada dos principais tipos de manutenção é apresentada na Figura 7.
Figura 7 - Visão simplificada dos principais tipos de manutenção
Fonte: ESMERALDO, 2010; MIRSHAWKA; OLMEDO, 1993.

A partir da análise da Figura 8, verifica-se que, além do custo da manutenção corretiva não
planejada e da preventiva ser mais alto, é preciso considerar, ainda, que leva a uma maior
indisponibilidade e, consequentemente, a uma maior perda de faturamento (ESMERALDO et
al., 2014).
44
O percentual de manutenção preditiva que se pratica no Brasil e em outros países ainda é

muito pequeno. No Brasil, o percentual de horas apropriadas em manutenção preditiva por
grandes empresas, segundo dados da ABRAMAN (2013), é de 17% para os últimos 22 anos
(ESMERALDO et al., 2014).
O Gráfico 4 ilustra os percentuais da realidade da gestão da manutenção, ou seja, qual é o tipo

de manutenção que é praticado na empresa, comparando-o com aquilo que seria a prática
ideal (o que deveria ser praticado).
Observa-se que o percentual de manutenção preditiva apresenta uma diferença muito grande,
justificando, de certa forma, que 80% das empresas ainda estejam na condição de medianas
ou atrasadas (ESMERALDO et al., 2014).
Gráfico 4 - Comparativo dos tipos de manutenção (ideal e o que se aplica)
Fonte: ESMERALDO et al., 2014, p. 172.
Convém ressaltar que, entre as empresas consideradas excelentes, as que possuem melhores
resultados são as que adotam o monitoramento dos ativos em um espectro mais amplo. Além
de acompanhar as variáveis relacionadas com aspectos ligados à manutenção (vibração,
temperatura de mancais, estado do lubrificante, por exemplo), também monitoram as
variáveis relacionadas ao desempenho operacional do equipamento, tais como pressão, vazão
e corrente elétrica (ESMERALDO et al., 2014).
Um exemplo que pode ser citado é o das refinarias de petróleo que empregavam o
monitoramento em tempo real para grandes máquinas, que são equipamentos críticos e não
45
possuem reserva ou standby. Há pelo menos 12 anos que foram incluídos no monitoramento
em tempo real, máquinas de uso geral (bombas centrífugas, ventiladores, motores elétricos),
de modo a permitir o controle das variáveis ligadas à condição dos ativos bem como permitir
o acompanhamento da operação, privilegiando os pontos em que o equipamento apresenta a
melhor desempenho (ESMERALDO et al., 2014).
4.8 O próximo caminho a ser percorrido: engenharia da confiabilidade
A engenharia da confiabilidade é uma metodologia científica aplicada para realizar estudos,

com o propósito de conhecer o desempenho e/ou comportamento de vida de produtos,
equipamentos, plantas ou processos, de modo a assegurar que estes executem sua função, sem
falhar, por um período de tempo e uma condição específica de uso (ESMERALDO et al.,
2014). Essa área do conhecimento abrange quatro grandes áreas: engenharia, física,
matemática e estatística. A confiabilidade é uma das características mais importantes da
qualidade para componentes, produtos e/ou sistemas complexos.
Do ponto de vista da vida útil do ativo, para um determinado período de tempo e sob as
mesmas condições de funcionamento, pode-se afirmar que os sistemas e/ou produtos ou
componentes com maior índice de confiabilidade tendem a ter um custo do ciclo de vida bem
menor do que aquele sistema e/ou produto e/ou componente menos confiável. Isso ocorre
porque, muito provavelmente, os sistemas e/ou componente e ou produto menos confiável irá
falhar mais. Consequentemente, irá exigir maior esforço da equipe de manutenção e
consumirão mais recursos materiais para repará-los e isto aumentará os custos de produção e
impactará no preço final do produto. Portanto, a disponibilidade e o índice de utilização serão
bem menores, e consequentemente, a planta produzirá menos.
Em resumo, a vida útil do componente menos confiável será menor e o custo do ciclo de vida
será, significativamente, maior do que aquele que possui um índice de confiabilidade maior.
Além das questões abordadas aqui, verifica-se que o custo de aquisição de um produto mais
confiável certamente será maior, porém, esse custo inicial será compensado pela redução do
custo do ciclo de vida útil do ativo, como representado na Figura 8 (ESMERALDO et al.,
2014).
46
Figura 8 - Comparativo do custo total do ciclo de vida do ativo frente à atenção à

Confiabilidade
Fonte: ESMERALDO et al., 2014, p. 269.
4.9 Panorama da situação da manutenção no Brasil
Tendo como referência as estatísticas da manutenção brasileira pesquisadas pela Associação

Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos (ABRAMAN, 2013), disposição dos dados
Bra amento de dados para estabelecimento de índices, em nível nacional,

objetivando a determinação de parâmetros que possam balizar quanto ao controle, melhoria e
determinação do desempenho da Manutenção no Brasil, foi desenvolvido.
Algumas informações foram
objetivo identificar o nível de maturidade em gestão da manutenção.
4.9.1 Segmentos pesquisados
Dentre as informações disponibilizadas pela pesquisa, destaca-se a interpretação dos dados

dos seguintes segmentos pesquisados:
47
a) açúcar e álcool;
b) alimentos;
c) automotivo;
d) construção pesada;
e) energia elétrica;
f) hospitalar;
g) gráfico e portos;
h) metalúrgico;
i) mineração;
j) papel e celulose;
k) petróleo;
l) petroquímico e borracha;
m) plástico;
n) predial, aeronáutico e telecomunicações;
o) prestação de serviços (equipamentos);
p) prestação de serviços (Mão de obra);
q) químico, farmacêutico e saneamento;
r) siderurgia;
s) têxtil;
t) transportes.
Para efeito de contextualização e fundamentação da proposta dessa dissertação, propõe-se

uma análise dos seguintes indicadores pesquisados pela ABRAMAM (2013):
a) a organização da manutenção no Brasil;
b) perfil das atividades de manutenção;
c) recursos humanos na manutenção;
d) custos na manutenção;
e) controle da manutenção;
f) informática na manutenção;
g) qualidade na manutenção;
h) equipamentos das empresas.
48
No capítulo , de posse dos dados coletados nas três

empresas brasileiras, uma empresa argentina e uma empresa mexicana, onde o modelo de
diagnose do nível de maturidade na gestão da manutenção proposto foi aplicado, essas
estatísticas serão comparadas, definindo assim o grau de aderência do modelo.
4.9.2 A organização da manutenção no Brasil
Essa análise toma como referência a forma com que as empresas brasileiras entendem suas
respectivas áreas de manutenção, no tocante às mesmas atuarem de forma centralizada
(estrutura organizacional com responsável e equipe de trabalho atendendo a todas as áreas),
descentralizada (estrutura organizacional com responsável e equipe de trabalho para cada
área) ou mista (coexistência dos tipos de manutenção anteriores). O Gráfico 5 mostra uma
predominância pela organização centralizada, porém com forte presença das estruturas
descentralizada e mista.
Gráfico 5 - Organização da Manutenção no Brasil. Forma de atuação da

Manutenção / Centralizada, Descentralizada e Mista (2013)
Fonte: ABRAMAN, 2013.
O Gráfico 6 nos evidencia o aumento da forma de atuação da manutenção centralizada em

2013 com relação ao período anterior, confirmando uma tendência que vem desde 2007. A
forma descentralizada apresentou uma leve redução em relação ao ano de 2011, confirmando
uma tendência desde 2007. A forma de atuação mista apresentou uma tendência de redução
em relação aos quatro últimos anos pesquisados.
49
Gráfico 6 - Organização da Manutenção no Brasil. Forma de atuação da

Manutenção Centralizada, Descentralizada e Mista (dados históricos)
Analisando os níveis hierárquicos na manutenção brasileira mostrado no Gráfico 7 observa-se

que em 44,30% das empresas pesquisadas em 2013, a manutenção subordina-se à Diretoria e
Superintendência. Pode-se observar um crescimento com base no ano de 2009, o que leva a
concluir que houve um ganho sensível na hierarquia da manutenção nas empresas durante os
últimos 6 anos. Por outro lado, pode-se observar uma tendência de crescimento do nível
Gerencial nos últimos anos. Essa mudança pode ter como principal motivo a necessidade,
cada vez maior, de pessoal especializado (competência) na condução da gestão da
manutenção nas empresas.
Gráfico 7 - Organização da Manutenção no Brasil / Nível Hierárquico da Manutenção

(dados históricos)

50
4.9.3 Perfil das atividades de manutenção
Essa análise toma como referência algumas atividades sob responsabilidade do órgão de
manutenção exercidas por pessoal próprio e/ou contratado, com especial destaque para os
setores de manutenção de equipamentos e instrumentação, instalações de Telecom, tratamento
de efluentes, compras, almoxarifado, ferramentaria, tratamento de resíduos, utilidades,
instalações prediais, instalações industriais, comissionamento e refrigeração.
As Tabelas 1 e 2 mostram a evolução do perfil das atividades sob responsabilidade da

manutenção desde 1995. Percebe-se, claramente, a evolução da terceirização em alguns
setores, principalmente aqueles nã -
dentre eles:
a) manutenção em instalações prediais;
b) manutenção em instalações de refrigeração;
c) ferramentaria;
d) manutenção em instalações de efluentes.
Tabela 1 - Perfil das Atividades de Manutenção no Brasil (1995 a 2005)

51
Tabela 2 - Perfil das Atividades de Manutenção no Brasil (2007 a 2013)
Na terceirização, uma empresa prestadora de serviços é contratada por outra empresa para
realizar serviços determinados e específicos. A prestadora de serviços emprega e remunera o
trabalho realizado por seus funcionários, ou subcontrata outra empresa para realização desses
serviços. Não há vínculo empregatício entre a empresa contratante e os trabalhadores ou
sócios das prestadoras de serviços.
Kardec e Xavier (2001) abordam que a terceirização é uma ferramenta estratégica que veio
para o Brasil para resolver os problemas das empresas, tendo como objetivo a estratégia
global dos resultados, porém tornou-se modismo, visando apenas à redução de custos. Os
autores abordam ainda que há uma diferença entre empreiteirização e terceirização, pois a
empreiteirização é uma situação tradicional, não tendo uma relação de parceria e confiança,
onde não há compromisso da contratada com os resultados, tendo assim uma baixa
produtividade.
4.9.4 Recursos humanos na manutenção
Um questionamento imediato pode ser feito em relação ao percentual médio de pessoal de

manutenção considerado como recursos próprios, presente nas empresas brasileiras. Para
entendimento dessa realidade, dados estatísticos em relação à variação da quantidade de
empregados nas empresas, e total de empregados por empresas, merecem especial análise.
O Gráfico 8 evidencia que, em 1995, dentre as empresas participantes da pesquisa, 320.650

empregados eram próprios, com uma média de 1.822 empregados por empresa. Ambos os
52
dados decresceram até 2000, quando 159.454 empregados eram próprios, com uma média de
1.123 empregados por empresa. Essa situação se manteve variável, porém ascendente, até
que, em 2013, os dados apontam um total de 164.289 empregados próprios, com uma média
de 1.187 empregados por empresa.
Gráfico 8 - Recursos Humanos na Manutenção no Brasil / Total de

Empregados nas Empresas e Por Empresas
Analisando os dados apresentados na Tabela 3, observa-se que, especificamente, o percentual

de pessoal de manutenção não sofreu grande variação, mantendo uma média histórica de
23,45%, ou seja, média essa de profissionais próprios dedicados às atividades de manutenção
nas empresas pesquisadas.
Tabela 3 - Recursos Humanos na Manutenção no Brasil / Total de Empregados

na Manutenção

53
Tendo como referência as informações do Gráfico 9, pode-se validar uma realidade comum
nas áreas de manutenção, onde a mão-de-obra qualificada se faz mais necessária e presente
em relação à uma mão-de-obra de produção, por exemplo. Entende-se que um profissional de
manutenção, diante dos desafios cotidianos de interpretação de desenhos, esquemas,
procedimentos técnicos e funcionais, ábacos e definição de materiais empregados, apresenta
uma proporção maior entre o emprego de mão de obra qualificada em relação à mão de obra
não qualificada. Outro ponto de análise é a manutenção do percentual superior a 15% de
profissionais de nível técnico e de 32% de profissionais de nível superior, desde 2003.
Gráfico 9 - Recursos Humanos na Manutenção no Brasil / Classificação Funcional do

Pessoal Próprio de Manutenção
Com relação à Especialização, a pesquisa mostrou uma tendência para a multi-especialização

do pessoal da manutenção até o ano de 2001 ou, como alguns preferem, a polivalência
(múltiplas funções) do pessoal, como pode ser observado no Gráfico 10. Nas pesquisas de
2003 e 2005, observa-se uma forte concentração das empresas para pessoal de manutenção
que executa tarefas de uma mesma especialidade (especialistas). Na pesquisa de 2013,
observa-se, novamente, a polivalência do pessoal de manutenção executando tarefas de mais
de uma especialidade e complementares.
54
Gráfico 10 - Recursos Humanos na Manutenção no Brasil / Grau de Especialização do

Pessoal da Manutenção
Já o valor médio do turnover na área de Manutenção, nos últimos 20 anos, é 2,74% com um
desvio padrão de 0,64%. No Gráfico11, pode-se observar que este valor aumentou muito nos
últimos anos, concluindo que a empregabilidade do profissional de manutenção está
diretamente ligada à sua multifuncionalidade. Empresas buscam este profissional mais
rceirização, ou seja, atividades
mais especializadas sendo executadas por especialistas de empresas terceiras (focadas no
negócio proposto).
Gráfico 11 - Recursos Humanos na Manutenção no Brasil / Rotatividade do Pessoal

da Manutenção TURNOVER

55
4.9.5 Custos na manutenção
Vale aqui um ponto de reflexão no tocante à definição e identificação de custos na

manutenção. Uma política de manutenção deve ser definida pela empresa segundo os seus
objetivos organizacionais (WIREMAN, 1990), apresentando-se como fator determinante do
sucesso do planejamento da produção e, portanto, da produtividade do processo (WIREMAN,
1998). Uma visão míope de que custos de manutenção são aqueles oriundos de despesas com
pessoal, ferramentas, instrumentos, material aplicado nos reparos e custo com subcontratação,
impede que as empresas enxerguem esta área como base de sua política de gestão.
A Tabela 4 contém dados, por meio dos quais, pode-se mostrar que, dentre os setores
avaliados pela ABRAMAN em 2013, 90,60% alegavam estabelecer suas previsões
orçamentárias, o que poderia levar a uma falsa impressão de que os custos de manutenção são
totalmente equacionados.
Tabela 4 - Custos na Manutenção no Brasil. Empresas que realizam previsão

orçamentária anual para a área de manutenção e autonomia para realização
do orçamento
Interessante avaliar também quantas dessas empresas delegam, aos seus respectivos setores de
manutenção, a responsabilidade por gerenciar e executar seus orçamentos de manutenção.
56
O Gráfico 12 mostra os resultados das duas últimas pesquisas realizadas pela ABRAMAN
(2013), porém, segundo esta entidade, de 1995 até 2005, as empresas pesquisadas davam uma
grande importância na preparação da previsão orçamentária para a manutenção. A
manutenção é um negócio dentro das empresas e, portanto, aumentou significativamente a
importância que é dada aos custos presentes na manutenção.
A partir de 2005, o percentual de empresas que fazem previsão orçamentária reduziu

sensivelmente, sendo que, em 2013, pode-se observar que ficou um pouco abaixo da pesquisa
de 2011.
Gráfico 12 - Custos na Manutenção no Brasil. Autonomia para o Orçamento

Praticado pelas Empresas
Em relação à composição dos custos de manutenção, Nascif (2015) apresenta quatro grandes
vozes que, conforme dados históricos apresentados no Gráfico 13, apontam que o custo com
pessoal manteve uma média histórica de 34,02% do total do custo de manutenção médio dos
segmentos pesquisados. Já o custo com material manteve uma média histórica 21,96% do
total do custo de manutenção médio dos segmentos pesquisados. O custo com serviços
contratados manteve uma média histórica de 25,13% do total do custo de manutenção médio
dos segmentos pesquisados, e outros custos, significando uma média de 9,95% do total do
custo de manutenção médio dos segmentos pesquisados.
57
Gráfico 13 - Custos na Manutenção no Brasil / Composição dos custos na

manutenção no Brasil
Fonte: NASCIF, 2015.1
Em relação ao custo total da manutenção pelo patrimônio imobilizado e pelo faturamento

bruto das empresas, não se percebem grandes variações nas últimas 10 pesquisas realizadas,
mesmo sendo observados picos, com variações na casa dos 18%, nos anos de 2005 a 2009,
conforme Tabelas 5 e 6.
Tabela 5 - Custos na Manutenção no Brasil. Custo Total da Manutenção

pelo Patrimônio Imobilizado / pelo Faturamento Bruto
1
MBA em Gestão de Ativos (notas de aula).
58
Tabela 6 - Custos na Manutenção no Brasil. Custo Total da Manutenção

pelo Patrimônio Imobilizado / pelo Faturamento Bruto
4.9.6 Controle da manutenção
Ainda referenciando a pesquisa da ABRAMAN (2013), que destaca como controle da

manutenção a análise dos indicadores:
a) percentual de aplicação de homens hora nas modalidades de manutenção preventiva,
corretiva e preditiva;
b) principais indicadores da manutenção;
c) disponibilidade operacional, uma grande variação, entre os segmentos pesquisados,
que permite perceber grandes oportunidades de melhoria.
Especificamente na análise dos métodos de manutenção, a manutenção corretiva, manutenção

preventiva e manutenção preditiva, que serão referenciadas no item 4.5 dessa dissertação, o
Gráfico 14 destaca o valor médio de homens-hora apropriados em serviços de manutenção em
relação à quantidade de homens-hora trabalhados (%) de acordo com as pesquisas elaboradas
de 1995 a 2013, em que a estabilidade do método preditivo, nos segmentos pesquisados, varia
em uma faixa percentual de 17,09% a 18,82% do total de homens-hora apropriados. Já o
método preventivo apresenta a maior variação, de 28,75% a 40,41% e com tendência de
aumento desde 1997.
59
Gráfico 14 - Controle da Manutenção no Brasil / Percentual de Aplicação de Hh

nas Modalidades de Manutenção
A pesquisa considera como principais indicadores de manutenção:

a) os custos de manutenção;
b) frequência de falhassatisfação dos clientes;
c) disponibilidade operacional;
d) retrabalho;
e) backlog;
f) tempo médio entre falhas (MTBF);
g) tempo médio para reparo (MTTR);
h) não utilizam;
i) outros indicadores.
No Gráfico 15 pode-se observar o grau de importância que as empresas pesquisadas deram a

esses indicadores, nos anos de 2011 e 2013.
Os custos de manutenção e Disponibilidade Operacional dos equipamentos se destacam como

aqueles de maior importância, sendo imediatamente seguidos pelos indicadores de tempo
médio entre falhas e tempo médio para reparo, que, obviamente tem influência direta na
disponibilidade e eficiência técnica do parque fabril.
60
Gráfico 15 - Controle da Manutenção no Brasil / Grau de importância dos

indicadores de desempenho da manutenção
A indisponibilidade média da indústria brasileira, devido a manutenção, apresenta grandes

oscilações, como pode ser observado no Gráfico 17. Isso poderia levar a crer que as técnicas
de manutenção não são aplicadas de forma sistemática nos vários segmentos pesquisados, mas
vale a ressalva de que, conforme destacado nos itens 2.6.8 e 2.6.9 dessa dissertação,
respectivamente, e , alguns
segmentos não aplicam quaisquer metodologias na gestão da manutenção e apresentam seus
equipamentos com idade média avançada, em alguns casos equipamentos semi-sucateados.
Em suma, nos Gráficos 16 e 17 observa-se certa variação, crescente, da disponibilidade

operacional ao longo dos anos, porém com forte queda em 2013. É interessante notar que a
indisponibilidade causada pela manutenção, ou seja, tempo de parada atribuído aos processos
de manutenção (MTTR) apresentaram significativo aumento em 2013.
61

