Detonado de TGA

TEORIAS (9) E ESCOLAS (3)

ESCOLA CLÁSSICA:

Obs.: A chamada “Abordagem Clássica” difere do conceito de escola clássica, abrange

apenas duas teorias, Científica e Clássica.

1 - ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

 Taylor, figura principal, considerado o pai da administração. Área: EUA. Foco: Indústria
 ÊNFASE NAS TAREFAS ou produção e eficiência da indústria (fazer mais gastando
menos). ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO.
 PRINCÍPIOS DE FORD (3): Intensificação, Produtividade e Economicidade.(IPE)
 Princípios de Taylor (4): planejamento, preparo (treinamento), controle e execução
(distribuir atribuições).
 Ênfase também na EFICÁCIA (resultado final ) e não na eficiência (processo)
 Teoria sem total comprovação científica.
Racionalização:
 Estudo dos tempos e movimentos, processo repetitivo, diminuição da
complexidade, divisão do trabalho, estudo da fadiga, incentivos salariais
(homo economicus - motivado pelo dinheiro). Mecanicismo.
 Supervisão funcional e padronização de métodos e máquinas.

2 - TEORIA CLÁSSICA

 Fayol, figura principal. Área: Europa. Foco: empresas

 Aumentar a eficiência por meio da Organização e aplicação de princípios com base
científica
 ÊNFASE NA ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO FORMAL, princípios gerais da
administração.
 Elementos da administração clássica/função do administrador (não confunda com
princípios, apesar a semelhança) (5): Prever/planejar , organizar (estruturar),
comandar (função de direção), coordenar (atuar em conjunto) e controlar (PO3C).
Cada uma das funções administrativas repercute na seguinte, determinando o seu
desenvolvimento, se trata de também de um ciclo. Essas consideradas em conjunto
formam o processo administrativo.
 Princípios de Fayol (14): Divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina,
unidade de comando, unidade de direção, subordinação dos interesses, remuneração
do pessoal, CENTRALIZAÇÃO, cadeia escalar, ordem (organização), equidade,
estabilidade de pessoal, iniciativa, espírito de equipe.
 Supervisor na base da cadeia (organograma)

3 - TEORIA BROCRÁTICA

Obs.1: A abordagem estruturalista abrange a TEORIA BUROCRÁTICA E ESTRUTURALISTA

Obs.2: A burocracia da Administração Púbica Brasileira (demora, excesso de papel e
procedimentos) difere da Burocracia de Max Weber (positiva, por meio de leis e normas
rigorosas)

 WORD-KEYS: ORGANIZAÇÃO E ESTABILIDADE, ESPECIALIZAÇÃO, FUNÇÕES BEM

DEFINIDAS.
 Max Weber: pai da Sociologia e burocracia. BUROCRACIA=ORGANIZAÇÃO RACIONAL-
LEGAL POR EXCELÊNCIA, PURA.
 ÊNFASE NA ESTRUTURA (linear), organização sistêmica. Conjunto de Normas e
princípio da Hierarquia. Agilidade. Complexidade e racionalização do trabalho.
 Conjunto de normas : deveres (legalidade), responsabilidades, autoridades (poder de
decisão e responsabilidade)e atributos relacionados ao cargo. Uniformização e
formalização, por escrito, de rotinas e procedimentos, levando a um maior nível de
padronização, redução de custos e de erros, além da profissionalização da
administração,
 Princípio da hierarquia: nível estratégico, tático e operacional.
 Transferência de poderes: criação de novos departamentos (desconcentração), criação
de novos cargos (descentralização).
 Competência profissional: divisão de tarefas e preparação formal para execução delas.
 ACESSO AOS CARGOS SUPERIORES PELA CAPACIDADE (MERITOCRACIA) APENAS.
 Conhecimento técnico: gestão de competência e especialização (cargos ocupados de
acordo especialização)
 QUESTÕES POSITIVAS (PREVISIBILIDADE) E QUESTÕES NEGATIVAS (DISFUNÇÕES)
PREVISIBILIDADE (há uma completa previsibilidade de tudo, dentro da características
citadas abaixo):
 Caráter formal da comunicação.
 Racionalização e divisão do trabalho.
 Impessoalidade
 Especialização da alta administração
 Capacitação e treinamento
 Agilidade
DISFUNÇÕES
 Excesso de formalismo e papelório
 Resistência à mudanças
 Despersolanização do relacionamento (Relações frias)
 Categorização do relacionamento (se achar melhor do que outrem)
 Superconformidade (estagnação, ausência de crítica)
 Dificuldade com clientes
 Imprevisibilidade (perda do controle)
 Morosidade

