XXII Congresso Internacional CLAD sobre la Reforma del Estrado y de la Administración Pública, Madri, Espanha, 14-17 de nov.

2017

INOVAÇÃO NA GESTÃO: CONSIDERAÇÕES SOBRE O PLANO GERAL DE ATUAÇÃO

(PGA) DO MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO ACRE
Oswaldo D’Albuquerque Lima Neto
Patrícia de Amorim Rêgo
Antonia Francisca de Oliveira

1. Introdução
A Constituição da República Federativa do Brasil de 1988 (artigos 127 e 129) consagrou dois modelos
de Ministério Público, igualmente alinhados ao sistema de acesso à Justiça, o que atua perante o Poder
Judiciário, pela tutela jurisdicional, viabilizado por decisões judiciais liminares e finais, e o que atua
extrajudicialmente, como intermediador da pacificação social, visando à prevenção, resolução
consensual dos conflitos, controvérsias e problemas.
O Ministério Público é instituição permanente, essencial à função jurisdicional do Estado, incumbindo-
lhe a defesa da ordem jurídica, do regime democrático e dos interesses sociais indisponíveis. Sendo
assim, é uma das instituições constitucionais fundamentais para a promoção do acesso à Justiça,
funcionando como uma porta de acesso do cidadão à proteção e efetivação dos seus direitos e garantias
constitucionais fundamentais, tanto da sociedade, no plano da tutela coletiva, quanto do indivíduo, no
plano dos interesses individuais indisponíveis. Uma das medidas indutoras da Justiça é a erradicação da
pobreza e a diminuição das desigualdades sociais, de um lado e, de outro, a promoção de uma
sociedade livre, justa e solidária, uma balança que precisa de permanente equilíbrio, da qual o Mistério
Público confere valor social em favor da justiça e da cidadania.
Com tão ampla, complexa e distintas realidades sociais sobre as quais as atribuições e
responsabilidades do Ministério Público requerem flexibilidade, criatividade, proatividade e
resolutividade no local onde os problemas acontecem, visando, sobretudo, evitar a propositura de
demandas judiciais, a atuação extrajudicial, mais indicada para resolução pacífica de conflitos e
autocompositiva, imprime uma identidade particular em cada território em que Promotores e
Procuradores de Justiça interferem na mudança da realidade sobre a qual atuam.
De uma forma geral, buscou-se, por meio de modelos antigos, cunhar um novo paradigma de gestão da
atuação ministerial nos últimos 30 anos, a partir da Constituição brasileira de 1988, não superando a
diretiva acusadora, para um modelo pacificador e resolutivo de conflitos. Disso, resultou um hiato entre
o que efetivamente é, e o que magistralmente o Ministério Público precisa ser. Para alguns de seus
integrantes, há que se criar uma nova teoria de Ministério Público, embasada nos direitos e garantias
constitucionais fundamentais, que possa produzir práticas institucionais que contribuam diretamente
para a transformação da realidade social. Para essa nova teoria, tem-se que adotar novas práticas e,
nesse sentido, o planejamento estratégico aparece como uma ferramenta importante para fomentar as
mudanças institucionais necessárias, capazes de viabilizar e consolidar essa nova teoria ministerial no
Brasil.
No início da primeira década do ano 2000, o Ministério Público do Estado do Acre assume, com
responsabilidade, que o modelo de gestão da instituição é frágil, limitado e não agregador, ainda que
respeite e superlative a autonomia funcional de seus membros. Diante disso, introduz um modelo de
gestão planificado, participativo e dinâmico, como forma de criar uma relativa unidade institucional,
impulsionar e fomentar um modelo de gestão inovador, criativo, resolutivo e voltado para resultados
efetivos para o conjunto da sociedade, uma alavanca que influenciou o Conselho Nacional do
Ministério Público (CNMP), instituição colegiada, responsável pelo controle externo do Ministério
Público brasileiro, onde realiza a fiscalização administrativa, financeira e disciplinar do Ministério
Público Brasileiro, a ponto de elaborar o seu planejamento estratégico e recomendar a adoção da
cultura de planificação das instituições de todas as unidades brasileiras.
Se, por um lado, há necessidade de se criar uma nova teoria de Ministério Público, espelhada em uma
prática que compreenda a totalidade da realidade social, complexa e integradora, por outra, há que se

1
XXII Congresso Internacional CLAD sobre la Reforma del Estrado y de la Administración Pública, Madri, Espanha, 14-17 de nov. 2017

viabilizar os meios que possam associar a multisetorialidade e a interdisciplinaridade como análise

ampla, capaz de subsidiar uma prática jurídica antecipadora da ação judicial, que seja efetiva e
sustentável, no lugar da necessidade.
A adoção do planejamento estratégico como ferramenta de gestão viabiliza a organização de
procedimentos extrajudiciais, quando da implementação de programas, projetos e iniciativas. Esse
processo de planificação na gestão do Ministério Público é recente, portanto, encontra limitações em
relação à formação de profissionais que dominam essa área de conhecimento da administração pública,
de modo que a universalidade das instituições do Brasil recorreu à contratação de consultorias externas
para empreender a mudança. Ocorre que sem uma qualificação profissional consistente e coerente com
a realidade da instituição não há garantia da continuidade do processo, tornando a iniciativa
insustentável.
No caso do Ministério Público do Estado do Acre, além da contratação de consultoria inicial,,no ano de
2010, foi realizado um “Programa Educacional para a Gestão” nos anos de 2012 e 2013, visando criar
competência locais que permitissem desenvolver um modelo de planejamento e gestão mais adequado
à realidade local e, com isso, criar autonomia em relação ao modelo e aos métodos adotados.
O grande desafio em questão é traduzir a estratégia, que é o nível mais abstrato do planejamento, para o
nível da ação efetiva, que é o plano concreto. O Plano Geral de Atuação (PGA) é a ferramenta
intermediária entre os níveis estratégico e operacional, que direciona anualmente a agenda do tomador
de decisões da instituição, no caso, o Procurador-Geral de Justiça.
O presente artigo demonstra o processo de construção e implementação do planejamento estratégico no
Ministério Público do Estado do Acre, a partir do ano de 2010, tornando-se pioneiro entre os
Ministérios Públicos do Brasil na adoção de uma cultura de planificação institucionalizada; a
importância da formação e educação inicial, visando à apropriação do conhecimento, autonomia e
sustentabilidade do método; e o Plano Geral de Atuação, que traduz a agenda tático-operacional em
ação objetiva e com propósito de resultados para a organização e para o conjunto da sociedade.
2. O planejamento estratégico como ferramenta de gestão no setor público
A doutrina de planejamento estratégico e os métodos de acompanhamento de resultados no setor
público no Brasil, segundo Rêgo (2015:43), são muito diferenciados. Não há metodologias consensuais
e é muito comum diferentes versões conceituais e práticas diversas nesse campo.
Depois de um período de predominância do planejamento tradicional, baseado em métodos
quantitativos e projeções de predição do futuro e, em momento posterior, dos planos centralizados do
regime militar, o planejamento no Brasil sofreu severas críticas, que culminou com seu esfacelamento
ao ser associado com o autoritarismo.
Nos anos 50 e 60, a Comissão Econômica para a América Latina (Cepal), segundo Lida (1993: 114),
imprimiu um modelo baseado em métodos quantitativos que influenciou todos os países signatários, os
quais importaram o modelo corporativo para o âmbito da esfera pública. Ocorre que o Estado e as
corporações são de naturezas absolutamente distintas. A função de Estado refere-se ao coletivo-público
e tem como referência o cidadão; já a corporação tem como função o particular-privado e tem como
referência o cliente consumidor/fornecedor. O objetivo do Estado é a sua própria reprodução e o da
sociedade, construída por meio da legitimidade e legitimação que são fundadas no benefício coletivo e
na coesão social. O objetivo da corporação é o lucro e a reprodução do capital. No Estado e nas
Empresas, o método e os instrumentos de planejamento e avaliação, em sua essência, são
necessariamente de natureza distintas.
O Ministério Público do Estado do Acre fez a opção pelo planejamento público, em seu conceito e
essência do método, sem desprezar os avanços e inovações dos modelos corporativos. O modelo criado
e implementado na instituição, a partir do ano 2010, tem como referência o Planejamento Estratégico
Situacional (PES), desenvolvido pelo economista chileno Carlos Matus, a partir da década de 70,
associado às etapas do modelo Balanced Scorecard (BSC), criado por Robert Kaplan, professor da
Harvard Business School, e David Norton, consultor de empresas, no início dos anos 90.

