Processos Decisorios PDF

u NICEUMA
Equipe EAD
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Equipe EAD
REITORIA
Profª. Ms. Cristina Nitz da Cruz
PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO
Prof. Ms. Marcos Barros
COORDENAÇÃO GERAL
Ricardo Teodoro Martins
ASSESSORIA PEDAGÓGICA
Sandra Regina Pinto Pestana
DESIGN INSTRUCIONAL
Samira Santana Dias
REVISÃO TEXTUAL
Aricinara Porto O’Farrell
SUPERVISÃO DE TUTORIA
Equipe EAD
Keila Gerude Ferreira Botelho
DESIGN GRÁFICO
João Mário Chaves Júnior
u NICEUMA
@
Apresentaçã
VIRTUAL
Apresentação
Olá estudante, seja bem- vindo (a) !
Uma das mais corriqueiras atividades humanas é tomar decisão. Ao longo do

dia, quer seja de maneira consciente ou inconsciente, estamos envolvidos em questões
que demandam de nós uma posição. Não importa a idade, sexo, raça ou posição social,
os indivíduos gastam boa parte de suas vidas escolhendo entre alternativas, criando
estratégias, formulando ou reformulando objetivos, posicionando-se dessa ou daquela
forma diante dos mais variados assuntos e situações.
Os filósofos existencialistas afirmam que o homem está condenado a escolher,
uma vez que viver se torna apenas o reflexo de suas escolhas e a vida que cada pessoa
terá será fruto dos acertos ou erros colhidos ao longo deste processo. Ora, se uma
decisão individual tem tantas e graves consequências, o que podemos esperar das
decisões tomadas nas organizações que afetam direta ou indiretamente a vida de milhões
de pessoas?
Vivemos hoje na sociedade das organizações. Do momento em que nascemos ao
momento que falecemos, tudo acontece dentro das organizações: maternidade, creche,
escolas, igrejas, empresas, governo, exércitos, universidades, restaurantes, funerárias,
Apresentação
cemitério. A qualidade de vida da sociedade depende visceralmente das escolhas feitas
por estas organizações. O grau de lucidez, eficiência e racionalidade com que decidem,
determinarão o tipo de sociedade que iremos usufruir.
Conhecer o processo de tomada de decisão é fator essencial para o sucesso de
qualquer indivíduo, em especial dos administradores que carregam sobre seus ombros
a responsabilidade de determinarem rumos, caminhos e estratégias que levarão as
organizações públicas ou privadas ao sucesso ou ao fracasso, influenciando na vida de
toda a sociedade.
Devido a importância inerente a este processo, a tomada de decisão passou a ser
uma disciplina específica, que tem o intuito de apresentar informações que auxiliem
o administrador nesta responsabilidade, diminuindo incertezas e aproximando-o da
decisão ótima que promova desenvolvimento e ganho para as organizações e para a
sociedade.
Convido você para caminhar neste intrincado mundo do processo decisório,
que inclui tanto técnica quanto intuição, tanto ciência quanto arte, tanto participação
em grupo quanto coragem de se posicionar sozinho. Ao final desta apostila, teremos
discutido questões que irão auxiliá-lo nesta tão importante tarefa dos gestores.
Não perca tempo! Inicie seus estudos e boa sorte!
Professor Nehemias Bandeira

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Sumário
APRESENTAÇÃO ....................................................................................................03
MÓDULO I – A INFORMAÇÃO E O
PROCESSO DECISÓRIO
Sumário
1 CONCEITUAÇÃO ..............................................................................................................08
2 O FLUXO DA INFORMAÇÃO .....................................................................................11
3 OBSTÁCULOS QUE COMPROMETEM A OBTENÇÃO DE
INFORMAÇÃO ......................................................................................................................12
4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ...................................................................................13
5 COMUNICAÇÃO ADMINISTRATIVA ..................................................................14
6 FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO ................................................................................15
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM .......................................................................17
MÓDULO II – O PROCESSO DECISÓRIO
1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO PROCESSO DECISÓRIO .................................22

2 FASES DO PROCESSO DECISÓRIO ........................................................................23
3 A TEORIA DAS DECISÕES ..........................................................................................24
4 TIPOS DE DECISÕES .....................................................................................................26
5 DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS DECISÕES .................................................29 Sumário
MÓDULO III – O GESTOR E O

