947662-APOSTILA Gest o de Pessoas

2014
GESTÃO DE PESSOAS
Produzido pelo Núcleo de Ensino a Distância da Faculdade de
Jaguariúna.
DIRETOR
THALES COELHO BORGES LIMA
COORDENADOR
SILVIO PETROLI NETO
CONTEÚDO
ALBERTO CARLOS PASCHOALETTO
REVISÃO
VALÉRIA BASTELLI PAGNAN
RESPOSÁVEL TÉCNICO
TIAGO NOGUEIRA DE SOUZA
APOIO
EQUIPE EDITORIAL REVISTA INTELLECTUS
2
Sumário
Como estudamos a distância? .....................................................10
Apresentação ..............................................................................18
Módulo 1 ........................................................................................26
Conteúdos de nivelamento .........................................................26
Antropologia Filosófica ............................................................26

Identidade e Trabalho ..............................................................26
Cidadania .................................................................................27
Introdução ...................................................................................28
Conceituação de antropologia filosófica .....................................29
Perspectiva filosófica: Admiração x Inquietude .......................31

Ser Homem, sendo Humano ....................................................34
Considerações finais da unidade .................................................40
Identidade e Trabalho ..............................................................40

Introdução ...................................................................................41
Argumentação teórica .................................................................46
3
O conceito de organizações de aprendizagem ............................49
As tendências do trabalho ...........................................................53
Teoria da Complexidade e visão sistêmica de Homem ................55
Nietzsche e a desconstrução da modernidade ............................56
O Pós- modernismo .....................................................................57
Discussão e interpretação ...........................................................58
Análise das músicas “Lanterna dos Afogados” e “Comida”......65

Considerações finais da unidade .................................................67
Nota de esclarecimento ..............................................................69
Cidadania.....................................................................................69
Introdução ...................................................................................70
Sugestão de Atividades ...................................................................87
Referências .....................................................................................88
Módulo 2 ........................................................................................94
Os processos da Gestão de Pessoas ............................................94
4
Analisar e compreender a base estrutural: os recursos humanos
muito além de prestação de serviços burocráticos ..................94
Gestão integrada de pessoas.....................................................106
Análise e reflexão dos ambientes organizacionais interculturais

– a cultura como significação das organizações e seus impactos
na identidade .........................................................................106
Atração e Retenção de Talentos ................................................126
Compreendendo a remuneração estratégica e as políticas de

recompensas ..........................................................................126
Programas de Trainees ..........................................................127
Programas de Estágio ............................................................130
A importância do estágio na carreira de um profissional .......133
Retenção de Talentos ............................................................135
Compensação (Administração de Salários) ............................138
Planos de Benefícios Sociais...................................................141
Sugestão de Atividades .................................................................143
Referências ................................................................................144
Módulo 3 ......................................................................................152
5
Nota sobre o módulo ................................................................152
História da psicologia e da Psicologia Industrial/Organizacional

..................................................................................................153
Principais escolas de pensamento em Psicologia: Behaviorismo,

Psicanálise e Psicologia Humanista/Positiva ..........................153
Principais correntes do pensamento divisório: Filosofia X
Psicologia ...............................................................................155
As principais abordagens teóricas da Psicologia ........................156
Psicanálise..............................................................................156
Behaviorismo .........................................................................158
Humanismo............................................................................160
Estratégia de Gestão de Pessoas ...............................................165
Análise das Abordagens Freudiana, centrada na competição e

Rogeriana, centrada na Pessoa - Individualismo X Assertividade
...............................................................................................165
A natureza humana segundo Sigmund Freud ........................168
A natureza humana segundo Rogers .....................................176
Conclusão da unidade ...............................................................180
6
Saúde com qualidade de vida organizacional ............................181
Analisar os caminhos da sustentabilidade e da Qualidade de Vida

nos ambientes de negócios e do trabalho .............................181
O conceito de organizações de aprendizagem ..........................189
As tendências do trabalho .........................................................193
Teoria da Complexidade e visão sistêmica de homem ..............195
Nietzsche e a desconstrução da modernidade ..........................196
Tempos atuais e o significado do contemporâneo ....................197
O demônio do meio dia: uma anatomia da depressão. Analisando

as ideias de Andrew Solomon ...................................................201
A filosofia de Albert Camus na gestão de pessoas.....................203
Absurdo ou revolta na adaptação individual .........................203

Análise das músicas “Lanterna dos Afogados” e “Comida” .......206
Espiritualidade e Ambiente de trabalho ....................................209
Desafios a Gestão de Pessoas – fazer bem fazendo o bem ....209

Talento ...................................................................................220
7
Referências ................................................................................227
Módulo 4 ......................................................................................236
Nota sobre o Módulo ................................................................236
A implantação da Gestão de Pessoas: como implantar o modelo

..................................................................................................237
Principais desafios na implantação ...........................................258
Antecipar para superar – o projeto de implantação ..............258

Pesquisa de clima ...................................................................260
Objetivos e dimensão da pesquisa .........................................261
ESTRUTURA da PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL .......261
Referências ................................................................................278
Módulo 5 ......................................................................................288
Pavimentando o longo caminho da gestão de pessoas e as novas

reflexões....................................................................................288
Considerações finais ..................................................................294
8
Conclusão ..................................................................................297
Referências ................................................................................299
9
Como estudamos a distância?
Quanto ao conteúdo:
No horário escolhido por você, você deve acessar o nosso

ambiente virtual de aprendizagem (AVA) e no tópico "Aulas" ir
cumprindo o Conteúdo Programático do curso.
Semanalmente, a nossa equipe alimentará esse conteúdo e

novas aulas ficarão disponíveis para vocês.
Obs.: Durante todo o curso, vocês terão acesso ao conteúdo já

colocado, tornando possível rever conteúdos mal compreendidos,
bem como deixar algum assunto menos atrativo para mais tarde.
10
Quanto aos fóruns:
Essa parte é muito importante! Pode-se dizer que é a mais

importante no EAD. Sua participação nos fóruns de discussão é
fundamental!
Semanalmente serão colocadas questões que devem ser

discutidas pelo grupo e pelo tutor. Juntos, aprenderão coisas novas
e contarão suas experiências. Cada um pode escolher o melhor
momento para participar do fórum. O ideal é que vocês participem,
no mínimo, uma vez por semana.
O tutor participará diariamente, assim, se tiverem alguma dúvida e

colocarem no fórum, será respondida rapidamente.
Quanto à avaliação:
Outro ponto favorável no ensino a distância é que a avaliação é

de forma continuada. Isso significa que durante todo o período do
curso vocês estarão sendo avaliados.
11
O importante para ganhar os pontos relativos à participação em
fórum não é apenas colocar uma mensagem, mas o quanto o
conteúdo colocado vale para construção do conhecimento do grupo.
Critérios de avaliação:
Durante o semestre, as notas serão computadas da seguinte

maneira:
Nota1:
 Avaliação I = 4.0
 Participação nos fóruns = 2.0
 Atividade = 3.0
 Avaliação Integrativa de conhecimentos gerais = 1.0
12
A média para o primeiro bimestre é a soma de cada item e deve
ser igual ou superior a 6.0.
Nota2:
 Avaliação II = 4.0
 Participação nos fóruns = 2.0
 Atividade = 3.0
 Avaliação Integrativa de conhecimento específico = 1.0

(observem que, aqui, a integrativa de conhecimento específico
também vale 1.0 ponto)
A média para o primeiro bimestre é a soma de cada item e deve

ser igual ou superior a 6.0.
A média final é a média aritmética entre as notas 1 e 2 e está

aprovado o aluno que obtiver nota igual ou superior a 6.0
(continuam contando com o critério de arredondamento). Então,
precisam apenas de 5,75 para aprovação!!
13
Acompanhamento do Professor-Tutor:
Vocês poderão colocar suas dúvidas nos fóruns, local onde todas
as discussões serão acompanhadas. Além disso, poderão mandar
uma mensagem particular (através do link “Mensagens ao
professor/tutor” - funciona como um e-mail dentro do nosso
ambiente virtual de aprendizagem) sempre que quiserem
privacidade para o assunto abordado. O tutor terá prazer em ajudá-
los no que for preciso.
Ainda poderão falar com o tutor através do Chat. No tópico chat,

bem como no calendário, você encontra as datas das próximas
sessões. Lembre que para os chats as sessões acontecem em horário
marcado.
14
O curso foi estruturado em conteúdos semanais. No entanto, a
grande vantagem do EaD é que o aluno pode (e deve) gerir o seu
tempo. Assim, você pode escolher o melhor momento para estudar!
Para facilitar, semanalmente serão disponibilizadas as

atividades daquela semana como sugestão. Para isso, será utilizado
o fórum de avisos.
Basta acessar o fórum de avisos para conhecer a proposta de estudo

para aquela semana!
Suporte Técnico
Temos a equipe do Suporte Técnico dedicada a sanar dúvidas de

todos os alunos. Para entrar em contato com eles, podem se servir
deste ambiente, enviando Mensagem ao Suporte Técnico.
Para começar
I - Preencha o seu perfil;
15
O preenchimento do perfil de cada um é muito importante, pois
é através dele que vamos conhecer a nossa turma. Não se esqueça
de colocar uma foto sua no seu perfil!
Para preencher o seu perfil, siga os seguintes passos:
1. Faça acesso ao sistema – No menu inferior, localize o ícone
Meu Perfil
2. Após clicar em Meu Perfil, clique a seguir em Editar Meu Perfil
ou no ícone
3. Preencha com as suas informações. Lembre: a maioria das

informações estão integradas ao Sistema Acadêmico e não
podem ser alteradas, a não ser através da Central Acadêmica
(CA). Você pode inserir uma descrição e postar foto. Para
adicionar a foto clique em adicionar , clique em enviar um
arquivo, escolha seu arquivo no computador.
4. Para finalizar clique em “Atualizar Perfil”
16
Obs.: Use esses primeiros dias para conhecer nosso Website,
navegando livremente. Procure conhecer todas as funções do AVA.
II - Envie uma mensagem de boas-vindas aos colegas.
Responda ao tópico de boas-vindas, apresentando-se aos

colegas. Coloque suas informações pessoais e profissionais, sua área
de atuação e as expectativas para o curso.
17
Apresentação
O objetivo desta apostila é propor um modelo simplificado de