Indisponibilidade causada pela Manutenção

Indisponibilidade causada pela Manutenção
4.9.7 Informática na manutenção
A pesquisa realizada pela ABRAMAN (2013) teve duas abordagens específicas relacionadas
à aplicação da informática na manutenção. Uma, em relação aos softwares utilizados para a
gestão de manutenção, e a outra em relação à aplicação prática desses softwares, ou seja, sua
função. Na primeira abordagem, as variáveis consideradas foram, quando utilizadas, se os
softwares eram de desenvolvimento próprio, externos adaptados (customizados), externos em
62
sua versão completa, próprios e externos (aplicação mista e/ou complementar), ou em

planilhas eletrônicas (em base Microsoft excel ou Microsoft access).
De acordo com o Gráfico 18, percebe-se, até de forma surpreendente, o alto nível de aplicação
de software próprios desde o início de realização dessa pesquisa em 1995, porém diminuindo
gradativamente, à medida que os sistemas computacionais de mercado foram se tornando
mais comuns e a popularização destes se fez presente, apesar de, ainda, apresentar, em 2013,
um índice de mais 15%. Em contrapartida, os softwares de mercado mais populares vêm se
mantendo com boa aplicação, variando na faixa dos 28% a 32% de aplicação nas empresas
participantes da pesquisa.
Gráfico 18 - Informática na Manutenção / Tipo de Programas (softwares)

utilizados na Manutenção
O Gráfico 19 evidencia que a aplicação dos softwares de manutenção, sejam eles próprios ou
de mercado, customizados ou não, mantêm as funções básicas para as quais foram
concebidos, ou seja, em média, 28,5% das empresas participantes da pesquisa utilizam essa
funcionalidade para execução do chamado Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) /
alvo de maior detalhamento no referencial teórico dessa dissertação e em média 18,5%, no
controle de custos nos últimos 7 anos. Vale a ressalva de que os softwares de mercado, em sua
versão completa, já oferecem a maioria das funcionalidades apresentadas na pesquisa, porém
vários players comercializam ferramentas específicas para a análise das quebras dos
equipamentos e gestão de estoque, por exemplo.
63
Gráfico 19 - Informática na Manutenção / Principais Aplicações da Informática na

Manutenção
4.9.8 Qualidade na manutenção
A pesquisa para determinação da qualidade na manutenção levou em consideração o

percentual de aplicação de algumas ferramentas pelo pessoal diretamente ligado à manutenção
nas empresas participantes da pesquisa. A tentativa de melhoramento do processo de
manutenção, aplicando ferramentas de gestão e de gerenciamento da qualidade, são fatores
fundamentais de sucesso.
Analisando o Gráfico 20, pode-se concluir que, com a utilização das tradicionais ferramentas
de gerenciamento da qualidade, largamente disseminadas no final dos anos 90, ainda se faz
presentes, porém com o incremento, desde o início dos anos 2000, de ferramentas mais
elaboradas, como a manutenção centrada em confiabilidade (MCC), Seis Sigma e Failure
Mode and Effect Analysis (FMEA) - ferramenta que busca, em princípio, evitar, por meio da
análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria, que ocorram falhas no projeto
do produto ou do processo), o pessoal de manutenção se apresenta cada vez mais em
condições de tomada de decisão com dados empíricos e pautados em confiabilidade.
64
Gráfico 20 - Qualidade na Manutenção / Ferramentas utilizadas para promover a

qualidade
4.9.9 Equipamentos das empresas
Estatísticas mostram que, na maioria das empresas brasileiras, a faixa de idade dos
equipamentos ou instalações está na faixa 15 e 18 anos. Conforme mostrado no Gráfico 21
observa-se que em 2013, assim como de 2005 a 2009, esta faixa estava, praticamente,
estabilizada na casa dos 17 anos. Porém, em cerca de 13% das empresas brasileiras, a média
de idade é de 3 anos. Em contrapartida, em aproximadamente 2% das empresas pesquisadas, a
idade dos equipamentos ou instalações é acima de 40 anos. As técnicas de manutenção
aplicadas nessas empresas também foram alvo de pesquisa da ABRAMAN, e compõem
grande parte dessa dissertação, mas, certamente, quanto mais antigo for o equipamento ou
instalação, maior os custos com manutenção, tomando como referência apenas a natural
dificuldade de aquisição de sobressalentes, assim como a obsolescência destes, levando a uma
perda de capacidade produtiva ou ineficiência técnica.
65
Gráfico 21 - Equipamentos das Empresas / Idade média dos equipamentos nas

empresas brasileiras
4.10 Especificação para a gestão otimizada dos ativos físicos PAS 55/2008
Nos últimos dez anos, no âmbito mundial, te

capitaneada por entidades e empresas inglesas, principalmente o The Institute of Asset
Management (IAM). Isto ocorreu a partir da publicação da PAS 55/2008, que consiste em um
procedimento técnico
Físicos .
[...] a aplicação de atividades sistemáticas e coordenadas, através da qual

uma organização realiza a gestão, de forma otimizada e sustentável, de seus
ativos e sistemas de ativos e sua performance associada, riscos e custos ao
longo do seu ciclo de vida, com o objetivo de alcançar o seu planejamento
estratégico (PAS 55, 2008).
Segundo essa especificação, ativo é uma planta, um maquinário, uma propriedade, prédios,
veículos e outros itens que possuem um valor distinto para a organização.
A Figura 1 ilustra a estrutura do modelo de gestão de ativos físicos proposto na PAS 55

(2008).
66
Fonte: IAM, 2008.
Observa-se que no topo da pirâmide está o sistema de gestão da organização. Conforme

proposto por essa especificação, a configuração da gestão dos ativos físicos deve partir das
metas estratégicas organizacionais. A partir dela, é feita a avaliação do portfólio de ativos que
são críticos para garantir que seja alcançada as metas organizacionais, e a implantação do
se dá da seguinte forma:
a) gerenciar o portfólio de ativos, visando otimizar o investimento e o planejamento da
sustentabilidade;
b) gerenciar o Sistema de Gestão de Ativos para assegurar o desempenho do sistema,
propriamente dito, por meio da otimização do custo e do risco;
c) a base da pirâmide representa o funcionamento dinâmico do gerenciamento de ativos,
uma vez que, considera o ciclo de vida do ativo (criar, utilizar, manter e descartar).
Essa última etapa tem por finalidade otimizar as atividades do ciclo de vida dos ativos.
É importante ressaltar que existem diferentes níveis nos quais os ativos podem ser
gerenciados. Isto significa que, diante do tamanho e da complexidade da organização, pode
existir um portfólio diverso de sistemas de ativos, cada um contribuindo com os objetivos
totais da organização, mas apresentando vastas oportunidades diferentes de investimento,
desafios de desempenho e risco.
Em resumo, a gestão de ativos visa cobrir a gestão do ciclo de vida dos ativos e, em particular,
dos ativos mais importantes para os objetivos de uma organização. Portanto, um sistema
integrado de gestão de ativos é essencial para coordenar e otimizar a diversidade e a
complexidade de ativos, alinhado com os objetivos da organização, prioridades e perfil de
risco escolhido. De forma mais objetiva, pode-se afirmar que um sistema de gestão de ativos é
67
vital para as organizações que dependem da função e desempenho de seus ativos físicos para a
entrega de serviços ou produtos, e de onde seu sucesso é significativamente influenciado pela
administração de seus ativos (PAS 55, 2008).
4.10.1 Elementos típicos de um sistema de gestão de ativos físicos proposto pela PAS 55/2008
Na Figura 9, os elementos típicos do sistema de gestão de ativos do PAS 55 (2008) se

apresentam como forma lógica estruturada para definição das diretrizes para atingir os
resultados previstos no Planejamento Estratégico das Organizações.
Figura 9 - Elementos típicos de um Sistema de Gestão de Ativos
Fonte: PAS 55, 2008.

68
4.11 Gestão de ativos ABNT NBR ISO 55000:2014
Conforme mencionado anteriormente, a gestão de ativos é uma área de conhecimento

relativamente nova, que imprime um novo paradigma para o mundo das organizações. Como
todo e qualquer paradigma, é necessário que as lideranças, em todos os níveis
organizacionais, compreendam as mudanças na maneira como elas são geridas, por abranger
todo o ciclo de vida do negócio (ESMERALDO et al., 2014).
Essencialmente, a gestão de ativos contribui para a geração de valor para o negócio, por meio
do equilíbrio dos custos, das oportunidades e dos riscos, em relação ao desempenho desejado
dos ativos existentes na organização em diferentes escalas de tempo, ou seja, ao longo do
ciclo de vida do ativo (ESMERALDO et al., 2014).
Em decorrência da visão de longo prazo, os gestores passam a considerar todo o ciclo de vida
do ativo, cujas decisões gerenciais tomadas no presente impactarão nos resultados da
organização no futuro, mudando, assim, o modo de gerenciar o negócio. Portanto, o sistema
de gestão de ativos deve ser capaz de aferir o estado e a qualidade dos ativos em momentos
determinados, baseado em avaliações de riscos quantitativos e em informações detalhadas, de
modo a apoiar o processo de tomada de decisões.
Certamente, com o advento da publicação da coletânea ABNT NBR ISO 55.000 (2014) como
um padrão mundial de gestão de ativos, o novo movimento das organizações será na direção
da readequação dos processos organizacionais existentes para atender aos requisitos dessa
norma e obter a certificação que será reconhecida mundialmente.
4.11.1 Gestão de ativos (GA)
Consiste na atividade coordenada de uma organização para obter valor a partir dos ativos
(ABNT NBR ISO 55.000, 2014, p. 16).
4.11.2 Vida do ativo

69
Período compreendido a partir da criação do ativo até o fim da vida do ativo (ABNT NBR
ISO 55.00, 2014, p. 15).
4.11.3 Sistema de gestão (SG)
Conjunto de elementos interrelacionados, ou que interagem em uma organização, para

estabelecer políticas e objetivos e processos para atingir objetivos (ABNT NBR ISO 55.000,
2014, p. 18). O Sistema de Gestão de Ativos tem o objetivo de organizar, direcionar,
coordenar e controlar as atividades da Gestão de Ativos.
4.11.4 Sistema de Gestão de Ativos (SGA)
Sistema de gestão, para a gestão de ativos, cuja função é estabelecer a política de gestão de
ativos e os objetivos da gestão de ativos (ABNT NBR ISO 55.000, 2014, p. 18).
4.11.5 Relacionamento entre os principais conceitos de gestão de ativos
A Figura 10 ilustra o relacionamento que existe entre os principais conceitos aqui expostos.
Figura 10 - Elementos típicos de um Sistema de Gestão de Ativos
Fonte: PAS 55, 2008.

70
4.11.6 Ciclo de vida
São os estágios envolvidos na gestão de um ativo (ABNT NBR ISO 55.000, 2014, p. 15).
Ressalta-se que a designação e o número de estágios e as atividades em cada estágio,
usualmente, variam em diferentes setores da indústria, e são determinados pela organização.
4.11.7 Custo do Ciclo de Vida (Life Cycle Cost)
É o custo total de um item ao longo de sua vida, incluindo custos de aquisição, operação,
manutenção e remoção. Equivale ao termo LCC e à expressão custo do ciclo de vida (ABNT
NBR ISO 55.000, 2014). Os custos do ciclo de vida dos ativos são compostos pelos custos
operacionais (CAPEX) e os custos de capital (OPEX), assim denominados pelas suas
características contábeis.
CAPEX Capital Expenditure ou Capital Expense (Gastos de Capital)

As despesas de capital são gastos que criam benefícios futuros. A despesa de capital ocorre
quando uma empresa aplica dinheiro para comprar ativos fixos, ou para aumentar o valor de
um ativo existente, com uma vida útil que se estende para além do ano fiscal (ESMERALDO
et al., 2014, p. 258).
Os gastos de capital não podem ser integralmente deduzidos no período em que são efetuados.
Os ativos fixos tangíveis são depreciados e os ativos intangíveis são amortizados ao longo do
tempo.
OPEX Operational Expenditure ou Operational Expenses (Gastos Operacionais)

As despesas operacionais referem-se às despesas efetuadas no curso de operações comerciais
normais, tais como, despesas com vendas, manutenção, operação e administrativas. Elas são
integralmente deduzidas no exercício em que foram efetuadas (ESMERALDO et al., 2014, p.
258).
4.11.8 Diferença entre gerenciar ativos e gestão de ativos

71
:
Gerenciar ativos foca no que a organização faz com os ativos.
Gestão de ativos foca no que os ativos podem fazer para a organização.
De acordo com Esmeraldo et al. (2014) ar

como a operação e a manutenção estão
ela está operando e executando a manutenção do ativo.
Já -se em assegurar que o ativo proporcione a geração de valor

para o negócio da organização, ou seja, isso muda o enfoque da tomada da decisão em relação
ao modo de operar e manter o ativo. Nesse caso, é necessário quantificar e analisar as
oportunidades, o custo, o risco e o desempenho dos ativos, em momentos determinados, que
conduzam a decisões bem informadas e detalhadas.
A abordagem baseada na gestão do risco é o diferencial da Gestão de Ativos. Isto pode ser
observado na definição de sistema de gestão em combinação com a definição de risco. Um
sistema de gestão assiste a organização no estabelecimento de políticas e no alcance de
objetivos. Nesse caso, o risco pode ter um impacto positivo ou negativo nestes objetivos
Por exemplo, riscos positivos podem ser oportunidades a ser assimiladas para garantir o
sucesso da organização. Ao contrário, os riscos negativos são uma ameaça a estes objetivos.
Portanto, é razoável que os sistemas de gestão também auxiliem na gestão de risco para
atender aos objetivos (ESMERALDO et al., 2014).
4.11.9 Risco, custos e desempenho
O requisito chave para implementar um sistema de gestão de ativos é a noção de que os

resultados da Gestão de Ativos são obtidos por meio do equilíbrio entre os custos associados
ao desempenho dos ativos e um determinado nível de risco dos ativos em momentos
determinados e que conduzam a decisões bem informadas e detalhadas (ESMERALDO et al.,
2014).
72
A norma ABNT NBR ISO 55.000 (2014) destaca que o efetivo controle e governança dos
ativos, pelas organizações, são essenciais para a obtenção de valor por meio da gestão dos
riscos e oportunidades para alcançar o equilíbrio desejável de custos, riscos e desempenho.
ada de decisões baseado em

avaliações quantitativas de riscos, com fatos e dados que permitam aferir a qualidade dos
ativos em momentos determinados, que conduzam a decisões bem informadas e detalhadas
4.11.10 Benefícios de um sistema de gestão de ativos
Conforme destacado na norma ABNT NBR ISO 55000 (2014), um sistema de gestão de
ativos proporciona os seguintes benefícios:
a) propicia a melhoria do retorno sobre os investimentos e a redução de custos,
preservando o valor do ativo e sem sacrificar as realizações dos objetivos
organizacionais de curto ou longo prazo;
b) permite à organização melhorar seu processo de tomada de decisões sobre
investimentos em ativos, a partir do balanceamento entre os custos, riscos,
oportunidades e desempenho;
c) ao garantir o desempenho dos ativos, pode acarretar a melhoria de produtos e serviços;
d) melhora a habilidade da organização em demonstrar sua responsabilidade social por
meio de suas práticas de negócios responsáveis e éticas e também sua capacidade de
administração, reduzindo emissões e conservando recursos e adaptar-se às mudanças
climáticas;
e) risco gerenciado: a redução das perdas financeiras, a melhoria da saúde e segurança, o
patrimônio de marca e a reputação, minimizando o impacto ambiental e social, podem
resultar na redução dos passivos, tais como, os prêmios de seguros, multas e
penalidades;
f) conformidade transparente: com as exigências legais, estatutárias e regulatórias, tanto
quanto a aderência às normas de gestão de ativos, políticas e processos, podem
permitir a demonstração da conformidade;
g) melhoria de imagem por meio da melhoria da satisfação do cliente, conscientização
das partes interessadas e confiança;
73
h) melhoria da sustentabilidade organizacional por meio da gestão eficaz dos efeitos de

curto e longo prazo, despesas e desempenho, que permite melhorar a sustentabilidade
das operações e da organização;
i) melhoria da eficiência e eficácia por meio da análise crítica e melhoria dos processos,
dos procedimentos e desempenho de ativos, que permitem o alcance dos objetivos
organizacionais.
4.11.11 A importância da gestão de ativos
A gestão de ativos tem grande efeito sobre o nível de serviço entregue aos clientes, o preço
das ações, a participação no mercado, o demonstrativo analítico de lucros/perdas, o perfil de
risco e a reputação da empresa (ESMERALDO et al., 2014).
4.11.12 A conexão da estratégia do negócio da organização com a gestão de ativos
De acordo com Esmeraldo et al. (2014) o Plano de Gestão de Ativos é derivado do Plano
Estratégico de Gestão de ativos, podendo ,
Estratégico de Gestão de Ativos.
A Figura 11 representa um modelo de desdobramento do Strategic Asset Management Plans

(SAMP) em planos de gestão de ativos, segundo a lógica do PDCA.
Figura 11 - Modelo de desdobramento do SAMP nos planos de gestão de ativos
Fonte: ESMERALDO et al., 2014.

