LOGÍSTICA E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: UM ESTUDO

DE CASO MÚLTIPLO NA CIDADE DE ANÁPOLIS-GO

Álan Emerson de Oliveira Costa

Bacharel em Administração –– UniEVANGÉLICA-GO
Ieso Costa Marques
Mestre em Agronegócio, Especialista em Gerência Empresarial,
Bacharel em Administração – UniEVANGÉLICA-GO

RESUMO

Este artigo descreve e analisa a logística e a estratégia empresarial adotada por um grupo de
empresas localizadas na cidade de Anápolis-GO. O objetivo geral da pesquisa foi verificar
quais as reais vantagens logísticas alcançadas pela formação desta aliança estratégica. E como
objetivos específicos, levantar as possíveis vantagens e desvantagens para cada membro da
parceria estratégica; a simulação da operação sem a atual configuração logística; e como
último objetivo específico, a identificação de pontos de conflito organizacional decorrente
desta aliança. A metodologia para a realização desta pesquisa contemplou um estudo de caso
múltiplo, com abordagem exploratória e descritiva, tendo seus dados analisados de maneira
qualitativa. Esta pesquisa espera também contribuir para os estudos futuros que envolvam a
estruturação de alianças estratégias como forma de suporte logístico a operações de natureza
similar a esta, identificada no contexto pesquisado. Como resultados, a pesquisa mostrou que
as vantagens alcançadas por essa parceria foram a redução dos custos, a agilidade na
informação e na realização dos processos, o aumento da competitividade e o alto nível de
controle exercido, pela empresa idealizadora dessa aliança, sobre os processos logísticos.

Palavras-chave: Logística. Aliança Estratégica. Terceirização.

ABSTRACT
This article describes and analyzes the logistics and business strategy adopted by a group of
companies located in the city of Anapolis-GO. The objective of the research was to determine
what the real logistical advantages achieved by the formation of this strategic alliance. And
specific objectives, raising the possible advantages and disadvantages to each member of the
strategic partnership, the simulation of the operation without the current logistics
configuration, and as a last specific goal, the identification of points of organizational conflict
arising from this alliance. The methodology for this research included a study of multiple case
with exploratory and descriptive, and their data analyzed in a qualitative way. This research
also hopes to contribute to future studies involving the structuring of strategic alliances as a
way to support logistical operations of a similar nature to that identified in the context studied.
As a result, research has shown that the advantages achieved by this partnership was to reduce
costs, agility in information and implementation of processes, increased competitiveness and
high level control exercised by the company creator of this alliance on logistics processes.

Key words: Logistics. Strategic Alliance. Outsourcing.

INTRODUÇÃO

Auxiliar na manutenção e criação de valor, para o cliente, tem sido a missão da

logística, que no decorrer das últimas décadas, passou de algo secundário para o rol de
diferenciais competitivos das organizações, no que diz respeito ao atendimento das exigências
dos seus clientes.
Tudo isso tentando manter o perfeito equilíbrio entre providenciar níveis de
serviços adequados aos seus clientes e manter um custo razoavelmente apropriado. Na busca
por esse equilíbrio as organizações se voltam para a especialização da sua logística ou se
movem em direção as inúmeras opções encontradas no mercado, como a terceirização desta
atividade para outras empresas com know-how, conhecimento, avançado.
Dado o entendimento de que a logística, em muitos casos, é o maior diferencial de
um player diante de seus concorrentes, as organizações passaram a desenvolver uma logística
cada vez mais eficiente e que cumpra o seu principal papel, o de entregar o produto certo, no
local certo e na hora certa.
Ao avaliar a temática, que demonstra a importância da logística e a procura das
empresas pela melhor solução para seus clientes, surge a motivação que impulsiona a
realização desta pesquisa, que tem como objeto de estudo a aliança logística estratégica,
formada por três organizações situadas na cidade de Anápolis-GO, onde uma multinacional
fabricante de medicamentos, coordenou a estruturação de um arranjo físico diferenciado, para
a operação conjunta de duas outras organizações, sendo uma especializada em transporte e a
outra no ramo de armazenagem.
Este estudo tem como aspiração encontrar respostas ao seguinte problema
científico: Até que ponto a configuração de uma aliança estratégica logística local é
determinante para a competitividade dos laboratórios farmoquímicos que não possuem
estrutura industrial na cidade de Anápolis?
O objetivo geral desta pesquisa foi verificar quais as reais vantagens logísticas
alcançadas pela formação desta aliança estratégica. E como objetivos específicos, levantar as
possíveis vantagens e desvantagens para cada membro da parceria estratégica; a simulação da
operação sem a atual configuração logística; e como último objetivo específico, a
identificação de pontos de conflito organizacional decorrente desta aliança.
A metodologia para a realização desta pesquisa contemplou um estudo de caso
múltiplo, com abordagem exploratória e descritiva, tendo seus dados analisados de maneira
qualitativa. Esta pesquisa espera também contribuir para os estudos futuros que envolvam a
estruturação de alianças estratégias como forma de suporte logístico a operações de natureza
similar a esta identificada no contexto pesquisado.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 O conceito de logística