PROCESSO DECISÓRIO
1 O PAPEL DO LÍDER NA TOMADA DE DECISÃO .............................................36

2 ARMADILHAS PRESENTES NO PROCESSO DECISORIAL .......................38
3 PROCEDIMENTOS DO LIDER PARA TOMADA DE DECISÃO .................38
4 DECISÕES EM EQUIPE ................................................................................................39
5 TÉCNICAS QUE AUXILIAM A TOMADA DE DECISÃO ................................41
6 ERROS COMUNS NAS TOMADAS DE DECISÃO ..............................................41
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................48
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Módulo
A Informação e o
Processo Decisório
Processos Decisórios
1 CONCEITUAÇÃO
Os filósofos definem o homem como um ser racional, atribuindo a ele a capacidade de pensar sobre
si mesmo, o mundo que habita e sua relação com ele. A racionalidade humana expressa-se de diversas
formas, mas nenhuma talvez seja tão evidente quanto na capacidade de decidir, de escolher o modo que irá
se posicionar frente as diversas possibilidades que se configuram ao longo de sua vida.
O texto cristão nos remonta à criação do homem em um mundo perfeito, cercado de tudo que lhe
era aprazível, contudo, este não era um ambiente livre de escolhas. O homem precisaria usar o seu arbítrio,
a sua vontade, para escolher qual caminho tomar, pois lhe havia sido proposto pelo Criador o abster-se de
determinado fruto de uma árvore específica.
A partir daí, já na origem da humanidade, o confronto entre possibilidades se fez presente, como que
a associar a própria existência humana ao fato de ter que se posicionar, livre e voluntariamente, diante dos
desafios que a vida lhe oferece. O final desta história nos é conhecido: o homem optou por comer do fruto
e teve que se ver com as consequências (Gênesis.3:1-24).
Tal história nos reporta a uma questão fundamental em todo processo decisório: teremos que lidar
com o resultado daquilo que escolhemos. No século XX, ao propor sua teoria da tomada de decisão, a qual
iremos detalhar mais adiante, Herbet Simon, lista o tomador de decisão e as consequências delas, como dois
dos seis componentes do processo decisório.
O fato é que após este episódio relatado acima, todos os seres humanos são desafiados a se posicionarem
diante das alternativas da vida, diariamente. Seja em assuntos corriqueiros e com poucas implicações, onde
a privacidade dá o tom do processo (como escolher o que se irá almoçar, qual veículo comprar e qual bairro
irá comprar seu imóvel), até em situações públicas que implicam na vida de toda uma nação e do mundo
inteiro (qual presidente ser eleito, abrir ou não o mercado do país para o livre comércio, tornar-se um país
capitalista ou socialista, fechar aquela fábrica e demitir milhares de trabalhadores, transferir a produção para
um país em desenvolvimento). Nesta apostila nos focaremos nestas decisões que impactam na sociedade,
em especial naquelas que se dão dentro das organizações.
Para explicar melhor o fluxo de decisões correntes em uma organização, COSTA (1978, p.149)
afirma: “Todos os administradores, de altos ou baixos níveis, são tomadores de decisões, de maior ou menor
amplitude, complexidade e profundidade. O bom tomador de decisão será, portanto, aquele que souber
desencadear, nos vários níveis da organização, decisões acertadas e conexas”.
Como vimos, decidir é um processo de eleger escolhas para enfrentar situações que se nos apresentam,
sejam elas problemas ou oportunidades. Entende-se por problemas uma situação que provoca “frustração,
irritação, interesse ou desafio”. Já uma oportunidade é uma situação que “cria interesse e sensação de desafio
por causa da expectativa de recompensa”. (MAXIMIANO, 2000). Este momento de decisão pode ser
expresso através do gráfico abaixo:
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Curso de Graduação em Administração a Distância
Processo Decisório e Resolução de Problemas
FONTE: MAXIMIANO (2000, p.140)
Motivados por essas duas questões, as pessoas exercem a liberdade de decidir, e sobre o impacto
dessas decisões, Moritz e Pereira (2006, p.7) afirmam
“A cada escolha que fazemos apostamos algo de nossas vidas e é preciso
competência, calma e coragem para realizar essa ação. A essência das atividades
administrativas é, fundamentalmente, um processo de tomada de decisão e este,
por sua vez, uma atividade eminentemente humana”.
Contudo, o que impressiona, não é só o processo de decidir em si, mas principalmente, o que nos leva
a decidir da maneira que decidimos. É certo, que viver é um processo de constantes escolhas, igualmente
correto é afirmar que para decidirmos, com o mínio de racionalidade, é preciso que haja compreensão sobre
o processo no qual estamos inseridos e que tenhamos um mínimo de informação sobre o mesmo para que
possamos diminuir a possibilidade de erro em nossas escolhas.
Há alguns séculos, o processo decisório era muito mais simples, visto que a própria vida da sociedade
seguia um ritmo mais tranquilo, as sociedades assemelhavam-se a vilas, a interação entre povos diferentes
era nula ou pouco expressiva e o ambiente no qual se vivia tendia ao equilíbrio e à constância. Neste tempo
se usava mais o instinto que a razão, visto que a complexidade da vida não se mostrava em toda sua força.
Hoje em dia, vivemos em uma realidade completamente diferente. O ritmo da vida é frenético, as cidades
somam milhões de habitantes, a globalização confundiu culturas e valores e estremeceu padrões até então
tido como absolutos. O ambiente é de mudança constante e em alguns casos drásticos. O desenvolvimento
tecnológico nos apresenta novidades diárias, lançando-nos em um ambiente acelerado que exige decisões
rápidas, em tempo real, sobre assuntos diversos e complexos. Dawson (1994, p.3) relata essa dificuldade em
saber o caminho certo a tomar em uma decisão de forma bem interessante. Ao entrevistar executivos que
tomam decisões sobre investimentos de milhões de dólares, teve a seguinte resposta a respeito de como
procediam em suas decisões: “... comecei a concentrar minhas perguntas na maneira como essas pessoas
bem-sucedidas tomaram as decisões certas... o que constatei foi absolutamente fascinante. Quase ninguém
sabe como toma as decisões. ‘Não temos uma fórmula de como tomar decisões’, elas dizem”.
Decidir não é somente eleger um caminho entre várias possibilidades. É preciso a capacidade de
ponderar sobre diversos fatores, perceber as questões internas e as variáveis externas que estão envolvidas
na questão, o nível de incerteza e risco embutidos na situação, além de se considerar o impacto disso no
momento atual e as implicações futuras para a organização.
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Esta realidade exige pessoas altamente preparadas para lerem cenários, perceberem o ambiente,
diminuírem o grau de incerteza para exercerem o poder de decidir, e ao fazê-lo, trazerem benefícios e
prosperidade e não mais problemas. Então, uma questão que surge é: como me preparar para a tomada de
decisão?
Este é um dos poucos casos onde há quase uma unanimidade entre os autores: uma decisão será tão
boa quanto a quantidade de informação que temos sobre a situação envolvida”. Assim, entendemos que a
preparação para o processo decisório está intimamente ligado ao processo de obtenção de informação.
Mas o que é informação? Esta é uma das palavras que se encaixa naquela situação que todos afirmam
saber o que é, mas que acabam tendo dificuldade em definir. Sabemos mais como obtê-la do que, de fato, o que
ela é. Conversar com um amigo, frequentar aulas, seminários, ler um livro ou uma apostila como essa, ouvir
rádio, assistir TV, acessar internet, fazer a leitura de um jornal, revista, ou mesmo um outdoor, entre inúmeras
outras possibilidades, são formas de receber e/ou transmitir informação. A realidade é que este processo de
obter, aplicar, transformar e transmitir informação é parte essencial e cotidiana de nossas vidas.
Para melhor compreensão deste fenômeno, citaremos o conceito de alguns autores que nos ajudarão a
compreender melhor este assunto:
Segundo BRAGA (apud ZORRINHO 1995): “Informação é um processo que visa o conhecimento ou,
mais simplesmente, Informação é tudo o que reduz a incerteza... Um instrumento de compreensão do mundo
e da ação sobre ele”.
MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE (1998, p.13) afirmam: “Os administradores eficazes usam,
em geral, a abordagem científica ao tomar decisões”, ou seja, fogem dos “achismos” e do empirismo e tomam
decisões baseadas em conceitos e princípios testados.
O que de maneira alguma anula a importância dos fatores subjetivos como a intuição no processo
decisório, como afirmam DINSMORE e JACOBSEN (1985, p.15): “Na realidade é preciso certa combinação
de habilidades para se gerenciar adequadamente, pois tanto a intuição quanto a lógica são necessárias para
tomar decisões. A intuição abre abordagens criativas e a lógica facilita a análise de alternativas”.
Na mesma linha de pensamento, DAWSON (1994, p.42) afirma: “Quanto mais informações tiver, mais
você terá parâmetros para tomar decisões. Ao invés de conscientemente ter que pensar em cada passo, você
pode deixar a sua intuição fluir livremente através do problema”.
XIFRAS-HERA (1975, p.25) usando por base o conteúdo da informação a classifica em três aspectos,
deixando claro que eles se misturam e formam a base para que o homem interaja com o mundo e se posicione
diante dele:
- informação do que ocorre com o próprio homem, enquanto base do acontecimento (sensações,
percepções, emoções);
- informação das relações passivas do homem com o mundo exterior, baseada na observação
empírica (acontecimentos ou eventos propriamente ditos: uma inundação, um acidente);
- informação das relações afetivas do homem com os demais que se refletem em manifestações
intelectuais (ideológicas, artísticas, conteúdos científicos, etc.).
A informação tornou-se tão importante que BRAGA (apud DRUCKER) defende a primazia da
informação como a base e a razão para um novo tipo de gestão, em que a curto prazo se proponha a troca do
binômio capital/trabalho pelo binômio informação/conhecimento como fatores determinantes no sucesso
empresarial. Segundo o autor, caminha-se para a sociedade do saber, onde o valor da informação tende a
suplantar a importância do capital. A informação e o conhecimento passam a ser a chave da produtividade e
da competitividade.
Desta forma, quanto mais preparados forem os administradores, melhores serão as organizações por
eles dirigidas e, consequentemente, melhor será o nível de vida da sociedade que se utiliza dos produtos ou da
prestação de serviço dessas organizações sejam elas públicas ou privadas.
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2 O FLUXO DA INFORMAÇÃO
Uma vez constatada a importância da informação para a tomada de decisão, concluímos que o
gerenciamento da informação dentro das organizações passa a ser de natureza estratégica, como afirmam
LACOMBE e HEILBORN (2008, p.449) “Se tudo acontece por meio das decisões das pessoas e se a
informação é o insumo básico para as decisões, o gerenciamento das informações e do conhecimento por
elas gerado tem importância vital para qualquer organização”.
Torna-se necessário então, criar modos de tornar a empresa um ser sensível ao que acontece à sua
volta, para dele captar informações preciosas que farão diferença essencial na condução dos seus rumos.
LACOMBE e HEILBORN (2008, p.450) enfatizam: “Na economia da informação, a concorrência entre as
organizações baseia-se em sua capacidade de adquririr, processar, interpretar, armazenar, recuperar e utilizar
a informação de eficaz... O sucesso é determinado pelo que você sabe e não pelo que você tem”.
Contudo, o aumento da quantidade de informação disponibilizada através dos meios de comunicação
ao mesmo tempo que beneficiou os tomadores de decisão em todas as parte do mundo, dando a eles
subsídios para se posicionarem diante de suas escolhas, acabou por criar uma armadilha, uma vez que a
qualidade das informações disponíveis não acompanha a quantidade na mesma medida.
São vários os fatores que afetam o tomador de decisão e são múltiplas as fontes de informação e
pressão, conforme mostra a figura abaixo:
O PROCESSO DECISÓRIO
FONTE: www.institutomvc.com.br
Desta forma, a relação entre informação de qualidade e decisões acertadas é tão estreita que DAWSON
(1994, P.40) afirma: “sempre que estiver diante de uma decisão, você deve dizer para si mesmo: ‘eu disponho
de informações suficientes para tomar uma decisão?’ Caso afirmativo, você deve ir em frente e tomar a
decisão. Caso contrário, é melhor ‘pedir tempo’ até conseguir as informações necessárias”.
Saber selecionar então as informações adequadas são essenciais para que não se esteja usando como
base para a decisão, informações ultrapassadas, equivocadas ou enganosas. Daí a necessidade de cuidar deste
processo da informação de forma profissional, utilizando métodos que garantam a validade e a utilidade das
mesmas.
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DAWSON (1994, p.49) apresenta algumas variáveis que podem influenciar negativamente na obtenção
e seleção das informações produzindo distorções no processo decisório:
- Variável de Disponibilidade: dar mais importância às informações que estão prontamente à
sua disposição, o que torna o processo superficial.
- Variável da Experiência: a tendência de ver as coisas em função dos interesses pessoais e
profissionais, o que torna minha decisão tendenciosa.
- Variável de Conflito: a postura de rejeitar informações que contradigam convicções pessoais,
o que limita bastante as possibilidades.
- Variável de Recordação: Sua mente apresenta prontamente coisas que lhe são familiares, o
que não implica que sejam as certas.
- Variável de Seletividade: Como é impossível absorver todas as informações, eliminamos
informações sobre coisas que não interessam. O que pode fazer perder boas oportunidades.
- Variável de Ancoragem: Quando não temos conhecimento específico em uma área, tomamos
como certo a primeira informação que tivermos.
- Variável da Memória Recente: Damos mais ênfase ao que acabou de acontecer, ignorando
as variáveis históricas e tendências.
- Variável da Favorabilidade: Estamos mais inclinados a procurar com mais afinco informações
que respaldem as nossas convicções, deixando de lado aquelas que contradigam as suas noções
preconcebidas.
3 OBSTÁCULOS QUE COMPROMETEM A OBTENÇÃO DE INFORMAÇÃO
Ainda segundo DAWSON (1994, P.53), há cinco obstáculos que podem comprometer o processo de
obtenção de informação precisa para a tomada de decisão:
- Estar distante demais do problema: isso faz com que você não o enxergue com clareza.
- Estar familiarizado demais com o problema: Com isso perdemos a capacidade de ver o óbvio.
- Estar próximo demais do problema: isso compromete a visão sistêmica, completa.
- Estar obcecado demais pelo problema: focar no problema impede de ver as oportunidades.
- Expressar mal o problema: sem definir o problema corretamente, tudo mais que faço é
comprometido.
MONTANA E CHARNOV (1999) apresentam um fluxo interessante que orienta o gestor a como
lidar com a demanda e o uso de informação, ao mesmo tempo que evita deslizes:
Fonte: Montana e Charnov (1999).
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Definir a informação é essencial para nos guiar no labirinto de meios de comunicação que despejam
diariamente uma quantidade absurda de informações. Para chegarmos a esta definição é preciso uma rigorosa
análise da situação, para que saber que se está tratando realmente da questão principal e não de questões
derivadas.
Saber como obter a informação nos remonta à importância de buscarmos fontes confiáveis que apresentem
informações atuais, pertinentes e comprovadas. Embasar uma decisão sob uma informação advinda de uma
fonte duvidosa é pôr em tremendo risco todo o processo.
Administrar a informação: é tratá-la de forma estratégica, como um diferencial competitivo. Zelar pelo
processo de planejar, coletar, organizar as informações de forma que sejam passíveis de conhecimento e
acesso, por toda a organização.
Segurança da informação: A informação atualmente tem status de patrimônio da organização. Protegê-
la passa a ser essencial. Manter máquinas e programas protegidos é fundamental para que a integridade da
informação adquirida seja preservada.
4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Segundo LACOMBE E HEILBORN (2008, p.450), para obter sucesso na obtenção e manipulação
das informações as organizações devem desenvolver sistemas de informações que tenham como objetivo
melhorar os resultados da empresa e não simplesmente armazenar dados e gerar relatórios. De acordo com
os autores há, basicamente, três tipos de sistema de informações dentro das organizações: os sistemas de
informações gerenciais (SIG), os sistemas de apoio a decisões (SAD) e os sistemas de informações para
executivos.
Os autores definem cada um dos sistemas da seguinte maneira:
Sistemas de Informações Gerenciais (SIG):
“é um sistema organizado e integrado de geração, processamento, armazenamento
e comunicação de dados e informações aos diversos níveis da administração
para efetivação da função gerencial. Sua ênfase é na geração, armazenamento
e processamento de informações estruturadas, consistentes e integradas e sua
apresentação sob a forma de relatórios. O que o caracteriza é sua integração,
consistência, processamento e comunicação ... bem como a sua eficácia e
utilidade gerencial para ações e providências administrativas em tempo hábil”.
Sistemas de Apoio à Decisão (SAD):

“é um sistema interativo, que proporciona ao usuário acesso fácil a modelos
decisórios e dados a fim de dar apoio à tomada de decisões semiestruturadas
ou não estruturadas... procura estabelecer uma simbiose entre a mente humana
e o computador, permitindo alto grau de interação entre o homem e a máquina
e capacitando o gerente-usuário a manter controle direto sobre as atividades
informatizadas e seus resultados”.
Sistemas de Informações para Executivos (SIE):

“diferenciam-se dos sistemas de informações gerenciais no que diz respeito ao
número de pessoas a quem se destinam. Enquanto os sistemas de informações
gerenciais são bastante abrangentes, voltando-se para grande parte dos executivos,
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os sistemas de informações para executivos destinam-se a um pequeno número

de pessoas. Eles diferem dos sistemas de apoio à decisão no sentido de que não
são interativos”.
O importante é que cada organização, independente do seu porte ou faturamento, disponha da ajuda
da tecnologia para auxiliá-la neste processo de administrar a informação e torná-la acessível no momento em
que seja demandada, gerando assim maiores possibilidades de êxito no processo decisório.
5 COMUNICAÇÃO ADMINISTRATIVA
Para que a informação circule nas organizações, levando a todos os níveis a matéria prima das quais
serão feitas as decisões cotidianas, é necessário uma atenção especial ao processo de comunicação. Vivemos
no século da comunicação, mas isso não significa que o domínio desta técnica seja algo resolvido pelas
pessoas que compõem as organizações. Não basta apenas investir em tecnologia da comunicação, embora
seja altamente recomendado que se faça tal investimento, o essencial é dotar as pessoas de habilidades neste
quesito para que possam ser atentos receptores e fieis transmissores de informações.
Não raramente vemos organizações acumulando prejuízos por tomarem decisões equivocadas,
devido a falhas na comunicação. Vários estudiosos propuseram modelos que exemplificassem o processo
de comunicação e que permitisse uma melhor compreensão do mesmo. Entre estes modelos destacamos o
modelo de Shannon e Weaver, demonstrado abaixo:
Quadro-modelo comunicacional de Shannon e Weaver
Fonte: Corrêa (1988, p.19)
Nesta concepção, o processo de comunicação reflete-se através da interação entre:

