Cap 5 (parte) CORREA 2017

Cap 5 Medidas de Avaliação de Desempenho em Produção e Operações (Parte)

CORREA, Henrique L.; CORREA, Carlos A. Administração de Produção e Operações –
Manufatura e serviços: Uma abordagem estratégica – 4 ed. – São Paulo: Atlas, 2017.

5.2.4 O QUE MEDIR?

Embora a literatura de gestão de operações seja boa para fornecer grande quantidade de
métricas que podem ser usadas, não é tão boa para orientar como selecionar as adequadas. Em
relação a isso, uma consideração importante é de que as métricas adotadas para avaliar
desempenho de uma operação deveriam ser alinhadas com a estratégia dessa operação. Isso se
dá por meio da definição de métricas que sejam coerentes com as prioridades competitivas da
operação (veja o Capítulo 2 para uma discussão detalhada sobre as prioridades competitivas de
operações). Podem-se classificar as prioridades competitivas estratégicas de uma operação nos
seguintes grupos gerais:

» grupo relacionado a custo;

» grupo relacionado a qualidade;
» grupo relacionado a flexibilidade;
» grupo relacionado a velocidade;
» grupo relacionado a confiabilidade.

A seguir, encontram-se listadas métricas mais específicas e detalhadas dentro de cada um dos
grupos acima, que podem, respeitadas as particularidades de cada operação, ser mais ou menos
relevantes em um sistema de avaliação.

Grupo relacionado a custo

» custos relativos à concorrência;

» custos de manufatura (operação);
» produtividade do capital;
» produtividade da mão de obra;
» produtividade do equipamento;
» produtividade total dos fatores;
» mão de obra direta;
» mão de obra indireta;
» redução média de estoques por tipo de material;
» índice de refugos;
» retrabalhos e reparos;
» custos referentes a qualidade;
» custo relativo (percentual) da mão de obra;
» custo relativo (percentual) do equipamento;
» custo relativo (percentual) dos materiais;
» redução média de tempos de preparação de equi-pamento;
» redução média de custos de rotatividade de mão de obra;
» custos com materiais;
» custos com estoques por tipo (matéria-prima em processo, produtos acabados, em trânsito,
consignado no cliente, entre outros);
» custos de projeto;
» despesas relativas com pesquisa e desenvolvimento;
» iniciativas do fornecedor para redução de custos;

1
Cap 5 (parte) CORREA 2017

» custos de distribuição;
» custos com terceirização;
» custos administrativos.

Grupo relacionado a qualidade

» qualidade relativa percebida do produto;

» qualidade relativa percebida das instalações e do atendimento (em várias submedidas:
limpeza, conforto, estética, segurança, integridade, cortesia, competência, atenção no
atendimento);
» qualidade comparada aos concorrentes;
» qualidade da comunicação com o cliente;
» confiabilidade do produto (probabilidade de falhar em determinado período);
» durabilidade do produto (até o final da vida econômica do produto);
» percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfação de clientes;
» número de reclamações;
» taxa de entregas perfeitas dos fornecedores;
» assistência do fornecedor para resolver problemas técnicos;
» taxa de ligações para serviço de assistência;
» taxa de retenção de clientes;
» valor de mercadorias devolvidas;
» falhas no campo;
» tempo médio entre falhas do produto;
» percentual de tempo disponível do produto;
» taxa de aprovação no controle de qualidade;
» defeitos;
» redução percentual de produtos defeituosos;
» redução percentual de tempo decorrido entre geração e detecção de falhas;
» redução percentual de refugo;
» custos da qualidade (prevenção, inspeção, falhas internas e falhas externas);
» qualidade dos fornecedores;
» competência do fornecedor para responder a problemas técnicos.