Com um mercado acirrado onde o grau de competitividade é cada vez maior, a

logística aparece como um dos grandes diferenciais, ganhando espaço e importância dentro
das organizações. A logística tem como definição, segundo o Councilof Logistics
Management - CLM, citado por Novaes (2001), ser a arte de planejar, implantar e controlar,
de maneira competente e economicamente eficaz, o fluxo dos materiais utilizados durante a
cadeia de produção, e também das informações que circundam toda a operação, que vai do
ponto de origem ao ponto de consumo, objetivando a satisfação dos seus clientes.
 Alguns autores divergem quanto à exata definição de logística. Um dos pontos de
conflito é a abrangência de sua atuação. Partindo desse princípio Ballou (2001), contesta
parcialmente o alcance que dado à logística segundo o CLM. Deixando claro que empresas
que produzem serviços também possuem problemas logísticos, e, sendo assim, podem se
beneficiar de uma boa gestão logística. Ainda segundo o autor, a vida de um produto não
termina com a sua entrega ao cliente, sendo assim, o descarte final de um produto e o canal
reverso deve estar dentro do planejamento e do controle logístico.
O autor também ressalta que mais do que só atender as exigências dos clientes, o
propósito da logística também é providenciar níveis de serviços adequados aos clientes com
um custo razoável.
Complementa a definição do propósito da logística a contribuição de Kobayashi
(2000), que define logística como sendo a atividade responsável por entregar produtos e/ou
serviços de forma ágil e com o custo reduzido, gerando satisfação aos seus clientes.

2.2 Missão e estratégia logística

A logística tem como missão satisfazer as necessidades dos clientes, sendo assim,
os seus executivos buscam atingir, do ponto de vista estratégico, uma qualidade predefinida
de serviço ao cliente por meio de uma capacidade operacional; o desafio maior é equiparar as
expectativas de serviços com os gastos, de modo a alcançar os objetivos do negócio. E é com
essa finalidade, a de obedecer aos requisitos dos serviços prestados ao cliente e do que se
espera o negócio, que as estratégias são tomadas, tendo como alvos a redução de custo, a
redução do capital e as melhorias no serviço. O alcance do resultado irá depender da
estratégia utilizada (BALLOU, 2001; BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Nota-se então, à luz dos autores citados nesta seção, que o alcance da missão
logística, que de um modo geral, é criar valor para o cliente, em grande parte, está
condicionado aos resultados obtidos através das estratégias adotadas pelas empresas onde
existe a preocupação em relação à conservação de um custo aceitável.

2.3 Atividades da função logística

O trabalho da logística consiste na capacidade de coordenar todas as áreas

funcionais de maneira que elas se relacionem harmonicamente, objetivando a geração da
capacidade indispensável ao atendimento às exigências logísticas (BOWERSOX e CLOSS,
2001).
As áreas funcionais, também denominadas atividades-chaves, são subdivididas em
atividades primárias e secundárias, as atividades primárias são assim classificadas por serem
imprescindíveis para a coordenação e a conclusão da tarefa logística, e por representarem a
maior participação do custo total da logística, sendo elas: o transporte, a manutenção de
estoque e o processamento de pedidos. As demais atividades logísticas são chamadas de
secundárias justamente por darem apoio às atividades chaves, são elas: armazenagem,
manuseio de materiais, embalagem de proteção, obtenção, programação de produtos e
manutenção de informação (WALLAS, 2009).
A importância do transporte está em poder afirmar que, atualmente nenhuma
empresa pode operar sem a existência da movimentação de suas matérias-primas ou de seus
produtos acabados. A manutenção de estoque tem como principal função manter o nível do
estoque tão baixo quanto possível disponibilizando a quantidade exata para os clientes. O
processamento de pedidos tem a sua importância ligada ao tempo que se pode perder na
execução dessa atividade já que é ela que ativa a movimentação de produtos e a entrega de
serviços (CHING, 2001).
O relacionamento das atividades primárias com as secundárias e no que se refere
ao serviço está indicado logo abaixo conforme apresenta a Figura 1.

