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Psicologia Aplicada A Administracao 2010 PDF
Psicologia Aplicada A Administracao 2010 PDF
Equipe EAD
REITORIA
Profª. Ms. Cristina Nitz da Cruz
COORDENAÇÃO GERAL
Prof. Ms. Leonardo Nunes Evangelista
DESIGN INSTRUCIONAL
Sandra Regina Pinto Pestana
DESIGN GRÁFICO
Etthnã Wholwisk Ramos Martins
João Mário Chaves Júnior
PROGRAMAÇÃO
Luan Pereira Nascimento
Equipe EAD
www.cead.ceuma.br
presentaçã
Apresentação
Seja bem vindo (a), você está iniciando mais uma disciplina do curso de Admi-
nistração na modalidade a distância. Trata-se da disciplina de Psicologia Aplicada à
Administração.
Quando fui convidado para elaborar esse material de ensino a distância, fiquei a
questionar sobre a utilização dessa tecnologia tão longinquamente utilizada nos cursos
de formação tecnológica e pouco explorada nas universidades Brasileiras. Desde o
primeiro momento em que aceitei o desafio, a alegria e a ansiedade foram estontean-
tes. É este o meu objetivo: ser o mais didático possível e fazer com que você sinta um
pouco das emoções que senti durante minha jornada como docente e na preparação
desse material.
Nos estudos sobre aprendizagem, descobrimos que o número de comporta-
mentos instintivos que garantem a sobrevivência é cada vez menor à medida que se
ascende na escala da evolução. As formigas e as abelhas são exemplos de animais
que já nascem geneticamente programados, com comportamentos inatos próximos
de serem fixos, e invariáveis. O homem tem a maior capacidade de armazenamento e
processamento de informações com possibilidade de apreender e criar novas idéias.
A aprendizagem foi classificada por estudiosos como: Imitação (forte tendência a re-
Apresentação
petir aquilo que observamos); Ensaio e erro (a curiosidade nos leva a realização de
várias tentativas para conseguirmos nosso objetivo); Condicionamento (é o respon-
sável provavelmente por muitos de nossos gostos, temores, simpatias ou antipatias
aparentemente irracionais, pois o condicionamento ocorre, em grande, parte sem que
o aprendiz tome conhecimento do processo); Discernimento ou “insight” (é usado
para designar uma mudança repentina no desempenho proveniente da aprendizagem,
temos como exemplo a aprendizagem da leitura, a criança passa meses examinando
letras, palavras, silabas e de repente descobre o principio que os relaciona e é capaz
de ler qualquer material); Raciocínio (o processo inicia-se a partir de uma motivação,
da necessidade de resolução de um problema, mas para tanto é necessário capacidade
para sistematizar, vislumbrar possíveis soluções, analisar, levantar hipóteses e realizar
a aplicação do procedimento escolhido). A aprendizagem pode ser definida como a
capacidade de reter conhecimento a partir de uma experimentação.
Este material não está finalizado e nunca estará. Ele con-
tará sempre com um toque especial seu. Sim, você!...
Você deverá, ao longo de sua leitura, criar cenários para
suas aplicações práticas, buscar soluções para as dúvidas
que surjam, enfim, nunca se contentar apenas com o que
aqui está escrito. Procure fontes complementares, tente
sempre tirar suas próprias conclusões. Fazendo isto, com
certeza você aprenderá cada vez mais.
presentaçã Para início de nossos estudos, chamo atenção para analisarmos sempre nossa his-
tória de vida. Ela reflete nosso modo de Ser, as coisas nas quais acreditamos e as possi-
bilidades de crescimento pessoal e profissional que desejamos. A melhoria da qualidade
de vida tem sido uma busca incessante na sociedade pós-moderna e para alcançarmos
esse objetivo devemos mudar. Acredito que a vida pode ser vista sempre como nos
falam os poetas Lulu Santos e Nelson Motta.
Já que nada será como antes, podemos compreender a Psicologia como a ciência
que estuda o comportamento humano e os processos mentais com o objetivo de enten-
der por que as pessoas pensam, sentem e agem da maneira que o fazem.
A interface entre a Psicologia e a Administração de Empresas concentra seus es-
Apresentação
Sumário
1.2 A Mente e suas Funções.................................................................................13
1.2.1 Experimentando Sensações ...................................................................13
1.2.2 Percepção ...............................................................................................13
1.2.3 Percepção de Pessoas .............................................................................14
1.2.4 Percepção Social.......................................................................................15
1.2.5 Atenção ..................................................................................................16
1.2.6 Aprendizagem .........................................................................................16
1.2.7 Os tipos de Inteligências .........................................................................17
1.2.8 Emoção .................................................................................................17
1.2.9 Manifestação da Emoções ..................................................................18
1.2.10 Desenvolvimento Emocional ................................................................18
1.3 Inteligêncial emocional...................................................................19
1.4 importância da emocões.....................................................................20
1.5 Homem, este Ser Social (O Surgimento da Inteligência Social).....21
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM...................................................................23
UM TOQUE FINAL.............................................................................................122
REFERÊNCIAS.........................................................................................................123
Módulo
Aplicando a Psicologia às
organizações
Objetivo
Este módulo tem o objetivo de oferecer uma visão abrangente dos principais
conceitos de Psicologia, focalizando principalmente os processos individuais, a fim
de oferecer pré-requisitos necessários para a compreensão do comportamento e das
relações interpessoais, dos grupos e das organizações, temas abordados na disciplina
de Psicologia Aplicada à Administração.
Objetivo Objetivo
Psicologia Aplicada a Administração
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
B – Efeitos das condições do trabalho sobre o desempenho: Esses efeitos incluem, de maneira geral,
questões ligadas à ergonomia, e também outras questões, tais como a neutralização das conseqüências de
longos deslocamentos entre o trabalho e a moradia, da presença de fumantes, de períodos de esforço con-
centrado e etc.
Por exemplo, imagine uma situação na qual uma grande Organização foi força-
da a manter um grupo de profissionais em local distante da sede, por motivos econô-
micos. Você observará que esse isolamento transformou-se em diferencial negativo.
C – Alterações em desempenho e relações interpessoais ocasionadas pela presença, no ambiente de
trabalho, de profissionais com transtornos mentais: O indivíduo com algum tipo de transtorno mental apre-
senta produtividade insatisfatória, afeta o desempenho dos colegas, compromete o relacionamento com os
clientes e, acima de tudo, sofre e faz sofrer os que com ele convivem.
D – Aspectos psicológicos relacionados com seleção e desenvolvimento de pessoas: A administração
da porta de entrada tem importância estratégica, porque a porta de saída é estreita e dispendiosa. Esses as-
pectos psicológicos dizem respeito aos candidatos, cujo estado emocional pode apresentar-se alterado no
momento da seleção, aos responsáveis pela seleção, capazes de influenciar inconscientemente no processo,
e ao empregador – algo muitas vezes negligenciado.
E – Questões ligadas à liderança, à motivação e ao trabalho em equipe: Os temas liderança e motivação
encontram-se entre os mais estudados em Psicologia Organizacional. O Trabalho em equipe, por sua vez,
recebeu extraordinária injeção de ânimo com o sucesso dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQs).
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Psicologia Aplicada a Administração
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
Para experiênciar e compreende o mundo o homem utiliza-se de recursos que o capacita para perce-
ber o meio que o circunda. O ser humano conta com sistemas especiais de captação de informações, sendo
nosso organismo equipado com sensores que são denominamos de Sentidos ou Sistemas Sensoriais. São
eles responsáveis pela captação e coleta de dados que são decodificadas pela percepção que dar sentido as
informações sensoriais. Utilizando-se desse recurso podemos planejar e controlar nosso comportamento e
nos movimentar.
E através da sensação que ocorre a entrada de informações sensoriais e a percepção da sentido à in-
formação sensorial.
Os cientistas catalogaram onze sentidos humanos distintos, sendo que a Visão, o Tato a Audição, o
Paladar e o Olfato encontram-se entre os mais conhecidos.
Os seres humanos têm mais dois sentidos que detectam os atos do próprio organismo (propriocepti-
vos), que são: sentido sinestésico e o sentido vestibular. Como forma de melhor compreende-los devemos
explicá-los:
O sentido sinestésico depende dos receptores dos músculos, tendões e articulações. Esse sistema in-
forma os seres humanos do posicionamento relativo às partes do corpo durante o movimento. Por exemplo,
se fecharmos os olhos e flexionarmos a perna, o sentido sinestésico nos torna consciente do movimento.
O sentido vestibular é, às vezes, denominado sentido de orientação ou equilíbrio. Responsável por
informar a respeito do movimento e da orientação de sua cabeça e corpo em relação a terra quando estes
se movimentam sozinhos dentro do meio que os cerca e quando são impulsionados através do espaço por
automóveis, aviões, barcos e outros meios de transporte. Os órgãos vestibulares estão localizados nas partes
ósseas do crânio em ambos os ouvidos internos e são cheios de fluidos que registram as mudanças de velo-
cidade e direção do movimento.
1.2.2 Percepção
Sendo a percepção o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões
sensoriais com a finalidade de dar sentido ao ambiente em que vivem, ela é um elemento essencial para sua
compreensão e interpretação. Devemos lembrar que, em várias situações você pode observar que pessoas
diferentes podem perceber uma mesma coisa de maneiras diferentes. Em um acidente de carro, por exemplo,
tem a visão de cada pessoa envolvida, bem como dos observadores. Nenhum de nós enxerga a realidade, nós
interpretamos o que vemos e chamamos isso de realidade.
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Psicologia Aplicada a Administração
Lembre-se:
Existem diversos fatores que in-
fluem no processo perceptivo das pes-
soas, podemos citar como exemplo a:
A Seletividade Perceptiva, a Experiência pré-
via, o Condicionamento e Fatores contempo-
râneos ao fenômeno perceptivo como podemos
analisar no estudo do comportamento huma-
no e que influenciam na Percepção Social.
As características pessoais do observador
podem interferir fortemente na interpre-
tação do alvo (atitudes, a personalidade, as
motivações, os interesses, as experiências
passadas e as expectativas quanto o futuro).
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
O homem é um ser social, mas para que ocorra a interação social se faz necessário que as pessoas per-
cebam-se umas as outras. A percepção social deve ser compreendida como o processo pelo qual formamos
impressões a respeito de outra pessoa ou grupo de pessoas.
Existem fatores que influem no processo perceptivo e de forma geral eles caracterizam a percepção
social, vamos conhecê-los:
Seletividade perceptiva – Nas relações sociais a seletividade perceptiva se torna evidente em varias
situações, vamos analisar: as tendências que temos ao perceber características em pessoas desconhecidas,
nos amigos e em pessoas que não nos é agradáveis; demonstramos facilidade para aprendemos o que nos
interessa e deixamos para traz o que não nos interessa e somos obrigados a aprender.
Experiência prévia e conseqüente disposição para responder – Os estímulos conhecidos são
facilmente reconhecíveis e comunicáveis. Apresentamos determinadas disposições à compreensão do que se
fala ou escuta o que nos permite uma maior eficácia em uma comunicação persuasiva.
Esta característica da percepção facilita o processo de influência interpessoal ou de influência geral.
Por exemplo, você poderá identificar a tentativa de descoberta dessa relação
de causa e efeito, quando o sujeito faz algumas questões, tais como:
Por que fulano está agindo assim comigo?
Foi ele forçado a fazê-lo ou agiu de livre espontânea vontade?
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Psicologia Aplicada a Administração
1.2.5 Atenção
A atenção deve ser compreendida como uma condição essencial para que haja percepção. Segundo
Fiorelli, “a atenção é o mecanismo que permite a fixação em alguns estímulos, internos e externos, organizando as informações
significativas para possibilitar algum tipo de ação”. Sendo a atenção responsável pelo processo que focaliza apenas
alguns estímulos e descarta outros, o que nos possibilita selecionar aspectos específicos do meio ambiente.
Lembre-se que despertar e manter a atenção constitui uma estratégia que possibilita o sucesso, sendo
uma das mais importantes para as atividades administrativas.
1.2.6 Aprendizagem
Tema dos mais relevantes, que se fez presente desde nossa apresentação.
Devemos ter sempre em mente a convicção que todo comportamento humano complexo é aprendi-
do. Vários conceitos foram formulados ao longo dos estudos sobre aprendizagem, um dos mais significati-
vos, relevantes e utilizados é: “qualquer mudança relativamente permanente no comportamento resultante
de uma experiência”; Se a aprendizagem é a mudança de comportamento resultante de experiências acredito
que você tem apreendido mais as atividades do cotidiano que os conhecimentos adquiridos com o uso da
racionalidade teórica, intelectiva estou certo? É comum encontrarmos pessoas com pouca escolaridade
demonstrando sabedoria em suas ações, por vezes as encontramos sentadas em sua quietude e perguntamos
como vai tudo bem? O que anda fazendo? E a resposta que vem logo em seguida, “to só aqui matutando”.
Acredito que nosso problema é informação de mais e reflexão de menos. O tema é muito abrangente. Re-
tornaremos ao assunto quando abordarmos o tema organizações que aprendem.
Nesse sentido, podemos da ênfase aos conceitos presentes no processo de aprendizagem:
Lei do efeito: comportamento recebe reforços em função de suas conseqüências. Os comportamentos se-
guidos de reforçadores positivos tendem a serem repetidos, já aqueles que trouxeram conseqüência negativa
tende a não ser repetido (lei de causa e efeito).
Teoria da formação: assemelha-se a aprendizagem por meio de ensaio e erros. O administrador de empre-
sas conduz o comportamento dos funcionários mediante o reforço sistemático de cada etapa que o conduz
para mais perto da resposta desejada e adequada a cada situação.
Teoria da modelagem: temos uma forte tendência a observar as outras pessoas e repetir aquilo que obser-
vamos e realizamos a modelagem do nosso comportamento em função disso. Pode produzir muito rapida-
mente mudanças complexas de comportamento.
Tanto a lei do efeito como as teorias da formação e da modelagem devem ser consideradas como for-
ma de acomodação as normas, regras, cultura e clima organizacional que as pessoas realizam para adaptar-se
adequadamente a estrutura organizacional. As empresas também sofrem ajustes de acordo com as neces-
sidades e conveniências do mercado. Desde a década de 90 do século passado vêm relatos das adaptações
constantes, que caracterizam as chamadas “organizações que aprendem”.
Empresas são pessoas e elas trazem consigo a verdadeira mina de ouro que tantos procuram e tão
poucos encontram, “o capital intelectual”, que é formado pela capacidade cognitiva e inteligência emocional
de seus colaboradores. Devemos ter sempre em mente que os novos conhecimentos sempre se originam
nas pessoas e a conversão do conhecimento pessoal em conhecimento organizacional como o bem mais
importante e valioso das organizações e que compete ao administrador ser o facilitador da gestão deste co-
nhecimento
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
Em seu artigo sobre a escola como espaço de inclusão a professora Maria Aparecida Domingos, traz a
tona os estudos realizados na década de 90 sobre a inteligência humana. “Os estudos do psicólogo Howard
Gardner, da Universidade de Harward, nos Estados Unidos, propõe “uma visão pluralista da mente” am-
pliando o conceito de inteligência única (Q. I. – Quociente Intelectual, inteligência geral) para o de um feixe
de capacidades. Para ele, inteligência é a capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos valorizados
em um ambiente cultural ou comunitário. Assim, ele propõe uma nova visão da inteligência, dividindo-a em
7 diferentes competências que se interpenetram, pois sempre envolvemos mais de uma habilidade na solu-
ção de problemas. Embora existam predominâncias, as inteligências se integram:
Inteligência Pictográfica: habilidade que a pessoa tem de transmitir uma mensagem pelo desenho
que faz.
Inteligência Naturalista: capacidade de uma pessoa em sentir-se um componente natural”.
1.2.8 Emoção
Utilizaremos para fundamentar este assunto o material encontrado no site: www. Nucleoparadigma.
com.br , com o titulo de Análise do Comportamento Formação e Serviços de Psicologia que descrevemos
em seguida:
“A emoção é uma reação difusa e desorganizada a algum estímulo interno ou externo. É um comporta-
mento no qual as respostas viscerais condicionadas têm um papel preponderante. É um estado complexo,
que envolve aumento da percepção de um objeto ou situação, grandes mudanças físicas, apreciação de atra-
ção ou repulsa sentida, e organização do comportamento no sentido de aproximação ou afastamento.”
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Psicologia Aplicada a Administração
Não podemos observar a emoção diretamente, inferimos sua existência através do comportamento.
O comportamento emocional é determinado por um complexo jogo de predisposições hereditárias e con-
dicionadas.
A constituição individual é um fator determinante na sensibilidade do sistema nervoso autônomo, no
grau da resposta visceral e no padrão de difusão das reações viscerais. Desta forma, é importante que os
órgãos dos sentidos estejam maduros para a condução dos estímulos e posterior percepção.
As reações emocionais tendem a durar mais do que outras reações porque os músculos viscerais lisos,
uma vez estimulados, são lentos em relaxar. Os estados emocionais podem então, continuar mesmo depois
que o estímulo que o desencadeou desaparecer.
As emoções básicas são: prazer, tristeza, raiva e medo. Entretanto, todas elas têm uma enorme escala
de variação. Por exemplo, o prazer pode variar de satisfação ao êxtase, sendo que nesta escala estão incluídos
o amor, a alegria, etc.; a tristeza pode variar do desapontamento ao desespero; o medo, da timidez ao terror;
a raiva, do descontentamento ao ódio.
As pessoas e outros animais respondem às suas emoções com expressões faciais, gestos e ações.
Relatos Verbais – identificam-se as emoções através dos relatos escritos ou falados da pessoa que
está sentindo a emoção.
Há controvérsia quanto a emoção ser inata ou adquirida, porém todos aceitam que o recém nascido
apresenta reações que denotam sentimentos de prazer e desprazer.
O estudo das emoções tem demonstrado que em sua formação há componentes orgânicos respon-
sáveis pelo aparecimento de reações emocionais à medida que o indivíduo se desenvolve e amadurece (res-
postas do sistema nervoso, principalmente autônomo, e o do sistema endócrino) como da influência da
aprendizagem no desenvolvimento emocional.
