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Sistemas de Informação Gerenciais PDF
Sistemas de Informação Gerenciais PDF
Sistemas de informações
gerenciais para programa
de qualidade total em
pequenas empresas da
região de Campinas*
Vadson Bastos do Carmo INTRODUÇÃO sa (Porter, 1980). Neste contexto, no-
Cecília Carmen Cunha Pontes vas formas de gestão estão sendo
Uma visão do panorama mundial da empregadas pelas empresas como a
situação de negócios das empresas qualidade total, ISO 9000, reengenha-
mostra que, na transição de uma so- ria e outras. Todas estas técnicas
ciedade industrial para uma socieda- apontam para o mesmo objetivo: pro-
de de informação, a capacidade de porcionar às empresas maior compe-
gerar, analisar, controlar e distribuir as titividade e a sobrevivência no merca-
informações passa a ser um ponto do, cada vez mais concorrido (Nord,
estratégico para as organizações. 1995).
seadas em processos inovadores de 3) Integração é o feedback que o SIG Para que um sistema de informações
reflexão, transformando informações oferece para a criação de uma orga- gerencial possa proporcionar melho-
em conhecimento. nização flexível na qual existe um rias no desempenho da empresa, é
constante monitoramento ambiental e necessário que seus “dados” tenham
Com essa perspectiva, assinalamos exercícios de cenários múltiplos, es- qualidade e possam ser transmitidos
que os sistemas de informação geren- senciais para subsidiar a definição de de maneira completa e objetiva, tor-
ciais devem subsidiar três funções diretrizes e políticas tanto em nível nando possível seu perfeito entendi-
básicas na organização: organizacional quanto em nível macro, mento do significado correto de ori-
seja setorial ou global. gem.
1) Resolução de problemas, median-
te o equacionamento e proposta de O papel dos executivos na organiza- Com a intenção de auxiliar os execu-
soluções para apoiar o dirigente da ção é tomar decisões sobre as ativi- tivos no que se refere ao atendimento
empresa a atuar como agente trans- dades diárias que levem ao sucesso, de suas necessidades informacionais
formador da sua organização. o que está diretamente ligado à infor- utilizando tecnologia computadoriza-
mação, que, cada vez mais, tem de- da, surge o Executive Informations
2) Produção do conhecimento, atra- monstrado o potencial para a combi- System (EIS), termo introduzido por
vés da obtenção de informações que nação de dados precisos sobre os pro- Rockart e Treacy em 1982. Softwares
seriam de difícil acesso por outros pro- cessos organizacionais, procedimen- e hardwares têm sido desenvolvidos
cedimentos. tos analíticos rigorosos para se che- para facilitar a implementação do EIS,
gar a decisões muito mais acertadas que, integrado e com dados focaliza-
3) Tomada de consciência, propician- do que as tomadas apenas com base dos, capacita executivos para consul-
do a sensibilização para um problema no julgamento de executivos expe- tar informações internas e externas de
da organização e o desenvolvimento rientes e informados (McGee, 1995). importância para o gerenciamento da
da consciência da coletividade sobre empresa.
a sua solução a curto e médio prazo. No nível estratégico, em que é reali-
zado o planejamento da empresa, as Os impactos proporcionados pela im-
Para tanto, o SIG é constituído de ati- decisões se referem às metas e obje- plantação de um sistema de informa-
vidades que subsidiam o processo de tivos da mesma, possíveis investimen- ções gerencial podem ser traduzidos
tomada de decisão, ocorrendo em três tos, novos empreendimentos e desen- da seguinte forma: melhoria e redu-
níveis: volvimento de novos produtos e mer- ção de pessoas no processo de toma-
cados. Já no nível tático, o planeja- da de decisões, melhoria da comuni-
1) Definição da estratégia da empre- mento estratégico estabelecido no ní- cação interna e externa, otimização do
sa quando os objetivos, metas, fato- vel anteriormente citado é transforma- acesso às informações, propiciando
res críticos de sucesso, ameaças ex- do em metas definidas que deverão assim a melhoria na produtividade de
ternas são dimensionadas a partir da ser alcançadas por meio do plano de reuniões, compactação das informa-
coleta e processamento de dados, ação, desenvolvido para o atendimen- ções e implementação de uma posi-
salientando-se a busca de informa- to dos objetivos determinados, conso- ção competitiva (Hugh e Kelly, 1992).