Figura 1 – Relacionamento entre as atividades primárias e de apoio.

Fonte: Adaptado de Wallas (2009).

A figura 1 é a demonstração, de forma esquemática, da fala do autor Wallas

(2009), ao afirmar que as atividades consideradas secundárias servem de apoio para a
realização das atividades primárias contribuindo para o alcance das exigências logísticas.

2.4 Modais de transportes

Existem basicamente cinco modais de transportes, são eles: o ferroviário, o

rodoviário, o aquaviário, o dutoviário e o aeroviário. Cada um deles possui suas próprias
características de custo e serviço (ARNOLD, 2006).
As principais características a serem analisadas ao se optar por um modal são: a
velocidade, que é tempo decorrido de movimentação de uma determinada rota; a
disponibilidade, sendo a capacidade que um modal tem para realizar um serviço porta a porta;
a confiabilidade, que refere-se a variabilidade potêncial das programações de entrega
esperadas ou divulgadas; a capacidade, que está ligada a possibilidade de um modal lidar com
qualquer requisito de transporte, como tamanho e tipo de carga; e a frequência, relacionada a
quantidade de movimentações programadas (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2000).
Na Figura 2 é possível visualizar o comparativo desses fatores entre os modais. A
menor pontuação indica a melhor classificação do modal em relação à característica
específica.
 Figura 2 – Comparativo das características operacionais entre os modais

Fonte: Ballou (2001)

Conclui-se ao analisar a figura 2, por exemplo, que o modal aéreo é o mais

adequado a ser utilizado no quesito velocidade, em contra partida é o menos recomendado em
se tratando de confiabilidade. O modal ideal a ser utilizado, isso é claro, de forma genérica, é
o rodoviário por possui o menor resultado.
Além dos fatores citados, há ainda outros que também devem ser estudados antes
da escolha do modal, Caixeta-Filho e Martins (2009), citam o custo da operação, segurança e
as perdas e danos como sendo essas algumas das demais características a serem analisadas.
Ressalta-se que, a escolha pelo modal adequado, não esta atrelada totalmente ao
resultado das análises das características do mesmo, é necessário também uma análise
profunda, em alguns casos, até mesmo do produto a ser transportado.

2.5 Operadores logísticos

Uma das mais importantes tendências da atualidade mundial na logística

empresarial é a utilização de operadores logísticos, e no Brasil não é diferente. A Associação
Brasileira de Movimentação e Logística - ABML, citada por Coronado (2009), define o
operador logístico como sendo o ofertante dos serviços logísticos que possui a capacidade de
gerenciar as atividades nas inúmeras fases da cadeia de abastecimento e presta serviço no
minimo nas três atividades primárias: manutenção de estoque, gestão de transporte e
processamento de pedidos, não deixando de agregar valor ao produto do cliente.
Existem dois tipos básicos de operadores logísticos: operadores baseados em
ativos e operadores baseados em informação e gestão. Os operadores baseados em ativos se
caracterizam por possuirem investimentos próprios em armazenagem, transportes etc. Já os
operadores baseados em gestão e administração não possuem ativos operacionais próprios.
Vendem seu conhecimento de gerenciamento, baseados em sistemas de informação e
capacidade analítica, com isso eles identificam e implementam as melhores soluções para
cada cliente utilizando-se de ativos terceirizados (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2000).
Entretanto, Africk e Calkin (1994), citado por Novaes (2001), acrescenta mais um
tipo de operador logístico, o tipo hibrido ou integrado que é representado pelos grandes
operadores logísticos que combinam os serviços fisicos e administrativos de forma a atender
as necessidades de seus clientes.