Gestão de Pessoas. O grande desafio é adequar seu conteúdo
complexo com ideias simples, sem entrar nos caminhos da
superficialidade do senso comum e ainda assim despertar no
estudante curiosidade epistemológica (pelo conhecimento).
O conteúdo dessa apostila oferece as seguintes características:

coerência e clareza; linguagem científica; imparcialidade e
apresentação dos resultados fidedignos da pesquisa de revisão e
estudos, garantindo um caráter acadêmico-científico. Seu principal
propósito é divulgar e transferir ideias e modelos atualizados com
base em seus módulos, compostos de temas emergentes, de
contexto acadêmico e profissional e para que possam ser conhecidos
e questionados, possibilitando a produção do conhecimento.
Para expandir sua grandeza, Gestão de Pessoas, na atualidade,

compreende contextos muito menos táticos e operacionais e muito
mais concepções estratégicas que visem ouvir e entender as
18
necessidades das duas pontas: Capital e Trabalho. Saber “Recursos
Humanos” é muito mais que saber processos burocráticos. É colocar-
se em uma postura pró-ativa e sensível ao antagonismo de
interesses oposto, através da postura mediadora do diálogo para
conciliar os conflitos dessas relações de trabalho, que percorrem
caminhos assimétricos, dos interesses antagônicos: de um lado, as
organizações e do outro, as pessoas.
O que esperar dessa obra? Alguns desses contextos

estratégicos são exemplificados nesta apostila por meio dos módulos
de conteúdos específicos, elaborados com o intuito de explanar e
provocar reflexões sobre os diversos temas.
Como se divide o seu conteúdo? Compõem a apostila:
MÓDULO 1. CONTEÚDOS DE NIVELAMENTO: 1.1. Antropologia

Filosófica: Refletir e dizer o que o homem é, pode e deve ser levando
em conta a situação espiritual de hoje; Diversas Concepções de
Mundo e de Homem; Reflexão sobre os eixos Espaço X Tempo; 1.2.
Identidade e Trabalho: A construção social do indivíduo e as
19
principais concepções teóricas sobre o (caos?) contemporâneo.
Diferenças individuais e de personalidade. Atitudes, percepção e
percepção social. 1.3. Cidadania: Análise do longo caminho da
cidadania e das principais características do povo brasileiro;
MÓDULO 2. CONTEÚDOS BÁSICOS: 2.1 Os processos da Gestão

de Pessoas: Analisar e compreender a base estrutural – Recursos
Humanos, muito além de prestação de serviços burocráticos; 2.2.
Gestão integrada de pessoas: Análise e reflexão dos ambientes
organizacionais interculturais – a cultura como significação das
organizações e seus impactos na identidade: Estudo de Caso; 2.3.
Atração e Retenção de Talentos: Compreendendo a remuneração
estratégica e as políticas de recompensas.
MÓDULO 3. CONTEÚDOS ESPECÍFICOS: 3.1. História da

psicologia e da Psicologia Industrial/Organizacional: Principais
escolas de pensamento em Psicologia: Behaviorismo, Psicanálise e
Psicologia Humanista/Positiva; 3.2. Estratégia de Gestão de Pessoas:
Análise das Abordagens Freudiana, centrada na competição, e
20
Rogeriana, centrada na Pessoa - Individualismo X Assertividade. 3.3.
Saúde com qualidade de vida organizacional: Analisar os caminhos
da sustentabilidade e da Qualidade de Vida nos ambientes de
negócios e do trabalho; 3.4. Espiritualidade e Ambiente de trabalho:
Desafios à gestão de Pessoas – fazer bem fazendo o bem; A Moderna
Gestão de Pessoas: Análise das matrizes de 4 e 9 blocos da gestão de
Talentos (Performance Elevada); 3.5. Talento: Conceito e referência
do modelo de gestão de pessoas (talentos) na era do conhecimento
– O desdobramento das competências.
MÓDULO 4. CONTEÚDOS PRAGMÁTICOS: 4.1. A implantação

da gestão de pessoas: Como implantar o modelo; 4.2. Principais
desafios na implantação: Antecipar para superar – O projeto de
implantação;
CONCLUSÃO: 5.1 Considerações finais; 5.2. Conclusão:

Pavimentando o longo caminho da gestão de pessoas e as novas
reflexões.
21
Espera-se que essa apostila aborde temas cuja
contemporaneidade baste para instrumentalizar estudiosos e
administradores da área de Gestão de Pessoas sensibilizando-os
para a compreensão da dignidade da Pessoa Humana como alavanca
para níveis mais elevados e de abordagem humanista, que
possibilitam a justificativa do tema delimitado, Gestão de Pessoas.
Seu conteúdo é direcionado para uma abordagem

interdisciplinar, transdisciplinar e multidisciplinar do tema e nosso
compromisso é desenvolvê-lo com rigor metodológico. Busca-se
atender ao contexto profissional e também ao acadêmico. No
contexto profissional, pensa-se naqueles que desejam desenvolver-
se como gestores de pessoas e que vão atuar nas organizações, e,
para o ambiente acadêmico, esta apostila pretende contribuir com
os cursos de graduação, bacharelado ou tecnológico, oferecendo
conteúdo de rigor científico para um estudo mais aprofundado sobre
Gestão de Pessoas. Nosso propósito é estabelecer um debate entre
os autores pesquisados para identificação de ideias, posições e
posturas especializadas.
22
Desejo ao leitor, estudioso, extraordinária chance de
pensamento e descobertas que o estimule a compreender a
dignidade da pessoa e os direitos humanos no ambiente de trabalho
pós-moderno. Minha proposta tem uma fórmula simples e imanente
na concepção de Hans Gadamer e Friedrich Schleiermachaer -
“Mediante a compreensão do horizonte do outro se pode aumentar
e expandir o próprio horizonte e, assim, realizar uma fusão de
horizontes”. Esse desafio reforça a cada dia a necessidade de uma
visão mais ampla, estratégica e humanista da Gestão de Pessoas.
23
FACULDADE DE JAGUARIÚNA
2014
MÓDULO
I
GESTÃO DE PESSOAS
25
Módulo 1
Conteúdos de nivelamento
Esse Módulo Introdutório tem como finalidade propiciar a você

um conhecimento básico de uso fundamental aos seus estudos nos
demais módulos.
O conteúdo selecionado amplia o conhecimento essencial

esclarecendo dúvidas que possam surgir nos demais módulos.
O primeiro módulo trata dos tópicos abaixo.
Antropologia Filosófica
Refletir e dizer o que o homem é, pode e deve ser, levando em

conta a situação espiritual de hoje; Diversas Concepções de Mundo
e de Homem; Reflexão sobre os eixos Espaço X Tempo.Identidade e
Trabalho
26
A construção social do indivíduo e as principais concepções
teóricas sobre o (caos?) contemporâneo; Diferenças individuais e de
personalidade; Atitudes, percepção e percepção social.
Cidadania
Analisar o longo caminho da cidadania e das principais

características do povo brasileiro.
Ao aprofundar o conteúdo, você reconhecerá sua propriedade

de alicerce para compreender a complexidade dos conteúdos da
Gestão de Pessoas e encontrará no módulo uma ferramenta de
nivelamento preparatório ao conhecimento e habilidades que
adquirirá ao longo do curso. Perceberá que esse módulo será um
dos principais instrumentos de pré-capacitação ao aprendizado em
nível universitário do tema “Gestão de Pessoas”. Muito
provavelmente, associará seus conceitos e princípios às demais
27
disciplinas da graduação cursada. Com isso, passará a confiar mais
em si e no seu potencial.
Pois então, comecemos a viagem ao mundo do conhecimento

em Gestão de Pessoas!
Introdução
O que é o homem? O que é o Mundo?
A resposta para essas questões, considerando suas amplitudes,

compreende dois grandes horizontes hermenêuticos: Antropologia
e Filosofia!
Embora aparentemente simples, as questões causam

inquietação frente às experiências das subjetividades (essência?)
com efeitos multivariados nas objetividades (existência?)
fragmentadas da vida pós-moderna em relação à reflexão trivial que
implica profundidade na análise das dimensões espaço X tempo.
28
Eis o grande desafio dessa unidade: discutir inquietudes e
admirar o encontro desses horizontes (ANTROPOLÓGICO-
FILOSÓFICO). Não basta aqui limitar o ângulo de visão da reflexão, é
preciso um nível de conhecimento e autoconsciência mais elevado
em relação ao senso comum, mesmo que culto. Nesse sentido está
a importância de uma introdução para “abrir o jogo” e descortinar o
palco diante do aluno.
Conceituação de antropologia filosófica
Compreender e expressar o que é o homem/mundo (o que ele

pode e deve ser) é a posição central da filosofia e antropologia. As
perguntas “O que é o homem?”, “O que é o Mundo?” pertencem
primordialmente a essas áreas.
As respostas não podem ser desveladas por pura reflexão,

requerem uma visão empírica de Mundo, de outras formas de saber,
vinculadas a outras esferas das ciências. Assim para tais questões,
não se podem excluir a metodologia científica, a participação da
29
linguagem e interpretação do símbolo, a tradição religiosa, no
sentido mais amplo do termo. Eis o encontro dos horizontes e dele
resulta certa ambiguidade inevitável do ponto de vista
metodológico.
O que é antropologia filosófica?
O termo “antropologia” já era usado desde o século XVI pelo

humanista O. CASMANN, que publicou em 1596 uma “Psychologia
anthropologica”. Tornou-se mais conhecido a partir da
“Antropologia de um ponto de vista pragmático” de KANT, 1.778.
Quanto ao conteúdo, a antropologia filosófica já marca

presença na filosofia antiga. Desde os Sofistas, de SÓCRATES,
PLATÃO E ARISTÓTELES até SANTO AGOSTINHO, em “Solilóquios” e
“Confissões”, com suas intuições e análises admiráveis. Contudo,
ainda não havia, em sentido estrito, uma antropologia filosófica. O
homem, então, era visto unilateralmente pela investigação da alma.
O centro da filosofia é a Metafísica e na Idade Moderna esse centro
30
se deslocou para a Teoria do Conhecimento. Somente no século XX,
quando entraram em colapso os grandes sistemas do Idealismo
Alemão, começou realmente a Antropologia sob o predomínio do
Materialismo; em termos mais neutros, começou como tema de
pesquisa científica.
A antropologia filosófica, como disciplina filosófica autônoma e

sistemática, surgiu nos anos vinte do século XX com seus principais
representantes: Max SCHELER (A posição do Homem no Cosmos,
1928), H. PLESSNER (Die Stufem dês Organischem und der Mensch,
1928) e A. GEHLEN (Der Mensch. Seine Natur und seine Stellung in
der Welt, 1928).
Perspectiva filosófica: Admiração x Inquietude
Segundo os antigos, a admiração é o princípio da filosofia. Para