2
XXII Congresso Internacional CLAD sobre la Reforma del Estrado y de la Administración Pública, Madri, Espanha, 14-17 de nov. 2017

Diferentemente do planejamento tradicional, o Planejamento Estratégico Situacional (PES) tem no

objeto do plano vetores ativo, complexo e dinâmico e não passivo, simples e estático; a concepção do
plano é propositiva de jogadas sucessivas e dinâmica, ao contrário do formato normativo-prescritivo; a
realidade é explicada pela apreciação situacional, ao invés de diagnósticos expressos em fatores
genéricos, e a operacionalização é posta pela mediação entre o plano e a ação e não se separa o plano
da ação. O PES se aplica a realidades complexas, atua sobre o problema e considera os diferentes
atores e seus interesses.
O modelo BSC, segundo Kaplan, (1997:38) surgiu com o propósito de ampliar a forma de mensurar
desempenho, não somente pelos vieses econômico e financeiro. Trata-se de uma metodologia que
pretende transformar a estratégia em ação, com abordagem de longo prazo, sustentada por um sistema
de gestão, comunicação, medição e desempenhos, cuja execução se dá em quatro etapas: (1) tradução
da visão em termos operacionais, com um conjunto de objetivos e indicadores; (2) comunicação e
comprometimento da organização com os objetivos; (3) desenvolvimento de planos de negócio, a partir
do desdobramento do direcionamento estratégico e (4) feedback e aprendizado, que proporcionam a
correção de erros e a revisão da estratégia.
Sendo assim, ambos os modelos, tanto o formulado por Matus quanto o de Kaplan e Norton,
compreendem o planejamento como uma forma de organização para a ação. Para Matus, a ênfase do
planejamento é colocada no momento da ação: planejamento é o cálculo que precede e preside a ação.
Para Kaplan e Norton, o planejamento é uma forma de transformar a estratégia em ações específicas, e
o BSC, enquanto técnica, visa direcionar as mudanças operacionais com a estratégia, inclusive como
forma de criar valor aos ativos intangíveis.
Sendo assim, o Ministério Público do Estado do Acre, ao iniciar o seu processo de planejamento,
adotou a feitura do Mapa Estratégico, adotando duas das quatro perspectivas: processos internos e
aprendizado. Desprezou as perspectivas financeira e clientes, em razão da natureza pública da
instituição. Adotou, do método PES, a técnica de cenários, a governabilidade, incertezas, definição do
problema, construção do fluxo situacional, atuação sobre o problema, contudo, desprezou do modelo a
análise de viabilidade, a construção da viabilidade e a assessoria técnico política.
Desde 2010, o modelo de planejamento já passou por 4 ciclos evolutivos, os quais foram denominados
círculo virtuoso da gestão e serão descritos no presente artigo. O quarto ciclo compreende o atual
momento do planejamento. A questão subjacente à consagração do planejamento estratégico, como
vetor de inovação no campo da gestão, no âmbito do Ministério Público, é saber em que medida a
adoção de um modelo, bem como a sua implementação, privilegia a atuação de membros e servidores,
tornando a instituição mais proativa e resolutiva, valorizando os processos (meios) e os resultados
(fins), tanto para os beneficiários internos do Ministério Público, que são os membros e servidores,
como para os beneficiários externos, que é a sociedade.

2.1 O planejamento estratégico do Ministério Público do Estado do Acre e seus ciclos

evolutivos
O primeiro ciclo da gestão compreende o biênio 2010 e 2011, quando da elaboração coletiva do
Planejamento Estratégico, que resultou na feitura do Mapa Estratégico. Nesse primeiro ciclo, o
Ministério Público realizou a contratação de uma consultoria, que elaborou a metodologia para a
construção coletiva do planejamento. Ficou responsável por mediar os processos de elaboração;
capacitação de membros e servidores em conceitos básicos e ferramentas; realização de audiências
públicas para ouvir a sociedade e considerar as suas demandas e necessidades; sistematização e
elaboração do planejamento estratégico organizado, contendo o Mapa Estratégico e os projetos a serem
elaborados no período. Esse ciclo foi todo formulado com base no BSC, de Kaplan e Norton, desde a
formulação até a estrutura de funcionamento.
Figura 1

3
XXII Congresso Internacional CLAD sobre la Reforma del Estrado y de la Administración Pública, Madri, Espanha, 14-17 de nov. 2017

O Mapa Estratégico, para o horizonte temporal 2010-2015, foi demonstrado por objetivos, de acordo
com duas perspectivas: perspectiva sociedade, que refletiu a visão de futuro da instituição, e a
perspectiva dos processos internos. Nos processos internos, houve uma distinção para as atividades,
sendo elas organizadas pelas atividades finalísticas, as institucionais e administrativas.
As atividades finalísticas se referem aos procedimentos judiciais e extrajudiciais, executados
exclusivamente por seus Promotores e Procuradores de Justiça, que beneficiam diretamente o indivíduo
e a coletividade: na área da cidadania, foram definidos 4 objetivos estratégicos; para as áreas cível e
eleitoral, foram 3 objetivos estratégicos; na área criminal, esboçou-se 4 objetivos estratégicos; infância
e juventude foi sintetizada em 2 objetivos estratégicos; meio ambiente, habitação e urbanismo resumiu-
se em 3 objetivos estratégicos, e patrimônio público e social foram 3 objetivos estratégicos, totalizando
19 objetivos estratégicos para a atividade finalística do Ministério Público do Estado do Acre. Na área
temática institucional, voltada para tratar os relacionamentos, procedimentos e processos institucionais,
foram esboçados 5 objetivos estratégicos. Para os setores administrativos, voltados para a gestão de
pessoas, infraestrutura, tecnologia e recursos, foram definidos 8 objetivos estratégicos, de modo que o
mapa estratégico se configurou com 33 objetivos estratégicos. Para dar cabo dos objetivos estratégicos,
foram definidos 49 indicadores estratégicos, 42 projetos e 1.324 ações para 20 meses. Do total de ações
previstas, foram realizadas 503, correspondendo a 38% do total, com um custo de investimentos de
R$3.266.320,00 (três milhões, duzentos e sessenta e seis mil e trezentos e vinte reais), sendo
R$1.316.320,00 (um milhão, trezentos e dezesseis mil e trezentos e vinte reais) de recursos próprios e
R$1.950.000,00 (um milhão, novecentos e cinquenta mil reais) de convênios.
Nesse ciclo, em que pese se tratar do momento inicial da introdução do modelo de gestão baseado em
planejamento, os profissionais do Ministério Público experienciaram muito mais as capacitações como
forma de criar uma nova cultura institucional do que mesmo a vivência do planejamento como
organizador e direcionar das ações.
Gráfico 1
A governança do planejamento se deu por meio de um Comitê Gestor, com reuniões regulares de
acompanhamento dos resultados, contudo, o modelo careceu de uma avaliação mais consistente de
cenários, prospecção de incertezas quanto ao alcance de resultados, definição clara dos problemas, o
que prejudicou a limitação de foco e, o mais importante, a análise de viabilidade, previstos no modelo
PES. No cenário sobre o qual o planejamento se viabilizaria, não foi considerado o tamanho do
orçamento e as obrigações fixas de despesas de manutenção da instituição para o período. O certo é que
o Ministério Público comprometia 98% das suas receitas com despesas de custeio, especificamente
com a manutenção da folha de pagamento. Essa variável da viabilidade financeira foi desconsiderada e
causou uma grande desmotivação nas equipes que propuseram e aprovaram, no âmbito do Comitê
Gestor, seus projetos. Ao final, somente 24 indicadores foram mensurados, do total de 49. Nesse
particular, também, destaca-se a ausência de classificação dos indicadores, sendo alguns de resultados e
outros de processos, os quais, em sua grande maioria, não foram capazes de refletir em que medida as
ações do Ministério Público contribuíram com a transformação social e com os seus reflexos sobre a
visão de futuro da instituição.
Figura 2
No segundo ciclo foi feita uma redução dos projetos, por meio de critérios objetivos e reconhecimento
das melhores práticas. Para os anos 2012 e 2013, foram priorizados 10 projetos; o Comitê Gestor de
Planejamento passou a reunir-se em agendas com pautas operacionais e foram empreendidos esforços
para aumentar o valor orçamentário da instituição, ao mesmo tempo em que houve uma corrida para a
captação de recursos externos. Esse ciclo foi marcado pela incorporação da matricialidade horizontal e
vertical, tendo como recurso técnico-metodológico a análise situacional e de viabilidade do plano.
Nesse ciclo, o Ministério Público do Estado do Acre contratou a Fundação Dom Cabral para
implementar um Programa Educacional para a Gestão, tendo em vista que o principal obstáculo à