2.5.1 Decidindo sobre a utilização de um operador logistico

Dos inúmeros fatores que estão levando as empresas a contratarem um operador

logístico, pode se destacar a busca pela redução dos custos, a cada vez mais alta complexidade
que envolve as operações e a sofisticação tecnológica.
 Porém antes de se optar pela utilização de um operador logístico a empresa
contratante deve ter em mente algumas questões que devem ser analisadas, como os objetivos
que se pretende obter com essa contratação, quais as características necessárias desse
operador logístico, e deve se levar em consideração também a complexidade do
relacionamento e os controles de monitoramento dessa operação terceirizada (RIBEIRO;
FERREIRA, 2012).
Brandes, Lilliecreutz e Brege (1997), citado por Novaes (2001), indicam os
problemas financeiros, a necessidade de se manter o foco nas funções centrais da empresa e a
relação custo/eficiência desfavorável das atividades que são alvo das subcontratações, como
sendo as principais razões para as empresas optarem pelos operadores logísticos.

2.5.2 Vantagens dos operadores logísticos

Geralmente os operadores logísticos prestam serviços para um variado número de

empresas que pertencem a diferentes segmentos, utilizando-se do benchmarking, um processo
de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas entre as empresas
reconhecidas como lideres, esse operador logístico tem a oportunidade única de aprender
com a experiência desses terceiros e como resultado pode operar com menores custos
oferecendo melhores serviços (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2000).
Além dessas vantagens, os autores afirmam ainda que o prestador de serviço tem
o potencial de gerar benefícios competitivos para os seus contratantes em pelo menos três
dimensões: foco na atividades central do negócio, maior flexibilidade operacional e a redução
de investimentos em ativos

2.6 Alianças estratégicas em organizações

Existem várias definições para as alianças estratégicas, todavia nenhuma

globalmente aceita. Diversos autores divergem quando o assunto é aliança estratégica, alguns
defendem uma visão mais abrangente, enquanto seus pares optam por um ambiente mais
restrito, onde não está incluso alguns tipos de relações interempresariais como joint-ventures,
associação de empresas para explorar determinados negócios, sem que nenhuma delas perca
sua personalidade jurídica, por exemplo (KLOTZLE, 2002).
Esse artigo utiliza o conceito de aliança estratégica defendido por Garai (1999),
citado por Klotzle (2002), ao afirmar que as alianças estratégicas são empenhos realizados de
maneira conjunta, através de acordos, como a terceirização, por exemplo, enfatizando que
aquisições e fusões não podem ser consideradas alianças estratégicas.
Bertaglia (2009) contribui, nesse sentido, alegando que o conceito de alianças
estratégicas ou parcerias é a evolução da terceirização.
Nos anos 80 e ao longo da década de 1990 o tema alianças estratégicas surgiu
com maior intensidade, pois foi durante esse período que houve uma maior frequência de
acordos entre as empresas motivadas pela consolidação de blocos econômicos como o
NAFTA, o MERCOSUL e o Mercado Comum Europeu (OLIVEIRA; BATISTA, 2005).
Na tentativa de justificar esse fenômeno, Christopher (2007), acredita que esse
tenha sido um dos avanços mais significativos no pensamento administrativo dos últimos
anos, o de que as empresas não mais duelam como elementos isolados, mas como cadeias de
suprimentos. O que existe agora é uma “competição em rede” que terá como vencedoras as
organizações que souberem melhor estruturar, coordenar e gerenciar os relacionamentos com
seus parceiros em uma rede cujo compromisso central é entregar valor superior ao mercado
final.
Porter (1999) acrescenta que as formações dessas parcerias funcionam, muitas
vezes, como mecanismos capacitadores da globalização, uma vez que as alianças firmadas
com empresas que estão situadas em outras localidades podem ser um meio de ser chegar de
forma eficaz e rápida nesse novo mercado.
O autor completa afirmando que as alianças são uma forma de desenvolver
atividades dispersas, onde fora de sua base doméstica, são capazes de aumentar a eficácia
dessas atividades.