Platão, “a emoção e admiração é própria do filósofo; nem tem a
filosofia outro princípio além desse”. Já para Aristóteles "os homens
31
começaram a filosofar e ainda agora filosofam por admirar as coisas
que mais facilmente suscitavam dúvida [...] aquele que duvida e
admira sabe que ignora; por isso, o filósofo é também amante do
mito, pois o mito consiste em coisas admiráveis".
Chamamos de "mundo" o conjunto de tudo quanto se oferece

ao homem, quando esse se orienta no saber de si mesmo, entendido
como conteúdo cognoscível do pensamento esclarecido. Assim,
um está para o outro na mesma proporção das forças de
ação/reação. É a ação de saber que então insere o ser no mundo. Em
linguagem mítica, isso se chama alma e Deus, e, em linguagem
filosófica, existência e transcendência. Não pertence ao mundo:
pertence ao Homem! A alma, Deus não são coisas cognoscíveis no
mesmo sentido que o são as coisas do mundo; poderiam sê-lo, no
entanto, de outra maneira. Não constituindo objeto de um saber,
elas não seriam nada; sem serem conhecidas, seriam, contudo,
pensadas.
32
Há ainda o ser que, em nível fenomenológico da realidade
empírica, não existe, autônomo e independente do mundo, mas que
pode e deve existir entrelaçado no espaço e no tempo, do seu ser
eterno. Este Ser é o homem, entendido como existência. Se o
homem é existência na medida em que não se torna objeto em si
mesmo, ele depende do mundo que nele vive (espaço e tempo), sem
poder, todavia considerar para isso a essência de ser humano. Para
muitos, ser homem não significa mais do que existir. A vida então é
uma possibilidade da existência (bio) com a essência (energia) no
espaço e tempo.
Isso já é suficiente para materializar o homem na sua realidade

de mundo e humanizá-lo. Se tentar captar a realidade, ela se escapa,
porque não é um sujeito psicológico. O homem sente-se mais
profundamente enraizado na sua possibilidade de mundo pós-
moderno, consumista, enquanto as predisposições ou características
tornam-se cada vez mais objetivas em relação ao poder de compra.
A realidade revela a si própria no plano empírico, na polaridade da
subjetividade (espiritualidade) e da objetividade (materialidade).
33
Mas não é aparência de qualquer coisa presente em algum
lugar, algo como um objeto de desejo de compra, cujo caráter
fundamental fosse revelado mediante a consideração de alguns dos
seus aspectos. Ela só se revela a si própria e a outra existência se a
relação de consciência for transcendental no espetáculo de
consumo. Toda a busca filosófica pode, em sentido lato, ser chamada
de “esclarecimento da existência”. Este esclarecimento tanto produz
o pensamento que se orienta no mundo e a metafísica, como o que
leva especificamente este nome: ser homem – ser humano!
Ser Homem, sendo Humano
Se o HOMEM buscando o Todo se torna Humano, mais elevado

será o risco de se perder na abertura infinita desse SER que
transcende o animal. Em seu retrocesso, o que fica em relevo não é
o meio vital para o qual desliza a partir do Todo, para a sua
individualidade, mas em sua liberdade (Sonhos de Ícaro?).
34
Se já experimentou em metafísica que nenhuma das suas
formas objetivas é universalmente válida, esse fracasso mais uma
vez o atinge, de tal maneira que seu ser se percebe, em sua
liberdade, como destinado à transcendência. É por isso que a
felicidade não se relaciona com a materialidade e muitos
“sobrevivem” com altos salários, enquanto outros se realizam e
encontram “significado na vida” com baixa renda. Finalmente,
embora não constatamos nenhuma pesquisa filosófica que não
esclareça a existência, é preciso discorrer, aqui, desse
esclarecimento “Mas afinal, o que é ser homem?”. Sua resposta
talvez esteja em um dialeto que utiliza os sinais causais e as suas
probabilidades para tornar humano o incondicional (ser vivo, animal)
contraposto ao relativo, ao livre arbítrio (liberdade do pensamento)
à simples generalidade, o infinito da existência possível à finitude da
realidade empírica do querer transcender homem, ser Humano!
Mas a objetividade da realidade assim constituída no

pensamento pós-moderno há de rejeitar de novo, devolvendo o
animal a si mesmo e assim, sobrevive o animal incompleto com o
35
todo Divino. Contudo, esta rejeição tem um caráter diferente da
rejeição do Todo ou da transcendência. Lá (na essência do
significado) a existência se refere a algo diferente, ela é Humana,
pois a parte se completa com o todo. Aqui, ela (parte) se refere ao
pensamento da sua própria possibilidade tendente a esclarecer a
existência, é por ela rejeitado; o esclarecimento da existência se acha
aqui girando em torno de si mesmo, sobrevivendo o dia-a-dia com
árduo e pesado fardo. O pensamento do SER HUMANO que
esclarece a existência do SER HOMEM gera, em compensação, a
certeza dele, quando age na vida; torna possível a certeza do ser,
quando, usando a linguagem da filosofia como meio de transmissão,
lança seu apelo ao DIVINO e encontra reciprocidade.
Como ser psíquico, o Homem (o Ser Humano) possui uma

identidade própria e esta lhe garante uma singularidade. Mais do
que comida, necessita de afeto, compreensão, aceitação,
autoestima e autorrespeito. Na concepção filosófica, o Homem é
dotado de emoção e esta o faz ter aspirações, desejos e
necessidades buscando novas opções e ponto de vista. Com todas
36
estas características, o Homem (filosoficamente) não consegue viver
sozinho; necessita compartilhar sua existência com os demais
homens sendo de sua natureza/essência ser social e
consequentemente político.
Toda a cultura da existência humana é um convite permanente

para a ação, imanente, o que permite caracterizar o homem como
um ser da práxis, e nesse sentido, toda ação humana é distinguida
pela finalidade, consciência, liberdade e responsabilidade, onde
deparamos com o pensar e o agir. Através do trabalho, da ciência e
da tecnologia, o homem transforma o mundo em seu próprio
mundo, ou seja, à sua própria figura.
Assim, o homem transforma constantemente o que está ao seu

redor e modificando o que está ao seu redor, o homem intervém no
curso da vida, reconstrói e recomeça sua vida pessoal e coletiva,
transformando o planeta e transformando-se a si mesmo por meio
de sua ação, que se fundamenta na racionalidade, liberdade e
intencionalidade do pensamento (consciência). O Homem tem
37
consciência do tempo e como resultado filosófico, ele percebe a sua
finitude (do ser que já nasce póstumo) quando reconhece o ciclo da
vida: nascer, crescer, amadurecer e morrer.
Ele não se satisfaz com o que é agora: está em constante procura

de ser melhor. Ao mesmo tempo em que o Homem aspira por novas
possibilidades, ele tem consciência das suas barreiras e compreende
que é um Ser finito em busca da perfeição e da felicidade. Para sair
dessa situação contraditória, o Homem (filosoficamente) se lança na
esfera do imaterial e, aí, ele ama, admira e se relaciona com o divino,
transcendente, através dos ritos e mitos, que por ele próprio foi
criado.
Quase sempre, aceita o risco de se encontrar "em suspenso"

após a orientação no mundo em todas as dimensões acessíveis da
pesquisa filosófica que impregna a liberdade da existência e torna a
sua transcendência mais manifesta. Todos os seus caminhos
desembocam na metafísica significativa da vida que é BELA (alusão
ao filme de Roberto Benigni), cujo personagem central vive, durante
38
a Segunda Guerra Mundial, na Itália, o judeu Guido e seu filho. O pai
(Roberto Benigni) é capaz de se elevar acima da realidade empírica
para mostrar ao filho que a beleza da vida está na busca filosófica, o
que fez aventurar-se em uma dimensão metafísica: A vida é e será
sempre Bela!
Com esse filme, o cineasta italiano Roberto Benigni ganho o

Oscar de Melhor Ator e Melhor Trilha Sonora em Drama, além da
indicação em outras quatro categorias, Melhor Filme, Melhor
Diretor, Melhor Montagem e Melhor Roteiro Original. Em resposta à
metafísica, mostrará ao sujeito existencial o lugar onde partindo do
mundo, na comunicação entre as existências, a transcendência fala
em resposta. O Homem encontrará o que é verdadeiramente
importante para ele: a sua Humanidade, a qual transforma a
realidade mais profunda do Homem através do pensamento para
uma certeza mais profunda de si mesmo. O filme é espetacular, pois
o pai (homem/humano), em meio ao extermínio e atrocidades do
campo de concentração, mostra ao filho que a vida pode, é, e
continua sendo BELA!
39
Considerações finais da unidade
O filme nos leva a refletir a moral do texto “Não se ensina

Filosofia, ensina-se Filosofar”. Nesse sentido, a presença de espírito
do pai, que após parar em um campo de concentração nazista, na
Itália no princípio de 1940, consegue mostrar ao filho o outro lado
da vida, mesmo em meio aos horrores da guerra. Eis a lição que
podemos tirar: cada dia traz uma nova oportunidade e Guido
representa o olhar puro de uma criança, adentrando no Reino dos
Céus, da consciência tranquila e do dever cumprido. Finalmente,
diante da complexidade da vida nesse planeta hostil, na realidade
metafísica incompreensível o Homem reza, arrepende-se e invoca
proteção divina.
Identidade e Trabalho
A construção social do indivíduo e as principais concepções

teóricas sobre o (caos?) contemporâneo. Diferenças individuais e de
personalidade. Atitudes, percepção e percepção social.
40
“Há uma luz no túnel dos desesperados; há um cais de
porto pra quem precisa chegar”. (Os Paralamas do
sucesso)
Introdução
Pela ótica do trabalho, observa-se que as transformações da

sociedade contemporânea vêm sendo estudadas por diversas
disciplinas no campo das Ciências Humanas e Sociais.
Compreendemos o Pós Modernismo, tomando como fenômeno
social de desconstrução da modernidade (Nietzsche). Também
tomamos como ponto de partida a concepção lúcida e
desconcertante da nova realidade individual e implicações nas
relações sociais contemporâneas, caracterizada pela melancolia,
como sugere Andrew Solomom, no livro “O demônio do meio dia –
uma anatomia da depressão”.
As categorias teóricas clássicas são questionadas e, desse modo,

a identidade é discutida a partir de diferentes abordagens, incluindo
41
a análise das músicas LANTERNA DOS AFOGADOS (Herbert Vianna) e
COMIDA (Titãs), para inter-relacionar com o conceito de
identificação na Psicanálise e compreender a adaptação individual
na visão do multiculturalismo e no movimento do “politicamente
correto” na sociedade de hoje.
Novas competências e novas visões de realidade surgem com os

novos conceitos sociais e alavancam novas configurações no
trabalho, com alterações que se expressam no modo de ser dos
trabalhadores. As reflexões sobre adaptação neste novo contexto
produtivo, apesar das dificuldades, a construção dos processos
identitários ainda tem lugar. Certamente são posições transitórias e
efêmeras, mas não é possível negar a coerência e a continuidade na
história de vida de cada um.
Alguns autores afirmam que a crescente atenção com a