ções sobre competidores, clientes, lidando, para isto, os planejamentos
fornecedores, ambiente do negócio, de recursos físicos, humanos e finan- INFORMAÇÃO PARA A PEQUENA
contexto social, político e econômico, ceiros que deverão ser necessários E MÉDIA EMPRESA (PMEs)
complementando as informações em para a execução das metas deseja-
C&T tais como revistas científicas, das. Finalmente, no nível operacional, Programas de apoio às Pequenas e
patentes, normas técnicas etc. é implantado o plano de ação da em- Médias Empresas (PMEs) são consi-
presa determinado no nível tático, uti- derados como estratégicos para o
2) Execução, envolvendo o uso de tec- lizando-se os recursos humanos dis- desenvolvimento econômico não ape-
nologias de informação para desen- poníveis, assim como os recursos fi- nas nos países em desenvolvimento,
volvimento de atividade de coleta, aná- nanceiros e físicos, a fim de buscar a mas também nos países centrais.
lise/síntese de informação, objetivan- melhor relação custo/benefício.
do a geração de produtos de informa- No Brasil, as PMEs representavam em
ção. O trabalho de coleta, organiza- Nas grandes empresas mais avança- 1995 por volta de 4 milhões de esta-
ção, processamento e análise da in- das do ponto de vista gerencial, es- belecimentos, gerando 30% do Pro-
formação deve ser norteado pela es- sas subdivisões de tomada de deci- duto Interno Bruto (PIB) e ocupando
tratégia de negócios e pelos fatores sões não são necessariamente encap- 30 milhões de empregados ( 50% da
críticos de sucesso da organização e suladas em cada nível, resultando população ativa) ( Sebrae, 1995)
deve buscar informações tanto em muitas vezes da interação de várias
fontes formais quanto informais, inter- áreas funcionais. situação também A capacidade de as PMEs atuarem de
nas e externas, no sentido de possibi- comum entre pequenas empresas, forma crítica e competitiva junto à ca-
litar agregar valor à informação cole- cujos dirigentes, freqüentemente, es- deia de mercado está relacionada à
tada. tão também envolvidos em processos formulação de estratégias de negócios
de tomada de decisões nos níveis nas quais são levadas em considera-
operacional e tático (Stein, 1995). ção não apenas as ações e reações
dos concorrentes diretos, mas tam- A maioria das micro e pequenas em- empresário precisa otimizar seu tem-
bém a existência de fornecedores, presas é gerada a partir de caracte- po e ter acesso às informações que
clientes e produtos alternativos que rísticas de seu proprietário, como ta- sejam mais importantes para as toma-
satisfaçam as necessidades dos mer- lento, sensibilidade e vontade de rea- das de decisões gerenciais, podendo,
cados onde estas empresas atuam. lizar determinada técnica, capacidade assim, conduzir melhor sua empresa
de venda, de mobilizar fundos, de cap- (Cragg, 1995).
Entretanto, em geral nas pequenas tar oportunidades, de agrupar talen-
empresas, a tomada de decisão para tos, sendo, portanto, criada e implan- Para a adaptação às novas realidades,
a formulação de uma estratégia em- tada à imagem e semelhança do pro- é necessária uma mudança na forma
presarial está a cargo de uma pessoa, prietário. Muitas vezes este acumula de gestão empresarial. Sendo assim,
o seu dono. Neste contexto, as PMEs as funções técnicas, operacionais e todo processo de mudança passa pri-
possuem conhecimentos reduzidos administrativas da empresa, tendo, meiro pela avaliação da situação atual
das oportunidades e ameaças do am- portanto, características pessoais, téc- e pelo levantamento das necessida-
biente externo, ignorando esses fato- nicas e profissionais sem limites defi- des de alteração, segundo a nova
res no processo de tomada de deci- nidos de abrangência, resultando, des- meta estratégica estabelecida.