Grupo relacionado a flexibilidade

» flexibilidade percebida;
» quanto a qualidade não é afetada por mudanças de mix/volume;
» quanto os custos não são afetados por mudanças de mix/volume;
» quanto o desempenho de entregas não é afetado por mudanças de mix/volume;
» tempo de desenvolvimento de novos produtos;
» tempo entre a ideia e o produto estar no mercado;
» flexibilidade percebida para customizar produtos;
» faixa (variedade) de produtos;
» percentual de produtos customizados vs. produtos padrão;
» número de novos produtos introduzidos por ano;
» velocidade da operação para responder a mudan- ças de mix;
» número de itens processados simultaneamente;
» frequência de entregas da operação;
» frequência de entregas do fornecedor;
» tempo médio de preparação de equipamento;
» quão rápido a operação se ajusta a mudanças de volume;

2
Cap 5 (parte) CORREA 2017

» percentual possível de alteração de quantidade pedida sem alteração de lead time;

» lote mínimo produzido economicamente;
» tamanhos médios de lote;
» percentagem da mão de obra que é polivalente;
» percentagem de equipamento de múltiplos propó-sitos;
» percentagem de equipamento programável;
» percentagem de tempo de folga nos recursos;
» nível de estoque em processo;
» nível de descontinuidade por quebras de equipa-mento;
» lead time dos fornecedores.

Grupo relacionado a velocidade

» tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega;

» lead times internos;
» tempos de ciclo da operação;
» tempo de processamento de pedidos;
» tempo de resposta a solicitações de clientes;
» tempo de resposta a solicitações urgentes de clientes;
» tempo de resposta a perguntas e dúvidas dos clientes;
» tempo médio de atravessamento de materiais;
» estoques em processo;
» tempo de agregação de valor por tempo total no sistema;
» distância percorrida pelos fluxos;
» tempos de ciclo para decisões;
» tempos perdidos em atividades não agregadoras de valor.

Grupo relacionado a confiabilidade

» confiabilidade percebida;
» acurácia das previsões de demanda;
» percentual de entregas no prazo (pedidos);
» percentual de entregas no prazo (linhas de pedidos);
» percentual de entregas no prazo (unidades);
» percentual de entregas totais no prazo (On Time In Full – OTIF);
» percentual de datas renegociadas com clientes;
» aderência às datas prometidas;
» percentual de pedidos com quantidade incorreta;
» aderência aos planos de operação;
» atraso médio;
» aderência ao plano de distribuição;
» percentagem de redução de lead times por linha de produto;
» percentagem de melhoria na fração saída real/saída desejada;
» percentagem de redução dos lead times de compras.

É importante notar que as métricas utilizadas de forma adequada num contexto podem não ser
adequadas em outro. Em geral, critica-se com propriedade o uso, por exemplo, de métricas
relacionadas a “utilização de equipamento”, porque em muitas situações podem elevar
desnecessariamente o nível de estoques só para “manter as máquinas trabalhando”, ou, quando
usadas de forma míope, levar gestores a, como ocorreu com um grande fabricante de produtos
de higiene pessoal no Brasil, forçar a geração de defeitos para que os produtos necessitassem

3
Cap 5 (parte) CORREA 2017

de retrabalho e, com isso, ter seus índices de “utilização de equipamento” aumentados.

Entretanto, numa situação em que uma indústria química, por exemplo, trabalha produzindo
uma commodity (sem diferenciação de marca ou especificação) que evidentemente compete
em preço, o indicador de “utilização de equipamento” pode ser muito adequado. Em outras
palavras, não há “bons e maus indicadores de desempenho”; há indicadores de desempenho
que podem ser mais ou menos adequados a determinadas intenções estratégicas. Os
indicadores alinhados com a intenção estratégica da organização, por todas as razões listadas,
devem certamente ocupar o centro dos sistemas de avaliação de desempenho da operação.

Para refletir

Como avaliar se uma medida de desempenho é de fato boa e adequada? Como ter certeza de
que ela é bem e robustamente definida e compreendida por todos?