identidade, no contexto atual, é em si relevante e traz à tona a
multiplicidade de posições assumidas para fazer frente ao paradigma
da competitividade exacerbada que permeia a cultura
42
organizacional - do fazer mais, melhor, e, ao menor custo. Isso se dá
pelo fato de que essa cultura do desempenho transcende ao
ambiente fabril para ganhar espaço no cotidiano social. Assim,
discutir identidade enquanto constructo não se deve restringir
quando momentos pontuais de alguma crise corporativa requer
intervenção do Gestor de Pessoas. Entretanto, se considerarmos os
estudos organizacionais realizados no Brasil, podemos dizer que a
identidade ainda é um constructo que necessita ser mais explorado,
sendo preciso desvendar as contribuições que ela pode propiciar
para a compreensão das organizações e dos indivíduos que a
compõem.
As organizações representam um espaço social como qualquer

outro, com características e especificidades. Nesse sentido, são
balizadoras das relações sociais entre atores e possuem universos
simbólicos e culturais específicos, como também são nestes
universos que as identidades são influenciadas por forças culturais.
O trabalho como fonte de renda e de status social passa a ser
elemento fundamental na constituição da personalidade do homem,
43
formando a consciência profissional e um inconsciente coletivo. As
fábricas já não são mais um local que oferece segurança às
identidades em função da volatilidade e fragmentação das rotinas do
trabalho. Partindo da suposição que o ambiente organizacional
catalisa as transformações da sociedade pós-moderna, poderemos
então indagar sobre a identidade dos indivíduos dentro das
organizações em constantes mudanças, transformados e
reconfigurados pelas inovações tecnológicas e gerenciais. Diante
desse quadro, questiona-se o seguinte:
Qual o contexto social atual e de que forma as organizações

podem construir boas práticas de gestão de pessoas, incluindo a
preocupação com os impactos na identidade social dos indivíduos?
Tomando como premissa que as identidades são socialmente

construídas e que elas são importantes elementos de referência
dentro das organizações, cabem algumas questões para a gestão de
pessoas.
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Como as políticas e procedimentos de gestão de pessoas devem
ser elaborados, levando em consideração as diferentes realidades
sociais em que as organizações e pessoas estão inseridas?
Até que ponto o trabalho pode deixar de ser uma referência para
a construção das identidades sociais?
E se o trabalho deixar de ser referência para a construção das

identidades, quais serão então seus alicerces?
Eis o grande desafio do gestor de pessoas: identificar para

intervir.
Compreender essa unidade é importante porque propõe o

estudo da sociedade moderna e da identidade por diversos
momentos históricos. Isso possibilita:
 Entender as características da sociedade do conhecimento na

pós-modernidade e suas principais implicações nos elementos
sociais que determinam a identidade;
45
 Compreender e explicar as inter-relações existentes no
conjunto biopsicossocial nas relações de trabalho;
 Identificar possíveis causas de insatisfação do homem no
ambiente de trabalho;
 Propor alternativas que atenuem o ciclo vicioso da ansiedade
X depressão que desencadeia manifestações compulsivas para
o preenchimento de vazio existencial.
Argumentação teórica
Nas últimas décadas do século XX, acentua-se a necessidade do

debate sobre as mudanças na sociedade como um todo e, em
especial, no contexto produtivo, com implicações tanto sobre as
relações sociais quanto para o modo como os sujeitos se constituem
nestas relações.
Alvin Toffler, nos anos 80, no livro “A terceira onda”, sugere

fases da história da humanidade, onde ocorrem as três grandes
revoluções que desenham toda a estrutura das relações humanas
46
ligadas ao trabalho, tais como hábitos e velocidade dos
acontecimentos. Divide a história da civilização em três grandes
ondas de transformação: a revolução agrícola (primeira onda), a
revolução industrial (segunda onda) e a revolução da informação
(terceira onda).
PRIMEIRA ONDA: para o autor, o aparecimento da agricultura é

o primeiro ponto decisivo no desenvolvimento social humano e
estima que a primeira onda tenha começado por volta do ano 800
a.C. indo até meados de 1700 d.C.
SEGUNDA ONDA: a partir de então, a segunda onda, ou seja, o

acesso à civilização industrial teria começado a ganhar força e o setor
industrial surge na Inglaterra absorvendo grande parte dos milhões
de trabalhadores agrícolas e fazendeiros, com movimentos
migratórios que deslocam esses trabalhadores do campo para a
cidade, atraídos pela rápida mecanização da agricultura. A
mecanização da produção em série e massificação social chegam
como tempos modernos e avançam até os finais dos anos 40.
47
TERCEIRA ONDA: representa um mundo novo baseado na
informação e no conhecimento. A maneira industrial de perceber o
mundo já não reflete a visão e necessidade das pessoas. Começa por
volta dos anos 50 nos EUA em uma época muito crítica. O
computador entra no mundo dos negócios; a aviação comercial
passa a utilizar o jato; surge o movimento feminista com o controle
da natalidade; a televisão se torna universal; muita tecnologia de
impacto ao mesmo tempo e mudanças radicais na vida cotidiana do
trabalhador fazem com que o homem da terceira onda se adapte a
uma nova realidade, ao contrário do trabalho massificado da
segunda onda.
Por volta dos anos 90, a fábrica não é mais o centro de tudo, a
tendência do trabalho volta a ser o lar. Na virada do milênio, a
sociedade do conhecimento vive o auge da era da informação e da
tecnologia. Nessa terceira onda, o perfil do homem é o de um
homem cercado pela tecnologia e pelo avanço da ciência. Ao mesmo
tempo, convive com a miséria do mundo e as guerras por questões
étnicas e religiosas que ocorrem com frequência nos dias atuais,
48
fatos nos mostram e evidenciam esses contrastes entre países ricos
e pobres. Enquanto os ricos se beneficiam da economia globalizada,
os pobres passam a ser penalizados por essa não evolução gradativa
em relação ao resto do mundo. Um descompasso entre esses dois
mundos.
O conceito de organizações de aprendizagem
O conceito das organizações de aprendizagem surge na visão

de Peter Senge, que levanta a questão do empenho e da capacidade
de aprender das pessoas em todos os níveis da organização. Os
principais desafios para o sucesso de uma organização na então
chamada “Era da informação” são abordadas no livro “A quinta
disciplina” e complementa as ideias de Alvin Tofler com o conceito
de organizações de aprendizagem. Para manter-se atualizada,
competitiva, esse tipo de organização precisa compreender-se como
um conjunto sistêmico de pessoas, processos e recursos que devem
49
atuar em harmonia, alterando constantemente seu modo de operar
através da aquisição contínua de novos conhecimentos.
Com as ideias Senge, identificamos as principais deficiências de

aprendizagem na organização.
Em primeiro ligar, a ideia de que “eu sou o meu cargo” - quando

as pessoas na organização confundem o seu cargo consigo próprias,
como se o cargo ocupado fosse propriedade da pessoa. A segunda é
a síndrome de “o inimigo está lá fora”, retratada através de uma
visão limitada do mundo, com a propensão a procurar um culpado
quando as coisas não funcionam adequadamente, atribuindo assim
a responsabilidade dos problemas a causas externas. Em terceiro
lugar, a “ilusão de assumir o comando” em que as pessoas na
organização fazem uso da pró-atividade como reatividade
disfarçada, um estado emocional que faz uso de atitude agressiva
contra um inimigo externo. A quarta deficiência diz respeito à
“fixação em eventos”, ou seja, enxergar a vida da organização como
um conjunto de eventos isolados cada um com causa própria, em vez
50
de visualizar o todo completo, em que os eventos têm correlações
entre si, refletindo a interligação entre diferentes partes e
momentos da vida organizacional.
Para o autor, as ameaças à sobrevivência das organizações não

dependem de eventos súbitos, repentinos, mas de processos lentos
e graduais. O quinto ponto é a “ilusão de aprender por experiência”.
A experiência direta favorece o aprendizado quando podemos ver as
consequências das ações, porém, em situações complexas, quando
estas vão além do horizonte de aprendizagem, torna-se difícil
aprender por experiência direta.
Por fim, o mito da equipe administrativa revela quando os

componentes das equipes procuram preservar sua imagem evitando
divergências e dando a impressão de que todos estão seguindo a
estratégia coletiva. Em contraponto às deficiências relacionadas,
Senge propõe as cinco disciplinas: raciocínio sistêmico, domínio
pessoal, modelos mentais, objetivo comum e aprendizagem em
grupo.
51
RACIOCÍNIO SISTÊMICO é a disciplina voltada para o conjunto e
pressupõe uma estrutura para ver inter-relações em lugar de coisas,
onde há padrões de mudança em lugar de instantâneos estáticos, ou
seja, enxergar as inter-relações ao invés das cadeias lineares de
causa-efeito, comum da visão cartesiana.
DOMÍNIO PESSOAL impacta a organização pelo fato de que as

organizações evoluem quando os indivíduos aprendem.
MODELOS MENTAIS conservadores impedem mudanças, visto

que se cristalizam nos paradigmas.
OBJETIVO COMUM sugere lealdade ao objetivo compartilhado. O

sentimento de coletividade que permeia a organização e dá
coerência às diferentes atividades e proporciona o foco e a energia
para a aprendizagem.
Por fim, a quinta disciplina APRENDIZAGEM se dá quando uma

equipe se torna mais alinhada e surge uma direção única para as
energias individuais. Cria-se uma sinergia e os objetivos comuns se
52
tornam uma extensão dos objetivos individuais. A gestão moderna
mantém o equilíbrio entre o gerenciamento autoritário do
engajamento missionário e a liderança democrática no alinhamento
visionário.
As tendências do trabalho
Para William Bridges, a era do emprego formal, ortodoxo, com

patrões e empregados, salários e benefícios, contrato de trabalho e
carteira assinada está no fim. É um fenômeno mundial. O velho estilo
de trabalhar e crescer dentro das empresas e depois se aposentar é
uma página virada no livro da história do emprego. Está ocorrendo
uma mudança radical no conceito de emprego e os empregados
convencionais estão desaparecendo do mapa.
As transformações são mais intensivas e exigem novas e

diferentes formas de emprego, como o emprego temporário, o
trabalho em tempo parcial, horários flexíveis, o trabalho remoto (em
escritórios virtuais ou no chamado home office ou teleworking) para
53
os que ainda mantêm seu emprego. Os contratos de trabalho de
curtíssimo prazo, a subcontratação, a terceirização, a parceria e
outras formas de relacionamento no trabalho já são frequentes.
Mesmo nos empregos que ainda restam, há uma espécie de just-in-
time: o trabalhador eventual ou o empregado temporário. É a
chamada economia flexível.
Jeremy Rifkin afirma que estamos em uma nova fase da história