são. Em geral, o dono da empresa ta maneira, diferenças e peculiarida-
confia mais nos canais e fontes infor- des para cada empreendimento. Isto Nos programas de Gestão pela Qua-
mais de informação como conversa faz com que o processo de tomada de lidade Total, as empresas têm de pas-
com os clientes e fornecedores ou reu- decisões do empreendedor não seja sar pela mudança no comportamento
niões com outros empresários, do que padronizado e se torne vulnerável à no que se refere aos novos conceitos
nas fontes formais de informação, incidência maior de problemas estra- e práticas da qualidade e o executivo
como, por exemplo, econômico-finan- tégicos, ou seja, inadequação na es- tem de se comprometer com a implan-
ceira, estatísticas sobre produção, colha e utilização dos recursos dispo- tação do programa, que deverá atin-
pesquisas de mercado, publicações níveis, não envolvendo investimentos gir todos os funcionários da empresa.
técnico-científica e outras (Cubillo, financeiros (Bortoli, 1980).
1997). Qualquer programa que vise à melho-
Baseado no contexto apresentado ria da qualidade está diretamente re-
Para as pequenas empresas, estas com relação aos problemas enfrenta- lacionado com a capacidade do geren-
necessidades de informações também dos pelos empresários de pequenas ciamento estratégico e, portanto, com
são uma realidade, ainda mais pelo empresas, como falta de recursos a capacidade de a direção da empre-
fato de o empresário ter de assumir adequados de hardware e software, sa estar bem informada, o mais rápi-
várias atribuições e responsabilidades falta de recursos humanos internos do possível, uma vez que a qualidade
em diversas áreas, como produção, qualificados tecnicamente, atenção total é dependente da informação para
vendas, compras e outras (pela falta insuficiente no gerenciamento do sis- a sua performance. Nesse sentido,
de recursos humanos e financeiros), tema de informações, torna-se impor- dos dados coletados, devem ser ex-
sobrecarregando o seu tempo, tornan- tante a elaboração de um sistema de traídas as tendências de mercado,
do difícil o processo de tomada de de- informações voltado para a realidade bem como os problemas a serem re-
cisão gerencial (Cragg, 1995). das pequenas empresas, tendo por solvidos, seguidos de oportunidades
objetivo proporcionar uma ferramenta de negócios e decisões estratégicas
Esta realidade das pequenas empre- de apoio no gerenciamento estratégi- que proporcionem melhorias para a
sas favorece a centralização das de- co das mesmas, contribuindo para seu empresa.
cisões, tornando muito característica desenvolvimento, melhoria da qualida-
a relação da empresa com funcio- de e produtividade. Este procedimen- Um sistema de informações que con-
nários, clientes e fornecedores, em to fornece aos empresários o acom- temple não somente as informações
função do estilo e personalidade do di- panhamento mais rápido e convenien- necessárias para a administração,
rigente. Este procedimento fortalece a te das informações relevantes para o mas que possa diagnosticar e contro-
relação direção/propriedade, normal- gerenciamento (Cragg, 1995; Watson, lar aspectos fundamentais para o su-
mente pertencente a um indivíduo, a 1993). cesso da empresa representa um su-
grupos de família ou mesmo a peque- porte fundamental para gestão e pla-
nas sociedades comerciais. Estas não Enquanto em uma grande empresa nejamento, proporcionando condições
recorrem ao mercado de capitais ou existe a divisão de setores como com- favoráveis para alcançar maior com-
nem necessariamente estão vincula- pras, vendas, produção, qualidade, petitividade, eficiência e agilidade nas
das a grandes empresas ou a grupos marketing, recursos humanos e outros, tomadas de decisões gerenciais e es-
financeiros, não possuindo também nas pequenas esta divisão é impossí- tratégicas da organização.