ESCOLA NEOCLÁSSICA

Obs.: A Abordagem Humanística é composta pela Teoria das Relações Humanas e

Comportamental (1neoclássica+1contemporânea)
1 - TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

 Elton Mayo, pai das Relações Humanas

 Teoria humanística e motivacional
 Individual e grupal
 Word-keys: Motivação, equipe, dinâmica de grupo, líder.
 FOCO NAS PESSOAS, INFORMALIDADE, CULTURA , CLIMA ORGANIZACIONAL.
 ESTILOS DE LIDERANÇA: AUTORITÁRIO, DEMOCRÁTICO E LIBERAL.
 Problemas abordados:
 Conformismo (falta de iniciativa ou ousadia, não assumir riscos)
 Objetivos obscuros (objetivos com falta de clareza e importância)
 Crescimento descontrolado (falta de racionalização)
 Rigidez (dificuldade de mudança)
 Especialização (focar numa determinada área ao invés de tentar ser um
curinga)
 Perda de motivação (pelo excesso de rigidez e conformismo)
 PODC

2 - TEORIA ESTRUTURALISTA

 Aprimora a burocrática
 Figura de Amitai Etzione
 Homem organizacional
 ÊNFASE NA ESTRUTURA, “pessoas e ambiente” (esses dois últimos de forma leve,
tendencial). Múltipla abordagem (2): organização formal (fechado/dentro) e informal
(semi-aberto/fora). Análise intra e extraorganizacional e sistema fechado e semi-
aberto (onde nota-se uma visão inicial de foco na clientela, porém ainda não de forma
aprofundada).
 Organização (divisão segundos aspectos gerais) (3):
 ESPECIALIZADA (empresas)
 NÃO ESPECIALIZADA (indústria)
 DE SERVIÇOS (terceirizadas).
 Organizações (4):
 COERCITIVAS (controle ou poder baseado em força física, prêmios ou
punições: campos de concentração, prisões, clínicas penais)
 UTILITÁRIAS (controle baseado nos incentivos econômicos e nas
remunerações: empresas e comércio)
 NORMATIVAS/VOLUNTÁRIAS (poder baseado no consenso sobre objetivos e
métodos das organizações, envolvimento moral: igrejas hospitais,
organizações políticas e sociais)
 HÍBRIDAS: que contém duas ou mais das características supracitadas. Ex.:
Hospital prisional.
ESCOLA CONTEMPORÂNEA

TEORIA DE SISTEMA

 CONCEITO DE SISTEMA ABERTO, VISÃO SISTÊMICA, FOCO NO TODO: STAKEHOLDERS.

JUNTAR AS COISAS, SE CONECTAR. INTERAÇÃO. SISTEMA VIVO E ABERTO. SINERGIA.
INTERDEPENDÊNCIA ENTRE AS PARTES.
 Não é foco no ambiente!
 Nenhuma organização é melhor do que a outra cada uma se Adéqua ao seu próprio
ambiente. Organizações são sempre diferentes nas suas composições e funções.
 Separação em subsistemas interrelacionados relacionados com ambiente interno e
externo.
 Teleologia: a causa é necessária, mas nem sempre suficiente para o efeito,
probabilidade.
 Figuras de Kenneth Boulding e karl Ludwing von Bertalanffy
 Sistemas>>Sistema social (amplitude ilimitada)>>Sistema aberto>>Empresas
 Fases do sistema (4):
 Entrada (insumos dos fornecedores)
 Processamento: parte responsável pelo emprego dos meios necessários à
transformação das entradas em saídas.
 Saída: produtos direcionados aos clientes
 Feedback ou retroalimentação: diversas informações, positivas ou negativas,
retornam para o início do sistema e serão utilizadas para o seu
aprimoramento.

TEORIA COMPORTAMENTAL

 Aprimoramento da Teoria das Relações Humanas com métodos científicos de

veracidade
 Foco nas pessoas, Motivação (relacionada ao conteúdo do cargo ou fatores
motivadores)
 Fatores Higiênicos (insatisfação, cargo, supervisão, colegas) e Motivacionais (conteúdo
do cargo, atividades desafiadoras e estimulantes, satisfação)
 Teoria de Maslow. Necessidades (5): fisiológicas, de segurança, sociais ou emocionais,
estima (reconhecimento, ego) e auto-realização. Segundo ele só poderia avançar para
a necessidade posterior cumprindo a atual.
 ALdefer (ERC): Existência, Relacionamento e Crescimento.
 Teoria das decisões, estilos organizacionais.
CONTRIBUIÇÕES
 Vroom: Teoria das expectativas V=ExR
 Spacy Adams: teoria da Equidade (relação justa: elogio, punição – de acordo à
situação).
 Skinner: Teorias motivacionais (recompensas boas ou ruins)
  McGregor: Teoria X (lado negativo do trabalho, obrigação, dinheiro) e Y (lado
positivo do trabalho, esforço natural, reconhecimento, ascensão)
 Ouchi: Teoria Z (crescimento profissional, estima)