caracterizada pelo declínio sistemático e inevitável dos empregos.
Segundo ele, o mundo está se polarizando em duas forças
irreconciliáveis: de um lado, a elite da informação, que controla e
administra a economia global de alta tecnologia, e de outro, o
número crescente de trabalhadores deslocados, com pouca
perspectiva e pequena esperança de encontrar bons empregos em
um mundo cada vez mais automatizado. A interconectividade do
computador, do telefone e do televisor patrocina essa onda da
informação. Nos Estados Unidos, proliferam as worknets: os
teletrabalhadores interconectados para a solução de problemas,
54
tomada de decisões ou execução e subcontratação de tarefas por
encomenda.
Teoria da Complexidade e visão sistêmica de Homem
Para Edgar Morin, os fenômenos são respostas a uma dada

causa (causa-efeito) e não pressupõem essa linearidade causa-
efeito, mas compreende que os acontecimentos são sustentados por
uma rede de fenômenos. Assim, a produtividade não é uma mera
consequência de melhores salários ou de controles mais rígidos; eles
são fenômenos que compõem toda a rede que sustenta a
produtividade.
Morin propõe com a Teoria da Complexidade, uma inter-relação

das partes com o todo, onde cada cidadão se insere numa realidade
PLANETÁRIA. Dessa maneira, as relações são fenômenos sistêmicos
e, nesse sentido, o bater das asas de uma borboleta em um canto do
mundo pode afetar a outra parte. Estamos, então, mudando o
conceito da grade para a rede interligada por todos, através da
55
INTERNET que possibilita uma realidade líquida e virtual, em tempo
real. O homem é visto como microcosmos de sistemas interligados:
BIOPSICOSSOCIAL- ENERGÉTICO (ESPIRITUAL).
Nietzsche e a desconstrução da modernidade
A autoridade de Nietzsche no pensamento ocidental é

importante. A começar por Freud que encontra em Nietzsche a
expressão mais adequada para definir a "parte obscura da mente",
o inconsciente - o Id. Nietzsche ainda inspira filósofos
contemporâneos como Heidegger, Foucault entre muitos outros.
O encontro com a filosofia de Nietzsche é desconcertante não

somente pela sua dura crítica ao modo de valorar e viver moderno,
mas também pela desconstrução do modo de pensar habitual. Nele
o pensamento é força, desejo ativo. É um pensamento nômade. Nele
os pilares da filosofia ocidental são abalados em seus próprios
fundamentos. Da Aristotélica filosofia coerente, sistêmica e
totalizante da realidade à verdade na forma de um sistema mais ou
56
menos complexo ordenado pelo pensamento lógico e formal.
Nietzsche desfaz a ideia de uma filosofia sistemática totalizante
e trabalha a imagem de uma filosofia vital aforismática. Uma filosofia
que fala a linguagem da vontade de poder. Fragmentada e articulada
na forma de rede. Um passo além e é a própria noção de verdade
que é colocada em questão. A verdade, agora, está na vontade, não
mais na razão, pois para Nietzsche esta é frágil e se engana muito
facilmente.
O Pós- modernismo
Para Gary DeMar, nada é absoluto no mundo pós-moderno e a

visão da existência humana não se prende à essência filosófica do
significado, tudo agora é relativo e se liquefaz.
Na pós-modernidade, a única coisa que pode ser conhecida é a

experiência pessoal e as percepções dessa experiência. Nada mais é
absoluto, nem mesmo a verdade em si. Tudo o que o sujeito tem é
relativo e resultante da sua própria experiência finita e limitada. A
57
predominância da subjetividade e a realidade agora ganha forma
líquida e não tem mais os contornos da objetividade. Para ele, a
ciência, ética e filosofia refletem a insuficiência da subjetividade
humana e nenhuma moralidade é absoluta e a opção moral de cada
pessoa deve ser respeitada, não importa qual seja ela. A própria
sociedade está revisando sua linguagem e todas as perspectivas
ofensivas e pré-conceituosas.
Discussão e interpretação
Identidade e trabalho na contemporaneidade: repensando

articulações possíveis.
A Gestão de Pessoas (GP) é ligada ao elemento humano e

compreender as interações e as relações dos sujeitos no contexto
em que vivem e a forma com que individualmente reagem às
transformações macrossociais afetam diretamente a maneira como
a Gestão de Pessoas nas organizações impactará no ambiente
organizacional.
58
As práticas de uma ciência social aplicada carecem
continuamente de reflexão sobre as grandes tendências na forma
como a sociedade se configura, sem perder a ligação com o indivíduo
e o seu comportamento no cotidiano.
É preciso compreender a relação entre as questões macro e as

intimidades individuais, pois a identidade configura-se como uma
das principais referências do indivíduo nas suas relações sociais e
para posicionamento diante da sociedade e de suas transformações.
A identidade reflete como os sujeitos se percebem em relação aos
outros e a sociedade.
Para a GP, o estudo da identidade permite tecer reflexões

profundas sobre como estão se constituindo marcos referencial dos
indivíduos perante a lógica produtiva.
As tendências que se percebem na construção das identidades

impactam na representação do trabalho e das organizações, entre
outras concepções, dentro do espaço individual no ambiente de
trabalho. Nesse sentido, desenvolver políticas de recursos humanos
59
que cambiam paralelamente às mudanças que transformam as
construções identitárias dos indivíduos nos contextos sociais a que
eles pertencem.
É importante entender a identidade, pois ela é responsável,

entre outros fatores, pelo posicionamento do indivíduo diante dos
outros, na forma das relações sociais, e perante os objetos, na
relação com o mundo natural. Entender a identidade, em parte, é
entender a ação do indivíduo e as suas implicações, ou seja, seu
trabalho, o que faz o indivíduo.
No contexto da organização, compreender a identidade

significa entender parte das relações sociais que acontecem no
trabalho, ou seja, a relação do indivíduo com suas atividades e o
comportamento do indivíduo dentro da organização, entendido de
forma ampla.
60
O demônio do meio dia: uma anatomia da depressão.
Analisando as ideias de Andrew Solomon
Andrew Solomon revela quão trágica é a vida sob a depressão.

Explora abordagens intrínsecas sobre o mal, ao qual compreende
com clareza, pois vivenciou em três períodos expressivos colapsos
nervosos. Seu livro, dotado de uma escrita carregada e alinhada, é
um legado contra o preconceito sobre esse mal que mata. “Demônio
do meio-dia” era expressão utilizada na Idade Média como influência
perniciosa que provocava erros no escritor, escultor etc.… Pelo livro,
podemos considerar o “demônio do meio-dia” como melancolia ou
a perda do sentido da existência repleta de perturbação, de dúvidas
reais criadas pelas ideias da Reforma e da Renascença. O olhar
absorto e concentrado na distância e, simultaneamente, na
meditação, no olhar para dentro. A mão esquerda apoiando o queixo
está ligada ao demônio, ao mal, entretanto nas pinturas a forma
melancólica é a mão-direita segurando a cabeça.
Um trecho de destaque no livro é:
61
“O oposto da depressão não é a felicidade, mas a vitalidade, e
minha vida, enquanto escrevo isto, é vital, mesmo quando triste.
Posse acordar de novo sem minha mente em algum dia do próximo
ano: provavelmente ela não ficará por aí o tempo todo. Enquanto
isso, porém, descobri o que tenho que chamar de alma, uma parte
de mim que eu jamais teria imaginado até o dia, sete anos atrás, em
que o inferno veio me visitar de surpresa. É uma descoberta
preciosa. Quase todo dia sinto de relance a desesperança, e cada vez
que acontece me pergunto se estarei me desestabilizando de novo.
Por um instante petrificador aqui e ali, um rápido relâmpago, quero
que um carro me atropele e tenho que cerrar os dentes para
continuar na calçada até o sinal abrir ou imagino como seria fácil
cortar os pulsos ou experimento famintamente o metal do cano de
uma arma na boca ou fantasio dormir e jamais acordar de novo.
Detesto essas sensações, mas sei que elas me impeliram a olhar a
vida de modo mais profundo, a descobrir e agarrar razões para viver.
A cada dia, às vezes combativamente e às vezes contra a razão do
62
momento, eu escolho ficar vivo. Isso não é uma rara alegria?”
(p.389).
A filosofia de Albert Camus na gestão de pessoas: Absurdo ou

revolta na adaptação individual.
Albert Camus representa abordagens de Gestão de Pessoas,

simbolicamente, por alegorias mitológicas. Sísifo encarna a imagem
da máquina mecânica e Prometeu assume a abordagem melancólica
da Revolta. A mitologia também é importante na compreensão da
cultura organizacional, para associá-la a cultura social. O
pensamento de Camus tem o contorno do mito e a gestão de
pessoas pode se beneficiar das suas ideias, inclusive para conjugá-la
com as ideias de G. MORGAN.
Comparar, no pensamento de Camus, a vida de um trabalhador

que se levanta para ir ao trabalho e que no final do dia volta para
casa esperando o dia seguinte e o resto da semana – em que todos
os dias iguais, é como Sísifo que carrega sua rocha montanha acima
63
até perder as forças e a pedra rola montanha abaixo: momento de
recomeçar a subir a rocha. O desafio é que alguns indivíduos, no
entanto, em algum momento, por algum motivo, questionam sua
vida mecânica e identificam novos rumos e novos objetivos. Esse
movimento desafia a continuidade e desperta a consciência;
despertar a consciência leva a dois caminhos: “suicídio ou
restabelecimento” (CAMUS, 1989, p.15).
Para KIVITZ, o sujeito pode viver em um de três níveis. O

primeiro nível é a sobrevivência, isto é, a pessoa não vive, apenas
existe, e cada dia vencido é uma grande batalha ganha. Para tais
pessoas, o mito de Sísifo é literalmente vivido na longa jornada de
trabalho do dia. No segundo nível, o sucesso, o conforto, prestígio,
realização profissional e relacionamentos satisfatórios das
conquistas e resultados. E, no terceiro nível, o indivíduo encontra um
significado para a sua vida, enfim, para o sentido da própria
existência.
64
“É fato que precisamos sobreviver e ter sucesso, mas é
mais verdadeiro ainda que ansiássemos por significado e
respostas que nos conduzam à eternidade, a eternidade
que cabe dentro do nosso coração. Meu amigo de quarto
no seminário ensinou–me isto quando discutíamos Morte e
vida Severina, de João Cabral de Mello Neto: "As pessoas
não têm medo de morrer; elas, na verdade, têm medo de
morrer sem saber por que viveram", disse-me ele no escuro
da madrugada desde a cama de cima do beliche que
dividíamos”. (Kivitz)
Análise das músicas “Lanterna dos Afogados” e “Comida”
Vejamos o trecho da música Lanterna dos Afogados, de Herbert