- Emissor: que de posse de uma determinada informação a codifica de forma a torná-la o mais
compreensível possível para o receptor.
- Receptor: é aquele que recebe e decodifica a mensagem. Seu grau de assimilação do conteúdo
indicará se houve ou não sucesso no processo.
- Canal/Veículo: se reporta a forma que esta mensagem será transmitida. Não existe um canal
melhor por definição. O melhor canal será sempre o que se adéqua com mais precisão ao
receptor.
- Mensagem: é o conteúdo a informação sistematizada ou não, que será transmitida.
- Ruído: é o nível de interferência que está presente em todo processo de comunicação. Esta
interferência pode se referir tanto a questões físicas quanto ambientais e psicológicas.
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- Feedback: é o processo de avaliação que mede o nível de compreensão da mensagem por

parte do receptor.
Quanto mais clara, aberta e multidirecional for a comunicação na empresa, mais chances ela terá de
ser bem sucedida na disseminação das informações, gerando maior solidez no processo decisório. Como
explica GUTIERRES.
“No processo de tomada de decisão é importante ter disponíveis dados,
informações e conhecimentos, mas esses normalmente estão dispersos,
fragmentados e armazenados na cabeça dos indivíduos e sofrem interferência
de seus modelos mentais. Nesse momento, o processo de comunicação e o
trabalho em equipe desempenham papéis relevantes para resolver algumas das
dificuldades essenciais no processo de tomada de decisão. Pelo processo de
comunicação, pode-se buscar o consenso que permitirá prever a adequação dos
planos individuais de ação em função do convencimento, e não da imposição ou
manipulação. Pelo trabalho em equipe, pode-se conseguir obter o maior número
de informações e perspectivas de análise distintas, sendo validada a proposta
mais convincente no confronto argumentativo dos demais (Gutierrez, 1999)”.
6 FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO
Moritz e Pereira (2006, p.21) apresentam sete funções básicas da comunicação dentro das organizações:
Comando e controle – no sentido de ser o meio pelo qual orientações são dadas, problemas
identificados, a motivação é encorajada e o desempenho monitorado.
Ligação – a comunicação promove um fluxo de informação entre diferentes partes da
organização, possibilitando que ela atinja um grau de coerência entre unidades e funcionários
diferentes. A função de ligação tem um papel crucial na inovação e na difusão de inovações
dentro das organizações.
Inculturação – se refere à criação e manutenção da cultura organizacional e à assimilação
dos membros à organização. Rituais, mitos, metáforas, declarações de missão e outros gêneros
simbólicos contribuem para essa função.
Ligação interorganizacional – serve para criar e manter laços entre as organizações.
Apresentação organizacional – define a organização para públicos importantes como clientes
em potencial, outras organizações, o governo e as pessoas em geral. Essa função contribui para
a manutenção da legitimidade institucional de uma organização.
Ideacional – refere-se ao papel da comunicação na geração e utilização de ideias e conhecimento
dentro da empresa.
Ideológica da comunicação – ela é o veículo para o desenvolvimento e difusão de ideologias
e sistemas de pensamento que normatizam e justificam as relações de poder e controle.
O importante é que a organização se certifique de estar tratando as informações e a comunicação com

todo empenho para que sejam aliados e não inimigos no processo decisório.
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APROFUNDANDO O CONHECIMENTO
DADO: Matéria prima da comunicação. Não trazem significado em si mesmos, por

isso não diminuem a incerteza.
INFORMAÇÃO: Conjunto de dados contextualizados que agregam significado e
ajudam a detectar soluções para um dado problema.
CONHECIMENTO: É a informação trabalhada, pensada, revisada, ampliada,
aplicada e criticada pelo indivíduo. Essencial para o sucesso em qualquer atividade
humana.
A ARTE DA DECISÃO
Na economia, como na arte, o viés de certezas é fundamental. A atividade econômica é o

espaço privilegiado do exercício da racionalidade instrumental. Mas até onde ela pode nos levar?
Considerando-se, por exemplo, a decisão de investir, ou seja, empatar capital próprio ou de
terceiros na montagem de um novo negócio, compra de equipamento, treinamento de mão de
obra ou criação de um laboratório de pesquisas. Uma decisão racional seria aquela baseada num
levantamento completo de todas as informações relevantes, de modo a eliminar ao máximo a
incerteza sobre a viabilidade e o retorno do investimento em tela. Mas como chegar lá? Quanta
informação seria necessária para se tomar uma decisão racional?
A informação que se tem não é a informação que se quer.
A informação que se quer não é a informação da qual se precisa.
A informação da qual se precisa não é a informação que se pode obter.
A informação que se pode obter custa mais do que se quer pagar.
Com o saber reduz-se a ignorância; mas cresce a consciência da ignorância. O fato é

que se todos os empreendedores potenciais agissem como calculistas prudentes, ou seja, só
fizessem novos investimentos quando estivessem de posse de tudo aquilo de que precisam para
estar racionalmente seguros de que não sairão perdendo, o ânimo empreendedor definharia e a
economia entraria em séria depressão.
FONTE: LACOMBE e HEILBORN. Administração: Princípios e tendências, São Paulo, Saraiva,

2008,p.441.
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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
AUTO – AVALIAÇÃO
Responda às questões abaixo, marcando apenas uma das alternativas.
1 - A matéria prima básica para a tomada de decisão é:

a) informação.
b) intuição.
c) achismo.
d) estratégia.
e) NDR.
Feedback
a)Correto! Parabéns, continue com seus estudos!
b)Errado! Tem sua importância, mas não deve ser a base.
c)Errado! O uso de técnicas é sempre mais recomendado.
d)Errado! Ela vem depois da decisão tomada e não antes.
e)Errado! Analise cuidadosamente as alternativas, em uma delas existe a questão correta.
2 - Segundo LACOMBE e HEILBORN (2008, p.450), nos tempos atuais, o sucesso de uma organização é
determinado:
a)Pelo seu nível de conhecimento.
b)Pela sua rede de contatos.
c)Pelo conjunto de tarefas desenvolvidas.
d)Pelos salários que pagam.
e)NDR
Feedback
a)Parabéns! Você acertou.
b)Errado! O relacionamento é importante, mas sem conhecimento não se irá longe.
c)Errado! É possível fazer muito e realizar pouco, caso não se use eficiência no processo.
d)Errado! Bons salários não são certeza de alto desempenho.
e)Errado. Analise novamente as questões e marque a opção correta.
3 - DAWSON (1994, p.49) apresenta algumas variáveis que podem influenciar negativamente na obtenção
e seleção das informações produzindo distorções no processo decisório. Uma delas diz respeito à postura
de rejeitar informações que contradigam convicções pessoais, o que limita bastante as possibilidades. Esta
variável é denominada:
a)De experiência
b)De disponibilidade
c)De conflito
d)De ancoragem
e)NDR
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Feedback
a)Errado! Trata da tendência de ver as coisas em função dos interesses pessoais e profissionais, o que torna
minha decisão tendenciosa.
b)Errado! Trata de dar mais importância às informações que estão prontamente à sua disposição, o que
torna o processo superficial
c)Parabéns! Você acertou, continue sempre assim.
d)Errado! Acontece quando não temos conhecimento específico em uma área, tomamos como certo a
primeira informação que tivermos.
e)Errado! Reveja o módulo e analise a resposta que mais atende à questão.
4 - Sistema organizado e integrado de geração, processamento, armazenamento e comunicação de dados e