Os que enfatizam o papel da aprendizagem no desenvolvimento emocional apontam três processos
de aquisição de respostas emocionais:
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
Dentre os estudos das funções mentais superiores o que mais fomentou pesquisas e revolucionou a
visão de inteligência que até a década de 80 do século onde o sucesso de uma pessoa era avaliado pelo ra-
ciocínio lógico e por suas habilidades matemáticas e espaciais (QI), passou por um grande e profunda trans-
formação quando o psicólogo Daniel Goleman, PhD, com seu livro “Inteligência Emocional” (QE) retoma
uma nova discussão sobre o assunto. Ele traz o conceito da inteligência emocional como maior responsável
pelo sucesso ou insucesso das pessoas. A maioria das situações de trabalho é envolvida por relacionamentos
entre as pessoas. Desta forma, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, com-
preensão, gentileza tem mais chances de obterem o sucesso.
A Inteligência Emocional está relacionada a habilidades tais como motivar a si mesmo e persistir mediante frustações;
controlar impulsos, canalizando emoções para situações apropriadas; praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas, ajudan-
do-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento a objetivos de interesses comuns. (Gilberto Vitor)
A Inteligência Emocional está relacionada a algumas habilidades, tais como: motivar a si mesmo (au-
tomotivação) e persistir mediante frustrações; controlar impulsos, canalizando emoções para situações apro-
priadas; praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e
conseguir seu engajamento em objetivos de interesses comuns.
Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas de habilidades:
As três primeiras acima se referem à Inteligência Intra-Pessoal. As duas últimas, a Inteligência Inter-
Pessoal.
Sendo a Inteligência Inter-Pessoal aquela que funcionara como um dos mais importantes recursos
do administrador, aprender a conviver, pois ela é a habilidade de entender outras pessoas: o que as motiva,
como trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas.
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Psicologia Aplicada a Administração
A Inteligência Intra-Pessoal é a mesma habilidade, só que voltada para si mesmo. Aprender a ser,
que é a capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e usá-lo de forma efetiva e cons-
trutiva em seus contatos pessoais e com o meio.
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
Nesse sentido, considera-se que o melhor conhecimento de si próprio pode ser conseguido se:
- Identificarmos e resolvermos os conflitos existentes dentro de nós e que impedem a nossa maneira
de agir;
- Observarmos como o nosso comportamento influi nos outros (alegria, tristeza, raiva, etc.);
- Reconhecermos as defesas que utilizamos para repelir ameaças imaginárias ou reais;
- Evitarmos a tendência à frustração;
- Flexibilidade de comportamento.
Somente a partir do autoconhecimento é que se pode tentar compreender o outro em seus atos e de-
cisões. Lembre-se: Se eu possuo barreiras e defesas, conflitos internos que limitam o meu relacionamento,
logo, o outro também possui.
Passamos a conhecer melhor as pessoas quando:
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Psicologia Aplicada a Administração
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
1 - Por que foi atribuída importância ao estudo das funções mentais superiores: sensação, percepção, atenção
e aprendizagem?
2 - Descreva como os conceitos de emoção podem tornar mais eficaz à atuação do administrador?
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Módulo
II
Subjetividade, o comportamento
individual e organizacional.
Objetivo
Este módulo visa oferecer uma visão abrangente dos principais conceitos e Fun-
damentos do Comportamento humano do Comportamento Organizacional. A compre-
ensão destes comportamentos começa com uma revisão das principais contribuições do
estudo da pessoa para com os valores organizacionais.
Objetivo Objetivo
Psicologia Aplicada a Administração
1.1 Valores
“Representam a convicção básica de que, na vida, um modo específico de conduta ou de concepção é individual ou social-
mente preferível a um modo oposto.”
Os julgamentos são respostas a perguntas que envolvam juízos de valor, baseado naquilo que o indi-
víduo acredita ser correto, bom ou desejável.
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
Valores no Trabalho
Podem ser analisados e segmentados de acordo com a época em que os indivíduos ingressaram na for-
ça de trabalho. Ver Quadro 2.2 (Valores de trabalho dominantes na força de trabalho atual - estudo realizado
com a força de trabalho norte-americana);
A compreensão de que os valores individuais variam entre si, mas costumam refletir os valores da so-
ciedade na qual o indivíduo foi criado, é ajuda valiosa para a explicação e a previsão de comportamentos.
Quadro 2.2 (Valores de trabalho dominantes na força de trabalho atual - estudo realizado com a
força de trabalho norte-americana)
Gerações Ingresso na força de Idade atual Valores de trabalho dominantes
trabalho aproximada
Veteranos Década de 50 ou 60 ou mais Trabalho árduo, conservadorismo, conformismo;
início da de 60 lealdade à organização.
Boomers 1965-1985 40-60 Sucesso, realização, ambição, repugnância pela
autoridade; lealdade à carreira.
Geração X 1985-2000 25-40 Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, orienta-
ção para o trabalho em equipe, repugnância por
regras; lealdade aos relacionamentos.
Geração da A partir de 2000 Menos de 25 Segurança, busca por sucesso financeiro; auto-
tecnologia confiança; orientação para o trabalho em equipe;
lealdade a si mesmo e aos relacionamentos.
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Psicologia Aplicada a Administração
Como os valores diferem de uma cultura para outra, o conhecimento dessas diferenças pode ser de
grande valia para explicação e a previsão do comportamento de trabalhadores provenientes de outra região
ou país. Quanto à cultura de um país, existem cinco valores que podem ser observados entre os trabalhado-
res:
Distância do poder: trata-se do grau em que as pessoas de um país aceitam que o poder nas institui-
ções e nas organizações seja distribuído de forma desigual;
Individualismo versus coletivismo: O individualismo refere-se ao grau em que as pessoas de um
país preferem agir como indivíduos, a membros de grupos. O coletivismo é o oposto do individualismo;
Quantidade de vida versus qualidade de vida: O primeiro fator diz respeito ao grau de prevalência
de valores como a positividade, a busca pelo dinheiro e bens materiais e a competitividade. O segundo, ao
grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupação para com o
bem-estar alheio;
Fuga de incertezas: Consiste no grau em que as pessoas nascidas em um país preferem situações
estruturadas às desestruturadas. Nas culturas em que prevalece alto grau de fuga de incertezas, as pessoas
apresentam níveis mais altos de ansiedade, manifestados em mais nervosismo, estresse e agressividade;
Orientação para longo prazo versus orientação para curto prazo: as pessoas de culturas com
orientação de longo prazo pensam no futuro e valorizam a economia e a persistência. Os valores de orienta-
ção de curto prazo consideram mais importantes o passado e o presente e enfatizam o respeito às tradições
e o cumprimento de obrigações sociais.
Satisfação e Produtividade
Expectativa: “Trabalhador feliz é trabalhador produtivo”;
Conforme estudos recentes, conclui-se que a produtividade é que conduz à satisfação;
Aumento da produtividade, reconhecimento verbal, aumento da remuneração e probabilidade de pro-
moção, aumento da satisfação com o trabalho.
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
1.3 Atitudes
Afirmações avaliativas – favoráveis ou desfavoráveis – em relação a objetos, pessoas ou eventos; Re-
fletem como o indivíduo se sente em relação a alguma coisa; O estudo do comportamento organizacional
volta sua atenção para atitudes relacionadas com o trabalho (satisfação com o trabalho, o envolvimento com
o trabalho e o comprometimento organizacional).
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Psicologia Aplicada a Administração
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
1 Identifique em que “geração” de valores na força de trabalho você se encontra. Justifique sua resposta.
2 A construção de valores e atitudes são responsáveis pela satisfação no trabalho? Por que?
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
Personalidade
Os estudos sobre personalidade seguem varias vertentes e os conceitos sobre personalidade, segundo
os seus próprios autores.
Aproveitamos para trabalhar o material encontrado no site www.scribd.com/doc/Psicologia-Aplica-
da-Administração. Vamos analisa-lo?
“Personalidade originou-se da palavra Persona (latim), nome da máscara com que os atores do teatro romano antigo
representavam seus papéis. Em face desta origem controvertida, o termo personalidade é empregado com significados diferentes.
Ora ele designa a originalidade e força de uma pessoa, ora é usado no sentido jurídico de capacidade a ser detentor de direitos;
outras vezes o usam no sentido psicológico de organização total de ser humano.”
Para Allport: “Personalidade significa o conjunto de hábitos, atitudes e traços que determinam o ajus-
tamento de uma pessoa a seu ambiente”.
Para a Psicologia: “Personalidade é o conjunto de modos de agir, essencialmente para com outras pes-
soas. Ela resulta das experiências e influências que recebemos durante toda nossa vida”.
Personalidade: Única e Diferente. Tecnicamente não se pode aceitar a afirmação de que uma pessoa
tenha “mais” ou “menos” personalidade do que outra. Qualquer pessoa possui individualidade, personalida-
de, singularidade, enfim subjetividade”.
No nível de senso comum, vários pesquisadores relatam a Personalidade como a maneira pela qual as
pessoas lhe vêem.Maneira distinta pela qual a pessoa age, pensa e sente.
Existem inúmeras teorias da personalidade. Estas teorias enfatizam aspectos diferentes. A Psicanálise
enfatiza os aspectos psicossexuais; a teoria Rogeriana enfatiza a necessidade fundamental de auto-realização
de todo indivíduo; a teoria behaviorista enfatiza a aprendizagem em que os aspectos duradouros do com-
portamento do indivíduo são os hábitos.
Além da ênfase em aspectos diferentes da personalidade, as teorias também podem se agrupar ou
diferenciar quanto aos princípios pelos quais norteiam a abordagem da personalidade.
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Psicologia Aplicada a Administração
do o indivíduo nasce, a mente humana é uma “tábula rasa” que só vai adquirindo estrutura e
conteúdo pela estimulação do meio, pelas inúmeras situações de aprendizagem que compõem
o cotidiano e a vida inteira. O homem é pensado como passivo e reativo. A personalidade, por-
tanto, é um conjunto de hábitos e comportamentos adquiridos a partir de condicionamentos
na infância e outras formas de aprendizagem que vão reforçando alguns hábitos, substituindo
outros.
Outros, assim, como Freud, colocam o indivíduo como fonte de seus atos. A natureza do ho-
mem é ativa. Ele é dotado de impulsos, instintos, motivações, necessidades, desejos conscientes
ou inconscientes, bem como de uma energia vital ou sexual que determinam seu modo de ser.
É o determinismo psíquico.
3. A Hereditariedade e a Base Biológica do organismo como relevantes na formação da per-
sonalidade. Dentre os adeptos, Sheldon é um que sustenta que há uma estrutura biológica que
determina o desenvolvimento físico e o tipo psicológico.
4. O Contexto Sociocultural, enquanto referência ao mundo das relações sociais mais amplas
e da cultura é considerada por poucas teorias.
W.Reich, em sua teoria, procurou demonstrar que o comportamento dos indivíduos é determinado,
também, pelas condições histórico-estruturais da sociedade em que os homens vivem. Buscou mostrar que a
formação do caráter (personalidade) é peculiar e ajustada às condições de vida econômica, política e cultural
de um povo. E esta formação caracteriológica (de personalidade) passa a “sustentar”, legitimar e conservar
esta ordem social.
Para Erich Fromm, a personalidade desenvolve-se de acordo com as oportunidades que a sociedade
oferece. Outros autores, como Lewin, consideram a influência social equivalente as experiências grupais, isto
é, afirmam a importância dos grupos sociais aos quais o indivíduo pertence ou já pertenceu, na formação e
controle de seu comportamento.
Caráter - é um termo que os teóricos preferem não usar, devido à diversidade de usos existentes, in-
clusive no senso comum, para designar os aspectos morais dos indivíduos. Mais comumente encontramos
este termo para designar aquilo que diferencia um indivíduo do outro, a marca pessoal de alguém. Caráter é
a peculiaridade indivisível, particular da pessoa, que se manifesta em certos modos de experiência individual;
é toda reação adquirida que se torna mais ou menos estável; esses modos são organizados como totalidades
e são sujeitos a mudanças, embora conservem a essência.
Temperamento - deve ser entendido como uma alusão às tendências de natureza emocional, aos
aspectos da hereditariedade e da constituição fisiológica que interferem no ritmo individual, no grau de vi-
talidade ou emotividade dos indivíduos. Neste sentido, afirma-se que os indivíduos têm uma quantidade de
energia vital, maior ou menor, que dará a tonalidade de seus comportamentos. Por exemplo, há o indivíduo
“mais calmo” e o “mais agitado”.
Traço de Personalidade - refere-se às características duradouras da personalidade do indivíduo que
se manifestam na maneira consistente de comportar-se em ampla variedade de situações. Ex: ser reservado,
ser bem-humorado, ser expansivo, etc.”
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
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Psicologia Aplicada a Administração
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
2 – Explique de que forma os conhecimentos sobre personalidade podem tornar mais eficaz à atuação
do administrador?
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Entende-se por atração de pessoas, captação de pessoas ou recrutamento, o meio pelo qual uma orga-
nização objetiva atrair a mão-de-obra necessária para compor seu quadro de “colaboradores” para realização
de um processo seleção.
O recrutamento como meio de busca pode ser realizado de forma eventual ou permanente, de acordo
com as necessidades e características da organização.
Estudiosos do evento relatam que este fato é um processo dinâmico. Encontramos nos estudo de
SPINA, Patrícia P.N. em seu livro: Manual de Recrutamento e Seleção de Pessoal, o estudo a seguir, sobre
o recrutamento.
O recrutamento é “eventual quando procura atender a uma necessidade específica e momentânea. É
permanente quando em conseqüência de um crescimento da empresa, aumento de produção, criação de
novas atividades, saída de funcionários, etc. A admissão é contínua.
A atração de Pessoas deve prontamente basear-se em três pontos básicos: Rapidez, Economia e Qua-
lidade. Assim, a escolha dos métodos e recursos a serem utilizados devem ser os mais econômicos, rápidos
e que possam obter pessoal da melhor qualidade possível.
Lembre-se que antes de iniciar-se qualquer atividade em recrutamento, deve-se proceder a uma aná-
lise do mercado de mão-de-obra enfocando:
Recrutamento Interno: Quando visa obter elementos originários da população dos funcionários da
organização. Para tanto, pode utilizar recursos como: indicação de chefia, indicações baseadas em resultados
de avaliações de desempenho, inscrições abertas para posterior seleção. Os meios utilizados para esse tipo de
recrutamento podem ser: cartazes, volantes, comunicados no jornal interno, etc.
Recrutamento Externo: Quando visa obter elementos originários da população extra empresa. Os
meios utilizados para esse tipo de recrutamento são: Rádio, televisão, jornal, revistas, cartazes, panfletos,
agências de emprego, escolas profissionalizantes ou não, Sindicatos, Sine, serviços de autofalantes, etc. Nesta
modalidade de recrutamento, há necessidade de verificar-se qual o veículo de comunicação mais adequado
ao recrutamento e se esse veículo vai atingir a população pretendida.
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Psicologia Aplicada a Administração
A Seleção de Pessoal no sentido sistemático e sobre bases psicológicas, começou praticamente com
Hugo Munstenberg em 1910, na Universidade de Harvard. A partir daí, o desenvolvimento da Seleção de
Pessoal, foi muito intenso, embora, alguns estudos já tivessem sido iniciados antes dessa época. Por volta de
1917 ou logo após, surgiram as primeiras instituições destinadas à orientações e à seleção profissional, do
Instituto Jean Jacques Rousseau em 1916; o Laboratório de Psicologia Industrial de Charlo Henbourg em
1918 e outros.
No Brasil, o pioneiro em Seleção Profissional, foi o Engenheiro Roberto Mange, criando a primeira
organização do gênero, o Centro Ferroviário de Ensino e Seleção Profissional. A partir de 1945, passamos a
contar também com o Dr. Emílio Mira y Lopes, posteriormente diretor do Instituto de Seleção e de Orien-
tação Profissional da Fundação “Getúlio Vargas”, no Rio de Janeiro.
Embora ambos apresentassem objetivos idênticos, usavam métodos até certo ponto diferentes. Mange
representava à corrente psicométrica, enquanto Mira y Lopes, a corrente clínica.
O processo seletivo ganha forças à medida que se amplia à demanda do mercado. O mercado de
Trabalho pode ser definido como uma área onde os diversos grupos ocupacionais encontram emprego,
mudando de empregador ou onde encontram salários relativamente uniformes.
A importância do Recrutamento varia de acordo com o ciclo econômico, as crises de desenvolvimen-
to, as crises políticas e sociais e os meses do ano e, às vezes com as flutuações das estações. Nos tempos de
prosperidade aumenta o número de empregos e aumenta a competição das indústrias pela mão-de-obra dis-
ponível. Durante os períodos de recessão ou de depressão, a mão-de-obra é abundante e a competitividade
se cria entre os trabalhadores. O empresário tem pessoal de sobra para escolher e que aparece facilmente,
com ou sem anúncio.
Lembre-se que: tanto o Recrutamento quanto a Seleção se tornam definitivamente mais fáceis nos
tempos de dificuldades econômicas. Apesar disso, num período de recessão a mão-de-obra torna-se mais
conservadora e raros indivíduos se arriscam a mudar de emprego.
Tanto o Recrutador quanto o Selecionador devem ser sensíveis aos fatores que modificam as condi-
ções do mercado de trabalho. Deve saber determinar tendências e escolher o meio adequado de ação em
cada momento; devem saber orientar o empresário sobre o que ocorre no mercado de trabalho.
Seleção
É um processo através do qual escolhemos elementos que tiverem as melhores probabilidades de in-
gressarem com sucesso num grupo operacional.
Seleção não significa que sempre devemos escolher os indivíduos que obtiverem os melhores e mais
elevados índices de aptidões e capacidade. Trata-se da escolha, dentre os melhores, daquele que mais convêm
a determinada situação. Assim, interessa o indivíduo que apresente, pelos resultados obtidos na testagem e
na entrevista, maior possibilidade de adaptação a determinado grupo e não o indivíduo que obteve a melhor
classificação.