5.2.5 O QUE FAZ UMA BOA MEDIDA DE DESEMPENHO?

A literatura nos ajuda nesta questão ao listar critérios pelos quais a medida de desempenho
deve passar para que seja considerada uma boa medida. As principais são listadas a seguir:

Boas medidas de desempenho deveriam:

» ser derivadas da estratégia e alinhadas com as prioridades competitivas da operação;

» ser simples de entender e usar;
» prover feedback em tempo e de forma precisa;
» ser baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usuário ou
por ele em conjunto com outros;
» refletir o processo de negócio envolvido, ou seja, o cliente e o fornecedor envolvidos deveriam
participar da definição;
» referir-se a metas específicas;
» ser relevantes;
» pertencer a um ciclo fechado completo de controle;
» ser claramente definidas;
» ter impacto visual;
» focalizar melhoramento;
» manter seu significado ao longo do tempo;
» prover feedback rápido;
» ter propósito específico e definido;
» basear-se em fórmulas e bases de dados explícitos;
» empregar razões mais que valores absolutos; » referir-se a tendências mais que a situações
estáticas; » ser objetivas e não apenas opinativas; e
» ser mais globais que localizadas.

Com base nesses critérios, Neely et al. (1997) sugere um quadro de referência para que medidas
de desempenho sejam definidas. Trata-se de uma espécie de checklist para que o projetista da
medida de desempenho certifique-se tanto quanto possível de que essas condições listadas
sejam atendidas. A Figura 5.3 ilustra a ideia:

Detalhes
Medida (nome)
Propósito
Refere-se a

4
Cap 5 (parte) CORREA 2017

Meta
Fórmula
Frequência
Quem mede?
Fontes de dados
Quem age nos dados?
Quais ações possíveis?
Notas e comentários
FIGURA 5.3 Quadro de referência para definição de medidas de desempenho, em Neely et al.
(1997).

» medida: o título da métrica deve ser claro e específico, tanto quanto possível autoexplicativo,
evitando jargões;

» propósito: se a medida não tem propósito bem definido, não deveria existir; este item deve
contemplar a razão que justifica a existência da medida. Por exemplo: “permitir controlar a taxa
de melhoramento de nossos esforços para redução de tempos de preparação de equipamento
e com isso nos tornar mais flexíveis para alterar os mix de produtos”;

» refere-se a: procura explicitar a relação entre a medida de desempenho e a prioridade

competitiva estratégica da operação, coerente, portanto, com a intenção estratégica da
organização. Esta é, portanto, a ligação mais importante entre o sistema de avaliação de
desempenho e a estratégia da operação;

» meta: o estabelecimento de metas deve ser precedido pela questão “com que padrões
comparamos o desempenho medido?”. Vários padrões podem ser usados:

1. padrões históricos: compara-se o desempenho atual com desempenhos passados para avaliar
tendências. Os padrões históricos e as comparações que eles permitem não dão indicações,
entretanto, se o desempenho é considerado competitivamente satisfatório. O estabelecimento
de meta para uma medida de desempenho com padrão histórico poderia ser, por exemplo,
“superar o desempenho do mesmo mês do ano anterior em pelo menos 10%”;

2. padrões de desempenho arbitrários: são estabelecidos arbitrariamente conforme o que é

percebido como desejável ou bom. Manter custos dentro dos níveis orçados, por exemplo, pode
dar margem a metas de desempenho arbitrárias. Uma meta assim seria, por exemplo, “manter
o custo de mão de obra terceirizada em menos do que R$ 100.000,00 em agosto”;

3. padrões definidos pelo desempenho da concorrência – neste ponto, é importante referir-se

a critérios competitivos ganhadores de pedidos e qualificadores (veja o Capítulo 3). Os padrões
de comparação para serem usados com métricas, relacionados a critérios qualificadores, podem
eventualmente ser fixos, no nível de qualificação (por exemplo, “o tempo para gerar uma
cotação deve ser menor que quatro dias úteis”). Os padrões de métricas relacionados a critérios
competitivos ganhadores de clientes, entretanto, podem ser “alvos móveis”, já que as metas se
referirão ou a padrões arbitrários frequentemente revisados, ou ao desempenho corrente da
concorrência (por exemplo, o “prazo médio de entrega deve ser pelo menos 10% menor que o
prazo de entrega do concorrente X”);