informações aos diversos níveis da administração para efetivação da função gerencial. Este é o conceito de:
a)Sistema de Apoio a Decisão (SAD).
b)Sistema de Informação Gerencial (SIG).
c)Sistema de Informações para Executivos (SIE).
d)Sistema de Comunicação Interna (SCI).
e)NDR
Feedback
a)Errado! Volte ao tópico e estude a definição!
b)Parabéns! Você está indo muito bem!.
c)Errado! Consulte novamente seu material!
d)Errado! Fique atento ao conteúdo!
e)Errado! Analise novamente as questões e marque a alternativa correta.
5 - O processo de avaliação que mede o nível de compreensão da mensagem por parte do receptor, é
denominado:
a)Canal
b)Ruído
c)Feedback
d)A e b estão corretas
e)NDR
Feedback
a)Errado! Este é o meio pelo qual a mensagem é transmitida.
b)Errado! Refere-se as interferências presentes em todo processo de comunicação.
c)Parabéns! Você acertou.
d)Errado! Tanto a questão A quanto a questão B estão erradas.
e)Errado! Existe uma alternativa correta, revise os conceitos e aplicações.
6 - Moritz e Pereira (2006, p.21) apresentam sete funções básicas da comunicação dentro das organizações.
Uma delas se refere a criação e manutenção da cultura organizacional e à assimilação dos membros à
organização. Esta função é denominada:
a)Inculturação;
b)Ligação Interorganizacional;
c)Ideacional.
d)Ligação
e)NDR
18
Feedback
a)Parabéns! Você está atento ao conteúdo!
b)Errado! Serve para manter laços entre as organizações.
c)Errado! Esta é a função de gerar e utilizar ideias e conhecimentos na organização.
d)Errado! Refere-se à função de fazer a informação.
e)Errado! Existe uma alternativa correta, revise os conceitos e aplicações.
7 - Segundo DAWSON (1994, P.53) há obstáculos que podem comprometer o processo de obtenção de
informação precisa para a tomada de decisão. Assinale a opção que não faz parte destes obstáculos:
a)Estar distante demais do problema;
b)Estar familiarizado demais com o problema;
c)Estar obcecado demais pelo problema.
d)Expressar mal o problema
e)NDR
Feedback
a)Errado! Este é um obstáculo que nos impede de ver a situação com clareza.
b)Errado! Este é um obstáculo que nos impede de ver o óbvio.
c)Errado! Este obstáculo nos faz focar no problema e não nas oportunidades.
d)Errado! Este é um grande obstáculo, pois sem definir o problema real, não achamos a solução
e)Certo! Todas as alternativas fazem parte dos obstáculos propostos por Dawson.
8 - Conjunto de dados contextualizados que agregam significado e ajudam a detectar soluções para um dado
problema:
a)Comunicação
b)Dado
c)Conhecimento
d)Informação
e) N.D.R.
Feedback
a)Errado! Fique mais atento a questão.
b)Errado! É a informação bruta.
c)Errado! É a informação processada.
d)Parabéns! Continue atento.
e)Errado! Revise o conteúdo.
9 - A respeito do ambiente que cerca o processo decisório nos dias de hoje é correto afirmar:
a)Temos mais qualidade que quantidade de informações.
b)O ambiente é estável e ocorrem poucas mudanças.
c)A intuição deve ser a base da decisão.
d)A qualidade da decisão está intimamente ligada a qualidade da informação que dispomos.
e)NDR
Feedback
a)Errado! Acontece exatamente o contrário.
b)Errado! As mudanças são constantes.
c)Errado! Embora tenha seu lugar, a intuição não deve ser o único critério adotado.
d)Parabéns! Você está certo, mostra que você está aprendendo cada vez mais.
e)Errado! Volte a consultar seu material.
19
10 - Segundo Drucker a gestão está migrando seu foco do antigo binômio capital/trabalho para um novo
momento onde o que será privilegiado será o binômio:
a)Informação/conhecimento
b)Produtividade/Lucro.
c)Motivação/Liderança
d)Competitividade/eficácia.
e)NDR
Feedback
a)Parabéns! Você acertou.
b)Errado! Revise o conteúdo
c)Errado! Esta alternativa está relacionada com importantes valores da administração, e não com o processo
proposto por ele.
d)Errado! Aprofunde seus estudos.
e)Errado! Verifique seu material e repense sua resposta..
20
u NICEUMA
@ VIRTUAL
Módulo
II
O Processo Decisório
1 EVOLUÇÃO DO PROCESSO DECISÓRIO
O processo decisório evoluiu no mesmo ritmo em que as transformações vivenciadas pela sociedade.
Nas sociedades da antiguidade as decisões eram tomadas com base em critérios bem peculiares como a
superstição ou o saber sobrenatural daqueles que se apresentavam como místicos e tinham posição de
destaque naquelas culturas. Ainda não havia a preocupação com técnicas racionais, como nos dias de hoje.
Com o passar do tempo, o misticismo foi dando lugar ao cientificismo e este proceder já não era
suficiente para dar sustentação às tomadas de decisão. Era preciso recorrer à eficiência, à racionalidade,
buscando eliminar o improviso e o empirismo, com isso lenta e gradualmente a administração passou a
voltar-se para o estabelecimento de critérios que norteassem as tomadas de decisão.
Nos tempos de Taylor (1856-1915), considerado o pai da administração científica, o processo decisório
repousava exclusivamente sobre os ombros dos gerentes. Na sua visão, os trabalhadores eram despreparados
e desmotivados, por isso deviam ater-se apenas ao processo de executar ordens e nunca de pensá-las. Lá se
fazia valer a máxima: “quem faz, não pensa, quem pensa não faz”. Mas como o ambiente do início do século
passado ainda era marcado por um grau elevado de estabilidade e por um ritmo lento de mudanças, não
havia uma sobrecarga demasiada sobre os gerentes e estes iam dando conta do seu trabalho, com um grau
maior ou menor de acerto de acordo com a perícia de quem decidia.
Com o passar do tempo e a evolução da sociedade, a pressão sobre as organizações aumentou e passou
a ser necessário um trabalho contínuo de melhoria e incremento da administração como um todo, bem
como do processo decisório. PEREIRA & FONSECA (1997) apontam que o ano de 1960 foi um divisor de
águas. Os movimentos sociais de todas as ordens foram imprimindo um novo formato na história e os anos
seguintes ficaram conhecidos como “a década que mudou o mundo”. A administração não ficou insensível
a essas mudanças. Começou a ganhar força a corrente denominada Escola das Relações Humanas, uma
miscelânea de influências, capitaneadas pela psicologia social, que se opôs definitivamente à visão mecanicista
do trabalhador que o reduzia a uma engrenagem da máquina, desprovido de qualquer percepção, emoção ou
decisão pessoal. Nasce assim a terminologia “Recursos Humanos” como a diferenciá-lo de todos os outros
recursos disponíveis na organização. Sendo assim, o trabalhador dá um salto na visão da administração.
Deixa de ser um autômato programado e passa a ser visto como um ser pensante.
Paralelo às transformações acontecidas dentro das quatro paredes da organização, no que tange a
nova visão do corpo funcional, outros importantes paradigmas estavam sendo contrariados. Os grandes
estudiosos da administração, até esta data, compreendiam a organização como um sistema fechado, ou
seja, não sofriam influência, nem influenciavam o ambiente externo. Esta visão equivocada trazia grandes
limitações à compreensão do mundo pelos administradores. Mas o surgimento das teorias estruturalista e
sistêmica foram solapando esta visão e pela primeira vez na história se teve um vislumbre da complexidade
que era administrar sem fronteiras, tendo que se ver diante de todas as questões inerentes ao fato das
organizações não serem blindadas e estarem expostas a tudo que acontece a seu redor.
Mas nada do que acontecia nas décadas de 60 e 70 do século passado, podem ser comparados ao
que o século XXI apresenta como desafio para os administradores. O crescimento dos mercados locais, o
aumento da competitividade, os aglomerados urbanos com milhões de pessoas, as questões econômicas, a
globalização, o desenvolvimento tecnológico, as exigências cada vez maiores dos clientes, as questões sócio-
ambientais, são alguns entre tantos fatores que vem criando um ambiente cada vez mais complexo para as
organizações, cheio de incertezas e mudanças, que lança o tomador de decisão em um labirinto, no qual
precisará de muita informação e perícia para encontrar a saída.
22
2 FASES DO PROCESSO DECISÓRIO
Para processar todas estas informações e dirigir os rumos da organização, a fim de torná-las e preservá-
las competitivas, os administradores recorrem a todas as ferramentas, métodos e técnicas que incrementam
o processo decisório e lhes dêem mais segurança para tomarem as decisões, contudo há fatores pertinentes
tanto ao contexto qual ao próprio tomador de decisão que afetam o processo, como apontam KATZ e
KHAN (1970, p.313)
“o processo de alcançar uma decisão é afetado por (a) a natureza do problema,
(b) o contexto da organização, (c) as características básicas da personalidade de
quem toma a decisão e (d) o grau de limites cognitivos dos seres humanos, que
têm origem tanto nos fatores da situação como nos da sua personalidade”.
Com o intuito de dirimir as pressões sofridas pelos tomadores de decisão, vários autores propuseram
caminhos a serem seguidos, com o intuito de diminuir a incerteza e aumentar a eficiência. Apresentaremos
alguns dos principais e você poderá escolher o modelo que mais se adéqua a seu estilo.
Para COSTA (1978, p.149), a decisão é um processo interrelacionado e global que compreende três
fases:
- Coleta de informação: exige a análise minuciosa do ambiente, através de ações como: selecionar,
indexar, guardar, analisar, produzir, reproduzir e aplicar informações.
- Criar, desenvolver e analisar possíveis cursos de ação ou alternativas, atividade que se pode
chamar de estruturação da situação.
- Escolha da decisão: valendo-se do seu poder de analisar e interpretar dados e do seu
discernimento para identificar aqueles de maior relevância e repercussão no problema.
CURY (apud NEWMAN, 2000) afirma que a tomada de decisão desdobra-se em quatro etapas:
- Diagnóstico do Problema: A questão a ser tratada deve ser bem definida, bem como seus
reflexos com outros pontos da organização bem delimitados. Quanto mais específico e isolado
for o problema, mais fácil de se trabalhar com ele.
- Planejamento de Soluções: concepção de alternativas criativas que possam dirimir o
problema.
- Projeção e comparação das consequências das alternativas: avaliar antecipadamente o
impacto da adoção das medidas sugeridas.
- Avaliação dessa consequência e escolha de um curso de ação: escolhida a alternativa com
impacto mais positivo para a organização, é hora de implementá-la.
Segundo HAMPTON (1990, p.264) o caminho mais seguro a seguir seria:

- Definir o problema: separar os sintomas do problema real e agir nas causas reais.
- Obter todos os fatos: embora o ideal fosse dispor de todos os fatos sobre uma determinada
situação, a realidade é que sempre teremos que conviver com a ambiguidade e um certo nível de
incerteza. No entanto, devemos nos cercar de pessoas e recursos que nos garantam acesso aos
dados críticos, essenciais da questão.
- Formular alternativas: ter uma mente independente e criativa que ofereça várias possibilidades
de solução e não se fechar em um único ponto, limitando as possibilidades.
23
- Ponderar e escolher: a escolha da melhor opção deve ser feita considerando-se os objetivos,
estratégias, políticas, procedimentos, orçamentos e cronogramas da organização. Ignorar o contexto
organizacional é pôr em risco a decisão tomada.
Apesar de diferentes, os processos aqui expostos, bem como os demais constantes na literatura,
apresentam uma linha mestra de raciocínio que aponta para uma análise inicial, tendo-se certeza de que o
problema foi bem detectado e plenamente compreendido. Abrir a mente, sua e da equipe, para a busca de
alternativas criativas e inovadoras que possam fazer frente ao desafio proposto e alavancar a organização
a um novo patamar. Escolher a que melhor se adéqua a cultura da organização, de forma que o contexto
organizacional funcione como aliado e não como opositor ao processo. Ter a disciplina e a estratégia certa
para implantar a decisão escolhida, de forma que a precisão da execução favoreça o alcance do resultado e,
por fim, manter uma vigilância constante para saber se o que se pensou é o que de fato está acontecendo.
Levando em consideração estas etapas, o tomador de decisão terá maiores chances de obter sucesso.
3 A TEORIA DAS DECISÕES – HERBET SIMON
Um dos equívocos principais das teorias administrativas era o fato de focarem seus estudos nas
ações dos trabalhadores, esquecendo-se que para se comportarem de uma determinada forma, eles antes
teriam efetuado uma decisão que embasasse este comportamento. Herbet Simon, economista americano,
ganhador do prêmio Nobel de economia de 1978, foi o autor de uma teoria que revolucionou a maneira da
administração encarar o processo de tomada de decisão. Na sua teoria, a organização é um complexo sistema
de tomada de decisão, não só limitada aos níveis superiores da mesma, mas cada pessoa, cada integrante da
organização, participa racional e conscientemente do processo, escolhendo e tomando decisões individuais
a respeito de sua forma de proceder. Chiavenato (2003).
Este argumento mudou radicalmente a forma de pensar a administração, pois demonstrou a importância
de se entender este processo e estabelecer bases para que ele possa ser executado de forma a impulsionar a
empresa e não limitá-la. Com base na explanação de CHIAVENATO (2003, p.348-351) apresentaremos o
resumo da Teoria das Decisões.
TEORIA DAS DECISÕES (ELEMENTOS BÁSICOS)
Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a
pessoa deverá seguir. A decisão envolve seis elementos, são eles:
1. Tomador de Decisão: É a Pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas
futuras de ação.
2. Objetivos: São os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações.
3. Preferências: São os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha.
4. Estratégia: É o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para atingir seus objetivos.O
curso da ação é o caminho escolhido e depende dos recursos de que pode dispor.
5. Situação: São os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns deles fora
do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha.
6. Resultado: É a consequência ou resultante de uma dada estratégia.
24
Há sempre um processo de seleção, isto é, de escolha de alternativas, que pode ser uma ação reflexa
condicionada ou produto de raciocínio, planejamento ou projeção para o futuro. Todo curso de ação é
orientado no sentido de um objetivo a ser alcançado e segue uma racionalidade. A racionalidade reside na
escolha dos meios adequados para o alcance de determinados fins, com o intuito de obter os melhores
resultados.
Contudo, como veremos mais adiante, o processo decisório não é norteado plenamente pela
racionalidade, havendo espaço para a subjetividade, o que compromete o resultado do processo. Some-se a
isso o fato que o “Homem Administrativo”, ou seja, a pessoa que recebe e processa as informações, dentro
das suas limitações e das limitações do acesso que possa ter às informações, contenta-se com o melhor que
pode ser alcançado naquela situação, ainda que isto não seja o melhor absoluto e sim o que se pode alcançar
no momento.
CHIAVENATO (2003, p.352) explica este procedimento da seguinte forma:
“o tomador de decisão não tem condição de analisar todas as situações nem
de procurar todas as alternativas possíveis. Muito menos de buscar a melhor
alternativa ou a alternativa mais adequada entre todas. Assim, o comportamento
administrativo não é otimizante nem procura a melhor maneira, mas satisfaciente,
pois procura a maneira satisfatória entre aquelas que conseguiu comparar... o
homem considera suas satisfações contentando-se com o que está ao seu alcance,
mesmo que seja um mínimo, representa para ele o máximo”.
Com isto aumenta a responsabilidade da organização de disponibilizar o máximo de informação com

