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CAPÍTULO 27
COMO ACONSELHAR OS OUTROS A
ACEITAREM O FEEDBACK

Joe Folkman

Provavelmente o presente mais valioso que podemos receber de outra

pessoa é um feedback honesto. Receber feedback sobre como melhorar
nossa performance e eficácia pode levar a melhorias de nossa própria
vida. Aiem disso, embora o feedback normalmente não seja apreciado, os
que o recebem devem ocasionalmente set lembrados de que não receber
feedback algum seria muito pior.
O feedback estabelece uma conexão entre o que pensamos e o que
fazemos, entre nossas intenções e como os outros percebem nossas
ações. Sem um bom feedback, nunca podemos ter certeza de como o
nosso comportamento afeta os outros. Cabe apenas a nós descobrir o
que os outros pensam e sentem.
A maioria dos relacionamentos de coaching começa ajudando os que
estão sendo aconselhados a aceitarem o feedback. Este artigo
apresentará quatro passos que o ajudarão a aconselhar os outros a
aceitarem o feedback e transformá-lo em mudança positiva.
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Passo 1: Ouvir a feedback
Para muitas pessoas, é difícil dizer a diferença entre feedback e ruído.
Uma das características mais intrigantes do corpo humano é sua
capacidade de filtrar o que ouvimos. Nós nos ensinamos a prestar
atenção a alguns ruídos e a ignorar outros. Ao ler este artigo, pare
algumas vezes e observe os ruídos que ocorrem ao seu redor.
As organizações atuais estão cheias de ruídos: correio de voz, e-mail,
avisos, memorandos, interrupções, reuniões, discussões e outras
mensagens que proliferam na maioria dos escritórios. Com um volume
tão alto de ruído das informações que chegam, toma-se impossível
prestar atenção a todas as mensagens. Para suportar 155°,
desenvolvemos filtros mentais razoavelmente sofisticados que nos
ajudam a prestar atenção a alguns e a ignorar outros.
Aconselhar outros a ouvirem o feedback começa com o ajudar as pessoas
a prestarem atenção ao feedback que era ignorado no passado. Muitas
pessoas que precisam desse aconselhamento foram originariamente
contratadas e colocadas em cargos importantes por causa de seus
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pontos de vista claros e opiniões fortes. Ao progredir em seus cargos,

tomaram-se confiantes e determinadas; tomaram decisões difíceis e
impulsionaram suas organizações adiante em relação a questões para as
quais talvez não tenha havido 100% de concordância. Esses gestores
tiveram de desenvolver um couro rijo e, assim, ignoraram parte do
feedback para realizar com maior eficácia os trabalhos para os quais
foram contratados.
Com freqüência, as colegas e subordinados diretos desse grupo observam
que esses gestores “não pegam o espírito da coisa”. Dado o cenário
acima, tais observações são corretas. Muitas pessoas ensinam a si
mesmas a ignorar o feedback que recebem. Em um exemplo parecido,
um de meus filhos freqüentemente Se distrai com as coisas que
acontecem a sua volta. Às vezes, preciso colocar minhas mãos
gentilmente dos dois lados do seu rosto, apontar seus olhos diretamente
para os meus e então falar com ele antes de ter certeza de que ele está
prestando atenção e ouvindo eficazmente. Às vezes, os coaches precisam
fazer a mesma coisa, no sentido figurado, para que os outros de fato
escutem o seu feedback.
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Passo 2: Aceitar o feedback
Nós não estamos dispostos a mudar a que não acreditamos que precisa
ser mudado. Além de simplesmente aconselhar as pessoas a ouvirem ou
a Se conscientizarem do feedback as coaches devem ajudar os outros a
aceitarem o feedback fornecido. Se o feedback não for aceito, não
ocorrerá nenhuma mudança.
Por exemplo, diz-se que embora os alcoólatras recebam muito feedback,
e freqüentemente demonstrem consciência dele, muitos inicialmente o
negam: “Eu não sou um alcoólatra! Posso parar a hora que quiser!”
Quando as pessoas estão em um estado de negação, não se consegue
fazer nenhuma mudança ou melhoria ate que elas “assumam” o
problema. Parte do processo de aceitação envolve admitir que o feedback
recebido é correto. Nas reuniões dos Alcoólatras Anônimos, esse passo C
colocado bem no início do processo, quando as pessoas se apresentam
dizendo: “Eu sou Fulano(a) de Tal e sou um(a) alcoólatra”
A aceitação significa mais do que um reconhecimento passivo do
feedback. Significa recebe-lo ou aceita-lo e acreditar que as percepções
dos outros são válidas. E possível ouvir o feedback dos outros, e ate
acreditar nele, enquanto Se continua pensando: “E daí”, “O que é que
eles sabem sobre isso?” ou “Isso realmente me importa”. Por exemplo,
alguém pode admitir: “Eu compreendo que as pessoas com quem
trabalho me acham indeciso”, enquanto dizem para si próprios: “Se esses
imbecis apenas entendessem a complexidade com que tenho de lidar,
eles poderiam entender que simplesmente preciso de um tempo para
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analisar um problema detalhadamente antes de tomar minhas decisões.”