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
Como exemplo, imagine uma fábrica que necessita de operadores para máquinas automáticas num
determinado setor. O trabalho é predominantemente sensório-motor (colocar chapa de metal numa prensa,
acionar um pedal e retirar a chapa já estampada). Fica claro que um indivíduo com nível intelectual ou de es-
colaridade próprio a profissões superiores estaria rapidamente submetido à fadiga psicológica, a sentimentos
de desvalorização pessoal e profissional que rapidamente ocasionariam instabilidade em seu comportamento
e consequentemente no emprego. Essa situação é muito comum quando indivíduos com aptidões e capa-
cidades superiores (os melhores colocados) são admitidos para trabalhos que exigem muito pouco dessas
mesmas capacidades.
Os tipos de seleção são:
a) Experiência no Trabalho: É o método mais natural e considerado o mais primário. Este método
é utilizado por empresas ainda não atingidas por provas técnicas e métodos dessa área.
Baseia-se na verificação da experiência do candidato, visto o exame de documentos como C.T.P.S.,
Cartas de Referências, dados pessoais como idade, sexo, nacionalidade, etc. Uma vez admitido, o indivíduo
trabalha durante um determinado período, quando deverá permanecer ou não definitivamente na empresa.
b) Formulário de solicitação de emprego: O formulário de solicitação de emprego, pode servir
como meio de seleção de pessoal. Alguns formulários são elaborados minuciosamente e através do exame
de ítens, procura-se fazer uma correlação estatística entre as respostas e um possível êxito no trabalho. O
problema maior na elaboração das propostas de solicitação de emprego é a definição dos itens que realmente
possam diferenciar indivíduos com boa possibilidade de êxito. O conceito atual é de que o exame dos for-
mulários é apenas um dos ítens que devem formar o processo seletivo.
c) Provas e testes psicológicos: O uso dos testes psicológicos é intenso hoje em seleção. Entretanto
devemos observar que atualmente procura-se dar uma interpretação dinâmica aos resultados obtidos, ou
seja: as reações dos indivíduos, em determinado momento e situação, são o resultado de variáveis pessoais e
sociais atuando sobre o indivíduo.
Os métodos de seleção psicológicos incluem em geral, testes, questionários, formulários específicos e
entrevistas específicas. Procura-se reunir as vantagens da utilização de múltiplos recursos para assegurar um
máximo de precisão e validade nos prognósticos.
d) Documentos: Apresentação de provas de títulos, papéis comprobatórios.
e) Entrevistas: (abertas ou dirigidas): Poderão ser entrevistas técnicas ou psicológicas (individual ou
coletiva).
f) Dinâmicas de Grupos.
g) Concurso com Provas Escritas.
h) Indicações e outros métodos.
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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
1 - Faça uma pesquisa na Internet, levantando os tipos de serviços oferecidos pelas empresas de consultoria
em RH, na área de captação e seleção de talentos (consulte pelo menos quatro empresas).
2 - Comparando as várias denominações e a natureza dos serviços oferecidos, que conclusão você pode
tirar? Você tem alguma sugestão quanto à forma de processo de captação e seleção para melhorá-los?
Explique como.
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Psicologia Aplicada a Administração
1.7 Testes
Observação: Estigma é o que pode provocar o resultado de um teste quando utilizado indevidamen-
te, ou seja, “rotular ou discriminar pessoas a partir dos resultados” feitos por pessoas inabilitadas.
Os testes não são 100% seguros, necessitam normalmente de comprovação, ou seja, mais de um teste
para se concluir.
Bateria de testes
Grupo de diversos testes destinados, em seu conjunto, a examinar uma capacidade global (grau de
inteligência, aptidão para determinadas escolas ou profissões, etc.). As intercorrelações entre cada um dos
testes não devem ser demasiado altas, mas as correlações do resultado global com o critério devem ser mais
altas do que as de um teste particular.
Testes psicológicos
Os testes constituem um dos grandes conjuntos de técnicas para exame e diagnóstico psicológico.
Eles são instrumentos de diagnósticos psicológicos, mas não devem ser considerados o instrumento por
excelência. O uso de testes é necessário, mas não dispensa a observação e a entrevista, que a rigor vem com-
plementar os dados colhidos através dos mesmos.
A palavra teste vem do latim (Testis = testemunha), através do inglês (Test = prova). Em sentido
etimológico, fazer um teste seria dar testemunho ou fazer uma prova. Em qualquer campo da atividade hu-
mana encontramos tais provas ou testes. Entretanto, no plano das ciências, torna-se necessário introduzir
um sentido mais preciso a essa idéia ampla, acima exposta; e esse sentido é o da medida. Fazer um teste será
medir, isto é, comparar com um critério determinado.
A palavra teste, usada pela primeira vez por J. Mackeen Cattell em 1890, sob a expressão “teste men-
tal”, atualmente é empregada com um adjetivo mais amplo (teste psicológico), para distingui-lo dos possíveis
testes biológicos, físicos, astronômicos, etc.
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Definição
“Teste é uma prova definida, implicando uma tarefa a executar, idêntica para todos os indivíduos
examinados, com técnica precisa para a apreciação do sucesso ou do fracasso, ou para a avaliação numérica
do resultado. A tarefa pode comportar a apresentação de conhecimento adquirido (teste pedagógico), ou de
funções sensório-motoras ou mentais (teste psicológico)” (Associação Internacional de Psicotécnica).
“Teste é uma medida objetiva e padronizada de uma amostra de comportamento”. (Anastasi).
Um teste padronizado deve ser também aplicado em condições padronizadas, para que se obtenha
resultados válidos. Aplicar testes não é atividade de rotina nem tarefa que se possa improvisar; toda aplicação
requer preparação prévia e treinamento adequado da pessoa incumbida de realizá-la.
Os requisitos ou qualidades de um teste são:
Validade
Diz respeito ao fato do teste medir realmente aquilo a que se propõe. Contudo, devemos lembrar que
os testes não medem diretamente as capacidades, as funções ou os traços que se propõe como objetivo, mas
sim indiretamente, através de amostras do comportamento.
Na medida em que essas amostras são bem escolhidas, de forma a representar efetivamente o fenôme-
no em estudo, o teste será válido.
Precisão ou fidedignidade
Qualidade que se refere ao fato do instrumento medir bem, com acuracidade, é verificada através da
fidedignidade, isto é, da confiança na permanência dos resultados. Um teste é tanto mais preciso e fidedigno
quanto mais estáveis e constantes forem seus resultados.
Padronização ou estandardização
Diz respeito à uniformidade de processo na aplicação, avaliação e interpretação do teste, pois, padro-
nizar significa unificar segundo padrão, e no caso dos testes psicológicos fixar critérios para se poder com-
parar objetivamente os resultados de diferentes indivíduos.
Para assegurar essa uniformidade, o manual de cada teste oferece instruções técnicas para a adminis-
tração do teste e para a avaliação e interpretação do teste e para a avaliação e interpretação dos resultados.
Essas instruções, suficientemente claras e precisas, devem ser respeitadas rigorosamente pelo examinador.
Aferição
Aferição se refere à graduação do teste, à fixação de graus de resultados e unidades de comportamen-
to, a fim de se poder comparar objetivamente os resultados de diversos indivíduos. Aferir um teste é estabe-
lecer as unidades ou normas, para avaliação e interpretação dos resultados no teste.
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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
1 – Você já passou pela experiência de ter se submetido a algum teste? Relate como foi sua experiência.
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Psicologia Aplicada a Administração
Trata-se de um recurso amplamente utilizado como técnica de seleção de pessoal, pois envolve maior
dose de subjetividade e de imprecisão, desta forma, deve ser feita com bastante habilidade e tato, a fim de
que possa realmente produzir os resultados esperados.
Além da Seleção de Pessoal, a Entrevista tem outras inúmeras aplicações, como triagem no Recru-
tamento de Pessoal, Aconselhamento e Orientação, Avaliação de Desempenho, Desligamento de Pessoal,
etc.
Para a realização da Entrevista, exige-se: Treinamento apropriado do entrevistador; reparação da en-
trevista; Ambiente adequado para a sua realização;
Reparar a Entrevista significa: Ter claro os objetivos específicos da entrevista; O método para atingir
o objetivo da entrevista.
Os tipos de entrevistas são:
Entrevista do Tipo I: São totalmente estruturadas. O indivíduo é solicitado a responder questões pa-
dronizadas, estruturadas, diretas, fechadas ou estandardizadas. Apesar de sua aparente limitação, as questões
estruturadas podem assumir uma variedade de formas, como escolha múltipla, verdadeiro-falso, sim-não,
agrada-desagrada, etc.
Entrevista do Tipo II: São padronizadas quanto às perguntas ou questões, mas permitem respostas
abertas, denominadas respostas livres.
Entrevista do Tipo III: Não especificam as questões, mas o tipo de resposta desejada. Recomenda-se
seu uso apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos sujeitos.
Entrevista do Tipo IV: Não especificam nem a questão nem a resposta requerida. São as entrevistas
denominadas não-diretivas, clínicas, não-estruturadas, exploratórias, informais, etc.
O Entrevistador deve se informar a respeito dos requisitos necessários ao cargo que se pretende pre-
encher e das características essenciais ao candidato. Essas informações são vitais para que o entrevistador
possa, com relativa precisão, verificar a adequação dos requisitos necessários e características pessoais do
candidato.
Na Entrevista propriamente dita, podemos distinguir dois aspectos bastante significativos, que são:
Aspecto Material ou Conteúdo da Entrevista, que é o conjunto de informações que o candidato
fornece a seu respeito, sobre sua formação escolar, experiência profissional, compromissos, situação fami-
liar, condição sócio econômica, etc;
Aspecto Formal ou Comportamento do Candidato - é a maneira pela qual reage dentro daquela
situação; no caso, a entrevista é uma amostra do comportamento do candidato: sua maneira de pensar, agir,
sentir, seu grau de agressividade, suas ambições e motivações, etc.
O que se espera principalmente de um bom entrevistador é a habilidade de colocar os entrevistados
à vontade, manter um bom contato com os mesmos e obter as informações desejadas. Inteligência normal,
ausência de fortes preconceitos e coragem para a auto correção, são condições indispensáveis a um entrevis-
tador. Para atingir seu objetivo, todo entrevistador deve observar, principalmente, os seguintes pontos:
1. Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto;
2. Fazer perguntas que ensejam respostas narrativas;
3. Ouvir atentamente o candidato e demonstrar interesse pelo que é dito;
4. Evitar emitir opiniões;
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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
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O material que se segue em sua quase totalidade é fruto de uma pesquisa realizada no site: www.cchla.
ufpb.br/pospsi/drvs/producao_caplivro/2004 “Embora todos conheçam os grupos e pertençam a vários
deles, é mais fácil descrever um grupo que defini-lo. Uma definição que tem se mostrado adequada é a de
que um grupo é um conjunto formado por duas ou mais pessoas que para atingir determinado(s) objetivo(s),
necessitam de algum tipo de interação, durante um intervalo de tempo relativamente longo, sem o qual seria
mais difícil ou impossível obter o êxito desejado.
Um conjunto de pessoas se caracterizará mais fortemente como grupo segundo as seguintes condi-
ções:
a) quanto menor for o número de seus membros;
b) quanto maior for a interação entre os seus membros;
c) quanto maior for a sua história;
d) quanto mais perspectiva de futuro partilhado seja percebido pelos seus membros. Como se vê,
definições funcionais que pretendem apenas situar o leitor, de forma que ele possa compreender o processo
que se estabelece em uma relação na qual se pode dizer que existe um grupo.
Talvez um contraponto sirva para aclarar as idéias. Pessoas esperando um ônibus em uma parada não
constituem um grupo porque o objetivo a alcançar depende unicamente de cada uma delas. Mesmo só a
pessoa pode atingir seu objetivo de tomar a condução. Já amigos que se reúnem nos finais de semana para
jogar futebol, pode ser considerado um grupo na medida em que necessitam um dos outros para poder se
divertir. Podem até ser concorrentes em outras áreas da vida profissional, mas ali, naquele momento, for-
mam um grupo sim.
Desse modo, os grupos possuem determinadas características como serem pequenos, ou seja, as pes-
soas se conhecem entre si, existe uma relação face a face; compartilham objetivos e aceitam as normas cons-
truídas pelo próprio grupo. Em relação às normas construídas pelo próprio grupo, cabe se remeter a alguns
estudos sobre construção de normas sociais. Geralmente quase não nos damos conta de que partilhamos
normas e ao mesmo tempo estamos contribuindo para a sua construção através dos diversos encontros que
temos com nossos companheiros, familiares, cônjuges, enfim, com quem nos relacionamos socialmente.
Quando fofocamos, estamos estabelecendo normas de comportamento. Se fulano fez isto ou aquilo, passa
por nosso comentário, maldoso ou não, a aceitação do seu comportamento. Assim, estamos nesse instante
determinando se aquele comportamento é coerente com o que desejamos ou se pelo contrário ele deve ser
modificado, e estabelecemos sanções ou reforços destinados a manter ou a mudar a maneira como nosso
colega comportou-se.
Essas normas são conhecidas por todos os membros do grupo. Não estão escritas, porém quase sem-
pre são seguidas à risca. Pertencer ao grupo implica em se submeter às suas regras e normas. Para isto são
também estabelecidos prêmios e castigos.
As organizações não fogem à regra, ali também os grupos existem e constituem a matéria prima do
seu desenvolvimento. Em duas organizações que têm mesmo objetivo, como dois colégios, duas lojas co-
merciais ou duas fábricas de automóveis, muitas vezes o que vai diferenciar uma da outra é a maneira como
as normas grupais foram estabelecidas. Muito gerente ou administrador pensa que um roteiro de normas a
serem seguidas é suficiente para fazer com que as pessoas sigam ao pé da letra tudo aquilo que ali está escrito.
Este sempre é o grande sonho dos administradores mais autoritários, mais controladores. Ledo engano!
Nem nos quartéis as normas são respeitadas ao pé da letra. Ali vige a norma de que vale não ser pego em
flagrante. Isto ocorre porque os grupos têm um poder muito forte nas organizações e este poder pode ser
utilizado em favor da busca do cumprimento de objetivos organizacionais ou contra esses objetivos.
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Psicologia Aplicada a Administração
Lembre-se sempre que: O administrador capaz é aquele que consegue lidar com essas normas de tal
maneira que elas se orientem para a consecução dos objetivos organizacionais e não, contra. Uma adminis-
tração participativa implica necessariamente em saber lidar com essas diferentes percepções, e abrir canais
de expressão para as forças de ação desenvolvidas no grupo, de sorte que encontrem seu lugar, liberando de
forma assertiva o contraditório dentro de cada grupo ou equipe e, portanto, na organização.
Comunicação grupal
A comunicação não é uma tarefa fácil, mesmo sob as melhores condições.
Nossa capacidade de nos relacionarmos com os demais e de trabalhar de forma eficaz com os outros
depende em grande medida de nossas habilidades de comunicação. No terreno dos grupos isto se compli-
ca mais ainda dado o número e variações de interrelações que se estabelecem. A comunicação é entendida
como o processo pelo qual as pessoas criam e enviam mensagens que são recebidas, interpretadas e respon-
didas por outras pessoas. O propósito desse processo é desenvolver significados que seriam compartilhados
por membros do grupo. O processo de comunicação consta dos seguintes elementos: emissor, receptor,
mensagem e codificação.
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Como somos seres interativos, conforme vimos acima, interferimos e criamos nossa realidade ao mes-
mo tempo em que captamos por nossos sentidos o que vem do exterior. O processo de comunicação passa
por esse entendimento, de forma que a comunicação não é pura, no sentido de que ela sai do emissor e chega
ao receptor da mesma forma. Na verdade, ela é reinterpretada por cada um dos receptores.
Um teste simples pode aclarar esta questão. Quando estudamos em conjunto, lemos
objetivamente o mesmo texto, entretanto você deve estar bem lembrado das nume-
rosas discussões sobre se o autor disse isto ou aquilo. Ou seja, mesmo com uma fon-
te escrita, a possibilidade de que a comunicação seja reinterpretada é muito elevada.
Imagine o que ocorre em nosso cotidiano, quando além da comunicação oral, inclu-
ímos a corporal, as emoções, o tom da voz, o poder e toda a sutileza de um idioma!
Um dos aspectos que mais deveria ser cuidado nas organizações seria o das comunicações entre as
pessoas, as equipes, os grupos. Entretanto, freqüentemente é muito descuidado, gerando como conseqüên-
cias fortes resistências, conflitos e muitas vezes prejuízos que poderiam ser evitados. Nesse sentido, foram
estudadas as diversas redes de comunicação, de forma a sabermos que devemos cuidar do modo como
dispomos as pessoas, por exemplo, quando queremos que elas participem mais ou menos em uma discus-
são. Uma comunicação mais franca e aberta, deve se dar sempre em condições em que as pessoas no grupo
possam todas se olhar face a face. Mesas de reuniões em linhas paralelas, significa que o diretor da reunião,
pouca opinião deseja de seus colegas, está mais interessado em passar a informação do que em recebê-la. O
problema é que geralmente não se tem a certeza de que foi bem entendido e depois advém comportamento
inesperado.
Por outro lado, novas formas de comunicação estão na ordem do dia. Os membros dos grupos não
precisam estar presentes para realizar as tarefas, compartilhar informações ou socializar-se. Portanto, surgi-
ram novas formas de grupalidade que podem ser as equipes virtuais nas organizações e os grupos de apoio
social na internet. Tecnologias da comunicação como videoconferência, fax, scanner, bases de dados de in-
formação, correio eletrônico, internet, estão permitindo formar equipes virtuais nas organizações que sepa-
rados temporal e espacialmente, fazem com que seus membros colaborem e compartilhem conhecimentos
de forma mais rápida apesar da distância, do tempo e dos limites organizacionais.