a maior acessibilidade possível e acompanhar os indivíduos em suas tomadas de decisões para observar se é
possível levá-los a níveis maiores de empenho e de realização.
Fonte: CHIAVENATO (2003, p.349)
25
ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL
O Processo Decisorial é complexo e depende das características pessoais do tomador de decisões,

da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a situação. Este processo acontece em sete
etapas, são elas:
1. Percepção da situação que envolve algum problema.
2. Análise e definição do problema.
3. Definição dos Objetivos.
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação.
5. Avaliação e comparação das alternativas.
6. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.
7. Implementação da alternativa.
Cada etapa influencia as outras e todo o processo. Nem sempre as etapas são seguidas à risca. Se a
pressão for muito forte para a solução imediata, as etapas 3 e 5 podem ser abreviadas ou suprimidas. Quando
não há pressão, algumas etapas podem ser ampliadas ou estendidas no tempo.
Fonte: CHIAVENATO (2003, p.350)
4 TIPOS DE DECISÕES
Herbet Simon ainda classificou as decisões de acordo com dois termos criados por ele: decisões
programadas e decisões não programadas. Buscando assim, diferenciar as decisões que são tomadas de
forma corriqueira dentro das organizações daquelas que surgem de maneira inesperada, nova, desafiadora,
sem que a organização possua um registro que oriente no processo.
26
DECISÕES PROGRAMADAS
Para compreendê-las melhor, ficaremos com as considerações de LACOMBE E HEILBORN (2008,

p.441), quando se referem as decisões programadas:
“as decisões programadas são mais fáceis de serem tomadas, uma vez que
tendem a ser repetitivas, mas por outro lado, tendem a ser mais numerosas. Para
facilitar o trabalho dos administradores, as empresas criam regras que orientam
as decisões como políticas, normas de procedimento, práticas e rotinas. Isto
permite que as decisões sejam tomadas, não só mais depressa, mas incorporando
a experiência de situações semelhantes ocorridas.”.
Como exemplos deste tipo de decisão, podemos citar MAXIMIANO (2003, p.142) que apresenta as
seguintes situações:
- Procedimentos rotineiros para lidar com manutenção de máquinas e equipamentos, variações
nos processos produtivos e fornecimento de produtos e serviços.
- Instruções para lidar com solicitação de crédito por parte de clientes.
- Procedimentos para tender a acidentes de trânsito.
- Técnicas e normas para elaborar programas de produção de acordo com as encomendas dos
clientes.
- Renovação das assinaturas vencidas de uma publicação.
CURY (2000, p.96) expõe a base do processo decisório para as decisões desta natureza: “A memória
coletiva dos membros da organização constitui vasta enciclopédia de conhecimentos concretos, de
habilidades comuns e métodos de operação”. Assim, a experiência acumulada ao longo do tempo permite
que a organização classifique estas questões e desenvolva um padrão de soluções padronizadas, que são as
decisões programadas (Maximiano, 2000).
TÉCNICAS DE TOMADAS DE DECISÕES PROGRAMADAS
A despeito da aparente facilidade do processo decisório referente a este tipo específico de tomada de
decisão, nunca podemos subestimar as situações. Assim, para aprimorar este processo foram desenvolvidas
várias técnicas que trouxessem mais praticidade e eficiência ao processo. CURY (2000, p.99-100) apresenta
as seguintes técnicas que aperfeiçoam este processo:
- Pesquisa de Operações: trouxeram para o campo das decisões administrativas o trabalho
de cientistas, matemáticos e estatísticos. Sua abordagem tem muito em comum com os
administradores científicos, como Taylor, por exemplo. Sua melhor contribuição para o processo
de tomar decisões é o ponto de vista denominado abordagem, que significa olhar para o problema
em conjunto, projetando os componentes de um sistema e tomando decisões isoladas dentro
dele, à luz das implicações dessas decisões para o todo.
- Instrumentos Matemáticos: A pesquisa de operações evoluiu da fase de discussão para
a fase prática ao encontrar instrumentos com os quais poderia resolver problemas concretos
de administração. Entre esses instrumentos encontramos a programação linear, programação
dinâmica, a teoria dos jogos e a teoria da probabilidade. A programação linear, por exemplo, pode
ser utilizada para fornecer um modelo matemático de operação de uma refinaria de gasolina;
pode-se utilizar a programação dinâmica como modelo para resolver a situação do planejamento
de estoques e da produção; é possível utilizar os modelos da teoria dos jogos para representar
problemas de comercialização.
27
- Computadores: O computador foi concebido como instrumento para explorar, por meio da
análise numérica, as propriedades dos sistemas matemáticos extensos ou complicados demais
para serem tratados pelos métodos analíticos então conhecidos. Naturalmente, as aplicações
práticas de computadores ao processo de tomadas de decisão têm muito pouco a ver com
modelos matemáticos ou com a simulação. Tem tido aplicação na automação de grande número
de atividades de rotina e de processamento de dados repetitivos que, durante muitos anos, foram
altamente programadas, mas não integralmente automatizadas. Mediante esse aperfeiçoamento,
o processamento de dados em larga escala tornou-se uma operação fabril, que excede em grau
de automação a quase tudo, exceto poucos processos de fabricação.
- Solução Heurística de Problemas: É sabido que a solução de problemas envolve grande
esforço de pesquisas e que muitas vezes utiliza a abstração e a imaginação. Segundo Simon, a
hipótese central de sua teoria de solução de problemas parte do pressuposto de que, na solução, o
pensamento humano é governado por programas que organizam miríades de processamento de
informações em sequências completas e ordenadas que constituem reações ao ambiente da tarefa,
a ele se adaptam, e em indícios extraídos do ambiente, à medida que as séries se desenvolvem.
O êxito na simulação do processo humano de solucionar problemas pode apresentar dois tipos
de consequências: pode conduzir à automação de algumas tarefas de resolução de problemas
administrativos e também dar meios para aumentar substancialmente a eficiência do ser humano
na execução de tais tarefas.
Resumidamente, Heurística significa a arte ou ciência do descobrimento. É um

método de investigação e solução de problemas. Esta palavra tem a mesma origem de
Eureka que significa descobrir, encontrar a solução para algo.
DECISÕES NÃO PROGRAMADAS
LACOMBE E HEILBORN (2008, p.441) quando se referem às decisões não programadas, apresentam
uma situação onde as questões envolvidas: “são novas, não tem precedentes e, pela sua importância, requerem
tratamentos especiais... algumas decisões não programadas envolvem tantas incertezas que se torna difícil
estruturar etapas para um processo decisório”.
Para exemplificar melhor estes eventos atípicos, MAXIMIANO (2000, p.143) cita os seguintes
exemplos:
- Chegada de um concorrente mais competitivo.
- Esgotamento de uma fonte de matéria-prima.
- Quebra ou perda de um equipamento de difícil reposição.
- Comercialização de grande quantidade de um produto com uma peça defeituosa, que pode
provocar acidentes ou prejuízos aos compradores.
Para este tipo de decisão, CURY (2000, p.97) tem a seguinte consideração:
“ao indagar os executivos nas organizações como tomam decisões não
programadas, recebemos a resposta de que ‘fazem um julgamento’ e de que este
julgamento depende, de alguma maneira indefinida, da experiência, percepção
e intuição. Se a decisão for particularmente difícil, ou se deu resultados
particularmente impressionantes, é possível que nos digam que era necessário
espírito criador”.
28
Estas situações não rotineiras demandam um aprendizado novo na empresa uma vez que não há
registros de como proceder para esta questão específica, exigindo que novas soluções apareçam, como
resultado da habilidade de analisar e resolver problemas dos gestores. Essas são as decisões não programadas.
TÉCNICAS DE TOMADAS DE DECISÕES NÃO PROGRAMADAS
Segundo CURY (2000, p.98), “uma coisa que podemos aprender sobre decisões não programadas
é que podem ser algo melhoradas pelo treinamento sistemático do pensamento”. Contudo, não podemos
fugir do fato de que há pessoas com mais habilidade para tomada de decisão do que outras. Aí entra a
importância do processo seletivo para escolher a pessoa com as competências e o perfil adequado para o
processo decisório.
Aprofundando a questão CURY (2000, p.98) ressalta:
“essas técnicas de seleção devem ser suplementadas com dois tipos de treinamento:
o profissional, ou seja, a aquisição dos princípios básicos, que geralmente
precedem a admissão na vida da empresa, e o treinamento pela experiência e
pelo rodízio programado no trabalho, que a própria organização proporciona.
O homem, estando sujeito a uma sequência de situações problemáticas, de
dificuldades progressivas crescentes e proporcionais ao nível de capacitação que
atingiu, mostrará geralmente capacidade cada vez maior para enfrentar bem os
problemas”.
5 DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS DECISÕES
O processo decisorial permite solucionar problemas ou defrontar-se com situações. A subjetividade

nas decisões individuais é enorme - Os processos de percepção das situações e o raciocínio são básicos
para a explicação do comportamento humano nas organizações: o que a pessoa aprecia e deseja influencia
o que vê e interpreta, assim como o que vê e interpreta influencia o que ela aprecia e deseja. Em outros
termos, a pessoa decide em função de sua percepção das situações. Simon informa algumas peculiaridades
(CHIAVENATO, 2003):
I. Racionalidade limitada: O tomador de decisões conhece parte das informações acerca da
situação. Faz pressuposições. Toma decisões com base nos atos que conhece.
II. Imperfeição das decisões: não existem decisões perfeitas: apenas umas são melhores que
as outras quanto ao resultado que acarretam.
III. Relatividade das decisões: toda decisão é até certo ponto uma acomodação; jamais permite
a realização completa ou perfeita dos objetivos, representa a melhor solução encontrada naquela
circunstância. A decisão nunca é ótima, apenas satisfatória.
IV. Hierarquização das decisões: Os objetivos visados pelas ações das pessoas obedecem a
uma hierarquia, na qual um nível qualquer é um fim em relação ao nível mais baixo e um meio
em relação aos de ordem maior.
V. Racionalidade administrativa: O comportamento dos indivíduos nas organizações é
planejado e orientado no sentido de atingir objetivos previamente definidos. Este processo
administrativo é um processo decisório, pois requer o estabelecimento de rotinas e cursos de
ação.
29
VI. Influência organizacional: A organização retira dos participantes a capacidade de decidir