74
Conforme a mesma ABNT NBR ISO 55.001 (2014), a política da gestão de ativos descreve as
intenções e direções da organização expressas pela alta administração. É um critério abstrato
de tomada de decisões em alto nível que trata, essencialmente, das dimensões voltadas às
escolhas e variáveis envolvidas, do porquê, dos requisitos subjacentes, e dos resultados
pretendidos.
O Plano estratégico de gestão de ativos (SAMP) nada mais é do que uma informação
documentada que especifica como os objetivos organizacionais serão convertidos em
objetivos da Gestão de Ativos, a abordagem adotada para desenvolver os planos de Gestão de
Ativos e o papel do sistema de gestão de ativos para o alcance dos objetivos da Gestão de
Ativos (ESMERALDO et al., 2014).
Ainda segundo esses autores, os planos de gestão de ativos (AMPs) nada mais são do que
informações documentadas que especificam as atividades, recursos e prazos requeridos para
ativos individuais ou conjunto de ativos, de forma que sejam atingidos os objetivos da Gestão
de Ativos.
4.12 Indústria 4.0
Uma forte corrente originada na Alemanha em 2012, denominada Indústria 4.0, por alguns
tese de que as linhas de montagem e produtos conversem ao longo do processo fabril. As

informações trocadas são compartilhadas com outras fábricas ao redor do mundo e com os
gestores de produção e manutenção por meio de dispositivos móveis (tablets e celulares).
Apresenta-se aqui o forte conceito da Internet Of Things (IoT), em português, Internet das
Coisas, criado pelo Massachusetts Institute Of Technology (MIT) em 1999, que consiste em
dotar objetos e coisas em geral de um componente eletrônico que permite que este se conecte
à internet para trazer a realidade do mundo para a tela de um computador. IoT reúne pessoas,
processos e dados, permitindo que qualquer situação seja controlada, rastreada e até funcione
sozinha, utilizando, por exemplo, sensores de monitoramento em todo o ciclo (MIT, 1999).
De acordo com Hennin (2013), da Academia Alemã de Ciência e Engenharia, entidades que
lideram este projeto em uma fábrica inteligente, trabalhadores, máquinas, produtos e matérias-
75
primas se comunicam de forma tão natural quanto pessoas em uma rede social. A estimativa
da Academia Alemã de Ciência e Engenharia é de que, em vinte anos, boa parte da indústria
tão profunda na manufatura como aquela provocada pela

Brynjolfsson (2013), professor de tecnologia da informação do Instituto de Tecnologia de
Massachusetts (MIT).
Trazendo essa vertente para a realidade brasileira, nos apresentamos como aqueles que ainda
não se deram conta dos desafios que nos aguarda, pois, segundo estatísticas oficiais, em 2013,
o Brasil comprou menos de 1.300 robôs industriais, enquanto a Coreia de Sul adquiriu 21.000,
e a China 37.000.
Outro levantamento que reforça essa tese é que, no Brasil, a idade média de máquinas e
equipamentos é de dezessete anos, conforme levantamento feito pela ABRAMAN (2013),
enquanto que nos Estados Unidos essa média é de sete anos, e na Alemanha, cinco anos. Em
uma era de imensos ganhos tecnológicos, as empresas brasileiras estão presas a tecnologias
ultrapassadas, o que afeta diretamente a produtividade do país.
Um estudo foi realizado com o objetivo de identificar o nível de maturidade nos vários
segmentos industriais na Alemanha, Reino Unido, França e China, por meio de entrevistas,
com 433 executivos de organizações industriais na área de manufatura avançada (KUMAR,
ENOSE; SHIMITZ, 2015). O estudo indica a indústria automotiva como aquela com o maior
nível de maturidade, e sugere que os próximos cinco anos serão vitais para a adoção da
Indústria Global 4.0.
O estudo mostra seis características necessárias para que as organizações alcancem o sucesso:
a) gestão da informação;
b) aumento da habilidade para gerenciar a complexidade;
c) velocidade de execução;
d) modernização tecnológica por meio de parcerias;
e) concentração em ganhos rápidos;
f) mudança de gestão.
76
Para obter sucesso, o alcance da eficiência dos ativos se subdivide em quatro pilares
(FIGURA 12):
a) eficiência da manutenção;
b) eficiência operacional;
c) eficiência da informação;
d) eficiência energética.
Figura 12 - Estruturação dos pilares da Eficiência da Manufatura 4.0
Fonte: KUMAR; ENOSE; SCHMITZ, 2015.

Nota-se especial atenção em como as práticas de manutenção e operação são entendidas como
pilares no processo de estruturação/alicerce de uma organização para a Industria 4.0.
Referenciando este estudo, e alvo do proposto por essa dissertação, uma medição do nível de
maturidade em gestão da manutenção nas organizações não poderia deixar de abordar todos
os subitens destacados pelo estudo, ou seja:
a) monitoramento da condição;
b) manutenção preditiva;
c) serviços de manutenção;
d) planejamento e controle da manutenção;
e) análise de causa raiz.
Uma abordagem semelhante foi proposta por Stuber (2014), em que é contextualizada as
questões de comportamento, motivação e recompensas (FIGURA 13).
77
Figura 13 - Evolução da Manutenção
Fonte: STUBER, 2014.
4.13 Arcabouço teórico utilizado para construir o modelo de Diagnóstico de

Maturidade no Gerenciamento da Manutenção
4.13.1 Gestão da Manutenção
Gestão da manutenção é o conjunto de responsabilidades necessárias para garantir a

disponibilidade, a confiabilidade e os custos de um parque de ativos específico, seguindo uma
estratégia de produção de curto, médio e longo prazo (ESMERALDO, 2010).
4.13.2 Engenharia de Manutenção
Quanto às funções de apoio, elas são executadas, de forma diluída, por toda a estrutura da
Manutenção ou por grupos focados, como a Engenharia de Manutenção.
As estruturas de Engenharia de Manutenção têm configurações específicas, dependendo de

cada tipo de organização. Porém, independentemente disso, a Engenharia de Manutenção
78
desempenha um papel crucial para o desenvolvimento da Manutenção, sendo reconhecida

como diferencial para o alcance dos resultados.
[...] Engenharia de Manutenção -
é deixar de ficar consertando convivendo com problemas crônicos ,

mas melhorar padrões e sistemáticas, desenvolvendo a manutenibilidade, dar
feedback ao projeto e interferir tecnicamente nas compras. Quem só faz a
resultados. Desta forma, a organização que utilizar a manutenção corretiva,

mas incorporando a preventiva e a preditiva, rapidamente estará executando
a engenharia de manutenção (XAVIER, 2003, p. 5).
4.13.3 Os cinco sensos da qualidade
5S esse método foi formalizado no ambiente empresarial no início da

década de 50, e introduzido nas empresas japonesas para acabar com o trabalho forçado
(UMEDA, 1997).
A filosofia do 5S preconiza novas atitudes do homem em relação ao ambiente de trabalho,

atitudes essas necessárias para a realização de serviços com qualidade superior. Muitos
autores prescrevem a utilização do 5S como sendo um passo básico para a implementação de
um programa de qualidade.
De acordo com Silva (1996), do ponto de vista organizacional, o 5S deve ser implementado
com o objetivo de
tornando-o altamente estimulador para que as pessoas possam transformar os seus potenciais
em realização.
A seguir é apresentada uma descrição e significado do método 5S.
SEIRI = Sendo de Utilização. Utilizar os recursos disponíveis, com bom senso e equilíbrio,
evitando ociosidade e carências. Identificação dos equipamentos, ferramentas, armários,
materiais necessários e desnecessários nas oficinas, bancadas. De uma maneira mais direta,
manter, no ambiente considerado, somente os recursos necessários.
79
SEITON = Sendo de Ordenação. Dispor os recursos de forma sistemática e estabelecer um

excelente sistema de comunicação visual para rápido acesso a eles. Determinar a melhor
localização dos materiais e equipamentos segundo uma lógica funcional, descartar os itens
desnecessários e ordenar os materiais de uso contínuo e guardar os materiais de uso
esporádico.
SEISOH = Sendo de Limpeza. Praticar a limpeza de maneira habitual e rotineira. Não sujar.
Eliminação de sujeiras, como excesso de graxa, poeira e detritos. Decoração do ambiente de
trabalho, pintando, colocando plantas, revestimentos de pisos, e adornos que tornem o
ambiente mais leve e saudável.
SEIKETSU = Senso de Saúde. Segundo Silva (1996), estado do indivíduo cujas funções
orgânicas e mentais se acham em situação normal.
SHITSUKE = Senso de Autodisciplina. O convívio das pessoas com o ambiente de trabalho

limpo e organizado cria o hábito de mantê-lo. Ainda se fosse possível desenvolver nas pessoas
apenas o senso de autodisciplina, não seria necessário fazer qualquer referência ao
desenvolvimento dos outros quatro sensos, pois a pessoa autodisciplinada toma iniciativa para
fazer o que deve ser feito (SILVA, 1996).
4.13.4 Gestão da documentação técnica
Documentação Técnica é um conjunto de registros de inspeção, manuais, desenhos, relatórios

(em meio físico ou eletrônico) que auxiliam e orientam as atividades da manutenção
(ESMERALDO, 2010), relacionando processos, atividades e ativos físicos (equipamentos de
, pode-se
entender os seguintes grupos genéricos de documentos:
a) manuais, catálogos e normas;
b) desenhos e esquemas;
c) procedimentos e instruções.
A documentação é o meio que permite conhecer a maneira correta de operação de máquinas e

equipamentos, a eficiente localização de problemas, as soluções encontradas para esses
80
mesmos problemas, as características das peças de reposição, tendências de processos,

melhorias e modificações realizadas e a padronização da execução de atividades.
A documentação técnica e a documentação histórica são extremamente importantes para o

bom desempenho das atividades de manutenção. Há muito conhecimento consolidado e em
potencial contido nesses documentos e que permitem, dentre outras coisas, que se conheça a
maneira correta de operação de máquinas e equipamentos, a localização precisa e eficiente de
problemas, as soluções encontradas para esses mesmos problemas, as características de peças
de reposição, tendências de processos, melhorias e modificações realizadas, padronização da
execução de atividades, dentre outros.
4.13.5 Sistema Computadorizado para Gerenciamento da Manutenção (CMMS)
Segundo Kardec e Nascif (2004), a Manutenção possui uma função estratégica dentro do
contexto empresarial. A manutenção é uma área cujos objetivos estão intimamente ligados aos
objetivos produtivos, e para alcançar os seus objetivos de manter os ativos em condições de
produzir a um custo otimizado, que necessita seguir alguns processos fundamentais para o seu
bom desempenho. Esses processos são:
a) planejamento e controle de manutenção;
b) fluxo de ordens de serviço de manutenção;
c) controle dos recursos humanos alocados na manutenção;
d) controle dos materiais,ferramentas e peças de reposição;
e) controle dos indicadores de manutenção.
Existem recursos para apoiar a Manutenção na realização dos processos citados

anteriormente. Dentre esses recursos, destaca-se o Sistema Informatizado de Gerenciamento
da Manutenção Computerized Maintenance Management System (CMMS).
Wireman (1989) e Swanson (1997) enfatizam a importância de utilização de sistemas

informatizados para a gestão da manutenção com a vantagem de automatizar o fluxo de
informações da manutenção, permitindo acesso a dados históricos de recursos e desempenho
de cada máquina ou equipamento, bem como organizar o planejamento das ordens de serviço
e análise do inventário.
81
O CMMS nada mais é do que um software, ou pacote de softwares, que mantém uma base de
dados sobre as operações de manutenção de uma organização. São sistemas criados para
informatizar, gerenciar e aperfeiçoar os processos de manutenção. O CMMS pressupõe a
capacidade básica de registrar, armazenar e recuperar os dados de forma lógica e rápida. A
Figura 14 esquematiza essa capacidade básica, porém fundamental do CMMS.
Figura 14 - Capacidade básica de um CMMS
Fonte: WIREMAN; SWANSON, 1997.

A base de dados de manutenção obtida a partir da utilização do CMMS permite, mas sem se
limitar, às seguintes atividades:
a) auxiliar o pessoal da manutenção a executar seu trabalho com mais eficiência (por
exemplo, determinando quais almoxarifados têm as peças de reposição necessárias);
b) apoiar os gerentes a tomar decisões baseadas em informações confiáveis (por exemplo,
calculando o custo de manutenção para cada peça do equipamento usada pela empresa,
possivelmente conduzindo a uma melhor alocação de recursos);
c) permitir a outros setores acompanhar, por meio de gráficos e relatórios, o desempenho
das áreas contempladas pela Manutenção.
Os primeiros sistemas informatizados para planejamento e controle da manutenção foram

desenvolvidos pelas próprias empresas e eram sistemas básicos de gerenciamento de ordens
de serviço. Atualmente, é possível encontrar no mercado uma ampla gama de softwares que
atendem desde a manutenção de uma pequena empresa até sistemas bastante sofisticados para
atender grandes empresas.
82
Wireman (1989) e Swanson (1997) afirmam que o software atende a outros setores da
empresa além da manutenção, e esse sistema mais abrangente recebe o nome de Enterprise
Resources Planning (ERP) ou Sistema Integrado de Gestão Empresarial (SIGE), ou seja, o
CMMS é parte integrante de sistemas do tipo ERP. É importante ressaltar que todos os
sistemas ERP possuem funções de um CMMS, porém os CMMS não desempenham as
funções de um ERP.
Como benefícios de um CMMS, pode-se destacar a otimização dos seguintes recursos:

a) humanos - melhoria do planejamento, acompanhamento e aplicação;
b) materiais - maior disponibilidade, eliminação de duplicidade, fácil localização;
c) melhoria na qualidade e produtividade da organização;
d) maior confiabilidade e disponibilidade;
e) informação atualizada e imediata de todos os equipamentos do processo;
f) melhoria dos processos de atendimento;
g) possibilidade de realizar estudos e orçamentos de serviços/consumo de peças;
h) conhecimento imediato das despesas originadas por qualquer dos elementos
controlados;
i) melhor controle de atividades subcontratadas.
Figura 15 - Funções básicas de um CMMS
Fonte: WIREMAN; SWANSON, 1997.

Segundo Moore (1999), um núcleo adequado de Planejamento e Controle da Manutenção

(PCM), apoiado por um software de gestão (CMMS), pode otimizar em até 25% os recursos
da manutenção. A aquisição de um software de manutenção é uma decisão importante, a
partir da qual surgirá uma série de modificações na rotina estabelecida e uma série de
83
expectativas de mudança do patamar de controle, planejamento, enfim, do gerenciamento da

manutenção como um todo. Isso envolve um investimento inicial, uma alocação de recursos
internos para a implantação do sistema, e por isso mesmo, deve ser um processo bem
estudado, para que falhas não ocorram e o aplicativo possa se aderir às necessidades da
empresa
como referência para sistemas em implantação, ou já implantados e em utilização, uma vez
que essa é uma situação muito comum na maioria das empresas brasileiras.
As características que o CMMS deve possuir irão variar de acordo com as necessidades e
demandas dos usuários. Portanto, a avaliação deve ser criteriosa, a fim de não se adquirir um
produto que será subutilizado, ou que não atenderá às expectativas. Dentre as funções básicas
de CMMS, a Figura 15 faz referências às mais usuais. Caso o sistema já exista, a avaliação
ajudará na identificação de características que devem ser melhoradas ou desenvolvidas no
CMMS, por meio de informações claras e objetivas. Pode, ainda, indicar que determinado
sistema não é adequado e sinalizar para sua substituição.
4.13.6 Classificação de criticidades de equipamentos
Um equipamento crítico pode ser definido como aquele que exige gerenciamento crítico no
que se refere à produção e a qualidade, para aumentar os efeitos da manutenção produtiva
(TAKAHASHI; OSADA, 1993).
A gestão da manutenção em uma empresa que possua dezenas, centenas ou até mesmo
milhares de equipamentos na planta pode demandar uma quantidade muito grande de recursos
técnicos, financeiros e humanos, se for dada a mesma atenção para todos os equipamentos.
Esta situação é inviável, visto que os recursos são limitados. Mas para direcionar
adequadamente os recursos da manutenção, as seguintes perguntas devem ser respondidas:
a) Qual equipamento ou máquina para a linha toda?
b) Qual pode provocar danos ambientais?
c) Qual deve ser atendido primeiro?
d) Em qual equipamento deve-se aplicar a técnica de manutenção preditiva?
e) Em qual máquina deve-se investir?
84
Para responder às perguntas acima e distribuir de forma adequada os recursos existentes e

destinados à Manutenção, adota-se a técnica de Classificação de Criticidade de Equipamentos,
visando caracterizar e classificar, de maneira objetiva, o grau de importância de máquinas e
equipamentos para o processo produtivo e, em última análise, a estratégia para a qual a
manutenção deve estar orientada. De maneira geral, a técnica separa os equipamentos em
grupos denominados AA, A, B e C. O grupo AA reúne os equipamentos mais críticos e o
grupo C os menos críticos, passando por equipamentos de criticidade intermediária nos
grupos A e B. Em linhas gerais, os grupos significam o seguinte:
Equipamentos AA e A
São equipamentos cujas falhas podem trazer perdas humanas, ambientais e produtivas. As
perdas produtivas podem provocar problemas com faturamento, multas, imagem, etc. Esses
equipamentos devem operar a plena capacidade. Portanto, a estratégia de manutenção para
esses equipamentos deve estar voltada para a prevenção e eliminação total das falhas. Não
deve haver intervenções não planejadas. Eles têm prioridade de atendimento. A classificação
AA determina, dentro do grupo A, os equipamentos ainda mais críticos ou que possuem
algum agravante específico (como alguma legislação, por exemplo).
Equipamentos B
São equipamentos que participam do processo produtivo, porém as suas falhas não provocam
perdas significativas de produção e podem ser compensadas. Portanto, a estratégia de
manutenção para esses equipamentos deve estar voltada para a redução das falhas e eficiência
do reparo. As intervenções não planejadas devem ser mínimas. A prioridade de atendimento
deve ser negociada caso a caso, em função das circunstâncias.
Equipamentos C
São equipamentos que não participam do processo produtivo e suas falhas não provocam
perdas. A estratégia de manutenção deve estar voltada para a eficiência do reparo com a
aplicação mínima dos recursos da manutenção (pessoas, materiais, etc.). O atendimento é
realizado de acordo com a disponibilidade de recursos.
Na literatura sobre manutenção, existem diversas indicações genéricas sobre qual estratégia
de manutenção adotar de acordo com a classificação de criticidade. Estas indicações devem
85
ser consideradas somente como referência para a elaboração da estratégia oficial da