Ao longo deste capítulo tem sido apresentado o que são os grupos, a influência que exercem sobre o
comportamento dos seus membros e algumas características da dinâmica do seu funcionamento. Ao falar
dos grupos nas organizações foi dito que podem afetar os resultados do desempenho dos seus membros,
portanto, no funcionamento da organização. Tomando como base os mesmos princípios que orientam a
vida e o funcionamento dos grupos, um tipo específico de grupo será focalizado nesta parte do capítulo: as
equipes de trabalho.
Para quem percorre os cenários organizacionais é evidente que a adoção de equipes de trabalho, tam-
bém chamados de grupos de trabalho, círculos de qualidade, comitês de gestão, ou simplesmente times, tem
se incrementado nos últimos anos. Este incremento responde, em última instância, à procura de mecanismos
que favoreçam a eficácia do desempenho dos indivíduos, portanto das organizações.
Embora exista grande confusão em relação às denominações encontradas, maior precisão pode ser
conseguida a partir da adoção de uma definição precisa do que são as equipes de trabalho, assim como da
descrição das suas características e funcionamento.
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Psicologia Aplicada a Administração
Definição e características
A definição de equipes de trabalho não é única e podem ser encontradas divergências dependendo
do aspecto enfatizado pelos autores interessados no seu estudo. Assim, Arrow e McGrath (1995) definem o
grupo de trabalho como um padrão complexo de relações dinâmicas entre um conjunto de pessoas (mem-
bros), que utilizam uma determinada tecnologia para atingir propósitos comuns. Nesta definição, os autores
apontam a existência de três elementos constitutivos: os membros, o propósito ou objetivo e a tecnologia.
Esta última compreendida como as ferramentas e procedimentos utilizados para a efetiva realização do tra-
balho. Guzzo e Dickson (1996), por sua vez, definem grupo de trabalho como indivíduos que se percebem
e são percebidos pelos outros como uma entidade social, interdependentes por causa das tarefas que de-
sempenham, e inseridos num sistema social maior, a organização, que é afetada pelo desempenho do grupo.
Conforme o leitor pode observar, esta definição não prioriza os propósitos, mecanismos ou produtos do
trabalho da equipe, mas os indivíduos que as integram. A ênfase recai principalmente nas relações internas
mantidas entre eles, assim como com o meio externo ao qual pertencem.
West Borrill e Unsworth (1998) definem o grupo de trabalho como uma entidade social, inserida no
contexto organizacional, desempenhando tarefas que tanto contribuem para que o objetivo da organização
seja atingido, como afetam outros indivíduos dentro e fora da organização. Segundo estes autores, os mem-
bros desta entidade social, são interdependentes entre si para a execução das tarefas e são identificados como
grupo dentro e fora da organização. Esta definição, portanto, incorpora alguns dos aspectos apontados pelas
duas anteriores.
Machado (1998), uma das poucas autoras, no Brasil, a investigar empiricamente o desempenho dos
grupos de trabalho, os define como: Um sistema de relações dinâmicas e complexas entre um conjunto de
pessoas, que se identificam a si próprias e são identificadas por outras pessoas dentro da organização como
membros de um grupo relativamente estável, que interagem e compartilham técnicas, regras, procedimentos
e responsabilidades, utilizadas para desempenhar tarefas e atividades com a finalidade de atingir objetivos
mútuos. A definição dada por esta autora, congrega os pontos principais adotados pelos autores anterior-
mente citados, como também ressalta que o grupo de trabalho não é caracterizado por se tratar de um con-
junto de pessoas mais pela dinamicidade presente nas relações mantidas entre eles assim como na execução
das tarefas, que estão orientadas para a consecução de um objetivo determinado.
Desta forma, destaca a importância dos elementos constitutivos do grupo de trabalho, a saber: mem-
bros, tecnologia e objetivos.
A partir das definições apresentadas, o leitor pode estar se perguntando se os termos grupo e equipe
de trabalho são sinônimos quando usados para descrever unidades de trabalho inseridas no seio da organi-
zação. Pois bem, apesar de guardarem semelhanças, trata-se realmente de estruturas diferentes pelo que a
seguir tais diferenças serão enfatizadas.
Greenberg e Baron (1995) destacam que parte da confusão é decorrente do uso corriqueiro da palavra
time ou equipe quando a estrutura apontada nem sempre responde as características que uma equipe deveria
ter. Com certa freqüência a palavra equipe é usada para definir conjuntos de pessoas que trabalham num
mesmo departamento ou seção, sendo que elas nem sempre têm um objetivo comum, claramente especifi-
cado. Por exemplo, no caso de funcionários do departamento financeiro de uma empresa, embora o objetivo
de trabalho de todos eles seja cuidar das finanças da empresa, cada empregado funciona como uma unidade
mais ou menos independente. Constituir-se-iam uma equipe de trabalho no momento em que, alguns deles,
fossem chamados a juntar os seus esforços, interagirem e relacionarem-se com a finalidade de atingir um
objetivo específico como traçar um plano de trabalho que permitisse à empresa alcançar novos mercados.
Assim, os autores apontam o primeiro aspecto que diferencia grupos de equipes. Nos grupos, a realização
do trabalho depende fundamentalmente do esforço individual, enquanto que na equipe, depende tanto do
esforço individual como do esforço conjunto.
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Uma segunda diferença diz respeito à responsabilidade em quem recai a realização do trabalho. Em-
bora, em determinadas circunstâncias, os membros do grupo possam fazer um esforço conjunto para atingir
determinados objetivos, a responsabilidade pelos resultados obtidos é individual. Portanto, cada empregado
se responsabiliza apenas pelos seus resultados. No caso das equipes de trabalho, a responsabilidade pelo
resultado final é compartilhada, seja em maior ou menor grau. A vitória no campeonato é uma responsabili-
dade da equipe brasileira, e de todos seus membros é cobrada, ainda que contribuições diferenciadas possam
ser identificadas como a do goleiro ou a do treinador.
Em terceiro lugar, as equipes de trabalho se caracterizam por ter um objetivo de trabalho compartilha-
do. Ainda que cada membro possa ter metas específicas que devam ser atingidas, haverá um objetivo global,
da equipe, que é a razão pela qual foi criada e que é compartilhado por todos. A relação entre o esforço
individual e o objetivo geral é mais próxima do que nos grupos, visto que exige um certo grau de comprome-
timento no sentido de direcionar o esforço à sua consecução. No caso dos grupos, os objetivos são distantes
e vagos pelo que não se observa, de maneira clara, o comprometimento dos membros com eles.
Por último, Greenber e Baron (1995) afirmam que os grupos se diferenciam das equipes na relação
que mantêm com a empresa. Os objetivos de trabalho que devem ser atingidos pelos membros do grupo,
por exemplo, os funcionários do departamento financeiro, são definidos pela organização que também es-
tabelece os passos a serem seguidos, as atribuições individuais e as normas que regem comportamentos e
desempenhos. No caso das equipes de trabalho, por exemplo uma equipe de pesquisa, o objetivo geral seria
definido pela organização, certamente os membros teriam mais flexibilidade na tomada de decisões e no es-
tabelecimento de mecanismos de ação a ser implementados para atingir o objetivo trazendo como resultado,
não apenas o sucesso na tarefa mas reações afetivas positivas dos seus membros. Desta forma, é possível
afirmar que as equipes de trabalho são, por natureza, células semi-autônomas ou autônomas.
Outros autores interessados no estabelecimento de diferenças entre grupos e equipes de trabalho são
González, Silva e Cornejo (1996). Estes autores manifestam que elas (as diferenças) são claras, pois os gru-
pos se caracterizam por:
a) ter um líder claramente designado por um elemento externo perante o qual responde pelo grupo;
b) trabalhar em prol do objetivo da organização;
c) enfatizar em aspectos individuais para o desempenho, definição de responsabilidades e estabeleci-
mento de recompensas;
d) ter a sua efetividade evidenciada a partir da influência que exercem sobre outros membros ou gru-
pos da organização.
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Psicologia Aplicada a Administração
Tipos de equipes
Quando o objetivo é identificar os tipos de equipes de trabalho, há uma grande dificuldade para ofere-
cer ao leitor uma classificação única. Esta dificuldade é decorrente da diversidade de propostas que podem
ser encontradas na literatura da área, associada ao fato já comentado, que é a utilização da denominação equi-
pes para unidades de desempenho cujas características nem sempre respondem às de uma equipe. Portanto,
pode-se afirmar que as classificações são diversas e o consenso a este respeito ainda não tem sido atingido.
Tais classificações diferem a partir do ponto enfatizado pelo autor, e podem ser encontradas classi-
ficações realizadas com base no tempo de duração, missão ou natureza da atividade, organização dos seus
elementos, finalidade das tarefas da equipe, só para citar alguns exemplos.
Se o ponto enfatizado é o tempo de duração, então a classificação é de equipes permanentes e tem-
porárias (Bcuhcanan & Huczynski, 1985). No cenário organizacional, podem ser identificadas equipes de
trabalho que são criadas para atingir um objetivo específico como, por exemplo, a criação de um nome para
um novo produto que será divulgado por meio de uma campanha publicitária. Uma vez cumprida a tarefa
(criado nome) a equipe se desfaz. Há também as equipes que existem de maneira permanente e nem por
isso deixam de ser consideradas equipes. Por exemplo, a equipe de trabalho que, fazendo parte do departa-
mento de atendimento ao cliente, deve monitorar a satisfação dos consumidores com os novos produtos.
Se permanentemente são lançados novos produtos, então a necessidade de realização desta tarefa também
será permanente.
Se o aspecto enfatizado nas equipes é a sua missão, então a tipologia resultante contempla as chamadas
equipes de trabalho, cujo objetivo é executar tarefas que devem ser realizadas para permitir a efetividade da
organização, e as equipes de desenvolvimento criadas com o objetivo de incrementar a efetividade dos pro-
cessos organizacionais (Ivancevich & Matteson, 1999).
Se a classificação é realizada de acordo com o elemento da estrutura da equipe que é priorizado, então
os tipos resultantes são: grupos força-tarefa, equipes propriamente ditas e tripulação (Arrow & McGrath,
1995).
Os elementos aos quais Joseph McGrath, autor desta proposta, se refere, e já apontados na definição
de equipes de trabalho, são:
a) o projeto ou objetivo a ser alcançado pela equipe;
b) os membros que a compõem;
c) a tecnologia ou formas de desempenho das tarefas associadas às ferramentas utilizadas.
Nos grupos força tarefa, o elemento priorizado é objetivo a ser alcançado, como por exemplo, apagar
um incêndio. Quando o objetivo é atingido, a equipe se desfaz. Neste tipo de grupo é enfatizado o cumpri-
mento da tarefa antes que a sobrevivência da equipe.
Nas equipes propriamente ditas, o elemento mais importante são os indivíduos e as suas relações
interpessoais positivas, consideradas fundamentais para o sucesso da tarefa. Um segundo elemento de im-
portância é a tecnologia traduzida nos conhecimentos ou habilidades específicas dos membros. Neste tipo
de equipe a sobrevivência, como unidade de desempenho, é um indicador de efetividade que somente é
alcançada a partir de interações bem sucedidas, como no caso de um time de futebol. Finalmente, nas tripu-
lações, o elemento mais importante é o objetivo e em segundo lugar a tecnologia que é considerada comple-
xa. O exemplo característico deste tipo de grupo é a tripulação de um avião onde a escolha dos membros
é realizada com base no seu domínio de determinada tecnologia que, no exemplo colocado, pode ser um
bombardeiro ou um avião de carga.
54
Curso à Distancia de Graduação em Administração
As classificações apresentadas não são as únicas e o leitor interessado certamente poderá encontrar
outras. Contudo, o objetivo perseguido neste capítulo é mostrar a diversidade que caracteriza este campo do
conhecimento que, por ser ainda novo e em construção, oferece um amplo leque de opções, algumas das
quais se estendem para além dos limites da definição de equipes de trabalho adotada. Por esta razão é reco-
mendável utilizar a definição como o fiel que permitirá verificar se as classificações oferecidas se referem a
equipes ou englobam também grupos de trabalho ou ainda outras unidades de desempenho.
Uma vez tendo destacado as possíveis classificações de equipes de trabalho, a seguir são apresentadas
as suas fases do se desenvolvimento, que vão desde a sua formação até o seu pleno funcionamento ou, se
for o caso, a sua extinção.
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Psicologia Aplicada a Administração
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
1.11 Liderança
Portanto, em sistemas institucionais, exercer liderança significa estar centrado nos grupos, podendo
ou não possuir cargos ou apoio institucional. É o processo, a maneira de lidar com as pessoas, a capacidade
de enfrentar obstáculos para defender os interesses do grupo ou a capacidade de correr riscos para cumprir
metas, o que faz um líder. Quer dizer, estamos considerando que liderar é resultado de um processo intera-
tivo entre pessoas que têm aspirações e que devem ser cumpridas em um determinado espaço institucional.
57
Psicologia Aplicada a Administração
Saber conjugar os objetivos e aspirações dos que estão envolvidos nesse processo, com as metas e os objeti-
vos organizacionais é o desafio de liderança que se coloca àquele que de alguma maneira representa o poder
instituído.
O fator Liderança adquire espantosa importância dentro do contexto organizacional. Como as em-
presas podem ser consideradas predominantemente formadas de grupos de pessoas que precisam ser co-
ordenadas em seus esforços individuais, a fim de que metas e objetivos sejam alcançados, cada dia mais se
tem valorizado aqueles que patentemente usam com eficácia seus recursos pessoais no cumprimento das
responsabilidades de bem dirigir subordinados.
A organização bem sucedida tem uma característica principal que a distingue das organizações mal
sucedidas: uma liderança dinâmica e eficaz.
Definição de liderança
“Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação, para
a consecução de objetivos específicos.” Robert Tannenbaum, Irving R. Wescgler e Fred Massarik
“A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum.” Harold Ko-
ontz e Cyril O’Donnell
O comportamento de Liderança (que envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbi-
trar, controlar, recompensar, estimular, punir, etc) deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em
outras palavras, a satisfazer suas necessidades.
Teoria de traços de personalidade: O líder é aquele que possui alguns traços específicos de perso-
nalidade que o distinguem das demais pessoas.
Os traços mais comuns apontados foram os seguintes:
1. Traços Físicos: energia, aparência e peso.
2. Traços Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
3. Traços Sociais: cooperação, habilidades interpessoais, e habilidade administrativa.
4. Traços Relacionados com a Tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Teorias sobre estilos de lideranças: São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de
comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua
conduta.
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
1. Liderança Autocrática:
2. Liderança Democrática:
. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento
técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher.
As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.
. A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os
seus companheiros de trabalho.
. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas.
líder é “objetivo” e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios.
Teorias das lideranças situacionais: As Teorias Situacionais partem do princípio de que não existe
um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. A recíproca é que é ver-
dadeira: cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para se alcançar a eficácia dos subordi-
nados. Assim um verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob
condições extremamente variadas.
Em 1958, Tannenbaum e Schmidt publicaram um artigo no qual expõem uma abordagem situacional
da liderança, sugerindo uma gama bastante ampla de padrões de comportamento de liderança que o admi-
nistrador pode escolher para as suas relações com os subordinados. Cada tipo de comportamento está rela-
cionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados
na tomada de decisões, dentro de um “continuum” de padrões de liderança.
59
Psicologia Aplicada a Administração
Para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus
subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças, a saber:
Na vida prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas
e com a tarefa a ser executada ou levada adiante. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta os
subordinados antes de tomar uma decisão, como também sugere a algum subordinado realizar determinadas
tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, a democrática e a liberal. A principal problemática da liderança é
saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem desen-
volvidas.
De acordo com a Liderança Situacional, não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas.
O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade
das pessoas que o líder deseja influenciar.
Cada um dos quatro estilos de liderança, ou seja, “determinar”, “persuadir”, “compartilhar” e “dele-
gar”, identificados na figura é uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento.
Comportamento de Tarefa é a medida com que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer,
quando fazê-lo, onde fazê-lo e como fazê-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papéis.
O Comportamento de Relacionamento, por sua vez, é a medida com que um líder se empenha em
comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e “carícias psicológicas”.
Significa ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforços.
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
A Maturidade das pessoas é uma questão de graduação. Como se pode ver na figura, são indicados
alguns marcos de referência da maturidade para determinar o estilo de liderança apropriado, pela divisão do
contínuo da maturidade, abaixo do modelo de liderança, em quatro níveis: baixo (M1), baixo a moderado
(M2), moderado a alto (M3) e alto (M4).
O estilo de liderança apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa de
comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio).
“Determinar”: para maturidade baixa. Pessoas que não têm nem capacidade nem vontade (M1) de
assumir a responsabilidade de fazer algo, não são competentes nem seguras de si.
“Persuadir”: para maturidade entre baixa e moderada. As pessoas que não têm capacidade mas sentem
disposição (M2) para assumir responsabilidades, têm confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades
necessárias.
“Compartilhar”: para maturidade entre moderada e alta. As pessoas deste nível de maturidade têm
capacidade, mas não estão dispostas (M3) a fazer o que o líder quer.
“Delegar”: para maturidade alta. As pessoas deste nível de maturidade têm capacidade e disposição
para assumir responsabilidades.
A chave da utilização da Liderança Situacional consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados
e comportar-se de acordo com o modelo. Na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve
ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo.
A liderança situacional sustenta que, para os liderados imaturos, é apropriada uma direção firme (com-
portamento de tarefa), se quisermos que eles se tornem produtivos. Analogamente, sugere que um aumen-
to de maturidade da parte de pessoas ainda um tanto imaturas deve ser recompensado por maior reforço
positivo e apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento). Finalmente, quando os liderados
atingirem altos níveis de maturidade, o líder deverá reduzir ainda mais não apenas o controle sobre suas
atividades, mas também o comportamento de relacionamento. Com pessoas bem amadurecidas, o apoio
sócio-emocional já não é tão importante quanto a necessidade de autonomia. Neste estágio, uma das formas
pelas quais os líderes podem demonstrar sua confiança em pessoas de alto nível de maturidade consiste em
deixá-las cada vez mais por sua própria conta.
