Formato TCC

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS
LARISSA BERTHOLDO NOBRE
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS EM OBRAS

PÚBLICAS: ESTUDO DE CASO DA CICLOFAIXA DA CIDADE DE SÃO
PAULO
São Paulo
2016
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS
LARISSA BERTHOLDO NOBRE
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS EM OBRAS

PÚBLICAS: ESTUDO DE CASO DA CICLOFAIXA DA CIDADE DE SÃO
PAULO
Trabalho de conclusão de curso

apresentado à Universidade de São Paulo
para obtenção do título de Especialista em
Gestão de Projetos
Orientadora: Prof. Doutora Jeniffer de

Nadae
Co-orientador: Prof. Mestre João Walter
Saunders
São Paulo
2016
FICHA CATALOGRÁFICA
Nobre, Larissa Bertholdo
A importânciaz da gestão das partes interessadas em obras

públicas: Estudo de caso da ciclofaixa da cidade de São
Paulo
Larissa Bertholdo Nobre. -- São Paulo, 2016, 67p.
Monografia (Especialização) - Escola Politécnica da

Universidade de São Paulo - Departamento de Engenharia de
Produção.
1. Gestão de stakeholders 2. Obras públicas 3. Sucesso

AGRADECIMENTOS
Este trabalho é dedicado a todos os que me ajudaram durante esta jornada. Aos
comerciantes da Vilaboim que compartilharam seu tempo e vivência. Aos meus
estimados colegas da Turma 58 e ao meu tripé de amigos, Anderson, Clayton e Danilo,
pela amizade e tantas histórias ao longo do curso. Ao meu namorado que tanto me
suportou e socorreu sempre com sua paciência e carinho invariáveis. Aos meus pais pelo
apoio, irmão e tio-avô pela guarita. Aos professores pelos conhecimentos passados e aos
orientadores pela paciência e cuidados.
RESUMO
O progresso de um país está associado ao desenvolvimento das cidades, porém, a
falta de planejamento implica em terdiversos problemas na realização dos projetos, como
a gestão de stakeholders, os quais, afetam parâmetros como tempo, custo e qualidade. As
obras de infraestrutura utilizam verbas públicas, e objetiva promover a qualidade de vida.
Comumente, a execução das políticas públicas, como a mobilidade urbana, deixa de ser
eficaz para atender grupos ou não perder índices de popularidade. Este trabalho trata da
implementação das ciclofaixas na cidade de São Paulo, com enfoque na importância da
gestão de stakeholders em obras públicas e sua relação com o sucesso do projeto, através
do estudo de caso da implementação da ciclofaixa no bairro de Higienópolis, zona oeste
da cidade de São Paulo-SP. Como orientação para o estudo de caso, buscou-se o
referencial teórico inerentes ao tema, realização de pesquisa documental e entrevistas com
comerciantes do local e a Companhia de Engenharia de Tráfego de São Paulo. Dentre os
resultados obtidos, a falta da gestão dos stakeholders resultou na mobilização de um
grupo para alteração do projeto, dessa forma, a gestão de stakeholders apenas ocorreu
com as reinvindicações realizadas. Observou-se também que o envolvimento dos órgãos
responsáveis foi diferenciado nas fases do projeto e com os envolvidos. Além disso, a
análise de sucesso do projeto é variável sob a ótica dos entrevistados. Finalmente,
verificou-se a importância da gestão de stakeholders, sua influência no sucesso do projeto
e, ainda, a identificação de boas práticas de gestão dos stakeholders.
Palavras-chave: Gestão de Stakeholders, Sucesso em projetos, Gestão de

obras públicas; Ciclofaixa.
ABSTRACT
The progress of a nation is straightly related to the development of cities.
However, the lack of planning involves several problems in the realization of projects
such as stakeholder management, which a number of occasions affect parameters such
as time, cost and quality. Infrastructure works use public funds and aims to promote the
quality of life. Usually, the implementation of public policies, among them urban mobility,
is no longer effective to suit some groups or not lose popularity. This paper covers the
implementation of bike lane in recent years in the city of São Paulo, focusing on the
importance of stakeholder management in public works and its relationship to project
success, through the case study of the implementation of bike lane in Higienópolis
neighborhood, west of São Paulo-SP. As a guideline for the case study, the theoretical
inherent to the subject was explored, documentary research was accomplishment and
interviews with local traders and Companhia de Engenharia e Tráfego were made.
Among the achieved results, the lack of stakeholder management resulted in the group's
mobilization to change the project; therefore, stakeholder management only occurred
with the claims for changing. In addition, the involvement of the agencies in charge was
different during the project phases and for the groups involved. Furthermore, the
project's success analysis is variable from the perspective of the respondents. Finally, the
importance of stakeholder management, its influence on the success of the project and
the identification of good practices were confirmed in the present study.
Keywords: Stakeholders Management Success in projects, public works management;

Bike path
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1. Tipologia de stakeholders ............................................................................... 16

Figura 2: Matriz Poder X Influência ............................................................................... 19
Figura 3 Triângulo de Ferro ............................................................................................ 22
Figura 4 Critérios de sucesso para grandes projetos ....................................................... 23
Figura 5 Infraestrutura Cicloviária Permanente da Cidade de São Paulo ....................... 32
Figura 6 Índice de favorabilidade de construção e ampliação das ciclofaixas e ciclofaixas
dos anos 2009, 2013, 2014 e 2015. ................................................................................. 39
Figura 7 Croqui das fases do projeto da ciclofaixa na Praça da Vilaboim ..................... 43
Figura 8 Gráfico de barras apresentando o perfil dos entrevistados sobre a execução do
projeto inicial na ciclofaixa na Praça Vilaboim. ............................................................. 44
projeto alterado na ciclofaixa na Praça Vilaboim. .......................................................... 45
Figura 10 Gráfico de pirâmide da população de residente da Região Metropolitana de São
Paulo (MSP) e do subdistrito da Consolação.................................................................. 47
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Relação dos comércios entrevistados, nome fictício e ramo de atuação ......... 42
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 14
2.1 Gestão dos stakeholders em projetos ..................................................................... 14
2.1.1 Identificação dos stakeholders ............................................................................. 18
2.1.2 Planejamento do gerenciamento dos stakeholder ................................................ 19
2.1.3 Gerenciamento do engajamento dos stakeholders ............................................... 20
2.1.4 Controle do engajamento dos stakeholders ......................................................... 21
2.2 Critérios de Sucesso em Projetos ........................................................................... 21
2.3 Critérios de Sucesso e Stakeholders ....................................................................... 24
2.4 Gestão e obras públicas .......................................................................................... 25
2.4.1 Gestão pública ..................................................................................................... 25
2.4.2 Obras públicas ..................................................................................................... 27
2.4.3 Gestão pública e os stakeholders ......................................................................... 28
3 MÉTODO DE PESQUISA ...................................................................................... 30
3.1 Apresentação do Estudo de Caso ........................................................................... 32
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.................................... 33
4.1 Apresentação e análise documental ....................................................................... 33
4.2 Apresentação e análise das entrevistas ................................................................... 42
4.2.1 Entrevistas com comerciantes da Vilaboim ......................................................... 42
4.2.2 Entrevista com a CET .......................................................................................... 51
4.3 Análise dos resultados ............................................................................................ 52
5 CONCLUSÃO ......................................................................................................... 54
REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................... 57
APÊNDICE A – ENTREVISTA VILABOIM ............................................................... 64
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO ENVIADO PARA CET ........................................ 66
10
1 INTRODUÇÃO
O progresso de um país está diretamente ligado ao desenvolvimento das cidades.
O crescimento acelerado, somado a falta de planejamento nos principais centros urbanos,
caracteriza o cenário da evolução brasileira, marcada por uma política urbana deficiente.
Obras de infraestrutura são projetos de alta complexidade pois utilizam verbas públicas,
devem promover a qualidade de vida da população e alteram o meio ambiente, sendo que
nem sempre essas alterações favorecem a todos os grupos da sociedade (DADA, 2013;
RIBEIRO; LONGO, 2013; TABISH; JHA, 2011).
Dentre as diversas modalidades de obras de infraestrutura, como saneamento
básico, energia elétrica, sistema viário, transporte, etc.; a mobilidade urbana responde
pelo intercâmbio econômico do país devido ao fluxo de pessoas, mercadorias e
informações. No principal centro financeiro da América do Sul, a cidade de São Paulo,
esse fluxo está impedido pelo trânsito, carência do transporte público e falta de
alternativas de locomoção (SCARINGELLA, 2001). Um tema atual nesta capital são as
medidas públicas de mobilidade urbana, como a implementação das faixas de ônibus,
faixa para pedestres e as ciclofaixa, ciclovias e ciclorrotas.
As ciclovias, ciclofaixas, ciclofaixas de lazer e ciclorrotas possuem diferentes
definições, segundo a Companhia de Engenharia de Tráfego [2011?]. As ciclovias são
vias exclusivas para os ciclistas, com separação física do tráfego comum e dos pedestres.
Já as ciclofaixas não tem delimitação física, apenas visual, sendo uma faixa pintada que
distingue os ciclistas dos demais modais. A ciclofaixa de lazer, ou operacional, é uma
faixa temporária para os ciclistas, sendo demarcada por cones, fitas, etc. Finalmente, as
ciclorrotas são vias compartilhadas com os demais modais, apenas com a sinalização
específica de que fazem parte de uma rota indicada para ciclistas (CET, 2016a;
CONVIVA, 2015). Para delimitação da pesquisa, utilizar-se-á o termo ciclofaixa. A
realização das ciclofaixas é o escopo deste trabalho em razão da contemporaneidade do
assunto na mídia e crescente utilização deste modal no deslocamento urbano.
O Plano Diretor Estratégico (SÃO PAULO, 2014a) define o uso da bicicleta como
um modal de transporte, sendo uma alternativa vantajosa aos meios de transporte
individuais. Plano de Mobilidade do Município de São Paulo de 2015 (SÃO PAULO,
2015a), e posteriormente o Decreto nº 56.834/2016 (SÃO PAULO, 2016), apresentam a
proposta do uso da bicicleta no planejamento da mobilidade, com a devida implantação
de um sistema cicloviário, como uma das estratégias para melhorar a mobilidade
priorizando o transporte coletivo em relação ao individual motorizado. Até o ano de 2013,
11
a cidade contava com uma infraestrutura de 63 km de vias cicláveis implantadas, sendo o

objetivo constituir 400 km de vias próprias para a circulação de bicicletas até 2015 (CET,
2014a).
Durante o início da construção da ciclofaixa em regiões centrais, a medida causou
descontentamento, devido a retirada de vagas de estacionamento junto ao meio-fio, a
passagem da ciclofaixa em frente a residências, a falta de divulgação das áreas de projeto
e a ausência de comunicação com os “afetados” pela ciclofaixa. Entretanto, a divulgação
oficial da Companhia de Engenharia de Tráfego (CET), em uma pesquisa realizada pelo
Ibope solicitado pela Rede Nossa São Paulo, é a aprovação da ciclofaixa por 88% dos
paulistanos, entretanto, essa taxa cai para 55% em 2015 (CET, 2014b; IBOPE, 2015).
A maneira como são conduzidas e executadas as políticas públicas são de interesse
dos cidadãos e determinam a popularidade dos governos que as executam. Porém, como
é possível agradar a todos sendo que cada membro da sociedade possui uma opinião, a
qual, por diversas vezes, é conflitante com o governo e outros indivíduos? Comumente,
os problemas relacionados a projetos de construção civil, como o tempo, custo e qualidade
do produto, são tratados como fatores ambientais (RIBEIRO; LONGO, 2013). Porém,
muitas divergências seriam contornadas se fossem realizados o levantamento e o
gerenciamento das partes interessadas, os stakeholders do projeto.
A gestão de stakeholders é contemplada como um capítulo no guia PMBOK
(Guide to the Management Body of Knowledge) apenas em sua 5ª edição, devido à
crescente importância do tema e a necessidade de a incorporar nas práticas de
gerenciamento de projetos (CHAVES et al., 2013). Nos anos 80, o tema “Gestão de
stakeholders” aparece na literatura na obra de Richard Edward Freeman “Strategic
Management – A Stakeholder Approach” que define stakeholders como “qualquer grupo
ou indivíduo que é afetado ou pode afetar a realização dos objetivos de uma organização”.
Subsequentemente, diversas abordagens sobre o tema foram realizadas nos últimos 20
anos (BORGES; CARVALHO, 2015). Em um estudo feito por Boaventura; Silva;
Bandeira-de-Mello (2012), apenas no Brasil, em congressos promovidos desde o ano de
2000 pela Associação Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração –
ANPAD, encontra-se 43 artigos com a palavra stakeholder presente no título. Em um
levantamento feito pelo mesmo autor, entre 2008 e 2010, foram produzidos 34 artigos
sobre o tema, tornando-se perceptível a relevância do tema nos últimos anos.
Esse tema apresenta diversas abordagens como a visão de Turner (2009) que
define stakeholders como “qualquer um que tenha interesse no projeto, na produção, nos
12
resultados ou nas metas finais" ou Yang et al (2009) que aborda a gestão dos stakeholders
nos fatores críticos de sucesso para projetos de construção. O sucesso de um projeto
apresenta como variáveis mais comuns o custo, escopo, qualidade e prazo. Uma vez que
a qualidade é uma variável subjetiva e depende da satisfação do consumidor (JURAN;
GODFREY, 1999), o sucesso de um projeto está ligado as expectativas dos stakeholders.
Portanto, é de fundamental importância o gerenciamento dos stakeholders para o sucesso
de um projeto, e, tratando-se de órgãos públicos, o apoio ao governo.
Em projetos de obras públicas, a preocupação de identificar os stakeholders deve
estar presente em todas as fases do projeto, assim como seu monitoramento, para que o
projeto satisfaça a qualidade especificada. Porém, Tabish; Jha (2011) ressalta a alta
complexidade dos projetos públicos, por abrangerem uma variedade de pessoas passíveis
de serem stakeholders no projeto, com seus critérios individuais de sucesso, sendo
potenciais stakeholders a serem geridos em planos de comunicação e gestão.
O objetivo deste trabalho é identificar a importância da gestão dos stakeholders
nos projetos de obras públicas, correlacionar a gestão dos stakeholders com o sucesso do
projeto, assim como identificar boas práticas de gestão de stakeholders. Como orientação
deste trabalho, buscou-se o referencial teórico da gestão de stakeholders, fatores de
sucesso em projetos e gestão pública.
Para o desenvolvimento deste trabalho, foi adotado o estudo de caso único de
natureza qualitativa da implementação da ciclofaixa na cidade de São Paulo; analisou-se
os dados secundários que norteiam o assunto, presentes em livros, artigos de revistas e
internet; além dos dados primários obtidos por meio de entrevistas com comerciantes que
foram impactados pela implementação da ciclofaixa no bairro de Higienópolis, zona oeste
da cidade de São Paulo, e um questionário sobre o projeto das ciclofaixas enviado para a
CET.
O trabalho foi estruturado em cinco principais capítulos, quais sejam, Introdução
(1) onde é apresentada uma breve descrição do problema de pesquisa, seu cenário
contemporâneo, como o trabalho, em termos científicos, foi estruturado e a metodologia
aplicada ao objeto de problema; o Referencial Teórico (2) que fundamenta o tema
proposto, apresentando as práticas de gestão de projetos, abordagem das teorias de gestão
dos stakeholders, critérios de sucesso em projetos e gestão de obras públicas; a
Metodologia (3) científica que consubstancia a descrição da abordagem e técnicas
utilizadas para a descrição do estudo de caso; a Apresentação e Discussão dos Resultados
(4), tendo como objetivo interpretar e analisar as informações pesquisadas referentes a
13
implantação da ciclofaixa na cidade de São Paulo; e, finalmente, as Conclusões (5), que

