PEQUENOS NEGÓCIOS E DESENVOLVIMENTO MUNICIPAL (III): ANÁLISE DAS CONDIÇÕES

LOCAIS E MONITORAÇÃO DAS AÇÕES

Duas questões básicas do planejamento da estratégia municipal voltada para o

desenvolvimento de micro e pequenos negócios são a de como avaliar as condições locais
e como controlar os resultados das ações implementadas, isto é, medir o grau em que os
agentes conseguem traduzir tais condições em geração de emprego e renda. Este artigo
aborda aspectos de diagnóstico e controle que podem contribuir para dar aos planos
melhor fundamentação e condições de acompanhamento.

O trabalho e análise que antecede a formulação torna necessário, como ponto de partida, um
diagnóstico bem feito. Uma investigação bem conduzida sobre ameaças, oportunidades, pontos
fortes e pontos fracos poderá evitar problemas futuros, ao servir de fundamento para a orientação
da estratégia. Trata-se de situar o ponto de partida (“onde estamos”) para então refletir sobre a
natureza e a magnitude do avanço pretendido (“aonde queremos chegar”). Para ligar esses dois
pontos, será então necessário escolher o melhor caminho a seguir para que tal avanço se
concretize, preferencialmente contando com boas informações e com o auxílio de especialistas
(assessores ou outros) especializados nos temas estratégicos do município 1.

Tendo em vista que o processo de implementação é contínuo, o trabalho de diagnosticar a

realidade não se esgota com a formulação. Ele deverá ser renovado regularmente, para que se
possa atualizar o conhecimento relacionado com o ambiente e com os agentes envolvidos no
processo, antecipando mudanças e promovendo as correções necessárias.

Condições locais e vocações locais

1
Referimo-nos aqui a especializações produtivas (turismo receptivo, agricultura orgânica, produção de
laticínios, apicultura, etc.) mas também a temas transversais (tecnologia, capacitação profissional, preservação
ambiental, etc.), conforme a necessidade.
Freqüentemente se aborda a questão das vocações tradicionais do município ou região, isto é, o
papel determinado pelo conjunto de suas características, recursos e histórico. É útil ter em mente
que a importância desses elementos, a forma que assumem e a maneira de combiná-los se
alteram continuamente, e que eles não devem servir como limitante ou freio à criatividade na
concepção de alternativas de linhas de ação. Pelo contrário, cabe mesmo questionar as bases do
que se tem como vocação natural ou tradicional, para que não encubram oportunidades vantajosas
de desenvolvimento.

Cabe sempre comparar, de forma isenta e com base em informações diligentemente levantadas,
as vantagens e desvantagens de reafirmar a vocação existente explorando as vantagens de contar
com recursos desenvolvidos com a busca de alternativas a ela. Tal comparação se faz pelo exame
de história e contexto, isto é, pela compreensão das tendências de evolução da economia local e
pela análise das condições de inserção dela em seu ambiente. Trata-se de entender o cenário
competitivo e sua dinâmica para poder tomar as decisões sobre a melhor linha de ação a seguir,
sem esquecer que as decisões são pautadas por conjuntos de interesses legítimos representados
pelos agentes do poder político locais.

Estrutura para controle e acompanhamento

Para que se mantenha ou se intensifique, a competitividade deve ser gerida. Acompanhar os

resultados de ações voltadas para essa gestão faz necessários recursos materiais e humanos
qualificados, além de sistemas de indicadores e um fluxo de informações que torne possível aferir
a distância entre resultados intermediários previstos e os realizados, para adoção de medidas
corretivas e compensatórias. O acompanhamento deve ser feito durante a implementação, e a
tempo de adotar providências necessárias, e não depois.

Quanto mais claras e específicas forem as metas estabelecidas e os aspectos que permitirão aferir
a competitividade, mais fácil será fazer a verificação sistemática. Trata-se de mensurar o
desempenho2, compará-lo com o pretendido e adotar as providências corretivas para que se
chegue aos resultados esperados. O coração do processo de monitoramento reside na boa
qualidade e estruturação do conjunto de informações disponíveis, que por sua vez dependem da
existência de sistemas de apoio projetados de forma a atender esta necessidade.

2
Em sentido amplo, trata-se de avaliar meios e procedimentos empregados, os resultados imediatos e suas
conseqüências, qualidade, eficácia e grau de satisfação das pessoas a quem se dirigem os esforços.
Por vezes acontece de só se perceber a importância de certa informação depois de iniciada a
implementação da estratégia, sem que haja um sistema de informações cuja estrutura torne
possível obtê-la. Outras vezes, o acesso à informação é possível, mas sua confiabilidade é baixa.
Outras ainda, informações úteis estiveram disponíveis, mas não se tinha conhecimento de sua
existência3. Em outras, é a falta de padronização ou a má definição dos conceitos que dificulta a
consolidação de dados e a visualização de resultados do todo; ou então o grau de detalhamento da
informação se revela insuficiente; ou ainda haveria distinções qualitativas 4 que deveriam ter sido
observadas desde antes. Conceitos, critérios, forma de apuração, estruturação do sistema de
registro e o papel das fontes em relação ao fornecimento das informações são questões que
devem ser resolvidas antes da implementação.

É útil que exista uma equipe voltada para as tarefas de planejamento e também de monitoração da
estratégia (uma equipe de assessores, um conselho consultivo ou uma secretaria), que seja capaz
de entender a finalidade e a natureza dos problemas locais, conhecedora dos agentes e das
possibilidades de ação ligadas a eles, de forma tal que o acompanhamento possa se associar a
providências concretas que contribuam para obter melhores resultados.

Considerações finais

Diagnóstico e controle do plano estratégico do município devem estar afinados, o que exige
conhecimento e imaginação para explorar as condições locais. Não se trata apenas de ter
consciência delas, mas sim de entender sua natureza e o papel dos recursos disponíveis para os
agentes econômicos locais. Vocações locais que à primeira vista poderiam restringir o conjunto de
opções à disposição de quem formula a estratégia podem na verdade ser aproveitadas na
concepção de formas de atuação diferentes das habituais. Além da disposição para fugir ao
convencional e do conhecimento de como interagem os elementos da realidade local, as pessoas
incumbidas de formular ou acompanhar a estratégia devem ter visão prática que permita indicar
meios de corrigir rumos e buscar espaços de ação diferentes dos usuais.

3
Cabe citar a importância de que sejam consideradas fontes de informações como o IBGE, RAIS, SEADE,
SEBRAE, CEPAM, IBAM e outras.
4
Qualitativo é aquilo que exprime as qualidades (propriedades, atributos ou condições) do objeto
considerado, em contraposição a quantitativo (numérico).