4
XXII Congresso Internacional CLAD sobre la Reforma del Estrado y de la Administración Pública, Madri, Espanha, 14-17 de nov. 2017

implementação de uma cultura de planificação, conforme pesquisa de imagem institucional, era a

pouca qualificação dos gestores de projetos.
O Programa de Educação para a Gestão foi implementado em 3 fases, com carga horária de 320 horas e
488 inscrições, participando membros e servidores. O conceito integrador do programa foi o de “valor
público”. Nele, o esforço é para criar resultados sustentáveis, na medida em que o Estado salta de um
modelo burocrático de gestão para uma governança social, sistêmica e relacional, ou seja, atuando em
rede.
Os desafios postos, portanto, ao sucesso do programa, foram suplantar a fragmentação das ações e
relacionamentos; implementar o que se planeja e orientar o sentido da ação para os resultados que se
pretendem alcançar. Sendo assim, o Programa Educacional para a Gestão sintetizou o seu propósito em
resultados, processos e recursos (pessoas), numa verdadeira empreitada de realinhamento
organizacional.
Na primeira fase do programa de Educação para a Gestão, intitulada ‘”Definindo e Estruturando
Iniciativas Estratégicas”, desenvolvida em 78h de atividade, foram definidas e estruturadas as
iniciativas estratégicas, totalizando 10 projetos, e reestruturado o Comitê Gestor, igualmente com 10
integrantes, presidido pela Procuradora-Geral de Justiça do período. Nessa fase foi realizado um
Seminário de mobilização, tendo em vista a desmotivação dos profissionais no final do primeiro ciclo
(2011) e uma capacitação, efetivada em 3 módulos: visão geral sobre estratégia, projetos e equipes;
gestão de projetos; e gestão de equipes.
A segunda fase do programa foi voltada para o gerenciamento de processos, intitulado “Repensando
Processos”, totalizando 116 horas / aula. Nessa fase foi realizada a capacitação, mapeados os processos
críticos e criado o Comitê dos Agentes Multiplicadores da metodologia de gestão de processos.
Figura 3
O produto principal da segunda fase foi o desenho do fluxo de funcionamento global da instituição,
compreendendo os seus macroprocessos, setores e serviços, em interação com seus fornecedores e
beneficiários.
Figura 4
A terceira fase do programa compreendeu a gestão de competências, denominada “Definindo
competências e capacitando membros e servidores para a maximização do valor público”. Foram
definidas competências imprescindíveis para uma nova cultura organizacional, sintetizadas em uma
elipse das competências. Foram privilegiadas as competências que fomentam a credibilidade
institucional; o comprometimento dos profissionais; a orientação para resultados, a integração social, a
valorização do trabalho em equipe e a qualidade. Essa etapa de trabalho teve a duração de 126 horas.
Como resultados desse ciclo, pode-se destacar a criação e implementação do projeto MP na
Comunidade, que traduz um novo conceito de interdependência, autonomia funcional e integração
institucional. Por meio desse projeto, o Ministério Público passou a realizar ações diretamente nas
comunidades, com um método de atuação específico, privilegiando a análise de contextos e problemas
situacionais. O projeto se consolidou em 2016, passando a integrar diretamente a estrutura
organizacional do Ministério Público, assim como o Núcleo de Atenção e Atendimento Psicossocial
(Natera), voltado para o atendimento de pessoas dependentes de álcool e outras drogas.
Nesse ciclo, ficou evidenciada a necessidade de observar os quatro momentos de planejamento,
concebidos por Matus, sob pena de os objetivos estratégicos não passarem de meros esboços de
desejos, sem quaisquer medidas operacionais, que revertam objetivos em práticas com efetivos
resultados.
Azevedo (1992;130) discorre sobre os quatro momentos do planejamento do modelo PES. O momento
indica instância, circunstância ou conjuntura de um processo contínuo que não tem início nem fim
determinados. Nenhum momento ocorre isolado dos demais.
Figura 5

5
XXII Congresso Internacional CLAD sobre la Reforma del Estrado y de la Administración Pública, Madri, Espanha, 14-17 de nov. 2017

O momento explicativo é aquele que permite refletir sobre as oportunidades e problemas, explicação
das causas e suas origens, identificação dos atores interessados, relacionando-os com o que tende a ser
a realidade. É o momento de esboçar o que “pode ser”, portanto, tem um caráter de abstração da
realidade, o qual define a estratégia no seu nível macro.
No momento normativo, responde-se como deve ser a realidade, ou seja, responde-se quais as
operações necessárias para superar os problemas cruciais, chamados de nós críticos, permitindo intervir
em cenários diferentes, que levam à mudança situacional inicial em direção à situação objetivo.
O momento estratégico trata da viabilidade e, portanto, busca soluções para vencer os obstáculos. As
mudanças se efetivam quando os obstáculos são superados. Está centrado na identificação do “que
pode ser”.
O momento tático operacional é o “fazer”. Trata das ações efetivas para alcançar a situação objetiva.
Figura 6
No segundo ciclo de planejamento do Ministério Público, foi possível aprofundar as diretivas do
método PES, saindo do campo da abstração do plano estratégico para o tático-operacional. O
planejamento tornou-se palpável, contudo, ainda carente de recursos materiais. Nesse segundo ciclo, os
modelos PES e BSC foram totalmente incorporados e adaptados para o grau de maturidade do
Ministério Público em planejamento estratégico.
Figura 7
O terceiro ciclo de planejamento foi marcado pela autonomia do método. O planejamento estratégico
foi previsto para um período de 5 anos. Em 2015, havia a necessidade de avaliar os resultados pela
ótica das perspectivas e objetivos e reformular o planejamento estratégico, por meio de vetores de
desempenho.
Os servidores da instituição que participaram do Programa Educacional para a Gestão, promovido pela
Fundação Dom Cabral, elaboraram metodologia própria para tal atividade, que teve duração de
aproximadamente 6 meses. Contou com uma avaliação objetiva dos resultados, por meio da verificação
do desempenho dos projetos, realizada pelos gestores dos projetos; pesquisa de imagem institucional,
na qual a população avaliou os serviços prestados pelo Ministério Público, seu grau de satisfação e
conhecimento da instituição, visando avaliar o alcance e concretização da visão de futuro; 13
audiências públicas para apresentar os resultados do planejamento estratégico 2010-2015 e colher
novas demandas sociais e, por fim, a definição do novo planejamento.
Como resultados, foi possível aferir um alcance de mais de 70% do planejamento concretizado e a
população apontou o Ministério Público como o principal órgão de defesa do cidadão e da cidadania,
numa proporção de 25% dos entrevistados.