fornecem um breve relato do que foi pesquisado, a discussão dos resultados e se os
objetivos do estudo foram atingidos. Também serão apresentadas as limitações e
sugestões de trabalhos futuros neste capítulo.
14
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Gestão dos stakeholders em projetos
As definições sobre o que é projeto e o que é o gerenciamento de projetos são
objeto de pesquisa nos últimos anos e, embora sejam diversos os conceitos, eles são
convergentes em sua maioria. Segundo o PMI (2013) um projeto é um esforço temporário
para a criação de um novo produto, sendo este sempre único.
O gerenciamento de projetos é a coordenação das atividades utilizando áreas do
conhecimento com um único objetivo de realizar o escopo, atendendo as expectativas das
partes interessadas com a melhor alocação de recursos, dentro do custo e prazo
estabelecidos. (PMI, 2013)
Segundo Kerzner (2009), a gestão de projetos é um fator crítico de sucesso, tanto
para atendimento dos objetivos com mudanças adequadas, quanto para o ambiente das
organizações. Dessa forma, uma gestão de sucesso deve atender o escopo do projeto,
prazo e custo, segundo o triângulo de ferro (CARVALHO; RABECHINI, 2011). Os
critérios de sucesso serão apresentados no item 2.3 “Critérios de sucesso em projetos”.
De acordo com as boas práticas de gerenciamento de projetos apresentados pelo
guia PMBOK do PMI (2013), o gerenciamento de projetos ocorre por diversos processos,
ferramentas e técnicas. Observa-se que não é necessária a utilização de todos os artifícios
para os projetos, devido as diversas naturezas.
O guia PMBOK define cinco grupos de processos em gerenciamento: Iniciação,
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento. Entre a 4ª e a 5ª
edição do guia PMBOK, ocorreu um incremento de 5 processos, na versão anterior eram
42 processos, na revisada são 47. Além disso, ocorre a criação de uma nova área do
conhecimento, o Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto.
A gestão dos stakeholders, ou das partes interessadas, aparece como uma área do
conhecimento apenas na 5ª edição do PMBOK, onde é fundamental a identificação e
gerenciamento das partes interessadas para o sucesso do projeto (PMI, 2013). Porém, o
tema está presente na literatura há, aproximadamente, 20 anos e surge pela primeira vez
em 1984 na obra de Richard Edward Freeman, conforme já mencionado. A definição de
stakeholders e sua gestão, segundo Freeman é “a ideia dos stakeholders, ou
gerenciamento de stakeholder, ou a abordagem dos stakeholders para o gerenciamento
estratégico, sugere que os gestores devem formular e implementar processos que
satisfaçam todos e apenas aqueles grupos que possuam algum interesse no negócio. O
objetivo nesse processo é gerenciar e integrar as relações e os interesses dos acionistas,
15
funcionários, clientes, fornecedores, comunidade e outros grupos, de forma a garantir o

sucesso a longo prazo da empresa”. (FREEMAN; MCVEA, 2001).
Assim, esse processo é responsável pela integração e gerenciamentos das
expectativas dos stakeholders, e dessa forma, garantir o sucesso do projeto. Essa atividade
ocorre de forma contínua, ao longo da vida do projeto, e começa após a necessidade de
um projeto com a identificação dos stakeholders. Conforme Lanz; Tomei (2013, p.78) “o
poder do stakeholder é a sua habilidade para levar a organização a fazer alguma coisa que
esta não teria que fazer se não fosse solicitado”.
Os stakeholders, segundo as boas práticas do guia PMBOK (PMI, 2013), devem
ser agrupados e classificados, de acordo com sua influência no projeto, na
organização/empresa, na sociedade ou em outros stakeholders.
Em conformidade com Mitchell et al (1997) os stakeholders devem ser
identificados, classificados e, finalmente, analisados, objetivando encontrar os mais
importantes, ou seja, os críticos, em todas as fases do projeto. O mesmo autor ainda
diferencia-os em primários (patrocinadores, clientes, donos, fornecedores) e secundários
(comunidades, terceiros, mídia, concorrência, voluntários). Wideman (2004) aponta que
durante o início do projeto é muito difícil encontrar todos os stakeholders, e alerta sobre
os riscos relativos ao sucesso se esta etapa não for satisfatória.
De acordo com Lanz; Tomei (2013), a resposta da organização em relação a um
stakeholder é resultado da percepção de sua importância e relevância. Portanto, é
fundamental não só a identificação dos stakeholders, mas também a sua influência e
importância como um todo.
Mitchell et al (1997) propõe a classificação baseada em três atributos, nos quais
os stakeholders podem ser inseridos em mais de uma classe:
1)Poder do stakeholder em influenciar a organização, ou seja, uma imposição
sobre outra parte, por repressão, interesse comum ou conforme às regras;
2)Legitimidade da relação do stakeholder com a organização. Desta forma, as
ações de um stakeholder são pertinentes na organização dentro de um sistema
regulamentado, seja por leis, normas ou crenças;
3)Urgência/Insistência de reinvindicações do stakeholder na organização. Isto é,
o pedido de um stakeholder exige uma atenção imediata (tempo-sensibilidade) e é
considerado crítico.
16
Por consequência, quanto maior o número de atributos que um stakeholder

possuir, maior será a relevância e a atenção a ser dada a este participante. A combinação
desses três atributos gera classes de stakeholders, conforme a Figura 1 abaixo.
Figura 1. Tipologia de stakeholders

Fonte: Mitchell et al (1997, p.874)
Conforme essa classificação, os tipos de stakeholders propostos podem possuir
um dos atributos, são os stakeholders latentes, ou seja, conforme a definição da palavra é
“aquele que não se manifesta, mas que é capaz de se revelar ou desenvolver quando as
circunstâncias sejam favoráveis ou se atinja o momento próprio para isso” (MICHAELIS,
2009); a combinação de dois atributos são os Expectantes/Observadores, apresentam uma
prioridade média; e os stakeholders críticos, que apresentam todos os atributos. Cada
categoria é descrita a seguir (MAINARDES et al., 2011; MITCHELL; AGLE; WOOD,
1997):
a)Latente: Possui o atributo do poder, e, geralmente, apenas engaja-se no projeto
caso solicitados;
b)Arbitrário: Possui apenas o atributo da legitimidade. Assim como a palavra, é
livre de condições e restrições, portanto, apenas desejam estar atualizados no andamento.
Não exercem pressões na organização.
17
c)Exigente – Possui o atributo da urgência. Este stakeholder acredita que suas

solicitações devem ser atendidas rapidamente. São considerados “pedras no sapato” do
projeto.
d)Dominante: Possui a combinação do atributo de poder e legitimidade. A
expectativa é a parte a ser gerenciada, porém, não com urgência. Estes escolhem por agir
conforme suas reivindicações.
e)Perigoso – Possui a combinação de poder e urgência, sendo altamente
influenciáveis no andamento do projeto, porém não são legítimos.
f)Dependente: Possui a combinação de legitimidade e urgência. Esta classe não
possui poder no projeto, porém, por serem dependentes de poder, podem se organizar
com outros stakeholders para assegurar seus objetivos.
g)Definitivo: Estes são os stakeholders críticos de um projeto. Possuem os três
atributos.
h)Não-stakeholders: Não são classificados como stakeholders no projeto.
(MAINARDES et al., 2011; MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997)
Esses mesmos autores ainda afirmam que os stakeholders podem ganhar ou perder
os atributos durante o projeto, sendo esta análise dinâmica ao longo do período do projeto.
Os atributos fazem parte do meio e da sociedade, portando não são imutáveis e lógicos, e
o indivíduo que o possui pode, ou não, ter consciência deles, assim como utilizá-los. Em
conformidade com Wideman (2004), inicialmente, deve-se levar em conta o ambiente do
projeto a fim de facilitar a identificação dos stakeholders. Yang et al (2011) ressalta a
experiência pessoal da equipe de projeto ou de projetos anteriores como um fator
importante na identificação dos stakeholders do projeto.
Kerzner (2009) afirma nem todos os stakeholders apresentam influência no
projeto e que cada organização pode ter sua metodologia de classificação e identificação
de stakeholders e propõe a divisão em stakeholders da organização, como executivos,
gerentes de projeto, empregados; stakeholders do produto, como clientes, fornecedores,
comunidades locais, governo; e os stakeholders econômicos, como financiadores, bancos.
Desse modo, a classificação depende de um contexto social, onde os stakeholders
podem aumentar a sua relevância sendo por formação de alianças, ação política ou
influência da mídia, como também, não se revelarem no projeto.
A análise de stakeholders ,segundo o PMI (2013), sugere que:
18
“Gerenciamento de Stakeholders em projetos incluem os processos

requeridos para identificar pessoas, grupos ou organizações que
poderiam impactar ou ser impactadas pelo projeto, analisar a
expectativa dos mesmos e seus impactos no projeto, e desenvolver
apropriadas estratégias de gerenciamento para abordar de forma efetiva
os stakeholders nas decisões e execuções do projeto. O gerenciamento
de Stakeholders também é focado na comunicação contínua com
stakeholders para entender suas necessidades e expectativas,
endereçando problemas assim que ocorrem, gerenciando interesses
conflitantes e fomentando o apropriado engajamento do stakeholder nas
decisões e atividades do projeto. A satisfação dos stakeholders deve ser
gerenciada como um objetivo chave do projeto”. (PMI, 2013, p.391).
Portanto, a estrutura proposta pelo guia é a de identificar os stakeholders, planejar
a gestão de stakeholders, gerenciar e, finalmente, controlar o engajamento dos
stakeholders.
2.1.1 Identificação dos stakeholders
A identificação dos stakeholders é caracterizada por reconhecer as pessoas,
grupos ou organizações que afetam ou são afetados pelo projeto. Após a identificação
deve-se verificar a influência, interesse, engajamento e impacto de cada um no projeto, e
documentar a análise obtida. Dessa forma, é possível traçar estratégias para cada parte
identificada. Alguns documentos de entrada para a identificação de stakeholders são o
termo de abertura, documentos de aquisição, documentos de lições aprendidas e
stakeholders mapeados em outros projetos (PMI, 2013).
Segundo o Guia PMBOK (PMI; 2013), os possíveis stakeholders podem ser os
clientes, patrocinadores, fornecedores, equipe, organizações, governo, etc. Ainda, de
acordo com o guia, é necessário considerar alguns fatores na identificação dos
stakeholders, como os fatores ambientais, culturais, organizacionais, etc.
Uma das técnicas mais usuais de identificação dos stakeholders é a já apresentada
neste estudo por atributos de Mitchell et al (1997) (ALMEIDA; FILHO; MARTINS,
2000; MAINARDES et al., 2011). Além da identificação, é usual traçar uma matriz
análise de acordo com a influência e a classificação consoante às características do projeto
e dos stakeholders envolvidos, como por exemplo poder versus influência, poder versus
interesse, ou, influência versus impacto. A Figura 2, a seguir, exemplifica uma matriz
poder versus interesse, adaptada do guia (PMI, 2013).
19
Figura 2: Matriz Poder X Influência

Fonte: Adaptado do guia PMBOK (PMI, 2013).
Os stakeholders a serem gerenciados frequentemente são os mais importantes em
um projeto, pois possuem maior interesse e poder. Em oposição, a área denominada
Monitorar, possui os stakeholders com menor poder ou interesse no projeto, e devem ser
monitorados apenas. Utilizando a classificação de Mitchell et al (1997), os stakeholders
com maior poder, porém com baixo interesse devem ser mantidos satisfeitos, devido ao
atributo do poder dessa classe. Os stakeholders com alto interesse e baixo poder devem
ser mantidos informados sobre os acontecimentos do projeto. Observa-se que essa matriz
deve ser reavaliada durante o projeto, devido ao dinamismo da classificação dos
stakeholders em diferentes momentos do projeto.
2.1.2 Planejamento do gerenciamento dos stakeholder
Nesta etapa são desenvolvidas estratégias para o gerenciamento dos stakeholders
ao longo do ciclo de vida do projeto com base na identificação, análise de necessidades e
potencialidade de afetar/contribuir ao sucesso. O gerenciamento dos stakeholders por
meio da análise prévia das reações dos envolvidos, ações preventivas e de minimização
dos impactos no projeto, aumentam as chances de sucesso. Conforme já citado, os
envolvimentos, e consequentemente, a gestão podem variar com o tempo devido ao
dinamismo do projeto e dos stakeholders (PMI, 2013).
Uma das ferramentas utilizadas pelo guia para esta etapa é classificar os
stakeholders identificados de acordo com seu engajamento no projeto e documentar em
uma matriz de avaliação do nível de engajamento atual e o desejado. Existem cinco níveis
de engajamento segundo o guia: Desinformado; resistente; neutro; dá apoio; lidera. A
discrepância entre o nível de engajamento atual e o desejado resulta em ações para alterar
o engajamento dos stakeholders analisados a favor do projeto (PMI, 2013). Além desta
20
classificação, Bourne (2012) propõe a identificação em níveis de interesse, de

comprometido a contrário; e de suporte ao projeto, de suporte ativo até contrário ao
projeto.
Yang et al (2009) assegura que apesar das diferentes necessidades e expectativas
identificados nos stakeholders, o importante é a equipe de projeto saber como diferenciá-
los. Kerzner (2009) afirma que o gerente de projeto e sua equipe devem determinar os
processos e ferramentas necessários para cada tipo de stakeholder, de forma que todos
sejam a favor do projeto e apoiadores.
Após a identificação dos stakeholders e de suas necessidades, Bourne (2005)
recomenda que nessa fase as estratégias de comunicação devem ser definidas para o
gerenciamento dos stakeholders e suas expectativas. É necessário ser objetivo e realista
para definição do plano com os recursos disponíveis e evitar apoiar-se em percepções ou
falsas projeções.
2.1.3 Gerenciamento do engajamento dos stakeholders
Este processo é referente a comunicação e execução do gerenciamento dos
stakeholders, de modo a atender suas expectativas e controlar/mediar o impacto no
projeto. Sendo um processo de orientação, são apresentadas metodologias e técnicas para
o gerenciamento (PMI, 2013)..
Nesta etapa devem ser registrados as mudanças que ocorrem no projeto, como
alteração dos stakeholders, das técnicas utilizadas no plano de gerenciamento, ou até
mesmo das ações corretivas, a fim de correlacionar com impactos no tempo e custo. Caso
necessários, é realizado a atualização do plano de gerenciamento dos stakeholders e
outros documentos do projeto, como o registro das partes interessadas. O guia ressalta as
habilidades interpessoais, de comunicação e gerenciamento da equipe do projeto para a
execução do gerenciamento nesta etapa (PMI, 2013).
Jergeas et al (2000 apud Yang et al, 2009) destaca dois fatores fundamentais de
gerenciamento de stakeholders, os quais sejam, a comunicação e a definição de objetivos
e prioridades com os envolvidos. Kerzner (2009) propõe que para alcançar os diferentes
tipos de stakeholders é necessário que a equipe de projeto seja honesta em suas
declarações e demonstre preocupação com a moral e a ética no gerenciamento. O mesmo
autor observa a importância da construção de alianças com stakeholders chave no projeto,
sendo que, para esse fim, é demandando esforço e tempo da equipe do projeto.
21
2.1.4 Controle do engajamento dos stakeholders