Manutenção. A Figura 16 apresenta alguns exemplos de abordagens para estratégias de
manutenção de acordo com a classificação de equipamentos.
Figura 16 - Exemplos de estratégias de manutenção por classificação
Fonte: COMAU, 2016.
Os seguintes pontos de observação devem ser avaliados para a definição da estratégia de

manutenção:
a) avaliação das abordagens;
b) análise da realidade da planta;
c) análise de viabilidade técnica de implantação da estratégia;
d) análise de custo/benefício.
De um modo geral, os métodos de classificação levam em consideração aspectos

relacionados, mas não se limitando, a:
a) tempos de reparo;
86
b) frequência de falhas;
c) contexto operacional;
d) redundâncias existentes;
e) leis e normas técnicas;
f) questões ambientais;
g) questões de saúde e segurança.
O processo de classificação de criticidade deve ser revisado periodicamente, pois a criticidade

de um equipamento pode mudar em função do histórico de manutenção, de alterações nas
condições operacionais, de modificações de projeto, dentre outros.
Para classificar os equipamentos, todos os métodos seguem a lógica de priorização,

divergindo quanto aos critérios e formas de classificação. Dentre os principais métodos
destacam-se:
a) classificação ABC e AABC;
b) classificação TGPC;
c) desdobramento de custos.
4.13.7 Planejamento e Controle da Manutenção (PCM)
Inicialmente, ressalta-se que o planejamento e a padronização das atividades de manutenção

são as bases para melhorar o gerenciamento da manutenção. Quando são bem elaborados e
aplicados, eles garantem a confiabilidade das ações preventivas e corretivas e a
previsibilidade dos recursos necessários mão de obra, ferramentas e peças de reposição.
Como resultado desta maior previsibilidade, torna-se possível gerenciar o orçamento da
manutenção com maior precisão e sem grandes surpresas (TAVARES, 1999).
A finalidade do PCM é a otimização de resultados da função manutenção, alinhados às

diretrizes organizacionais para atingimento das metas instituídas (NASCIF; DORIGO, 2010).
Sob esse ponto de vista, o objetivo do PCM é garantir a máxima produtividade dos recursos
da manutenção e a perfeita priorização dos trabalhos, na busca da melhor confiabilidade e
disponibilidade possível das linhas de produção. Para gerir com sucesso essa função Nascif e
Dorigo (2010) indicam algumas condições fundamentais:
87
a) a definição da razão de ser do PCM e suas atribuições;

b) a definição de metas e dos indicadores de desempenho de suas atividades;
c) a existência de seus padrões e procedimentos de trabalho;
d) o detalhamento dos planos de ação para atingir as metas;
e) o processo de auditoria interna, orientado pelo manual de gestão e lista de verificação.
A Figura 17 ilustra as principais funções e as respectivas atividades de inspeção,

planejamento, aprovisionamento, programação, e execução e controle da manutenção.
Figura 17 - Planejamento, Programação e Controle da Manutenção
Fonte: ESMERALDO, 2010.

É necessário compreender que esses processos se interagem e se complementam no tempo,

determinando a dinâmica de atuação do PCM. Apesar de formar uma sequência lógica na
ordem em que os processos básicos aparecem, porém, na rotina de execução do ciclo do
PCM, um ou mais processos estarão acontecendo simultaneamente.
Em resumo, o PCM é o responsável por definir quais atividades de manutenção serão feitas (o
quê), em quais equipamentos elas serão feitas (onde), como elas deverão ser feitas (como) e
quanto irá custar essas atividades (quanto). O porquê dessas atividades serem realizadas é um
pouco mais complexo e não depende direta e unicamente do Planejamento. O porquê envolve
88
a Engenharia de Manutenção, a Supervisão, o cliente, e atende às questões técnicas e

estratégicas (NASCIF; DORIGO, 2010). O PCM é o responsável por receber todas as
solicitações de serviço direcionadas para a Manutenção. Essas solicitações podem ser
provenientes da área de operação ou da própria manutenção e são as entradas para o processo
de planejamento. Exemplos de solicitações de serviço para a manutenção incluem (mas não se
limitam a):
a) planos de manutenção;
b) resultados de manutenção preventiva condicional;
c) demanda da operação;
d) melhorias diversas;
e) demanda da segurança;
f) reformas/modificações de equipamentos;
g) projetos;
h) ações de análise de falhas.
4.13.8 Análise de falhas
Os métodos de análise e solução de problemas estão sendo utilizados no processo de melhoria

contínua de muitas empresas, buscando a redução das perdas e, consequentemente, o aumento
de competitividade. Dikmen (2004) salienta que o sucesso de uma organização depende,
principalmente, de como ela utiliza seus recursos para satisfazer aos clientes.
Já Ganim (2003) afirma que a gestão de falhas de uma empresa está diretamente ligada ao
incremento da produtividade, permitindo a adequada alocação dos recursos em busca de
maior qualidade. Ressalta-se que a utilização destes métodos é recomendada e exigida por
normas técnicas e sistemas de qualidade, e atingem a grande maioria dos segmentos
industriais, adaptando-se de acordo com a natureza de cada processo produtivo. Entre as
normas que recomendam a utilização dos métodos de análise e solução de problemas podem-
se citar a ABNT NBR ISO TS 16949, ABNT NBR ISO 9001, ABNT NBR ISO IEC/FDIS
31010, entre outras. No item 8.5.2.1 da ABNT NBR ISO TS 16949 (2002) é descrito que:
organização deve possuir um processo definido para solução de problemas que conduza para a
identificação e eliminação da causa raiz.
89
Conforme ABNT NBR ISO IEC/FDIS 31010 (2009a), a análise de falhas é aplicada em
vários contextos, e em diversas áreas, como:
a) investigação de acidentes;
b) controle de qualidade dos processos industriais;
c) análise de falhas de máquinas e equipamentos, confiabilidade e manutenção;
d) análise de falhas no desenvolvimento de produtos e aplicações de campo;
e) análise gerencial dos processos do negócio.
Alguns conceitos utilizados na área de conhecimento de análise de falhas, conforme a norma

ABNT NBR 5462 (1994) merecem destaque:
Falha: ocorrência que impede, parcialmente ou totalmente um item de desempenhar a função
requerida.
Função requerida: função ou combinação de funções de um item que são consideradas
necessárias para prover um dado serviço.
Item: qualquer parte, componente, dispositivo, subsistema, unidade funcional, equipamento
ou sistema que possa ser considerado individualmente (menor item gerenciável na
decomposição do equipamento).
Modo de Falha: maneira como a falha é percebida no equipamento.
Condição: qualquer estado que possa gerar impacto sobre o desempenho do sistema.
Causa: condição particular que resulta na ocorrência do evento (circunstância relativa ao
projeto, fabricação ou uso que conduz à falha).
Causa raiz: causa fundamental/primária que faz com que a falha ocorra (e que caso corrigida,
elimina a recorrência da falha).
De acordo com a norma ABNT NBR ISO 31010 (2009a) (B.12.3), as entradas básicas (dados
e informações) para iniciar uma análise de falhas são todas as evidências possíveis coletadas
referentes à falha que será analisada. Os dados de outras falhas também devem ser
considerados. Neste ponto, cita-se a importância do correto registro das falhas. O sistema
informatizado de gerenciamento da manutenção (CMMS) deve ser preparado para o correto
tratamento dos dados e as ordens de serviço (OS) devem conter campos personalizados e
padronizados para facilitar a inserção dos dados e posterior análise.
A análise de falhas é um processo reativo, já que ele acontece devido à ocorrência das falhas,
ou seja, a razão de ser da análise de falhas é a falha. Existem várias tipologias de falhas e,
90
desta forma, diferentes ferramentas para efetuar as análises. A Figura 18 apresenta uma
proposta de características, visando à classificação dos tipos de falhas, bem como das
ferramentas de apoio. Para a classificação, consideram-se as características mais prováveis
para cada tipo.
Figura 18 - Quadro de classificação dos tipos de falhas e ferramentas de apoio
Fonte: Elaborada pelo autor, 2017.
Depois da identificação da necessidade de realizar uma análise de falhas, a primeira etapa é a

formação um grupo multidisciplinar (Operador, Mecânico, Técnico em Eletrônica, Analista,
etc.) para o estudo. As disciplinas que deverão ser envolvidas na análise de falhas dependerão
da natureza da falha e dos conhecimentos e habilidades relacionadas. Segundo a ABNT NBR
ISO 31010 (2012) (B.12.4), o processo de análise de falhas é dividido em 7 passos:
Passo 1 Organização da Equipe de Análise;
Passo 2 Definição do escopo da análise (situação problema, meta, etc...);
Passo 3 Coleta de dados e evidências da falha (histórico);
Passo 4 Análise estruturada;
Passo 5 Desenvolvimento de ações/recomendações para soluções/melhorias;
Passo 6 Implantação das ações;
Passo 7 Monitoramento e apresentação dos resultados.
91
4.13.9 Confiabilidade na manutenção
Segundo Kardec e Xavier (2001), confiabilidade é a probabilidade que um item tem para
desempenhar sua função requerida, por um intervalo de tempo estabelecido e sob condições
definidas de uso. De acordo com a norma brasileira NBR 5462 (1994) (Confiabilidade e
Mantenabilidade), confiabilidade é a capacidade de um item desempenhar uma função
específica, sob condições e intervalo de tempo pré-determinados. Portanto, confiabilidade é a
capacidade expressa pela probabilidade de funcionar corretamente, ou seja, cumprir sua
missão por um determinado período de tempo preestabelecido e em condições operacionais e
ambientais especificadas.
As análises de confiabilidade qualitativa como o Reliability Centered Maintenance (RCM),

em português, Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC) e quantitativa (levantamento
de curvas de confiabilidade) podem gerar subsídios para a definição ou modificação dos
intervalos de manutenção sistemática. Enquanto o RCM gera ou revisa, por completo,
atividades de manutenção mediante um método específico, as curvas informam os níveis de
confiabilidade dos componentes em função do tempo. O Gráfico 22 mostra uma curva
genérica de Confiabilidade, R(t), de um componente em função do tempo, t. É possível
perceber que, para manter um nível de confiabilidade mínimo de cerca de 60%, é necessário
realizar uma intervenção de manutenção em, aproximadamente, 50 dias.
Gráfico 22 - Curva de confiabilidade para um componente
A diminuição das quebras não programadas, com a redução do estado dos equipamentos,
aliado ao uso dos recursos de lubrificação, da organização, padronização, planejamento das
intervenções, além da quase obrigatoriedade de um planejamento computadorizado do sistema
92
de manutenção (CMMS), é a tônica atual dentro da manutenção centrada na confiabilidade

(TAVARES, 1999).
4.13.10 Produtividade
Como definição genérica, a produtividade é um indicador de eficiência de um dado processo,

que parte da relação entre o resultado (saída/output) e o esforço aplicado (entrada/input) para
obtê-lo, como ilustrado na Figura 19.
Figura 19 - Fluxo de um Processo
Falconi (1992) nos mostra que a produtividade de uma organização pode ser medida como a
relação entre input e output, ou seja, seu custo de produção e o faturamento.
Figura 20 - Relação Produtividade com a Qualidade, Custos e Faturamento
Fonte: FALCONI, 1992.

Partindo do princípio de que o conceito de produtividade pode ser adaptado a várias

realidades, e enxergando a Manutenção como um sistema, define-se o output como sendo o
serviço de manutenção executado, e o input sendo os recursos utilizados para executar este
serviço (pessoas, materiais, serviços, ferramentas, equipamentos, etc), como apresentado na
Figura 21.
Figura 21 - Cálculo da Produtividade / Relação com serviço

executado e recursos utilizados

93
Considerando este conceito, e introduzindo também a questão do real valor agregado das
atividades de um profissional de manutenção à realidade de uma empresa, reforça-se a tese do
quão preparada esta área deve estar para alcançar os objetivos propostos pelas organizações.
Estatísticas recentes comprovam que a produtividade de um americano é mais de 5 vezes
maior do que a de um brasileiro, conforme ilustrado no Gráfico 23.
Gráfico 23 - Cálculo da Produtividade / Relação com serviço executado e recursos utilizados
Fonte: TIMMER; VRIES, 2010.

Essa diferença vem aumentando e se aproximando de dados estatísticos da década de 50. Isso
é explicado pelo baixo nível educacional no Brasil, problemas relacionados a infraestrutura,
poucos investimentos em inovação, baixa tecnologia presente em solo brasileiro e baixa
qualificação da mão-de-obra.
Sobretudo, no mundo da manutenção, a baixa produtividade também é explicada, em tese,

pela má gestão de vários fatores:
a) tempos pessoais (necessidades fisiológicas, paradas para fumar, tempo lendo e-mails);
b) avaliação de serviço (falta de um planejamento prévio ou procedimentos);
c) planejamento e instrução (aguardando instruções da supervisão);
d) procurando material e ferramentas (aguardando ou procurando ferramenta, materiais e
ou sobressalentes para concluir atividades);
94
e) espera (liberação por parte da operação de equipamentos, etiquetamento e bloqueio);

f) perdas por uso de ferramental inadequado;
g) questões de segurança (diálogos diários de segurança, atos inseguros, locais não
propícios para atividades, locais de difícil acesso);
h) deslocamento (perdas de tempo por deslocamentos excessivos, retorno a
ferramentaria/oficina para pegar ferramentas, peças necessárias).
Uma estratificação dos tempos de manutenção poderia levar a algumas considerações

importantes e que merecem análise detalhada por parte da Engenharia de Manutenção
(GRÁFICO 24; TABELA 7).
Gráfico 24 - Estratificação de tempo de Manutenção (dados hipotéticos)
Tabela 7 - Fatores geradores de improdutividade na manutenção
Fonte: TIMMER; VRIES, 2010.

95
4.13.11 Mantenabilidade
Mantenabilidade é a capacidade de um item ser mantido ou recolocado em condições de

executar suas funções requeridas, sob condições de uso especificadas, quando a manutenção é
executada sob condições determinadas e mediante procedimentos e meios prescritos (ABNT
NBR 5462, 1994).
Blanchard e Lowery (1969) publicaram um dos primeiros livros sobre Mantenabilidade, no

qual a definiu como a característica de projeto de equipamentos e instalações que expressa
em termos de facilidade e economia de manutenção, aumentando a disponibilidade do
equipamento com segurança e precisão na execução das ações de manutenção .
A Figura 22 ilustra alguns fatores que devem ser levados em consideração para entendimento
do tempo total gasto para uma intervenção.
Figura 22 - Estratificação do MTTR (Tempo Médio para Reparo)
Portanto, a mantenabilidade está associada ao tempo gasto para recolocar o item em operação.
Sob essa ótica, pode-se dizer que mantenabilidade é a probabilidade de uma dada ação de
manutenção efetiva para um item, sob dadas condições de uso, poder ser efetuada dentro de
um intervalo de tempo determinado, quando a manutenção é feita sob condições estabelecidas
e usando procedimentos e recursos prescritos.
Na Figura 23, encontram-se os fatores que influenciam diretamente a disponibilidade e a

regularidade funcional dos equipamentos, em que a mantenabilidade é um complemento da
confiabilidade para determinar a disponibilidade (PALLEROSSI, 1993).
96
Figura 23 - Influência dos ramos da confiabilidade e mantenabilidade sobre a

disponibilidade
Fonte: PALLEROSSI, 1993.

As variáveis mostradas na Figura 23 são definidas a seguir:

a) a ado
período de tempo. Este índice indica uma característica intrínseca do
componente/sistema quanto à tendência na ocorrência de falhas durante o seu ciclo de
vida útil, determinando a frequência necessária de manutenção e o tempo médio entre
falhas (MTBF);
b) o tempo médio entre falhas (MTBF) determina o tempo médio entre falha. A taxa de
reparo ou manutenção determina a quantidade de intervenções de manutenção em um
período de tempo. Este valor indica a característica intrínseca do componente/sistema
para facilitar o serviço de manutenção, determinando o tempo médio de reparo (MRT)
necessário para executar as intervenções de manutenção;
c) o tempo médio de reparo (MRT) representa o tempo médio necessário para executar as
atividades de manutenção preventivas, preditivas ou corretivas;
d) o valor estatístico de mantenabilidade, M(t), representa a probabilidade que um
sistema possui para completar uma atividade de manutenção num tempo, t, previsto na
condição funcional.
A disponibilidade deve ser o resultado do produto de três eficiências (NAKAJIMA, 1989):

a) a produtiva, em termos de tempo de produção efetivo / tempo programado;
97
b) a eficiência de velocidade, em termos de produção horária efetiva / produção horária

nominal;
c) e a eficiência de qualidade, em termos de produtos aprovados / produtos produzidos.
D(t) = Pefe / tpr x Phr / Phn x Paprov / Pprod
4.13.12 Projetos de melhoria
As atividades de manutenção devem ter um escopo muito mais abrangente do que

simplesmente manter as condições originais dos equipamentos. Muitas vezes, somente manter
estas condições é insuficiente. Nesse caso introduzimos melhorias visando aumentar a
produtividade também deve fazer parte do trabalho dos departamentos de manutenção
(TAVARES, 1999; XENOS, 2004).
Nesse método são criadas facilidades nas máquinas e equipamentos, objetivando melhorá-los
continuamente, alterando, conforme necessário, seus projetos e padrões de
operação/manutenção. Busca-se, com a manutenção de melhoria, estabelecer os seguintes
pontos:
a) contramedidas para prevenir falhas e/ou anormalidades nos equipamentos;
b) modificações de componentes que falham;
c) modificações nos equipamentos que facilitem as atividades de manutenção.
O resultado da manutenção pode ser definido como a maneira com que a manutenção
assegura que os itens materiais continuem a fazer aquilo que os usuários esperam que faça
(MOUBRAY, 1996), como mostrado na Figura 24.
Figura 24 - Equação da produtividade para a manutenção
Fonte: MOUBRAY, 1996.

98
4.13.13 Custos de manutenção
Os custos de manutenção de uma empresa podem ser de naturezas distintas, sendo definidos
como custos diretos (de funcionamento dos serviços de manutenção), custos indiretos
(relativos às perdas de produção diretamente ligados à manutenção) e custos de posse de
estoque (de materiais existentes em estoque no almoxarifado), conforme mostrado na Figura
25 (KARDEC, 2006).
Figura 25 - Natureza dos custos de manutenção
Fonte: KARDEC, 2006.