A aceitação significa acreditar que, de fato, “temos um problema”.
A aceitação também significa que entendemos o feedback e estamos
seguros de qual é o comportamento, quando ele ocorre e não ocorre, e
como o comportamento afeta os outros. Por exemplo, alguém que não
tenha aceitado plenamente o feedback pode dizer: “Eu entendo que meus
subordinados diretos gostariam de ficar mais hem informado”
Entretanto, alguém que esteja aceitando esse mesmo feedback
entenderia: “Quando não mantenho os meus subordinados diretos bem
informados, eles não usam seu tempo produtivamente e se sentem
desprestigiados.” Analogamente, a aceitação significa compreender como
o comportamento afeta nossa eficácia pessoal: “Minha função seria muito
mais fácil, e esse projeto funcionaria mais harmoniosamente se as
pessoas fossem mantidas bem informadas.”
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Passo 3: Priorizar
Um segredo para aconselhar as pessoas a fazerem uma mudança bem-
sucedida é focar seus esforços somente em alguns comportamentos
críticos Tentar mudar muita coisa inevitavelmente resulta em não mudar
absoluta nada. A regra dos 80/20 de performance individual ajuda a
captar a filosofia de priorização: 80% de nossa performance vem
diretamente do apenas 20% de nossos comportamentos.
Pode-se utilizar esse conceito para demonstrar que alguns
comportamentos críticos são responsáveis pelo grosso de nossa
performance. A idéia central é concentrar nossos esforços nos
comportamentos críticos que alavancam o desempenho.
Uma dificuldade com o feedback é que, freqüentemente, os
comportamentos sobre os quais recebemos feedback em geral não são 05
principais impulsionadores de nossa performance. As pessoas que dão
feedback normalmente não priorizam o seu. Elas dão feedback sobre o
que as está incomodando e sobre o que observam, tendendo a fazê-lo na
ordem em que essas coisas vêm a sua mente. Como resultado disso,
quando recebemos um feedback altamente negativo, às vezes ficamos
arrasados porque este parece indicar problemas em todos os aspectos de
nosso comportamento. Entretanto, a realidade é que a má performance
em algumas áreas críticas pode tornar negativas as percepções dos
outros sobre nossos outros comportamentos. Eu chamo a isso de “efeito
do halo negativo”. Quando os outros estão extremamente frustrados
conosco a respeito de algum aspecto de nossa performance, e difícil para
eles reconhecerem que esse comportamento em particular é ruim,
enquanto todos os outros comportamentos são bons. Ao contrário, eles
tendem a formar impressões gerais e a ajustar suas percepções sobre
outros comportamentos para se encaixarem nessas impressões. Assim, a
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má performance em um comportamento crítico tende a produzir um halo

negativo ao fornecerem o feedback.
Para que ocorra um esforço de mudança bem-sucedido, devemos revisar
o feedback que recebemos e determinar os principais impulsionadores de
performance. Os coaches podem ajudar-nos a identificar esses
comportamentos críticos e ajudar a criar uma mudança drástica.
Despender muito esforço para mudar um comportamento que terá pouco
impacto sobre as percepções dos outros não levará ao nível de
performance exigido. Contudo, se pudermos mudar alguns
comportamentos críticos que alavancam nossa performance, então
nossos esforços direcionados ajudarão a criar um “efeito de halo
positivo”. Apenas algumas mudanças perceptíveis podem fazer com que
os outros mudem suas impressões gerais.
Os parágrafos seguintes mostram como determinar os principais
impulsionadores da performance:
Esclareça os objetivos ou expectativas principais da função. É
impossível melhorar a performance sem estabelecer objetivos de
performance claros e específicos. Para muitos, esse processo sozinho
ajudará a alavancar a performance. Em geral, a baixa performance é
resultado de expectativas não claras (“Eu não sabia que esperavam que
eu fizesse isso!”) ou expectativas concorrentes (“Eu não consigo controlar
todos os detalhes desse projeto se eu tiver que assumir três projetos ao
mesmo tempo!’).
Determine se fazer uma mudança em um determinado
comportamento melhoraria significativamente a performance geral.
Para muitos comportamentos, não está claro como uma mudança
melhoraria a performance. Houve uma situação em que um gerente
havia recebido um feedback forte sobre seu cinismo. Embora o cinismo
incomodasse algumas pessoas, não estava claro se a mudança desse
comportamento teria um impacto substancial sobre a performance
financeira final do grupo. Assim, em vez de tentar mudar o
comportamento, ele decidiu manter seu cinismo em particular. Ele
determinou que envolver os outros mis decisões e mantê-los informados
teria um impacto major sobre a performance do grupo.
Descubra qual comportamento a pessoa mais deseja mudar. Os
comportamentos ou características pelos quais as pessoas tem paixão,
comprometimento e desejo de mudar têm probabilidade
significativamente mais alta de serem mudados. Com muita freqüência,
as pessoas tentam mudar comportamentos para os quais seu desejo de
mudança, sua “necessidade sentida”, e baixo. O resultado inevitável e
que nada muda. Revise o feedback e determine se uma das questões
seria fácil de mudar. Descobrir uma “vitória fácil” pode fornecer tanto o
impulso para a pessoa que está fazendo a mudança como otimismo para
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os que dão feedback e pode demonstrar que a pessoa está empenhada