Controlar o engajamento consiste em monitorar os stakeholders e adequar ou
redefinir as estratégias traçadas nas etapas anteriores para proporcionar maiores
vantagens ao projeto, de modo a controlar a participação dos stakeholders e convergir aos
objetivos propostos. Dessa forma, o plano de gerenciamento e as atividades subsequentes
podem ser atualizadas nesta etapa (PMI, 2013).
Nesta etapa, com base no plano de gerenciamento do projeto, os registros de
questões problema, de dados de performance do projeto e das críticas de especialistas,
são documentados às análises de desempenho do projeto, solicitações de mudança e
atualizações no plano de gerenciamento do projeto (PMI, 2013).
Bourne (2012) orienta que o plano de comunicação realizado nas etapas anteriores
deve ser especificado como parte do gerenciamento de riscos, de modo a integrar estas
etapas ao gerenciamento do sucesso do projeto. Conforme o dinamismo do projeto e dos
statakeholders que o englobam, as metodologias devem ser alinhadas para as diferentes
fases do projeto. Assim, a aplicação de um plano de comunicação efetivo e constante com
os stakeholders, assim como, reuniões regulares de avaliação de desempenho e melhoria
na equipe de projeto ao longo processo são necessárias para o sucesso do projeto (YANG
et al., 2009).
2.2 Critérios de Sucesso em Projetos
Nos últimos anos, a gestão de projetos busca a otimização do uso dos recursos
disponíveis, como custo e prazo, a fim de atingir os objetivos do projeto com qualidade.
Desse modo, a teoria clássica e usual de sucesso é baseada na eficiência, representada no
triângulo de ferro, ou tríplice restrição, consubstanciado na Figura 3, pelos indicadores de
custo, tempo e desempenho (ou escopo) (KERZNER, 2009).
22
Figura 3 Triângulo de Ferro
Fonte: Adaptado de Kerzner (2009; p.716)
Segundo Müller; Jugdev (2012); os autores Pinto e Slevin (1988) apresentam uma
grande contribuição ao estudo de fatores críticos de sucesso. Pinto e Slevin (1988)
consideram sucesso em projetos se este ocorre dentro do prazo (critério de tempo);
orçamento (critério de custo); atinge todos os objetivos inicialmente definidos para o
projeto (critério de eficácia/desempenho) e está dentro da expectativa do cliente (critério
de satisfação do cliente). Portanto, os autores comtemplam o triângulo de ferro e a
satisfação do cliente. Em outro estudo, Pinto; Slevin (1988b) adicionam a validade
técnica, organizacional e eficácia; e conceituam que os medidores de sucesso dependem
do período e fase de análise de um projeto.
O PMI (2013) reitera o opinião do triangulo de ferro para medição de sucesso de
um projeto, porém inclui a avaliação de outros indicadores, como risco, qualidade e
recursos disponíveis. Uma abordagem ampla formulada por Toor; Ogunlana (2009) e
Kerzner (2009), os quais reforçam o tradicional triangulo de ferro, porém ressaltam a
igual importância de outros parâmetros relevantes para os envolvidos na verificação de
sucesso em projetos, como eficiência, segurança e eficácia (fazer a coisa certa).
Além disso, a satisfação/aceitação dos stakeholders, a redução de conflitos e
disputas no projeto, e minimização da ocorrência de defeitos ou mudanças do escopo são
considerados fatores na avaliação de sucesso para esta referência, conforme a Figura 4 a
seguir. Este novo conjunto de fatores limitam a análise de projetos para excelência de
resultados, que não só dependem dos tradicionais custo, tempo e escopo, mas também
dos envolvidos (segurança dos trabalhadores, atendimentos dos stakeholders;
minimização de conflitos entre os envolvidos) e no desempenho do projeto (qualidade,
23
eficiência, eficácia) dentro das normas, procedimentos e cultura da empresa (KERZNER,

2009; TOOR; OGUNLANA, 2009).
Figura 4 Critérios de sucesso para grandes projetos
Fonte: Adaptado de Toor; Ogunlana (2009; p.234)
Portanto, este amplo aspecto de avaliação dos critérios de sucesso em grandes

projetos é formado por três níveis de análise: o tradicional triângulo de ferro composto
por tempo, custo e desempenho; critérios segurança, eficácia, eficiência; e o último nível
composto por atendimento/satisfação dos stakeholders, minimização de conflitos e
disputas e redução de defeitos. Observa-se que os nove critérios de sucesso listados são
dependentes para o sucesso de projetos. Se um projeto é realizado no prazo, porém sem
eficácia, eficiência e sem atender aos stakeholders, é questionável considerar este como
um projeto de sucesso. Assim como um projeto constantemente em disputas entre os
stakeholders, sofrer atrasos e aumento de custos devido às paralisações ocasionais.
Evidencia-se dessa forma que os critérios não são independentes ou com maior
importância em relação aos outros. Eles estão interligados e são mutualmente importantes
na avaliação de sucesso (TOOR; OGUNLANA, 2009)
Kerzner (2009) observa que alterações de escopo são necessárias, devem ser
reduzidas e reportadas ao envolvidos necessários, porém deve-se ficar atento às
prejudiciais ao andamento e qualidade.
24
2.3 Critérios de Sucesso e Stakeholders

No gerenciamento de stakeholders, o uso dos critérios de sucesso é considerado
uma boa prática no desenvolvimento do projeto, pois são parâmetros para medir o
andamento do projeto e se o plano de projeto implementado pela equipe é coerente com
a situação (YANG et al., 2011). Conforme a avaliação descrita de sucesso em projetos,
os stakeholders são um fator de análise. Kerzner (2009) aponta que dependendo do tipo
de stakeholder, a definição de sucesso para um projeto pode variar, pois para um
consumidor sucesso é a segurança na utilização do produto, para um empregado é o
emprego assegurado, o lucro para acionistas, etc. A equipe de projeto deve procurar
gerenciar todos os envolvidos de acordo com a metodologia descrita, porém é
fundamental decidir os fatores e stakeholders críticos a serem controlados. Somado a isso,
Tabish; Jha (2011) sustenta que existem diferenças na avaliação de critérios de sucesso
entre projetos públicos e privados. Os projetos públicos possuem a característica de
transparência e prestação de contas dos recursos utilizados. Além disso, a mesma
referência aponta a falta de estudos de fatores críticos de sucesso em projetos públicos.
Yang et al (2009) realiza um estudo onde define 15 fatores que contribuem para o
sucesso na gestão de projetos e stakeholders, quais sejam: responsabilidade social –
econômica, legal, ambiental e ética; definição dos objetivos do projeto em diferentes
estágios, incluindo custos, prazo, orçamento previsto; identificação de stakeholders –
análise de quais são os stakeholders do projeto antes de classificar e gerenciar; identificar
os interesses dos stakeholders (necessidades e expectativas); explorar as necessidades e
restrições dos stakeholders; avaliar o comportamentos dos stakeholders – sua capacidade
de ameaçar ou cooperar com o projeto; prever a influência dos stakeholders; avaliar as
características dos stakeholders – como poder, urgência e legitimidade; analisar conflitos
e alianças entre stakeholders; resolver de conflitos; promover um bom relacionamento
entre os envolvidos; formular estratégias de gestão apropriadas; prever a reação dos
stakeholders; analisar as mudanças em stakeholders e realizar uma comunicação eficaz.
Yang et al (2011) e Borges; Carvalho (2015) defendem o emprego de diferentes
metodologias de gerenciamento em conformidade com o projeto a ser realizado, devido
a suas características particulares, recursos, natureza do projeto, temporalidade,
multiplicidade de envolvidos nos processo e diversidade de expectativas e necessidades.
Além disso, não existe uma metodologia mais adequada a cada projeto, e sim uma
combinação delas para analisar e realizar o engajamento dos stakeholders. Devido as
várias opiniões e expectativas em um projeto, medir o sucesso é um resultado subjetivo,
25
pois atender a expectativa de um stakeholder não significa atender uma maioria,