Independente do nível de maturidade de um indivíduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanças.
Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a regredir e sua capacidade ou
motivação diminuir, o líder deverá reavaliar-lhe o nível de maturidade e voltar na curva prescritiva, a fim de
dar-lhe o apoio sócio-emocional e a direção apropriada.
A Liderança Situacional se preocupa com a adequação ou eficácia dos estilos de liderança de acordo
com a maturidade dos liderados em relação à tarefa.
61
Psicologia Aplicada a Administração
- A Maturidade de Trabalho está relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa. Refere-se ao
conhecimento e à capacidade técnica (conhecimento, capacidade, experiência).
- A Maturidade Psicológica refere-se à disposição ou motivação para fazer alguma coisa. Diz respei-
to à confiança em si mesmo e ao empenho. As pessoas que têm alta maturidade psicológica em determinada
área ou responsabilidade julgam que a responsabilidade é importante, têm confiança em si mesma e sentem-
se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas.
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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
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Psicologia Aplicada a Administração
1.12 O Líder
O líder é o guia, ele dar o norte deve sempre que possível tomar a iniciativa nas situações que os de-
mais demonstram insegurança, sua presença deve ser marcar os demais, para que se sintam seguros com a
sua presença, tendem a possuir rapidez e firmeza de decisão, imaginação e, freqüentemente, algum conheci-
mento especial, é respeitado por disposição de reconhecer igualmente o direito de cada um.
Os líderes alem de conhecimentos possuem características especificas que lhe permitem exercer essa
tarefa. No estudo da Cambria Consulting, Competências de Liderança, publicado no livro: Liderança e
Gestão de Pessoas pela Publifolha, 2002, encontraram um modelo de competências de lideranças. Como
resultado da pesquisa, surgiu um novo modelo síntese, chamado “Modelo dos Nove Baldes” compostos de
atributos e praticas, sendo, os atributos universais em numero de cinco:
Q. I. (capacidade mental / inteligência cognitiva)
Q. E. (inteligência emocional)
Conhecimento (técnico do negocio)
Crescimento (desenvolvimento pessoal)
Ego saudável (autoconfiança)
Os relacionados a pratica em numero de quatro:
Dar a direção (assumir a dianteira)
Vender (influenciar pessoas)
Iniciar (fazer com que as coisas aconteçam)
Relacionar-se (confiança e respeito)
Por suas características intrínsecas o líder do grupo é mais amplamente conhecido do que os demais
membros, em conseqüência de sua capacidade de mobilização com respeito a subjetividade do sujeito, (di-
ferenças individuais).
As habilidades e competências aqui demonstradas são implícitas na vida das pessoas com capacidade
de líder.
a) Na função autoritária:
(Líder autocrático) fortemente diretivo toma para si as responsabilidades de designar tarefas e de ele-
ger seus companheiros de trabalho e indicar as pessoas e o que deve ser seguido (esboça antecipadamente
todo o plano a ser desenvolvido). Premia ou repudia arbitrariamente o trabalho do grupo, esclarecendo o
motivo porque considera uns bons e alguns maus.
A reação do grupo é de antipatia ou de agressividade. Essas reações estão relacionadas com a depen-
dência com respeito a função autoritária. A reação agressiva implica a rebeldia e desejo de chamar à atenção,
e uma amizade mútua entre os membros, que sente necessidade dela no grupo apático.
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
b) Na função democrática:
(Líder democrático) o líder favorece as discussões e as decisões orientando o grupo, sugerindo es-
quemas possíveis que o grupo possa concluir e obter o resultado almejado. O líder democrata reconhece os
méritos e as falhas ocorridas o trabalho.
Defeitos do líder:
Qualidades do líder:
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Psicologia Aplicada a Administração
Estilos de Liderança
Para fazer uma empresa ou departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar
funções ativadoras. Entre elas sobressaem a liderança e o uso adequado de incentivos para obter motivação.
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana. Principalmente nas empresas e em cada
um de seus departamentos. Ele é igualmente essencial em todas as demais funções de administração: plane-
jamento organizacional, direção e controle. Porém, a liderança é mais relevante na função de direção menos
aquela que toca mais perto as pessoas.
Lembre-se que: “Não se deve confundir liderança com direção. Um bom dirigente deve ser um bom
líder e nem sempre um bom líder é um bom dirigente .”
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
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Psicologia Aplicada a Administração
1.13 Motivação
A motivação tem sua origem no verbo latino “movere” que significa mover-se, portanto o motivo
deve preceder a AÇÂO, no entanto, não existem de forma separada. Segundo Telford e Sarwrey em seu con-
ceito: “Convencionalmente, temos denominado emocionais os estados intensos e imediatos do despertar, e
motivacionais os estados emocionais mais prolongados e dirigidos”,
referindo-se a um estado interno que resulta de uma necessidade que ativa ou desperta comportamen-
to usualmente dirigido ao cumprimento da necessidade ativante.
A Motivação é algo que não se pode observar diretamente, inferimos a sua existência através da ob-
servação do comportamento. Um comportamento motivado se caracteriza pela energia relativamente forte
nele dispensada e por estar dirigido para um objetivo ou meta.
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
Buscando compreender e formular um modelo básico, estudioso como Abraham Maslow, lançou sua
Teoria Motivacional que foi universalmente aceita na busca de se compreender o que tirava as pessoas de um
estado de inércia e as conduzia a ação. Teoria Motivacional de Abraham Maslow
Há uma série universal de necessidades fundamentais inerentes ao homem, que têm seus próprios
atributos, os quais não são determinados pelas estruturas sociais, pelos modelos culturais ou por processo
de socialização. O que difere é a ênfase e os meios de satisfazê-los, o que varia de cultura de um grupo ao
outro.
Estudando o comportamento humano, os psicólogos em geral concluem que todo comportamento é
motivado, isto é provocado de alguma necessidade dentro do homem e não lhe pode ser imposto. Defini-se
o comportamento, como sendo uma tentativa de satisfazer uma necessidade.
O que é necessidade? O que acontece quando sentimos necessidade? Uma necessidade é um estado
de tensão ou de desequilíbrio que resulta da falta, da ausência que sentimos dentro de nós mesmos. Sentida
esta ausência desta necessidade, a pessoa torna-se tensa e irrequieta, ativando-a a satisfazer esta necessidade
- procurando livrar-se desta tensão e alcançar o estado de satisfação e equilíbrio. O homem, por exemplo,
que esteja assistindo um show de TV, pode muito bem não estar com fome, não ter necessidade de comer.
Mas o que acontece, tão logo a propaganda anuncia algo de gostoso? Tal pessoa sente-se com vontade, sente
necessidade de ir à cozinha comer, ou seja, ela sente-se num estado de tensão e desconforto até o momento
em que ela satisfaça esta necessidade. Desta forma aliviará a tensão, e o equilíbrio se restabelece.
Para Maslow, a humanidade está perpetuamente dependendo de indivíduos que estejam empenha-
dos em incessante esforço para encontrarem formas de satisfazer suas necessidades básicas. Uma pessoa
é motivada a alcançar um determinado objetivo por possuir internamente a necessidade de alcançá-lo. As
necessidades básicas não são estáticas: uma vez satisfeita uma necessidade, ela não mais atuará como agente
motivador do comportamento. Outras necessidades, então, passam a ocupar a “linha de frente”, e o com-
portamento é dirigido para a sua satisfação.
5. Necessidade de auto-realização
4. Necessidade de respeito/reconhecimento
2. Necessidade de segurança
1. Necessidades fisiológicas
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Psicologia Aplicada a Administração
Como é possível observar, estão ali dispostos em termo em que se manifestam, desde o nível mais
elementar de sobrevivência até a auto-realização, o apogeu da existência humana.
A fome é uma necessidade chamada física, assim como: a sede, a necessidade de dormir, do oxigênio,
da eliminação, do sexo, e tantas outras atividades que ajudam a manter um estado físico satisfatório. Cada
uma dessas necessidades liga-se com um sistema biológico junto ao corpo, que na maioria dos casos, para
poder sobreviver, exige a satisfação. Ninguém pode imaginar um homem privado do oxigênio mais de 8
minutos, ou privado de água e viver mais de uma semana ou privado de comida e viver mais de um mês.
Por isso, assim que uma pessoa se torna ciente da falta de oxigênio, água ou comida, ela se torna agitada,
irrequieta e tensa, até que consiga algo para satisfazer estas necessidades.
O mesmo acontece com todas as outras necessidades fisiológicas, incluindo o sexo, exceto que a
necessidade do sexo parece a única necessidade não exigida para a sobrevivência individual, mas é muito
importante para a sobrevivência da raça.
Ao identificar as necessidades fisiológicas como sendo as preponderantes Maslow quis dizer que, se
uma pessoa fosse totalmente carente - se todas as necessidades estivessem por satisfazer - ela seria dominada
por suas necessidades fisiológicas; suas outras necessidades desapareceriam ou seriam reprimidas. No en-
tanto, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas, surgem então necessidades “mais altas” que passam a
dominar o comportamento. Ao serem atendidas, elas são substituídas por outras necessidades mais altas por
serem mais tipicamente humanas, e assim por diante. Eis, pois, o que Maslow pretendeu dizer ao conceber
as necessidades humanas dispostas em uma hierarquia de preponderância relativa.
Preenchidas as necessidades fisiológicas, surgem as necessidades de segurança, Karem Horney define
como a “necessidade de sentir-se seguro de perigos hostis e ameaças do mundo”. A segurança física não se
revela tão importante como a segurança psicológica, conforme ficou demonstrado durante a guerra. Crian-
ças que assistiram ao bombardeio da Segunda Guerra Mundial, em Londres, manifestaram menos inseguran-
ça do que as crianças que ficaram privadas dos pais e mandadas para lugares mais seguros. Evidentemente
as pessoas que nos amam e nos querem bem representam para nós maior segurança do que toda segurança
física que sentimos na presença de pessoas estranhas. Mesmo como adultos nos sentimos inseguros quando
tememos que ninguém nos quer, ninguém nos ama, em situações em que pessoas estranhas nos cercam, em
situações de perigo.
A satisfação dessa necessidade requer uma real segurança física e ainda uma sensação de estar protegi-
do dos males e danos, tanto físico quanto emocional (potencialmente “gratificáveis” por salários, benefícios
marginais e um sentimento de segurança na capacidade pessoal de ganhar o sustento pelo trabalho realiza-
do).
As necessidades fisiológicas e as de segurança acham-se, ambas, centradas no indivíduo. Contudo, uma
vez satisfeitas, aparecem as primeiras necessidades Sociais: as de aceitação e afeto. Neste estágio, o indivíduo
é motivado a assegurar o seu lugar num determinado grupo, com a gratificação do sentimento de a ele per-
tencer, bem como a construir relações emocionais íntimas com outros, a dar e receber amor.
Maslow denominou necessidade de “respeito” o conjunto de necessidades seguintes, o qual não só in-
clui a necessidade de auto-respeito e a de uma auto avaliação de si mesmo, como também abrange o respeito
ou consideração por parte dos outros indivíduos. Maslow classificou esta necessidade em dois subconjuntos.
Primeiro, há uma necessidade de independência e liberdade e de um sentimento íntimo de confiança na pró-
pria competência para lidar com o mundo. Segundo, há a necessidade de ter esta competência reconhecida
e apreciada pelos outros.
Quando todas as outras necessidades foram satisfeitas, a última a emergir é a da auto-realização. Se-
gundo Maslow, “aquilo que um homem pode ser, ele deve ser”. A auto realização não é tanto um estado ou
estágio do organismo, como a fome, a ser satisfeito por uma gratificação periódica. Trata-se, ao invés disso,
de um processo do ser humano, no qual o indivíduo luta para alcançar a extensão total da sua capacidade.
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
Ciclo motivacional
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo acervo de teorias psicológicas acerca da motivação
humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano é motiva-
do. Que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de
comportamento visando à satisfação de uma ou mais determinadas necessidades. Daí o conceito de Ciclo
Motivacional.
O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: O organismo permanece em estado de equilíbrio
psicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que um estímulo o rompa e crie uma ne-
cessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio.
A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação daquela neces-
sidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retornará ao seu estado de equilíbrio inicial, até que outro
estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão, uma descarga tensional que
permite o retorno ao equilíbrio anterior.
Frustração e compensação
Nem sempre a satisfação das necessidades é obtida. Pode existir alguma barreira ou obstáculo ao al-
cance da satisfação de alguma necessidade.
Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustração. Havendo frus-
tração a tensão existente não é liberada através da descarga provocada pela satisfação. Essa tensão acumulada
no organismo mantém o estado de desequilíbrio.
Por outro lado, o Ciclo Motivacional pode ter outra solução além da satisfação da necessidade ou da
sua frustração: a Compensação ou Transferência. Ocorre a compensação (ou transferência) quando o indiví-
duo tenta satisfazer alguma necessidade impossível de ser satisfeita, através da satisfação de outra necessida-
de complementar ou substitutiva. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais impor-
tante e reduz ou evita a Frustração. Desta forma, toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou
compensada. Cada uma dessas soluções envolve uma infinidade de nuances e de variações intermediárias.
Para as necessidades fisiológicas, os objetivos são relativamente fixados e quase não tem compensa-
ções ou substitutivos: a fome só se satisfaz com alimentação, a sede somente com a ingestão de líquidos, se
estes são os motivos a serem satisfeitos. Para as necessidades psicológicas e de auto-realização os objetivos
são mais flexíveis e possibilitam transferências e compensações. A necessidade de prestígio, por exemplo,
71
Psicologia Aplicada a Administração
pode ser satisfeita pela preemência social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou ainda pela
conduta atlética.
Toda necessidade não satisfeita é motivada de comportamento, porém quando uma necessidade não é
satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo de frustração.
A frustração pode levar a certas reações generalizadas, a saber:
Desorganização do comportamento: a conduta do homem frustado pode se tornar repentinamen-
te ilógica e sem explicações aparentes;
Agressividade: o homem frustado pode se tornar agressivo. A liberação da tensão acumulada pode
acontecer através de agressividade física, verbal, simbólica, etc.;
Reações emocionais: a tensão retida pela não-satisfação da necessidade pode provocar formas de
reação como ansiedade, aflição, estados de intenso nervosismo ou ainda outras formas de conseqüências
como insônia, distúrbios circulatórios, digestivos, etc.;
Alienação e apatia: o desagrado em face da não-satisfação pode ocasionar reações de alienação, de
apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de
defesa do ego.
Motivo e trabalho
Há uma pergunta implícita na mente de todo administrador: o que fazer para melhorar o compor-
tamento dos funcionários? Em outros termos, como motivá-los? Muitas empresas acharam que a melhor
resposta era: aumento de salário, melhoria nas condições de trabalho, vantagens adicionais, seguros, parti-
cipação nos lucros, etc. Herzberg chamou esses elementos de Fatores Higiênicos ou Incentivadores e não
Motivadores. Servem para criar um clima empresarial saudável, sem insatisfação.
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
Não se podem alicerçar as bases da motivação do pessoal nos fatores “higiênicos”, mas, de outro lado,
sua ausência produz insatisfação com a qual não é possível criar um processo de motivação verdadeira e
duradoura.
1. Salários em espiral - Para alguns empregados e empregadores, o salário é o único motivador eficiente e
certo. As pesquisas de Herzberg não confirmam tal posição. Há muitos funcionários ganhando muito bem
e sem nenhuma motivação no trabalho.
2. Vantagens adicionais - Podem ser desde melhorias no ambiente físico de trabalho, até seguro de vida,
colônia de férias, etc. Esses benefícios logo deixam de ser considerados como recompensas, passando a ser
vistos como direito. São fatores higiênicos e não motivadores, segundo Herzberg.
3. Preparo em relações humanas - Quando a administração percebeu a ineficiência dos incentivos materiais
como motivadores, recorreu aos psicológicos, no intuito de introduzir na empresa, novas maneiras de moti-
var. A resposta foi: preparo em relações humanas.
Se há um problema de Organização e Métodos ou uma falha administrativa, as práticas de relações humanas
pouco adiantam. Nesta mesma área de bom relacionamento entre as pessoas e grupos, contamos, hoje, com
práticas mais aperfeiçoadas como sejam “desenvolvimento de sensibilidade”, dinâmica de grupo, etc.; que
mesmo assim não motivam, isoladamente ou no contexto administrativo defeituoso.
4. Desenvolvimento da sensibilidade - É a busca da autenticidade nas relações interpessoais. Embora útil,
essa técnica não resolve o problema da motivação na área administrativa ou industrial quando o problema se
origina da estrutura deficiente da empresa.
5. Boas comunicações - Surgiram cursos e livros sobre comunicação, técnicas de liderança de reuniões, jor-
nais e revistas de empresa, todos querendo obter mais satisfação e motivação no trabalho.
6. Orientação individual do empregado - Verificou-se neste último caso, que os empregados apresentavam
problemas pessoais que interferiam em seu comportamento no trabalho. A orientação individual, neste caso,
foi um meio de permitir que os empregados tirassem esse peso dos ombros, conversando com alguém.
Fizemos com esta exposição, um histórico do esforço desenvolvido nas organizações, no sentido de
criar motivação em seus funcionários. Somente com as pesquisas de Herzberg é que se soube que todas
essas práticas, muito úteis, não são em sua essência motivadoras. Servem, na expressão do autor citado, para
eliminar a insatisfação nos funcionários e “higienizar” o ambiente de trabalho.
Prezado estudante, você pode estar se perguntando: Mas, afinal, como motivar?
Por que as práticas de que falamos não são motivadoras? Vamos encontrar uma resposta na análise da
natureza humana. O homem possui uma natureza biológica e outra psíquica; cujas necessidades e objetivos
se encontram num plano diferente e mais elevado. Os incentivos tradicionais e os que descrevemos acima
giram em torno da natureza biológica do homem, atendendo às necessidades que surgem nessa área. Bom
salário, vantagens adicionais, colônia de férias, tratamento adequado à pessoa, etc., deixam o ser humano
biologicamente satisfeito e atendido em suas necessidades fisiológicas, de conforto, de segurança e de saúde.