Vianna:
“Quando está escuro e ninguém te ouve. / Quando chega a

noite e você pode chorar. / Há uma luz no túnel dos desesperados. /
65
Há um cais de porto pra quem precisa chegar. / Eu tô na Lanterna
dos Afogados eu tô te esperando. / Vê se não vai demorar”.
Percebe-se uma reação do medo, de luta e fuga e captamos

uma ideia de ansiedade. As formas de ansiedade levam para a ideia
mestra: TRANSTORNOS DE ANSIEDADE. Outro exemplo interessante
na música “Comida”, de Arnaldo Antunes, Marcelo Fromer e Sérgio
Britto.
“A gente não quer só comida / A gente quer bebida, diversão,

balé / A gente não quer só comida / A gente quer a vida como a vida
quer.../ Bebida é água! / Comida é pasto! / Você tem sede de que?
Você tem fome de que?”
Essa letra evidencia as ideias de Abraham Maslow, psicólogo

norte–americano, que aborda esse tema em sua Escala
Hierarquizada das necessidades do homem. Precisamos ser inteiros
(biopsicossocial) pela integração sistêmica das partes: sobrevivência,
sucesso e significado.
66
Considerações finais da unidade
Enfim, discute-se em que medida as mudanças na sociedade

moderna se configurariam como uma nova forma social,
denominada por alguns de sociedade pós-moderna.
Seria desejável uma monografia para analisar o que a

contemporaneidade trouxe em seu bojo nas transformações sociais,
econômicas, tecnológicas e geopolíticas em escala mundial, para
pesquisar em profundidade quais implicações e intensidade desse
impacto para os modos de ser dos sujeitos e suas formas de agir na
sociedade.
Pode-se ainda observar que tais transformações, ao produzirem

um contexto marcado por características como transitoriedade,
efemeridade, descontinuidade e caos, atingem algumas categorias
teóricas chave na área das ciências humanas e sociais, dentre as
quais identidade e trabalho, que precisa ser mais bem estudado.
Todas as pessoas são dirigidas por um ideal de vida, isto é, são

guiadas por alguma força que determina o roteiro de sua vida.
67
Alguns são dirigidos pela culpa, outros pelo medo ou pelo
ressentimento e desejo de vingança. Há pessoas dirigidas pelo
passado e outras dirigidas pelos comandos pela mídia e por
terceiros.
A leitura do material de conteúdo e das referências mostra que

um dos maiores desafios é a descoberta ou opção a respeito das
forças que determinam nossos caminhos e destinos. Em outras
palavras, devemos decidir em razão de que estamos vivendo,
encontrar um significado existencial. A adaptação individual pode
ocorrer sob o ponto de vista do aspecto da satisfação no trabalho. O
indivíduo que reconhece seu trabalho como monótono e
improdutivo – como rolar a pedra morro acima tal qual Sísifo -
enxerga o absurdo que há em suas tarefas. O funcionário absurdo
tem dois caminhos: suicídio ou restabelecimento, que chamarei de
enfrentamento.
68
Nota de esclarecimento
Unidade de estudo baseada, em parte, no artigo “Identidade e

Trabalho na Contemporaneidade: repensando articulações
possíveis” por Maria Chalfin Coutinho, Edite Krawulski & Dulce
Helena Penna Soares, publicado na revista Psicologia & Sociedade;
19, Edição Especial 1: 29-37, 2007 e nas notas de Pesquisa “Para
entender o Pós Modernismo”, de Raymundo de Lima, psicanalista,
mestre em Psicologia Escolar (UGF) e doutor em Educação pela
Universidade de São Paulo (USP), professor do Depto. De
Fundamentos da Educação (DFE) da Universidade Estadual de
Maringá (PR), e voluntário do CVV-Samaritanos de Maringá (PR).
Cidadania
Análise do longo caminho da cidadania e das principais

características do povo brasileiro.
69
Introdução
A palavra cidadania está na moda desde o fim da Ditadura

Militar e do advento da Constituição de 1988, vigente. Muito se
esperou da democracia, mas, os avanços foram poucos, como diz
CARVALHO, “os próprios mecanismos e agentes do sistema
democrático, como as eleições, os partidos, o Congresso, os políticos
se desgastam e perdem a confiança dos cidadãos”. Questão para
pensar: Cidadania pode estar ligada apenas a conquistas dos direitos
civis, políticos e sociais?
No Brasil, os avanços dos direitos se deram na seguinte ordem:
 Direitos Civis: direitos fundamentais à vida, à liberdade, à

propriedade, à igualdade perante a lei;
 Direitos políticos: se referem à participação do cidadão no
governo da sociedade. Seu exercício é limitado à parcela da
população e consiste na capacidade de fazer demonstrações
políticas, de organizar partidos, de votar, de ser votado. OBS.:
70
Em geral, quando se fala de direitos políticos, é do direito do
voto que se está falando.
 Direitos sociais: garante a participação no governo da
sociedade, a participação na riqueza coletiva. Eles incluem o
direito à educação, ao trabalho, ao salário justo, à saúde, à
aposentadoria.
Apontamentos que valem a pena destacar:
 A soma dos três direitos se fundamenta na justiça social;

 T. A. Marshall trabalhou com o conceito de cidadania e suas
dimensões;
 A cidadania surgiu na Inglaterra com os direitos civis (século
XVIII), depois vieram os direitos políticos (século XIX) e os
direitos sociais (século XX);
 A educação popular foi condição primordial para a construção
da cidadania;
71
No Brasil não se aplica o modelo Inglês, houve pelo menos
duas diferenças importantes. A primeira refere-se à maior ênfase,
inglesa, ao direito social em relação ao político. A segunda refere-se
à alteração na sequência em que os direitos foram adquiridos. Entre
nós, brasileiros, o direito político precedeu o direito social. Não há
cidadania sem a construção de um estado-nação: “Isto quer dizer que
a construção da cidadania tem a ver com a relação das pessoas com
o Estado e com a nação. As pessoas se tornavam cidadãs à medida
que passavam a se sentir parte de uma nação e de um Estado”
(CARVALHO).
Nesta unidade de estudo, focaremos o período compreendido

entre 1922-1964, e que podem ser interpretadas como divisores de
águas na história do Brasil. Sua compreensão explora aspectos da
historicidade, como forças e valores ambivalentes, multifacetadas
em expressões riquíssimas. A Semana de Arte Moderna (1922) foi
um marco que ainda reflete na contemporaneidade, pois favoreceu
o surgimento da Universidade no Brasil, vista como ela é atualmente.
Nesse sentido, destacamos a importância do trabalho de Denize
72
Leite e Wrana Maria Panizzi intitulado L´ESPRIT DU TEMPS E O
SURGIMENTO DA UNIVERSIDADE NO BRASIL.
Um aspecto muito interessante é o curto período de tempo

compreendido entre 1930 e 1964, mas com intensas e profundas
inovações, como por exemplo, logo no início do capítulo, 1930 é
retratado como marcado pela aceleração das mudanças sociais, e no
final do capítulo, 1964, pelo fim da democracia.
Embora tenha ocorrido uma “mudança espetacular” no Brasil de

lá (1922) para cá (2013), como o avanço dos direitos sociais,
constatamos, por outro lado, revoltas e motins de poderes opostos
em suas ambiguidades ideológicas que se mobilizaram,
alternadamente em um contínuo fluxo de forças catalisadoras do fim
da hegemonia das forças oligárquicas que imperavam desde a velha
República, e que representavam um “ranço” na historicidade
brasileira. Segundo CARVALHO, cidadãos assistiram “bestializados” a
prematura emancipação política “republicana” do Brasil. Segundo o
autor, essa antecipação dos direitos políticos em relação aos direitos
73
civis, “hipotecaram o futuro” da cidadania em relação aos ingleses,
franceses e norte americanos.
Porém, a velha República trouxe esse ranço histórico, o período

de 1930 a 1964, como diz o próprio CARVALHO, é a “Marcha
Acelerada”, que resultou em inovações no campo social e em
diversas áreas, com destaque para a educação, artes, cultura, saúde
e representação classista, como vimos em Getúlio Vargas.
Se de um lado, esse período trouxe aceleração nas mudanças,

por outro lado, não houve com relação aos valores sociais, a massa
do povo assumindo a um só tempo a qualidade de uma coletividade
com valor e a qualidade de um sujeito plural do próprio valor.
Enquanto esses novos valores foram acelerados, ocorreu um
êxodo do campo para a cidade por conta do “novo” paradigma
ideológico, porém, não houve um planejamento para assistir a
fixação do povo, migratório, nas cidades, o que refletiu na questão
das identidades sociais com a perda das raízes e das referências
culturais.
74
São indagações enriquecedoras para debater a história do
longo caminho da cidadania brasileira: O que constitui, portanto, a
essência dos valores sociais? Onde eles residem? A quem eles devem
ser referenciados? Quais os métodos para conhecê-los e desvendá-
los? Como os fatos sociais devem ser valorados?
Para alguns autores, não resta dúvida sobre a corrompida

tábua de valores sociais que norteiam a nação brasileira, mas a
questão que propomos aqui analisar é justamente a partida da
corrupção de valores que surgiram, ou não, no momento em que os
desvalores e o “preço” pago pelos migrantes, nossos antepassados,
do campo para a cidade, “desenraizados” por intermédio das suas
atitudes e comportamentos aventureiros. Mas, até que ponto a vida
na cidade garante qualidade de vida?
Desvelar ambos os autores, CARVALHO E DAMATTA,

proporciona uma visão “surpresa” do encontro do brasil (minúsculo)
da devoção e do sincretismo, do culto à ordem e da malandragem,
do trabalho duro e da preguiça, apenas um objeto de vida.
75
Trata-se da alusão ao pau (madeira de lei com o mesmo
nome), pedaço de coisa que não tem vida, autoconsciência ou
pulsação interior e que não tem condição de se reproduzir como
sistema, enfim, como, aliás, queriam alguns teóricos sociais do
século XIX, que viam em nossa terra um pedaço partido de Portugal
e da Europa – “um conjunto doentio e condenado de raças que,
misturando-se ao sabor da natureza exuberante e de um clima
tropical, estariam fadadas à degeneração e à morte biológica,
psicológica e social”. (DaMatta, p.11).
Há também o Brasil de “B” (maiúsculo), que o autor apresenta,

não só de um conjunto de “instituições ou de fatos históricos”, e sim
o fundamento da nossa identidade, como um estilo, uma maneira
particular de construir e perceber a realidade. Com B (maiúsculo) é
um Brasil muito além do que o país do carnaval e do arroz com feijão
(da mistura e fantasia) e do jeitinho que dribla a lei e da hierarquia
velada da cordialidade para algo muito mais complexo. É um país
76
com cultura com o qual se mantém a
Saiba Mais +
consciência de um lugar que se tem uma ligação
Roberto DaMatta:
especial, única e sagrada. Segundo Damatta, Graduado e licenciado
em História pela
“onde quer que haja um brasileiro adulto, existe Universidade Federal
Fluminense.
com ele o Brasil e, no entanto, tal como acontece Especializou-se em
Antropologia Social pelo
com as divindades, será preciso produzir e Museu Nacional da
Universidade Federal do
provocar a sua manifestação para que se possa Rio de Janeiro. E tornou-
se Mestre (Master in
sentir sua concretude e seu poder”. Arts) e Doutor(PhD)
pela Universidade
Harvard.
Discutir Damatta é repensar o “jeitinho” da DaMatta é um
conceituado
criatividade brasileira praticada quase sempre antropólogo brasileiro,
além de também
para contornar e desviar dos obstáculos, em vez trabalhar como
conferencista,
de enfrentá-los. Entender que falar da cidadania professor
universitário,
no Brasil, em seu longo caminho, implica discutir consultor, colunista de
jornal e produtor de
historicidade (CARVALHO) e seus aspectos TV.
antropológicos e culturais que a compõem