4. padrões absolutos: padrões absolutos são bastante utilizados e derivam das lógicas japonesas
de gestão, inspiradas fortemente pelo Just in Time (veja os Capítulos 6 e 20). Trata-se de
estabelecer metas absolutas (e, muitas vezes, até impossíveis de atingir), como “zero defeitos”

5
Cap 5 (parte) CORREA 2017

ou “tamanho de lote unitário”. Permitem que a operação meça sua distância em relação ao ideal
teórico e que tenha sempre o que visar, evitando assim que se gere atitude complacente dos
colaboradores quanto ao desempenho já atingido;

» fórmula: este é um dos mais complexos aspectos da definição de uma medida de desempenho,
pois a fórmula – como a medida de desempenho é de fato quantificada – afeta como as pessoas
se comportam. Levando em conta que as pessoas comportam-se não de acordo com o “espera-
do”, mas de acordo com o que é “medido” (já que normalmente se amarram recompensas,
bônus e outros aspectos de remuneração nos resultados da fórmula), é importante que se gaste
tempo suficiente elaborando como definir a fórmula de cálculo, para que os envolvidos não
desenvolvam comportamentos que maximizem o resultado da fórmula em detrimento do
desempenho da operação. Tome por exemplo um funcionário, caixa de um supermercado, que
tenha seu desempenho medido por “itens checados por hora”. A fórmula parece fazer sentido,
pois está relacionada com os tempos médios de atendimento de clientes e, por conseguinte,
com a manutenção de filas menores nos caixas. Entretanto, esse funcionário percebeu que,
quando um cliente chega com um pacote de 12 latas de refrigerante, se ele registra um pacote,
sua métrica contará 1 item. Por outro lado, se registrar as 12 latas unitariamente, sua métrica
melhorará, pois serão 12 itens checados. Ou seja, o funcionário desfaz os pacotes de 12 para
registrar os itens individualmente, elevando assim o tempo de atendimento, que era o propósito
básico inicial da própria métrica! Entretanto, em vez de esse aspecto ser considerado problema
das medidas de desempenho, deve ser visto como oportunidade de, desenhando-se bem a
medida e a fórmula, induzir um comportamento adequado nos colaboradores;

» frequência: frequência segundo a qual a medida de desempenho deve ser registrada e

relatada;

» quem mede: definição de responsabilidades quanto à coleta e ao relato da medida;

» fontes de dados: a fonte de onde se tiram os dados deve aqui ser especificada. A importância
deste quesito é manter a consistência para permitir comparações longitudinais (temporais) dos
dados. Deve-se especificar o ponto exato onde se coletam os dados, por exemplo: “no cálculo
de atraso médio de entregas, a data prometida é a da primeira promessa ao cliente” – isso evita
que a data levada em conta no cálculo seja, por exemplo, uma data renegociada com o cliente,
quando a operação notou que não conseguiria honrar sua primeira promessa;

» quem age nos dados?: a responsabilidade por agir sobre os dados, no sentido de corrigir cursos
de ação, por exemplo, deve ser identificada;

» quais ações possíveis?: esta é uma importante informação do quadro de referência, porque é
a que tenta fazer com que o ciclo de controle se feche. Nem sempre é possível detalhar todas
as contingências sobre o que fazer quando a medida apresenta o comportamento x ou y;
entretanto, é em geral possível delinear o processo gerencial que deve seguir a análise da
medida de desempenho e sua comparação com os padrões especificados como metas.

Erros frequentes nas ferramentas de avaliação de desempenho em operações

Os sete erros listados a seguir são apontados por Corrêa e Caon (2002).

ERRO 1. Assimetria de escalas Likert – ferramenta projetada para “garantir” boa avaliação.