administração especializada (Bortoli, vel, pois muitas vezes, além de não
1980). possuírem pessoas em quantidade
suficiente, a forma como praticam a
“gestão” da empresa não permite que
deleguem poderes para tomadas de
decisões, sobrecarregando o(os)
proprietário(os). Neste contexto, o
duto e/ou serviço, além de ser o fator gestão de recursos humanos, gestão tando em uma categorização dos “in-
de multiplicação de clientes, ou, em financeira, serviços de atendimento ao dicadores informacionais para a qua-
alguns casos, de diminuição dos mes- cliente, grau de utilização de recursos lidade, os quais foram agrupados em
mos. Portanto, a realização de pes- de informática e fontes de informa- três classes: gestão e planejamento,
quisas de satisfação de clientes e a ções, conforme é apresentado a se- fornecedores e clientes, conforme é
correção de uma reclamação são fer- guir (Wetherbe, 1991). mostrado a seguir.
ramentas importantes para o desen-
volvimento e expansão de mercado, Indicadores informacionais para o Organizou-se uma tabela, em percen-
as quais podem ser representadas gerenciamento de qualidade de pe- tuais, resultante da análise de freqüên-
pelos seguintes indicadores: utilização quenas empresas cia contendo indicadores informacio-
de mala-direta; utilização de telema- nais para a qualidade, classificados e
rketing; utilização de folhetos; pesqui- A partir dos dados descritos anterior- pontuados, conforme resultado apre-
sa de satisfação dos clientes; contro- mente, elaborou-se uma síntese resul- sentado a seguir.
le de reclamações e controle de de-
voluções. FIGURA 2
Distribuição das empresas por setores econômicos quanto aos
A análise dos resultados foi apresen- indicadores informacionais para a qualidade
tada segundo a separação por setor
80
de atividade, ou seja:
70
a) indústria, atividade de produção de
mercadorias, abrangendo a extração 60
Sob esta divisão, podemos observar lização de telemarketing, utilização de Utilização de recursos de
as seguintes características quanto folhetos, controle de reclamações e informática
aos setores analisados: controle de devoluções, mostrando
forte deficiência nos indicadores rela- Apresentamos uma tabela, em per-
Indústrias cionados com os clientes e média de- centuais, resultante da análise de fre-
ficiência com indicadores relacionados qüência da utilização de recursos de
Apresentaram os seguintes indicado- com a gestão e planejamento. informática pelas empresas:
res como pontos fortes: objetivos e
metas formalizados, manual de pro- TABELA 2
cessos, fluxo de caixa, controle de Distribuição das empresas quanto à utilização dos recursos de informática
estoque e controle de custos, especi-
ficações para compras e cadastro de Utilização de recursos de informática Indústria Comércio Serviços
fornecedores, mostrando a forte pre- (%) (%) (%)
sença com relação aos indicadores Hardware
relacionados com a gestão e planeja- Existência de computadores 93 100 92
mento e fornecedores. Apresentaram Existência de acesso a outros 67 75 23
os seguintes indicadores como pon- computadores
tos fracos: treinamento dos funcioná- Software
rios, histórico de fornecedores, utili- Utilização para controle financeiro 93 75 69
Utilização para controle de estoques 73 75 69
zação de mala-direta, utilização de
Utilização para contabilidade 40 0 62
telemarketing, utilização de folhetos, Utilização para recursos humanos 33 25 38
pesquisa de satisfação dos clientes, Utilização para cadastro de clientes/ 60 75 69
controle de reclamações e controle de fornecedores
devoluções, mostrando forte deficiên- Utilização para acompanhamento de 60 50 46
cia quanto aos indicadores relaciona- clientes
dos com os clientes e treinamento dos Utilização para produção 73 50 38
funcionários.
Comércio FIGURA 3
Distribuição das empresas por setores econômicos quanto à utilização
Apresentaram os seguintes indicado- dos recursos de informática
res como pontos fortes: processos
operacionais, controle de documentos, Utilização de recursos de informática
treinamento, fluxo de caixa, controle
de estoque e utilização de mala-di-
reta, mostrando forte presença com Existência de computadores
relação aos indicadores relaciona-
dos com a gestão e planejamento. Existência de acesso a outros computadores
Como pontos fracos, os seguintes in-
dicadores: histórico de fornecedo-
res, utilização de folhetos, pesqui- Utilização para controle financeiro
Indústrias: FIGURA 4
Distribuição das empresas por setores econômicos quanto à utilização
Quanto aos recursos de informática, das fontes de informações internas
apresentaram forte grau de existência
de computadores e acesso a outros. Fontes de informações internas
Quanto à utilização de programas, os
pontos fortes foram para controle fi-
nanceiro, estoques e produção. Refe- Relatórios Contábeis/Financ.