Contudo, essas práticas pouco têm haver com a natureza psíquica que possui outras necessidades: de realiza-
ção, de crescer como pessoa (auto-realização), de conhecimento e estima, e fazer alguma coisa que lhe agrade
e de fazê-la bem feito, de ascensão social, etc.
Motivar é mobilizar esta área psíquica (superior) da pessoa. É implantar nessa parte da personalidade
um móvel ou “motor” de ação. Numa empresa, o indivíduo gosta de sentir-se solicitado como pessoa, de
receber responsabilidade, de aceitar um trabalho que o desafie. Partindo desta premissa, pode-se motivar
73
Psicologia Aplicada a Administração
alguém com estas palavras: “tenho uma tarefa difícil para você. Mas sei que está à altura dela”. Tais palavras
podem tornar-se um gerador de ação dentro da pessoa. Sabendo-se digno de confiança, o funcionário passa
a ver e a sentir a tarefa de modo diferente. Sendo responsável pelo trabalho e estando pessoalmente envol-
vido, quer mostrar que tem capacidade para realizá-lo. É diferente do que alguém dizer: “faça isto, e você
ganhará uma comissão de 10% “ ou “se não fizer isto, você será punido” ou simplesmente “faça isto”.
Como já vimos, o incentivo parte sempre do exterior, ao contrário da verdadeira motivação, que atua
no interior do indivíduo, levando-o a ação. Empresários de países sobretudo rico, consciente ou incons-
cientemente, fazem-se muitas vezes esta pergunta: “Por que o pessoal não é mais produtivo? Pagamos bom
salário, damos boas condições de trabalho, temos excelentes vantagens adicionais e emprego estável. Mesmo
assim, o pessoal parece não estar disposto a despender mais do que o esforço mínimo”.
Para motivar não é preciso usar palavras, basta criar condições tais que mobilizem o empregado como
pessoa, como realizador que é, como ser responsável que deseja ser, como ser social, justo e produtivo que
é.
A motivação deriva, em suma, do auto-controle exercido pelo indivíduo no seu trabalho, aquela ca-
racterística de liberdade de ação que se lhe dá sem mantê-lo constantemente sob rígido controle, e da inte-
gração que se define como a realização das próprias necessidades dos indivíduos orientando seus esforços
no sentido do êxito da empresa. Em outras palavras, integrar os objetivos individuais com os objetivos da
empresa, trabalhando em comum para o êxito desta de maneira a que cada um possa partilhar dos benefícios
resultantes.
Parece não haver dúvidas que o indivíduo contribui muito mais para a organização quando aceita
responsabilidades e assume um compromisso, livremente, para alcançar seus objetivos, do que quando tais
objetivos são impostos de fora. Neste caso, o compromisso não é autêntico e a aceitação deriva mais da
autoridade de quem impôs do que do fato de o subordinado estar convencido de que sua contribuição é
importante para a empresa.
A confiança e cooperação mútuas, a orientação e o auxílio, são aspectos importantíssimos e necessá-
rios à administração por integração e auto-controle.
74
Curso à Distancia de Graduação em Administração
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
1 – Uma pesquisa sugeriu que as necessidades individuais podem ser determinadas por fatores genéticos do
que anteriormente se esperava. Considere cada uma das teorias da necessidade e verifique se esses novos
dados confirmam, contradizem ou são irrelevantes a essa teoria.
3 – Existe alguma condição em que favorecer motivação externa pode ser exploração? Justifique sua
resposta?
75
Módulo
III
Compreendendo o Comportamento
Organizacional
Objetivo
Este módulo visa proporcionar uma visão abrangente dos principais conceitos
do estudo comportamento organizacional, focalizando principalmente os processos
individuais, a fim de oferecer pré-requisitos necessários para a compreensão do com-
portamento e das relações interpessoais, dos grupos e das organizações, temas abor-
dados na disciplina de Psicologia Aplicada a Administração.
Objetivo Objetivo
Psicologia Aplicada a Administração
A palavra organização é composta pelos elementos: ORG - que significa instrumento, estrutura; IZAR
- operacionalizar, realizar e AÇÃO - ato, ação de. A partir deste conhecimento, como fica então seu enten-
dimento sobre a etiologia desta palavra.
Chegou-se a conclusão que organização é a operacionalização (ou ativação) de uma estrutura. Há
numerosas definições de organização, escolhemos a de Guest (1962) que diz: “a organização é um grupo
grande de pessoas comprometidas, em atividades dependentes, que têm um propósito determinado”. Ou-
tros a definem como grupos de atividades e de relações de autoridade, outros chamam organização à soma
de relações humanas, em qualquer atividade de grupo.
No www.portalprudente.com.br, encontramos uma apostila, Dinâmica das organizações – por Gus-
tavo Arruda que contem o estudo sobre a empresa como um sistema sócio-técnico.
80
Curso à Distancia de Graduação em Administração
Podemos constatar então que nenhuma empresa pode copiar o modelo de competência da outra em
função de ser um processo que passa pelo aspecto comportamental de seus membros. Para ele ad-
ministrar o comportamento organizacional é, portanto essencial para o sucesso empresarial; Como forma
de constatação e analise dessas ideias vamos partilhar a seguir suas opiniões:
Definição
“Comportamento Organizacional é campo de estudos voltado a prever, explicar, compreender e modificar o compor-
tamento humano no contexto das empresas. Subjacentes a esta definição de comportamento organizacional encontram-se três
considerações importantes:”
1 – O comportamento organizacional enfoca comportamentos observáveis, tais com conversar com colegas
de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um relatório. Porém, também lidar com ações internas, como
pensar, perceber e decidir, as quais acompanham as ações externas.
2 – O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas tanto como individuo quanto
como membros de unidades sociais maiores.
3 – O comportamento organizacional também analisar o “comportamento” dessas unidades sociais maiores
– grupos e organizações – por si. Nem por grupos nem por organizações se comportam do mesmo jeito que
uma pessoa. Entretanto, certos eventos de unidades sociais maiores não podem ser explicada somente como
resultados de comportamentos individuais. Esses eventos devem ser entendidos em termos de processos
grupais ou organizacionais.
O comportamento organizacional definido nesses termos tem suas origens no final dos anos 1940,
quando pesquisadores das áreas de psicologia, sociologia, ciência política, economia e de outras ciências
sociais procuravam desenvolver uma estrutura unificada de pesquisas organizacionais. Apesar das intenções
de seus fundadores, o campo do comportamento organizacional tem resistido a unificação. Atualmente,
encontra-se dividido em três áreas bem distintas, cada uma com suas próprias bases nas ciências sociais: o
comportamento microorganizacional, que deriva da psicologia e da pesquisa comportamental; o comporta-
mento mesoorganizacional, originado da psicologia social e da sociologia interacionista; e o comportamento
macroorganizacional, derivado da economia, da sociologia estrutural, da antropologia cultural e da ciência
política.
a) Comportamento microorganizacional
Comportamento microorganizacional ocupa-se principalmente do comportamento do individuo ao
trabalhar sozinho. Três áreas da psicologia foram as principais vertentes do comportamento microorgani-
zacional: a psicologia experimental com suas teorias sobre aprendizagem, motivação, percepção e stress; a
psicologia clinica com seus modelos de personalidade e desenvolvimento humano e a psicologia industrial
cm suas teorias sobre a seleção de empregados, atitudes no local de trabalho e avaliação de desempenho.
Devido a sua herança, o comportamento microorganizacional tem uma orientação claramente psicologia.
Entre as questões por ele examinadas, estão: quais os efeitos das diferenças de aplicações sobre a produti-
vidade do empregado? Como as pessoas sentem o seu local de trabalho? O que motiva os funcionários a
desempenhar seus cargos? Por que alguns sentem-se satisfeitos com seu trabalho enquanto outros julgam-
no estressante?
81
Psicologia Aplicada a Administração
b) Comportamento mesoorganizacional
Comportamento mesoorganizacional é um terreno que faz a ponte entre outras duas áreas do com-
portamento organizacional. Concentra-se principalmente na compreensão dos comportamentos das pesso-
as que trabalham em equipes e em grupos. Além de compartilhar origens com as outras áreas do compor-
tamento organizacional, o comportamento mesoorganizacional desenvolveu-se a partir de pesquisas nos
campos da comunicação, da psicologia social e da sociologia interacionalista, que forneceram teorias sobre
tópicos como socialização, liderança e dinâmica de grupo. O comportamento mesoorganizacional busca
respostas para questões como: quais formas de socialização incentivam os que trabalham junto a cooperar
entre si? Como a produtividade de um grupo pode ser melhorada? Que combinação de aptidão entre os
membros de uma equipe aumenta o desempenho do grupo? Com gerentes podem determinadas que líder
potencial será o mais eficaz?
c) Comportamento macroorganizacional
Comportamento macroorganizacional diz respeito a compreensão dos comportamentos de empresas
internas. As origens do comportamento macroorganizacional podem ser situadas em quatro disciplinas
principais: a psicologia, com suas teorias sobre estruturas, status social e relações institucionais; a ciência po-
lítica, com suas teorias sobre poder, conflito, negociação e controle; a antropologia, com suas teorias sobre
simbolismo, influencia cultural e analise comparativa; e a economia, com suas teorias sobre competições e
experiências. A pesquisa em comportamento macroorganizacional considera questões como as seguintes:
de que forma o poder é adquirido e retido? Como os conflitos podem ser solucionados? Que mecanismos
podem ser utilizados para coordenar atividades de trabalho? Por que existem diferentes formas de estrutu-
ra organizacional? Como uma empresa deve ser estruturada para lidar melhor com as circunstancias que a
envolvem?”
Compartilhamos com mais essa forma de analise sobre o estudo das interações e intervenções no
meio empresarial, mas não podemos deixar de observar que para a ocorrência de intervenção se faz neces-
sário compreendermos a cultura organizacional.
Retornamos para isto o texto produzido pelo professor Gustavo Arruda.
82
Curso à Distancia de Graduação em Administração
as normas ser implícitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta às quais as pessoas se conformam,
mas não tem consciência. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvol-
vida e eficaz será uma organização.
Valores: O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa organização
constitui o sistema de valores da organização. Normas e valores inter relacionam-se, existindo, conseqüen-
temente, uma interdependência entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupõem
se a norma é boa ou ruim, uma vez que há avaliação. Refletem esses valores a sociedade onde se insere a
organização.
Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído? Qual o grau de
centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina as recompensas?
O entendimento desses quatro pressupostos à cultura da organização é um ponto básico para o suces-
so do diagnostico organizacional, geralmente naquelas intervenções onde se torna fundamental compreen-
der como a organização funciona ao ponto de vista do comportamento humano.
O Clima Organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa.
Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O termo clima organizacional
refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspec-
tos internos da empresa que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes.
Em termos mais práticos, o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, do estilo
de liderança utilizada, das políticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das características das
pessoas que participam da empresa, da natureza do negocio (ramo de atividade da empresa) e do estagio de
vida da empresa.
É importante ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O
clima não aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar.
O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas reações
imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais: desenha um retrato dos problemas que a situação do
trabalho, a identificação como a organização e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura
organizacional constituem sistemas de referencias simbólicas e moldam as ações de seus membros segundo
um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanência e a coesão
da organização. E diante das exigências que o ambiente externo provoca, formam conjunto de soluções
relativas à sobrevivência, à manutenção e ao crescimento da organização.
83
Psicologia Aplicada a Administração
Processo Decisório
A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve continu-
amente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer
objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponde-
rar o efeito da decisão de hoje sobre as oportunidades de amanhã. Decidir é optar ou selecionar dentre varias
alternativas de cursos de ação aquela que pareça mais adequada.
As decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma necessidade a ser
satisfeita ou a algum objetivo a ser alcançado. As decisões envolvem um processo, isto é, uma seqüência de
passos ou fases que se sucedem.
Dai o nome processo decisório para se descrever as seqüências de fases que são quatro:
a) Definição e diagnostico do problema: essa fase envolve a obtenção dos dados e dos fatos a res-
peito do problema., suas ralações com o contexto mais amplo, suas causas, definição e diagnostico.
b) Processo de soluções alternativas mais promissoras: esta fase envolve a busca de cursos al-
ternativos de ação possíveis e que se mostrem mais promissoras para a solução do problema, satisfação da
necessidade ou alcance do objetivo.
c) Análise e comparação dessas alternativas de solução: é a fase na qual as alternativas de cursos
de ação são devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os bene-
fícios.
d) Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação: a seleção e a escolha de uma
alternativa de curso de ação implicam o abandono dos demais cursos alternativos.
Tomada de decisão
O tomador de decisão escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe os meios apropria-
dos para alcançar um determinado objetivo, a decisão é considerada racional.
O processo na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos:
a) O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as decisões.
b) Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine quando sofre pressões.
c) Quando o ambiente muda subitamente e novas estatísticas afloram ao processo decisional, a empre-
sa se mostra relativamente lento no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo decisório atual a respeito do
mundo para lidar com as condições modificadas.
A sua forma existem dois tipos de decisões: as decisões programáveis e as não programáveis. As pro-
gramáveis são aquelas tomadas de acordo com métodos e técnicas já estabelecidas, e as não programáveis
constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas exigindo esforços para definir
e diagnosticar o problema ou situação através da obtenção dos fatos e dos dados.
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
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Psicologia Aplicada a Administração
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
1.4 As Organizações
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Psicologia Aplicada a Administração
Na empresa:
Setor de treinamento:
Diagnosticar (levantar necessidades)
Coleta de Dados, através de questionários, entrevistas, observações, reuniões, etc.
Análise de Dados: da organização, da operação e do indivíduo.
Planejar
Desenvolver ou Encaminhar para treinamentos fora da empresa
Acompanhar
Avaliar
Feedback
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
Aprendizagem x Desempenho:
O processo de aprendizagem é fator importante na estruturação do comportamento humano. Há
métodos apropriados para a aprendizagem. É preciso entender as várias maneiras de aprender.
Aprendizagem:
Processo através do qual uma mudança (ou reformulação) de comportamento ocorre como resultado
de prática ou experiência.
Desempenho:
É a demonstração do aprendido, que pode ser alterado pela fadiga, falta de motivação, temperatura
ambiente.
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Psicologia Aplicada a Administração
Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de treinamentos não aten-
didos.
a) Problemas de Produção:
- qualidade inadequada da produção;
- baixa produtividade;
- avarias frequentes em equipamentos e instalações;
- comunicações defeituosas;
- tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado;
- despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos;
- excesso de erros e desperdícios;
- elevado nº de acidentes;
- pouca versatilidade dos empregados; etc.
b) Problemas de Pessoal:
- relações deficientes entre o pessoal;
- número excessivo de queixas;
- pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
- falta de cooperação;
- falhas e substituições em demasia;
- dificuldades na obtenção de bons elementos;
- tendência a atribuir falhas aos outros;
- erros na execução de ordens; etc.
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
Demonstração (Workshop, Oficina);- Filmes;- Slides e TV;- Conferências;- Aula;- Estudo de casos;-
Role-playing;- Task-model (tarefas q.estimulam discussões sobre fatores críticos);- Rodízio de cargos;- Trei-
namento de sensibilidade.
Pelo menos uma vez na vida, cada um de nós experimentou a sensação de pertencer a uma “grande
equipe”. Não só pelos resultados que ela alcançou, mas pelo espírito de luta, a confiança mútua, a sinergia
dos relacionamentos e a vontade de vencer.
No entanto, nenhuma equipe já nasce assim. Grandes equipes são organizações que aprendem, con-
juntos de indivíduos que aprimoram, constantemente, sua capacidade de criar, e a verdadeira aprendizagem
“está intimamente relacionada com o que significa ser humano” (Senge, 1990, p. 22). Dessa forma, grandes
equipes são organizações que aprendem a desenvolver novas habilidades e capacidades, que levam a novas
percepções e sensibilidades que, por sua vez, revolucionam crenças e opiniões (ciclo de aprendizado pro-
fundo).
As organizações que aprendem já foram inventadas, mas ainda não são um modelo fácil de se repro-
duzir, não sendo ainda, dessa forma, uma inovação. A intenção deste “sumário executivo” é fornecer uma
visão geral da formulação teórica proposta por Peter Senge, em seu célebre livro A Quinta Disciplina (1990).
Peter M. Senge é diretor do Programa de Aprendizagem Organizacional e Raciocínio Sistêmico na Faculda-
de de Administração Sloan, no Massachusetts Institute of Technology (MIT), além de um dos fundadores
da firma de consultoria Innovation Associates. Além do best-seller referido, este trabalho também se baseia
no livro intitulado A Quinta Disciplina – Caderno de Campo (1994), em que Senge “traduz” os conceitos
teóricos apresentados originalmente para a realidade empresarial de gerentes e consultores.
Por essa razão, optou-se por não respeitar a ordem direta apresentada no primeiro livro, de sorte a
poder mesclar contribuições de ambas as obras. De maneira geral, a seqüência adotada é arbitrária e reflete
a percepção do cerne da contribuição de Peter Senge à literatura de administração, sob a ótica dos autores
deste sumário.
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Psicologia Aplicada a Administração
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
As organizações que aprendem são formadas por pessoas que expandem, continuamente, a sua ca-
pacidade de criar os resultados que desejam, onde se estimulam padrões de comportamento novos e abran-
gentes, a aspiração coletiva ganha liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender juntas.
Essas organizações só podem ser construídas quando entendermos que o mundo não é feito de forças
separadas e que, no mundo de hoje, a capacidade de aprender contínua e rapidamente é a única vantagem
competitiva sustentável.