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

 Aprimoramento da teoria dos sistemas

 Foco nas Pessoas, desempenho e EFICÁCIA (resultado, FOCO NA EMRPESA COMO
TAMBEM NAS PESSOAS). Sistema aberto e DEMOCRÁTICO. PLANEJAMENTO E LONGO
PRAZO.
 Estudo da Gestão de Conflitos (conjunto de sentimento entre pessoas ou grupos
conflitantes), Gestão da Qualidade.
 Conflitos gera posições POSITIVAS, NEGATIVAS OU NEUTRA.
 Cultura Organizacional, que engloba a organização como um todo, diferente de clima,
que abrange apenas as pessoas.
 Planejamento estratégico, plano estratégico e gestão estratégica.
 O conceito de desenvolvimento organizacional está intimamente ligado aos conceitos de
mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança.
 Essa teoria representa a fusão de duas tendências no Estudo Das Organizações: o
ESTUDO DA ESTRUTURA de um lado, e o ESTUDO DO COMPORTAMENTO HUMANO
nas organizações de outro, integrados através de um tratamento sistêmico.
 ÊNFASE É DADA NA GESTÃO DE PESSOAS E PROCESSOS.
 DESCENTRALIZAÇÃO.
 Diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais e em variáveis comportamentais,
para que uma MUDANÇA permita a consecução tanto dos objetivos organizacionais quanto
individuais.
 4 variáveis:
 O MEIO AMBIENTE, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a
explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações,
o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais, etc.;
 A ORGANIZAÇÃO, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência
ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade
organizacional para sobreviver nesse ambiente;
 O GRUPO SOCIAL, considerando aspectos de liderança, comunicação, relações
interpessoais, conflitos, etc.; e
 O INDIVÍDUO ressaltando as motivações, atitudes necessidades, etc.
 CARACTERISTICAS:
 A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
 Confiança e crença recíprocas
 Interdependência e responsabilidade compartilhada
 Participação e responsabilidade multigrupal
 A tomada de decisões é descentralizada
 Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle
  Solução de CONFLITOS através de NEGOCIAÇÃO ou de solução de problemas

TEORIA CONTIGENCIAL

 Aplicada muito ao gerencialismo

 Homem complexo
 Conforma a situação (baseada na ética situacional também chamada de contigencial).
Sistemas TEMPORÁRIO, ADAPTÁVEIS ao seu ambiente, para cada sistema um modelo
ideal, verificado através de um diagnóstico.
 Foco na MUDANÇA (orgânico) de ambiente com variáveis independentes.
 Se incumbiu de absorver, rapidamente, a preocupação com a TECNOLOGIA, ao lado da
preocupação com o AMBIENTE, para definir uma abordagem mais ampla a respeito do
desenho organizacional.
 TECNOLOGIA (3):
 Elos em sequência: geração e um produto por meio de atividades em
sequência.
 Intensiva: focada num único cliente.
 Mediadora: que faz a mediação entre várias empresas.
 Diferenciação ou especialização: divisão em subsistemas ou departamentos, cada qual
desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental também
especializado, cada subsistema ou departamento reage unicamente àquela parte do
ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada.
 Laurence e Lorsh
 É necessário esquecer para poder lembrar, esquecer o que foi ruim, para lembrar-se
das razoes que nos fizeram continuar.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