Comércio
Relatórios Produção/Processos
Referente aos recursos de informáti-
ca, apresentaram forte grau na exis-
tência de computadores e acesso a Relatórios Planej. Estratégico
Distribuidores
Utilização de fontes de informação:
Concorrentes
Fontes internas
Amigos
Publicações do governo
Livros
Revistas técnicas
Jornais
0 5 10 15 20 25 30 35
Fontes externas Um fato que foi observado durante o existência de departamentos consti-
estudo é que alguns empresários não tuídos por especialistas em cada área
Podemos constatar, pela tabela ante- conhecem suas reais necessidades e e nível gerencial, enquanto a adapta-
rior, que as fontes mais utilizadas pe- exigências de informações, pois os ção para um modelo de pequena em-
las empresas são os jornais, consulta mesmos não conseguiram responder presa deve considerar que o proces-
a clientes e fornecedores. a muitas perguntas relativas à infor- so de tomada de decisão, provavel-
mação estratégica, porque não tinham mente, deverá estar concentrado em
CONCLUSÕES E SUGESTÕES a menor idéia se essa informação exis- poucas pessoas, ou em uma só, que
FINAIS tia, dentro ou fora da empresa. Se basicamente utiliza os níveis tático e
existia, não sabiam se era possível ser operacional. Portanto, o sistema deve
Para que o proprietário de uma peque- obtida, colocada no sistema, ou for- conter informações relativas a ambos
na empresa possa obter suporte para necida em tempo hábil. os níveis, além do estratégico.
melhoria da qualidade e gerenciamen-
to de sua empresa, é necessário que Para a operacionalização do planeja- Neste sentido, com relação às infor-
um sistema de informações possa mento estratégico ocorrer, torna-se mações referentes ao controle finan-
atender às principais necessidades de necessário um organograma bem de- ceiro, as empresas mostraram, com o
informações gerenciais, considerando finido, permitindo, assim, a divisão e número de empresas pesquisadas,
aspectos importantes utilizados para limitação das diversas atribuições fun- que possuíam fluxo de caixa e con-
o gerenciamento das empresas, dos cionais, facilitando a implantação do trole de custos, que destacam grande
quais podemos destacar alguns que planejamento estratégico, o que não importância e preocupação com rela-
foram encontrados pela análise dos foi encontrado na maioria das empre- ção às informações financeiras.
dados levantados neste trabalho, ten- sas estudadas.
do suas características classificadas Segundo pesquisa realizada por Bor-
por setores econômicos. Observou-se grande diferença refe- toli (1980) em relação à tipologia de
rente aos recursos materiais e huma- problemas em pequenas e médias
Um sistema de informações pode ser nos disponíveis em empresas de pe- empresas, constatou-se que a ocor-
fator decisivo para o estabelecimento queno porte em relação à empresa de rência de problemas de natureza es-
de uma estratégia competitiva da em- grande porte, principalmente no que tratégica tem maior incidência no se-
presa, a qual determinará as diretri- se refere à concentração das decisões tor industrial (90,0%), seguido pelos
zes e, conseqüentemente, as ativida- no empresário e à falta de tempo e setores comerciais (79,2%) e de ser-
des que deverão ser desenvolvidas acúmulo de funções, o que fortalece viços (72,2%). Esses problemas são
para alcançar os objetivos planejados. a necessidade de um sistema de in- ocasionados pela inadequação na uti-
Este sistema deve estar alinhado às formações que possa auxiliá-lo no pro- lização de recursos disponíveis à alta
necessidades dos clientes e realida- cesso de tomada de decisões geren- administração, sendo, portanto, dire-
de do mercado, tornando-os depen- ciais para a melhoria da qualidade, tamente relacionados com as carac-
dentes de informações externas que mostrando que o treinamento interno, terísticas dos dirigentes nos proces-
possibilitarão aproveitar, por meio de tanto de funcionários quanto dos pró- sos de tomada de decisões e da cons-
informações internas, os recursos e prios empresários, é um recurso es- ciência quanto às causas que levaram
habilidades da empresa. Este proces- tratégico essencial para desenvolvi- à ocorrência dos problemas, não fa-
so tem o objetivo de atender às ex- mento da empresa e permanência no zendo a distinção de problemas e sin-
pectativas dos clientes e/ou mercado, mercado competitivo. tomas.