Figura 8
A principal demanda da sociedade, traduzida em forma de estratégia, foi a indicação de foco, para o
conjunto das atividades finalísticas do Ministério Público, posicionando a vítima na centralidade da
estratégia, portanto, com reflexos diretos para a população. A clareza de foco facilita a definição de
metas e melhora a capacidade de produzir resultados com alto desempenho.
Figura 9
Isso posto, o mapa estratégico foi redesenhado. Na identidade organizacional, a missão e a visão
permaneceram sem alteração. Na cadeia de valores, inclui-se o princípio da transparência e, nos
objetivos estratégicos, que antes formavam um total de 33 objetivos estratégicos, reduziram-se para 20
macro objetivos.
Nesse terceiro ciclo foi criado o Centro de Atendimento à Vítima (CAV), órgão auxiliar do Ministério
Público, que passou a atender diretamente mulheres em situação de revitimização de violência
domésticas, pessoas vítimas de crimes com motivação homofóbica e vítimas de crimes contra a
dignidade sexual.
Figura 10

6
XXII Congresso Internacional CLAD sobre la Reforma del Estrado y de la Administración Pública, Madri, Espanha, 14-17 de nov. 2017

O principal avanço nesse ciclo foi a incorporação das diretrizes e responsabilidades pelo planejamento
estratégico institucional na Lei Estadual nº 291/2014 (Lei Orgânica do Ministério Público do Estado do
Acre). Com isso, o que era uma mera opção do gestor, passou a ser obrigatório, em escala, hierarquia e
estrutura. O Procurador-Geral de Justiça, gestor maior da instituição, passa a ser o responsável
condutor do planejamento estratégico e todos os demais setores passam a ter importância capital na sua
elaboração e execução. Como bem disse Matus, planeja quem governa e não há separação entre quem
planeja e quem executa.
Nesse terceiro ciclo, foi possível perceber que os indicadores definidos foram capazes de traduzir a
realidade em que o Ministério Público atua. Recentemente, o Conselho Nacional do Ministério Público
(CNMP), órgão responsável pela fiscalização administrativa, financeira e disciplinar do Ministério
Público no Brasil, iniciou um processo de debate com os Ministérios Públicos do Brasil, para a
construção de indicadores de mensuração de impactos sociais. Esse trabalho ainda não foi concluído.
Figura 11
No quarto ciclo virtuoso do planejamento, o CNMP regulamentou o Planejamento Estratégico, como
ferramenta de gestão do Ministério Público, por meio da Resolução nº 147, de junho de 2016. Ela
define conceitos, ferramentas e método de acompanhamento da estratégia e das ações. O que antes era
prática institucionalizada da governança do planejamento estratégico do Ministério Público do Acre,
passou a ser recomendada para as demais unidades brasileiras. O Acre, então, procedeu somente o
alinhamento de nomenclaturas da hierarquia de governança e seus instrumentos. Para a dimensão
estratégica do planejamento (visão macro organizacional), tem-se o Fórum de Planejamento
Estratégico, em que participam membros e servidores, independentemente de ser gestor ou executor de
projeto estratégico. Para isso, realiza-se anualmente a reunião de Análise da Estratégia (RAE).
Na dimensão tático-operacional, há o Comitê de Planejamento Estratégico, tendo como integrantes os
membros e servidores líderes de equipes. O Comitê se reúne a cada quatro meses, em reunião de
Acompanhamento Tático-operacional (RAT). Já foram realizadas 11 reuniões com o objetivo de
avaliar a execução do planejamento estratégico, em suas respectivas áreas de atuação e resultados.
Já a dimensão operacional do planejamento é percebida pelo Colégio de Gestão Operacional (CGO),
para os projetos das áreas administrativas, tendo assento no Colégio os diretores de setores, sob a
coordenação do Secretário Geral do Ministério Público. Ainda, para tratar da operacionalização dos
projetos e problemas relacionados às atividades finalísticas do Ministério Público, são realizadas
reuniões setoriais, que já foram realizadas três. Pela Resolução CNMP nº 147/2016, instituiu-se as
Reuniões de Acompanhamento Operacional (RAO).
Ainda, como forma de motivar os profissionais, foi criada uma premiação, que em 2017 realizará a sua
primeira edição, visando valorizar as experiências exitosas desde a institucionalização do planejamento
estratégico.

3. Plano Geral de Atuação (PGA): uma agenda de trabalho tático-operacional

O planejamento estratégico do Ministério Público do Estado do Acre está fundamentado num conceito,
numa teoria, num método, em ferramentas e em uma prática, que conforma um sistema de
planejamento e gestão estratégica. As funções e ferramentas de planejamento estão instituídas por meio
da Lei Complementar Estadual (LCE) nº 291/2014.
O sistema demonstra coerência e consistência com a realidade institucional, na medida em que preserva
e respeita a independência e autonomia funcional dos órgãos de execução e atende às diretrizes da
Resolução nº 147/2016 do Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP), que dispõe sobre o
planejamento estratégico nacional.
A lei define claramente a estrutura e o alinhamento, descrevendo a trajetória do nível abstrato ao
concreto, do estratégico ao operacional. O ciclo se inicia com a construção do Planejamento
Estratégico, que tem como princípio a participação interna e externa, incluindo no processo o

7
XXII Congresso Internacional CLAD sobre la Reforma del Estrado y de la Administración Pública, Madri, Espanha, 14-17 de nov. 2017

acompanhamento dos resultados num movimento que se encerra com a concretização da ação. O
alinhamento do planejamento se faz por meio da elaboração e aprovação do Planejamento Estratégico
(PE), da construção do Plano Geral de Atuação (PGA) e do Plano Operacional de Atuação (POA),
assim como do Plano Plurianual (PPA) e Lei Orçamentária Anual (LOA).
A trajetória do planejamento vale-se de cinco momentos interativos, não lineares:
a) Elaboração: momento em que se analisa cenários, investiga e explica a situação objeto que
deriva a necessidade de intervenção.
b) Formulação e normatização: trata-se do processo de formulação e normatização da
intervenção.
c) Execução: trata-se da operacionalização da ação no local da necessidade.
d) Monitoramento: é a verificação da evolução dos resultados físicos (tangíveis) no tempo em
que foi programado, com os recursos previstos. O monitoramento é feito por meio da
declaração da execução das metas físicas e financeiras, conforme cronograma de execução
elaborado pelo gestor do programa/projeto e, também, mediante a busca da informação sobre o
desempenho da ação in loco. Conhecendo a evolução do projeto é possível prevenir riscos e
corrigir eventuais desvios em relação ao planejamento e, desse modo, promover melhorias de
performance da gestão. Esse processo é eminentemente técnico e mede a eficácia e eficiência.
e) Avaliação: avaliação de impacto, com variáveis técnicas, quando da verificação do benefício a
partir da ação realizada no tempo e com os recursos programados. A avaliação técnica é feita
pelos gestores em reuniões, a cada quatro meses. A avaliação de impacto social é realizada,
anualmente, por meio de pesquisa de satisfação da população no lugar onde o benefício se
efetiva. Esse processo é de natureza político-institucional e mensura a efetividade.
O Planejamento Estratégico resulta na definição da estratégia institucional. A estratégia, conforme
Rêgo, (2015;36), é uma cadeia de mudanças situacionais, determinada pelas táticas que promovem o
alcance da situação objetivo (objetivos estratégicos). Da estratégia nascem os projetos.
O Planejamento Estratégico do MPAC, para o período 2016-2021, foi construído com a participação de
seus membros, servidores e da sociedade. Foram realizadas 8 reuniões setoriais, 2 reuniões plenárias
com a participação de membros e servidores e 13 audiências públicas, com a participação de 827
lideranças de setores organizados da sociedade civil das 5 regionais do Estado.
O Planejamento Estratégico (PE) é o nível mais abstrato do planejamento, tem foco na dimensão
estratégica; estabelece a missão, formula a visão, declara valores e define os objetivos, com a intenção
do alcance dos resultados, que são mensurados pelos indicadores e metas.
O Plano Geral de Atuação (PGA) expressa o Planejamento Estratégico em linguagem mais detalhada,
mais concreta e mais próxima da execução da ação. O PGA, conforme estabelece o art. 46, da LCE nº
291/2014, tem duração de um ano, portanto, representa um recorte temporal das metas fixadas no
Planejamento Estratégico. Trata-se, portanto, de uma agenda estratégica que detalha o planejamento no
nível das iniciativas/atividades, indicadores e metas dos órgãos de execução, auxiliares e
administrativos. A elaboração do PGA ocorre com a participação de membros e servidores, sendo os
órgãos de execução auxiliados pelos Centros de Apoio Operacionais e as atividades realizadas pelos
órgãos auxiliares sob a mediação da Secretaria Geral do MPAC (visão tático-operacional).
O Plano Operacional de Atuação (POA) é a ferramenta de planejamento que organiza a ação
operacional, em seu nível mais concreto. O Planejamento Estratégico se materializa na ação. O POA é
elaborado pelo gestor de projeto ou coordenador de setor ou unidade do MPAC (visão operacional).
A responsabilidade pela condução do Planejamento Estratégico e Plano Geral de Atuação (PGA) é do
Procurador-Geral de Justiça, com a participação dos órgãos da administração (planejamento,
administração, finanças, controle interno, comunicação, tecnologia da informação e planejamento), de
execução (Procuradorias e Promotorias de justiça) e auxiliares (setores técnicos de apoio e de
atendimento ao cidadão). As metas prioritárias para execução em cada exercício são estabelecidas,
também, pelo Procurador-Geral de Justiça, assim como os procedimentos para a sua execução e as