independentemente sobre certos assuntos e substitui por um processo decisório próprio e
previamente estabelecido. Assim, quando chega a organização, o indivíduo já encontra uma
série de questões já previamente decididas e implantadas pela organização como:
a. Divisão de Tarefas: A organização limita o trabalho de cada pessoa para certas atividades
e funções específicas, que são seus cargos;
b. Padrões de desempenho: A organização define padrões que servem de guia e orientação
para o comportamento racional das pessoas e para a atividade de controle pela organização.
c. Sistemas de autoridade: A organização influencia e condiciona o comportamento das
pessoas através da hierarquia formal e do sistema informal de influência das pessoas.
d. Canais de comunicação: A organização proporciona todas as informações vitais no
processo decisório das pessoas.
e. Treinamento e doutrinação: A organização treina e condiciona nas pessoas os critérios
de decisão que ela pretende manter.
Ao final deste módulo, acredito que seu conhecimento sobre tomada de decisão já está bem consolidado.
Releia os principais prontos e prepare-se para o que ainda iremos estudar.
DECISÕES EQUIVOCADAS
A história foi contada pelo avô de Lana Turner, que possuía metade do capital de uma
pequena firma que produzia uma bebida suave chamada Coca-Cola. Desesperado com o produto
representado por um nome sem apelo comercial, ele vendeu sua parte. Ele não tinha, entretanto,
perdido a fé no comércio de bebidas suaves. Assim, investiu seus rendimentos em uma firma
considerada mais enfeitada, a Empresa de Refresco de Framboesa.
Poucos anos mais tarde, a Coca-Cola Company, que tinha prosperado mais do que seu
antigo co-proprietário previra, teve uma oferta da Pepsi-Cola, duas vezes falida. Seu então
proprietário, Charles Guth of Loft Inc., desejava deixar sua subsidiária por apenas 1.000
dólares. Porém, com uma confiança excessiva nascida de seu virtual monopólio do negócio de
bebidas suaves, a Coca-Cola rejeitou a oferta, perdendo então a oportunidade de estrangular no
nascimento o negócio que acabou se tornando seu maior rival.
FONTE: HAMPTON, David. Administração: Processos administrativos. São Paulo: McGraw Hill, 1990, p. 262.
30
1 - Assinale a opção que Segundo KATZ e KHAN (1970, p.313) não afetam o processo decisório:
a) a natureza do problema
b) o contexto da organização
c) as características básicas da personalidade de quem toma a decisão
d) o grau de limites cognitivos dos seres humanos
e) N.D.R
Feedback
a) Errado! Esta opção afeta o processo decisório.
b) Errado! Esta opção afeta o processo decisório.
c) Errado! Esta opção afeta o processo decisório
d) Errado! Esta opção afeta o processo decisório.
e) Correto! Parabéns! Continue estudando.
2 - NEWMAN (apud CURY, 2000) afirma que a tomada de decisão desdobra-se em quatro etapas. A etapa
que busca definir bem a questão assim como delimitar seus reflexos com outros pontos da organização, é
denominada:
a) Planejamento de Soluções
b) Diagnóstico do problema
c) Avaliação dessas consequências e escolha de um curso de ação
d) Projeção e comparação das consequências das alternativas
e) N.D.R
Feedback
a) Errado! Esta etapa é referente a busca de alternativas.
b) Parabéns! Você acertou!
c) Errado! Cuidado, isso se refere à análise das implicações da escolha.
d) Errado! isso se refere à busca da melhor opção.
e) Errado! Analise cuidadosamente as alternativas, em uma delas existe a questão correta.
3 – A teoria das decisões foi um marco para a compreensão do processo decisório. Ela foi proposta por:
a) Taylor
b) Fayol
c) Weber
d) Simon
e) N.D.R
31
Feedback
a) Errado! Propôs a Teoria da Administração Cient.
b) Errado! Responsável pela Teoria Clássica
c) Errado! Desenvolveu a Teoria da Burocracia.
d) Perfeito! Está correto! Continue estudando!
e) Errado! Existe uma alternativa correta. Leia com atenção o tópico do módulo que aborda este tipo de
programa.
4 – Segundo a teoria das decisões, são seis os elemento que compõem o processo decisório. Um deles diz
respeito aos critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha. A isso denominamos:
a) Situação
b) Objetivo
c) Preferência
d) Estratégia
e) N.D.R
Feedback
a) Errado! É o ambiente que envolve a questão..
b) Errado! Refere-se a finalidade da tomada de decisão.
c) Parabéns! Você acertou!
d) Errado! Ações desenvolvidas para alcançar os objetivos.
e) Errado! Existe uma alternativa correta. Leia com atenção o tópico do módulo que aborda este tipo de
programa.
5 - A teoria das decisões, apresenta um conceito do trabalhador como “Homem Administrativo”, ou seja, a
pessoa que recebe e processa as informações, dentro das suas limitações e das limitações do acesso que possa
ter às informações, contenta-se com o melhor que pode ser alcançado naquela situação, ainda que isto não
seja o melhor absoluto e sim o que se pode alcançar no momento. Isto significa dizer que ele é:
a) Objetivo, mas não produtivo
b) satisfaciente e não otimizante
c) eficiente, mas não eficaz
d) otimizante e não satisfaciente
e) N.D.R
Feedback
a) Errado! Não é isto que a teoria afirma.
b) Exato! Você tem acompanhado bem o conteúdo.
c) Errado! Confira seus apontamentos.
d) Errado! É exatamente o contrário.
e) Errado! Existe uma opção correta.
6 - “A memória coletiva dos membros da organização constitui vasta enciclopédia de conhecimentos

concretos, de habilidades comuns e métodos de operação”. Esta é a base do processo decisório para qual
tipo de decisão:
a) Programadas
b) Não programadas
c) Flexíveis
d) Semi Estruturadas
e) N.D.R
32
Feedback
a) Correta! Você está atento ao conteúdo!
b) Errado! Este tipo de decisões são sempre desafios novos.
c) Errado! Não existe esta classificação para as decisões.
d) Errado! Não existe esta classificação para as decisões.
e) Errado! Analise mais cuidadosamente as questões e marque a opção correta.
7 – O tomador de decisão escolhe sua alternativa com base nas suas percepções sobre a questão. Segundo a
teoria das decisões, isto faz com que a racionalidade do processo seja:
a) Burocrática
b) Completa
c) Ilimitada
d) Limitada
e) N.D.R
Feedback
a) Errado! Fique mais atento ao que foi perguntado.
b) Errado! Nunca alcançamos a racionalidade plena no processo decisório.
c) Errado! Revise o conteúdo da apostila.
d) Perfeito! Você acertou mais uma vez.
e) Errado! Observe com mais atenção à questão que aborda este assunto.
8 - Chegada de um concorrente mais competitivo, esgotamento de uma fonte de matéria-prima, quebra ou

perda de um equipamento de difícil reposição são, segundo (MAXIMIANO, 2000), exemplos de decisões:
a) Rotineira
b) Não programada
c) Operacional
d) Programada
e) N.D.R
Feedback
a) Errado! Reveja a pergunta e analise com a teoria.
b) Parabéns! Você está com um bom nível de conhecimento.
c) Errado! Talvez você não tenha entendido a pergunta.
d) Errado! As programadas são de origem mais rotineira!
9 – Para efeitos de tomada de decisão, um dos fatores revolucionários, foi a percepção de que as organizações
influenciam e sofrem influência do ambiente na qual estão inseridas. Isso equivale dizer que elas são um
sistema:
a) Aberto
b) Fechado
c) Tecnológico
d) Ambiental
e) N.D.R
33
Feedback
a) Parabéns! Seu nível de assimilação do conteúdo é muito bom.
b) Errado! É impossível que não aja interação com o meio.
c) Errado! Volte e leia este módulo novamente.
d)Errado! Analise a alternativa cuidadosamente.
e) Errado! Existe uma alternativa que se refere adequadamente ao enunciado, volte e analise novamente.
10 – segundo a teoria das decisões, as etapas que devem ser seguidas para o processo decisório é:
a) Definição dos Objetivos. Percepção da situação que envolve algum problema. Análise e
definição do problema. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.
Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação. Avaliação e comparação das alternativas.
Implementação da alternativa.
b) Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação. Definição dos Objetivos. Percepção
da situação que envolve algum problema. Implementação da alternativa. Análise e definição do
problema. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos. Avaliação e
comparação das alternativas.
c) Percepção da situação que envolve algum problema. Análise e definição do problema.
Definição dos Objetivos. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação. Avaliação
e comparação das alternativas. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos
objetivos. Implementação da alternativa.
d) Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.. Percepção da situação
que envolve algum problema. Análise e definição do problema. Escolha (seleção) da alternativa
mais adequada ao alcance dos objetivos. Procura de alternativas de solução ou de cursos de
ação. Implementação da alternativa. Avaliação e comparação das alternativas. Definição dos
Objetivos.
e) N.D.R
Feedback
a) Errado! Tenha mais atenção.
b) Errado! Atenção para a sequência! Confira com a ordem da Teoria.
c) Parabéns! Você está bem atento ao conteúdo.
d) Errado! Estude novamente a teoria.
34
u NICEUMA
@ VIRTUAL
Módulo
III
O Gestor e o
Processo Decisório
1 O PAPEL DO LÍDER NA TOMADA DE DECISÃO
Vimos no módulo anterior, conforme estudávamos a teoria das decisões de Herbet Simon, que o
processo de decidir é praticado por todos os membros da organização independente da posição que ocupe
no organograma. Porém, isto não quer dizer que todas estas decisões tem o mesmo impacto e abrangência
na organização.
Segundo FREITAS E KLADIS (apud Anthony, 1965) demonstram como cada um dos níveis da
organização é responsável por um determinado tipo de decisão, conforme descrito abaixo:
- Nível Operacional: a decisão neste nível é um processo pelo qual se assegura que as
atividades operacionais sejam bem desenvolvidas. O controle operacional utiliza procedimentos
e regras de decisões pré-estabelecidas. Uma grande parte destas decisões são programadas e os
procedimentos a serem seguidos são geralmente muito estáveis. As decisões operacionais e suas
ações geralmente resultam em uma respostas imediata.
- Nível Tático: as decisões neste nível são normalmente relacionadas com o controle
administrativo e são utilizadas para decidir sobre as operações de controle, formular novas
regras de decisão que irão ser aplicadas pelo pessoal de operação e designação de recursos. Neste
nível são necessárias informações sobre o funcionamento planejado (normas, expectativas,
pressupostos) variações a partir de um funcionamento planejado, a explicação destas variações
e a análise das possibilidades de decisão no curso de ação.
- Nível Estratégico: englobando a definição de objetivos, políticas e critérios gerais para planejar
o curso da organização. O propósito das decisões neste nível é desenvolver estratégias para que
a organização seja capaz de atingir seus macro objetivos. As atividades deste nível não possuem
um período com ciclo uniforme. Estas atividades podem ser irregulares, ainda que alguns planos
estratégicos se façam dentro de planejamentos anuais ou em períodos pré-estabelecidos.
Fonte: MAXIMIANO, 2000, p.145
36
Ainda sobre os níveis de tomada de decisão nas organizações e suas características, MAXIMIANO
(2000, p.144-145) apresenta os seguintes exemplos que facilitam a compreensão deste processo:
Decisões estratégicas: caracterizam-se por alto grau de incerteza e com frequência são decisões não
programadas. Por exemplo:
- Definição dos produtos e serviços a serem oferecidos pela organização.
- Definição de negócio e missão.
- Escolha de mercados em que atuar
- Decisões sobre investimentos e procura de fontes de financiamentos.
Decisões administrativas ou táticas: se referem aos meios de colocar em prática as decisões