procurando alguma inovação ou dife-
rencial em relação aos concorrentes, Esse sistema deve ser de fácil utiliza- Para as empresas alcançarem alta
precisando, então, do estabelecimen- ção e adequado às suas necessida- eficiência que as sustentará no mer-
to de metas e objetivos formalizados des e recursos disponíveis. Portanto, cado, será necessária a ocorrência de
para serem alcançados pela empre- devem ser observadas algumas ca- mudanças na gestão estratégica com
sa. racterísticas específicas levantadas relação ao combate ao desperdício,
anteriormente, o que deverá facilitar a redução de atividades que não agre-
Para a elaboração deste sistema de sua adaptabilidade. gam valor no processo produtivo, de-
informações, empresários e profis- senvolvimento de um clima organiza-
sionais da informação precisam ter Com relação à utilização do EIS vol- cional, capacitação dos recursos hu-
conhecimento das fontes de informa- tado originalmente para o uso de gran- manos, acompanhamento do merca-
ções disponíveis que podem ser im- des empresas, onde os níveis de de- do e inovações tecnológicas e geren-
portantes para o cliente ou usuário cisões são bem definidos e delimita- ciais.
da organização, trazendo para o sis- dos, devido à formalização de hierar-
tema suas necessidades de informa- quia e cargos, além de existirem re-
ção, além de uma orientação de con- cursos humanos compatíveis para
teúdo e alguns exemplos de como cada nível de decisões, sejam elas
outras organizações ou até mesmo estratégicas, táticas ou operacionais,
concorrentes estão administrando a capacidade de distribuição das de-
suas informações. cisões em níveis é proporcionada pela
Neste sentido, o acompanhamento e tantes para o gerenciamento da em- organização que são essenciais à de-
o controle de informações importan- presa. A estrutura organizacional res- finição da estratégia.
tes para o melhor desempenho da ponde à complexidade ambiental por
empresa passam pelo conhecimento, meio da diferenciação em unidades E sendo que, na gestão de uma peque-
sempre que necessário, de fatores especializadas que devem estar inte- na empresa, os aspectos gerenciais têm
determinantes de sucesso dentro da gradas para a realização de um con- funções nos três níveis de decisões –
empresa, sendo o EIS uma das ma- junto de objetivos da empresa, forne- estratégica, tática e operacional – e
neiras para verificar a empresa, ten- cendo importante ferramenta para a que, muitas vezes, uma pessoa exer-
do como aplicações mais utilizadas as transmissão da informação em toda a ce uma ou mais funções, o modelo de
seguintes: finanças, marketing, produ- organização. Este processo funciona gestão deve considerar estes aspec-
ção, recursos humanos, concorrentes como um catalisador que une a orga- tos, procurando aproximar do estilo
e fatores externos, sendo que algumas nização, papel que normalmente é participativo, em que o aprimoramen-
destas aplicações podem também ser exercido pela gerência intermediária, to de fatores como estimular a maior
vistas simultaneamente, além de per- que são os transmissores do catalisa- abrangência das tarefas e atribuições
mitir simulações e comparações com dor da informação, não produzindo es- que o executivo ocupe, o poder de de-
indicadores internos e externos. pecificamente a própria informação. cisão, a busca de informações, a vi-
são de conjunto e o reconhecimento
A diferenciação competitiva depende- Assim sendo, à medida que as empre- são perseguidos continuamente, pos-
rá mais da qualidade da interação per- sas começam a procurar melhorias de sibilitando que as pessoas construam
sonalizada entre clientes e fornecedo- produtividade, voltam-se para essa suas próprias funções e cargos, sen-
res de produtos e serviços. A qualida- camada gerencial intermediária, sen- do responsáveis pelas decisões.