8
XXII Congresso Internacional CLAD sobre la Reforma del Estrado y de la Administración Pública, Madri, Espanha, 14-17 de nov. 2017

ferramentas de planejamento que serão adotadas para o monitoramento e a avaliação, que serão
disciplinados.
O Colégio de Procuradores de Justiça, órgão da administração superior do MPAC, é responsável pela
aprovação do Planejamento Estratégico, Plano Plurianual (PPA) e orçamento anual, cabendo ainda ao
colegiado apreciar o relatório de desempenho anual do plano.
A Corregedoria Geral do MPAC tem atribuições para fiscalizar o cumprimento das metas institucionais
junto às Procuradorias e Promotorias de Justiça, aos Centros de Apoio Operacionais e à Coordenadoria
Especializada, decorrentes do Plano Estratégico e seus desdobramentos.
As Promotorias de Justiça são responsáveis por elaborar o Plano Operacional de Atuação (POA),
alinhado ao Planejamento Estratégico e ao Plano Geral de Atuação. A Secretaria Geral do MPAC é
responsável pela supervisão e direção dos órgãos de apoio técnico e administrativo da instituição.
Os Centros de Apoio Operacionais, além de executar planos, programas, projetos e metas que visem à
defesa e à promoção dos direitos concernentes à matéria de sua atuação, devem fomentar a troca de
experiências e discussões sobre temas da mesma área, visando a atuação uniforme e coordenada, bem
como auxiliar no planejamento, implementação e avaliação.
Os órgãos da administração superior, de administração, de execução e auxiliares participam da
condução do Planejamento Estratégico, juntamente com o Procurador-Geral de Justiça e, pela natureza
específica de cada um desses órgãos auxiliares e de apoio das áreas administrativa, financeira, pessoal,
gestão e controle interno, são responsáveis pela execução de ações e metas do plano.
3.1 Atores e papéis
Procurador-Geral de Justiça (PGJ)
O Procurador-Geral de Justiça é o responsável pela condução do Planejamento Estratégico do MPAC e,
conforme as ferramentas de governança de planejamento, o PGJ preside o Comitê Gestor e o Fórum de
Planejamento Estratégico. Dessa forma, cabe ao Procurador-Geral de Justiça, no âmbito desses
ambientes de governança:
• Coordenar as Reuniões de Análise da Estratégia (RAE) e Reuniões de Acompanhamento
Tático Operacional (RAT);
• validar as metodologias de planejamento;
• avaliar, selecionar e aprovar os programas de atuação integrada, projetos especiais e definir
os territórios prioritários de atuação;
• aprovar planos de melhoria;
• avaliar e aprovar relatórios de desempenho e resultados do Planejamento Estratégico (PE),
plano Geral de Atuação (PGA) e Plano Operacional de Atuação (POA);
• direcionar recursos humanos, materiais e financeiros para os projetos estratégicos
prioritários;
• nomear integrantes da Comissão do Prêmio MPAC;
• realizar a premiação dos programas, projetos e iniciativas no âmbito do Prêmio MPAC.
Secretário-Geral do MPAC
O Secretário-Geral do MPAC tem a responsabilidade de supervisionar e direcionar os órgãos de apoio
técnico e administrativo do MPAC. Em razão disso, o Secretário-Geral deverá atuar, no âmbito da
governança do Planejamento Estratégico do MPAC, como uma espécie de “guardião”, ou seja, aquele
que, por responsabilidade das funções elevadas que lhes são conferidas, defende “aqueles” que
aguerridamente desempenham as tarefas técnicas e administrativas nos órgãos administrativos, para o
cumprimento da missão institucional.
O Secretário-Geral atua no âmbito estritamente tático e operacional, na condução da execução do Plano
Operacional de Atuação (POA) dos setores dos órgãos auxiliares e da administração. Nesse sentido, é
responsabilidade do Secretário-Geral do MPAC, no âmbito da governança do Planejamento Estratégico
do MPAC:

9
XXII Congresso Internacional CLAD sobre la Reforma del Estrado y de la Administración Pública, Madri, Espanha, 14-17 de nov. 2017

• Participar das reuniões de Análise da Estratégia, no âmbito do Fórum de Gestão do

Planejamento Estratégico e das Reuniões de Acompanhamento Tático-Operacional (RAT);
• apresentar ao PGJ relatório de desempenho do PGA e POA das suas áreas específicas;
• acompanhar a evolução dos indicadores de desempenho da sua área de atuação;
• prestar informações técnicas, quando do acompanhamento presencial realizado por
profissionais da Diretoria de Planejamento e Gestão Estratégica;
• convidar e conduzir as Reuniões de Acompanhamento Operacional (RAO), seja para o
acompanhamento técnico e presencial mensal ou para corrigir desvios na operacionalização
para o alcance das metas, seja com gestores internos ou colaboradores externos, da sua área
de atuação;
• orientar os gestores executores de projetos, com o apoio da Diretoria de Planejamento e
Gestão Estratégica, na condução do Plano Operacional de Atuação (POA) da sua área de
atuação;
• apresentar ao Procurador-Geral de Justiça os Planos Operacionais de Atuação a serem
executados pelos órgãos administrativos;
• validar os projetos inscritos no Banco de Projetos do MPAC;
• executar as ações programadas no âmbito dos programas, projetos e iniciativas, sob a sua
responsabilidade.
Coordenadores dos Centros de Apoio Operacional
Os Centros de Apoio Operacional (Caops) são órgãos auxiliares da atividade funcional do MPAC,
conduzidos por membros da capital. O Caop exerce a função de articulador e mediador de áreas de
atuação, visando a ação integrada e colaborativa, a troca de experiência e a promoção de parcerias
internas e externas, para otimizar o uso dos recursos e potencializar o alcance dos resultados. Tais
medidas acabam por se traduzirem em estratégias de integração para a execução do Plano Operacional
de Atuação (POA), na medida em que visa ao resultado e ao benefício. Dessa forma, os coordenadores
dos Caops devem atuar como “guardiões”, da mesma forma que o Secretário-Geral do MPAC, na
execução do Plano Geral de Atuação (PGA) e Plano Operacional de Atuação (POA) dos órgãos a eles
relacionados, conforme a respectiva área temática. Para tanto, cabe aos coordenadores:
• Participar das reuniões de Análise da Estratégia, no âmbito do Fórum de Gestão do
Planejamento Estratégico e das Reuniões de Acompanhamento Tático Operacional (RAT);
• apresentar ao Procurador-Geral de Justiça o relatório de desempenho do PGA e POA das
suas áreas específicas;
• acompanhar a evolução dos indicadores de desempenho;
• prestar informações técnicas quando do acompanhamento presencial realizado por
profissionais da Diretoria de Planejamento e Gestão Estratégica;
• convidar e conduzir as Reuniões Setoriais de Acompanhamento Operacional (RAO), de
desdobramento da estratégia e elaboração do POA, acompanhamento técnico e presencial
mensal ou para corrigir desvios na operacionalização para o alcance das metas, seja com
gestores internos ou colaboradores externos, no âmbito da sua área de atuação;
• avaliar a qualidade do POA e articular parcerias internas e externas para a sua efetivação;
• orientar os membros na atuação integrada de programas, projetos e iniciativas, bem como
participar da sua execução, quando for o caso;
• validar os projetos inscritos no Banco de Projetos do MPAC;
• executar as ações programadas no âmbito dos programas, projetos e iniciativas, sob a sua
responsabilidade.
Equipe executora
A equipe executora do Planejamento Estratégico é composta por membros (procuradores e promotores
de Justiça) e servidores (analistas e administrativos) envolvidos diretamente com a execução da
estratégia: membros coordenadores dos órgãos auxiliares, servidores da área administrativa, tais como