Os custos gerados pela função manutenção são apenas a ponta de um iceberg, pois diante de
uma visão míope de algumas organizações de que custos de manutenção são entendidos como
aqueles decorrentes apenas de mão-de-obra, material usado nos reparos, contratação de
terceiros e, em alguns casos, spare partes :
como são encarados os custos da indisponibilidade dos equipamentos (MIRSHAWKA;
OLMEDO, 1993).
Segundo Mirshawka e Olmedo (1993), o custo da indisponibilidade concentra-se naqueles

decorrentes da perda de produção, da não qualidade dos produtos, da recomposição da
produção e das penalidades comerciais, com possíveis consequências sobre a imagem da
empresa. Diante desse quadro e com o desafio de encarar a manutenção como função
estratégica, apoiada na tese de Cattini (1992), que aponta os custos ligados à indisponibilidade
e deterioração dos equipamentos como consequência da falta de manutenção, ou inexistência
de uma estratégia de manutenção, são necessárias ações especificas para resgate das
99
condições de base e de disponibilidade das máquinas e equipamentos, conforme demonstrado

na Figura 26.
Figura 26 - O custo da indisponibilidade do Ativo
Fonte: MIRSHAWKA; OLMEDO, 1993.

O Desdobramento de Custos, segundo Nascif (2015), é uma metodologia usada para

estabelecer, com a ajuda da área financeira das organizações, um programa científico e
sistemático de redução de todas as perdas e desperdícios que geraram custo nos processos,
sem agregar valor no produto. Este método permite investigar a relação entre fatores de
custos, processos que geram os custos e as diversas perdas e os desperdícios resultantes;
encontrar relações entre desperdícios, perdas e suas reduções; compreender se o
conhecimento para a redução dos desperdícios e das perdas está disponível na organização ou
se será necessário adquiri-lo; classificar os projetos para a redução de desperdícios e perdas
sobre a base da análise custo/benefício; estabelecer um programa de redução de custo.
As perdas e os desperdícios são definidos por Tenner e Toro (1997), considerando que um
determinado processo gera uma saída específica em função de uma entrada qualquer, como
segue:
100
Perda é quando existe entrada no processo (utilização de qualquer recurso: humano, material
ou máquina), mas não existe saída.
Desperdício é quando existe excesso de entrada no processo (utilização de qualquer recurso:

humano, material e máquina) para uma saída constante.
As perdas e desperdícios são medidos em unidades físicas (horas, kWh, peças, etc.) e podem
ser transformados em custo, que são medidos em dinheiro.
As perdas e desperdícios, e os respectivos custos relativos aos processos de manutenção são

os elementos direcionadores deste método de classificação. A partir de um gráfico de Pareto
dos custos de manutenção por equipamento, obtêm-se então as classes de prioridade:
a) os 5% maiores custos de manutenção -> classe AA;
b) os próximos 15% maiores custos de manutenção -> classe A;
c) os 60% de custos de manutenção intermediários -> classe B;
d) os 20% menores custos de manutenção -> classe C.
Os custos referentes à manutenção de um sistema são significativamente influenciados pelas

características de mantenabilidade incorporadas ao projeto (NASCIF, 2015). Desta forma, a
redução dos custos diretos e indiretos resulta da otimização de diversos fatores envolvidos na
atividade de manutenção, dentre eles:
a) quantidade de homem-hora necessária à execução da tarefa;
b) itens sobressalentes disponíveis no estoque;
c) ferramentas necessárias ao trabalho da equipe;
d) redução na quantidade de intervenções corretivas;
e) redução do MTTR (tempo médio para reparo);
f) elevação do MTBF (tempo médio entre falhas).
101
5 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo tem por objetivo descrever os procedimentos metodológicos utilizados pelo
autor para realizar a pesquisa, inclusive com as respectivas justificativas sobre as razões de
cada escolha. Inicialmente, apresenta-se uma conceituação do que é uma pesquisa científica e,
em seguida, são apresentadas as discussões relativas à natureza da pesquisa e a forma de
abordagem do problema, visando caracterizar a pesquisa ora proposta. Logo, em seguida, são
apresentados os procedimentos metodológicos que foram utilizados para construir o modelo
de diagnóstico proposto. Finalmente, são descritas as escalas que foram criadas para
determinar o nível de maturidade no gerenciamento da manutenção.
5.1 Pesquisa científica
Inicialmente, destaca-se que a pesquisa científica tem por objeto a indagação e,

concomitantemente, a descoberta da realidade. Trata-se de uma [...] atividade de aproximação
sucessiva da realidade o que nunca se esgota, fazendo uma combinação particular entre
teoria e dados (MINAYO, 1993, p. 23).
De fato, a pesquisa científica requer: (1) apreensão, análise e interpretação da realidade, à luz
de teorias por meio de um questionamento sistemático crítico e criativo (DEMO, 1996, p. 34);
(2) uma intervenção competente na realidade, ou diálogo crítico permanente com a realidade
em sentido teórico e prático (DEMO, 1996, p. 34).
Em resumo, uma das principais características do conhecimento científico - aliás, pode-se

dizer que é por isso que a ciência avança - é que ele consiste em fatos enquadrados em um
referencial teórico que permite a predição de mais fatos, ajudando assim a criar um referencial
ainda mais amplo, que por sua vez, leva a um maior número de fatos AGNEW; PYKE2,
1978, p. 2 citado por SANTO, 1992, p. 19).
5.2 Caracterização da pesquisa
2
AGNEW, N.; PYKE, S. W. The science game: an introduction to research. In: __ The behavioral sciences. 2 ed. New York: Prentice-Hall,
1978.
102
5.2.1 Natureza da pesquisa
De acordo com Silva e Menezes (2000, p. 20), com relação à natureza da pesquisa, existem
duas classificações a saber: pesquisa básica e pesquisa aplicada. A pesquisa básica tem como
propósito gerar conhecimentos novos, os quais contribuem para o avanço da ciência, porém
sem uma previsão de quando será possível aplicá-los na prática; outrossim, em geral esses
conhecimentos envolvem verdades e interesses universais. Já a pesquisa aplicada busca gerar
conhecimentos que sejam úteis para a solução de problemas específicos, em outras palavras,
aplicações práticas direcionadas e focadas em verdades e interesses locais. Portanto, o
presente trabalho enquadra-se na classificação de pesquisa aplicada uma vez que seu intuito
é gerar conhecimentos sobre a maturidade no gerenciamento da manutenção, ou seja, avaliar
se práticas de gestão da manutenção estão consolidadas, e também verificar se existe solidez e
estabilidade na implementação de conceitos universalmente conhecidos e difundidos na área
de conhecimento da manutenção.
5.2.2 Forma de abordagem do problema
Com relação à maneira de se abordar um problema de pesquisa, existem duas formas

consideradas básicas, a saber: a pesquisa quantitativa e a pesquisa qualitativa (SILVA;
MENEZES, 2000, p. 20).
A pesquisa quantitativa caracteriza-se pelo uso da quantificação nas modalidades de coleta de

informações e no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, tais como: percentual,
média, desvio-padrão, coeficiente de correlação e análise de regressão (RICHARDSON3,
1985, p. 29 citado por BOAVENTURA, 2004, p. 56).
Diferentemente da pesquisa quantitativa, a pesquisa qualitativa se baseia, de certa forma, na

filosofia fenomenológica devido à ênfase dada à experiência e à interpretação (MERRIAM,
1988). Nesse caso, os estudos fenomenológicos procuram focar e interpretar a essência ou a
estrutura de um fenômeno (experiência). Outro aspecto relevante da abordagem
3
RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1985.
103
fenomenológica, parte do pressuposto de que o pesquisador use da intuição para compreender

o relacionamento entre várias essências, explorando, sistematicamente, o fenômeno
(MERRIAM, 1988).
Merriam (1988) também ressalta que na pesquisa qualitativa é adotada uma estratégia
indutiva, sendo que a análise do fenômeno social estudado é ricamente descritiva. Gil (2002,
p. 42-57) destaca que as pesquisas também podem ser classificadas de acordo com seus
objetivos, a saber: exploratórias, descritivas e explicativas.
Pesquisa exploratória tem por objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema,
com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. De modo geral, utiliza o
levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram participação com o problema
pesquisado; e análise de exemplos que estimulem a compreensão" (SELLTIZ et al., 1975).
Elas, em geral, assumem as formas de pesquisas bibliográficas e estudos de casos (SILVA;
MENEZES, 2000, p. 20).
Pesquisas descritivas têm como intuito identificar as características de determinada

população ou fenômeno; e/ou o estabelecimento de relações entre as variáveis que o
compõem. Elas requerem o uso de técnicas padronizadas para coletar os dados, tais como:
questionário e observação direta. Um exemplo que pode ser citado é o levantamento
(BOAVENTURA, 2004, p. 57; SILVA; MENEZES, 2000, p. 20).
Pesquisas explicativas visam identificar os fatores que interferem e ou contribuem para a

ocorrência de fenômenos. Em geral, as pesquisas explicativas aprofundam o conhecimento da
realidade, uma vez que explica o porquê das coisas. Nas ciências sociais requer o uso do
método observacional, enquanto que nas ciências naturais emprega-se o método de pesquisa
experimental e o de pesquisa ex-post-facto (a partir da ocorrência dos fatos).
Com base nas características supracitadas, a presente pesquisa possui um caráter qualitativo e
exploratório.
104
5.2.3 Procedimentos metodológicos utilizados
Para desenvolver o modelo de diagnóstico, foi elaborada uma classificação e um guia, visando
maior detalhamento para atribuição de notas a cada uma das 27 áreas de conhecimento na
gestão da manutenção. Tomou-se como base uma planilha específica que fez parte da
evidência de realização do diagnóstico. Em seguida, todas as 27 áreas de conhecimento foram
classificadas em 5 dimensões níveis de maturidade , referentes às práticas de
manutenção utilizadas nas organizações. Esse processo se deu da seguinte forma:
a) resposta ao questionário, com a graduação acima descrita, enquadrando as práticas
analisadas nos 5 níveis abaixo informados;
b) atribuição, a cada área de conhecimento, de notas de 0 a 5, variando da inexistência da
prática até a excelência implementada.
Cálculo da média simples das notas obtidas para cada dimensão analisada, assim
configurando:
a) de 0 a 1,5 é atribuída a avali
b)
c)
Tabulação das dimensões em relatório específico,

no Gerenciamento
105
6 METODOLOGIA PARA DIAGNOSTICAR A MATURIDADE DO

GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO DE ATIVOS FÍSICOS
Esse capítulo apresenta a metodologia para diagnosticar a maturidade do gerenciamento da

manutenção de ativos físicos. Inicialmente, são descritos os passos que foram seguidos para
fazer a pesquisa de campo. Logo a seguir, é apresentada a característica de cada nível de
maturidade da manutenção. Além disso, com o propósito de facilitar a compreensão do
modelo ora proposto, é apresentada a lista dos dados e informações que devem ser fornecidos,
antecipadamente, pela empresa a ser pesquisada. Tais dados foram utilizados para obter uma
visão geral da área de operação e manutenção da empresa e, também, conhecer as práticas de
gerenciamento da manutenção que ela utiliza. Posteriormente, são descritos os detalhes dos
procedimentos metodológicos que foram utilizados pelo pesquisador durante a visita de
campo. Nesse caso, são informados a maneira para preencher os formulários de pesquisa e
como tabular os dados coletados. Finalmente, são apresentados os elementos que foram
avaliados em cada dimensão da área de conhecimento da manutenção a saber: estruturação,
preparação, organização, consolidação, otimização.
6.1 Procedimentos metodológicos utilizados para elaborar o diagnóstico da

maturidade de gerenciamento da manutenção
A avaliação, aqui descrita como diagnóstico do processo de manutenção, é composta por

cinco etapas distintas:
a) levantamento e avaliação de informações preliminares;
b) realização de visita técnica e preenchimento de questionário específico (questionário
escalonado e hierarquizado para composição/identificação do nível de maturidade,
com notas variando de 0 a 5);
c) apresentação do resultado (nível de maturidade) por meio de um gráfico de radar
identificando todos as lacunas;
d) identificação das maiores criticidades por meio do método chamado traffic lights (para
definição dos AMPs).
Essas etapas são fundamentadas em práticas descritas no referencial teórico desta dissertação,
em que um questionário (avaliação prática) foi estruturado para permitir avaliações alinhadas
com conceitos de manufatura de classe mundial e requisitos da gestão de ativos, envolvendo
106
também algumas áreas de suporte à manutenção, dentre elas, recursos humanos, logística,
qualidade e engenharia de processos.
6.2 Os níveis da maturidade de gerenciamento da manutenção
A Figura 27 apresenta os 5 níveis de maturidade na gestão da manutenção possíveis de serem

alcançados. A proposta visa a estruturação do processo de manutenção por meio da criação de
condições para um ambiente ideal de manutenção, aqui definido como Nível 1; a preparação
da manutenção, direcionando-a a resultados sustentáveis, aqui definido como Nível 2; a
organização da manutenção, concentrando suas ações na extinção de problemas recorrentes e
contramedidas eficazes, aqui definido como Nível 3; a consolidação do processo manutenção
com a plena utilização de técnicas preditivas e elaboração de um PCM confiável, auditável e
responsável pelo report de indicadores de performance (KPIs) com metas desafiadoras, aqui
definido como Nível 4; e a otimização com a aplicação de técnicas de MCC e foco na
produtividade da MOB (mão de obra) envolvida com a elaboração e execução de projetos de
melhoria de desempenho das máquinas e equipamentos, aqui definido como Nível 5.
Figura 27 - Níveis de Maturidade na Gestão da Manutenção (proposta da dissertação)

107
Levantamento e Avaliação de Informações Preliminares

Previamente, é enviada aos responsáveis pela manutenção da empresa, alvo do diagnóstico,
uma série de perguntas que visam abordar as atuais práticas de gestão da manutenção e das
demais áreas de apoio presentes na organização.
Essas informações devem ser respondidas de forma franca e transparente, pois serão validadas
na segunda etapa, a de realização de visita técnica para auditoria in loco.
Essas são as áreas avaliadas por esta etapa preliminar:

a) estratégia de manutenção presente;
b) organograma atualizado da manutenção (pessoal próprio e contratado);
c) lay-out das plantas fabris;
d) listagem completa de todos os equipamentos (parque de máquinas);
e) fluxo de produção com identificação de estoques intermediários;
f) volume de produção da planta;
g) turnos de produção e de manutenção;
h) indicadores técnicos e de manutenção;
i) modelo de acionamento da manutenção;
j) modalidade de gestão da documentação técnica e backups dos programas;
k) modalidade da gestão das ferramentas de trabalho;
l) modalidade da gestão dos treinamentos das pessoas;
m) listagem de contratos em aberto com terceiros;
n) atividades de manutenção autônoma presentes na área industrial;
o) classificação dos equipamentos;
p) Backlog das ordens de serviço de manutenção;
q) sistemática do planejamento e controle da manutenção (PCM) na área industrial;
r) número médio de aquisições específicas para a área de manutenção;
s) forma de controle das áreas de manutenção da planta;
t) tempo médio para entrega de materiais sobressalentes;
u) quantidade de itens de manutenção normalizados/cadastrados em estoque;
v) valor médio do inventário de peças sobressalentes nos últimos 6 meses;
w) gestão da reparação dos componentes;
x) sistema informatizado de gestão da manutenção (CMMS);
108
y) custo médio das unidades produzidas na planta;

z) volume de sucatas/refugo (histórico de peças sucateadas e custo médio mensal);
aa) técnicas preditivas implementadas e frequência da inspeção;
bb) percentual de horas extras realizadas pelas equipes de produção/manutenção;
cc) recursos à disposição da manutenção;
dd) indicadores de segurança.
Realização de visita técnica e preenchimento de questionário específico

Com o objetivo de validação das informações preliminares enviadas pelos responsáveis da
manutenção, todas são repassadas em reunião plenária, e para os itens considerados como
a documentação de suporte é exigida. Em seguida, todo o corpo técnico de
, com o objetivo de
validarem as informações preliminares. Entrevistas com o pessoal de manutenção e de
produção são previstas e a qualidade do material fornecido é avaliada na presença deles, que
responderam à pesquisa.
A tabulação dessas informações é feita em formulários próprios (questionários de avaliação),

onde o auditor já qualifica os itens avaliados conforme as 5 dimensões:
a) estruturação;
b) preparação;
c) organização;
d) consolidação;
e) otimização.
Uma análise de como a comunicação, na área de manutenção, está configurada na empresa é

realizada, com o objetivo de identificação de como os indicadores de desempenho são
configurados e disseminados a todos os níveis de decisão.
Uma vez definida essa tabulação, novamente validam-se as classificações com as notas
variando em uma escala de 0 a 5, assim definidas:
a) estruturação:
i. aspectos gerais de organização e limpeza (5S);
109
ii. como a gestão das competências dos colaboradores diretamente ligados ao

processo produtivo é gerenciada;
iii. como a documentação técnica das máquinas e equipamentos é mantida e
disponibilizada;
iv. como a gestão dos materiais de manutenção são gerenciados;
v. como a lubrificação é gerenciada em todo o processo produtivo;
vi. como as ferramentas, instrumentos e equipamentos de manutenção são
mantidos;
vii. como se processa a gestão de terceiros na empresa;
viii. existência e nível de utilização de CMMS na empresa.
b) preparação:
i. existência e consistência de Metodologia de classificação dos
equipamentos;
ii. existência e consistência de Metodologia de decomposição dos
equipamentos;
iii. como se processa as atividades de manutenção básica;
iv. como as normas técnicas aplicáveis são gerenciadas;
v. existência e aplicação de procedimentos e instruções de trabalho no piso
de fábrica .
c) organização:
i. existência de práticas de eliminação da degradação;
ii. existência e consistência de Metodologia de Análise de Falhas das
máquinas e equipamentos;
iii. como são definidas as estratégias de manutenção Corretiva nos
equipamentos.
d) consolidação:
i. como são definidas as estratégias de manutenção preventiva sistemática
nos equipamentos;
ii. como são definidas as estratégias de manutenção condicional sensitiva nos
equipamentos;
110
iii. como são definidas as estratégias de manutenção Condicional Preditiva

nos equipamentos;
iv. como os planos de manutenção dos equipamentos são gerenciados;
v. como o planejamento e controle da manutenção (PCM) é gerenciado.
e) otimização:
i. existência e como os projetos de melhorias são gerenciados;
ii. existência e como os estudos técnicos de materiais são executados;
iii. análise da produtividade do pessoal de manutenção;
iv. como os princípios da confiabilidade (RCM) são entendidos e
implementados na planta industrial;
v. como os princípios da mantenabilidade são entendidos e implementados
na planta industrial;
vi. como a gestão de custos de manutenção é realizada na Empresa.
111
7 ESTUDO DE CASOS
Nesse capítulo, são apresentados os resultados que foram obtidos nas pesquisas de campo,
realizadas em 5 empresas (3 brasileiras e 2 estrangeiras). As empresas brasileiras que foram
pesquisadas são oriundas dos seguimentos Automotivo, Logística de Transporte e
Manufatura. As duas empresas estrangeiras são do segmento Automotivo, sendo que uma atua
no México e a outra na Argentina.
Os resultados consolidados para cada empresa pesquisada estão descritos em detalhes. Ao

final, é apresentada uma tabela comparativa das principais características que foram avaliadas
no campo, inclusive o seu nível de maturidade.
Analisando a aplicação prática do diagnóstico proposto nessa dissertação, as 05 empresas

estão aqui identificadas como EMPRESA A; EMPRESA B; EMPRESA C; EMPRESA D e
EMPRESA E, e como citado acima, pertencentes a quatro diferentes segmentos (Automotivo,
Logística de transporte e Manufatura).
Toda a metodologia citada nessa dissertação foi seguida à risca, e as pesquisas, bem como os
resultados obtidos, e as informações deles oriundas, são mantidos em sigilo, assim como foi
mantida a lisura de todo o processo avaliativo.
7.1 Pesquisa realizada na Empresa A / Brasil: segmento automotivo (Tier 1)
É uma empresa de grande porte com, aproximadamente, 530 funcionários, sendo 48 da área
de manutenção (próprios) e 5 contratados em regime de custo fixo por processo de
terceirização (contratos renovados por licitação a cada ciclo de 2 anos).
Possui uma produção seriada de 3 produtos distintos (carros chefes da empresa) e se configura
como uma multinacional de capital misto com outras plantas em território brasileiro.
A área de manutenção atua de forma centralizada, onde um profissional (Gerente de