em mudar. Alguns comportamentos são mais difíceis de mudar do que
outros. Por exemplo, é mais fácil mudar as coisas do que as pessoa e os
traços de personalidade são mais difíceis de mudar do que as aptidões
básicas ou conhecimento.
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Passo 4: Fazer a mudança acontecer
Muitos de nós abordamos a mudança pessoal com grande entusiasmo
mas pouco planejamento. Embora o entusiasmo seja importante, talvez
até crítico, só entusiasmo raramente é suficiente. Quando indagados
sobre como planejamos executar nina mudança, geralmente
respondemos: “Eu simplesmente vou fazer.”
Eu gosto de pensar nas muitas abordagens diferentes a mudança como
“alavancas”. Como acontece quando se move uma pedra grande, quanto
mais eficazmente posicionarmos as alavancas, maior a probabilidade de
que consigamos mover a pedra. Algumas abordagens a realização de
mudanças funcionam melhor para algumas pessoas do que para outras,
e algumas abordagens fazem mais sentido com algumas questões de
mudança do que com outras. O segredo para aumentar a probabilidade
de que a mudança vai ocorrer é aumentar o número de alavancas
utilizadas e o esforço aplicado em cada uma.
Três das alavancas de mudança mais importantes incluem: (1) tornar a
mudança específica para a meta; (2) criar uma visão clara; e (3) obter
apoio dos outros. (Para uma lista mais completa dessas alavancas,
consultar Folkman, 1996.)
Tornar a mudança específica para a meta. Em geral, quando iniciamos
um esforço de mudança, começamos com uma meta geral Dizemos que
vamos “nos tomar um comunicador melhor”, “ser mais sensíveis aos
outros”, “exercer mais liderança”, “motivar melhor nossos subordinados
diretos” ou (o meu favorito) “nos tornar uma pessoa melhor”. Embora
todas essas sejam metas desejáveis, elas não possuem especificidade. O
problema com as metas gerais e que é difícil dizer se estamos tendo
sucesso ou não, ou saber que acões deveríamos tomar em seguida. Para
fazer mudanças eficazes, nossas metas devem ser específicas e indicar
comportamentos explícitos e mensuráveis. Quando nossas metas são
específicas, fica mais fácil para nós e para os outros medir nosso sucesso
e determinar se estamos sendo bem-sucedidos ou não.
Criar uma visão clara. Recentemente levei meu filho de cinco anos pela
primeira vez para esquiar. Quando começamos o nosso dia de esqui, eu o
ajudei a colocar os esquis e lhe expliquei as coisas básicas. A primeira
coisa que você deve aprender é o “limpa-neve”, quando você faz um “V”
invertido com os esquis, o que o ajuda a ir mais devagar e a fazer curvas.
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Enquanto explicava o conceito para o meu filho, pude ver um olhar de

incógnita em seu rosto. Quando estávamos chegando a estação de esqui
naquela manha, tínhamos visto um limpa-neve na estrada, mas ele só
tinha uma lâmina, inclinada para o lado. A minha explicação não estava
funcionando.
Quando chegamos ao topo da montanha para começar a nossa primeira
descida, ouvi um instrutor pedir à sua aluna para “fazer uma fatia de
pizza”. A aluna rapidamente posicionou seus esquis exatamente da
mesma maneira que eu tentara explicar para o meu filho.
Pensei comigo mesmo: “Agora, se há uma coisa que meu filho de cinco
anos conhece direitinho é o formato de uma fatia de pizza” Aí perguntei
ao meu filho se ele conseguia fazer uma fatia de pizza com os seus
esquis. A luz visivelmente brilhou em seus olhos.
Ele respondeu: “É claro, papai. Você quer que eu faça uma fatia grande
ou uma fatia pequena?” Uma vez que meu filho tinha em sua mente uma
visão clara, ficou muito mais fácil aprender esse novo comportamento.
É muito comum começarmos nossos esforços de mudança com apenas
uma vaga visão de nossa meta final. Uma visão clara é:
 Um destino. Uma visão deve descrever um lugar para onde
queremos ir, e não um lugar que devemos evitar. Devemos ter bem
claro não só o que é a visão, mas também o que ela não é. È tão
importante descrever para onde nós não vamos quanto para onde
queremos ir.
 Visual. Devemos ser capazes de imaginar a visão em nossas
mentes. A figura normalmente começa como um objeto distante
que não e totalmente claro. Mais tarde, quando chegamos mais
perto, a visão fica mais clara.
 Simples. As visões complexas são difíceis de esclarecer e,
freqüentemente, levam as pessoas em múltiplas direções. As visões
simples são as mais focadas e as mais motivadoras.
 Desafiadora mas realista. A visão precisa ser alcançável.
 Coerente com nossa personalidade. As visões que não combinam
conosco, que exigem que sejamos algo que não nós mesmos, não
têm a energia para nos levar adiante.
Obter apoio dos outros. Persuadir as outras pessoas a apoiarem o seu
esforce de mudança e potencialmente uma das alavancas de mudança
mais poderosas (embora muitas pessoas poderosas tendam a querer
“fazer tudo sozinhas”). Obter a ajuda dos outros nos mantém honestos,
porque os outros estão observando. Os outros normalmente podem nos
ajudar a evitar as armadilhas que causam os problemas. Por exemplo,
para as pessoas que têm dificuldade em controlar sua raiva, vários
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comportamentos facilmente observáveis normalmente precedem a

explosão de raiva. Esses comportamentos são freqüentemente
discerníveis para os outros, mas não para a pessoa que tem o problema.
Ter uma outra pessoa para nos ajudar a reconhecer tais padrões de
comportamento é um excelente dispositivo de monitoramento. No final,
acabamos aprendendo a nos monitorar.
Entretanto, fazer com que os outros nos ajudem a fazer mudanças
normalmente é difícil. Algumas pessoas acreditam que pedir ajuda
diminui sua posição ou reputação. Uma pessoa comentou-me: “E como
admitir que você tem um problema.” Nós às vezes nos enganamos ao
acreditar que as outras pessoas não sabem que temos um problema.
Embora algumas pessoas possam se surpreender, a maioria delas já
sabe que a problema existe. Pedir ajuda permite que os outros nos vejam
como autênticos ou ensináveis. Ao iniciar o seu esforço de mudança ou
coaching dedique um tempo para identificar as pessoas que apoiarão
esse esforço de mudança.

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Conclusão
Tanto o ouvir como o aceitar feedback são aptidões críticas que nos
ajudam a melhorar nossa eficácia. O papel de um coach em ajudar os
outros a “conseguir as coisas” é de extrema importância para fazer com
que essa mudança ocorra. Uma vez que as pessoas consigam entender e
aceitar o feedback que recebem, elas devem priorizar as questões que
planejam mudar. Embora seja difícil mudar muitas coisas de uma vez, os
que estiverem motivados podem criar um impacto dramático ao mudar
um ou dois comportamentos críticos que alavanquem sua performance.
Lembre-se de que uma mudança em um comportamento critico pode
gerar uma performance significativamente maior do que tentar mudar
cinco coisas de uma vez. Aconselhar as pessoas a usarem diferentes
abordagens ou “alavancas”, como estabelecer metas específicas,
esclarecer a visão ou obter a apoio dos outros ajuda a melhorar a
probabilidade de uma mudança ocorrer.
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Sobre o colaborador
Joe Folkman é diretor gerente da Novations Group, Inc. — uma empresa
PROVANT. É chefe do setor de feedback de pesquisa da empresa. Seu
livro, Turning Feedback into Change!®: 31 Principles for Managing
Personal Development Through Feedback, sugere como usar o feedback
de formas inteligentes para provocar uma mudança genuína e positiva
no comportamento pessoal. Joe é também autor de dois livros sobre
pesquisas de funcionários: Making Feedback Work: Turning Feedback
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from Employee Surveys into Change e Employee Surveys That Make a

Difference.