10
XXII Congresso Internacional CLAD sobre la Reforma del Estrado y de la Administración Pública, Madri, Espanha, 14-17 de nov. 2017

diretores, chefes de departamento e demais servidores de apoio e técnico da área administrativa e

analistas. Trata-se do grupo responsável pela execução do Planejamento Estratégico que atua
efetivamente no nível operacional do planejamento. Esse grupo também participa do processo de
elaboração do Planejamento Estratégico e da construção e implementação do Plano Operacional de
Atuação (POA), cabendo, portanto, aos formuladores e executores do planejamento:
• Participar das Reuniões de Análise da Estratégia, no âmbito do Fórum de Gestão do
Planejamento Estratégico e das Reuniões de Acompanhamento Tático-Operacional (RAT) e
de Acompanhamento Operacional (RAO);
• acompanhar os profissionais quando do acompanhamento presencial realizado por
profissionais da Diretoria de Planejamento e Gestão Estratégica;
• prestar à Diretoria de Planejamento e Gestão todas as informações sobre a evolução dos
programas, projetos ou iniciativas executadas no âmbito de sua atuação;
• elaborar relatórios de evolução e monitorar indicadores de desempenho;
• inscrever projetos no Banco de Projetos do MPAC;
• executar as ações programadas no âmbito dos programas, projetos e iniciativas, sob as suas
responsabilidades.
População
A população será consultada na formulação da estratégia, a cada 5 anos, ou a qualquer momento em
que o condutor do Planejamento Estratégico considerar importante, para a recondução de rumos ou
ajustes necessários e, anualmente, para avaliar os benefícios sociais gerados a partir da ação do MPAC.
A participação se dá por meio de:
• Audiências públicas, as quais deverão ser preparadas previamente, sendo necessário
estabelecer: metodologia que permita a efetiva participação; edital de convocação e retorno
dos resultados;
• pesquisa de opinião: anualmente serão realizadas pesquisas de opinião, visando medir o
alcance da visão de futuro (ser referência da defesa dos direitos da sociedade acreana),
expressa no Mapa Estratégico da Instituição.

4. Considerações Finais
Um dos grandes desafios para a consolidação do planejamento estratégico é a adesão dos atores
internos, ou seja, servidores, procuradores e promotores de Justiça, para uma prática cotidiana do
modelo organizacional. Via de regra, as consultorias iniciam um trabalho, mas não são capazes de
preparar os profissionais da instituição para a continuidade, quando não sugerem um modelo e métodos
inadequados à identidade organizacional, os chamados modelos de fora para dentro.
De uma forma geral, num primeiro momento da construção do planejamento, idealizam-se projetos
mirabolantes na tentativa de atingir todos os objetivos estratégico no curto prazo. Com isso, são
desprezadas variáveis explicativas de problemas estruturantes que, na maioria das vezes, são causas e
não resultados de processos de desenvolvimento social. É comum, ainda, tratar com superficialidade as
limitações estruturais da própria instituição, como disponibilidade orçamentária para investimentos
anuais, equipes e competências profissionais instaladas, necessárias à execução da agenda estratégica.
Em que pese o processo de elaboração do planejamento ser coletivo, no qual os atores participam da
análise situacional dos problemas e constroem a matriz de soluções, considerando os fatores internos e
externos, na percepção do coletivo, se faz necessário dar relevo aos riscos, com clareza dos fatores
limitantes, sobretudo considerando as condições materiais, financeiras e capacidade operacional das
equipes. Quando esses fatores são incapazes de direcionar focos e pautar prioridades, caem-se na
armadilha dos sonhos inexequíveis. Estimulam-se os profissionais sem a devida contrapartida, que é
viabilizar os recursos para a execução do plano, ao longo do tempo. Elabora-se uma quantidade
excessiva de projetos, desarticulados ente si e com planos de riscos pouco consistentes. O resultado de
tudo isso é percebido nas manifestações de desânimo e frustrações das pessoas, evidenciando a máxima

11
XXII Congresso Internacional CLAD sobre la Reforma del Estrado y de la Administración Pública, Madri, Espanha, 14-17 de nov. 2017

de que o planejamento é peça fictícia de gabinete, sem nenhuma possibilidade de alcance real, pela
prática da ação. A descrença no planejamento estratégico, no âmbito do setor público brasileiro, é uma
realidade, com raras exceções.
O Ministério Público do Estado do Acre iniciou o planejamento estratégico, em 2010, com a
contratação de uma consultoria, que adotou a metodologia esquematizada por Kaplan e Norton,
baseada no modelo Balanced Scorecard (BSC). Dois anos depois, em face da pouca concretização da
estratégia em ação, uma equipe técnica do Ministério Público idealizou uma sutil alteração do modelo,
associando a metodologia BSC ao método do Planejamento Estratégico Situacional (PES),
desenvolvido pelo economista chileno Carlos Matus. Isso se deu pela necessidade de criar foco,
interface entre os objetivos, integração entre os setores executores das iniciativas, necessidade de
envolvimento de outros atores locais, oportunidade de ter uma visão holística da realidade e
valorização do conhecimento intuitivo e sensorial para lidar com as circunstâncias onde há
contingências e, o mais importante, tornar o planejamento um processo e não um produto acabado,
capaz de criar e executar a estratégia, em contratos de realidades complexas e dinâmicas.
A autonomia do método de planejamento e gestão só foi possível pela aposta na qualificação das
pessoas, promovida pelo Programa Educação em Gestão, executada pela Fundação Dom Cabral (FDC),
considerada uma das melhores escolas de negócios do mundo. O programa foi estruturado e executado
de forma colaborativa entre a FDC e o Ministério Público e abrangeu um conjunto de conhecimentos
conceituais, procedimentais e atitudinais em gestão de projetos, gestão de processos e gestão de
pessoas, beneficiando 100% dos gestores, entre servidores, procuradores e promotores de Justiça, num
período de 2 anos para uma carga horária de 320 horas.
Como resultado da capacitação e do desenvolvimento do modelo particular de planejamento e gestão
concebido, executado e avaliado, percebeu-se que a preparação dos profissionais, de forma organizada,
respeitando o tempo de maturação dos processos organizacionais e a incorporação das melhorias à
cultura da instituição, é condição sine qua non para a sustentabilidade do planejamento. Aliado a isso, a
feitura consistente da agenda estratégica é indispensável para o controle, mensuração dos resultados e
valorização do aprendizado. O Plano Geral de Atuação (PGA) é a ferramenta tático-operacional do
planejamento que melhor respondeu ao desafio da disseminação conceitual e eficiência da gestão
executiva.
O Plano Geral de Atuação (PGA), portanto, tem a função de aproximar e/ou articular a estratégia
(Matus situa no campo do “que pode ser”) do campo operacional, do momento decisivo da ação, o que
Matus denominou de “o fazer”. O PGA revela a prioridade do gestor e da gestão para o médio e curto
prazos e afirma o que Matus (1993) postulou: não se separa o planejamento da gestão, sob pena de
tornar o processo estéril e nulo.