6
Cap 5 (parte) CORREA 2017

As escalas de pontos usadas frequentemente para avaliação de desempenho de operações e do

serviço prestado ao cliente são chamadas de escalas Likert, pois se atribui a um cientista social
chamado Likert o pioneirismo de seu uso. Um hotel de lazer de São Paulo usa escalas Likert para
avaliar a qualidade de seus serviços do ponto de vista do cliente. Ao fazer o check-out, o cliente
é solicitado a preencher uma ficha com 16 pontos de avaliação do seguinte tipo:

1. Cortesia no atendimento da recepção

Percebe-se facilmente a assimetria da escala, favorecendo (e talvez induzindo) as respostas mais

favoráveis (uma “neutra” – regular – e três favoráveis). Esse instrumento não foi bem elaborado.

ERRO 2. Induzir o respondente a determinada resposta.

Alguns questionários são elaborados de forma que induzem o cliente a determinada resposta,
por exemplo, politicamente correta. Uma pesquisa para avaliar a satisfação do cliente com uma
iniciativa de coleta seletiva de lixo num condomínio formulou uma das perguntas de um
questionário da seguinte forma:

“Sou consciente da necessidade de preservar nossos recursos naturais e, portanto, em relação

ao programa de coleta seletiva”:

Independentemente de entrarmos no mérito de um programa de coleta seletiva, o instrumento

acima pode exercer o papel de induzir o respondente, principalmente num mundo de
patrulhamento ideológico crescente, quanto ao “politicamente correto”.

ERRO 3. Falha no entendimento do conceito arguido pelo respondente.

Termos com entendimento semântico usual pelo cliente, que não tenham sido definidos ou não
tenham interpretação universalmente aceita, podem levar a erros em ferramentas de avaliação.
Termos como “flexibilidade do serviço” ou “qualidade do serviço” podem ter diferentes
entendimentos para diferentes pessoas, e devem, em questionários preenchidos pelo cliente
sem a presença do pesquisador, ser evitados. É importante tentar garantir que o conceito que
estava na cabeça do projetista do instrumento, na hora de traduzi-lo em palavras a serem usadas
no questionário, seja coerente com o conceito que se forma na cabeça do respondente ao ler o
questionário.

ERRO 4. Falha em garantir que o respondente é relevante.

Às vezes, na aplicação de mail shots (envio de questionários pelo correio), o pesquisador

esquece-se de certificar-se sobre quem de fato respondeu ao questionário. São tantos, hoje, os
questionários que são enviados a pessoas pelo correio, que se abre a possibilidade de um
executivo, para quem se enviou um questionário (pessoa definida como de fato respondendo
representativamente pela empresa que se quer pesquisar), num dia atribulado e sem tempo,

7
Cap 5 (parte) CORREA 2017

delegar a tarefa de responder ao questionário a um funcionário júnior, que, embora fazendo o

melhor que possa, gerará respostas que não refletirão, possivelmente, a posição da organização.

ERRO 5. Assumir representatividade da amostra.

Um hospital importante de São Paulo mantém o mesmo questionário de avaliação de satisfação

do cliente

há seis anos. São deixados nos quartos para serem respondidos por clientes que assim
desejarem. Mesmo com um percentual baixo de retornos, pelo grande volume de clientes que
passam pelo hospital anualmente, são milhares as respostas obtidas. Essa quantidade às vezes
induz o pesquisador a assumir que essas respostas retornadas são representativas do universo
de clientes. Não são. Pela simples razão de que algum motivo fez um grupo de clientes responder
e isso, naturalmente, os faz diferentes (e, portanto, não representativos) do grupo que não
respondeu. Isso não quer dizer que nos milhares de respostas não haja muita informação
valiosa. Provavelmente há, o erro é achar que as conclusões encontradas na amostra obtida são
extensíveis ao universo de clientes.

ERRO 6. Excesso de preciosismo levando a erro.

Numa ocasião, como membro de uma banca de mestrado, um dos autores avaliou o trabalho
de um candidato que pesquisou o serviço de concessionárias de veículos. O candidato, também
executivo de uma montadora, aplicou questionário de avaliação de desempenho com clientes
de concessionárias usando escalas Likert. Apresentava afirmativas como:

“O consultor da recepção mostrou-se disponível e pronto a ouvir atentamente o problema.”