comprometendo a avaliação de sucesso. Finalmente a avaliação de stakeholders e dos
critérios de sucesso devem ser reavaliadas e atualizadas durante todo o ciclo de vida do
projeto.
2.4 Gestão e obras públicas
2.4.1 Gestão pública
O progresso de um país está diretamente ligado ao desenvolvimento das cidades
(TABISH; JHA, 2011). Matus (1997, apud PONTES, 2013) declara que a “capacidade
de governo é em parte capacidade de planejamento”. A condução e execução das políticas
públicas são de interesse dos cidadãos e determinam a popularidade dos governos que as
executam (DADA, 2013). Davidoff (1965) aponta a controvérsia na determinação do que
é de interesse público, dentre uma diversidade de opiniões e interesses na sociedade; e o
processo de planejamento como um impulsionador da democracia, dessa forma, um
autêntico processo de planejamento dispõe da inclusão social.
O planejamento, atualmente, tem como característica a ênfase da participação
popular na implementação dos planos. Porém, existem divergências nas relações do fluxo
de decisão. Há a divisão em dois grupos, o primeiro acredita que as decisões devem ser
tomadas de cima para baixo, assim, as autoridades coordenam as políticas públicas e
decidem o que e o como devem ser realizadas. A segunda linha propõe que o fluxo de
decisão nas políticas públicas deve vir de baixo para cima, ou seja, a população a ser
beneficiada ou afetada deve influenciar de forma direta o processo de planejamento das
polícias públicas (OLIVEIRA, 2006). Conforme Bucci (1997, p 95) as “políticas públicas
são os programas de ação do governo para a realização de objetivos determinados num
espaço de tempo certo”, o qual conta com a participação dos agentes públicos e privados
em sua implementação.
Além da diferenciação em metodologia aplicada, a capacidade financeira de uma
nação, as dificuldade técnicas e a centralização do processo implicam na falha do
implementação das políticas públicas e processos de planejamento (MANOR, 1999).
Segundo Davidoff (1965), o planejamento efetivo e racional deveria ser resultado de uma
atividade conjunta da cidade, porém, essa provem de pequenos grupos descentralizados.
O planejamento amplo, e não individual, deve ser realizado diante de debates dos grupos
em defesa de seus interesses.
Oliveira (2006) defende que o planejamento no Brasil não ocorre e ainda é visto
como um processo de burocracia sem utilidade. Diversas vezes um documento de
26
planejamento é realizado apenas para ser apresentado, porém, sua execução é totalmente
alheia ao planejado. São vários os casos brasileiros de experiências fracassadas devido à
falta de planejamento e ao imediatismo à execução como a rodovia Transamazônica, o
evento da Copa do Mundo em 2014, o Trem-bala Rio-São Paulo, a despoluição do rio
Tietê em São Paulo e da bacia do Guanabara no Rio de Janeiro, o metrô de São Paulo.
Silva; Niero; Mazzali (2009) também reitera a ideia do não uso do planejamento
no Brasil, e o amplo uso do improviso na implementação de políticas públicas. O autor
defende a importância do plano e do processo de planejamento, com objetivos e
mecanismo de execução bem definidos, pois assim é criado um vínculo entre a política e
a gestão.
O planejamento nos setores públicos brasileiros, como um governo centralizado,
é responsável pela distribuição de recursos para projetos. Giron (2012) defende que “é
papel do Estado definir através das políticas públicas, a produção e/ou distribuição de
bens e serviços coletivos, criando com isso condições para que a população tenha acesso,
ou não, ao usufruto desses direitos”. Portanto, as políticas públicas implementadas em
uma determinada época dependem dos interesses do governo vigente e da economia,
definindo assim, a aplicação dos recursos públicos de acordo com seus interesses. As
políticas sempre serão criadas e interpretadas de acordo com a história, experiência,
valores, e interesses das pessoas envolvidas num determinado contexto. Porém,
considerando este um processo integrativo e de caráter político, o planejamento e as
políticas públicas devem ser pautados em fatos, multiplicidade de opiniões, ética, e
democracia, de maneira que as ideias devem ser negociadas com o intuito de serem aceitas
por todos. (OLIVEIRA, 2006). O mesmo autor afirma que:
“(...) o estudo de implementação requer um entendimento de sua
complexidade e de sua interação com o processo de planejamento. O
resultado de um processo de planejamento, incluindo sua
implementação, tem que ser visto como uma série de eventos
aparentemente simples, mas que dependem de uma cadeia complexa de
interações recíprocas para que obtenham o resultado esperado, e muitas
vezes esta cadeia não pode ser prevista ou controlada.” (OLIVEIRA,
2006; p. 277).
Um dos principais documentos para o planejamento das cidades é o Plano Diretor
Estratégico, o qual é obrigatório para todas as cidades com mais de 20.000 habitantes, e
deve propor pareceres sobre o município e suas propostas/orientações para o
desenvolvimento urbano futuro, seja nos quesitos socioeconômicos ou uso espacial do
solo, sendo este aprovado pela Câmara Municipal (BRASIL, 2001; VILLAÇA, 1999).
27
Além disso, o Plano Diretor, segundo o Artigo 40º da Lei nº 10257/2001 (BRASIL,
2001), deve ser elaborado contando com audiências públicas, debates com a participação
popular, divulgação e publicidade dos documentos produzidos.
Villaça (2005) ressalta que a legislação brasileira determina a elaboração de
diversos planos, como o Plano Diretor Estratégico, Planos Regionais, Planos Municipais
de Saneamento Básico, Saúde, Cultura, Educação, Habitação, Circulação Viária e
Transportes; Revisão da Lei de Uso e Ocupação do Solo, entre outros. Dessa forma, o
autor cita o caso de São Paulo, onde a abundância de planos regulamentados pela
legislação “muito contribui para sua desmoralização e da própria lei, pois frequentemente
a prática acaba por revelar que a lei não é para valer” (VILLAÇA, 2005, p.19).
A elaboração do Plano Diretor com a participação popular agrega a este
documento diagnósticos mais realistas dos problemas da cidade, criação de um projeto de
planejamento coerente e autentico, além de promover o acompanhamento das políticas
sociais e fiscalização da sua implementação pela sociedade (PINHEIRO, 2012). Sobre a
elaboração do Plano Diretor participativo Pinheiro (2012) afirma:
“Construir processos efetivamente participativos é um grande desafio e
encontra grandes resistências. Exige conhecimento, muita organização
e vontade política. Mas a ausência de participação comunitária é um
dos principais fatores de insucessos de planos, programas e projetos.”
(PINHEIRO, 2012, p.74)
Villaça (2005) defende que a participação da população não existe, e sim a atuação
de grupos, setores sociais, ou seja, uma minoria. O autor ainda ressalta que os grupos
participativos são as classes sociais com maior poder aquisitivo, os quais apresentam
métodos de atuação com acesso e influência no governo e interesses diferentes da
sociedade (maioria).
2.4.2 Obras públicas
Entre os níveis de planejamento de um governo estão os projetos econômicos,
como o controle da inflação, os programas sociais, a exemplo do Bolsa Família no Brasil,
projetos militares, obras de infraestrutura, entre outros. As obras de infraestrutura são
projetos de alta complexidade pois utilizam verbas públicas, devem promover a qualidade
de vida da população e alteram o meio ambiente, sendo que nem sempre essas alterações
favorecem a todos os grupos da sociedade (DADA, 2013; RIBEIRO; LONGO, 2013;
TABISH; JHA, 2011).
A execução de obras públicas no Brasil deve ser precedida de um estudo de
viabilidade, projeto básico e executivo, os quais possibilitam a fiscalização pelos órgãos
28
públicos. A Lei Federal nº 8666 (BRASIL, 1993) estabelece normas para licitações e
contratos administrativos de obras e serviços públicos no âmbito dos três níveis de
poderes: União, Estado e Município:
“As obras, serviços, inclusive de publicidade, compras, alienações,
concessões, permissões e locações da Administração Pública, quando
contratadas com terceiros, serão necessariamente precedidas de
licitação, ressalvadas as hipóteses previstas nesta Lei.” (Art. 2º, Lei
Federal nº 8666, de 21 de Junho de 1993)
A contratação de obras públicas, segundo a Lei 8666 é caracterizada pela etapa de
planejamento, licitação, contrato e execução do contrato. O planejamento e o projeto
básico são as etapas mais importantes do processo de contratação e desenvolvimento de
projetos por caracterizar a obra ou serviço a ser prestado, possibilitando a avaliação do
custo, prazo e métodos de execução. É nesta etapa que são tomadas as principais decisões,
como as que afetam a economia, escopo, eficiência, prazo, desempenho e população
atingida (TAKIM, 2009). O projeto executivo é importante para a compatibilização entre
os projetos, de modo otimizar a utilização dos recursos públicos. Segundo a Lei Federal
8.666 (BRASIL, 1993):
“As obras e os serviços somente poderão ser licitados quando: I-houver
projeto básico aprovado pela autoridade competente e disponível para
exame dos interessados em participar do processo licitatório.” (Art. 7º,
III, § 2º. Lei Federal nº 8666, de 21 de Junho de 1993)
Alguns fatores de sucesso medidos em obras públicas são a implementação da
obra dentro do orçamento, prazo e qualidade previstos; sem afetar severamente o meio
ambiente, prestação de contas clara do projeto, geração de empregos, promoção da
sustentabilidade e diminuição da desigualdade social. (DADA, 2013). Observa-se que os
fatores variam entre projetos e o período de execução.
2.4.3 Gestão pública e os stakeholders
A maneira como são conduzidas e executadas as políticas públicas são de interesse
dos cidadãos e determinam a popularidade dos governos que as executam. Porém, atender
as expectativas e necessidades de toda a população é uma tarefa improvável. (DADA,
2013; TAKIM, 2009). Os interesses e expectativas dos stakeholders devem ser de
conhecimento do governo, o qual possui o compromisso de abrange-los em um
planejamento amplo. (YANG et al., 2009).
O dever de um governo está ligado a responsabilidade social corporativa, onde,
de acordo com Carroll (1991), compreende o cumprimento das responsabilidades
econômicas (ser lucrativo, base de todas as outras fundações), legais (obedecer a lei),
éticas (fazer o que é certo, ser justo) e filantrópicas (melhorar a qualidade de vida), os
29
quais são expectativas da sociedade, pois esta elegeu seus representantes para assim fazê-
lo.
Pisa; Oliveira (2014) observam o esforço no Brasil do setor público em realizar
serviços com qualidade e recursos disponíveis em seus programas e projetos. O mesmo
autor ainda lista diferenças importantes na comparação entre empreendimento públicos e
privados, os quais, frequentemente, inviabilizam ou dificultam o andamento dos projetos,
como os projetos sociais do governo; o cumprimento de leis, como a Lei Orçamentária
Anual e a Lei 8666/93 – a “Lei das Licitações”; excesso de normas gerando burocracia;
existência de inúmeros órgãos reguladores; prestação de contas à sociedade e
divergências políticas e sociais. Finalmente, ressalta-se que um governo é um prestador
de serviços, os quais devem ter qualidade e atender as necessidades coletivas, ao invés de
buscar atender interesses individuais ou lucro.
30
3 MÉTODO DE PESQUISA
A palavra método tem origem etimológica do grego, methodos, composto por
méta, que significa reflexão, raciocínio, e hódos, caminho, direção, ou seja, o caminho
para chegar a um fim; dessa forma, metodologia cientifica pode ser considerada como
procedimentos para atingir o conhecimento. (CRISTIANO; FREITAS, 2013)
Como metodologia escolhida para abordagem do tema, foi o estudo de caso de
natureza qualitativa. Yin (2001) indica que o estudo de caso é adequado para eventos
contemporâneos e ressalta que o estudo de caso é uma investigação empírica em casos de
difícil quantificação. Gil (1999) apresenta que o estudo de caso é adequado para preservar
o caráter único do evento e explicar casos onde não é possível o uso de levantamentos ou
experimentos. Gil (1999) e Eisenhardt (1989) observam que a aplicação do estudo de caso
é apropriado para as ciências sociais, eventos contemporâneos e deve ser baseado no
planejamento para a coleta de dados e análise. O estudo qualitativo, segundo Dalfovo;
Lana; Silveira, (2008), não busca a quantificação de dados, dessa forma, este pode ser
realizado por coleta e análise de texto, observação, entrevistas, estudo de caso, etc.
Assim, para o atendimento dos objetivos propostos neste trabalho, foi realizada
uma busca sobre o tema e identificação das disciplinas a serem tratadas. Desse modo, foi
possível realizar uma revisão bibliográfica sobre os temas relevantes, quais sejam, gestão
de stakeholders, gestão pública e fator de sucesso em projetos, tentativa de correlação das
disciplinas tratadas e busca por notícias sobre o assunto para ilustrar o universo de
pesquisa. A partir da revisão efetuada, foi planejada a coleta e, posteriormente, análise de
dados, a serem correlacionados com a literatura levantada sobre o assunto. Para a
realização da pesquisa, foram adotados dois métodos: a pesquisa documental sobre o
assunto, e entrevistas, presentes nos Apêndices A e B.
Como documentos, entende-se materiais escritos (jornais, revistas, relatórios,
informativos), estatísticas e elementos iconográficos (imagens, filmes). A pesquisa
documental pode ser dividida em duas fontes: as primárias e as secundárias. As primárias
são correspondentes a dados originais, provenientes de documentos oficiais ou autores
que vivenciaram o evento descrito. As secundárias são referentes a dados não oficiais ou
descrito por terceiros não presentes no evento (GODOY, 1995; MARCONI; LAKATOS,
2003).
A vantagem da pesquisa documental é permitir o estudo de eventos aos quais não
há acesso, seja por eventos passados ou pessoas não acessíveis. São considerados uma
fonte inalterada, já que o documentado não pode ser alterado, e natural de informações já
31
que documenta o evento dentro de um contexto histórico socioeconômico. A

desvantagem desse tipo de pesquisa é a análise documental, pois pode-se encontrar
documentos sem o propósito de registrar o evento, apresenta um ponto de vista do autor,
ou ainda, com forte carga do contexto histórico socioeconômico, portando, deve-se
manter a imparcialidade na análise e verificação de sua representatividade para o estudo
(GODOY, 1995).
Procurou-se utilizar documentos provenientes de sites com credibilidade para o
estudo, como os principais portais de notícias na internet (UOL, Globo, O Estado de São
Paulo), site da prefeitura de São Paulo e da Companhia de Engenharia de Tráfego (CET).
A pesquisa documental foi utilizada no intuito de identificar a cronologia dos fatos e os
principais eventos. A partir dos documentos selecionados, foram analisados os objetivos
desse estudo na execução do projeto.
Para complementação da pesquisa documental, e tratando-se de um evento atual,
é proposta também a entrevista para a complementação do estudo de caso. Os
respondentes escolhidos para as entrevistas foram a Companhia de Engenharia de Tráfego
(CET) da cidade de São Paulo, a qual realizou o planejamento e execução da ciclofaixa
em conjunto com a Prefeitura, e os comerciantes do bairro de Higienópolis, zona oeste da
cidade de São Paulo, os quais tiveram a ciclofaixa implantada na rua do comércio no
bairro. Para a CET foi enviado um questionário genérico, sem enfoque em uma
determinada região, a respeito da gestão de stakeholders no projeto das ciclofaixas no
município. O questionário das entrevistas realizadas em Higienópolis foi montado para
verificar qual é o padrão de pensamento dos comerciantes quanto aos embates teóricos
anteriormente apresentados propondo-se a explicar a complexidade do tema,
caracterizando, segundo Dalfovo; Lana; Silveira (2008), o método qualitativo. Os temas
são gestão de stakeholders, fatores de sucesso em projetos e gestão política. Procurou-se
a correlação dos temas nas perguntas em ambos os questionários, a fim de obter uma
ampla análise.
O bairro de Higienópolis foi escolhido para as entrevistas do estudo de caso, pois
durante a execução do projeto apresentou grande repercussão na mídia devido ao
remanejamento de um traçado já efetuado no local. Além deste bairro, serão selecionadas
e relatadas algumas manchetes referentes ao projeto como um todo e casos específicos.
Os questionários, apresentados nos Apêndices A e B, foram validados por três
profissionais da área de gestão de projetos. Ao material do Apêndice A foram
acrescentadas perguntas a respeito do feedback dos clientes e colaboradores ao projeto da
32
ciclofaixa no local, de forma a verificar, indiretamente, qual é também a posição do

comércio em relação à opinião de seus usuários sobre o tema.
3.1 Apresentação do Estudo de Caso
O estudo de caso apresentado refere-se às medidas públicas de mobilidade urbana,
sendo a implementação das ciclofaixas o escopo deste trabalho em virtude da atualidade
do assunto e repercussão.
Até 2013, a cidade contava com uma infraestrutura de 63 km de ciclofaixas
implantadas, sendo o objetivo constituir 400 km de vias próprias para a circulação de
bicicletas até 2015. (CET, 2014a). O Mapa apresentado na Figura 5 consubstancia a rede
cicloviária permanente da cidade de São Paulo. Segundo a CET (2016b), até o mês de
maio de 2016, a cidade de São Paulo possui 410,3 km de infraestrutura cicloviária
permanente dos quais 378,4 km são de ciclofaixas.
Figura 5 Infraestrutura Cicloviária Permanente da Cidade de São Paulo
Fonte: CET (2016b)

Durante o início da construção da ciclofaixa em regiões centrais, a medida causou
descontentamento, devido a retirada de vagas de estacionamento junto ao meio-fio,
passagem da ciclofaixa em frente a residências, a falta de divulgação das áreas de projeto
e ausência de comunicação com os “afetados” pela ciclofaixa. A maneira como são
conduzidas e executadas as políticas públicas refletem na aprovação do projeto pela
população e conflitos entre a sociedade e o governo.
33
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Os resultados são apresentados em duas etapas: análise documental e entrevistas.
Em cada tópico é realizada a discussão dos resultados obtidos.
4.1 Apresentação e análise documental
A partir da análise documental foi possível realizar uma linha do tempo com os
principais fatos do histórico das ações públicas de mobilidade cicloviária.
 1976
A GEIPOT – Empresa Brasileira de Planejamento dos Transportes do Ministério
dos Transportes propõe o primeiro plano e programa ao estímulo do uso das
bicicletas como modal de transporte. Esta medida não progrediu. (MALATESTA,
2012)
 1980
Primeiro projeto de ciclofaixa é elaborado pela CET, com o objetivo de interligar
por 7,7km de ciclofaixas o Parque do Ibirapuera e a Cidade Universitária. O
projeto não foi implantado. (MALATESTA, 2012)
 1981
Elaborado o primeiro plano de ciclofaixas da Cidade de São Paulo, o Sistemas
Cicloviários Setoriais. O traçado, de aproximadamente 174 km, proposto é
baseado na divisão da cidade em setores e na interação com outros modais. Porém,
não ocorreu, conjuntamente, o mesmo planejamento nos outros modais, como os
bicicletários nos terminais de ônibus, metrô e trem. O projeto não foi implantado,
porém, diversas propostas foram implementadas posteriormente (década de 90).
(MALATESTA, 2012)
 1984
Ocorre a primeira Bicicletada (movimento a favor das bicicletas) no Rio de
Janeiro. (MALATESTA, 2012)
 1989
Primeiro Night Biker’s Club do Brasil. Movimento de ciclistas com objetivo de
fazer passeios noturnos na cidade de São Paulo. (BIKERS, [2015];
MALATESTA, 2012)
 1990
A legislação municipal de São Paulo estabelece a obrigatoriedade das ciclofaixas
em novas avenidas, com a instituição da Lei Municipal nº 10.907 de 18 de
34
dezembro de 1990 e o seu decreto regulamentador de nº 34.854 de 3 de fevereiro

de 1995. Esta medida teve como resultado 6 ciclofaixas isoladas em 4 parques
municipais, totalizando 32 km. (MALATESTA, 2012)
 1994
O projeto da ciclofaixa de interligação da Cidade Universitária com o Parque do
Ibirapuera é revisado. O projeto não foi implantado. (MALATESTA, 2012)
Elaboração do “Plano Ciclista”, propondo as ações necessárias para a
implementação da infraestrutura, e do “Plano de Ciclofaixas para o Município de
São Paulo”, caracterizado por 110 km de ciclofaixas e ciclofaixas. O primeiro foi
realizado pela PMSP e o segundo pela CET. (MALATESTA, 2012)
Elaboração do “Estudo das Características Físicas, Sinalização Horizontal,
Vertical, Semafórica e Iluminação” pela CET, o qual possui recomendações e
critérios para o traçado geométrico das ciclofaixas (MALATESTA, 2012).
 1995
Implantação da ciclofaixa na Avenida Pedroso de Morais (MALATESTA, 2012).
 1996:
Implantação da ciclofaixa na Avenida Sumaré (MALATESTA, 2012).
CET realiza uma pesquisa sobre a participação das bicicletas no trânsito de São
Paulo. Na época, as bicicletas participavam com 0,4% do total de veículos no pico
da tarde. (MALATESTA, 2012)
 1997
Lei Federal 9503/97 do Código de Transito Brasileiro – a bicicleta passa a ser
definida como um modal de transporte. (MALATESTA, 2012)
 1998
Ocorre o “Concurso Nacional de Ideias para a Estruturação Urbana e Paisagísticas
das Marginais dos Rios Pinheiros e Tietê”, promovido pela PMSP e o IAB de São
Paulo. O concurso promove a execução de um parque linear ao longo dos rios e
execução de ciclofaixas no mesmo. (MALATESTA, 2012)
 2002
Elaborado o Plano Diretor Municipal e incluso o sistema cicloviário no “Plano
Municipal de Circulação Viária e de Transporte do Município de São Paulo”.
(MALATESTA, 2012; SÃO PAULO, 2002)
 2003
35
Contratado pela Secretaria Municipal do Verde e Meio Ambiente (SVMA) o