Referências Bibliográficas
AZEVEDO, Creuza da S. (1992). “Planejamento e gerência no enfoque estratégico-situacional de
Carlos Matus”. Documento publicado na revista eletrônica Scientific Eletronic Labrary Online,
Análise/Analysis, 1992. Acesso em 19 de junho de 2017. Disponível em:
http://www.scielo.br/pdf/csp/v8n2/v8n2a03
LIDA, Itiro, (1993). “Do planejamento tradicional para o estratégico”. Documento publicado na revista
eletrônica Scientific Eletronic Labrary Online, Produção. Acesso em 19 de junho de 2017. Disponível
em: http://www.scielo.br/pdf/prod/v3n2/v3n2a04.pdf
RÊGO, José Fernandes (2015). Acre, o voo da águia: desenvolvimento sustentável e economia verde
na Amazônia brasileira. Rio Branco: Editora Bagaço, 2015.
MATUS, Carlos (1993), "EI plan como Apuesta", Revista PES, n.2, p. 9-59.
MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO ACRE. (2014), “Relatório de Gestão”. Acesso em 19 de
junho de 2017. Disponível em: https://issuu.com/ulisseslima8/docs/relat__rio2014-web

12
XXII Congresso Internacional CLAD sobre la Reforma del Estrado y de la Administración Pública, Madri, Espanha, 14-17 de nov. 2017

MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO ACRE. (2015). Relatório de Gestão. Acesso em 19 de

junho de 2017. Disponível em:
http://transparencia.mpac.mp.br/style/Planejamento/Relatorio_Gestao_2015.pdf
MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO ACRE. (2016). Resultados operacionais 2016. Acesso em
19 de junho de 2017. Disponível em:
http://transparencia.mpac.mp.br/style/Planejamento/Relatorio_Gestao_2016.pdf

Resenha Biográfica
Patrícia de Amorim Rêgo
Mestre em Direito, com área de concentração em Relações Internacionais, pela Universidade Federal
de Santa Catarina – UFSC (2008); Especialista em Direito Processual Civil, pela Universidade Cândido
Mendes – UCAM; Pós-graduada em Gerenciamento de Projetos com MBA pela Fundação Getúlio
Vargas – FGV; Bacharela em Direito, pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
(1990). Atualmente é Procuradora de Justiça do Ministério Público do Estado do Acre, onde foi
Procuradora-Geral de Justiça no período de 2012 e 2013.
Antonia Francisca de Oliveira
Bacharela em Economia, pela Universidade Federal do Acre (1995). É Diretora de Planejamento e
Gestão do Ministério Público do Estado do Acre. Como pesquisadora, participou da 1ª fase da
elaboração do Zoneamento Ecológico Econômico do Estado do Acre, com os estudos de
socioeconomia (1999-2000); concepção e método de uma extensão agroflorestal para o Acre, voltada
para a valorização de uma economia de base florestal (2001-2004); concepção e método de
planejamento público, quando atuou como Secretária Municipal de Planejamento da Prefeitura de Rio
Branco (2005-2009); concepção e método de planejamento e gestão em segurança pública, resultando
na implementação do Sistema Integrado de Segurança Pública do Estado do Acre – SISP (2009-2011);
formulação de um programa curricular para formação de profissionais de segurança pública do estado
do Acre (2010); concepção e método de planejamento e gestão do Ministério Público do Estado do
Acre ( 2012-2013). Autora do livro Loucas e Bruxas, Bruxas e Loucas – contos e poeminhas, pela
Editora 3 Serpentes (2015).
Oswaldo D’Albuquerque Lima Neto
Bacharel em Direito, pela Universidade Federal do Acre (1992). Possui pós-graduação em
Administração Pública, pela Faculdade Barão do Rio Branco Uninorte (2006) e em Direito Processual
Civil, pela Universidade Cândido Mendes (2002). É o atual Procurador-Geral de Justiça do Ministério
Público do Estado do Acre, por dois mandatos consecutivos (2014-2018); é o atual vice-presidente do
Colégio de Procuradores de Justiça do Ministério Público Brasileiro; atuou como membro do Grupo
Especial de Acompanhamento de Conflitos Possessórios (GEACOP) no âmbito do Ministério Público
do Estado do Acre (2013); formulador da criação do Núcleo de Atendimento Terapêutico no âmbito do
Ministério Público do Estado do Acre, onde atuou como coordenador geral (2013); foi coordenador da
Coordenadoria de Procuradorias e Promotorias de Justiça Criminais e de Defesa do Meio Ambiente,
Patrimônio Histórico e Cultural, Habitação e Urbanismo no âmbito do Ministério Público do Estado do
Acre (2012); ocupou o cargo de Corregedor-geral do Ministério Público do Estado do Acre (2003) e foi
eleito presidente do Conselho Nacional de Corregedores-gerais do Ministério Público dos Estados e da
União (2005).

13
XXII Congresso Internacional CLAD sobre la Reforma del Estrado y de la Administración Pública, Madri, Espanha, 14-17 de nov. 2017

Gráficos e Figuras
Figura 1. Mapa estratégico do Ministério Público do Estado do Acre, para o período de 2010-2015.

Fonte: Ministério Público do Estado do Acre, 2010.

Gráfico 1: Despesas de custeio e investimento do Ministério Público do Estado do Acre, 2005-2011.

14
XXII Congresso Internacional CLAD sobre la Reforma del Estrado y de la Administración Pública, Madri, Espanha, 14-17 de nov. 2017

Fonte: Ministério Público do Estado do Acre, 2011.

Figura 2: Alinhamento horizontal e vertical: planejamento e gestão.

GESTÃO ESTRATÉGICA MAPA ESTRATÉGICO

Comitê Gestor de PERSPECTIVA PERSPECTIVA PERSPECTIVA

Planejamento Gestão de
Pessoas,
(Presidido pela PGJ ) Processos Internos Institucional Infraestrutura e
tecnologia
Escritório de Projetos

Fortalecimento do Combate à

Aprimorando a Comunicação
improb. Adm. e a corrupção

Excelência no Atendimento
Desenvolvimento e Meio

Modernização da Gestão
Criança e Adolescente:

Educação Continuada
Cidadania para Todos
Comunidade Segura
Sala de Exceção
Prioridade Absoluta

Infraestrutura
Institucional
Ambiente
Audiências Públicas

Gestores de Projetos

Coordenadoria da Infância e Juventude

Núcleo de Apoio Técnico NAT

Coordenadoria Criminal

Promotoria Esp. de Defesa da Saúde

Promotoria Esp. de Defesa do Meio

Ambiente

Diretoria Administrativa

8ª Promotoria Cível

Assessoria de Comunicação

Centro de Estudos e Aperfeiçoamento

Funcional (CEAF)

Fonte: Ministério Público do Estado do Acre, 2012.

Figura 3: Mapa de Contexto Institucional do Ministério Público do Estado do Acre, 2013.

15
XXII Congresso Internacional CLAD sobre la Reforma del Estrado y de la Administración Pública, Madri, Espanha, 14-17 de nov. 2017

MAPA DE CONTEXTO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO ACRE

COMUNICAÇÃO
Processos Administrativos e Institucionais Processos de Apoio Operacional Processos Auxiliares Beneficiários
Fornecedores Colégio de Alta Gestão

Gerenciais
Relatórios
Colégio de Procuradores Desenvolvimento de
Competências Cidadão
Primeiro Denúncia e

Atendimento, triagem, encaminhamento e

Capacitações
(Indivíduo,
Alta Gestão Atendimento pedido de Respostas Advogados)
Fornecedores de Informações Procuradoria-Geral de Justiça Gestão de Pessoas Atendimento informação e Informações

Gestão de Competências

Atendimento, triagem, encaminhamento

Gestão de Processos
Presencial e por meios de

Gestão de Projetos

Atendimento psicossocial
Assessoria Especializado comunicação eletrônico

acompanhamento
Assessoria para

Relatórios

Desenvolvimento, Informações Funcionais

Clima Organizacional
assuntos
Sociedade-Advogados Assessoria de Respostas Sociedade
administrativos,
institucionais e Gabinete Processos Finalísticos/Execução e Informações (Grupo de Indivíduos)
Jurídicos