de da interação será aumentada pela do que esta função, muitas vezes,
coleta, armazenamento e distribuição poderá ser removida mediante a trans- O poder de decisão refere-se à auto-
de informações. missão diretamente ao gerador da in- nomia que o executivo tem para pro-
formação para os usuários. gramar e definir os procedimentos de
Entre as estratégias disponíveis, te- seu trabalho e resolver problemas por
mos a “qualidade total”, que é uma Os sistemas de informações gerenciais conta própria. Mas, para isto, a quali-
estratégia orientada mais para o clien- precisam ter mecanismos de avalia- dade das decisões fica muito depen-
te, tanto interno quanto externo. Ela ções de desempenhos empresariais dente da informação, pois executivos
necessita de um comprometimento e estabelecendo os processos de con- mal informados, com muito poder, po-
determinação tanto do executivo diri- trole e infra-estrutura necessários para dem tomar péssimas decisões. Con-
gente quanto dos demais funcionários informar aos executivos do alto esca- cluímos, portanto, que a informação é
em relação à obtenção da satisfação lão e aos gerentes da organização, ou uma matéria-prima essencial para o
total dos clientes, que pode ser medi- seja, as pessoas que tomam decisões, processo decisório, desde todos os ti-
da em termos de qualidade, custos, que as atividades necessárias de pos de controle até ao autocontrole,
tempo, atendimento e competência acordo com a estratégia adotada es- necessitando, também, da ampliação
gerencial, que assegura, por meio de tão, de fato, acontecendo. das informações fornecidas a seus
uma estrutura organizacional, a coor- colaboradores.
denação das diferentes áreas funcio- Observando, no caminho da definição
nais da empresa em busca dos objeti- da estratégia para a execução, as or- Neste sentido, podemos fazer a se-
vos estabelecidos pela estratégia da ganizações precisam comunicar, de guinte analogia quanto aos tipos de
mesma, através de ações integradas, forma mais eficiente, os aspectos re- informações e nível de decisões:
mas com metas e objetivos estabele- levantes às partes interessadas e
cidos para cada área funcional. gerenciadoras de recursos, as com- Nota-se que, no processo de tomada
petências específicas da organiza- de decisão gerencial, a existência de
Embora na maioria das pequenas ção, ou, como o conceito introduzido três níveis encontrados em médias e
empresas não sejam encontradas es- por Hamel e Prahalad: core compe- grandes empresas não ocorre com
truturas departamentais formais e fi- tence, colocar o conhecimento e a in- freqüência nas micro e pequenas. Este
sicamente separadas, como nas gran- formação no centro do elo entre es- processo é conduzido, normalmen-
des empresas, e que, na realidade das tratégia e execução, que, se enfoca- te, por uma pessoa, que deverá co-
pequenas empresas, as áreas funcio- da previamente como informação ne- letar, armazenar, analisar e distribuir
nais se encontrem superpostas e se- cessária para a definição da estraté- os dados e informações referentes
jam exercidas, muitas vezes, por uma gia, levará à ampliação do conceito para cada nível de decisão, sendo,
pessoa que acumula outras funções de para uma forma mais prática. Embo- portanto, necessária a obtenção de
outras áreas funcionais, estas áreas ra pareça uma diferença sutil, o en- informações gerenciais importantes
funcionais também deverão ser ge- foque em informação e conhecimen- que contenham indicadores informa-
renciadas. Para isso acontecer, infor- to afasta-se de uma descrição estáti- cionais.
mações específicas para cada área ca da empresa, em direção a um pro-
funcional deverão ser obtidas e anali- cesso dinâmico de inovação e aper-
sadas em tempo hábil, dando assim feiçoamento, que auxiliará a identifi-
suporte a decisões gerenciais impor- car comportamentos específicos na
Partindo-se dos resultados apresen- Como sugestão para continuidade 11. NORD, J. H., NORD,G. and. DARYL;
tados, a sugestão é que, para cada deste trabalho, a aplicação da propos- Executive Information Systems: A study
and comparative analysis; Information &
setor, seja direcionada a adequação ta apresentada, sua avaliação setorial Management 29; 1995; pp: 95-106.