estratégicas. Por exemplo:
- Seleção e implantação de estrutura organizacional.
- Definição de fluxos de informação dentro de uma unidade e entre diferentes unidades da
organização.
- Delegação de autoridade a grupos autogeridos de trabalho.
- Seleção, aquisição e organização de meios físicos, como instalações, funcionários, máquinas e
equipamentos, etc.
Decisões operacionais: resolvem problemas do dia a dia, muito deles rotineiros, como por exemplo:
- Definição do trabalho necessário para realizar uma tarefa.
- Definição dos prazos para a realização dessa tarefa.
- Distribuição da tarefa entre os membros de uma equipe.
- Elaboração de relatórios sobre o andamento da tarefa, etc.
COSTA (1978, p.149) explica a dinâmica das decisões nas organizações: “a decisão em uma organização
é uma corrente contínua, correlacionada e sequente de escolhas. Pois uma decisão conduz a outra que
depende de uma passada e influenciará decisões futuras”. Assim, uma vez que uma empresa seja iniciada, o
processo decisório permeará toda sua existência.
Contudo, vemos assim que de acordo com o nível ocupado pelo tomador de decisão, as decisões vão
aumentando em complexidade e aumentando o impacto na organização. Com certeza, cabe ao(s) gestor(es)
que ocupa o nível estratégico o papel de decidir o rumo que norteará a empresa e a maneira como todos irão
se comportar para alcançar o resultado.
Daí a estreita ligação entre administrar e decidir. Alguns autores chegam a entender estas palavras
como sinônimo, tal o grau de ligação entre elas. LACOMBE E HEILBORN (2008, p.447) afirmam: “decidir
é ao mesmo tempo a atividade mais importante de um executivo e a mais difícil e arriscada. Decisões erradas
podem estragar um negócio e uma carreira, às vezes de forma irreparável”.
37
2 ARMADILHAS PRESENTES NO PROCESSO DECISORIAL
Cientes da responsabilidade que envolve os líderes, cujo ato de decidir traz implicações para um grande
número de pessoas, LACOMBE E HEILBORN (2008, p.447-449) alertam para as armadilhas presentes no
processo de tomar decisões:
- armadilha da fixação: ao considerar uma decisão, a mente humana dá preferência às alternativas
que mais se coadunam com os princípios e valores aceitos por quem toma a decisão. As pessoas
tendem a procurar confirmar aquilo em que acreditam. As alternativas que contradizem os
valores aceitos pelo tomador de decisão tendem a ser descartadas.
- armadilha do status quo: as causas para se cair nessa armadilha estão profundamente
arraigadas em nosso subconsciente, no desejo de proteger nosso ego. Apresenta-se como a
alternativa mais segura, porque nos coloca sob menores riscos, uma vez que estamos procurando
nos proteger e não enfrentar realmente a situação.
- armadilha dos custos já despendidos: significa escolher uma decisão para justificar decisões
passadas, mesmo que essas decisões não sejam mais válidas. Como exemplos, podemos citar um
gestor que investe pesadamente no treinamento de uma pessoa que percebe agora, não devia ter
contratado. Reconhecer um erro, nem sempre é fácil, pode fazer com que o gestor se torne alvo
de críticas e comentários, mas traz um custo muito menor do que continuar investindo no erro.
- armadilha da confirmação de evidência: na dúvida sobre a melhor alternativa, procura-se
ouvir a opinião de um especialista que temos quase certeza de que confirmará nossa decisão.
Para evitarmos esta armadilha, precisamos nos cercar que tenham coragem de nos contradizer
e não meros confirmadores de nossa opinião.
- armadilha da estruturação: a alternativa escolhida pode ser profundamente afetada pela
forma como se estrutura o problema. Se partirmos da compreensão errada da situação,
certamente teremos uma solução ineficiente para o problema real.
- armadilha de projeções e estimativas: quando o tomador de decisão demonstra excesso de
confiança, agindo como se tivesse convicção sobre um determinado dado ou informação, a qual
não tem certeza.
3 PROCEDIMENTOS DO LÍDER PARA TOMADA DE DECISÃO
Não é mesmo fácil a vida do líder, do administrador, que precisa estar sempre, diariamente, a cada
instante do dia, tomando decisões e se responsabilizando por elas. HAMPTON (1990, p.272-273) propõe
um conjunto de atitudes que, se praticados, ajudarão o líder a tomar as melhores decisões:
- examinar completamente uma ampla gama de cursos alternativos de ação;
- examinar todo o conjunto de objetivos e avaliar as implicações pela escolha;
- ponderar cuidadosamente tudo o que ele sabe sobre os custos e os riscos de consequências
negativas, tão bem quanto as consequências positivas que podem resultar de cada alternativa;
- procurar intensamente novas informações relevantes para favorecer a avaliação das alternativas;
- assimilar corretamente e levar em conta qualquer informação nova ou julgamento experiente
para quem ele está expondo, mesmo quando a informação ou o julgamento não sustentem o
curso de ação que ele inicialmente prefere;
38
- reexaminar as consequências positivas e negativas de todas as alternativas conhecidas, incluindo

aquelas originalmente consideradas como inaceitáveis, antes de se fazer a escolha final;
- fazer previsões detalhadas para a implementação e a execução do curso de ação escolhido,
com especial atenção aos planos contingenciais que podem ser requisitados se vários riscos
conhecidos ocorrerem.
Outro importante aliado do líder na tomada de decisão é o desenvolvimento de um pensamento

sistêmico em detrimento de um pensamento linear na hora de definir o problema e buscar soluções. O
pensamento linear foca demais no problema em si, limitando assim as possibilidades de criatividade e
implementação de soluções eficazes, já o pensamento sistêmico aumenta as probabilidades de que o quadro
mental formado pelo gerente esteja mais de acordo com a realidade. (HAMPTON, 1990).
PENSAMENTO LINEAR PENSAMENTO SISTÊMICO

1. Existe um problema 1. Existe um problema
2. Ele tem uma causa única 2. Ele será encaixado nas circunstâncias
3. Ele exige uma solução única 3. Ele exige solução
4. A solução pode ser avaliada totalmente em termos 4. A solução terá outros efeitos além do impacto que
de seu impacto sobre o problema se pretende que tenha sobre o problema
5. A solução permanecerá 5. É prudente tentar prever os resultados
6. A solução pode ser avaliada, identificando-se o
conjunto de resultados esperados e inesperados
7. A solução não permanecerá, uma vez que as
circunstâncias irão mudar
4 DECISÕES EM EQUIPE
Por mais que a palavra final da decisão seja do líder, é certo que cada vez mais, as organizações
trabalham dentro de modelos de gestão participativa, onde os colaboradores são estimulados a fazerem parte
do processo decisório através de suas opiniões e ideias.
A questão, como afirma ARANTES (1998, P.80) é que:
“O bom administrador sabe que sozinho não consegue fazer coisa alguma.
A eficácia gerencial só é possível através de trabalhos que tornam coletivo o
processo de criação e envolvem adequadamente as pessoas responsáveis
pelos resultados que irão promover o desempenho empresarial... os trabalhos
conjuntos permitem o entendimento, a adesão e o compromisso da equipe em
relação aos resultados”.
O trabalho em equipe é então uma realidade inquestionável no mundo atual, uma vez que o número
de informações demandadas para cada situação extrapola em muito a capacidade de uma única pessoa como
afirma ANGELONI (2003):
39
Considerando que nenhuma pessoa detém todas as informações e conhecimentos organizacionais e

que nem sempre estas informações e conhecimentos estão explicitados e disponíveis, fazendo com que cada
um detenha apenas uma parte deles, a tomada de decisão em equipe é uma forma a ser utilizada para superar
as barreiras das informações e conhecimentos parciais.
O que segundo a mesma autora contribui positivamente no processo decisorial, aumentando a
qualidade da decisão:
A tomada de decisão que envolve um maior número de pessoas tende a resultados mais qualificados,
aumentando o conhecimento da situação de decisão, amenizando, pela agregação de informações e
conhecimentos, as distorções da visão individualizada.
Decisões tomadas por equipes heterogêneas, compostas por mulheres, homens, jovens, idosos, tendem
a resultados de maior qualidade. Pessoas com pontos de vistas e experiências diferentes decodificam a situação
de decisão também de maneira diferente. Ouvir e tentar compreender essas visões leva ao aprimoramento
das decisões.
A despeito das vantagens aqui citadas a respeito da decisão participativa, é importante ficar atento
a possíveis problemas que podem ocorrer neste processo, como a excessiva demora para se chegar a um
acordo, devido as várias opiniões presentes, o que consequentemente aumenta o custo do processo, em
virtude das horas gastas em reuniões e encontros deliberativos. Outra questão importante é levantada por
MORITZ e PEREIRA (2006, p.96) quando afirmam:
“existem, também, indícios de que os grupos se submetem a riscos maiores.
Isso em parte pode ser explicado pelo conceito da distribuição do risco. Fazer
de um indivíduo o responsável único por uma aventura perigosa pode levá-lo a
puxar um pé para trás. Se o grupo for encarregado de decidir, a responsabilidade
se difundirá, fazendo com que ninguém em particular sinta o cutelo pendendo
sobre sua cabeça”.
Podemos classificar, ainda, as decisões quanto ao nível de participação ou não das equipes no
processo. Elas podem ser a) individuais, quando o tomador de decisão age de maneira mais autocrática,
responsabilizando-se por todo o processo, sem consultar ninguém. Estas ações costumam se ater a decisões
programadas, rotineiras, com elevado grau de segurança ou então situações de emergência, que inviabilizam
consultas mais detalhadas; b) coletivas, quando o líder convida sua equipe para fazer parte da construção da
decisão. Ela pode ser de origem consultiva ou compartilhada, quando líder e grupo discutem em busca da
melhor solução ou delegada, quando o grupo toma sozinho suas próprias decisões, sem a participação do
líder no processo.
Fonte: www.unicap.br
O fato é que, de forma individual ou coletiva, o processo decisório deve ser conduzido de forma
mais racional e positiva, observando os critérios de eficiência e eficácia, obtendo e analisando-se todas
as informações disponíveis, de forma a se chegar a melhor decisão, que sempre será aquela que levará a
organização a resultados significativos.
40
5 TÉCNICAS QUE AUXILIAM A TOMADA DE DECISÃO
Ao longo da apostila temos exposto a necessidade do uso da racionalidade no processo decisório. Para
isso foram desenvolvidas técnicas que ajudam o tomador de decisão em diversas fases, desde a detecção
exata do problema até o momento da implantação da solução.
Apresentaremos, resumidamente, um conceito das principais técnicas para que você possa tomar
conhecimento e se aprofundar posteriormente.
- Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe: técnica que possibilita compreender melhor
o universo em que o problema está inserido, levando em conta a perspectiva sistêmica. Isto
é feito por meio da construção de um diagrama no qual as causas vão sendo cada vez mais
discriminadas até chegar a sua origem. (MORITZ e PEREIRA, 2006).
- Brainstorming e Brainwritting : usadas para auxiliar um grupo a criar tantas ideias quanto
possível em torno de um assunto ou problema, de forma criativa. Deve ser usado quando
for necessário conhecer melhor o universo de uma situação, colher informações, opiniões ou
sugestões dos participantes, identificando problemas existentes e encontrando soluções criativas
para o problema identificado. (MORITZ e PEREIRA, 2006).
- Diagrama de Pareto: Vilfredo Pareto foi um economista italiano do século XIX que inventou
o diagrama baseado na distribuição de riquezas da sociedade, onde ele concluiu que 20% da
população (poucos e vitais) detinham 80% da riqueza, enquanto o restante da população (muitos
e triviais) detinha apenas 20%. A relação também é conhecida como a regra dos 80/20. A grande
aplicabilidade deste princípio à resolução dos problemas da qualidade reside precisamente no
fato de ajudar a identificar o reduzido número de causas que estão muitas vezes por detrás de
uma grande parte dos problemas que ocorrem. (ROTONDARO, MIGUEL e FERREIRA,
2005).
- Árvores de decisão ou diagrama de árvore: é a técnica que permite indicar de forma gráfica
e cronológica, um caminho a ser seguido em um processo de decisão, explicitando etapas a serem
cumpridas para alcançar um objetivo pretendido. É uma importante ferramenta para auxílio dos
executivos. Mesmo sem a utilização de qualquer método matemático, a sua elaboração já permite
uma melhor identificação dos “caminhos” a serem seguidos. O termo árvore vem do formato
que as alternativas (rumos, caminhos) formam. Constrói-se fazendo uso de 4 princípios: decisão
principal, desdobramentos, valores e probabilidades.
6 ERROS COMUNS NAS TOMADAS DE DECISÃO
A história tem mostrado que muitas vezes o processo decisório, não só não tem trazido evolução
às organizações, como tem provocado prejuízos enormes. Isto pode acontecer por diversos fatores. Para
encerrarmos o conteúdo de nossa apostila, apontaremos os principais erros que podem acontecer no processo
decisório e assim evitar que você o pratique. Usaremos como base as situações listadas por MAXIMIANO
(2000, p.155-157).
- Incapacidade de reconhecer o problema: o problema é visto, mas não é enxergado com
clareza.
- Interpretação diferente segundo o observador: quando as pessoas envolvidas no processo
possuem visões diferentes sobre o que fazer quanto ao problema e não conseguem chegar a um
ponto comum.
41
- Decisão precipitada: sem usarem um processo sistemático e estruturado, agem pela emoção
e comprometem o processo.
- Avaliação prematura ou premissa insuficiente: abre mão de buscar mais informações,
ficando apenas com as primeiras impressões que adquirir.
- Excesso de confiança na experiência: O tomador de decisão acha que ele é suficiente, não
precisa ouvir ninguém nem consultar nada.
- Comprometimento prematuro: Encontra uma primeira solução e simplesmente descarta
quaisquer outras, mesmo que sejam melhores.
- Confusão entre problemas e sintomas: Os sintomas são atacados mas o problema persiste.
- Ênfase em apenas uma solução: Como a natureza dos problemas costuma ser complexa, é
melhor buscar um tratamento sistêmico para a situação e não focar apenas em um único aspecto.
- Avaliação subestimada da implementação: Encontrar a solução é mais fácil que colocá-la
em prática. Muitos tropeçam exatamente nesta hora.
- Incapacidade de definir prioridades: Costuma-se gastar mais tempo com o que é menos
importante, demonstrando mal uso do tempo e dos recursos.
- Falta de tempo: Quando não há planejamento adequado, costuma-se viver “apagando
incêndios”, de forma que as decisões são tomadas sempre de forma atropelada.
- Falta de competência ou capacidade de decisão: Pessoas erradas nos lugares erradas,
costumam provocar grandes prejuízos.
- Confusão entre informação e opinião: Quando não há informações suficientes, as pessoas
costumam apresentar suas opiniões pessoais como informações seguras, o que pode acarretar
grandes problemas.
Finalizando, apontamos para a importância da preparação tanto para o processo de decisão efetuado de
forma individual quanto em grupo. O importante é estar cercado de informações de qualidade e de pessoas
competentes que saibam lidar com pressão sem perderem a racionalidade e a eficiência tão necessárias na
hora de decidir.
42
QUANTO CUSTA UMA DECISÃO ERRADA ?
Em 1972, um jovem diretor de cinema, George Lucas, desenvolveu um projeto para