Manutenção) é o responsável (junto com sua equipe mista) por dar assistência a todos os
departamentos da empresa, inclusive manutenção predial.
112
As atividades de manutenção se caracterizam como mistas, pois algumas são executadas por
pessoal terceirizado cuja contratação é feita em regime de licitação realizada a cada ciclo de 2
anos. As principais atividades terceirizadas são: Utilidades, Manutenção de refrigeração e
tratamento de efluentes.
Em relação à especialização, os profissionais de manutenção têm escolaridade média de nível

técnico e executam múltiplas funções, principalmente na área de automação e ferramentaria.
As atividades mais ligadas à engenharia de manutenção são executadas por pessoal
especializado de nível superior (todos nas áreas de engenharia).
O turnover da área de manutenção está na casa de 2,08% (dados referentes ao ano de

2015).Um fator interessante observado na área de manutenção é que uma das empresas
terceirizadas iniciou um processo de mapeamento das competências do seu pessoal e a ideia já
se expande para outras áreas. Percebeu-se que esta iniciativa tem injetado um grau de
envolvimento muito grande por parte das áreas de manutenção mecânica e de automação,
cujos líderes (Chefes de equipes) compraram a ideia e confiam na ferramenta proposta.
A área de manutenção se apresenta autônoma na definição e gestão orçamentária anual,

porém, nos últimos três anos, vem gastando mais do que o previsto, excedendo assim o
orçamento estabelecido. Os custos de manutenção pelo faturamento bruto da Empresa
encontra-se na casa dos 5,0%.
A idade média dos equipamentos da empresa é de 19 anos, segundo os chefes de equipe de

produção e manutenção, mas existe uma variação muito grande entre as unidades de
produção, pois, em algumas áreas, encontram-se máquinas adquiridas a menos de um ano.
Intrigante que os planos de manutenção presentes não sejam baseados na documentação
técnica dos equipamentos, pois tal documentação não é presente na área de manutenção.
A empresa adota um CMMS de mercado e este é executado utilizando quase todas as

funcionalidades as quais se propõe. Porém, as informações geradas são tratadas no nível da
manutenção, não percebendo uma disseminação dessas dentre as áreas de suporte, gerando
descrédito por parte dessas áreas e perda de oportunidades de ganhos consideráveis na correta
gestão da estratégia de manutenção.
113
Identificou-se uma infinidade de indicadores gerados, tanto pelo CMMS quanto pelos
controles paralelos. Porém, uma ligação entre eles, aliada à definição de ações especificas
para priorizá-los e devidamente monitorá-los, é latente. Foram identificadas boas intenções
em se monitorar o tempo médio entre falhas (MTBF) e o tempo médio para reparo (MTTR),
assim como a disponibilidade média da planta. Estima-se que a proporção entre a manutenção
preventiva e a corretiva está em 40% e 60%, respectivamente. Vale a ressalva de que a cultura
do controle por indicadores é fortemente presente na planta fabril. Boas iniciativas na busca
das causas raízes das quebras foram observadas, mas ações de contramedida para não
reincidências não vêm se mostrando eficazes.
Por se tratar de uma empresa multinacional que adota iniciativas de qualidade e produtividade
padronizadas com outras plantas ao redor do mundo, percebe-se a boa iniciativa na aplicação
dos princípios do Total Productive Maintenance (TPM), 5S e Círculos de Controle da
Qualidade (CCQs), porém bem aquém de poder ser consideradas como ferramentas
implementadas no chão de fábrica.
7.2 Pesquisa realizada na Empresa B / Brasil: segmento de logística de transportes
É uma empresa de médio porte com, aproximadamente, 112 funcionários (especificamente na

planta estudada), 23 destes são da área de manutenção (próprios) e 4 contratados em regime
de custo fixo por especialização, ou seja, contratos fixados para manutenções em
equipamentos acessórios ao processo produtivo, em que o próprio fabricante fornece os
serviços de manutenção corretiva e preventiva.
A empresa é responsável pelo transporte de commodities por todo território nacional e acesso
a todos os portos brasileiros. Atende aos maiores conglomerados empresariais do Brasil e
mantém conexões com vários outros países da América Latina.
A área de manutenção atua de forma descentralizada, em que para cada planta, existe um
responsável pela manutenção (Gerente de Manutenção), que, hierarquicamente, responde a
um Diretor Nacional de Logística. As outras atividades de manutenção são executadas por
equipes dedicadas e multi-especializadas e fogem à abrangência da pesquisa junto à área de
manutenção fabril. Existe uma intenção para a terceirização de grande parte das atividades de
114
manutenção, devido ao fato de a empresa já atuar de forma descentralizada em várias frentes,

ou seja, a cultura de atribuir a responsabilidade a empresas especializadas, garantindo a maior
disponibilidade dos equipamentos àqueles que sejam especialistas . As atividades de
tratamento de efluentes e manutenção das instalações de refrigeração já são terceirizadas,
assim como as técnicas preditivas de análise de óleo e termografia.
Em relação à especialização, os profissionais de manutenção têm escolaridade média de nível

técnico e executam múltiplas funções, principalmente na área de manutenção mecânica e
ferramentaria.
O turnover da planta estudada está na casa de 3,0% (dados de 2014).A idade média dos
equipamentos da empresa é de 22 anos, e a área de manutenção é responsável pela definição
de orçamento anual para gastos oriundos da disponibilização dos equipamentos. Porém, a
execução desse orçamento é fortemente monitorada pela área de controladoria, e percebe-se
claramente a indisponibilização de equipamentos devido a essa não autonomia por parte da
manutenção.
Não foi apresentado qualquer controle sistemático de manutenção, mas existe um consenso de
que a proporção entre a manutenção corretiva e preventiva está na casa dos 70% e 30%,
respectivamente.
A empresa não adota qualquer tipo de CMMS de mercado e mantém parte do seu
planejamento de manutenção gerenciado por um sistema caseiro (base MS ACCESS),
monitorado por profissionais da área de Tecnologia de Informação (TI). Existe uma rotina de
registro das intervenções de manutenção e uma periodicidade de atividades a serem
executadas, porém sem controle de realização e/ou reprogramação.
Poucos indicadores específicos de manutenção são coletados pelo CMMS caseiro e não foi
percebida a organização e disseminação dos dados de forma corporativa. Existe a intenção de
unificação de indicadores junto às outras plantas, mas essa iniciativa será coordenada pela
matriz. Em todas as áreas de manutenção visitadas, os indicadores disponibilizados são
corporativos, ou seja, indicadores de atendimento, satisfação de clientes, custos operacionais,
dentre outros, são de conhecimento de todos. Já os de manutenção, apenas um pequeno grupo
115
os recebe, e não se percebeu uma tratativa de disseminar essas informações por parte do corpo
técnico. São aplicadas atividades de manutenção corretiva e de manutenção programada,
assim como inspeções diárias.
7.3 Pesquisa realizada na Empresa C / Brasil: segmento de manufatura
Trata-se de uma empresa de grande porte com, aproximadamente, 740 funcionários, destes 69
são da área de manutenção (próprios) e 5 contratados em regime de custo fixo por
especialização, ou seja, contratos fixados para manutenções específicas nas principais
linhas/máquinas da planta estudada.
É uma empresa de capital multinacional, com sede na Europa, responsável pelo fornecimento
de componentes para indústria da mobilidade.
A área de manutenção atua de forma centralizada, formada por equipes de manutenção

mecânica, elétrica, eletrônica, caldeiraria e instrumentação. Todas as equipes respondem a um
gerente de manutenção, e este se reporta ao Diretor Industrial da planta. Devido à multi-
especialização da manutenção, uma forte tendência para a terceirização está presente na
planta, mas percebe-se uma descredibilidade por parte da matriz europeia, que atrasa a tomada
de decisão final. As áreas de tratamento de efluentes e de refrigeração já são terceirizadas.
Com relação à especialização, os profissionais de manutenção têm escolaridade média de

nível técnico, e alguns estagiários trainees de engenharia já executam atividades de
organização da área de manutenção, porém sem uma coordenação técnica especializada.
Trata-se de uma iniciativa do setor de recursos humanos (RH) local para inserção de novas
competências na área de manutenção.
O turnover da planta estudada está na casa de 2,98% (dados de 2015).A empresa não adota
nenhum CMMS de mercado e mantém parte do seu planejamento de manutenção gerenciado
por um sistema próprio (base MS Excel). Porém, um plano de investimento em um CMMS
foi apresentado e aguarda aprovação de budget por parte da matriz, que detém o controle e
liberação do orçamento para as atividades ligadas à manutenção.
116
O tempo médio de compra de sobressalentes é de 12 dias depois da aprovação do pedido, e

não existe sistema integrado para acompanhamento de componentes em reparo. A gestão dos
reparos é feita manualmente (envio e recebimento), e existe um pequeno laboratório de
eletrônica no qual são feitos reparos simples de controladores de temperatura e outros
módulos eletrônicos.
A idade média dos equipamentos é de 18 anos, segundo informações obtidas no chão de

fábrica , pois os dados de aquisição e depreciação não estão disponíveis.
Existe um início de estruturação para o processo de análise de falhas, porém, pelas evidências
coletadas, ainda não está funcionando adequadamente. Existe reunião de análise de causa raiz,
em que são discutidos os impactos das paradas de máquina para a produção e definido plano
de ação. Não foi evidenciado um controle da efetividade das soluções mitigadoras das causas
raízes.
Os procedimentos existentes são os dos manuais de fabricação e, na maioria, contemplam

apenas inspeções, com conteúdo insuficiente para exercer de forma adequada, uma boa
atividade.
Os indicadores de manutenção são os apontados pela produção na planilha OEE (eficiência

global de equipamentos). Há uma diferença considerável entre horas apontadas para
intervenção manutentiva e horas de perdas por manutenção indicadas pela produção.
Não estão definidos indicadores específicos para o processo de manutenção.Foi discriminado

o custo global de manutenção em mão de obra, terceiros e materiais, porém não foi destacado
um controle específico de perdas geradas pela manutenção.
7.4 Pesquisa realizada na Empresa D / México: segmento automotivo
É uma empresa de grande porte com, aproximadamente, 850 funcionários, destes 81 são da
área de manutenção (próprios) e 18 contratados em regime de custo variável (demanda de
serviços programados pela área de PCM).
117
É uma empresa de capital multinacional com sede na Europa e presente em mais outros 4
países da américa latina, inclusive o Brasil.
A área de manutenção atua de forma centralizada (na oficina pesquisada), formada por
equipes de manutenção mecânica e elétrica. A empresa, como um todo, mantém a mesma
configuração, onde cada oficina (área produtiva) é responsável pelas equipes de produção e
manutenção, ambas respondendo a um gerente de produção, e este se reportando a um Diretor
industrial.
Os profissionais da manutenção têm escolaridade média de nível técnico, mas vários jovens
engenheiros já atuam na coordenação de equipes e planejamento das atividades de
manutenção.
O turnover da planta estudada está na casa de 0,58% (média dos meses de janeiro a maio de
2016), e a empresa tem atuado em 3 turnos de revezamento nos últimos 3 anos ininterruptos.
Como estratégia de manutenção, estão sendo adotadas a manutenção corretiva emergencial,

corretiva programada, preventiva e práticas de TPM. Reuniões de integração manutenção-
produção foram presenciadas, divididas em 2 reuniões diárias (avaliação do dia anterior e
planejamento dos serviços), uma realizada duas vezes por semana (análise de falhas e TPM) e
outra semanal (programação de final de semana). Não existe uma área de Engenharia de
Manutenção para dar suporte à Manutenção em análises de quebra, revisão de planos,
especificação de materiais, dentre outros.
A planta possui a cultura de medição das perdas produtivas, monitorando a disponibilidade

por área, com metas pré-estabelecidas de 92%, para 2016.
O Custo de materiais de reposição está 170% superior ao budget definido para 2016 e este é
definido pela área de manutenção que tem plena autonomia para gerenciá-lo.
A idade média das máquinas presentes na área estudada é de 08 anos, conforme informações
obtidas junto aos gerentes de produção e manutenção.
118
O CMMS utilizado é um de mercado, tendo como ERP um outro sistema de mercado. O

CMMS não é utilizado plenamente, sendo saturado apenas para registro de intervenções
corretivas, gestão de cartões de TPM e atividades que precisam de material para reparo. Os
planos de manutenção preventiva não estão no CMMS (estão em planilhas Excel), e não
possui apropriação completa de horas aplicadas na manutenção.
7.5 Pesquisa realizada na Empresa E /Argentina: segmento automotivo
Trata-se de um empresa de grande porte com, aproximadamente, 600 funcionários na área

estudada, destes 73 são da área de manutenção (próprios) e 20 contratados em regime de
terceirização por custo variável (execução de atividades programadas pelo cliente).
É uma empresa de capital multinacional com sede nos EUA e presente em mais outros 3
países da américa latina, inclusive o Brasil.
A área de manutenção atua de forma centralizada, em que cada oficina (área produtiva
estudada) tem um gerente de manutenção, responsável por chefes de equipe de manutenção
nas especialidades mecânica e automação. Cada gerente de manutenção responde ao gerente
da planta e este se reporta a um Diretor Industrial.
As atividades de manutenção predial não respondem à manutenção e está em processo de

terceirização as atividades de manutenção de efluentes e de refrigeração.
A escolaridade do pessoal de manutenção é, em média, de nível técnico e toda a área de

engenharia de manutenção (centralizada) é composta por profissionais de nível superior, e em
sua maioria, engenheiros.
O turnover médio da empresa (dados de 2015) está, em média, em 1,08%.
Todo o budget de manutenção é definido anualmente por cada uma dessas gerências de
manutenção, e a execução é de total autonomia delas, porém custos extras não são muito bem
recebidos pela matriz e um acompanhamento rigoroso é feito pela área de controladoria
119
foram presenciadas, o que levou à crença que o controle de manutenção, apesar de preciso,
não pode ser considerado como fidedigno. Estima-se que o custo da manutenção está na casa
dos 6,5% do faturamento bruto da unidade estudada.
Boas práticas de controle do MTTR, MTBF, disponibilidade e análise de falhas foram

presenciadas, porém nem todas reportadas de forma padronizada e rotineira.
A planta utiliza um sistema de gerenciamento de manutenção de mercado como ERP, mas o

processo ainda não encontra-se maduro, e percebe-se claramente a necessidade de pessoal
técnico especializado para carregamento e extração de informações confiáveis para o devido
gerenciamento dos processos de manutenção. A relação entre a manutenção preventiva e
corretiva que foi apresentada pôde ser observada em 45% e 55%, respectivamente. Porém,
vale a ressalva de que as práticas de manutenção preditiva estão inclusas nas atividades
preventivas. Uma empresa especializada em confiabilidade foi contratada para iniciar o
processo de implantação da engenharia de confiabilidade na unidade estudada. Essa prática
servirá de piloto na América Latina, já com plano de expansão para a unidade brasileira. Essa
mesma empresa contratada prestará esse serviço no Brasil, pois tem filial em solo brasileiro.
Todo o processo se iniciou nos EUA em 2011.
A idade média das máquinas e equipamentos da unidade estudada é de 10 anos, porém uma
célula completa de produção acaba de ser inaugurada, com capacidade de 350.000
unidades/ano.
Práticas de TPM foram observadas em toda a unidade e os conceitos dos 5S está muito
presente em toda a fábrica.
A comparação dos resultados obtidos para as cinco empresas pesquisadas é apresentada na

Tabela 8.
120
Tabela 8 - Comparação dos resultados obtidos para as cinco empresas pesquisadas