levantamento dos trajetos utilizados por ciclistas. (MALATESTA, 2012)
 2004
Ocorre a primeira Bicicletada em São Paulo durante a comemoração do Dia
Mundial Sem Carro. Este evento é repetido anualmente. (MALATESTA, 2012)
 2005
Formulado o “Programa de Melhoria do Transporte e da Qualidade do Ar” devida
à participação da Prefeitura na “Iniciativa do Ar Limpo” para a América Latina.
É um programa para a redução das emissões de gases efeito estufa, financiado
pela GEF-Global Environment Facility, administrado pelo Banco Mundial. Uma
das ações vinculadas ao programa é o incentivo ao uso das bicicletas e integração
aos modais de transporte público. Diversos bicicletários foram implantados.
Como resultado deste programo, foi criado o GT Bicicleta, grupo
interinstitucional da PMSP com a finalidade de planejar as intervenções no
município. Essa época é caracterizada pelo fortalecimento do ideário
ambientalista. (MALATESTA, 2012)
O GT Bicicleta divulga um plano de infraestrutura cicloviária, composto por
104,8km de ciclofaixas. Este estudo foi realizado com base nas informações da
Pesquisa de Origem e Destino do Metro e no Plano de 2002. (MALATESTA,
2012)
 2006
O grupo GT Bicicleta, por meio da Portaria do Prefeito nº 1918, de 18 de maio de
2006, foi firmado como Grupo Executivo Inter-secretarial da PMSP para
Melhoramentos Cicloviários - Pró-Ciclista, sob a coordenação da SVMA, com a
participação de diversos representantes de instituições de âmbito municipal, com
o objetivo de desenvolver os planos de intervenção deste modal devido aos
programas da “Iniciativa Ar Limpo para a América Latina”. (MALATESTA,
2012)
 2007
Implantação da ciclofaixa na Avenida Inajar de Souza (MALATESTA, 2012).
A Lei Municipal nº 14.226 de 6 de fevereiro de 2007 institui o Sistema Cicloviário
do Município de São Paulo, sendo a primeira lei municipal do Brasil
reconhecendo a bicicleta como modal de transporte e deslocamento urbano. Essa
36
estabelece a coordenação da secretaria Municipal de Transportes, torna

obrigatória a inclusão de infraestrutura cicloviária em novas vias, além da previsão
de bicicletários em terminais de transporte. (MALATESTA, 2012)
 2008
Manifestação de ciclistas nus na Avenida Paulista para simbolizar a
vulnerabilidade dos usuários de bicicleta no transito paulista. (MALATESTA,
2012)
O Metrô divulga a “Pesquisa Origem e Destino 2007” da Região Metropolitana
de São Paulo. O levantamento indica um acréscimo aproximado de 200% das
viagens de bicicleta no período de 1997-2007. (MALATESTA, 2012)
Proposta da SEME - Secretaria Municipal de Esportes, Lazer e Recreação, à CET
da realização das ciclofaixas operacional recreativa aos domingos.
(MALATESTA, 2012)
Implantação da ciclofaixa na Radial Leste (MALATESTA, 2012).
São criados pontos de empréstimos de bikes nas estações do Metro. Este serviço
foi primeiramente patrocinado pela Porto Seguro. (MALATESTA, 2012)
 2009
Revisão da Lei das Ciclofaixas com a criação do projeto de Lei 655/2009.
(MALATESTA, 2012)
Inauguração da primeira ciclofaixa operacional, domingo, das 07h00 às 12h00,
com 5 km por sentido e frequência de 9 mil ciclistas. Menos de três meses depois,
o horário da ciclofaixa foi estendido até às 14h00. Esta medida é patrocinada pela
Bradesco Seguros e pelo Município, operacionada pela CET e apresenta a parceria
da SEME. (SÃO PAULO, 2014b)
Criação do Departamento de Planejamento Cicloviário na Gerência de
Planejamento, Logística e Estudos de Tráfego - GPL, vinculada à
Superintendência de Planejamento da Diretoria de Planejamento e Educação no
Trânsito da Secretaria Municipal de Transportes. Este grupo realizou a
readequação dos planos gerados em 2005 pelo GT Bicleta à nova pesquisa de
Origem e Destino de 2007, além da criação de um departamento na CET para o
desenvolvimento das ações cicloviárias. (MALATESTA, 2012)
Primeiro “Word Naked Bike” – “Pedalada Pelada” em São Paulo. Evento ganha
força devido ao uso de redes sociais. (MALATESTA, 2012)
37
 2010
CET desenvolve o Plano de Ciclofaixas para o Município de São Paulo.
(MALATESTA, 2012)
Projeto de Lei 561/2010 - acrescenta Parágrafo Único ao art. 2º da lei nº 14.488,
que instituiu o fundo municipal de desenvolvimento de transito – FMDT, para
destinar recursos ao sistema cicloviário municipal. (MALATESTA, 2012)
Conclusão da ligação da Cidade Universitária à região do Butantã pela Ciclofaixa
do Butantã e à região sul pela Ciclofaixa do Rio Pinheiros. (MALATESTA, 2012)
A SEME e o Instituto CEBRAP – Centro Brasileiro de Planejamento – contratam
diversos ciclistas urbanos para mapeamento dos trajetos utilizados por ciclistas.
Este mapeamento foi utilizado pela prefeitura para sinalização destes caminhos e
o mapeamento disponibilizado na internet. (MALATESTA, 2012)
 2011
A ciclofaixa operacional recreativa foi ampliada mais 10 km por sentido e 4 meses
depois mais 7,5 km por sentido. O horário foi ampliado às 16 horas, incluindo a
operação em feriados nacionais. (MALATESTA, 2012)
Inauguração da Rota de Bicicleta do Brooklin, com extensão de 15 km.
(MALATESTA, 2012)
 2012
Inauguração de duas ciclofaixas operacionais. Posteriormente, as ciclofaixas
totalizam 65 km nos dois sentidos e público estimado de 40 mil pessoas.
(MALATESTA, 2012)
Lei Federal 12587/12 – Lei de mobilidade urbana. Esta lei reforça o CTB em
relação a bicicleta como modal de transporte e prioriza as políticas urbanas de
mobilidade não motorizada por meio de incentivos. (MALATESTA, 2012)
Criação do movimento “Vá de bike – Bikesampa” pelo Banco Itaú através do
empréstimo de bikes em diversos pontos da cidade próximos ao parque Ibirapuera.
Posteriormente, este movimento foi ampliado pelo “Ciclosampa” da Bradesco
Seguradora. (MALATESTA, 2012)
Criação do Programa de Proteção ao Ciclista, caracterizado pela intensificação da
fiscalização de transito de motoristas ao tráfego cicloviário. (MALATESTA,
2012)
38
 2013
O Instituto CEBRAP realizou o mapeamento do eixo Leste a pedido do
movimento Bikesampa. (BIKE, 2013; CEBRAP, 2013; MALATESTA, 2014)
A cidade de São Paulo conta com uma rede de 125,3 km composta de ciclofaixas,
ciclofaixas e ciclorrotas, além dos 120 km de ciclofaixas operacionais de lazer.
(MALATESTA, 2014)
 2014
Revisado o Plano Diretor Estratégico do Município de São Paulo, onde determina
a implantação de ciclofaixas em parques, áreas verdes, fundos de vale; e propõe a
integração deste modal ao transporte público coletivo. (BERTOLINI, 2015;
GLOBO, 2014a; SÃO PAULO, 2014a)
O Secretário Municipal de Transportes, Jilmar Tato, anuncia a construção de 400
km de vias cicláveis na cidade de São Paulo até final de 2015. O projeto faz parte
do Programa de Metas do prefeito Fernando Haddad (meta 97). (SÃO PAULO,
2013, 2014c)
Inaugurado o Projeto Piloto no Centro de São Paulo. (SANTIAGO, 2014)
Segundo pesquisa do Datafolha, 80% dos paulistanos são a favor da implantação
das ciclofaixas.(CET, 2014b; GLOBO, 2014b)
Após pressão de comerciantes na Praça Vilaboim, em Higienópolis, a CET apaga
e remaneja um trecho da ciclofaixa que passa pelo local. (GLOBO, 2014c;
VALLE, 2014)
 2015
Ano é marcado por diversos pedidos do Ministério Público de paralisação das
obras das ciclofaixas devido as alegações de falta de projeto básico, projeto
executivo e orçamento do projeto. (GLOBO, 2015a, 2015b, 2015c; SÃO PAULO,
2015b)
Repercussão da reportagem “O Valor das Pedaladas”, e de diversas outras, faz
com que a Prefeitura se pronuncie a respeito do custo das ciclofaixas. (DANTAS,
2015; SÃO PAULO, 2015c; YARAK; COLOMBO, 2015)
Em junho, a ciclofaixa da Avenida Paulista, uma das mais polêmicas, foi
inaugurada.(GLOBO, 2015d)
Morte por atropelamento de um pedestre (idoso) próximo a ciclofaixa do
Minhocão. Após divulgação e grande repercussão pela mídia que o atropelamento
39
foi na ciclofaixa, o ciclista responsável pelo acidente relatou que o atropelamento

ocorreu na faixa de ônibus. (GLOBO, 2015e, 2015f)
Índice de favorabilidade da ciclofaixa cai de 88% do ano de 2014 para 51% em
2015. Pesquisa apresentada na Figura 6. (IBOPE, 2015)
2015 59% 38% 4% 51%
2014 87% 10% 3% 88%
2013 84% 15% 1% 86%
2009 89% 11% 0% 91%
A favor Contra Não sabe/respondeu Usuários de carro favoráveis
Figura 6 Índice de favorabilidade de construção e ampliação das ciclofaixas e

ciclofaixas dos anos 2009, 2013, 2014 e 2015.
Fonte: Adaptado de IBOPE (2015; p. 49)
Até 31 de dezembro deste ano, foram realizados 277 km de vias cicláveis desde o
lançamento da meta “SP 400 km” (LOPES, 2016)
 2016
Em janeiro são totalizadas 328,2 km de ciclofaixas. Segundo a Prefeitura, o não
atingimento da meta foi devido aos questionamentos realizados pelo Tribunal de
Contas do Município (TCM) e pelo Ministério Público Estadual
(MPE).(RIBEIRO, 2016)
Prefeitura instala totens para contagem dos ciclistas em algumas ciclofaixas
permanentes para planejamento estratégico.(GODOY, 2016)
Até maio deste ano, a cidade possui 120,8 km de ciclofaixas operacionais de lazer
e 378,4 km de ciclofaixas, dos quais 313,7 km foram realizadas pela PMSP da
Meta 97; 64,7 km são infraestrutura existente; 31,9 km de ciclorrotas
existentes.(CET, 2016b, 2016c, 2016d)
Observa-se ao longo de 3 décadas o planejamento realizado por diferentes
entidades ligadas à prefeitura de São Paulo para a implantação da ciclofaixa. A execução
das ações planejadas pró-ciclismo é mais intensa nos anos 2000 devida a organização dos
movimentos pró ciclistas e do ativismo ambiental, fortemente marcado nesta década no
40
cenário mundial, confirmando a conceito de Davidoff (1965) sobre a política sendo

realizada por grupos descentralizados. Um dos estudos fundamentais para o
fortalecimento da bicicleta nos programas municipais é a “Pesquisa Origem e Destino
2007” da Região Metropolitana de São Paulo realizada pelo Metrô. Esta pesquisa
quantificou os usuários de bicicleta como modal de transporte e fundamentou as ações
posteriores.
Nota-se que diversas leis foram criadas e outras revisadas para a integração das
ciclofaixas na legislação municipal. A primeira iniciativa saliente é a Lei Municipal nº
10.907 de 1990 que estabelece a obrigatoriedade das ciclofaixas em novas avenidas. Em
1997 a Lei Federal 9503 do Código Brasileiro de Trânsito estabelece a bicicleta como
uma modal de transporte. Em 2002 o Plano Diretor (SÃO PAULO, 2002) inclui no “Plano
Municipal de Circulação Viária e de Transporte do Município de São Paulo” o sistema
cicloviário. Ressalta-se nos anos 2005 a parceria do Município e Estado no programa
“Iniciativa do Ar Limpo para a América Latina”, sendo que esta parceria é financiada e
fiscalizada por órgãos internacionais. É evidente a intensificação das ações políticas após
esta campanha. A Lei Municipal nº 14.226 de 2007 estabelece o sistema cicloviário do
município e reconhece a bicicleta como modal de transporte de deslocamento urbano. A
Lei de Mobilidade Urbana - Lei Federal 12587 de 2012, privilegia as políticas urbanas de
mobilidade não motorizada por incentivos. Em 2014 ocorre a revisão do Plano Diretor
Municipal (SÃO PAULO, 2014a) que reforça a mobilidade por transportes coletivos e
não poluentes. A diversidade de ações e leis realizadas, sua descentralização e a não
aplicabilidade na época de execução evidenciam que diversas vezes os planos são
realizados para o cumprimento de uma ocasião e apenas isso, conforme proposto por
Oliveira (2006). Outro fator importante, é o excesso de burocracia, normas e a falta de
definição das responsabilidades que, segundo Pisa; Oliveira (2014), dificultam a
execução dos projetos. O Plano Diretor, por ser um documento a ser realizado
obrigatoriamente com a participação popular (BRASIL, 2001), falha na divulgação dos
eventos e sem a presença da população, sendo realizado por organizações de moradores
e comerciantes, os quais acabam tomando a frente das discussões. Entretanto, tem-se
conhecimento que a consulta direta da população em uma cidade como São Paulo é
dispendiosa, assim sendo, o planejamento continua concentrado.
É possível verificar a extensão planejada de ciclofaixas pelos diversos programas
e projetos da prefeitura: na década de 80 foram planejadas 174km de vias cicláveis devido
ao primeiro Plano de Ciclofaixas e previu-se sua interligação com outros modais de
41
transporte; na década de 90, o “Plano de Ciclofaixas para o Município de São Paulo”