(DAMATTA). O que faz o brasil Brasil?
77
Ao gestor de pessoas cabe pensar o desdobramento da
identidade. DaMatta abre uma questão – “O Brasil foi descoberto por
portugueses e não por chineses, a geografia do Brasil tem certas
características como as montanhas na costa centro-sul sofreram
pressão de certas potências europeias e não de outras, falamos o
português e não francês, a família real transferiu-se para o Brasil no
início do século XIX etc. Cada sociedade (e cada ser humano) apenas
se utiliza de um número limitado de coisas e de experiências para
construir-se como algo único, maravilhoso, divino e legal...”
(DaMatta, p. 16).
Ele ainda afirma que a construção de uma identidade social é

feita de afirmativas e de negativas diante de questões importantes,
como leis, ideias relativas à família, casamento e sexualidade;
dinheiro; poder político; religião e moralidade; artes; comida e
prazer em geral. Para o autor, a palavra cultura exprime
precisamente um estilo, um modo e um jeito de fazer as coisas. Há
dois modos básicos de construir a identidade brasileira. Em um
78
deles, utilizaremos dados concretos – estatísticas por meio de
critérios objetivos e quantitativos.
Nesse livro, a abordagem do Brasil e da cidadania ganha uma

perspectiva da Antropologia Social, e, com uma visão da sociedade
“aberta e relativizada” no próprio termo utilizado por Damatta, que
através da comparação examina alguns aspectos da sociedade
brasileira que o povo mostra em seu cotidiano, nas leis, na política e
da economia. “(...) mas também na comida que comemos na roupa
que vestimos, na casa onde moramos e na mulher que amamos e
adoramos” (Damatta, pg. 13). Nessa perspectiva antropológica, o
Brasil está em toda parte e Damatta revela por meio de outros
ângulos e de outras questões que levanta com precisão. Sua
proposta não consiste de um Manual de História Social, como deixa
bem claro, mas uma leitura do (B) brasil que deseja ser BRASIL
Maiúsculo por inteiro, do povo e das suas coisas.
Na questão da identidade social, como diz:
79
“Saber quem somos e como somos, e, de saber por que
somos. Sobretudo quando nos damos conta de que o
homem se distingue dos animais por ter a capacidade de se
identificar, justificar e singularizar: de saber quem ele é. De
fato, a identidade social é algo tão importante que o
conhecer-se a si mesmo através dos outros deixou os livros
de filosofia para se constituir numa busca
antropologicamente orientada” (Damatta, pg.15).
Nesse livro, perguntas interessantes e instigadoras são

levantadas por Damatta - Como é que sei o que sou? Como posso
discutir a passagem de ser humano que nasci para o brasileiro que
sou? Como se constrói uma identidade social? Como o povo se
transforma em Brasil?
Segundo o próprio autor “a construção de uma identidade

social, então, como a construção de uma sociedade, é feita de
afirmativas e de negativas diante de certas questões. (...) tome uma
80
lista de tudo o que você considera importante (...) e com ela você
poderá saber quem é quem. Não são de outro modo que se realizam
as pessoas antropológicas e sociológicas”. (Damatta, p. 17)
Descobrindo essas “coisas” se chega ao “inventário” de

Identidades Sociais e da Sociedade, e: “isso lhe permitirá descobrir o
estilo e o “jeito” de cada sistema. Ou, como se diz em linguagem
antropológica, a Cultura ou Ideologia de cada Sociedade. Porque,
para mim, a palavra Cultura exprime precisamente um estilo, um
modo e um jeito, repito, de fazer as coisas” (Damatta, p.17).
Nas próprias palavras do autor “(...) creio dizer que nós temos
dado muito mais atenção a um desses eixos classificatórios,
querendo discutir o Brasil apenas como uma questão de
modernidade e de economia e política; ou, ao contrário, reduzindo
sua realidade a um problema de família, de relações pessoais e de
cordialidade. (...) a chave para entender a sociedade brasileira é uma
chave dupla. De um lado, ela é moderna e eletrônica, mas de outro é
uma chave antiga e trabalhada pelos anos”. (Damatta, p. 19)
81
Finalmente entendemos, assim como DaMatta, que discutir o
longo caminho da cidadania no Brasil é como uma moeda, que tem
dois lados. Assim, vemos esse trabalho como uma proposta de
questão relacional e reveladora, afinal de contas, parafraseando
DaMatta, como se ligam as duas faces de uma mesma moeda?
Outras questões surgirão, e são legítimas para a construção do
nivelamento proposto: Que moeda? Em que tempo? Qual seu valor,
atual? E, ontem, qual foi seu valor? O que vamos fazer com essa
moeda? O que faz o brasil, Brasil?
Nessa perspectiva, discutimos o longo caminho da CIDADANIA,

da obra de CARVALHO, e as possíveis variáveis e amplitude dos
aspectos antropológicos e culturais. Ao gestor de pessoas é
importante entender que o Brasil está em toda parte e desvelá-lo
por meio de outros ângulos e de outras questões fortalecem a
interdisciplinarmente da disciplina de gestão de pessoas.
82
PROJETO DIDÁTICO
Como atividade da disciplina iremos trabalhar no desenvolvimento

de um projeto, onde em cada módulos será trabalhada uma etapa.
Objetivos
 Analisar e refletir a finalidade da organização e a moderna

gestão de Pessoas;
 Definir e discutir pós-modernidade, cultura brasileira e
necessidades fundamentais do homem pós-moderno;
 Identificar e Articular teorias possíveis entre os conceitos de
identidade, trabalho e Gestão do Talento;
 Debater Talento, modelos de gestão e Práticas organizacionais
inovadoras;
 Analisar ferramentas de mensuração e avaliação de Talentos;
 Discutir e analisar Desempenho e Potencial;
 Ler e discutir textos científicos;
83
Competências e Habilidades
1. Saber analisar criticamente as organizações e o meio em que

elas se inserem, atuando de forma a anteciparem-se às
mudanças que se fizerem necessárias;
2. Compreender as equipes multidisciplinares e a necessidade

de manter contínuo o desenvolvimento profissional como parte
de um esforço permanente de auto-desenvolvimento;
3. Capacidade para atuar como multiplicador de conhecimento

dentro das organizações.
4. Fazer comunicação interpessoal, como fator de coesão;
5. Escrever e interpretar documentação técnica específica;
6. Interagir criticamente face aos diferentes contextos

organizacionais e sociais;
84
7. Demonstrar compreensão do todo administrativo de modo
integrado, sistêmico e estratégico, bem como de suas relações
com o ambiente externo;
8. Lidar com modelos de gestão inovadores;
9. Resolver situações com flexibilidade e adaptatividade diante

de problemas e desafios organizacionais;
10. Ordenar atividades e programas, de decidir entre

alternativas e de identificar e dimensionar riscos;
11. Selecionar estratégias adequadas de ação, visando a atender

interesses interpessoais e institucionais;
12. Selecionar procedimentos que privilegiem formas de

atuação em prol de objetivos comuns.
Conteúdo dirigido
Apostila e Materiais de conteúdo do Curso de Gestão de Pessoas
85
Tempo Estimado
Desenvolvimento em cinco módulos, com finalização do texto

final tipo pensata, 30 dias após o término do último módulo.
86
Sugestão de Atividades
1ª Etapa – Módulo 1/5

Produção de conhecimento para base teórica e contextualização
de saberes; Formatação do pré-projeto da pensata, definindo:
1. INTRODUÇÃO: Área, Subárea, Assunto;
1.1. Caracterização e delimitação do tema. OBS.: O tema deve atender
aos interesses do aluno; As fontes de consulta estejam ao alcance do
material do aluno; Fontes de consulta estejam ao alcance cultural do
aluno; Quadro metodológico da pesquisa esteja ao alcance da
experiência do aluno;
1.2. Descrição da situação problemática e perguntas disparadoras:
Problema de pesquisa;
1.3. Objetivos da Pensata: É o que se pretende atingir e não o que será
feito; Definem a direção dada à ação do pesquisador; que também
definem a natureza do trabalho; Expressos de forma clara, concisa, em
termos de impacto ou resposta às questões mais relevantes do
problema abordado ou da oportunidade focalizada. Recomendamos
que sejam inovadores, ambiciosos e exeqüíveis, embora envolvam
riscos e incertezas.
1.3.1. Geral – O que o aluno espera alcançar no amplo contexto do
tema;
1.3.2. Específico – O que o aluno espera, especificamente, alcançar com
o texto final.
1.4. Justificativa: É a resposta que o autor do projeto dá a seguinte
pergunta do leitor: em que grau o estudo é importante para a área que
o autor atua ou busca formação acadêmica? São as razões do
pesquisador para a escolha de todos os ingredientes do seu trabalho;
87
Referências
BAUMAN, Z. A sociedade Individualizada: vidas contadas e histórias

vividas. Tradução de José Gradel. Rio de Janeiro: Zahar, 2008.
BENIGNI, R. A vida é bela (La vita è bella). Direção: Roberto Benigni.

Roteiro: Roberto Benigni, Vincenzo Cerami. 1998.
CAMUS, A. O homem revoltado. Tradução de Valerie Rumjanek. 4ª

ed. Rio de Janeiro: Record, 1999.
_________. O mito de Sísifo: ensaio sobre o absurdo. Tradução e

adaptação de Mauro Gama. Rio de Janeiro: Guanabara, 1989.
CAPRA, F. A teia da vida: uma nova compreensão científica dos

sistemas vivos. Tradução de Newton Roberval Eichemberg. São
Paulo: Cultrix, 2006.
CARVALHO, J. M. de. Cidadania no Brasil – O Longo Caminho. 13ª

ed. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 2010.
88
CORDI, C. (org) et al. Para Filosofar. São Paulo: Scipione, 1995.
DAMATTA, R. A. O que faz o brasil, Brasil? Rio de Janeiro: Editora

Rocco Ltda, 1984.
FLEURY, M. T. L. O desvendar de uma cultura organizacional: uma

discussão metodológica. In: FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. (orgs.)
Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1989.
http://www.filoinfo.bem-vindo.net/filosofia/modules/sitemap/.
Acesso em 02 jan. 2013.
HUISMAN, D. História do existencialismo. Colaboração de Sabine Le

Blanc. Tradução de Maria Leonor Loureiro. Bauru (SP): EDUSC, 2001.
KANT, I. Realidade e existência: lições de metafísica: introdução e

ontologia. Tradução de Adaury Fiorotti. Introdução e notas da edição
italiana Armando Rigobello. São Paulo: Paulus, 2002.
KIVITZ, E. R. Vivendo com propósitos: a resposta cristã para o sentido

da vida: São Paulo: Mundo Cristão, 2003.
89
LIPOVETZKY, G. Metamorfoses da cultura: ética, mídia e empresa.
Tradução de Juremir Machado da Silva. Porto Alegre; Sulina, 2004.
RABUSKE, E. A. Antropologia Filosófica: um estudo sistemático. 5ª

ed. Petrópolis: Vozes, 1993.
SENGE, P. M. A. Quinta disciplina: arte e prática da organização que

aprende. Tradutor Gabriel Zide Neto. São Paulo: Record, 2007.
SOLOMON, A. O demônio do meio dia: uma anatomia da depressão.