A escala Likert usada tinha os extremos “Discordo totalmente” e “Concordo totalmente” com
sete pontos intermediários de discriminação.

O zeloso mestrando, entretanto, resolveu ser mais preciso e definir os estágios intermediários
da seguinte forma:

Simétrica, sem dúvida, e aparentemente até mais precisa do que se os estágios intermediários
não tivessem sido definidos, mas observe: se alguém discorda em parte, não quer dizer que
concorda muito? Se concorda muito, isso também não significa que discorda em parte? Depois
de as respostas voltarem, como saber se o cliente de fato considerou diferente ou similarmente
esses pontos, aparentemente bem diferentes pelo posicionamento na escala? Claro que a
confiabilidade do instrumento fica prejudicada.

ERRO 7. Não perguntar ao final o que realmente importa: se o cliente tem intenção de voltar
ou de recomendar o serviço ou produto a outras pessoas.

Em muitas situações, satisfação em determinados critérios selecionados pode não significar

fidelização e, em última análise, retenção do cliente. Se essa é a intenção da pesquisa, sempre
é importante que, ao final do questionário de avaliação, pergunte-se ao cliente se ele voltará

8
Cap 5 (parte) CORREA 2017

(recompra) e se ele recomendaria o serviço ou produto a outras pessoas e em que grau. Em

outras palavras, é sempre importante manter em mente o propósito do instrumento de
avaliação de desempenho.

5.2.6 GESTÃO DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO UM PROCESSO

Um sistema de avaliação de desempenho conceitualmente difere de nossa discussão anterior,

que se centrou em medidas individuais de desempenho.

Um sistema de avaliação de desempenho é um modo sistemático de avaliar entradas, saídas,

eficiências e eficácias do processo de transformação de uma operação. O desenvolvimento, uso
e manutenção do sistema de avaliação de desempenho de uma operação devem ser encarados
como processos. Neely et al. (2000) propõem um processo continuado, em fases, de gestão de
um sistema de avaliação de desempenho operacional, que pode servir como guia geral. A Figura
5.4 ilustra a ideia.

5.2.7 MEDIDAS DE DESEMPENHO PARA REDES DE OPERAÇÕES E SUPRIMENTOS

Conforme comentado no Capítulo 3, o início dos esforços mais intensos para equacionar melhor
a questão da gestão de redes de operações, mais do que operações isoladamente, data de
meados dos anos 80, ou seja, é muito recente. Mais recentes ainda são os esforços para se
desenvolverem medidas e sistemas de avaliação de desempenho que suportem
adequadamente a chamada “gestão de redes de operações”.

Uma das deficiências, inclusive mencionada por alguns autores da literatura, que dificultam o
melhor desenvolvimento da área é exatamente a falta de melhor compreensão de formas mais
adequadas de avaliar o desempenho de redes de suprimentos.

Essa deficiência sente-se principalmente porque, quando se buscam iniciativas para melhorar o
desempenho de redes de operações mais que de operações isoladamente, as métricas locais e
parciais tendem a levar a subotimizações, sendo necessárias, portanto, métricas globais que
avaliem não só o desempenho dos nós das redes de operações, mas também suas eventuais
sinergias, e também que ajudem a capturar suas possíveis ineficiências e ineficácias.

Essa dificuldade é a mesma, a rigor, quando consideradas suboperações dentro da empresa.

Muitas vezes, as medidas de desempenho locais levam determinado departamento de uma
empresa a tentar maximizar seu desempenho, mesmo que às custas do desempenho de outro
departamento, ou mesmo que às custas do desempenho da empresa como umtodo.

Essencialmente, portanto, conforme discutido no Capítulo 3, não há diferença substancial

quando se trata de operações internas à empresa e operações externas à empresa: para ambas,
quando se avaliam operações que são fornecedoras internas ou externas, a avaliação de
desempenho é parte essencial do ciclo de planejamento, controle e melhoria, e um bom
desenho e gestão do sistema deve ser feito.

OBS: O capítulo tem continuação...