dos indicadores que estiverem fracos, e a própria construção de um software
12. PORTER, M.; Competititve strategy;
no sentido do aproveitamento das fon- que facilite a implantação deste traba- E.U.A.; Free Press; 1980.pp: 1-8.
tes de informações, dos canais infor- lho, bem como a comparação com sis-
13. REINHARD, N.; Evolução das ênfases
macionais utilizados e dos recursos de temas implantados em grandes em-
gerenciais e de pesquisa na área de
informática disponíveis, tendo como presas, abrem alternativas para a pro- tecnologia de informática e de
referência o outro setor que apresen- cura contínua da melhoria dos produ- comunicações aplicada nas empresas;
ta o mesmo indicador forte, permitin- tos e serviços gerados pelas micro e Revista da Administração, São Paulo,
v. 31; 1996; pp: 5-6.
do, assim, factível comparação com a pequenas empresas.
característica da empresa. 14. STEIN, A.; Re-engineering the executive:
the 4th generation of EIS; Information &
Management v. 29; 1995; pp: 55-62.
O desenvolvimento de um sistema de REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
informação gerencial para pequenas 15. WATSON, J. and FROLICK, M.;
1. BORTOLI, Adelino Neto; Tipologia de
Determining Information Requirements
empresas deverá passar primeiro pela problemas das pequenas e médias
for an Executive Information System”;
identificação das informações impor- empresas; Dissertação de mestrado
Emergence, Development and Impact;
apresentada à Faculdade de Economia
tantes em cada área funcional espe- e Administração da Universidade de São
John Willey & Sons, Inc.; 1992.pp:161-
cífica que visem à tomada de decisões 174.
Paulo; 1980; pp: 129-140.
da empresa, devendo, em seguida, 16. WETHERBE, J. C.; Executive Information
2. CRAGG, Paul B. and ZINATELLI, Nancy -
ser reunida de forma ordenada, obe- Requirements getting It righ ; MIS
Information & Management ; 29; 1995;
decendo, segundo a proposta apre- Quarterly, March, 1991; pp: 62-64.
3. CUBILLO, J. La Inteligência Empresarial En
sentada neste trabalho, à seguinte Las Pequenas Y Medianas Empresas
17. YOUNG, DALE and WATSON;
classificação: gestão / planejamento, Determinates of EIS acceptance ;
Competitivas de America Latina. Rio de
Information & Management; 1995;
fornecedores e clientes. Dentro des- Janeiro, SENAI/CIET, 1997
pp:153-164.
ta classificação apresentada, pode- 4. FULD, L. The New Competitor Inteligence .
mos também incluir algumas subdivi- New York, John Wiley & Sons, 1997
sões como indicadores setoriais e ou- 5. FURLAN, J.D. Como elaborar e Implementar
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atualização um fator essencial para o de Informação. Makron Books, 1991
desempenho favorável. 6. HORTON, F. e BURK, C. Infomap:
Acomplete Guide to Discovering
Corporate Information Resouces. New
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Abstract média empresa competitiva; São Paulo:
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The purpose of this paper is to study pp: 7-40.
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Total Quality Program, in Campinas region. Downsizing em tecnologia da
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to identify general characteristics related to Estratégico da Informação ; Ernst &
business areas, as well as specific Young; Editora Campos; 1995; pp: 17-
characteristics related to the industrial, 61.
commercial and service sectors. To know
Vadson Bastos do Carmo
these characteristics, a survey was carried
out to identify the informatics resources,
Gerente do Escritório do Sebrae, Jundiaí, SP
information sources, products and services
utilized in small enterprises. Information
Cecília Carmen Cunha Pontes
indicators have been proposed for the
management of total quality program, having
as support the Executive Information Professora titular da Faculdade de
Systems (E.I.S.). Biblioteconomia e Instituto de Informática.
Pontifícia Universidade Católica de Campinas
Keywords (PUC-Campinas)