propõe 110 km de ciclofaixas e ciclofaixas; no ano de 2005 o GT Bicicleta propõe
104,8km de vias como estudo para o programa “Iniciativa do Ar Limpo para a América
Latina” com base no Plano Diretor de 2002. Em 2013 a cidade contava com 125,3km de
ciclofaixas executadas. Em 2014, o então prefeito de São Paulo estabelece a construção
de 400 km de vias cicláveis até 2016, sendo que até o final de 2015 a cidade possuía a
marca de 328,2 km de ciclofaixas, sendo 284,4km realizados pela gestão de Fernando
Haddad. Além disso, a execução das ciclofaixas recreativas aos domingos obteve grande
aprovação da população, verificado pelo incremento da criação de vias cicláveis (140km
até 2016), do tempo de operação e do número de usuários.
Ao mesmo tempo, os movimentos a favor das bicicletas são realizados desde a
década de 80, com menor força, e são intensificados nos anos 2000, com as bicicletadas
anuais, seja em eventos contra os veículos combustíveis, ou contra a fragilidade do ciclista
no transito caótico da cidade. Em 2012, os movimentos “Vá de Bike – BikeSampa” e
“CicloSampa”, financiados por bancos, reforçam a integração do sistema cicloviário com
outros modais de transporte.
O Plano Diretor Municipal de 2014 (SÃO PAULO, 2014a), além de dar
embasamento legal para a implantação das ciclofaixas, é utilizado como estratégia
política pelo então prefeito de São Paulo, Fernando Haddad, como uma de suas
abordagens na campanha eleitoral de 2012 e metas de governo posteriormente definidas
em 2013 (SÃO PAULO, 2013). Essa ação é um caso da ideia apresentada por Giron
(2012) e Freeman; McVea (2001), onde o direcionamento da ação política foi realizado
de acordo com os interesses da época e de um determinado grupo; e atende o
posicionamento de Carroll (1991) e Dada (2013), onde é dever do governo cumprir suas
metas, segundo a expectativa da sociedade que o elegeu. Além disso, uma das grandes
polemicas a respeito da ciclofaixa foi o custo da implantação. Uma das reportagens
publicadas pela revista Veja São Paulo, tratou que a prefeitura tinha um orçamento de 80
milhões para o projeto (R$200.000,00/km). Porém, até fevereiro de 2015, o custo de
implantação foi de 39 milhões para 156 km (R$250.000,00/km). A previsão da
reportagem era de R$650.000,00 por quilometro de ciclofaixa. A prefeitura desmentiu os
valores aferidos e realizou uma nota em seu site para os valores já gastos e da previsão
do projeto. Porém, a matéria foi uma abertura para vários debates e manifestações da
mídia e população sobre o projeto. A exposição da mídia e a resposta do governo vão de
encontro com Yang et al. (2009) e Carroll (1991), onde o governo procura atender as
42
expectativas dos stakeholders, conforme suas responsabilidades sociais junto à

população.
Durante diferentes fases do projeto, a percepção de sucesso é mutável, de acordo
com Pinto; Slevin (1988b). Primeiramente, as repercussões da falta de projetos pela mídia
influenciaram na discussão da falta de um escopo definido do projeto; em outro momento,
o questionamento dos custos de implantação da ciclofaixa e diversos mandatos de
paralização das obras, influenciando também no prazo do projeto. Diante de ressalvas, o
projeto é apoiado por 56% da população em 2015, sendo o índice no início do programa
de 88% em 2014 (CET, 2014b; GLOBO, 2014b; IBOPE, 2015).
4.2 Apresentação e análise das entrevistas
4.2.1 Entrevistas com comerciantes da Vilaboim
Foram realizadas 11 entrevistas com comerciantes na região da Vilaboim no
bairro de Higienópolis. As entrevistas marcadas ocorreram nos dias 19 e 22 de fevereiro
de 2016. No local existem, aproximadamente, 28 imóveis comerciais na Rua Armando
Penteado e 3 na Rua Piauí na Praça Vilaboim. Portanto, foram entrevistados,
aproximadamente, 35% dos imóveis comerciais na região, caracterizando uma amostra
significativa para a análise. Sabe-se que a ciclofaixa, primeiramente, foi realizada na Rua
Armando Penteado lado ímpar. Após manifestações contrárias a implantação, o traçado
foi alterado para o lado par da rua e desviado para a Rua Piauí, conforme o croqui
consubstanciado na Figura 7.
Tabela 1 Relação dos comércios entrevistados, nome fictício e ramo de atuação
Comércio entrevistado Nome fictício Ramo de atuação

1 Comércio 1 Serviços
4 Comércio 4 Alimentação
6 Comércio 6 Venda de Artigos
7 Comércio 7 Moda
9 Comércio 9 Venda de Artigos
10 Comércio 10 Moda
43
Figura 7 Croqui das fases do projeto da ciclofaixa na Praça da Vilaboim
O perfil dos entrevistados é apresentado na Figura 8 e Figura 9 a seguir, através

da correspondência entre Afetação, fase do projeto na qual o comerciante foi afetado,
aprovação, Satisfação e Articulação nas manifestações que ocorreram do projeto da
ciclofaixa em relação a cada comércio entrevistado em cada fase de implantação (projeto
inicial e projeto alterado). Os gráficos apresentados apresentam a classificação em duas
categorias para a afetação da ciclofaixa no local: a ciclofaixa afetou e não afetou o
comércio economicamente; duas para fase do projeto, sendo que o projeto inicial ou
projeto alterado (o existente no local) passa adjacente ao local entrevistado; três
categorias para a aprovação, quais sejam: não aprova o projeto da ciclofaixa no local e na
cidade; aprova parcialmente o projeto da ciclofaixa, ou seja, aprova a iniciativa das
ciclofaixas no município de São Paulo, porém não no local da Vilaboim; aprova o projeto
da ciclofaixa no local e no município; três para satisfação, sendo não satisfeito com a
ciclofaixa existente, suporta a ciclofaixa porém não está satisfeito com a sua existência;
três para articulação dos comerciantes, por meio do abaixo assinado e manifestações
contrárias na prefeitura, em relação ao traçado inicial da ciclofaixa, sendo que o
comerciante pode ser contrário as manifestações e não participou, não participou seja por
não ter sido convidado ou não ter aceito o convite, porém não é oposto ao movimento, e
44
participou das manifestações contrárias ao projeto inicial da ciclofaixa. Cada linha do

gráfico apresentado, sendo 11 no total, concebe as respostas dos 11 entrevistados
individualmente. Os nomes dos entrevistados e nem o ramo de atuação serão identificados
neste relatório.
11
Traçado adjacente
10
Traçado não adjacente
9
Não afetou o movimento
8 Afetou o movimento
7 Não aprova
COMÉRCIO
Aprova Parcialmente
6
Aprova
5 Participou da manifestação
4 Não participou da manifestação

Contrário à manifestação
3
Não satisfeito
2
Suportável
1 Satisfeito
Traçado Afetação Aprovação Manifestação Satisfação

projeto inicial na ciclofaixa na Praça Vilaboim.
A Figura 8 expõe que a ciclofaixa afetou 82% dos entrevistados durante a

execução do traçado inicial. Em relação a fase do projeto, 73% dos entrevistados tinham
a ciclofaixa passando em frente ao seu comércio durante o projeto inicial. Dos
entrevistados, 64% não aprovam a ciclofaixa, 27% aprovam a ciclofaixa parcialmente e
9% aprovam. Além disso, 55% não estavam satisfeitos com a condição atual da
ciclofaixa, 27% suportavam e 18% estavam satisfeitos com ciclofaixa. Finalmente, 36%
disseram não ter participado de nenhum tipo de manifestação contra o traçado inicial da
ciclofaixa, 55% relataram que se articularam com outros comerciantes para o abaixo
assinado e 9% foi contrário ao abaixo assinado. Ressalta-se que nenhum dos entrevistados
possuía o conhecimento a respeito da ciclofaixa no local ou seu planejamento, apenas
tinham a informação das ciclofaixas executadas das quais eram manchetes na mídia ou
que passavam perto de sua moradia ou caminho diário.
É possível verificar que 6 entre os 11 entrevistados possuem o mesmo perfil: a
ciclofaixa afetou o comércio durante o projeto inicial, não aprovam o projeto, não estão
45
satisfeitos e fizeram parte das manifestações contrárias a ciclofaixa em seu projeto inicial,
sendo, portanto, contrários a ciclofaixa; e 3 entre os 11 entrevistados possuem o perfil
ameno: a ciclofaixa afetou o comércio, porém não era adjacente ao local, aprovavam
parcialmente o projeto, o achavam suportável e não participou das manifestações. Dos
não afetados pela ciclofaixa, apenas 1 dos entrevistados estava satisfeito com as condições
atuais e era contrário às manifestações contra a ciclofaixa.
11
10
9
Traçado adjacente
8 Traçado não adjacente
Não afetou o movimento
7
COMÉRCIO
Afetou o movimento
6 Não aprova
Aprova Parcialmente
5
Aprova
4 Não satisfeito
Suportável
3
Satisfeito
Traçado Afetação Aprovação Satisfação

projeto alterado na ciclofaixa na Praça Vilaboim.
A Figura 9 expõe que a ciclofaixa afetou 36% dos entrevistados, sendo que o
traçado é adjacente a 27% dos entrevistados (100% afetados). Dos entrevistados, 55%
aprovam parcialmente a ciclofaixa, 9% aprovam a ciclofaixa e 36% não aprovam. Além
disso, 55% suportam a condição atual da ciclofaixa, 36% não estão satisfeitos com a
condição atual e 9% estão satisfeitos com ciclofaixa.
É possível verificar que 6 entre os 11 entrevistados possuem o mesmo perfil: a
ciclofaixa não mais é adjacente ao local, nem afeta o comércio, aprovam parcialmente o
projeto e suportam o traçado atual. Possuem o mesmo perfil também dos comerciantes
com o traçado adjacente ao comércio, 3 entre 11 entrevistados possuem a mesma
representação: a ciclofaixa afetou o movimento, não aprovam o projeto e não estão
satisfeitos.
46
Ressalta-se a alternância dos perfis dos entrevistados após a alteração do traçado

da ciclofaixa, como proposto por Mainardes et al. (1991), Mitchell; Agle; Wood (1997)
e Kerzner (2009) é possível classificar os stakeholders e esta classificação é mutável e
dinâmica, de acordo com a anuência do indivíduo pelo projeto, e até mesmo, da influência
de outros stakeholders na comunidade, de modo a aumentar sua relevância por articulação
no grupo. Apenas o comércio 7 mantem-se relativamente neutro, porém torna-se um
apoiador do projeto com a alteração. Analisa-se que este fato se dá devido à ausência de
interferência da ciclofaixa no local, pois o estabelecimento possui recuo na calçado e
vagas próprias de estacionamento.
O desconhecimento da ciclofaixa no local na fase de planejamento e a falta de
comunicação da prefeitura no local é unanime entre os entrevistados. Todos tomaram
ciência do projeto apenas durante a execução, como no relato de um dos comerciantes:
“Só quando eles começaram a pintar... quando eles apareceram aqui a noite. Um dia eu
fechei o estabelecimento com a rua de um jeito, no dia seguinte, “tava” metade pintada
já.” (Entrevistado do Comércio 11). Todos os comerciantes se sentiram negligenciados
pela ausência de comunicação sobre os projetos no local.
Os comerciantes, segundo relatado, não realizaram uma análise dos benefícios da
ciclofaixa no local, pois a resposta da ciclofaixa no movimento foi imediata: “Não deu
tempo de fazer uma análise. A reação foi muito rápida da ciclofaixa. Em uma semana o
movimento baixou muito. Sem falar em todas as alterações, como a carga e descarga de
mercadoria. Não tinha como o caminhão parar aqui na minha porta. Ficou muito
complicado. ” (Entrevistado do Comércio 8). Outro entrevistado apontou a perda
financeira com a ciclofaixa: “No primeiro mês o movimento caiu 50% para todo mundo.
Nós íamos falir. Os 22 restaurantes. Foi assim um impacto desanimador. ” (Entrevistado
do Comércio 5). A interferência direta do projeto na saúde financeira dos
estabelecimentos prejudica sua aceitação no local e a análise de sucesso, pois uma vez
que a ciclofaixa é implementada dentro do triangulo de ferro, porém fere o ambiente no
qual está inserido, os critérios de sucesso segundo Toor; Ogunlana (2009), como
atendimento de stakeholders, minimização de conflitos e eficácia são diretamente
afetados, como foi o caso.
Além disso, a opinião de que a ciclofaixa é obsoleta e sem benefícios no local é
unanime. Durante as 4 horas de entrevistas no local, foi observado apenas 1 ciclista no
local. Diversos entrevistados apontaram que o bairro de Higienópolis possui a topografia
acidentada que dificulta pedalar na região e, em sua maioria, é habitado por idosos (SÃO
47
PAULO, 2011), conforme consubstanciado na Figura 10. Enquanto a Região

Metropolitana de São Paulo possui, aproximadamente, 12% de seus residentes com 60
anos ou mais, a área considerada como Higienópolis pertence a Subprefeitura da Sé,
Distrito da Consolação, apresenta 21% de seus moradores na mesma faixa.
Figura 10 Gráfico de pirâmide da população de residente da Região Metropolitana de

São Paulo (MSP) e do subdistrito da Consolação
Fonte: Adaptado de IBGE (2011) e SÃO PAULO; IBGE (2011)
Sobre os inconvenientes, os relatos convergem no êxodo dos clientes no local, seja

durante o projeto inicial ou o alterado. O entrevistado do Comércio 8 aponta que
“Demorou um tempo para o pessoal voltar aqui, a frequentar a praça, porque na época
tinha muita fiscalização e o pessoal ficou com medo de levar uma multa, né? Então até as
pessoas descobrirem que tinha mudado e que tava tranquilo levou um tempo também. ”
(Entrevistado do Comércio 8). A maioria dos comerciantes entrevistados (91%) não
consideram o projeto satisfatório, equivalente ao índice de não aprovação e parcialmente;
nem para os afetados pelo projeto, nem para a sociedade do local, pois a ciclofaixa é
pouquíssimo utilizada.
A opinião sobre os projetos da ciclofaixa é de que esta deveria ter sido planejada
junto com os afetados do local. Um dos comerciantes entrevistados deu o seguinte relato:
“Eu sou a favor do projeto da ciclofaixa desde que seja bem feito, planejado e com o
consenso de todos... e não da forma que foi feito aqui.” (Entrevistado do Comércio 10).
Ficou evidenciado nas entrevistas a mobilização dos comerciantes durante a
execução do projeto inicial, conforme o relato apresentado:
48
“Nós reunimos todos os comerciantes, né? Fomos até a Sé, conversar