Dessa forma, as empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como fazer com que as pessoas se
comprometam e queiram aprender, desde o chão de fábrica até a alta gerência. Para conseguir isso, as orga-
nizações devem ser mais coerentes com as mais elevadas aspirações humanas que vão além das necessidades
materiais. Com esse intuito, é necessário que se derrubem as barreiras que nos impedem de aprender, pois o
que distinguirá as organizações que aprendem daquelas que pararam no tempo é o domínio de determinadas
disciplinas básicas. São elas as seguintes:
Domínio Pessoal: é a disciplina que possibilita continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão
pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a paciência e ver a realidade objetivamente. É o alicerce es-
piritual da organização que aprende. A capacidade e o comprometimento de uma organização em aprender
não podem ser maiores que seus integrantes. A disciplina do domínio pessoal começa esclarecendo aquilo
que nos é realmente importante, levando-nos a viver a serviço das nossas mais altas aspirações.
Modelos mentais: muitas modificações administrativas não podem ser postas em prática por serem
conflitantes com modelos mentais tácitos e poderosos. Eles incluem idéias arraigadas e paradigmas que in-
terferem sobre as nossas atitudes, muitas vezes sem que tenhamos consciência disso.
Visão Compartilhada: a empresa deve ter uma missão genuína para que as pessoas dêem o melhor
de si e adotem uma visão compartilhada, na qual prevaleça o compromisso e o comprometimento em lugar
da aceitação. Assim, os líderes aprendem que não há como querer ditar uma visão, acreditando que ela será
assimilada automaticamente.
Aprendizagem em Equipe: a unidade de aprendizagem moderna é o grupo e não o indivíduo. O
diálogo facilita a aprendizagem em equipe e, quando esta produz resultados, seus integrantes crescem mais
rápido e a organização também.
Pensamento Sistêmico: esta é a quinta disciplina, a que integra todas as outras, o elo, fundindo-as em
um corpo coerente de teoria e prática. O pensamento sistêmico ajuda-nos a enxergar as coisas como parte
de um todo, não como peças isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade.
É de fundamental importância que as cinco disciplinas funcionem em conjunto.
Embora isso pareça mais fácil de ser dito do que de ser feito, é preciso reconhecer que o raciocínio
sistêmico reforça cada uma das outras disciplinas, “mostrando que o todo pode ser maior que a soma das
partes” (Senge, 1990, p. 21).
A palavra “metanóia” significa mudança de mentalidade e talvez seja a denominação mais exata para
descrever o que acontece numa organização que aprende.
A organização que aprende deve estar continuamente expandindo a capacidade de criar seu futuro e
também de aprender visando à sobrevivência e à adaptação. Entender o significado de “metanóia” é enten-
der o significado de aprendizagem, pois esse envolve uma alteração fundamental no processo de mudança
mental. Na medida em que forem convergindo, as cinco disciplinas não criarão a organização que aprende,
mas sim uma nova onda de experimentação e progresso. Contudo o pensamento sistêmico sozinho não
basta é necessário um novo tipo de profissional que saiba tirar proveito dele.
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Psicologia Aplicada a Administração
As organizações, em geral, possuem em menor ou maior grau deficiências de aprendizagem. São sete
os tipos de deficiências.
a) “Eu sou meu cargo”: as pessoas que se concentram demais nos cargos que ocupam perdem o senso
de relação com os demais cargos. Com isso, algumas vezes os resultados não são os esperados. Então, como
fica muito difícil descobrir as razões do fracasso, culpam alguém de fora pelo acontecido.
b) “O inimigo está lá fora”: tendemos a pensar que o inimigo está lá fora, pois não enxergamos que as
nossas ações vão além do cargo que ocupamos, por não termos visão sistêmica delas.
c) A ilusão de assumir o controle: A moda é ser pró-ativo e resolver os problemas mais difíceis, mas
muitas vezes essa pro-atividade é a reatividade disfarçada: as pessoas buscam combater o inimigo lá fora em
vez de perceber qual a nossa contribuição para os nossos próprios problemas.
d) A Fixação em Eventos: estamos condicionados a ver a vida como uma série de eventos, porém
as nossas principais ameaças não vêm de eventos súbitos, mas de mudanças graduais. A aprendizagem não
pode ocorrer se as pessoas estiverem dominadas pelos eventos de curto prazo.
e) A parábola do sapo escaldado: como já foi dito anteriormente, nossas maiores ameaças vêm de mu-
danças graduais, embora não estejamos acostumados a reduzir nosso ritmo e prestar atenção aos pequenos
eventos. Apesar disso, é necessário fazê-lo para que possamos perceber quais são as nossas reais ameaças.
f) A ilusão de aprender com a experiência: aprendemos melhor com a experiência, todavia nunca ex-
perimentamos diretamente as conseqüências das nossas ações mais importantes.
g) O mito da equipe gerencial: Os gerentes são educados para nunca dizerem que não sabem uma
resposta, o que só bloqueia novos aprendizados, uma vez que as equipes são repletas de pessoas qualificadas
para isso.
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Psicologia Aplicada a Administração
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
Na maioria das vezes, os círculos de equilíbrio são mais difíceis de detectar do que os círculos de
reforço, pois parece que nada está acontecendo. Eles mantêm o status quo mesmo quando todos querem
mudanças. A resistência à mudança é uma tentativa de manter uma meta implícita ao sistema. Enquanto
essa meta não for reconhecida, os esforços de mudança fracassarão. Em vez de tentar vencer a resistência à
mudança, devemos identificar a fonte da resistência e nos concentrarmos diretamente nas normas implícitas
e nos relacionamentos de poder associados a ela.
As diferenças de fase, ou defasagens, são interrupções nos fluxos de influência que tornam graduais as
conseqüências das ações. As defasagens podem afastá-lo da sua meta ou podem exercer um efeito positivo
se aprendermos a reconhecê-las e a trabalhar com elas. É o terceiro elemento básico da linguagem sistêmi-
ca. Praticamente todos os processos de feedback têm algum tipo de defasagem, mas geralmente ela não é
identificada nem compreendida.
As defasagens são identificadas também por causarem instabilidade ou colapso, especialmente quando
são prolongadas. Em um ciclo de equilíbrio, na defasagem, o comportamento agressivo produz efeito con-
trário ao pretendido, ao invés de levá-lo mais rapidamente à sua meta. As defasagens são igualmente proble-
máticas nos ciclos de reforço. Em geral, elas podem ser ignoradas a curto prazo, mas, como o pensamento
sistêmico é orientado para o longo prazo, elas acabam por reaparecer.
Arquétipos Sistêmicos
Em dinâmica de sistemas, é preciso reconhecer e identificar os padrões que determinam o ritmo da
mudança. Somos prisioneiros de estruturas que não conhecemos e com as quais precisamos aprender a tra-
balhar e a dominar para que possamos nos libertar.
Dentro do pensamento sistêmico, sabemos que determinadas estruturas ocorrem repetidas vezes. Es-
ses “arquétipos sistêmicos” ou “estruturas genéricas” são os segredos para aprendermos a ver as estruturas
em nossas vidas pessoais e organizacionais.
Os arquétipos “sistêmicos” sugerem que nem todos os problemas gerenciais são específicos, algo que
se possa intuir. Um número relativamente pequeno de arquétipos se repete em uma grande variedade de
situações gerenciais. O seu domínio coloca a organização a caminho da aplicação da perspectiva sistêmica.
O propósito dos arquétipos é recondicionar as nossas percepções para que sejamos capazes de identificar
as estruturas em ação e ver a alavancagem nessas estruturas. Depois de identificados, eles sempre sugerem
mudanças em alta ou em baixa alavancagem. Também os arquétipos são compostos de processos de reforço,
processos de equilíbrio e defasagens.
Arquétipo
a) limites ao crescimento
Existe um esforço amplificador, a fim de produzir um resultado desejado, que cria efeitos secundários
que acabam reduzindo o ritmo do sucesso. O que ocorre é que, depois de um boom inicial, o crescimento se
torna uniforme. O crescimento pode ficar tão lento que a espiral de reforço pode se inverter. O importante
é não forçar o crescimento, apenas eliminar os fatores que o limitam.
No início, quando as coisas vão bem, a tendência é repetir o que estamos fazendo, mas, quando os
resultados positivos cessam, as tentativas se tornam inúteis.
Nessas situações que limitam o crescimento, a alavancagem está no loop de equilíbrio e não no loop
de reforço. Dessa forma, para modificar o comportamento do sistema, é necessário identificar e alterar o
fator limitante. No entanto essa é uma ação contínua, pois quando eliminamos uma fonte de limitação, o
crescimento acaba encontrando outra (num fenômeno parecido com a transferência de “gargalos”).
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Psicologia Aplicada a Administração
b) transferência de responsabilidade
As pessoas, como já foi dito anteriormente, têm dificuldade de assumir a responsabilidade por seus
problemas, por isso transferem a sua responsabilidade para soluções fáceis que são paliativas. Em última ins-
tância, não alteram o problema, apenas atuam sobre sintomas que aparentemente desaparecem, mas perdem,
assim, a capacidade para de fato resolver problemas.
Esse tipo de arquétipo entra em ação quando existem sintomas óbvios e soluções rápidas que resol-
vem a questão no curto prazo. No processo de transferência de responsabilidade, podemos optar por duas
soluções: a primeira é a resposta paliativa, que apenas ataca os sintomas; a segunda é a resposta fundamental,
que realmente lida com a dificuldade (todavia seus efeitos levam mais tempo para aparecer devido à defasa-
gem).
Quando se recorre a uma solução paliativa, a estrutura de transferência de responsabilidade fica evi-
dente, uma vez que ficamos cada vez mais dependentes da resposta imediata. Como as soluções paliativas
sempre surtem efeito por algum tempo, em alguns aspectos cria-se uma estrutura de dependência em relação
às soluções rápidas, atrofiando-se, dessa maneira, a capacidade de concentração em soluções fundamentais.
Cada vez que adotamos uma solução paliativa, aliviamos o estresse, porém ele surge com maior inten-
sidade em uma nova crise e tendemos a adotar outra solução paliativa, criando um círculo vicioso.
Para lidarmos com as estruturas de transferência de responsabilidade, devemos lidar com o enfra-
quecimento da resposta paliativa e com o reforço da tradicional. Para que isso ocorra, devemos privilegiar
a visão de longo prazo em detrimento da resposta de curto prazo. Às vezes, é realmente necessário buscar
respostas imediatas, no entanto elas devem vir acompanhadas da capacitação para encontrar respostas fun-
damentais, uma vez que, se os paliativos forem encarados como respostas fundamentais, a busca da resposta
definitiva cessa, e a transferência de responsabilidade se instala.
O princípio da alavancagem
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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
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Psicologia Aplicada a Administração
“As organizações só aprendem através de indivíduos que aprendem” (Senge, 1990, p.135). Essa dis-
ciplina procura fortalecer a capacidade individual de aprendizagem, pois só através dela se pode chegar ao
aprendizado organizacional. O domínio pessoal vai além das competências e das habilidades pessoais, extra-
polando a abertura espiritual e ensejando uma vida criativa, um trabalho criativo.
Quando essa disciplina se torna parte integrante das nossas vidas, manifestam-se dois movimentos
subjacentes. O primeiro deles esclarece continuamente o que de fato é importante para nós, enquanto o se-
gundo consiste em aprender com mais clareza a realidade do momento. A justaposição do objetivo pessoal
(o que desejamos profundamente) com uma imagem clara da realidade (onde nos encontramos em relação
ao que aspiramos) cria uma “tensão criativa”, uma força resultante que, naturalmente, busca a sua resolu-
ção.
Assim, nesse contexto, o aprendizado extrapola a mera aquisição adicional de informações ao expan-
dir a nossa capacidade de produzir os resultados do que realmente desejamos na vida. O domínio pessoal
sugere um dado nível de proficiência em todos os aspectos da vida, pessoal e profissional.
Contudo muitas pessoas e organizações resistem ao domínio pessoal. Tememos a reviravolta da or-
dem já estabelecida, assim como a possibilidade de que a prática dessa disciplina seja contraproducente no
ambiente organizacional. Por essa razão, é preciso encontrar meios de estimular o constante aprendizado
dessa disciplina. Historicamente, as teorias motivacionais procuram alinhar os objetivos dos empregados
com os da organização, através do estabelecimento de metas travestidas de “cenouras” que só fazem elimi-
nar a motivação intrínseca para o trabalho. Essa disciplina nos faz enxergar que o aprendizado é uma vonta-
de inerente a todos os seres humanos, fazendo parte, portanto, da motivação intrínseca para o trabalho. Em
vez da mera aceitação, os gestores devem buscar o comprometimento de seus funcionários, o que só se dá
através do constante exercício do domínio pessoal.
Modelos Mentais
Muitas falhas cometidas pelas pessoas e organizações provêm dos modelos mentais. Muitas idéias
novas deixam de ser colocadas em prática porque podem de alguma forma conflitar com imagens internas e
profundamente arraigadas a respeito do funcionamento do mundo. Essa disciplina ajuda a reconhecer esses
paradigmas, a trazê-los à tona para que tenhamos ciência da sua influência sobre nossos atos.
Os modelos mentais são responsáveis, então, por muitos dos distúrbios de percepção. Duas pessoas
não “vêem” o mesmo objeto ou o mesmo fenômeno, pois impregnam a sua percepção sensorial (que pode
ser a mesma) com aspectos cognitivos que modificam completamente o que foi percebido pelos sentidos.
Para lidar com essa disciplina, as organizações necessitam colocar em prática novas técnicas e implementar
inovações institucionais – tanto os aspectos individuais quanto profissionais devem ser levados em conta.
O conceito de modelos mentais data da Antigüidade, mas a expressão tal qual a conhecemos foi
cunhada pela primeira vez pelo psicólogo escocês Kenneth Craik, nos anos 40. Desde então, ela tem sido
aplicada por psicólogos e cientistas cognitivos e, gradativamente, tem adentrado o campo da administração.
Quanto à cognição, o termo refere-se tanto aos “mapas tácitos semipermanentes do mundo que as pessoas
retêm em sua memória de longa duração, quanto às percepções de curto prazo que as pessoas constroem
como parte dos seus processos diários de raciocínio” (Senge, 1994, p. 223).
Para lidar com os modelos mentais, é preciso praticar a reflexão e a inquirição a todo instante. É pre-
ciso dispor constantemente de perspectivas e abordagens múltiplas para que os nossos paradigmas aflorem
e possamos reconhecê-los, tanto no âmbito pessoal quanto no da organização.
Muitas vezes, “os modelos mentais impedem as mudanças que poderiam provir do raciocínio sistê-
mico”, portanto os administradores precisam aprender a revê-los (Senge, 1990:187). Pesquisas demonstram
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que eles são sistematicamente defeituosos, porquanto não capturam as relações de feedback crítico, calculam
mal o tempo de espera e baseiam-se na maior parte das vezes nas variáveis explícitas, que não necessariamen-
te correspondem ao ponto de maior alavancagem.
O raciocínio sistêmico nos ajuda a substituir modelos mentais dominados por eventos, por modelos
que reconhecem padrões de mudança de longo prazo, bem como as estruturas que produzem estes padrões
(arquétipos sistêmicos).
Visão Compartilhada
Manteve-se aqui a tradução do original “shared vision”, pois a tradução oficial pode causar ambigüida-
de (“objetivo comum”). Uma visão compartilhada não é uma idéia que está nas cabeças, mas sim uma força
inculcada no coração das pessoas. Essa disciplina é vital para a organização que aprende, porque proporcio-
na foco e energia.
Os objetivos comuns são extrínsecos e, por isso mesmo, raramente estimulam a criatividade e a em-
polgação dos membros da equipe. Uma estratégia bem-sucedida para construir uma visão efetivamente
compartilhada tem por base diversos preceitos, relatados a seguir.
Antes de tudo, “toda organização tem um destino” (Senge, 1994, p. 280), um propósito profundo
que expressa a sua própria razão de existir. Há inúmeras pistas para entender o propósito último de uma
empresa, como, por exemplo, buscar conhecer as aspirações dos seus fundadores (as declarações de missão
normalmente carecem da profundidade a que nos referimos aqui). A seguir, é preciso reconhecer que nem
todas as visões são iguais. O que penetra o propósito mais profundo da organização tem o poder único de
engendrar aspiração e engajamento, mas, para serem genuinamente compartilhadas, as visões devem resultar
da reflexão de muitas pessoas em conjunto.
As próprias pessoas, “especialmente aquelas que se importam profundamente” [com a organização],
têm um senso coletivo do seu propósito basilar” (Senge, 1994, p. 281). Assim como os modelos mentais,
muitas vezes esse senso compartilhado é tácito obscurecido em meio à cultura organizacional predominante
e às práticas convencionais do dia-a-dia.
Portanto é tarefa do gestor tentar projetar e desenvolver processos contínuos em que as pessoas,
em todos os níveis funcionais e hierárquicos, possam dizer sinceramente o que realmente lhes importa. O
conteúdo de uma visão compartilhada só pode emergir de um processo coerente de reflexão e conversação.
Assim, como no domínio pessoal, existe uma “tensão criativa” que integra o impulso inato que emerge,
quando temos quadros claros da nossa visão da realidade organizacional presente.
O núcleo dos princípios orientadores da visão compartilhada inclui todos os seguintes elementos: a
visão propriamente dita (uma imagem do nosso futuro desejado); os valores (como esperamos nos deslocar
até onde queremos ir); o propósito ou a missão (o que a organização está aqui para fazer) e as metas (marcos
que esperamos alcançar dentro em breve).
Por fim, é importante dizer que a disciplina de visão compartilhada só se completa com o raciocínio
sistêmico. Nos últimos tempos, muitos líderes entraram na onda da Administração por Objetivos (APO), es-
tabelecendo metas de aumento da produtividade e da competitividade, mas elas careciam de senso integrado.
Porém há que se reconhecer que “o objetivo só se transforma em força viva quando as pessoas acreditam
que podem construir seu futuro” (Senge,1990, p. 209).
Aprendizado em equipe
Por fim, como estamos tratando de organizações, a última das disciplinas trata do aprendizado coleti-
vo. A unidade de aprendizagem moderna é o grupo e não os indivíduos isolados.