2.6.1 Alianças estratégicas na logística empresarial

A busca pelo desenvolvimento organizacional faz com que algumas empresas

escolham delegar as suas atividades logísticas às que são especializadas em fornecer tais
serviços, ou seja, elas abrem mão de possuir por completo a capacidade logística e ter uma
grande estrutura organizacional logística para terceirizar esses serviços.
Essa decisão é um equilíbrio entre dois fatores: quão importante é a logística para
o sucesso da empresa, e quão competente é a empresa no gerenciamento da função logística.
Estando a aliança logística formada, o compartilhamento de informações é um dos pontos
mais importantes (BALLOU, 2001).
A importância dessa troca de informações é reforçada por Novaes (2001), ao
confirmar que o bom andamento de uma parceria logística é dependente da contínua
adequação dos mecanismos de controle e de avaliação praticados por ambas organizações,
como forma de reduzir os riscos de falhas e de conflitos entre as mesmas, contudo ele adverte
para que as empresas também considerem os riscos da terceirização, pois há casos onde essa
parceria não é indicada, como em situações onde exista uma manipulação de informações
julgadas estratégicas, ou até mesmo, secretas como também operações consideradas críticas
para a organização.

2.6.2 Alianças estratégicas como forma de competitividade logística

Aventa-se que o principal motivo para uma empresa terceirizar algumas ou todas
as suas atividades logísticas, é que o terceiro é mais eficiente, porque a logística é seu negócio
primário e que ela não é a competência essencial da empresa contratante (BALLOU, 2001;
BERTAGLIA, 2009).
Os autores citados concluem que ao se aliançar com uma empresa que possui
know-how nas operações logísticas, a contratante não só ganha em competitividade na sua
área logística como também nas suas atividades centrais, é possível elencar outra série de
vantagens estratégicas e operacionais nas alianças estratégicas na logística, como: custos
reduzidos, menor capital exigido, acesso à tecnologia e às habilidades gerenciais, serviço ao
cliente melhorado, aumento do acesso a informações para planejamento e riscos e incertezas
reduzidos.
3. METODOLOGIA

Esta pesquisa caracteriza-se como sendo de natureza qualitativa e de caráter

exploratório. Esse tipo de pesquisa, conforme Samara e Barros (2002), têm como
característica a flexibilidade, a informalidade e a criatividade, buscando ganhar um primeiro
contato com o objeto de estudo ou um maior conhecimento sobre a situação a ser pesquisada.
O método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso múltiplo realizado em uma
aliança estratégica que é constituída por três organizações, sendo um operador logístico, um
fabricante de medicamentos e uma transportadora. Para Yin (2001), as provas resultantes
desse tipo de estudo de caso são mais convincentes.
Para a seleção da amostra não foi utilizado nenhum critério estatístico, haja vista
que a amostra corresponde ao universo na pesquisa, ou seja, as três organizações que formam
a parceria estratégica logística aqui estudada.
A investigação e a coleta de dados ocorreram primeiramente mediante entrevistas
semiestruturais, realizadas com os responsáveis ligados diretamente pela operação que essa
aliança estratégica realiza. Onde foram questionados sobre as reais vantagens de tal arranjo
operacional e, se existem, quais são os pontos negativos oriundos dessa formação.
Posteriormente toda a operação envolvendo a transportadora foi analisada, tendo
todos os processos cronometrados durante uma semana, a saber, do dia 05/11/2012 à
09/11/2012, o intuito foi demonstrar as diferenças existentes entre a atual configuração
logística, com o posto avançado da transportadora, e a possibilidade da inexistência do
mesmo, com a operação sendo então, apoiada por suas filiais presentes em Aparecida de
Goiânia/GO e Brasília/DF.
O tratamento dos dados ocorreu através da análise qualitativa, a qual forneceu
respostas satisfatórias capazes de alcançar todos os objetivos propostos no início da pesquisa.
O método escolhido para o estudo apresentou como limitação a resistência, no
primeiro instante, por parte dos entrevistados ao responder as perguntas a eles direcionadas.

4. DISCUSÃO DOS RESULTADOS

4.1 Histórico da aliança estratégica

O objeto aqui pesquisado foi uma aliança estratégica que possui uma característica
singular, o seu arranjo, pois todos os elementos envolvidos nessa aliança estão fisicamente
presentes em um só local. Essa parceria estratégica é composta por três grandes empresas
situadas na cidade de Anápolis-GO, a divulgação de nomes não foi autorizada, portanto as
mesmas serão descritas como Alfa, Beta e Ômega, Na figura 3 apresentam-se as empresas que
integram essa aliança estratégica.
 Figura 3 – Informações das organizações participantes da aliança estratégica.