com o coordenador, tivemos conversas com eles. Explicar porque não
dava desse lado. Aí eles pararam a ciclofaixa, eles não terminaram. Eles
passaram a faixa e eles mesmos sentiram que estava errado. Ai depois
eles fizeram uma reunião, e aí sim, estava quase pronta, e eles vieram,
viram que realmente estavam errados e que eles iriam pôr a ciclofaixa
do outro lado ou ia passar por trás aqui. Porque realmente não dava, não
tinha condição nenhuma. Ainda tem o ônibus elétrico que passa aqui, e
passava encostado ali ô (aponta para a faixa). Tinha vários motivos,
então eles pararam, realmente eles pararam e falaram que iam fazer um
outro projeto. Eles não terminaram a ciclofaixa nesse pedaço.”.
(Entrevistado do comércio 5)
Apenas com a mobilização, a prefeitura entrou em contato e procurou ouvir a
opinião dos afetados no local:
“Aí sim teve conversa, aí teve com os 22 que fizeram o abaixo assinado,
com a prefeitura, com o pessoal do transporte. Nós fomos algumas
vezes aqui na Sé. Todo mundo se juntou aqui para dar opinião do
projeto do traçado e levar para a prefeitura. Aí sim teve discussão. Mas
só depois da nossa procura” (Entrevistado do comércio 5).
Em contrapartida, a alteração do projeto prejudicou os comércios onde a ciclofaixa
passa adjacente. Os afetados, segundo relatado, não tiveram conhecimento do novo
traçado da ciclofaixa e nem fizeram parte das discussões do novo traçado:
“Como aqui desse lado a gente é minoria, eles (prefeitura) falaram que
a única opção era colocar aqui. A dona chegou a falar com eles tudo.
Disseram que não tinha outra opção para mudar. E também quando
fizeram o abaixo assinado, eles (comerciantes) não vieram falar com a
gente aqui. Quando a mudança foi feita, a gente ficou sabendo só depois
porque veio de lá para cá. Aqui é minoria, infelizmente.”. (Entrevistado
do comércio 1).
Além disso, ficou evidenciado que os mesmos problemas ocorreram para os
comerciantes afetados pela alteração:
“Diminui muito o movimento aqui. Tanto que muitos comércios
fecharam aqui. Tem muita gente que reclama porque não consegue
parar. Muitos clientes levaram multa logo quando fizeram, porque a
CET ficou aqui no começo. E muitas clientes davam uma paradinha ali
e a gente só levava “a mercadoria” e eles multavam, então a gente
perdeu muito cliente nisso” (Entrevistado do comércio 1).
Apesar das reinvindicações ocorrerem em ambas as fases de implantação, o
governo apenas atendeu a um dos lados. Esse atendimento vai de encontro com Kerzner
(2009), onde a equipe de projeto avalia a influência e relevância dos stakeholders de modo
a realizar alianças, atender suas solicitações com alterações no escopo e as reporta apenas
aos stakeholders chave. A alteração do projeto é um caso da teoria de Lanz; Tomei (2013),
onde a alteração do projeto da ciclofaixa só ocorreu devido a percepção das autoridades
do poder, relevância e influência do stakeholder. É cabível dizer que gestão de
49
stakeholders apenas ocorreu neste momento do projeto: o grupo de comerciantes foi

gerenciado de perto pelos órgãos responsáveis do projeto até o seu atendimento.
Apenas o Comércio 9, que possuía a ciclofaixa adjacente e era um apoiador total
do projeto, mas passa a ser contra a alteração do traçado. O Comércio 9 fez o seguinte
relato:
“ As ciclofaixas são super importantes. Esse é um bairro que as pessoas
podem se locomover a pé se quiserem. Como aqui é um bairro de
idosos, então o pessoal prefere o conforto de ter o carro parado na porta.
(...). De jeito nenhum fiz parte do manifesto, embora eu saiba que todos
foram contra. Nenhum dos meus vizinhos veio me falar sobre
manifesto, ou me convidar, porque eles sabiam que eu era contra a
mudança. Eles foram, se envolveram, fizeram o melhor para eles sem
perguntar para quem seria afetado se estava de acordo... e isso, aqui
quem manda é quem conhece gente importante, que força eu tinha? (...).
Antes, eu tinha a minha frente livre com a ciclofaixa, agora tenho um
ponto de carga e descarga dos restaurantes na minha porta. Alguém veio
me perguntar se tudo bem? ”. (Entrevistado do comércio 9).
Sobre os projetos da ciclofaixa, a maioria, dos quais 5 de 11 na etapa inicial e com
o aumento de 7 de 11 no estado atual da ciclofaixa de opiniões parcialmente e aprova, é
a favor dos projetos, porém com ressalvas na Praça Vilaboim, como foi o relato de um
dos entrevistados:
“Eu sou a favor do projeto da ciclofaixa. Meus filhos usam a ciclofaixa.
Aqui tivemos problemas devido a forma como foi a implantação. Mas
se tivesse ocorrido a conversa, como teve depois, aí teria sido melhor.
Foi um desgaste até mesmo para eles né? Ficou feio. ” (Entrevistado do
comércio 5).
Sobre a avaliação da execução da ciclofaixa, um dos entrevistados deu o seguinte
relato:
“Fiquei sabendo da ciclofaixa quando estava trabalhando e começaram
a parar os caminhões e o pessoal a trabalhar. Mas eles não chegaram a
terminar. A movimento dos comerciantes foi muito rápido. Eu vejo que
a prefeitura teve quatro trabalhos aqui: começou, parou, desfez e fez
novamente. (...). Tiveram todo esse custo por ter feito sem consultar o
povo daqui, ficou um tempão parado e ainda a televisão fez um “auê”
aqui contra a prefeitura. (...). Pior que tudo isso sai do nosso bolso, né?”
(Entrevistado do comércio 4).
Dentro dos testemunhos obtidos e dos resultados apresentados, a análise dos
critérios de sucesso propostos por Pinto; Slevin (1988a); Kerzner (2009) e Toor;
Ogunlana (2009) é oportuna, pois, como já mencionado, o sucesso do projeto é variável
de acordo com a fase de análise. Dentro do projeto global das ciclofaixas, o sucesso do
projeto apresentou falhas nos três quesitos do triangulo de ferro: custo, prazo e qualidade.
No ambiente de análise da Praça Vilaboim, o mesmo acontece. A ciclofaixa ganha maior
aceitação apenas após a sua alteração devido a ação coletiva da maioria dos comerciantes.
50
Mesmo assim, o sucesso do projeto na primeira etapa foi comprometido pela ação dos
stakeholders: o escopo do projeto foi protestado e alterado; ocorreu a paralização das
obras e a reestruturação do traçado acarretou em um custo adicional. Da mesma forma,
critérios como eficácia e eficiência da ciclofaixa na praça são questionados devido à falta
de utilidade da ciclofaixa no local. Baseando-se ainda nos critérios de sucesso de Toor;
Ogunlana (2009), em nenhuma das fases de projeto os stakeholders foram totalmente
satisfeitos, porém, a alteração do projeto minimizou os conflitos provocados pela
articulação do grupo durante a primeira etapa do projeto. Assim, conforme apontado por
Kerzner (2009), Yang et al. (2011); Tabish; Jha (2011) e Borges; Carvalho (2015), o
atendimento de um stakeholder não significa agradar a todos; a definição de sucesso é
variável e subjetiva de acordo com a percepção de cada stakeholder e período de análise.
Em relação a opinião dos entrevistados em projetos futuros, 10 dos 11
entrevistados apoiam a ideia que os projetos devem ser claramente notificados a
população em geral, mas os afetados localmente devem ser notificados e gostaria de fazer
parte no planejamento, conforme a opinião a seguir “A população em geral deveria ser
notificada. Mas se houver comércio no local, o comércio deve ser o primeiro notificado
até porque é quem gera empregos. Acredito que o comércio local deva ser o primeiro,
mas a população como um todo né” (Entrevistado do Comércio 5). A falta de informação
direcionada aos comerciantes foi uma das queixas dos entrevistados. Apenas o
entrevistado do Comércio 7 acredita que a informação deve ser divulgada a todos, porém,
sem o enfoque em um determinado grupo como preconizado pelos demais: “A
informação deve ser aberta a todos, todo mundo tem que procurar saber o que acontece
na sua cidade” (entrevistado do Comércio 7). Sobre a exposição do projeto, Yang et al.
(2009) e Bourne (2012) defendem que a divulgação da informação deve ser realizada de
acordo com cada projeto e com a sensibilidade da equipe de projeto para cada grupo de
stakeholders.
Observa-se que a condução do projeto e o envolvimento dos órgãos responsáveis
foi diferenciado durante as fases do projeto e com os grupos envolvidos. A identificação
de um grupo de stakeholders com os atributos de poder, legitimidade, urgência e
influencia no projeto fez com que esta parcela fosse atendida, de forma a atenuar suas
reinvindicações. Em relação ao sucesso do projeto, o grupo, como previsto, divide-se nas
mais diversas opiniões, sendo que não consideram o projeto como um sucesso, sem levar
em consideração o triangulo de ferro, devido à falta de eficácia do projeto na região.
51
4.2.2 Entrevista com a CET

Foram encaminhados e-mails para as seguintes áreas da Prefeitura de São Paulo:
Portal da Transparência, Secretaria Municipal de Transportes e Secretaria de
Comunicação. Todos os contatos realizados foram redirecionados para a Gerencia de
Relacionamento com o Munícipe da CET. Finalmente, o departamento de Planejamento,
Estudos e Projetos Cicloviários (DCL) realizou o contato para os esclarecimentos
enviados. Procurou-se realizar um questionário abrangente sobre a gestão de stakeholders
nos projetos da ciclofaixas. O questionário enviado está consubstanciado no Apêndice B.
Salienta-se que a primeira resposta enviada pela CET foi para alinhar alguns
termos utilizados, como o desconhecimento da expressão stakeholder e seu significado,
a variedade de terminologias para diferentes fases de projeto e retificar o que seria
manifestações contrárias no projeto. Nas respostas dadas, enfatizou-se o uso do PMBOK
como fonte de definição de todos os conceitos aplicados nesta entrevista.
Dentre as respostas obtidas para a fase de planejamento, na qual a empresa entende
como planejamento estrutural e elaboração de projetos, não fica claro se esta adota
alguma metodologia de gerenciamento de projetos. O gerenciamento dos stakeholders,
definido como participação social para a companhia, é uma atividade da área de
Planejamento. Além disso, conforme relatado, na elaboração do Plano de Mobilidade o
tema das ciclofaixas foi apresentado, discutido e consolidado com a participação social,
além de ser documentado no mesmo. Essa área conta ainda com Conselho de Transporte
e Trânsito e a Câmara Temática de Bicicletas, os quais trabalham diretamente com os
questionamentos apostados pelos representantes. Sobre o levantamento dos envolvidos
nos projetos da ciclofaixa e análise de stakeholders, a empresa responde:
“Toda a população é público alvo das intervenções. Por isso que as
oficinas de trabalho foram executadas em diferentes regiões, evolvendo
assim, diversas pessoas no processo de trabalho.(...) A análise
(stakeholders) considera toda a população como agente envolvido no
processo, e por isso, a abertura na participação nos processos iniciais de
elaboração dos estudos e concepção da rede” (CET, 2016).
A organização ainda afirma que todas as informações são acolhidas no processo e
refuta a questão sobre a aceitabilidade da população no traçado da ciclofaixa, pois este,
segundo ela, é um tópico firmado no processo de controle social.
Com relação aos questionamentos efetuados da fase de execução, a companhia
afirma que " todas as intervenções são sinalizadas antes e durante sua execução” (CET,
2016) sobre a comunicação junto aos locais adjacentes ao traçado. Nos casos de
manifestações contrárias, a empresa replica que “A rede foi concebida coletivamente,
52
portanto o que pode ocorrer no processo de implantação é de necessitar de ajustes locais,

de acordo com as realidades locais” (CET, 2016), ademais, declarar que recebe todos os
documentos de dúvidas, sugestões e solicitações, os quais utilizam na avaliação do
trabalho na fase de planejamento, além disso, alega que as dúvidas e reclamações
decaíram subsequente ao conhecimento da população sobre o projeto.
Referente a fase de controle, não fica evidente se a companhia possui um plano
de stakeholders, apenas que atualiza o site com informações sobre dúvidas comuns e
possui o setor de Gerencia de Relacionamento com o Munícipe que atende e troca
informações com os cidadãos. No tocante a empresa considerar a ciclofaixa como um
projeto de sucesso, a informação obtida foi:
“Consideramos a infraestrutura cicloviária como uma importante
política pública que vem sendo implementada em acordo com a Lei da
Política Nacional da Mobilidade Urbana e Lei do Plano Diretor de São
Paulo.” (CET, 2016)
Observa-se que a empresa considera a participação popular na execução do Plano
Diretor e Plano de Mobilidade como satisfatórios no planejamento da ciclofaixa, assim
como as diversas oficinas realizadas para discussão. Não fica evidente que houve a
comunicação de todos os afetados pela ciclofaixa na fase de execução, apenas a
sinalização nas intervenções efetuadas. Sobre as alterações no traçado, a empresa afirma
que alterações podem ocorrer para “ajustes locais”.
4.3 Análise dos resultados
Observa-se que o documento que apoia a meta de construção dos 400 km de
ciclofaixas é o Plano Diretor Municipal de 2014 (SÃO PAULO, 2014a) e suporta a tese
da participação popular em uma série de questões de planejamento da cidade de São
Paulo, conforme manifestado pela CET em suas respostas. De acordo com Villaça (2005)
e Oliveira (2006), o grande número de planos e documentos gerados perdem a
credibilidade por sua não aplicabilidade, sendo apenas executados para cumprir uma
agenda política. No caso do Plano Diretor a participação popular representa apenas uma
parcela da população, uma minoria, de fato comparece, ou tem a informação, sobre os
eventos, sendo efetuado um planejamento concentrado. (PINHEIRO, 2012; VILLAÇA,
2005)
Sobre a gestão de stakeholders no projeto da ciclofaixa, as respostas das práticas
efetuadas pela CET são divergentes da realidade encontrada nas entrevistas aos
comerciantes da Vilaboim, pois nenhum dos entrevistados tinham o conhecimento do
projeto da ciclofaixa no local e afirmam não terem sido informados sobre o mesmo.
53
Em relação a avaliação de sucesso do projeto, a CET considera apenas que as