Identificação da Empresa A B C D E
Segmento de Atua çã o Automotivo (TIER 1) Logística de transporte Manufatura Automotivo Automotivo
Porte da Empres a Gra nde Médi o Médi o Gra nde Gra nde
Da ta da pes qui s a 25/02/2016 23/11/2015 25/04/2016 20/06/2016 15/03/2016
Nota Obti da / Concei to 2,14 (Sa ti s fa z pa rci a l mente) 1,06 (dei xa a des eja r) 1,22 (dei xa a des eja r) 2,91 (Sa ti s fa z pa rci a l mente) 2,50 (Sa ti s fa z pa rci a l mente)
Qua nti da de de Funci oná ri os na á rea pes qui s a da 530 112 740 850 600
Próprios 48 23 69 81 73
Contratados/terceiros 5 4 5 18 20
Efeti vo da Ma nutençã o
Regime do contrato dos
Cus to fi xo / l i ci ta çã o Cus to fi xo / es peci a l i za çã o / Li ci ta çã o Cus to fi xo / es peci a l i za çã o / Li ci ta çã o Cus to va ri á vel Cus to va ri á vel
terceiros
Periodo de renovação do
2 a nos Contra tos es pecífi cos Contra tos es pecífi cos Contra tos es pecífi cos Contra tos es pecífi cos
contrato dos terceiros
Si s tema de produçã o Seri a da Atendi mento a contra tos es pecífi cos Seri a da Seri a da Seri a da
Li nha s de produtos 3 produtos di s ti ntos Tra ns porte de commodi ti es 12 produtos di s ti ntos Tra ns mi s s ões pa ra a utomóvei s Automóvei s
Es trutura orga ni za ci ona l da ma nutençã o Centra l i za da Des centra l i za da Centra l i za da Centra l i za da Centra l i za da
Tra ta mento de efl uentes e ma nutençã o da s
Uti l i da de, Ma nuteçã o de refri gera çã o e Tra ta mento de efl uentes e refri gera çã o e
Ati vi da des de ma nutençã o tercei ri za da i ns ta l a ções de refi rgera çã o e técni ca s Refri gera çã o e a l guma s técni ca s predi ti va s Tra ta mento de efl uentes e refri gera çã o
tra ta mento de efl uentes técni ca s predi ti va s
predi ti va s
Es peci a l i za çã o do pes s oa l de ma nutençã o Es col a ri da de médi a de nível técni co Es col a ri da de médi a de nível técni co Es col a ri da de médi a de nível técni co Es col a ri da de médi a de nível técni co Es col a ri da de médi a de nível técni co
Funções que os ma nutentores executa m Mul ti pl a s funções Mul ti pl a s funções Funções es pecífi ca s Funções es pecífi ca s Funções es pecífi ca s
Ati vi da des de engenha ri a de ma nutençã o PPCM (i ni ci a ndo) Inexi s tente Inexi s tente PPCM / Confi a bi l i da de PPCM / Confi a bi l i da de
Turnover médi o da empres a 2,08% 3,00% 2,98% 0,58% 1,08%
Ges tã o orça mentá ri a da ma nutençã o Autônoma Autônoma Centra l i za da na Ma tri z Autônoma Autônoma
Cus tos de ma nutençã o pel o fa tura mento bruto da empres a 5,00% Nã o i nforma do Nã o i nforma do 3,28% (es ti ma do) 6,5% (es ti ma do)
Ida de médi a dos equi pa mentos 19 a nos 22 a nos 18 a nos 08 a nos 10 a nos
El a bora dos na prá ti ca pel os profi s s i ona i s da Ma i ori a i ns peções ba s ea da s nos ma nua i s
Pl a nos de ma nutençã o Pra ti ca mente i nexi s tentes Ins eri da s no CMMS Ins eri da s no CMMS
ma nutençã o. Nã o exi s te um PCM es trutura do dos fa bri ca ntes
CMMS De merca do Ca s ei ro em ba s e MS ACCESS Ca s ei ro em ba s e MS EXCEL De merca do De merca do
Sistematização Nã o di s s emi na dos a toda s a s á rea s da empres aCol eta dos de forma precá ri a e nã o di s s emi na dos Ba s ea dos em pl a ni l ha s de OEE Control a dos pel o CMMS Control a dos pel o CMMS
MTBF Pres ente NA NA Pres ente Pres ente

Indi ca dores de des empenho
da ma nutençã o
MTTR Pres ente NA NA Pres ente Pres ente
Disponibilidade 89% (da dos de 2015) NA NA 92% (meta pa ra 2016) 98% (da dos de 2015)
Corretiva 60% 70% 75% 40% 55%

Técni ca s de ma nutençã o
uti l i za da s
Preventiva 40% 30% 25% 60% 45%
Exi s tem i ni ci a ti va s de i denti fi ca çã o da s Inci pi ente, com reuni ões peri ódi ca s dos
Si s tema ti za da com 2 reuni ões di á ri a s (uma Boa s prá ti ca s em pel o menos 50% dos
Aná l i s e de fa l ha s ca us a s ra ízes ma s , a s a ções el i mi na -l a s NA i mpa ctos da s pa ra da s de má qui na s pa ra a
em ca da turno) equi pa mentos
contra medi da pa ra nã o s ã o efi ca zes . produçã o
Uti l i za çã o de ferra menta s pa ra a mel hori a da qua l i da de TPM / CCQ / 5S NA NA TPM / 5S TPM / 5S

121
8 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Nesse capítulo são apresentados os resultados globais das pesquisas, onde foram compilados,
por meio da construção de gráficos de barras e gráfico tipo radar, para cada empresa
pesquisada. As notas globais obtidas, bem como os níveis atingidos para cada dimensão
analisada, fornecem as informações necessárias para uma tomada de decisão mais estratégica,
de onde os pontos de maior criticidade serão priorizados, com o objetivo de uma consolidação
do processo de manutenção.
8.1 Resultados da pesquisa da Empresa A: segmento automotivo (Tier 1)
Pesquisa realizada em 25/02/2016.
Nota Obtida de acordo com a metodologia proposta: 2,14 (Satisfaz parcialmente)
Nível de maturidade no gerenciamento da manutenção considerado: N2
A empresa A é de grande porte e multinacional. A gestão da manutenção é centralizada,

comandada por um gerente de manutenção. Destacam-se na tabela 3.9 os resultados globais
do nível de Maturidade da Empresa A.
Tabela 9 - Traffic Light / Resultados da empresa A

122
estruturação , a empresa A atingiu uma posição

relativamente boa (porque satisfaz parcialmente às ideais
gestão dos sistemas de manutenção), pois encontra-se entre os níveis 1,5 e 3,5 de maturidade.
significa que existe uma grande oportunidade de melhoria.
Com relação à preparação a empresa A atingiu uma posição relativamente boa, pois
também encontra-se entre os níveis 1,5 e 3,5 de maturidade. Porém, a questão da
decomposição dos equipamentos não foi considerada consistente o suficiente, motivo pelo
qual a maturidade nesse quesito foi classificada como N0,
Já o aspecto relativo à organização envolve o estabelecimento de estratégias de

manutenção corretiva e as práticas de eliminação da degradação dos equipamentos, encontra-
se entre os níveis 1,5 e 3,5 de maturidade, ou seja, satisfaz parcialmente . De forma geral, o
estado dos equipamentos é regular. A manutenção corretiva é utilizada como uma estratégia
de manutenção e registrada nas ordens de serviço.
Com relação à consolidação

principais técnicas de manutenção preventiva e sensitiva e, também, ao gerenciamento dos
planos de manutenção), o nível de maturidade foi considerado co
variou entre os níveis 0 a 1,5. Mesmo sendo observada a existência de planos de manutenção
para os equipamentos críticos, os índices de disponibilidade são muito baixos.
Finalmente, em relação à maturidade referente à otimização , verificou-se que está

concentrada no Nível N1, ou seja, os aspectos referentes à análise da produtividade do pessoal
da manutenção, mantenabilidade dos ativos físicos e também a existência de realização de
estudos técnicos para o uso de materiais deixa o que significa que existe uma
grande oportunidade de melhoria. Já a confiabilidade, obteve o Nível N0, o que significa que
está aquém do que é considerado ideal. Por outro lado, uma questão curiosa é que a existência
de projetos de melhorias e a gestão dos custos de manutenção obtiveram o Nível N2, ou seja,
Destaca-se a seguir, o Gráfico 25 com a compilação global dos resultados supracitados.

123
Gráfico 25 - Gráfico tipo Radar / Resultados da empresa A
A partir do gráfico radar constata-se que:

a) a estruturação atingiu 57,5%;
b) a preparação atingiu 48,0%;
c) a organização atingiu 53,4%;
d) a consolidação atingiu 32,0%,
e) a otimização atingiu 23,4% ;
f) o uso de indicadores 40,0% .
8.2 Resultados da pesquisa da Empresa B: segmento de logística de transportes
Pesquisa realizada em 23/11/2015
Nota Obtida de acordo com a metodologia proposta: 1,06 (Deixa a desejar)
A empresa B é de médio porte. A gestão da manutenção é descentralizada, ou seja, é

comandada de forma independente por cada setor de manutenção. Destacam-se na Tabela 10
os resultados globais do nível de Maturidade da Empresa B.
124
Tabela 10 - Traffic Light / Resultados da empresa B
estruturação , essa empresa atingiu uma posição

encontra-se entre os níveis N0 e N1 de maturidade.
Porém, a questão do uso de ferramentas e a maneira como os instrumentos de manutenção são
mantidos Não existe um processo de
gestão das competências e, portanto, não se sabe quais as competências consideradas críticas
para a execução das atividades.
Com relação à preparação ,

e os procedimentos e atividades de manutenção, essa empresa atingiu uma posição também
ruim, pois encontra-se entre os níveis N0 e N1 de maturidade, ou seja, com notas variando
entre 0 e 1,5, colocando-a . Porém, a questão de como se
processam as atividades de manutenção básica e como as normas aplicáveis são gerenciadas,
a maturidade nesse quesito foi classificada, respectivamente,
organização
das práticas de eliminação da degradação dos equipamentos, que está no Nível N3 de
ao que seria ideal. Mas a
aplicação da metodologia de análise das causas raízes das falhas atingiu o Nível N0, ou seja,
125
o que representa uma contradição. De qualquer modo, nesse quesito existe

uma grande oportunidade de melhoria. Por sua vez, no quesito referente à utilização de
estratégias de manutenção corretiva, .
Com relação à consolidação

principais técnicas de manutenção preventiva e sensitiva e, também, ao gerenciamento dos
planos de manutenção e, também, a inexistência do setor de PCM), o nível de maturidade
obteve uma posição relativa ruim, porque concentraram-se notas variando entre 0 e 1,5, ou
preditivas obteve o nível de maturidade N2, o e leva a

concluir que não existe uma clara estratégia de manutenção na empresa B.
Finalmente, a maturidade referente à otimização

u-se que os
aspectos relativos à existência de estudos de melhoria/uso de materiais, e a confiabilidade dos
ativos obtiveram o Nível N0, o que significa que existe uma grande oportunidade de melhoria.
Outros aspectos relativos à produtividade do pessoal da manutenção, a mantenabilidade dos
Destaca-se a seguir o gráfico tipo radar (GRÁFICO 26) com a compilação global dos
resultados supracitados.
Gráfico 26 - Gráfico tipo Radar / Resultados da empresa B

126
No Gráfico 26 constata-se que:

d) a consolidação atingiu 24,0%;
e) a otimização atingiu 10,0%;
f) o uso de indicadores 20,0%.
8.3 Resultados da pesquisa da Empresa C: segmento de manufatura
Nota Obtida de acordo com a metodologia proposta: 1,22 (Deixa a desejar)
A empresa C é de grande porte e multinacional. A gestão da manutenção é centralizada,

comandada por um gerente geral de manutenção, que reporta a um Diretor Industrial.
Destacam-se na Tabela 11 os resultados globais do nível de Maturidade da Empresa C.
Tabela 11 - Traffic Light / Resultados da empresa C

127
Do ponto de vista da da área de manutenção, essa empresa atingiu uma posição

péssima, conseguindo a avaliação , pois encontra-se entre os níveis N0 e N1
de maturidade, ou seja, com notas variando entre 0 e 1,5, apesar de uma surpreendente
iniciativa de implementação do Programa 5S, puxada pela área de manutenção mecânica. Já
em relação às áreas de gestão das competências, gestão da documentação técnica, gestão de
ferramentas de manutenção e lubrificação, todas foram alvo de vários questionamentos, e um
número muito grande de oportunidade de melhorias foi observado, levando à conclusão de
que a área de manutenção nunca foi enxergada como área estratégica.
Com relação à no que tange a classificação dos equipamentos, práticas de

manutenção básica e procedimentos de manutenção, mesmo com seu nível de maturidade
variando entre N1 e N2, nota-se que em algum momento tentou-se implementar boas práticas
nesse departamento. Mas em relação à gestão das normas aplicáveis e decomposição,
percebeu- comprovado pelo pleno desconhecimento da
importância de tais práticas na gestão das máquinas e equipamentos.
No âmbito da diante das evidências levantadas nas dimensões anteriores, a

degradação dos equipamentos se encontra em níveis preocupantes, classificado como N0. Isso
porque máquinas adquiridas a menos de 5 anos aparentavam ter mais de 20 anos de uso,
contrapondo-se às boas iniciativas de análise de falhas implementadas por engenheiros
trainees em fase de contratação para a área de ma
de manutenção corretiva e divulgação desses resultados por indicadores institucionais de

performance.
Com relação à do sistema de manutenção, o nível de maturidade obteve uma

posição relativamente ruim porque concentrou-se entre os níveis N1 e N2
Técnicas mais elaboradas de manutenção são, praticamente, inexistentes, refletindo,
obviamente, em uma não organizada e metodizada gestão do PCM.
Finalmente, a maturidade referente à apresenta-se classificada como

, pois projetos de melhoria, estudos de manutenção e atenção à produtividade não
foram observados, apesar de grande parte do pessoal entrevistado reconhecer que princípios
128
de confiabilidade e mantenabilidade, um dia, já foram aplicados na área de manutenção.

Porém, devido a uma falta de patrocínio por parte da alta gestão, foram deixados de lado. Vale
a ressalva de que os gestores participantes da pesquisa (de produção e de manutenção)
chegaram a apresentar indicadores de custos da manutenção, porém sem vínculo com o
faturamento bruto ou qualquer outro resultado da empresa.
Destaca-se a seguir o gráfico radar (GRÁFICO 27) com a compilação global dos resultados
supracitados.
Gráfico 27 - Gráfico tipo Radar / Resultados da empresa C

8.4 Pesquisa realizada na Empresa D (México): segmento automotivo

129
A empresa D é de grande porte e multinacional, com plantas presentes em vários outros países
da América Latina. A gestão da manutenção é centralizada, onde os gerentes de produção são
responsáveis por suas respectivas áreas de manutenção. Apresentam-se na Tabela 12 os
resultados globais do nível de Maturidade da Empresa D.
Tabela 12 - Traffic Light / Resultados da empresa D
Do ponto de vista da da área de manutenção, essa empresa atingiu uma posição

muito boa diante da sua variação positiva entre os níveis N3 e N4,
e notas variando entre 3,5 e 4. Uma boa apresentação das áreas de manutenção
(organização e limpeza), uma forte atenção aos manuais, desenhos e esquemas referente ao
maquinário, uma gestão de materiais presente, práticas cotidianas de lubrificação e um
CMMS implementado em quase sua totalidade reforçam que os resultados de desempenho
global do parque fabril são verdadeiros.
130
Com relação à , boas práticas foram evidenciadas, com classificação variando

entre N3 e N4, onde a forma de execução da manutenção, graças à criação de uma espécie de
engenharia de manutenção no último ano, sustenta o planejamento estratégico da empresa de
implementar, já em 2017, o TPM em sua plenitude, no piso de fábrica. Tais práticas colocam
essa dimensão classifica
No âmbito da , frente ao processo de consolidação do CMMS, práticas de

análises das causas raízes das quebras já deixam a área de manutenção em um nível
interessante,
indicadores de desempenho das máquinas, implementados em 2015 e consolidados em 2016,
o TPM será a metodologia capaz de melhorar o desempenho global do de fábrica ,
diante do planejamento e ações apresentadas no ato da avaliação.
Com relação à , uma classificação geral variando entre N2 e N3 atestam que o

, podendo ser melhorado à medida em que um
PCM seja aprimorado. Planos de manutenção são existentes, porém uma evidência de baixa
não foi bem avaliada. Técnicas de manutenção
preditiva (serviço terceirizado) estão sendo implementadas, porém sem um vínculo direto com
o PCM.
Finalmente, a maturidade referente à encontra-se variando entre os níveis N1 e

Satisfaz Parcialmente foram iniciados
e logo abandonados, devido à priorização de budget para outras atividades e, portanto, as
práticas de confiabilidade e mantenabilidade foram deixadas em segundo plano.
O gráfico radar (GRÁFICO 28) contém a compilação global dos resultados de manutenção da
empresa D.
131
Gráfico 28 - Gráfico tipo Radar / Resultados da empresa D

a) A estruturação atingiu 75,0%;
b) A preparação atingiu 68,0%;
c) A organização atingiu 60,0%;
d) A consolidação atingiu 48,0%,
e) A otimização atingiu 40,0%,
f) O uso de indicadores 68,9%.
8.5 Pesquisa realizada na Empresa E (Argentina): segmento automotivo
A empresa E é de grande porte e multinacional, com plantas presentes em vários outros países
da América Latina e com sede nos EUA. A gestão da manutenção é centralizada, em que os
gerentes de manutenção reportam a um gerente de planta. Destacam-se na Tabela 13 os
resultados globais do nível de Maturidade da Empresa E.
132
Tabela 13 - Traffic Light / Resultados da empresa E
Do ponto de vista da da área de manutenção, essa empresa atingiu uma boa

avaliação, diante da sua variação positiva entre os níveis N3 e N4, com classificação
. Porém, observações específicas em relação à gestão de competências, gestão de
materiais e ferramentas de manutenção, apresentam grandes oportunidades de melhoria,
mesmo com as notas variando entre 1,5 e 3,5. A apresentação das áreas de manutenção e
produção (organização e limpeza), bem como a disponibilização de manuais e informações de
e um sistema de lubrificação
podem ser considerados como práticas acertadas, onde todas essas áreas foram avaliadas com
Com relação à , -se

iniciativas louváveis de classificação dos equipamentos frente às suas criticidades para o
processo produtivo, decomposição desses equipamentos para determinação de componentes
críticos e definição de procedimentos de uso e manutenção das máquinas. Porém, tal prática
não é presente em toda a planta analisada, e indicadores de MTTR e MTBF, por exemplo, não
podem ser considerados como padrões a serem seguidos e gerenciados, mesmo essa planta
adotando um CMMS de mercado.
133
No âmbito da ,
entre N2 e N3, notam-se boas intenções de efetuar as análises das quebras e atenção ao
volume de manutenção corretiva, mas como evidenciado, não extensivo a todas as máquinas
da planta analisada.
Com relação à , uma classificação geral variando entre N2 e N3, atestam que o
. A relação entre manutenção preventiva e
corretiva está em 45% e 55%, respectivamente, validando que algumas técnicas de
manutenção sistemática e sensitiva são conhecidas. Mesmo utilizando um CMMS que poderia
levar a uma melhor estruturação do PCM, percebe-se que um direcionamento mais adequado
a essa área de conhecimento deve ser priorizado.
Finalmente, a maturidade referente à encontra-se variando entre os níveis N1 e

, apesar dos esforços de implementação dos
princípios de engenharia de confiabilidade por parte de uma empresa contratada. Projetos de
melhoria são praticamente inexistentes, e o foco na produtividade precisa ser urgentemente
implementado, pois perdas produtivas são percebidas,
de manutenção como uma das causas.
Os resultados dos níveis de maturidade da empresa E são apresentados no gráfico tipo radar
(GRÁFICO 29).
Gráfico 29 - Gráfico tipo Radar / Resultados da empresa E