Fonte: Dados da pesquisa

A figura 3 apresenta outra particularidade, a de que, embora as três organizações

formem uma aliança estratégica, as empresas Beta e Ômega não possuem entre si qualquer
vínculo contratual, entretanto buscam a excelência na prestação de serviço ao seu cliente em
comum, a empresa Alfa, que por sua vez tem o papel de mediador e solucionador de qualquer
problema ou impasse que possa existir entre essas duas empresas, evitando assim um embate
direto entre elas o que poderia ser prejudicial à aliança, ficando claro, até aqui, que a empresa
Alfa é a idealizadora e formadora dessa aliança estratégica.
Ressalta-se que a aliança estratégica é realizada no final do processo logístico da
empresa Alfa. Podendo se entender melhor como e porque essa parceria vem se
desenvolvendo na cidade de Anápolis-GO, partindo do princípio que, essa empresa utiliza-se
dos ganhos e incentivos vindos diretamente dos governos estaduais e municipais, dos acordos
entre países como Uruguai e Brasil, através do MERCOSUL, e que a localização central de
Anápolis é fator decisivo no escoamento dos seus produtos para todo território brasileiro.
Na figura 4 é possível visualizar qual o trajeto que as matérias primas ou produtos
acabados fazem ao sair da Basileia na Suíça (Sede mundial da empresa Alfa) até chegar à
Anápolis-GO.

Figura 4 – Trajeto Basileia (Suíça) à Anápolis (Brasil).

Fonte: Empresa Alfa (2012)

O atual arranjo da aliança estratégica começa a ganhar forma em junho de 2005

com a inauguração do novo centro de importação, armazenagem e distribuição da empresa
Beta na cidade de Anápolis-GO. Esse empreendimento foi desenvolvido em conjunto com a
empresa Alfa, a primeira parceira da empresa Beta no local.
O centro de distribuição possui uma área de 10.000 m² e foi projetado para
atender às necessidades da indústria farmacêutica. São 4.800 m² de área climatizada, sendo
que destes, 3.000 m² estão ocupados pela Alfa que mantêm, dentro do estabelecimento da
Beta, departamentos indispensáveis para a realização da operação, são eles: logística, fiscal,
controle de qualidade, tecnologia da informação, entre outros. Dados disponibilizados pela
empresa Alfa.
Pouco tempo depois a empresa Ômega, contratada pela Alfa, implantou um posto
avançado, onde são realizadas as emissões de todas as documentações necessárias para o
transporte das cargas e que serve como apoio para os colaboradores que realizam essa
operação, na empresa Beta. O aluguel do espaço onde a empresa Ômega tem fixado o seu
posto avançado é custeado pela empresa Alfa, que também disponibiliza os computadores
utilizados no posto avançado como forma de manter a segurança das informações.
A figura 5 apresenta, de maneira sintética, a cadeia de valor da empresa Alfa.

Figura 5 - Cadeia de Valor - Empresa Alfa

Fonte: Dados da pesquisa.

Na figura 5 é possível visualizar com exatidão em que etapa da cadeia de valor da

empresa Alfa está formada a aliança estratégica em conjunto com suas parceiras Beta e
Ômega.
No que tange as operações realizadas por essas organizações destaca-se a
distribuição que é realizada pelos modais rodoviário e aéreo, sendo o aéreo subdividido em
convencional e expresso, onde o convencional tem suas entregas realizadas em 48 horas
enquanto as entregas embarcadas na modalidade expresso são entregues em até 24 horas.
A figura 6 apresenta a atuação de cada elemento da aliança estratégica na
operação de distribuição.
 Figura 6 – Operação de distribuição.

Fonte: Dados da pesquisa

Ao visualizar a figura 6 percebe-se que aparentemente a empresa Alfa tem a

função apenas de iniciar a operação ao enviar dados à Beta, porém a sua atuação abrange a
operação por completo, uma vez que a mesma supervisiona e pode intervir na sua decorrência
a qualquer momento. A empresa Beta, por sua vez, recepciona tais dados e realiza a emissão
das notas fiscais e dos documentos relacionados à separação da carga a ser expedida. A
empresa Ômega é responsável pelo input, inclusão, dos dados das notas fiscais em seu
sistema, pela emissão dos documentos que acompanham a nota fiscal e a carga até o seu
destino e por conferir e carregar o veículo responsável por retirar os produtos da empresa
Beta.
A pesquisa em questão focalizou, nas entrevistas e abordagens feitas, a
distribuição realizada pelo modal aéreo expresso, que é a operação de maior complexidade
realizada pela aliança estratégica, concluindo-se que os ganhos, se evidenciados, para essa
operação específica, demonstra que foi assertiva a decisão de se firmar essa grande parceria.