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Psicologia Aplicada a Administração
A característica mais marcante das equipes pouco alinhadas é a dispersão de energia. Todos podem
estar trabalhando com o maior afinco, todavia seus esforços podem não estar contribuindo efetivamente
para a eficiência do trabalho coletivo. O aprendizado em equipe é a disciplina que vai tentar conduzir um
processo de alinhamento e de desenvolvimento da capacidade de um grupo para criar resultados que seus
membros realmente desejam alcançar.
É claro que não existe aprendizado em equipe sem domínio pessoal e sem visão compartilhada. Par-
tindo dessas condições, reconhece-se que a inteligência coletiva é maior que a soma das inteligências indivi-
duais, abrindo oportunidade para o aprendizado coletivo.
Essa disciplina requer a reformulação completa da prática do diálogo e da discussão. “No diálogo,
ocorre a exploração livre e criativa de questões complexas e delicadas, onde cada um ‘escuta’ as idéias do
outro, sem manifestar sua opinião”, ao passo que “na discussão, por sua vez, são apresentadas e defendidas
diferentes opiniões, buscando-se sempre a melhor idéia para apoiar as decisões que devem ser tomadas na
ocasião” (Senge, 1990, p. 215). Ambas as técnicas de comunicação são potencialmente complementares, po-
rém a maior parte dos grupos não consegue levar a efeito a distinção existente entre as duas práticas e passar
conscientemente de uma para outra.
A palavra diálogo tem origem em duas raízes gregas, dia (“através”, “um com o outro”) e logos (“pa-
lavra”). Essa palavra, portanto, traz uma idéia de “significado fluindo”.
Já a palavra discussão deriva do latim discutere, que significa “esmagar em pedaços”.
Conseqüentemente, a discussão difere do diálogo por ser uma “forma de conversação que promove a
fragmentação” (Senge, 1994, p. 331). Contudo a discussão hábil difere das discussões improdutivas, porquan-
to os participantes não estão meramente envolvidos em guerras de argumentação “autopromocionais”.
Assim, para colocar essa disciplina em prática é preciso desenvolver um repertório de técnicas, abran-
gendo habilidades de reflexão e inquirição colaborativa. O aprendizado em equipe permite captar as diversas
sinergias potenciais do trabalho coletivo, constituindo em sua essência a razão última das organizações que
aprendem.
As barreiras ao aprendizado coletivo só podem ser removidas caso as pessoas passem a utilizar uma
linguagem comum. A contabilidade financeira é a linguagem universal dos negócios, entretanto lida com
a complexidade de detalhes e não com a complexidade dinâmica. Os arquétipos sistêmicos fornecem essa
linguagem básica comum a todos os membros da organização.
O cerne da visão holística está fundamentado na premissa de que o todo é indivisível, sendo que a
quinta disciplina – raciocínio sistêmico – busca justamente recuperar essa fragmentação, oriunda dos nossos
bancos de escola.
Fazemos parte, em última instância, do mesmo universo criativo e, por essa razão, interagimos mutu-
amente. A separação do todo em sistemas provém de uma necessidade didática e científica, mas acabou ge-
rando um profundo distúrbio de percepção na civilização moderna. Para apreender a fundo a interconexão
entre os fenômenos, devemos remover a separação existente entre os sistemas e os ambientes que os cercam.
Só assim, estaremos aptos a captar efetivamente a indivisibilidade do todo representado pelo Universo.
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Psicologia Aplicada a Administração
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
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Módulo
IV
Patologias Funcionais:
Uma Introdução as
Patologias do trabalho
Objetivo
Este módulo, visa oferecer uma visão abrangente das relações entre trabalho e
saúde e como são complexas as relações entre trabalho e qualidade de vida, bem como
o reconhecimento de que as doenças do trabalho estão determinadas de acordo com o
contexto político e social. O processo saúde-doença dos trabalhadores como e por que
adoecem e morrem, e como são organizadas e atendidas suas necessidades de saúde
pode ser considerado uma construção social diferenciada no tempo, lugar e dependente
da organização das sociedades
Objetivo Objetivo
Psicologia Aplicada a Administração
No século XVI, já se descreviam as primeiras relações entre trabalho e doença, mas apenas em 1.700,
no século III, foi que se chamou atenção para as doenças profissionais, quando o italiano Bernardino Rama-
zzi publicou o livro De Morbis Artificum Diatriba (“As Doenças dos Trabalhadores”). Nesta obra, ele des-
creve, com extraordinária precisão para a época uma serie de doenças relacionadas com mais de 50 profissões
diferentes. Diante disso, Ramazzi foi cognominado o “Pai Medicina do Trabalho”, e, as perguntas clássicas
que o médico faz ao paciente na anammese clinica foi acrescentada mais uma: “Qual a sua ocupação?”.
O advento da Revolução Industrial ocasionou o surgimento das fabricas, as quais passaram a empregar
grande parte população, multiplicando as ocupações e trazendo, como conseqüência, uma serie de proble-
mas de saúde.. Com isso, surge também a necessidade de o medico entrar nas fabricas e dedicar atenção ao
trabalhador e as condições de trabalho.
Na Inglaterra, berço da Revoluta Industrial, já em 1830, apareciam os primeiros médicos de fabrica.
As relações entre trabalho e saúde são complexas e o reconhecimento das doenças do trabalho é de-
terminado de acordo com o contexto político e social. O processo saúde-doença dos trabalhadores-como e
por que adoecem e morrem, e como são organizadas e atendidas suas necessidades de saúde pode ser con-
siderado uma construção social diferenciada no tempo, lugar e dependente da organização das sociedades
(Dias, 2000).
No Brasil em 2001 de acordo com a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD), o nú-
mero de pessoas de 10 anos ou mais de idade, ocupadas na semana de referência foi de 75.458.172, deste
total apenas 34.490.500 (45,7%) eram contribuintes do Instituto de Previdência, mostrando o crescimento
do trabalho sem registro e sem garantias para os trabalhadores.
Ao revolucionar as formas de utilização e de transmissão de informações, a introdução da microele-
trônica conduziu à incorporação de novos equipamentos e procedimentos aos processos de trabalho possi-
bilitando a integração entre sistemas produtivos em níveis cada vez mais complexos. Vivemos um período
de intensas modificações dos processos de trabalho. Ao longo das últimas décadas, uma “nova” forma de
trabalhar e de produzir vem sendo construída, com implicações sociais relevantes no âmbito das relações
do trabalho e da geração de empregos: substituição de postos de trabalho; exigências de maior qualificação
profissional; surgimento de novas categorias profissionais e intensificação do ritmo de trabalho.
Mendes (2003) analisando o objeto da “Doença no Trabalho” ou Patologia do Trabalho inclui o es-
tudo do sofrimento, dano ou agravo à saúde, causado, desencadeado, agravado pelo trabalho ou com ele
relacionado. Historicamente o conceito de doença transita entre o subjetivo e o objetivo, entre o individual e
o coletivo, entre o físico e o mental. Este autor identifica duas dimensões das doenças: uma dimensão indi-
vidual onde a noção de dano ou agravo à saúde é fortemente influenciada por valores culturais, variando de
acordo com o nível de sensibilidade e idiosincrasias de cada pessoa: e outro de dimensão populacional que é
resultante do complexo somatório das dimensões individuais, socialmente definidas em função da dinâmica
de padrões culturais, econômicos, políticos, científicos e do conhecimento/informação. As noções são di-
versas no correr do tempo, num dado momento e em diferentes sociedades.
O reconhecimento de uma doença com associada ao trabalho no Brasil é feito pelo Ministério da
Previdência Social e representa uma construção social, relacionada com o conhecimento científico existente,
com as características do processo de produção e de acordo com a capacidade de reivindicação dos trabalha-
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dores. No artigo 140 da Lei No. 8.213 de 24/7/1991 são caracterizadas as doenças do trabalho incluindo
a doença profissional, entendida como a produzida ou desencadeada pelo exercício de trabalho peculiar a
determinada atividade e a doença do trabalho, entendida como a adquirida ou desencadeada em função de
condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relaciona diretamente, desde que constante no
Anexo II do Regulamento da Previdência Social, aprovado pelo Decreto No. 3048 de 6 de maio de 1999.
Analisando as doenças do trabalho notificadas atualmente no Brasil constata-se um perfil heterogêneo
de patologias, correspondente às diferentes situações de trabalho que incluem formas de produção arcaicas
e empresas de tecnologia de ponta, levando a persistência de doenças relacionadas à agentes específicos re-
conhecidos há muito tempo como a sílica ou o ruído e ao mesmo tempo com doenças associadas às novas
tecnologias, tais como os distúrbios osteomusculares relacionados ao trabalho, as reações de estresse e os
distúrbios cardiovasculares.
Conceituação
Para a Medicina do Trabalho, são de grande importância o diagnostico e a prevenção das doenças
ocupacionais.
Pode-se definir Doença Ocupacional como sendo toda moléstia causada pelo trabalho ou pelas con-
dições do ambiente em que é executado.
A Legislação Brasileira define as doenças profissionais ou do trabalho no do Decreto 2.172, de 05
de março de 1997, artigo 132, incisos I e II, e do Anexo II, equiparando-a, para todos os efeitos legais, ao
acidente do trabalho. Diz ainda, no artigo 132, parágrafo 2o do Decreto 2.172, que, em caso excepcional,
constatando-se que uma doença não esteja incluída na relação constante do Anexo II resultou de condições
especiais em que o trabalho é executado e com ele se relacione diretamente, a previdência social deve equi-
para-la ao acidente do trabalho. A relação dos agentes patogênicos causadores de doenças profissionais. As
doenças ocupacionais causadas por tais agentes, se presentes nas atividades constantes da listagem anexa,
dispensam a necessidade de vistoria do local de trabalho.
Devemos frisar que, embora sejam causados pelo trabalho, inúmeros casos de doenças ocupacionais
não estão na relação acima. Os mais importantes são os de dermatoses (doenças de pele) ocupacionais, que
correspondem à cerca de 50% dos atendimentos em serviços de assistência medica a doenças profissionais,
ou seja, são inúmeros casos de irritação, alergias etc., que não estão no Anexo IV do Decreto 2.172. Há ainda
os casos e bronquite em trabalhadores sensíveis, causadas por substancias químicas, e que estão também,
evidentemente, relacionadas diretamente com o trabalho e não constam do anexo. Esses quadros podem
ser classificados como doença profissional quando nexo entre a moléstia e o trabalho for estabelecido pelo
médico.
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Psicologia Aplicada a Administração
- Doenças infecciosas
- Ruído excessivo;
- Movimentos repetitivos;
- Substancias tóxicas;
- Violência no ambiente de trabalho.
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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
1. O trabalho contribui para a saúde física e o bem estar emocional dos funcionários?
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Psicologia Aplicada a Administração
Conseqüências no Organismo
Todas as pessoas já experimentaram o estresse uma vez ou outra na vida. Fazer uma prova é uma
situação estressante para a maioria dos estudantes. Na maioria dos trabalhos, existem situações considera-
das estressantes. O estresse pode afetar o organismo de diversas formas e seus sintomas podem variar de
pessoa para pessoa. Existe uma sensibilidade pessoal que reage quando enfrentamos um problema, e essa
particularidade explica como lidamos com situações desafiadoras, decidindo enfrentá-las ou não. Não são só
situações ruins que nos deixam estressados. Todas as grandes mudanças que passamos na vida são situações
estressantes, mesmo se elas forem boas e que esteja nos fazendo felizes. A necessidade de ajuste deixa o
organismo preparado para “lutar ou fugir”, aumentando a pressão arterial e a freqüência cardíaca, e contrain-
do músculos e vasos sanguíneos. Na natureza esta adaptação é necessária visto que o animal precisa tomar
uma decisão rápida de defesa ou ataque, mas em se tratando de seres humanos que convivem com diversas
situações estressantes, esta reação pode ser prejudicial. O excesso de estresse pode causar desde dores pelo
corpo e queda de cabelo até sintomas sérios como hipertensão e problemas no coração. O fato de um evento
emocional como o estresse afetar o organismo se deve ao íntimo relacionamento entre o sistema imunológi-
co (defesa), sistema nervoso (controle) e sistema endócrino (hormonal). Por isso um estresse intenso pode
afetar qualquer um desses sistemas levando à diversidade dos sintomas do estresse. E conseqüentemente
levando os funcionários a um comportamento contraproducente.
Reações psicológicas: Raiva; Ansiedade; Frustração; Insatisfação no trabalho; Apatia; Memória fra-
ca; Tiques nervosos; Isolamento e introspecção; Sentimentos de perseguição; Desmotivação; Autoritarismo;
Irritabilidade; Emotividade acentuada; Ansiedade...
Reações Físicas: Tonturas; Dores de cabeça; Indigestão; Dores musculares; Insônia; Taquicardia;
Alergias; Insônia; Queda de cabelo; Mudança de apetite; Gastrite; Dermatoses; Esgotamento físico...
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Psicologia Aplicada a Administração
Estresse, segundo Albert e Ururahy, são “perturbações que causam distúrbios agudos ou crônicos no
bem-estar das pessoas, e podem surgir em função de estímulos físicos e ou emocionais”.
Os fatores causadores do estresse encontram-se em nosso cotidiano nas atividades provenientes das
atividades físicas, mentais ou emocionais; trata-se de algo tão individual que “o que é relaxante para uma pes-
soa, pode ser estressante para outra”. Os estressores estão presentes em qualquer atividade que realizamos
ou deixamos de realizar em nosso cotidiano; eles encontram-se na forma de aborrecimentos dos pequenos
problemas do dia-a-dia, que não são em si significantes, mas que podem acumular-se e tornar-se uma fonte
importante de estresse.
A palavra chave para a identificação da presença de estresse é distúrbio agudo ou crônico.
As perturbações desencadeiam reações comportamentais, físicas e emocionais, percebidas como inde-
sejáveis que desencadeiam efeitos negativos no organismo de forma crônica ou aguda. Instalando-se então
o quadro conhecido como estresse.
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Curso à Distancia de Graduação em Administração
As causas de estresse no ambiente de trabalho são de diversas naturezas. Elas devem ser pesquisadas
em quatro áreas distintas. Ver figura abaixo.
Tarefa
Relações
Individuo Normas
Interpessoais
Processo
Transtornos depressivos
Depressão afeta milhões de pessoas em todo o mundo e há indícios de que a idade a idade para o
surgimento da depressão encontra-se diminuindo, com altas taxas no final da adolescência e inicio da idade
adulta. Já esta sendo chamada a doença do século.
Do ponto de vista estrito da administração, o fenômeno essencial, central do estado depressivo é o
que Jean Sutter descreve como “um comprometimento profundo da antecipação”, desta forma podemos
contatar que o transtorno depressivo representa o comprometimento parcial ou total das atividades do in-
dividuo, manifesto na crescente incapacidade de assumir seu destino, sua impotência no agir e a orientação
negativa de sua antecipação que acompanha os sinais do quadro depressivo: deterioração da capacidade de
comunicar-se; redução da iniciativa; crescente isolamento e incapacidade de reagir, aumentando dessa forma
a ansiedade perante as ameaças normais presentes no ambiente de trabalho.
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Psicologia Aplicada a Administração
Esse distúrbio vem merecendo pouca atenção por parte das pessoas que apresentam dificuldades
nessa área.
“um grande numero de pessoas que sofrem sérios e incapacitantes distúrbios do sono passa desper-
cebido, seja por elas não saberem informar o medico sobre seus sintomas ou porque o próprio médico não
teve o trabalho de averiguá-los” (Vamos, 1994).
O sono escasso ou inadequado compromete o estado de alerta; aumenta a fadiga; reduz a capacidade
de concentração e atenção; aumenta a ansiedade e irritabilidade dentre outros que dificulta no rendimento
no ambiente de trabalho.
A mudança social engendra transtornos mentais socialmente adaptados! Cada época possui sua pró-
pria síndrome. Entende-se como individuo “mentalmente saudável”, aquele que:
Compreende que não é perfeito;
Entende que não pode ser tudo para todos;
Vivencia uma vasta gama de emoções;
Enfrenta os desafios e mudanças da vida cotidiana; sabe procurar ajuda para lidar com traumas e tran-
sições importantes (isto é, não se considera onipotente).
Ao administrador interessa a promoção da saúde mental, como parte de suas atividades relativas à
saúde e segurança no trabalho.
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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
2- O alcoolismo ocasiona efeitos em cascata, com flagrantes prejuízos para a qualidade de vida e para a
produtividade. Que possíveis ações devemos realizar para diminuir tais efeito?
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Psicologia Aplicada a Administração
Hoje podemos confirmar que as principais causas das doenças do trabalho, encontram-se no estresse
ocupacional, principal responsável por:
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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
1. Descreva as causas dos acidentes de trabalho e as medidas que podem ser tomadas para preveni-los.
2. Defina estresse e explique como ele se relaciona com a saúde e o bem estar dos funcionários.
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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
1 - O que você faria para melhorar as condições de vida dos funcionários de uma empresa que se encontra
sobre seu comando?
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Psicologia Aplicada a Administração
Um Toque Final
Nossos mestres são todos aqueles que cruzam nosso caminho, por-
tanto toda experiência, doce ou amarga, é um convide ao apri-
moramento de nossas virtudes que deve ser apreendida em nos-
sas atividades de labuta. A virtude de um SER é o que constitui
seu valor, sua excelência. Sejamos virtuosos na polidez, na fideli-
dade, na prudência, na temperança, na coragem, na justiça, na
generosidade, na compaixão, na misericórdia, na gratidão, na
humildade, na simplicidade na tolerância, na pureza, na doçura,
na boa-fé, no humor e, sobretudo no amor. Lembrem-se cada pes-
soa é uma empresa, porque nascemos para o sucesso.
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REFERÊNCIAS
www.mettodo.com.br/.../Organizacoes/Aprendizagem
www.afirmativo.com.br
www.aliceramos.com
www.din.uem.br
www.ebah.com.br
www.editoraatlas.com.br
gestaodoconhecimento.mundodofuturo.com
www.mettodo.com.br
www.monografias.brasilescola.com
www.professoresnobrasil.com.br
www.scribd.com/Psicologia-Aplicada-Administracao
www.uniesp.edu.br
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