ciclofaixas correspondem a aplicação da revisão do Plano Diretor e do Plano de
Mobilidade. De fato, a construção das ciclofaixas seguem o estabelecido, porém, segundo
os conceitos aqui definidos, não é apenas o cumprimento da meta que avalia o sucesso do
projeto. Conforme já relatado, a ausência da gestão de stakeholders resultou, no caso da
Vilaboim, na alteração do projeto, impactando nas restrições de prazo, na paralisação,
revisão e readequação do traçado; custo, decorrente do aumento do prazo e retrabalho; e
escopo, referente a readequação do traçado, do tradicional triangulo de ferro
(CARVALHO; RABECHINI, 2011), além das restrições complementares de sucesso de
projeto propostos por Toor; Ogunlana (2009), principalmente o atendimento de
stakeholders, a minimização de conflitos e eficácia, pois o projeto é considerado pouco
utilizado no local. A CET ainda afirma que o número de reclamações diminuiu com o
tempo e aumento do esclarecimento da população sobre o projeto. Sobre esta afirmação,
é possível apenas analisar que o apoio da população é variável com o tempo (PINTO;
SLEVIN, 1988b), porém o argumento dado pela companhia é contraditório a queda de
37% do índice de aceitabilidade da ciclofaixa entre os anos de 2014 e 2015, sendo o valor
atual de 51% (IBOPE, 2015).
Sobre a alteração do traçado da ciclofaixa devido a manifestações contrárias,
como ocorreu na Vilaboim, a CET apenas esclareceu que é possível ajustes de trajeto, de
acordo com realidade do local. Essa resposta vai ao encontro do apresentado pelo Jornal
Estadão da reformulação do traçado da Vilaboim:
“Por meio de nota, a CET informou que “está fazendo uma adequação
em um trecho de 30 metros na ciclofaixa implantada na região da
Vilaboim” (...) “A CET disse ainda que “os poucos ajustes que estão
sendo feitos no local contemplam a finalidade de implementação e
operação da rede cicloviária na cidade, consonantes aos
aperfeiçoamentos necessários” (VALLE, 2014)
Entretanto, pelas entrevistas realizadas no local, vê-se que a realidade é outra. As
entrevistas revelaram que a mobilização de um grupo sucedeu a paralização das obras,
diálogo com os reivindicantes e ajuste em conjunto do traçado. Mesmo com a alteração,
os habitantes do local ainda se sentem lesados e não estão totalmente satisfeitos com a
ciclofaixa no local.
54
5 CONCLUSÃO
O objetivo proposto para este trabalho foi atingido, uma vez que foi verificada a
importância da gestão dos stakeholders nos projetos de obras públicas, a correlação da
gestão dos stakeholders com o sucesso do projeto, no estudo de caso da ciclofaixa da
Praça Vilaboim em Higienópolis, contrapor as entrevistas realizadas com os comerciantes
da Praça Vilaboim com os esclarecimentos obtidos com a CET, e, finalmente, a
identificação de boas práticas de gestão de stakeholders.
O estudo de caso foi importante e assertivo para o atingimento dos objetivos
propostos, por se trata de um evento recente, com questões de difícil quantificação, sendo
a natureza das respostas mais relevantes do que a quantificação. O levantamento da
bibliografia para análise da história das ciclofaixas e as entrevistas realizadas foram
essenciais para a análise devido ao caráter qualitativo da pesquisa.
A análise documental permitiu avaliar que a prefeitura tem tomado medidas,
sejam leis, regulamentos ou projetos, para implementar o uso das bicicletas ao longo dos
últimos 30 anos. Ressalta-se que a implementação das ciclofaixas ganhou força apenas
nos anos 2000, com a participação da “Iniciativa do Ar Limpo para a América Latina”,
sendo este programa financiado pelo Banco Mundial, ou seja, apenas com as
regulamentações rígidas do financiamento, os projetos foram praticados. Posteriormente,
a campanha política do prefeito Fernando Haddad voltada para a mobilidade e a revisão
do Plano Diretor, fundamentaram a ampliação das ciclofaixas e ciclofaixas na cidade de
São Paulo. Portanto, é cabível afirmar que houve um planejamento das ciclofaixas da
cidade nos últimos anos, porém, sem evidências de gestão de stakeholders,
principalmente nos eventos de implantação da Meta 97 e fortemente saliente na queda de
37% do índice de favorabilidade da ciclofaixa entre os anos 2014 e 2015. Ressalta-se que
o Plano Diretor de 2014 foi realizado com a participação popular, entretanto, não são
todos os grupos da sociedade que tem conhecimento ou participam deste evento. O Plano
Diretor e seu respectivo Plano de Mobilidade abrangem a cidade como um todo, sendo
esse um estudo de concepção para metrópole, sem definição, neste momento, de projetos
básicos.
As entrevistas realizadas na Praça Vilaboim tiveram resultados marcantes na
análise da influência dos stakeholders no projeto. Primeiramente, constatou-se que a
mobilização dos stakeholders provocou a alteração do projeto, sendo fundamental a
gestão dos stakeholders no planejamento do projeto para evitar alterações de escopo, que
comprometem o sucesso do projeto. Em segundo lugar, verificou-se a oscilação dos perfis
55
dos entrevistados após a alteração do projeto. Fica assim evidenciado que a análise dos
stakeholders e sua classificação é dinâmica e mutável ao longo do projeto. Finalmente,
gestão dos stakeholders pelos órgãos responsáveis se deu apenas para os stakeholders
reivindicantes, considerados aqui como stakeholders chave do projeto. Percebe-se que o
atendimento para apenas este grupo consolida a ideia de que a equipe do projeto avalia a
influência e relevância dos stakeholders, para o atendimento, ou não, de suas solicitações.
A análise de sucesso do projeto varia ao longo do período de levantamento dos
fatos. Inicialmente, devido a insatisfação dos afetados no local, o projeto era considerado
inapropriado. Porém, com a alteração do projeto, a ciclofaixa conquista uma maior
concordância dos afetados; com prejuízo de aumento de custos no projeto devido a
alteração do escopo, detrimento do prazo e, ainda, questionamentos sobre a efetividade
da ciclofaixa no local. Assim sendo, neste estudo, a ciclofaixa ainda não pode ser
considerada um projeto de sucesso por ferir diversos critérios de análise de sucesso. Como
boas práticas observadas de gestão de stakeholders em projetos tem-se a gestão do grupo
que se mobilizou pela alteração da ciclofaixa. Observa-se que os órgãos responsáveis
avaliariam a influência do grupo em questão, realizaram reuniões para identificação dos
interesses e mediaram uma solução em conjunto com este grupo. Em relação ao
questionário respondido pela CET, não fica claro se a companhia aplica alguma
metodologia de gestão de projetos, como as boas práticas do PMI, para gestão de projetos.
Foi possível confrontar as respostas dadas sobre a participação popular e comunicação
com os stakeholders, uma vez que esta não ocorre na Vilaboim.
O trabalho contribui para uma avaliação não só dos órgãos públicos, como
também, de todos os envolvidos em projetos, a respeito da gestão de stakeholders em
projetos. O estudo amplia o conhecimento na literatura sobre a influência dos
stakeholders em projetos e de como o julgamento dos stakeholders sobre o projeto é
alterado em relação ao tempo. Além disso, contribui para os estudos, ainda
contemporâneos, sobre gestão de stakeholders em obras públicas e sobre a análise dos
stakeholders na implementação da ciclofaixa na cidade de São Paulo.
Salienta-se nesse estudo as diferentes visões sobre o sucesso do projeto entre os
entrevistados. A CET considerou em sua argumentação a implementação e o
cumprimento das exigências do Plano Diretor e do Plano de Mobilidade. Já os
comerciantes avaliam os prejuízos causados no comércio, os transtornos decorrentes de
sua implantação e a falta de uso da ciclofaixa no local. Observa-se que a companhia
apenas verifica a execução do escopo do plano, porém, de acordo com os conceitos
56
utilizados, os parâmetros de avaliação de sucesso vão além da conclusão do escopo,

devendo-se também avaliar o custo, prazo, qualidade, atendimento de stakeholders,
eficiência, entre outras restrições.
Ressalta-se que uma restrição na execução do projeto foram as entrevistas, em sua
maioria, com funcionários dos estabelecimentos e não com os proprietários do local. Os
funcionários entrevistados passaram o seu conhecimento sobre os acontecimentos,
porém, não foram eles os autores da mobilização da campanha contra a ciclofaixa,
portanto, as entrevistas foram prejudicadas pela ausência deste relato. Além disso, não
foram encontrados os projetos das ciclofaixas divulgados na internet, apenas os mapas de
situação da execução da ciclofaixa no portal da CET.
Como sugestão de trabalhos a serem realizados, a ampliação da pesquisa para os
autores do projeto, como a CET e a Prefeitura, conferir com os mesmos sobre o caso da
Praça Vilaboim, expandiriam o objeto de estudo a partir da análise de como é realizada a
gestão de stakeholders nesses órgãos e se esta forma de gerenciamento é satisfatória,
assim como o confronto entre as informações provindas dos agentes e dos afetados pelo
projeto.
57
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64
APÊNDICE A – ENTREVISTA VILABOIM

Questionário base desenvolvido para pesquisa para trabalho de conclusão de curso
de Especialização de Gestão de Projetos na POLI_USP
Informações Gerais
Empresa:
Segmento:
Endereço:
Fase: Planejamento
1)Você possuía conhecimento do projeto no bairro antes da implementação?
2)A prefeitura enviou alguma notificação sobre o projeto antes da execução?
3)Ocorreram reuniões para explicar o projeto e ouvir a opinião do comércio?
4)Se não, quando e como tomou conhecimento da ciclofaixa?
5)Qual foi a reação do seu comércio com o projeto? (A favor ou contra e o porquê)
Fase: Execução
6)Qual foi a duração das obras?
7)A prefeitura entrou em contato durante a execução das obras?
8)Ocorreram reuniões para explicar a execução e ouvir a opinião do comércio?
9)Opcional: O seu comércio tomou a frente em algum dos movimentos contra a
ciclofaixa? Como?
10)Ocorreu uma análise do seu comércio sobre os prós e contras do
posicionamento da ciclofaixa no local?
Fase: Controle
11)O projeto da ciclofaixa foi alterado na sua rua?
12)Ocorreram reuniões para explicar a nova concepção e ouvir a opinião do
comércio?
13)O seu comércio é a favor dos projetos da ciclofaixa?
14)Seu comércio realizou alguma adaptação para integrar a ciclofaixa?
15)A ciclofaixa trouxe algum benefício para o local?
16)A ciclofaixa trouxe algum inconveniente para o local?
17)Vocês possuem algum feedkback dos clientes ou colaboradores sobre o
projeto? Quais as opiniões apresentadas?
18)O seu comércio está satisfeito com a ciclofaixa?
19)A ciclofaixa auxiliou na mobilidade das pessoas?
65
20)Caso exista algum outro projeto de mobilidade a ser desenvolvido, quem

deveria ser o primeiro a ser notificado? Os moradores, comércio ou a população em geral?
66
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO ENVIADO PARA CET

Questionário base desenvolvido para pesquisa para trabalho de conclusão de curso
de Especialização de Gestão de Projetos na POLI_USP.
Observação: Caso o entrevistado não tenha um conhecimento do caso da
implantação das ciclofaixas, por favor, responder de forma genérica sobre as boas práticas
da empresa em relação aos projetos executados.
Informações Gerais
Empresa:
Segmento:
Endereço:
Fase: Planejamento
1)É adotada alguma boa prática de gerenciamento de projetos na sua empresa? Se
sim, qual?
2)É adotada alguma prática de gerenciamento dos stakeholders (partes
interessadas ou envolvidos direta ou indiretamente) no projeto? Se sim, qual?
3)Houve um levantamento dos envolvidos no projeto da ciclofaixa?
4)Se sim responder as questões 4, 5, 6. Se não, ir para fase de execução.
5)É realizada uma análise dos stakeholders (partes interessadas ou envolvidos
direta ou indiretamente) como a identificação, interesses, objetivos e preferências dos
interessados?
6)Essas informações são incorporadas para o planejamento do projeto? Ou apenas
servem como identificação nesta fase?
7)Para realização do planejamento, projetos básico e executivo, são realizados
levantamentos sobre a aceitabilidade da população do traçado da ciclofaixa em cada
trecho?
Fase: Execução
8)Durante a fase de execução das obras de ciclofaixa, ocorreu a comunicação
junto aos locais adjacentes à obra sobre o traçado?
9)Os casos de manifestações contrárias à ciclofaixa são levados adiante para o
replanejamento do traçado?
10)É realizada a identificação e análise dos envolvidos no projeto durante
execução para controle de possíveis manifestações contrárias? Essas informações são
incorporadas no controla da execução do projeto? Ou apenas servem como identificação
nesta fase?
67
Fase: Controle
11)A companhia possui algum plano para controle dos stakeholders contrários ao
projeto?
12)É realizada a identificação e análise dos envolvidos no projeto durante
execução para controle de possíveis manifestações contrárias?
13)A empresa considera a ciclofaixa como um projeto de sucesso?

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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS

LARISSA BERTHOLDO NOBRE

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS EM OBRAS

LARISSA BERTHOLDO NOBRE

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS EM OBRAS

Trabalho de conclusão de curso

Orientadora: Prof. Doutora Jeniffer de

Nobre, Larissa Bertholdo

A importânciaz da gestão das partes interessadas em obras

Larissa Bertholdo Nobre. -- São Paulo, 2016, 67p.

Monografia (Especialização) - Escola Politécnica da

1. Gestão de stakeholders 2. Obras públicas 3. Sucesso

Palavras-chave: Gestão de Stakeholders, Sucesso em projetos, Gestão de

Keywords: Stakeholders Management Success in projects, public works management;

Figura 1. Tipologia de stakeholders ............................................................................... 16

a cidade contava com uma infraestrutura de 63 km de vias cicláveis implantadas, sendo o

implantação da ciclofaixa na cidade de São Paulo; e, finalmente, as Conclusões (5), que

funcionários, clientes, fornecedores, comunidade e outros grupos, de forma a garantir o

Por consequência, quanto maior o número de atributos que um stakeholder

Figura 1. Tipologia de stakeholders

c)Exigente – Possui o atributo da urgência. Este stakeholder acredita que suas

“Gerenciamento de Stakeholders em projetos incluem os processos

Figura 2: Matriz Poder X Influência

classificação, Bourne (2012) propõe a identificação em níveis de interesse, de

2.1.4 Controle do engajamento dos stakeholders

Figura 3 Triângulo de Ferro

Fonte: Adaptado de Kerzner (2009; p.716)

eficiência, eficácia) dentro das normas, procedimentos e cultura da empresa (KERZNER,

Figura 4 Critérios de sucesso para grandes projetos

Fonte: Adaptado de Toor; Ogunlana (2009; p.234)

Portanto, este amplo aspecto de avaliação dos critérios de sucesso em grandes

2.3 Critérios de Sucesso e Stakeholders

pois atender a expectativa de um stakeholder não significa atender uma maioria,

que documenta o evento dentro de um contexto histórico socioeconômico. A

ciclofaixa no local, de forma a verificar, indiretamente, qual é também a posição do

Figura 5 Infraestrutura Cicloviária Permanente da Cidade de São Paulo

Fonte: CET (2016b)

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

dezembro de 1990 e o seu decreto regulamentador de nº 34.854 de 3 de fevereiro

Contratado pela Secretaria Municipal do Verde e Meio Ambiente (SVMA) o

estabelece a coordenação da secretaria Municipal de Transportes, torna

foi na ciclofaixa, o ciclista responsável pelo acidente relatou que o atropelamento

2015 59% 38% 4% 51%

2014 87% 10% 3% 88%

2013 84% 15% 1% 86%

2009 89% 11% 0% 91%

A favor Contra Não sabe/respondeu Usuários de carro favoráveis

Figura 6 Índice de favorabilidade de construção e ampliação das ciclofaixas e

Fonte: Adaptado de IBOPE (2015; p. 49)

cenário mundial, confirmando a conceito de Davidoff (1965) sobre a política sendo

transporte; na década de 90, o “Plano de Ciclofaixas para o Município de São Paulo”

expectativas dos stakeholders, conforme suas responsabilidades sociais junto à

Comércio entrevistado Nome fictício Ramo de atuação

Figura 7 Croqui das fases do projeto da ciclofaixa na Praça da Vilaboim

O perfil dos entrevistados é apresentado na Figura 8 e Figura 9 a seguir, através

participou das manifestações contrárias ao projeto inicial da ciclofaixa. Cada linha do

4 Não participou da manifestação

Traçado Afetação Aprovação Manifestação Satisfação

Figura 8 Gráfico de barras apresentando o perfil dos entrevistados sobre a execução do

A Figura 8 expõe que a ciclofaixa afetou 82% dos entrevistados durante a

Traçado Afetação Aprovação Satisfação

Figura 9 Gráfico de barras apresentando o perfil dos entrevistados sobre a execução do

CARROLL, A. B. The Pyramid of Corporate Social Responsibility : Toward the Moral

PISA, B. J.; OLIVEIRA, A. G. DE. Gestão De Projetos Na Administração Pública : Um