4.2 Análise dos resultados

Em entrevistas informais com os responsáveis pelas empresas Alfa, Beta e

Ômega, ligados diretamente à operação realizada por essas organizações, foi possível extrair
informações de grande relevância para o alcance dos resultados esperados por essa pesquisa,
os profissionais foram indagados sobre as reais vantagens e desvantagens dessa formação para
as suas respectivas empresas. As questões visavam respostas abertas por se acreditar na maior
riqueza das informações extraídas nesse tipo de questionamento.
Na figura 7 é possível visualizar as respostas tabuladas para as perguntas
direcionadas a esses gestores.
 Figura 7 – Vantagens e desvantagens para as empresas que compõe a parceria
estratégica.
ALFA BETA ÔMEGA
facilidade na
facilidade na obtenção de facilidade na obtenção
obtenção de
informações de informações
informações
acondicionamento das acondicionamento das
-
VANTAGENS empresas parceiras empresas parceiras
- vantagens operacionais vantagens operacionais
controle da
- -
operação
redução de custo - -
informações informações Informações
conflitantes conflitantes conflitantes
vulnerabilidade vulnerabilidade
DESVANTAGENS -
operacional operacional
Subutilização da
- -
capacidade operacional
Fonte: Dados da pesquisa.

Ao analisar a figura 7, quanto às vantagens, nota-se que os entrevistados foram

unânimes em suas respostas em relação à informação, citando a agilidade e a facilidade de se
obter os dados pertinentes a esta operação. Nesse sentido Ballou (2001), afirma que o
compartilhamento de informações é um dos pontos mais importantes de uma aliança logística.
Para as empresas Beta e Ômega a maneira com que as empresas participantes
desta aliança estratégica estão acondicionadas, ou seja, o fato das três empresas estarem no
mesmo local se caracteriza como uma vantagem, elas concordam que sem essa formação seria
impossível a realização da distribuição pelo modal aéreo expresso, entregas que são realizadas
em 24 horas. As vantagens operacionais deste arranjo também são vistos como vantagens
pelas duas prestadoras de serviços, a Beta tem como proveito a possibilidade, cada vez maior,
de adquirir novas funções dentro da aliança estratégica, e para a Ômega as oportunidades
operacionais está na possibilidade de alcançar o maior nível de excelência na realização de
sua função.
A empresa Alfa pontua como vantagens, o controle e o custo proveniente dessa
parceria, o controle é justamente por conseguir mantê-lo no maior nível possível sobre seus
prestadores de serviços e consequentemente sobre a logística de seus produtos, uma vez que
essa função é essencial para a organização; por se tratar de uma parceria que se demonstra
bastante eficiente, os custos de oportunidade são baixos, tornando-se em um ponto positivo.
Bertaglia (2009), ao abordar esse assunto confirma que uma das inúmeras vantagens das
alianças estratégicas são os custos reduzidos.
Quanto às desvantagens os entrevistados concordam que o conflito de
informações é o maior problema enfrentado por essa parceria, isso se deve ao fato de que as
empresas Beta e Ômega, mesmo possuindo objetivos em comum dentro da aliança, defendem
os seus interesses e acabam por passar informações conflitantes ao seu cliente.
A empresa Alfa, por sua vez aponta o gerenciamento desses conflitos entre
parceiros como o único ponto negativo e que poderia ser evitado, entretanto está ciente da
importância de sanar tais divergências. Christopher (2007), enxerga como vencedora a
organização que sabe melhor coordenar e gerenciar os relacionamentos entre seus parceiros.
O fato das deficiências operacionais ficarem expostas ao cliente faz com que a
Beta e Ômega citem essa vulnerabilidade como desvantagem nesse arranjo. A Beta, por ser
um operador logístico, também aponta a sua subutilização como um ponto negativo dessa
parceria, pois é capacitada a prestar o mesmo serviço ofertado pela Ômega à Alfa. A
alegação da empresa Beta é confirmada pela Associação Brasileira de Movimentação e
Logística - ABML, citada por Coronado (2009), que afirma que os operadores logísticos
possuem a capacidade de suprir todas ou grande maioria das necessiadades logísticas de seus
clientes. Com o propósito de averiguar se a instalação do posto avançado da transportadora
Ômega, no estabelecimento do operador logístico Beta, é realmente imprescindível para a
operação do cliente Alfa, os veículos carregados com carga aérea expressa com embarque no
aeroporto de Brasília-DF tiveram todos os seus processos cronometrados durante uma
semana, a saber, do dia 05/11/2012 à 09/11/2012, da chegada das notas fiscais no posto
avançado à liberação do veículo carregado para seguir viajem.
Com o resultado dos dados e fixando o tempo de viajem entre Anápolis e
Aparecida de Goiânia em 1 hora, entre Aparecida de Goiânia e Brasília em 3 horas e entre
Anápolis e Brasília em 2 horas (tempo médio de viajem informado e acompanhado pelos
motoristas), pôde ser feito um paralelo entre as operações realizadas pelo posto avançado de
Anápolis, e essas mesmas operações sendo realizadas supostamente pela filial da empresa
Ômega, que está presente em Aparecida de Goiânia-GO.
Nas Figuras 8 e 9 são demonstrados os resultados do levantamento dos dados,
realizados durante uma semana, pertinentes a operação aérea expressa.