um filme chamado American Graffiti. O orçamento era mínimo 700.000 dólares. A United
Artists decidiu voltar atrás e, então, retirou-se, quando o enredo estava completo. A American
International Pictures, então, rejeitou-o, considerando-o “comercialmente inaceitável”. A
Universal também decidiu rejeitá-lo, porém acedeu no último momento.
American Graffiti tornou-se um dos filmes de maior receita bruta de todos os tempos.
Logo após American Graffiti, Lucas decidiu que seu próximo projeto seria um filme de
ficção científica, com o título experimental de Guerra nas Estrelas. Apesar do sucesso de seu
primeiro filme, ninguém pareceu apreciar o projeto, nem mesmo a Universal.
Após alguns meses, a desinteressada Twentieth Century-Fox arriscou desembolsar algum
dinheiro. Porém, Lucas teve de obter mais dinheiro por conta própria, pois todas as outras
companhias cinematográficas estabelecidas decidiram boicotar o filme.
Nesse meio tempo, o filme estava pronto, Lucas ficou sem dinheiro e desanimado, embora
ele, mais que a Fox, tivesse necessidade de manter a posse do filme e dos direitos autorais de
outro filme sequencial.
Apenas quatro meses após seu lançamento, em maio de 1977, Guerra nas Estrelas rendeu
134 milhões de dólares. A receita do primeiro ano excedeu 300 milhões de dólares.
Um ano depois, ele lançou sozinho a continuação, O Império Contra-ataca, faturando 200
milhões de dólares.
FONTE: HAMPTON, David. Administração: Processos administrativos. São Paulo: McGraw Hill, 1990, p. 263.
43
1 – “As decisões neste nível são normalmente relacionadas com o controle administrativo e são utilizadas para
decidir sobre as operações de controle, formular novas regras de decisão que irão ser aplicadas pelo pessoal
de operação e designação de recursos”.
a) Estratégico
b) Tático
c) Operacional
d) Conceitual
e) N.D.R.
Feedback
a) Errado! Neste nível as decisões são voltadas para questões mais abrangentes.
b) Parabéns! Você está bem atento.
c) Errado! Aqui, as questões são mais de execução.
d) Errado! É o mesmo que nível estratégico.
2 – Pela estrutura da organização e a abrangência da tomada de decisões, os grupos de trabalho são responsáveis
por decisões:
a) Operacionais
b) Administrativas
c) Estratégicas
d) Táticas
e) N.D.R.
Feedback
a) Parabéns! Acertou mais uma!
b) Errado! Estas ficam a cargo da média gerência.
c) Errado! Estas são de responsabilidade da alta administração.
d) Errado! É o mesmo que decisões administrativas.
3 - LACOMBE E HEILBORN (2008, p.447-449) alertam para as armadilhas presentes no processo de tomar
decisões. Entre elas está a que “se apresenta como a alternativa mais segura, porque nos coloca sob menores
riscos, uma vez que estamos procurando nos proteger e não enfrentar realmente a situação”. Esta armadilha
é denominada:
a) Fixação
b) Custo Despendido
c) Confirmação de evidência
d) Estruturação
e) N.D.R.
44
Feedback
a) Errado! Esta é que faz a pessoa buscar confirmação do que já acredita.
b) Errado! Está é escolher uma decisão para justificar decisões passadas, mesmo que essas decisões não
sejam mais válidas.
c) Errado! Esta é aquela que na dúvida sobre a melhor alternativa, opta por ouvir a opinião de um especialista
que temos quase certeza confirmará nossa decisão.
d) Errado! Um problema mal estruturado, sempre será mal resolvido.
e) Parabéns! A correta é armadilha do status quo.
4 – Sobre decisões em equipe é incorreto afirmar:

a) Quanto mais eclética sua composição maiores os benefícios
b) Aumenta o nível de participação na execução da alternativa escolhida.
c) É mais barata e rápida
d) Ajuda no processo de processamento das informações
e) N.D.R.
Feedback
a) Errado! Esta afirmação está correta.
b) Errado! Quando a equipe participa da decisão, se sente responsável por ela. A afirmação está correta.
c) Parabéns! Como o número de pessoas envolvidas no processo é maior haverá um custo maior e um tempo maior de elaboração.
d) Errado! Quanto mais pessoas envolvidas maior a quantidade de informações processadas. A afirmação
está correta.
e) Errado! Existe uma opção que está correta.
5 – A técnica usada para auxiliar um grupo a criar tantas ideias quanto possível em torno de um assunto ou
problema, de forma criativa é denominada:
a) Análise do Ponto de Equilíbrio
b) Princípio de Pareto.
c) Diagrama de Ishikawa
d) Brainstorm
e) N.D.R.
Feedback
a) Errado! Fique mais atento ao conteúdo..
b) Errado! É melhor conferir novamente o conteúdo.
c) Errado! Se você está com dúvidas, consulte o material.
d) Parabéns! Você aprendeu mesmo!
e) Errado! Existe uma opção correta
6 – Qual ferramenta que auxilia o proceso decisório constrói-se fazendo uso de 4 princípios: decisão principal,
desdobramentos, valores e probabilidades.
a) Brainstorm
b) Brainwriting
c) Diagrama de Pareto
d) Árvore das decisões
e) N.D.R.
45
Feedback
a) Errado! Fique mais atento ao conteúdo..
c) Errado! Se você está com dúvidas, consulte o material.
d) Parabéns! Você aprendeu mesmo!
e) Errado! Existe uma solução para a pergunta.
7 – Segundo MAXIMIANO (2000), os tomadores de decisão podem cometer vários erros durante o
processo. Um dos erros especificados por ele é quando se encontra uma primeira solução e simplesmente
descarta-se quaisquer outras, mesmo que sejam melhores. Este erro é denominado:
a) Comprometimento Prematuro
b) Excesso de confiança na experiência
c) Confusão entre problema e sintoma
d) Decisão Precipitada
e) N.D.R.
Feedback
a) Certo! Continue assim!
c) Errado! Se refere a uma má compreensão do problema.
d) Errado! Acontece quando se privilegia a emoção e não a razão!
8 – as decisões tomadas em grupo, nas quais o líder não se envolver, deixando todo processo com o próprio
grupo é denominada:
a) autocrática
b) consultiva
c) delegada
d) compartilhada
e) N.D.R.
Feedback
a) Errado! Esta decisão fica a cargo somente do líder.
b) Errado! Nesta decisão, líder e grupo decidem juntos.
c) Certo! Você está atento ao conteúdo.
d) Errado! Mesmo que decisão consultiva.
9 - o pensamento que aumenta as probabilidades de que o quadro mental formado pelo gerente esteja mais
de acordo com a realidade, em virtude da abrangência na busca de solução é denominado:
a) Linear
b) Sistêmico
c) Burocrático
d) Estruturado
e) N.D.R.
46
Feedback
a) Errado! Este pensamento não é abrangente.
b) Perfeito! Mantenha o foco!
c) Errado! Fique mais atento ao conteúdo.
d) Errado! Consulte seu material.
10 - Entre o conjunto de atitudes que, se praticados, ajudarão o líder a tomar as melhores decisões, proposta
por HAMPTON (1990, p.272-273), não se encontra:
a) examinar completamente uma ampla gama de cursos alternativos de ação;
b) examinar todo o conjunto de objetivos e avaliar as implicações pela escolha
c) procurar intensamente novas informações relevantes para favorecer a avaliação das alternativas
d) ponderar cuidadosamente tudo o que ele sabe sobre os custos e os riscos de consequências
negativas, tão bem quanto as consequências positivas que podem resultar de cada alternativa
e) N.D.R.
Feedback
a) Errado! Esta é uma das ações proposta por Hampton.
b) Errado! Esta é uma das ações proposta por Hampton.
c) Errado! Esta é uma das ações proposta por Hampton.
d) Errado! Esta é uma das ações proposta por Hampton.
e) Exato! Não há opção errada. Todas fazem parte da proposta de Hampton.
47
REFERÊNCIAS
ANGELONI, Maria Terezinha: Elementos intervenientes na tomada de decisão Ci. Inf.,

Brasília, v. 32, n. 1, p. 17-22, jan./abr. 2003. Disponível em http://www.scielo.br/pdf/ci/
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u NICEUMA

Olá estudante, seja bem- vindo (a) !

Uma das mais corriqueiras atividades humanas é tomar decisão. Ao longo do

Não perca tempo! Inicie seus estudos e boa sorte!

Professor Nehemias Bandeira

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3 OBSTÁCULOS QUE COMPROMETEM A OBTENÇÃO DE INFORMAÇÃO

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Sistemas de Apoio à Decisão (SAD):

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Quadro-modelo comunicacional de Shannon e Weaver

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Nesta concepção, o processo de comunicação reflete-se através da interação entre:

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Para compreendê-las melhor, ficaremos com as considerações de LACOMBE E HEILBORN (2008,

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