Polícia Judiciária
Gestão de Gestão da Tecnologia da Procedimentos Judiciais e
Planejamento e Gestão
Controle Interno
Estratégica
Transparência
Informação Extrajudiciais Respostas Instituições

Fiscalização

manutenção
Tribunal de Justiça e Informações

suporte e
Promotorias de Justiça e (Públicas ou Privadas)
Promotorias de Justiça

Folha de pagamento

Desenvolvimento, suporte e
Gestão Orçamentária e Financeira
Captação de recursos

manutenção
Recursos próprios
externos
Procedimentos Judiciais e
Licitações e contratos

NF, PP,IC,PIC,TAC
Apoio Operacional Comparte
Receitas a receer e Despesas a pagar Apoio Operacional Extrajudiciais
Convênios

- custeio e investimento-

Atendimento,

Relatórios
Procuradorias e Promotorias de

e pesquisas
Fornecedores de produtos e
Justiça

estudos
serviços para a atividade meio
Proced. Cíveis

Correição, Inspeção, Fiscalização

Gestão de Aquisições e Contratos Procedimentos Judiciais e
Bens Extrajudiciais Proced. Criminais
Bens móveis e Procuradorias e Promotorias de Tribunal de
Serviços Proced. Infância
imóveis Justiça Justiça - TJ
Atendimento ao Cidadão e Juventude

Produtos/insumos
Patrimônio

Processos Gerenciais

Estudos e
Pesquisas
Apoio Técnico-Científico
Colegios da Alta Gestão para a
Apoio técnico-científico qualidade das atividades finalísticas
Diligência Conselho Superior
Serviços Gestão Administrativa Análise Criminal
Inteligência Gestão da Qualidade das
Segurança institucional Atividades de Execução
Laboratórios de Tecnologia Corregedoria-Geral

Gestão de veículos, distribuição de bens, gestão de documentos, gestão da infraestrutura predial, gestão de estoques, gestão de manutenção

COMUNICAÇÃO

Fonte: Ministério Público do Estado do Acre, 2013.

Figura 4: Elipse das competências organizacionais do Ministério Público do Acre.

Fonte: Ministério Público do Estado do Acre, 2013.

Figura 5: Momentos e ferramentas de planejamento do Ministério Público do Estado do Acre.

MOMENTO TÁTICO-
MOMENTO NORMATIVO MOMENTO ESTRATÉGICO
OPERACIONAL

Plano Plurianual Lei do Orçamento Anual

Planejamento Estratégico PPA LOA
Planejamento Estratégico Plano Geral de Atuação PGA

Fonte: Ministério Público do Estado do Acre, 2013.

16
XXII Congresso Internacional CLAD sobre la Reforma del Estrado y de la Administración Pública, Madri, Espanha, 14-17 de nov. 2017

Figura 6: Processo de planejamento – fusão dos métodos BSC e PES.

VISÃO ESTRATÉGICA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO ACRE

Pontos
Pontos Fracos
Fracos OBJETIVOS OBJETIVOS
Pontos
PontosFortes
Fortes ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS
SITUAÇÃO ATUAL
Ameaças
Ameaças
MISSÃO Oportunidades
Oportunidades INDICADORES

METAS

DEMANDA SOCIAL

PROBLEMA PROJETOS
INICIA
VETOR CRÍTICO

Criação
Criaçãode
deValor
Valor RESULTADOS Criação
Criaçãode
deValor
Valor
Público
Público BENEFÍCIOS Público
Público

VALORES Pontos
Pontos Fracos
Fracos
Pontos
PontosFortes
Fortes
SITUAÇÃO DESEJADA AVALIAÇÃO MONITORAMENTO
Ameaças
Ameaças
Oportunidades
Oportunidades

Fonte: Ministério Público do Estado do Acre, 2013.

Figura 7: Vetores de desempenho da gestão do Ministério Público do Estado do Acre.

DESEMPENHO HUMANO/ DESEMPENHO INSTITUCIONAL/

INDIVIDUAL ESTRUTURAL

Conhecimentos Relacionamento Qualidade das edificações

Interpessoal

Habilidades Comprometimento
Qualidade e disponibilidade de
Política e prática de ferramentas de TI
Atitudes capacitação e
desenvolvimento de
pessoal
Manutenção, organização e limpeza
Motivação
Motivação Cultura e Clima
Organizacional

Liderança Qualidade da comunicação e feedback

Remuneração

Espírito de equipe Qualidade e disponibilidade de materiais

e equipamentos

Fonte: Ministério Público do Estado do Acre, 2014.

Figura 8: Alinhamento organizacional pelo foco principal de atuação dos membros do Ministério
Público do Estado do Acre.

17
XXII Congresso Internacional CLAD sobre la Reforma del Estrado y de la Administración Pública, Madri, Espanha, 14-17 de nov. 2017

Fonte: Ministério Público do Estado do Acre, 2015.

Figura 9: Planejamento estratégico do Ministério Público do Estado do Acre – 2016-2021.

18
XXII Congresso Internacional CLAD sobre la Reforma del Estrado y de la Administración Pública, Madri, Espanha, 14-17 de nov. 2017

Fonte: Ministério Público do Estado do Acre, 2015.

Figura 10: Governança do Planejamento Estratégico do Ministério Público do Estado do Acre, pela Lei
Complementar 291/2014 (Lei Orgânica do Ministério Público do Estado do Acre).

Fonte: Ministério Público do Estado do Acre, 2016.

Figura 11: Acompanhamento do planejamento estratégico – 2016/2017.

19
 XXII Congresso Internacional CLAD sobre la Reforma del Estrado y de la Administración Pública, Madri, Espanha, 14-17 de nov. 2017

Fórum de Planejamento Estratégico

Reunião de Análise da Estratégia (RAE) Planejamento Estratégico (PE)

Comitê Gestor de Planejamento Estratégico

Reunião de Acompanhamento Tático-Operacional (RAT) Plano Geral de Atuação (PGA)

Plano Operacional de Atuação (POA)

Colégio de Gestão Operacional
Reunião de Acompanhamento Operacional (RAO)

Fonte: Ministério Público do Estado do Acre, 2017.

Resumo
Ciente da necessidade de promover a melhoria na gestão, o Ministério Público do Acre, com apoio de
uma consultoria, elaborou em 2010 um Planejamento Estratégico para 5 anos. Como próximo passo,
foi fundamental preparar a organização e seus servidores para a execução desse plano. Dessa forma, o
Ministério Público do Acre optou pela realização de um programa de desenvolvimento de seus
servidores, o Programa Educação para a Gestão, executado pela Fundação Dom Cabral. As etapas do
programa foram desenvolvidas conjuntamente entre as instituições, para garantir metodologias
aderentes à realidade do MPAC, levando em consideração experiência e o conhecimento institucionais
prévios. Para a preparação desses servidores para a implementação do plano estratégico, buscou-se
elevar o nível de consciência crítica dos membros (procuradores e promotores de Justiça) e servidores.
O projeto foi desenvolvido em três fases: definição e estruturação de iniciativas estratégicas; revisão
dos processos e definição de competências e capacitação dos membros e servidores para maximização
do valor público. A partir deste aprendizado e da experimentação prática da execução dos projetos, os
profissionais do MPAC identificaram as melhores práticas de implementação de iniciativas, mapearam
a rede de parceiros e a utilização de ferramentas de gerenciamento de projetos para alcançar eficácia e
melhor resultado. A relevância dessa iniciativa transformou a realidade organizacional, por meio da
edição da nova Lei Orgânica do MPAC que passou a prever o Planejamento Estratégico e seus
desdobramentos como dever legal imposto a todos os níveis da instituição. Por fim, utilizando-se dos
instrumentos técnicos adquiridos no programa, no ano de 2015 o próprio MPAC realizou a revisão e
reformulação se seu planejamento estratégico, modelo de governança e passou a executar a estratégia a
partir do Plano Geral de Atuação (PGA), o qual estabelece a prioridade do gestor e da gestão para o
nível tático-operacional, demonstrando que o investimento em capacitação eleva o patamar
organizacional, criando uma cultura forte de gestão capaz de promover de forma independente e segura
melhorias para a instituição.

20