 Conceito 1: Conjunto ordenado de responsabilidades, autoridade, comunicações e

decisões das unidades organizacionais de uma empresa." OLIVEIRA, Djalma. OSM.
 Conceito 2: a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas,
organizadas e coordenadas.
 Work key: COORDENAÇÃO
 O principal propósito da estrutura organizacional consiste em alocar RECURSOS para a
execução de tarefas.
 DICA MESTRA: PARA IDENTIFICAR DE CARA CONCEITOS CORRETOS SOBRE ESTRUTURA
DA BASTA PENSAR NA ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO (conceitos amplos,
genéricos)
 Subdivide-se em duas (que se defrontam de forma desfavorável à
empresa):
 ESTRUTURA FORMAL (organização): Deliberadamente planejada
e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu
organograma. ESTÁ SUJEITA A CONTROLE. Está na estrutura.
  ESTRUTURA INFORMAL (pessoas): Surge da interação social das
pessoas, se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se
reúnem. Representa relações que usualmente não aparecem no
organograma. NÃO ESTÁ SUJEITA A CONTROLE. Está sujeita aos
sentimentos. Cultura organizacional (representa as normas
informais e não-escritas que orientam o comportamento dos
membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas
ações para a realização dos objetivos organizacionais). Obs: a
cultura organizacional pode é composta por uma parte formal eoutra
informal, mas geralmente é considerada como informal.
 Conceitos:
 AMPLITUDE DE CONTROLE(recorrente em prova): Número de subordinados
que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e
adequada. ATIVIDADE SIMPLES AMPLITUDE MAIOR, ATIVIDADE COMPLEXA
AMPLITUDE MENOR. Relação da AC com quantidade de níveis hierárquicos:
quanto menor a amplitude de controle maior o número de níveis hierárquicos
e vice-versa (dawn-size: enxugamento da estrutura=amplitude
maior=empowerment).
 Níveis Hierárquicos: Representam um conjunto de cargos na empresa com um
mesmo nível de autoridade.
 Delegação: Transferência de determinado nível de autoridade de um chefe
para seu subordinado, fazendo com que ele esteja comprometido com a
execução da tarefa delegada.
 Organograma: gráfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja,
a estrutura hierárquica, os órgãos componentes, os canais de comunicação e
os nomes dos ocupantes dos cargos.
 Fluxograma: permite à gestão tornar a visão da distribuição das tarefas entre
os setores e pontuar a ordem em que as atividades devem ser executadas,
viabilizando processos mais ágeis e eficientes.
 Funcionograma: representa e descreve as tarefas e atividades das funções.

Tipologias:

Linear: Chefias generalistas (apenas um chefe), estabilidade e constância nas relações.

Empresas mais simples, baixo custo. Estrutura rígida. Ex.: exército.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO (continuação da estruturação)

 Consiste em: AGRUPAR (atividades/tarefas HOMOGÊNEAS de acordo a similaridade)

ou DIVIDIR, fracionar. DISTRIBUIR FUNÇÕES E ATRIBUIÇÕES. Atribuir tarefas e de
especializar os blocos de trabalho. ORGANIZAR AS TAREFAS EM BLOCOS DE
TRABALHO (DEPARTAMENTOS). DIVISÃO DO TRABALHO.
 Considera o caráter formal (organização) e informal (as pessoas).
 Ênfase na especialização processo de coordenação (chefias direção, unidade).
 DICA MESTRA: A PRINCIPAL DIFERENÇA ENTRE A DEPARTAMENTALIZAÇÃO E A
ESTRUTURAÇÃO É QUE A PRIMEIRA É MAIS ESPECÍFICA, OU SEJA, ATUA DENTRO DOS
DEPARTAMENTOS ENQUANTO A ÚLTIMA É GENERICA OU AMPLA, atua no todo,
visão geral.
 Princípio: as atividades de controle devem estar separadas das que serão objeto de
controle (execução).
 De acordo com a Teoria Clássica, a divisão do trabalho processa-se de duas maneiras
distintas: vertical (hierarquia) e horizontal (área/departamentalização)
 Tipos:
 FUNCIONAL(por áreas): divisão por funções dentro do departamento, work-
key: ESPECIALIZAÇÃO, ÁREA, COMPETÊNCIA, ESTABILIDADE, burocracia. Não
favorece a mudança, supervisão direta, funções bem definidas. Empresa
concentrada numa mesma área geográfica. Desvantagem: reduz a cooperação
entre departamentos devido à ênfase nas especialidades, falta de
comunicação.
 Divisional
 Produtos ou serviços: foco da distribuição de diferentes serviços.
 Geográfico/base territorial (para empresas concentradas em áreas distintas ou
diversas). Work-key: REGIONAL
 Cliente (infantil, juvenil, adulto)
 Processo: compra, produção; atividade complexa; não favorece mudança.
Foco na eficácia dos processos.
 Projetos (favorece a mudança e inovação)
 Matricial: combinação entre 2 ou mais tipos aqui citados, geralmente
funcional+projetos; 2 chefes, vertical e horizontal, favorece a mudança.
Estrutura mista, com autoridade dual a qual elimina o princípio da unidade de
comando. Indicada para PROJETOS ESPECÍFICOS.
 Tempo
 DESCENTRALIZAÇÃO: deslocamento do processo decisório para camadas inferiores da
estrutura organizacional principal característica (transferência do poder para outro
cargo de forma permanente, diferente de delegação que tem caráter temporário e se
direciona a um subordinado). IMPORTANTE: A descentralização atinge, geralmente,
diversos níveis hierárquicos (no sentido de abrangência, atinge diferentes cargos, é
ampla), ao passo que a delegação restringe-se a um único nível (é direcionada a uma
só pessoa, é específica).
 CENTRALIZAÇÃO (idéia de concentração no topo da cadeia): Aspecto positivo:
favorece a coordenação e o controle.