Figura 8 – Operação com o posto avançado

Fonte: Dados da pesquisa.

Na figura 8 observa-se que a operação com o posto avançado se torna mais

verticalizada, sendo possível realizar inúmeras funções ao mesmo instante, encurtando o
prazo da operação; em contrapartida a operação sem o posto avançado, representada na figura
9, se torna mais horizontal, onde dificilmente duas ou mais funções podem ser realizadas ao
mesmo tempo.
Figura 9 – Operação sem o posto avançado

Fonte: Dados da pesquisa.

 Nota-se também que a diferença do tempo de chegada ao aeroporto de Brasília-
DF, local onde as cargas serão embarcadas no modal aéreo, chega a ser de aproximadamente
03h30min entre as duas operações, o que faria com o que grande parte dos embarques não
fossem realizados devido os horários dos voos.
Dessa forma, pode-se afirmar que, não é possível garantir ao cliente a entrega de
qualquer produto no prazo estabelecido, que é de 24 horas, em uma operação sem o posto
avançado.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Preocupadas cada vez mais em confiar valor a seus clientes, as organizações

voltam a sua atenção para a logística. Entretanto muitas empresas por não estarem prontas
estruturalmente para, de maneira eficiente, exercer a sua função logística, por não dominarem
essa área, ou por decidir não perder o foco da sua atividade principal, delegam a outras
organizações a realização dessa atividade.
Para muitas organizações, a simples terceirização dessa função não traz os
benefícios esperados, e a distante relação entre contratada e contratante é o que impulsiona a
busca por relações mais estreitas, relações que se transformam em verdadeiras alianças
estratégicas logísticas, que chegam a comportar inúmeras organizações com know-how
distinto, mas que se unem com o objetivo de entregar o melhor resultado ao cliente.
Este foi o cenário deste estudo, a junção de três organizações que formam uma
aliança estratégica logística desenvolvida na cidade de Anápolis-GO, ao longo da pesquisa
pode-se observar que as vantagens alcançadas por essa parceria foram à redução dos custos, a
agilidade na informação e na realização dos processos, o aumento da competitividade e o alto
nível de controle exercido, pela empresa idealizadora dessa aliança, sobre os processos
logísticos.
As carências operacionais e até mesmo administrativas sofrem maior exposição
diante das demais organizações participantes da aliança estratégica. Sendo essa uma
desvantagem desse arranjo, apontada no estudo.
Demonstra também a funcionalidade dessa aliança estratégica, evidenciando que o
arranjo diferenciado dessa parceria contribuiu para que uma logística de distribuição de alta
complexidade se desenvolvesse de maneira natural e eficiente, não alcançando os mesmos
resultados caso alguma dessas empresas não estivessem presentes no mesmo espaço físico.
É importante ressaltar a evidente existência de conflitos, principalmente no que
concernem as informações relacionadas à operação entre as empresas que prestam serviços à
contratante e que a relação ganha-perde, em alguns pontos, evidenciada nas entrevistas
realizadas, podem ser prejudicial para a permanência desses mesmos elementos na aliança
estratégica.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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