134

Para efeito comparativo entre os 3 países, percebeu-se que os conceitos universais do

processo de manutenção são entendidos da mesma forma, ou seja, o foco na disponibilidade
da planta é o fator direcionador de todas as práticas manutentivas. Mas essa dissertação se
propôs a medir o nível de maturidade no gerenciamento da manutenção nas empresas
brasileiras, e o fator cultural certamente não pode deixar de ser considerado.
Em todas as 5 empresas estudadas, o conceito da gestão de ativos era conhecido, mas o papel
da manutenção era encarado, na maioria dos casos, como importante, porém não essencial.
Esse paradigma fica claro quando se analisa os resultados das pesquisas. Portanto, aplicar
projetos específicos para alavancagem desse departamento é fator crítico de sucesso, não só
para o alcance de uma sustentável gestão de ativos, mas para consolidar o processo de
manutenção no chão de fábrica .
A Tabela 14 contém os resultados da comparação entre as 5 pesquisas realizadas, em que a

metodologia proposta mostrou plenamente aplicável, diante da necessidade de uma
estruturação de baixo para cima, ou seja, da estruturação da manutenção à otimização dos
processos correlatos.
135
Tabela 14 - Comparativo dos Níveis de Maturidade Alcançados pelas empresas brasileiras,

mexicana e argentina

136
9 CONCLUSÕES
A priori, um aspecto relevante constatado na pesquisa de campo foi o quão complexa é a

realidade organizacional da área de manutenção, uma vez que vários aspectos precisam ser
analisados, quer seja de forma isolada, ou cruzada. Isto, por si só, justifica o uso de
ferramentas que possibilitem elaborar um diagnóstico do nível de maturidade no
gerenciamento da manutenção, bem como de apoio à tomada de decisão gerencial. De fato, o
modelo de diagnóstico e a ferramenta, facilitam definir o que deve ser feito para eliminar as
lacunas, visando a melhoria significativa da maturidade da gestão.
Destacam-se, a seguir, as principais conclusões deste trabalho:

I. Em primeiro lugar, verificou-se que a metodologia utilizada foi bastante útil para
diagnosticar vários aspectos da gestão da manutenção. Isto facilitou a determinação
dos níveis de maturidade, em cada empresa pesquisada, em conformidade com os
quesitos estabelecidos na metodologia aqui proposta. De fato, foi possível construir
tabelas comparativas (Traffic Lights) e gráficos comparativos (gráficos tipo Radar) que
permitiram visualizar, de forma objetiva, os diferentes níveis de maturidade em que se
encontram cada uma das empresas pesquisadas.
II.
Em relação aos quesitos relativos à estruturação as empresas brasileiras se
apresentaram com diante de grande parte dos itens avaliados
estarem entre os níveis de maturidade N0 e N1, o que significa que a gestão da
, exceto, os seguintes quesitos:
a) organização e limpeza 5s: Empresas A e C
b) g
c) ferramentas e Procedimentos: Empresas A e B com nível N3, ou seja,
Entretanto, mesmo assim, as empresas brasileiras não possuem uma gestão adequada.
Questões fundamentais, como a gestão da documentação técnica dos equipamentos,
137
materiais de manutenção, ferramentas de manutenção e devida gestão dos terceiros,

são apresentadas como pontos de melhoria imediata para empresas que queiram
apresentar suas áreas de manutenção como aquelas capazes de desempenhar suas
funções dentro de um ambiente ideal e estruturado. Já as empresas estrangeiras
mantêm melhor desempenho do que as empresas brasileiras, pois grande parte dos
quesitos foram diagnosticados n os
seguintes quesitos:
a) g
b) gestão dos materiais: Emp
c) ferramentas e Procedimentos: Empresas D e E com nível N3, ou seja,
Conclui-se que, apesar das empresas estrangeiras possuírem uma certa deficiência
, elas ainda têm melhor desempenho do que as empresas
brasileiras. Em outras palavras, tendo como referência o que se propõe no modelo de
diagnóstico proposto nessa dissertação, existe já implementado um ambiente
estruturado para a consolidação da área de manutenção.
III.
Em relação aos quesitos relativos à preparação, as empresas brasileiras apresentaram
, devido à grande parte dos itens avaliados estarem entre os
níveis
a) classificação de equipamentos: Empresas A com nível N4, ou seja,
b) manutenção básica: Empresa B e C variando entre os níveis N2 e N3,

ou
c) procedimentos de trabalho: Empresas A e C com nível N2, ou seja,
138
Entretanto, mesmo assim, as empresas brasileiras não possuem uma gestão adequada.
Louváveis iniciativas de classificação dos equipamentos são feitas, porém, sem uma
continuidade lógica, por exemplo. A mesma empresa que classifica seus equipamentos
se preocupa em realizar uma decomposição até os componentes críticos. Essa área de
conhecimento é, praticamente, desconhecida. Já as empresas estrangeiras mantêm
melhor desempenho do que as empresas brasileiras (N0 a N2), pois grande parte dos
os seguintes quesitos:
a) classificação de equipamentos, decomposição, normas e procedimentos:
Empresa C com nível N3
b) m
c) procedimentos de trabalho: Empresa D com nível N4, ou seja,
Conclui-se que a preparação para as 3 empresas brasileiras ainda precisa percorrer um

longo caminho para chegar aos níveis das 2 empresas estrangeiras, mas ambas com
excepcionais oportunidades para consolidarem esse nível, a fim de definirem suas
estratégias de manutenção de forma sustentável.
IV.
Em relação aos quesitos relativos à organização as empresas brasileiras e estrangeiras,
de forma geral, se nivelaram, pois foram avaliadas, em média, entre os níveis N1 e N2.
Algumas ressalvas negativas podem ser feitas:
a) metodologia de análise de falhas: Empresa A com nível N0;
b) metodologia de manutenção corretiva: Empresa A com nível N1;
c) metodologia de decomposição: Empresa B com nível N0.
Em resumo, conclui- , tanto das empresas brasileiras quanto das

estrangeiras, está aquém do que é considerado
manutenção para empresas que visam essa área voltada ao resultado, extinguindo
problemas recorrentes e priorizando as maiores criticidades.
V.
139
Em relação aos quesitos relativos à consolidação, as empresas brasileiras e as

estrangeiras ap a:
a) aplicação de técnicas preditivas: Empresa A com nível N1;
b) metodologia de manutenção sistemática, sensitiva: Empresas B e C com
nível N1;
c) metodologia PCM: Empresa C com nível N1.
Em resumo, a proposta nesta dissertação é propor que um nível de maturidade N4

(adequado) seja dado àquelas empresas que apresentam técnicas consolidadas e
práticas de gestão de seus processos de forma sustentável, e sistematicamente
monitoradas. Percebeu-se uma infinidade de oportunidades tanto para empresas
brasileiras, quanto para empresas estrangeiras.
VI.
Em relação aos quesitos relativos à otimização, as empresas brasileiras e as
, porque grande parte dos itens
avaliados estão entre o nível de maturidade N1 e N2. Isto significa que a gestão da
o seguinte quesito:
a) metodologia de análise de falhas: Empresa D com nível N3, ou seja,
Conclui- empresas brasileiras e estrangeiras está aquém do

que é considerado uma gestão adequada, pois a manutenção nesse nível deve-se
apresentar estruturada, elaborando estudos e executando projetos de melhoria, cujas
decisões devem ser tomadas levando em consideração o desempenho e custo dos
processos correlatos, além da aplicação incondicional dos princípios da engenharia de
confiabilidade.
VII. Ferramenta de apoio à tomada de decisão gerencial/simulação:

No campo, verificou-se que cada gestor possuía um certo nível de conhecimento da
sua realidade mas
estratégia em busca da melhoria da maturidade da manutenção. Conclui-se que a
140
ferramenta ora proposta foi utilizada com sucesso para apoiar a decisão dos gestores
em busca da priorização dos processos e na elaboração das estratégias de intervenção.
É m
argumentos definidos em conjunto com os especialistas direcionaram as ações.
Como conclusão final, a proposta nesta dissertação foi a de ajudar a responder ao

questionamento se as empresas brasileiras estão realmente preparadas para a Gestão
de Ativos, conforme preconizado pela ABNT NBR ISO 55.000/2014 e/ou PAS
55/2008. Entendendo que a manutenção é a porta de acesso para práticas que levarão
as empresas a essas certificações, fica o registro do quão distante as empresas
brasileiras podem estar quando faz uso de ferramentas simples, como a da diagnose
proposta, porém não se deixando levar pelo modismo que essas certificações poderão
causar. Vide, no final dos anos 90, o que significava uma certificação ABNT NBR
ISO série 9.000 e o que a ela significa nos dias atuais. O que se propõe, é que os
resultados sejam sustentáveis, e que, por meio de um método empírico, as empresas
possam manter suas áreas de manutenção alinhadas com as melhores práticas
conhecidas. O conhecimento gerado pela adoção de um método, como o de medição
do nível de maturidade de um processo qualquer, segundo JAMIL (2006), ocorre em
resposta às carências de origem diversa, demonstrada pelos atores envolvidos em
processos organizacionais que, por meio de seu uso, irão propor soluções para
problemas enfrentados, como a tomada de decisão em vários níveis e situações.
Como registro final, alguns benefícios proporcionados pela Gestão de Ativos em sua
plenitude:
a) correto e metodizado gerenciamento do risco, levando a uma redução

de custos com seguros;
b) comunicação regular com os stakeholders, gerando melhoria na
reputação da empresa no mercado;
c) ativos não vão deteriorar de forma inesperada, pois existirá um sistema
de gestão, conduzindo a melhoria da sustentabilidade organizacional;
d) melhoria do desempenho financeiro graças à extração máxima de valor
do ativo minimizando o risco operacional.
141
Daí a necessidade de investirmos significativos esforços na busca da Gestão de Ativos,

garantindo que a base da pirâmide proposta pelo Institute of Asset Management (FIGURA 2),
seja o alicerce de todo o planejamento estratégico das empresas que busquem a excelência de
seus processos.
Como recomendações para o desenvolvimento de outras pesquisas, tanto na área de gestão da

manutenção, quanto para a consolidação da Gestão de Ativos, essa dissertação contribui para:
a) a garantia da confidencialidade das informações tratadas por meio de contrato, se
necessário, e registrado em cartório;
b) a abordagem amistosa necessária, por parte do auditor, para que todas as informações
sejam apresentadas de forma voluntária, e em seu estado verdadeiro, ou seja, sem
maquiagens e sem a intenção de ocultar dados que comprometam a gestão de cada
departamento;
c) Explicação detalhada, para cada área de conhecimento, dos quesitos a serem avaliados;
d)
responsáveis pela divulgação e/ou avaliação;
e) postura proativa do auditor em se colocar aberto à cultura presente na empresa,
informando, a todo momento, que os dados serão tratados de forma confidencial;
f) validação de todo o processo por parte da alta administração da empresa foco da
pesquisa;
g) equipe de auditores composta por especialistas e não apenas p
objetivo de geração de credibilidade junto aos técnicos participantes da pesquisa;
h) envolvimento de todas as áreas consideradas diretamente envolvidas no processo
avaliado, tais como recursos humanos, logística, compras, tecnologia da informação,
manufatura e utilidades;
i) durante o processo avaliativo, considerar as boas práticas implementadas e elogiar os
esforços frente às condições oferecidas;
j) os resultados alcançados com o diagnóstico proposto devem ser entendidos como
diretrizes a serem seguidas, e não como uma imposição por parte de um ente externo;
k) para consolidação do modelo proposto, a aplicação dessa diagnose em outros
segmentos da indústria, estabelecendo um quadro comparativo para cada segmento
ivulgando os resultados em seminários específicos
sobre o tema;
142
l) analisar, de forma mais aprofundada, os fatores culturais que possam influenciar a

definição de estratégias de gestão em cada país, para que a abordagem seja a mais
assertiva possível.
143
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Serviços, 2004.
152
APÊNDICE A - Síntese dos conceitos teóricos

153
154
CONCEITO AUTORES RELAÇÃO COM O CONCEITO
BLANCHARD & LOWERY (1969) Conceito de mantenabilidade
FERREIRA (1984) Definição de manutenção
KELLY (1989) Manutenção como controle da confiabilidade da empresa
Vantagem do CMMS para automaização do fluxo de informações na

WIREMAN (1989)
manutenção
WIREMAN (1990) Política de manutenção segundo os objetivos organizacionais
TAKAHASHI (1993) Definição de equipamento crítico
Disponibilidade como resultado do produto tempo programado e

NAKAJIMA (1993)
eficiência
Fatores que influenciam diretamente a disponibilidade e a
PALLEROSSI (1993)
regularidade funcional dos equipamentos
SUZUKI (1994) Classificação da criticidade do equipamento
ABNT NBR 5462 (1994) Confiabilidade e Mantenabilidade
MOUBRAY (1996) Limitação dos atuais sistemas de gestão
SWANSON (1997) Automatização do fluxo de informações na manutenção
KARDEC (1999) Definição de manutenção
Evolução da manutenção acompanhando o desenvolvimento técnico

TAVARES (1999)
industrial da humanidade
KARDEC & XAVIER (2001) Terceirização na manutenção
Expectativas em relação à manutenção e as tecnicas utilizadas ao

NASCIF (2001)
longo do tempo
ALVAREZ (2001) Conceito de mantenabilidade pelos serviços militares

MANUTENÇÃO &
MANTENABILIDADE
XAVIER (2003) Definição de engenharia de manutenção
ALKAIM (2003) Definição de manutenção e expectativas junto às técnicas utilizadas
FERNANDEZ, LABIB, WALMSLEY & Os cinco estágios que identificam a maturidade na organização da
PETTY (2003) manutenção
GANIM (2003) Gestão de falhas ligada ao incremento da produtividade
KARDEC & NASCIF (2004) Manutenção enquanto função estratégica
FILHO (2004) Gerenciamento da manutenção
XENOS (2004) Manutenção dividida em atividades de melhoria
MOORE (2004) PCM no apoiado pelo CMMS
NP EM 13306 (2007) Definição de manutenção
CORRÊA (2009) Definição de manutenção
ESMERALDO (2009) Definição de manutenção
Missão da manutenção e a importância da manutenção em relação

NASCIF & DORIGO (2010)
aos resultados da empreda
KARDEC & XAVIER (2011) Manutenção como negócio
ESMERALDO (2012) A manutenção nos sistemas de produção e de serviços
Qualidade do software para planejamento e coordenação de

NASCIF (2013)
serviços de manutenção
ABRAMAN (2013) Documento Nacional / A situação da manutenção no Brasil
Estabelecimento de políticas, planos, competências e sistemas de

LAPLANTE (2014)
informação intergrados para apoiar a manuteção
155

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FACULDADE IETEC

Delmer Aguiar Cesário

AVALIAÇÃO DA MATURIDADE NO GERENCIAMENTO

AVALIAÇÃO DA MATURIDADE NO GERENCIAMENTO

Dissertação apresentada ao colegiado do Curso

Área de concentração: Engenharia e Gestão de

Linha de pesquisa: Gestão de Processos,

Orientador: Prof. Dr. George Leal Jamil

Orientador: George Leal Jamil.

Dissertação (mestrado) Faculdade Ietec.

1. Gestão de ativos. 2. Gerenciamento da manutenção. 3.

Gontijo e Denilson Borges. Verdadeiros conselheiros e apoiadores incondicionais.

Ao Mestre Maurizio Marelli, a minha eterna gratidão pelos ensinamentos e oportunidades.

FORZA turma !!!!

Com o advento da PAS 55 (2008) (Especificação Técnica do The Institute of Asset

Palavras-chave: Ativo. Classificação de equipamentos. Diagnóstico. Estratégia,

Keywords: Asset. Equipment Classification. Diagnosis. Strategy. Management. Asset

Figura 1 - Níveis de ativos e sua gestão .................................................................................19

Gráfico 1 - Distribuição normal............................................................................................. 37

Tabela 1 - Perfil das Atividades de Manutenção no Brasil (1995 a 2005) ...........................50

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

4 REFERENCIAL TEÓRICO ..............................................................................27

4.9.1 Segmentos pesquisados .........................................................................................46

4.13.6 Classificação de criticidades de equipamentos......................................................83

5 METODOLOGIA DA PESQUISA ..................................................................101

6 METODOLOGIA PARA DIAGNOSTICAR A MATURIDADE DO

7 ESTUDO DE CASOS ........................................................................................111

8 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ..........................................121

8.4 Pesquisa realizada na Empresa D (México): segmento automotivo....................128

APÊNDICE A - Síntese dos conceitos teóricos ...............................................152

Muito se tem falado e produzido nos últimos dez anos em rela

A Figura 1 demonstra, conforme PAS 55/2008, a existência de fatores conflitantes no

Figura 1 - Níveis de ativos e sua gestão

Fonte: IAM, 2008.

Produzir valor envolve, normalmente, equilibrar os benefícios de custos, riscos, oportunidades

Diante do exposto, interpretar corretamente o significado do que venha a ser um Sistema de

A chamada consolidação da manutenção , ou seja, que esse departamento desempenhe sua

se apresentam como alicerce do plano estratégico organizacional de um sistema de gestão de

Figura 2 - Níveis de ativos e sua gestão

Fonte: IAM, 2008.

De acordo com Esmeraldo (2010), manutenção é a combinação de ações técnicas e

Com relação ao gerenciamento da manutenção, ele é composto por um conjunto de métodos e

processos de manutenção resultantes sigam o ciclo virtuoso de serem planejados, executados,

2.1 Objetivo geral

O objetivo principal, no presente trabalho, foi desenvolver uma metodologia de diagnóstico

2.2 Objetivos específicos

De maneira subjacente ao estudo, procurou-se questionar se as empresas brasileiras estão

os pela norma ABNT

Em resumo, o intuito fundamental do trabalho, ora proposto, é determinar o nível de

No capítulo 1 é destacada uma breve introdução do tema e como as

O capítulo 2 tem por objetivo descrever os principais

Em seguida são apresentadas as discussões sobre o panorama da manutenção no Brasil,

No capítulo 3, intitulado são descritos os procedimentos

modelo de diagnóstico da maturidade de gestão da manutenção aqui proposto. Em seguida,

O capítulo 4 Maturidade do Gerenciamento da

No capítulo 5 Estudo são apresentados os resultados dos estudos de

No capítulo 6 são apresentados os

No capítulo 7 são apresentadas as conclusões do trabalho e também as recomendações para o

4.1 Conceitos básicos de manutenção

Segundo a NP EN 13306 (2007), manutenção ombinação de todas as ações técnicas,

Com o objetivo de contextualizar a manutenção dentro de um sistema de gestão de ativos,

De acordo com Ferreira (1984), genericamente, manutenção consiste em medidas necessárias

Seguramente, várias definições a respeito deste tema são aplicáveis: