UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO CURSO

SUPERIOR DE TECNOLOGIA DE PROCESSOS GERENCIAIS

MERCADÃO DE TRATORES – VALTRA

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM IV

SÃO PAULO

2017
 UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO CURSO

SUPERIOR DE TECNOLOGIA DE PROCESSOS GERENCIAIS

MERCADÃO DE TRATORES – VALTRA

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM IV

ALUNO: DIEGO LEANDRO PAZINATO PINTO RA: 1728345

Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM IV, apresentado como um dos pré-requisitos para
aprovação do bimestre vigente, no Curso Superior de Processos Gerenciais

Orientador: Professor Mauro Trubbianelli

SÃO PAULO

2017

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 RESUMO
O Projeto Integrado Multidisciplinar IV do curso de tecnólogo em processos gerenciais
aborda o levantamento de informações da empresa Mercadão de Tratores, que atua no
ramo de vendas de tratores, peças e implementos da bandeira Valtra e relaciona dados
relevantes sobre sua fundação, história, ramo de atividade, sobre o marketing e sua
aplicação dentro da empresa pesquisada, sobre o desenvolvimento de recursos humanos,
com as principais técnicas aplicadas na organização, sobre a dinâmica das relações
interpessoais, e por fim sobre o endomarketing, apresentado como um elemento de
ligação entre cliente, produto e empregado. Todo o material colhido está embasado na
teoria estudada no quarto bimestre, demostrando o grau de aproveitamento do curso e
ampliando o conhecimento através da pesquisa.
Palavras chave: marketing, recursos humanos, relações interpessoais.

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 ABSTRACT
The Integrated Multidisciplinary Project IV of the Technologist Course in Management
Processes addresses the information gathering of the company Mercadão de Tratores,
which operates in the field of sales of tractors, parts and implements of the Valtra flag
and relates relevant data about its foundation, history, activity, on marketing and its
application within the researched company, on the development of human resources,
with the main techniques applied in the organization, on the dynamics of interpersonal
relations, and finally on the endomarketing, presented as an element of connection
between client , product and employee. All material collected is based on the theory
studied in the fourth quarter, demonstrating the degree of achievement of the course and
increasing knowledge through research.
Keywords: marketing, human resources, interpersonal relations

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 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.................................................................................................................6
CAPÍTULO1 – MERCADÃO DE TRATORES..............................................................7
1.1. DENOMINAÇÃO E FORMA DE CONSTITUIÇÃO.......................................7
1.2. DADOS E FATOS RELEVANTES DA ORIGEM DA ORGANIZAÇÃO......7
1.3. NATUREZA E RAMO DE ATUAÇÂO............................................................8
1.4. INFORMAÇÕES SOBRE O PORTE DA EMPRESA......................................9
1.5. PRINCIPAIS CONCORRENTES DA ORGANIZAÇÃO.................................9
CAPÍTULO 2 - MARKETING.......................................................................................10
CAPÍTULO 3 – DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS......................12
3.1. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.......................................................................13
3.2. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO......................................................13
3.3. ORGANOGRAMA DA ORGANIZAÇÃO.........................................................14
CAPÍTULO 4 – DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS............................16
4.1. GERENCIAMENTO DE PESSOAS....................................................................16
4.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL..................................................................17
4.3. TIPO DE LIDERANÇA.......................................................................................17
CAPÍTULO 5 – ENDOMARKETING...........................................................................19
3.1 COMUNICAÇÃO.................................................................................................19
5.2. CLIMA ORGANIZACIONAL.............................................................................20
CONCLUSÃO.................................................................................................................22
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................23

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INTRODUÇÃO

A partir deste trabalho pretende-se analisar a estrutura administrativa da

empresa selecionada, conceituando-a através das disciplinas estudadas no quarto
bimestre do curso de Tecnologia em Processos Gerenciais, conseguindo desta forma,
utilizar o conteúdo aprendido de uma maneira ampliada, por meio da pesquisa.
O presente trabalho justifica-se pela necessidade de conhecer na prática
organizacional os recursos e conhecimentos adquiridos em aula, e ainda aprimorar o
método de pesquisa.
Os dados para o presente estudo foram coletados na empresa, através de
entrevistas com gerentes de loja e encarregados administrativos, em um segundo
momento foram embasados no material teórico aprendido nas aulas e em livros
relacionados aos assuntos do bimestre.
O trabalho foi dividido em cinco capítulos para melhor entendimento, sendo
eles: Mercadão de Tratores, Marketing, Desenvolvimento de Recursos Humanos,
Dinâmica das Relações Interpessoais e Endomarketing.
No primeiro capítulo está a apresentação da empresa pesquisada, que é o
Mercadão de tratores, concessionária atuante no ramo de agronegócios, tendo como
principal mercado a venda e manutenção de tratores da bandeira Valtra.
No segundo capítulo será apresentado o Marketing da empresa, bem como suas
aplicações e ações para alcançar os clientes, essas informações serão fundamentadas na
disciplina Marketing.
No terceiro capítulo estão apontados alguns aspectos do Desenvolvimento de
Recursos Humanos, definido as principais técnicas de gestão e aplicação na empresa.
Neste capítulo estão os dados da disciplina de Desenvolvimento de Recursos Humanos.
No quarto capítulo estão questões sobre a Dinâmica das Relações
Interpessoais, identificando que tipo de teoria é adotada na organização para lidar com
as pessoas. Este capítulo será correlacionado com a disciplina de Dinâmica das
Relações Interpessoais.
No quinto e ultimo capítulo está o Endomarketing e sua ligação entre o
marketing e os recursos humanos, apontando ainda o plano organizacional da empresa
neste sentido.

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 Para finalizar, todas as informações, as teorias e as críticas sobre o trabalho
farão parte das considerações finais na conclusão.

CAPÍTULO1 – MERCADÃO DE TRATORES

A empresa pesquisada é uma concessionária de nome Mercadão de Tratores,

que atua com a venda e manutenção de tratores bandeira Valtra.
O Mercadão de Tratores tem sua matriz na cidade de São José do Rio Preto,
com filiais em Assis, Ourinhos, Araçatuba, Fernandópolis e Presidente Prudente.
Além da estrutura administrativa na matriz da empresa, cada filial possui um
gerente/administrador especializado no ramo e capacitado para cumprir as exigências
esperadas para este cargo.

1.1. DENOMINAÇÃO E FORMA DE CONSTITUIÇÃO

O Mercadão de Tratores Rio Preto LTDA, sediado na Avenida Juscelino

Kubistschek de Oliveira, 111, Jardim Panorama, cidade de São José do Rio Preto – São
Paulo é uma empresa limitada, registrada na junta comercial do estado de São Paulo.
Tornou-se pessoa jurídica no dia 25 de maio de 1994 e hoje segue o regime
tributário de lucro real apurado.
O capital social dos sócios não foi divulgado

1.2. DADOS E FATOS RELEVANTES DA ORIGEM DA ORGANIZAÇÃO

O Mercadão de Tratores foi fundado em 11 de maio de 1994, por Iderval

Aparecido de Oliveira, Nivaldo Guareschi e Osmair Guareschi, três jovens que
moravam e trabalhavam na zona rural e foram para a cidade de São José do Rio Preto
em busca de oportunidades de trabalho e crescimento.
Juntos, abriram uma loja de tratores e logo chegaram à área de vendas, tinham
uma vantagem de já entender o ramo do negócio e conhecer as necessidades dos
clientes, além de disposição para encarar novos desafios.
Impulsionados pelo espírito empreendedor saíram do emprego fixo e montaram
uma loja de tratores usados, seguimento não explorado na época, e a ela deram o nome

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de “Mercadão de Tratores”. Eles não pararam por aí, descobriram a oportunidade de
tornarem-se uma concessionária de tratores novos, empenharam-se ainda mais e
aproveitaram a grande oportunidade, passando a representar a marca Valtra na região.
A Valtra, empresa do grupo AGCO, é hoje uma das maiores fabricantes e
também exportadoras de máquinas agrícolas do Brasil. Os produtos Valtra são
reconhecidos por seu baixo custo de manutenção, aliado a alta tecnologia e facilidade de
operação. Combinando esse diferencial a uma rede de aproximadamente 190 pontos de
venda e assistência técnica na América do Sul, a Valtra se consolida como uma das
maiores parceiras do produtor, com excelência em vendas, pós-vendas e suporte técnico
rápido.
Com forte vocação comercial associada à aptidão adquirida nos negócios,
rapidamente tornaram-se referência na rede Valtra, aumentando o volume de vendas da
marca na região e, consequentemente, sendo contemplados com novas áreas de
concessão, contando atualmente com seis lojas e figurando entre as maiores
concessionárias do país.
Assim, com muito comprometimento e carisma característico deste trio, até os
dias atais continuam transmitindo para toda a equipe a busca constante pela satisfação
dos clientes e liderança no ramo.

MISSÃO, VISÃO E VALORES

Missão: Proporcionar soluções para o Agronegócio em produtos e serviços, em

busca de liderança no ramo e plena satisfação de nossos clientes.
Visão: Ser excelência no atendimento aos clientes, com equipe qualificada,
comprometida e unida, e com foco em crescimento contínuo.
Valores: Comprometimento, calor humano, humildade, honestidade e
sustentabilidade.

1.3. NATUREZA E RAMO DE ATUAÇÂO

O Mercadão de tratores atua no ramo do agronegócio, com a venda e

manutenção de diversos tipos de tratores, plantadeiras, pulverizadores, colheitadeiras e
implementos agrícolas da concessionária Valtra.

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 Sua linha de produtos é diversificada, capaz de atender o agricultor desde a
preparação do solo até a colheita.

1.4. INFORMAÇÕES SOBRE O PORTE DA EMPRESA

A empresa pesquisada é de médio porte, segundo tabela do BNDES, por

apresentar faturamento anual médio de 180 milhões por ano, distribuídos em 6 filiais no
estado de São Paulo.
O atendimento feito pelas seis lojas soma cerca de 3000 clientes, sendo eles
usinas de pequeno e grande porte e produtores rurais.

1.5. PRINCIPAIS CONCORRENTES DA ORGANIZAÇÃO

Os principais produtos oferecidos pela empresa são tratores, plantadeiras,

pulverizadores, colheitadeiras e implementos agrícolas, além de peças e mão de obra
para todos estes produtos.
Os principais concorrentes diretos do Mercadão de Tratores são as empresas da
mesma cidade que trabalham com venda e manutenção de tratores com outras
bandeiras, como John Deere, Case IH, Massey Fergusson e New Holland.
Segundo Kotler (1998, p 209), esse tipo de concorrência se enquadra em
concorrência de marca, ou seja, quando existem outras empresas que fabricam o mesmo
tipo de produtos e serviços e com preços também similares.
Os concorrentes indiretos são pequenas oficinas que trabalham com revenda de
peças e prestação de serviços de manutenção.
O diferencial do Mercadão de Tratores perante seus concorrentes é a agilidade
na aprovação de crédito, a garantia de adquirir um produto ou serviço de uma marca
bem conceituada no mercado e o atendimento de sua equipe de profissionais, que são
treinados e especializados continuamente.

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CAPÍTULO 2 - MARKETING

Segundo Kotler e Keller (2006) o marketing abrange a identificação e a

satisfação das necessidades humanas e sociais, sendo determinado de uma maneira
simples pelo autor, como uma forma de atender necessidades lucrativamente. Neste
sentido, Casas (2007, p.15) cita que:

“Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as

atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a
satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores,
visando alcançar determinados objetivos da organização ou
indivíduo e considerando sempre o meio ambiente de atuação e
o impacto que estas relações causam no bem-estar da
sociedade” (CASAS, 2007 p.15).

Assim, o marketing tem papel fundamental na venda de produtos e serviços,

lidando com o cliente atual, buscando atrair novos e mostrando que são capazes de
atender suas necessidades.
Para segmentar o tipo de consumidores, é preciso conhecer critérios que façam
a distinção das pessoas para uni-las em grupos que possuam interesses comuns. Alguns
pesquisadores tentam formar segmentos observando as características geográficas,
demográficas, psicográficas e comportamentais. Portanto, é necessário que se tenha
conhecimento do produto ou serviço e principalmente de seus clientes.
Na empresa pesquisada pôde-se perceber que eles conhecem seus clientes
através de visitas feitas pela equipe de venda e pós-vendas, que buscam manter um
contato direto com empresários e produtores agrícolas. Desta forma, eles sabem que tipo
de produto oferecer a cada cliente, dependendo do tipo de grão que ele cultiva ou estilo
de plantação que ele prefere. A área de atuação da empresa e os produtos oferecidos
também são conhecidos por todos os colaboradores, que têm à sua disposição cursos
oferecidos pelo portal AGCO, relacionados a vendas, peças, novidades no mercado,
novas tecnologias, etc., além de constantes palestras sobre agricultura da região
atendida.
A partir do momento que o mercado-alvo for identificado, a empresa deve
decidir como vai se posicionar nesse segmento e delinear as ações táticas de marketing.
As decisões sobre criação e gerenciamento do produto, a definição de preço e as

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estratégias de comunicação e classificação dependem diretamente do posicionamento
que a organização quer ter no mercado.
O ambiente de marketing é formado pela união de uma força externa, que é o
macroambiente e força interna, que é o microambiente. E elas interferem nas decisões
que são tomadas na empresa, mesmo que indiretamente, e nos resultados das ações de
marketing realizadas.
Saber a opinião do cliente é de extrema importância para o departamento de
marketing. Segundo o Mercadão de Tratores, os clientes vêm a organização como uma
empresa renomada, sólida, com credibilidade, excelência no atendimento e com
profissionais preparados e capacitados para atendê-los.
O canal de comunicação da empresa pesquisada encontra-se na fábrica
(VALTRA), que disponibiliza o 0800 para SAC, ouvidoria, reclamações, sugestões.
Desta forma, o cliente liga e faz seu contato, posteriormente a fábrica repassa a cada
concessionária o chamado para que seja solucionado.
Além disso, foram realizadas algumas pesquisas de satisfação através dos
representantes diretos, como os vendedores comerciais de campo.
Quando surge algum problema ou alguma reclamação a partir dessas pesquisas,
a empresa busca imediatamente reparar e solucionar o caso. Quando a reclamação
refere-se a qualidade do produto, isso é repassado para o representante corporativo da
fábrica e ele vai até o cliente resolver e verificar se é necessário fazer recall ou algo do
gênero.
A comunicação de promoções, eventos e propagandas é feita através de mala
direta, via rádio ou convite pessoal e atende às necessidades atuais da empresa e do
cliente.

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CAPÍTULO 3 – DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Recursos humanos é um conjunto de princípios estratégicos e técnicos que

contribuem para atrair, manter, motivar, treinar e desenvolver o patrimônio humano de
qualquer organização. Segundo Toledo (1986), Recursos Humanos seria o ramo de
especialização da ciência da administração que desenvolve todas as ações que têm como
objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua
produtividade.
Diante disso, segundo Chiavenato (1981), pode-se afirmar que essa área da
organização trata do recrutamento, da seleção, do treinamento, do desenvolvimento, da
manutenção, do controle e da avaliação dos funcionários de uma empresa. Sendo assim,
pode-se considerar que a existência da área de recursos humanos está diretamente
relacionada à melhora da efetividade dos funcionários nas empresas, implicando na
melhor efetividade organizacional.
O Mercadão de Tratores é formado por 229 (duzentos e vinte e nove)
colaboradores, todos registrados sobre o regime das consolidações das leis de trabalho
CLT, sendo oitenta e sete na matriz, em São José do Rio Preto, vinte e cinco em
Fernandópolis, vinte e dois em Ourinhos, trinta e cinco em Assis, trinta e cinco em
Presidente Prudente e vinte e cinco em Araçatuba.
Dentre os duzentos e vinte e nove colaboradores, dezoito por cento possuem
ensino superior completo ou em andamento, sessenta e oito por cento possuem ensino
médio completo e quatorze por cento possuem ensino fundamental ou ensino médio
incompleto.
Os colaboradores com ensino superior ocupam os cargos administrativos e de
gerência, os que possuem ensino médio estão concentrados nas vendas e em grande
parte da oficina, por fim, os que possuem ensino fundamental ou ensino médio
incompleto estão no nível operacional, neste caso, na oficina.
O recrutamento e seleção de novos colaboradores são realizados através de
entrevistas, testes de aptidões para o cargo e entrevista com o encarregado.
Para os colaboradores contratados, são oferecidos constantes treinamentos para
atualização e aprimoramento segundo a função que cada um exerce ou vai exercer. A
política de remuneração da empresa é feita de forma justa e todos os colaboradores
recebem os mesmos benefícios.

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3.1. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Para Chiavenato (2008), recrutamento é o processo de atrair um conjunto de

candidatos para um particular cargo, devendo anunciar a disponibilidade do cargo e
atrair candidatos qualificados para disputá-lo. Na empresa entrevistada, esse
recrutamento é feito entre os funcionários que indicam pessoas para participar da
seleção.
Na seleção, o encarregado faz entrevistas, buscando no candidato a união do
comportamental e do técnico, analisando suas habilidades e também suas atitudes. Além
da entrevista pessoal, o candidato passa por testes de aptidões.
Segundo Marras (2009), todo processo de seleção de pessoal baseia-se
fundamentalmente na análise comparativa de dois campos: a exigência do cargo e as
características do candidato.
O recrutamento e seleção podem ser de três maneiras: interno, externo e misto.
No recrutamento interno, a vaga é divulgada dentro da companhia, utilizando-se de um
colaborador já pertencente e capacitado. No recrutamento externo, a vaga é divulgada
para à população, e quem ocupa a vaga é uma pessoa nova, ou seja, candidatos externos
à empresa. No recrutamento misto, há uma preocupação de analisar as vantagens e
desvantagens do recrutamento interno e externo, e então se faz uma combinação das
duas divulgações e a escolha do que há de melhor nas duas opções.

3.2. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Chiavenato (2004, p. 290) afirma que “os processos de desenvolvimento de

pessoas estão intimamente ligados com a educação”, ou seja, existe uma necessidade
dos indivíduos exteriorizarem suas potencialidades inatas ou adquiridas por meio da
formação. O treinamento está conectado ao conhecimento, que passa a ser o recurso
mais importante e fundamental para prover o desenvolvimento.
Inicialmente torna-se indispensável estabelecer um paralelo entre treinamento e
desenvolvimento. Treinamento pode ser definido como o processo de desenvolver
habilidades para que as pessoas se tornem mais produtivas e alcancem resultados.
Segundo Chiavenato (2004), o treinamento é orientado para o presente, foca no cargo

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atual e busca melhorias nas habilidades e capacidades relacionadas ao desempenho. Já
desenvolver pessoas é proporcionar-lhes formação básica para incentivar o aprendizado
de novas atitudes, conceitos e ideias capazes de influenciar e motivar o aperfeiçoamento
de suas capacidades e comportamentos para tornarem-se mais eficazes. Os dois
conceitos integram o processo de aprendizagem e viabilizam a assimilação de
informações, novas habilidades, comportamentos e atitudes necessárias para a contínua
adequação do colaborador à empresa.
O treinamento deve ser integrado aos outros órgãos que compõem a área de
recursos humanos, mantendo uma relação direta que contribua com o efeito do
treinamento. Com o treinamento é possível aumentar o conhecimento das pessoas,
melhorar as habilidades e as destrezas, desenvolver ou modificar comportamentos. Para
Chiavenato (2004), o processo de treinamento requer o cumprimento de algumas fases
como o levantamento das necessidades, que é o diagnóstico, onde são identificadas as
lacunas ou deficiências de uma determinada área, que não precisam ser presentes,
podem ser futuras ao anteciparem o problema. Outra fase é o planejamento, que é a
estrutura do treinamento, deve ser elaborado mediante as necessidades identificadas,
garante a eficácia dos resultados. Próxima etapa é a execução, que é a implementação
do treinamento, ou seja, sua própria aplicação. Por ultimo, e para validar o treinamento
é feita a avaliação, verificando os benefícios trazidos para os colaboradores e para a
organização.
No mercadão de tratores os treinamentos são frequentes, e eles acham
importante sua realização, para que os colaboradores estejam sempre atualizados e
acompanhando a evolução do setor agrícola. A maioria dos treinamentos não são
oferecidos pela empresa, mas sim pela fábrica ou por parceiros, como as usinas.

3.3. ORGANOGRAMA DA ORGANIZAÇÃO

Abaixo segue o organograma do Mercadão de Tratores:

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CAPÍTULO 4 – DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

Para Arten (2012), a dinâmica das relações interpessoais, vem demonstrar a

importância da interação entre o indivíduo e a organização; do papel do líder nessas
relações; da reflexão sobre o processo grupal; da administração de conflitos; da
capacidade na tomada de decisão e na negociação, interna ou externa. Identificar a
complexidade do universo individual e da organização como um todo, sempre se
comunicando e interagindo com os demais indivíduos na empresa.
Relações interpessoais significa então, agir com interação, agir mutuamente, ou
seja não se pode existir uma organização sem o tema proposto neste capítulo.

4.1. GERENCIAMENTO DE PESSOAS

Segundo Chiavenato (2008), a gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem
sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. A visão que se tem hoje da área
é totalmente diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome de
Administração de Recursos Humanos (ARH).
Neste sentido, o autor (2008), percebe que uma empresa para sobreviver no
mercado tem que elevar o gerenciamento de pessoas, onde não fique somente em
determinar e atribuir tarefas ou executar o pagamento de serviços. Existem outras
variantes para levar em conta, como aparece nas teorias motivacionais, que demonstram
as necessidades e expectativas do colaborador dentro da empresa, seja como anseio
individual ou coletivo.
Na empresa entrevistada, as expectativas do colaborador são acolhidas através
de caixas de sugestões e algumas aplicações de pesquisa de clima. Desta forma o gestor
é capaz de ter uma visão ampla da sua equipe.
Porém, não foi feito nenhum feedback com a equipe sobre as pesquisas
realizadas e também não teve um plano de ação com os resultados.
O feedback e plano de ação são de extrema importância, certamente a empresa
alcançará melhores resultados individuais, por consequência, coletivos, promovendo
assim uma melhor visão da empresa no mercado de trabalho e desta forma quando se

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surgir uma vaga na empresa, certamente um número maior de indivíduos almejarão
adentrar à equipe.

4.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Artem (2012) existem três modelos mais comuns de estrutura

organizacional, a estrutura simples, a burocrática e a matricial.
A estrutura simples é o tipo menos elaborado, muito comum nas pequenas
organizações. Suas principais características são centralização da autoridade, onde o
proprietário dirige e concentra toda a autoridade no processo decisório, é uma estrutura
pouco formalizada, com poucas regras e normas, porém, com responsabilidades bem
definidas. Não existem muitos níveis hierárquicos, há pouca especialização e
geralmente o diretor principal comanda todas as pessoas. Por ser pequena e simples a
organização apresenta rapidez e flexibilidade.
Na estrutura burocrática existem tarefas operacionais rotineiras que são
realizadas por meio da especialização, regras e regulamentos são bastante formalizados
e agrupados em departamentos funcionais. Características como racionalidade, cargos
delimitados, rapidez nas decisões, uniformidade de procedimentos, constância,
confiabilidade, entre outras, estão presentes nessa estrutura. A especialização faz com
que cada órgão focalize seus próprios objetivos em detrimento dos objetivos gerais da
organização. Essa estrutura torna-se rápida e inflexível.
Na estrutura matricial é encontrada em organizações complexas como
laboratórios de pesquisa, agências de propaganda, hospitais e universidades. Facilita a
coordenação de várias tarefas complexas e interdependentes ao mesmo tempo em que
permite especialização. Integra diferentes especialistas, melhora a comunicação
aumenta a flexibilidade da organização para a mudança.
Na empresa pesquisada é possível encontrar o tipo de estrutura burocrática,
pois trabalham através de procedimentos pré-estabelecidos, com cargos e funções
definidas em cada área.

4.3. TIPO DE LIDERANÇA

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 Segundo Artem (2012) o líder pode orientar seus colaboradores de diversas
formas, que é chamado de estilo de liderança, podendo ser autocrático, democrático ou
liberal. O líder autocrático traz características de uma liderança eficaz, mas pode
modificar sua atuação no momento da tomada de decisão sem consultar sua equipe. O
líder democrático é um estilo de liderança eficaz em todo tempo, inclusive quando toma
decisões, os caminhos são sempre discutidos e escolhidos por votação. Não há indução,
porque ele participa das decisões junto ao grupo. Na liderança liberal há uma
interferência mínima do líder na tomada de decisão, o líder não se envolve nas
atividades, apenas tem pequenas influências e menor visibilidade pelos funcionários.
Na empresa pesquisada existem líderes democráticos e autocráticos.

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CAPÍTULO 5 – ENDOMARKETING

Segundo Bekin, (2004, p. 51), o endomarketing hoje é visto como “um meio de
diminuir o isolamento departamental, reduzindo atritos internos e superando resistências
a mudanças”.
Giuliani (2006, p.235, apud Cerqueira 1994), diz que “um serviço eficaz requer
pessoas que compreendam a ideia, portanto, é preciso, primeiramente, que o funcionário
compre a ideia, ou seja, o serviço que oferece”.
O ser humano é dotado de habilidades e essa capacidade evoluirá com o
treinamento e a experiência proporcionados pela convivência com o grupo e com a
empresa. Porém, faz-se necessário que além da habilidade individual, o cliente interno
interaja com os demais integrantes do grupo, permitindo o fortalecimento mutuo.
Assim como as pessoas destacam-se pelas suas habilidades o mesmo acontece com o
comportamento que em determinadas situações as pessoas reagem de forma diferente,
sendo influenciadas pelos objetivos que deseja realizar. Por isso, é necessário que o
cliente interno estabeleça objetivos a ser alcançados dentro da empresa, motivando a
atingir a meta estabelecida, determinando o quanto se investirá no alcance da meta.
Com isso, o endomarketing fará o elo entre aquilo que se precisa e o que se deseja
dentro da relação organização e cliente interno, pois trabalhará com ferramentas
indispensáveis na construção de tal relação.

5.1 COMUNICAÇÃO

Comunicação é a principal ferramenta do endomarketing, para que haja uma

relação cordial, produtiva entre cliente interno/organização. Uma boa comunicação
envolve o ato de falar/ouvir e ouvir/falar, essa comunicação deve permear todos os
setores da organização, por meio de diálogos, será possível discernir os anseios, desejos,
pontos de vista e dificuldade dos envolvidos. A comunicação subentende-se, que todos
terão acesso a informações que lhes darão meios necessários para cumprir com as
tarefas solicitadas com qualidade. 
A comunicação, em outras palavras, sempre faz exigências. Requer que o
receptor se torne alguém, faça alguma coisa, acredite em alguma coisa. Ela sempre
apela para a motivação, em outras palavras, se a comunicação estiver de acordo com as

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aspirações, os valores e os propósitos do receptor, ela será poderosa, mas se for
contrária a eles, é provável que não seja recebida, ou na melhor das hipóteses é provável
que o receptor resista a elas. (DRUCKER, 2001, p. 136).

5.2. CLIMA ORGANIZACIONAL

Dentre as ferramentas de fundamental importância para o sucesso do

endomarketing destacamos o clima organizacional. Para atender as exigências de um
mercado instável as empresas tem se esforçado para proporcionar aos seus
colaboradores um ambiente de trabalho saudável, agradável onde às pessoas possam
desenvolver a criatividade e se sentirem mais produtivas, valorizadas e motivadas, dessa
forma contribuindo para o alcance dos objetivos da organização. Dias (2008, p. 31),
afirma que o clima organizacional funciona como “um termômetro organizacional, as
empresas utilizam essa ferramenta para checar a performance operacional e fazer as
mudanças culturais necessárias”.
Outras palavras de ordem para o sucesso do endomarketing São: motivação e
comprometimento. De acordo com Gil (2008, p. 201), “a motivação é a chave para o
comprometimento. É mais fácil para as empresas conseguirem pessoas competentes do
que comprometidas”. Nesse sentido, é possível afirmar que a motivação eleva a
produtividade e proporciona melhores resultados para a organização; assim, o papel do
gestor é identificar as reais necessidade de seus colaboradores e criar meios para
satisfazê-las. 
As pessoas se comportam de acordo com o seu grau de motivação, ou seja,
pelo desejo ou necessidade de atingir seus objetivos tanto pessoais quanto profissionais.
Robbins, (2003, p. 342), afirma que “motivação é a disposição de exercer um nível
elevado e permanente de esforços em favor das metas da organização, sob a condição de
que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual”. Nesse sentido,
podemos afirmar que, uma vez satisfeitas as necessidades individuais, as pessoas se
tornarão mais comprometidas com os objetivos organizacionais, e esse
comprometimento contribuirá para o crescimento, competitividade e lucratividade da
organização.
Para Bekin, (2004, p.88): 

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A motivação é um processo global que tem como objetivo final
comprometer o funcionário com as causas e os objetivos da
empresa para integrá-lo à cultura organizacional. Esse
comprometimento implica o aprimoramento do desempenho do
funcionário por meio de sua valorização e satisfação como
individuo que pertence a uma organização. Bekin, (2004,
p.88)

21
CONCLUSÃO

Dentro dos temas abordados no trabalho, foi possível mostrar de maneira

detalhada, características na organização e sua relação com as disciplinas cursadas neste
bimestre, sendo capaz de visualizar sua metodologia de trabalho e suas abordagens
nestes assuntos.
Diante das informações colhidas, nos deparamos com algumas situações
positivas e outras negativas na organização.
O marketing da empresa atua de forma positiva e, embora não tenha um
departamento próprio para isso, o comercial e o setor de vendas atende às necessidades
dos clientes de maneira satisfatória, tanto no conhecimento de seus produtos e serviços,
dos gostos e preferências de seus clientes, quando no apoio em ouvi-los e solucionar
seus problemas.
No setor de recursos humanos e juntamente com as relações interpessoais, é
necessário que se tenha mais atenção às pessoas, não somente colhendo informações
sobre elas, como na pesquisa de clima, mas dando um feedback a elas, propondo ainda
solução de problemas encontrados e intermediação de conflitos. Os colaboradores
certamente esperam por esse retorno quando se submetem a uma pesquisa. Adotar essa
nova prática trará a empresa maior credibilidade perante seus colaboradores, além de
melhorar o índice de outros resultados.
Pode-se concluir então que através das entrevistas e visitas aos departamentos
da organização, somado à análise teórica e as propostas de melhorias colocadas aqui, o
objetivo desta pesquisa foi alcançado.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CASAS, A. L. L., Marketing de serviços. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2007, 257p.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. São Paulo, McGraw-Hill

do Brasil, 1981

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. 3ª. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008

KOTLER, Philip. Administração de Marketing, São Paulo, 10ª Edição, 2004.

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