São Paulo: Objetiva, 2002.
TOFLER, A. A terceira onda: a morte do industrialismo e o nascimento

de uma nova sociedade. São Paulo: Record, 1984.
90
91
2014
MÓDULO
II
GESTÃO DE PESSOAS
93
Módulo 2
Os processos da Gestão de Pessoas
Analisar e compreender a base estrutural: os recursos

humanos muito além de prestação de serviços burocráticos
O termo Gestão de Pessoas aparece no final dos anos 90 e

guarda similaridade com outros que também vêm difundindo-se
como Gestão de Talentos, Gestão dos Elos de Valores e Gestão do
Capital Humano.
O importante é destacar que Gestão de Pessoas é a função de

liderança, portanto não gerencial que visa estimular a cooperação
das pessoas através do vínculo psicológico para atuar nas
organizações, e alinhá-las ao alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais.
Neste sentido é muito mais amplo que o conceito de Recursos

Humanos, que tem como principal função segundo definição de
Toledo:
94
“...um conjunto de princípios,
estratégias e técnicas que visa
Saiba Mais +
contribuir para a atração,
manutenção, motivação,
treinamento e
desenvolvimento do
patrimônio humano de
qualquer grupo organizado.
CHIAVENATO, I.
Seja este grupo, ou Recursos humanos. Ed.
Compacta. 2.ed. São
organização, pequeno ou Paulo: Atlas, 2000.
grande, seja privado ou
público, desempenhe ele
atividades de trabalho, de
lazer, ação política ou
religiosa”.
Apesar da abrangência do conceito da

TOLEDO, F. de. O que
Gestão de Pessoas, neste módulo o nosso
são recursos humanos.
5.ed. São Paulo:
recorte amplia a função de recursos humanos
Brasiliense, 1986.
95
além dos princípios, estratégias e técnicas ligadas às coordenações
produtivas de trabalho. A proposta é refletir sobre o papel da função
de Recursos Humanos, muito além da prestação de serviços do staff
burocrático para compreendê-lo em sua ampla definição
colaborativa “Gestão de Pessoas”.
Tomaremos como ponto de partida sua visão histórica, expondo

a seguir alguns dos seus “saberes e práticas” e dos denominados
subsistemas que hoje orientam as principais responsabilidades,
inquietações e atividades da disciplina.
Apresentam-se ainda alguns dos desafios contemporâneos que

têm sido postos no cotidiano de profissionais que trabalham direta
ou indiretamente na gestão de pessoas. A questão que tem
movimentado nossas ações é um gestor de pessoas que deve ter o
conhecimento e a sensibilidade para lidar com as pessoas no
ambiente produtivo. Portanto, com característica multi-inter-
transdisciplinares, independente da área de formação ou da atuação
profissional. Ousamos afirmar que é consenso que em toda atuação
96
direta ou indireta para o desenvolvimento de projetos ou da
administração da produção há o envolvimento na condução de
equipes e da necessidade de contar com pessoas mobilizadas e
motivadas.
Com isso, todo profissional deve conhecer, portanto, os

princípios norteadores da administração de recursos humanos e
compreender que praticar Gestão de Pessoas é elevar muito além da
condição do staff administrativo do órgão de Recursos Humanos
para compreendê-lo numa amplitude humanista e sensível.
É preciso pensar seriamente sobre o futuro da gestão de

pessoas! Para possibilitar o clima organizacional centrado na pessoa,
é necessário cambiar o gradativo deslocamento da administração
tradicional de Recursos Humanos para uma administração
eminentemente participativa da Gestão de Pessoas e seu caminho
determinante e crucial: o gerenciamento das pessoas que trabalham
nas empresas! A gestão de pessoas integra processos como agregar,
aplicar, recompensar, remunerar, manter e monitorar as pessoas
97
que compõem o capital humano. Neste contexto, esta é uma das
áreas mais importantes da Administração, pois permeia todos os
caminhos pelo qual passam aquelas que hoje são consideradas o
maior ativo das organizações modernas: as pessoas.
Dos momentos de euforia para as organizações até o momento

contrário onde se é forçado a enxugar a estrutura organizacional, a
gestão de pessoas está presente e intervém de forma a minimizar os
riscos advindos das percepções distorcidas, tanto por parte dos que
estão engajados na empresa quanto aos que se relacionam
indiretamente com a mesma.
Neste contexto contemporâneo, diante dos novos e constantes

desafios que são impostos pela complexidade do mundo
globalizado, é condição fundamental repensar sua atuação, seu
conjunto de subsistemas, ou seja, no que diz respeito às práticas e
ações implementadas até então ou com relação aos resultados
atingidos ou nas metas estratégicas. É preciso entender o papel
98
fundamental desta área e o quanto sua contribuição impulsiona ou
pode alavancar o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
No contexto atual, mais do que nunca, as pessoas devem ser

vistas como parceiras da organização, ligadas a essa por elos de
valor, que emergem entre gerentes de linha e supervisores, onde é
necessário que se quebre o velho paradigma de que as pessoas são
agentes reativos do processo produtivo. Ao entender o poder das
pessoas como agentes proativos do processo organizacional, os
gestores passam a vê-las como parceiras dotadas de inteligência e
criatividade e que podem levar a organização a alcançar níveis
idealizáveis sem a participação e o empenho das mesmas.
Deve-se, portanto, refletir quanto aos ativos intangíveis da

organização moderna, grande diferencial competitivo em tempo de
grandes mudanças.
Chiavenato (2000) cita seus três componentes - competência

do funcionário (capacidade de agir em situações distintas criando e
agregando valor à organização), estrutura interna da organização
99
(marca, modelos e sistemas administrativos, cultura organizacional)
e estrutura externa (relações com os clientes, fornecedores,
organizações e sociedade), é possível observar a ligação direta
desses componentes com a capacidade humana, ou seja, o homem é
protagonista de todos eles, o que exige da gestão de pessoas,
especial atenção. Uma questão desafiadora é indicar o futuro dos
órgãos de gestão de pessoas bem como o caminho dos seus gestores
nos tempos atuais. Parece difícil arriscar uma resposta para
questões tão complexas sem um estudo aprofundado das causas e
consequências.
O enfoque no escopo maior da organização leva ao

planejamento de recursos humanos em harmonia com o
planejamento estratégico da empresa. Nesse caso, a evidência na
cultura participante democrática leva a acender fatores pautados à
qualidade de vida dentro e fora das organizações; à utilização de
mecanismos de motivação e realização pessoal; à adequação das
práticas e políticas de recursos humanos as diferenças individuais; à
completa reestruturação e adoção de novas estratégias de gestão
100
que visam encantar o cliente interno e externo; à preocupação com
a criação de valor para o negócio através do emergente sistêmico; à
preocupação em preparar-se para o futuro e à utilização do
benchmarking como estratégia de melhoria contínua tanto dos
processos quanto dos serviços e produtos.
Estas são as organizações que oportunizam a maximização o

lucro e a geração de ganhos mútuos promovendo o que é a priori a
grande missão de toda e qualquer organização - a satisfação dos
envolvidos no processo e a geração de alternativas para o
crescimento.
O incremento da área de Recursos Humanos desponta um

desempenho que se origina e evoluciona como retorno às
qualidades históricas, incidindo por profundas modificações
correspondentes a orbe do trabalho. Os fatores contextuais de fins
do século XIX e metade do século XX são decisivos para a sua
dinâmica.
101
Com o intenso avanço econômico e tecnológico, as
experiências e doutrinas humanistas (do início do século XX), a
exasperação das relações de trabalho e o reformismo que surge para
abrandá-las bem como a grande evolução dos conhecimentos
comportamentais são algumas das extensões mais importantes para
as transformações da área. O incremento do capitalismo e da
industrialização, a organização científica do trabalho, o
desenvolvimento da teoria organizacional e as novas configurações
organizacionais que se estruturam de diversos jeitos, demarcam
importantes fases históricas do século XX, gerando aspectos cruciais
para a sua configuração.
Neste conjunto, a área de Recursos Humanos surgiu e se

conectou. Com o advento e ascensão da industrialização, em
meados dos anos 20 e 30, foi necessário a Administração de Pessoal
para dar conta das rotinas norteadas pelo enfoque legalista,
burocrático e disciplinar das relações interpessoais de trabalho.
Depois, entre os anos 40 e 50, cedeu lugar às Relações Industriais,
resultantes das novas relações de forças com os movimentos
102
sindicais e trabalhistas, dirigindo a área para cuidar das condições de
trabalhos e fornecer serviços e benefícios sociais aos operários. A
partir da década de sessenta, a área de Administração de Recursos
Humanos começa então a substituir as denominações de
Administração de Pessoal e Relações Industriais (sabendo que ainda
hoje coexistem em muitas organizações) ampliando suas ações e
intervenções em subssistemas.
Contemporaneamente, outras designações surgem como

Gestão de Talentos, Gestão de Capital Humano, Gestão de Pessoas
preocupando-se agora com a orientação dos “modos de lidar com as
pessoas nas organizações”.
De maneira geral, a função de Administração de Recursos

Humanos, tal como a conceituou, vincula-se ao âmbito de estudos
das Ciências Sociais Aplicadas. Um dos pilares básicos é a
Administração – área do conhecimento que investiga e interfere
sobre a dinâmica das organizações e que dinamiza o conjugado dos
103
recursos – humanos, financeiros, materiais e tecnológicos –
buscando integrá-los, geri-los e otimizar resultados.
O desempenho de RH visa conduzir e gerenciar a colaboração

das pessoas, propiciando a conquista e a composição dos objetivos
organizacionais e individuais. Para tanto, fica manifesto o empenho
de um conjunto interdisciplinar de conhecimentos para sua melhor
concepção.
O profissional da área emprega noções da Psicologia, da

Sociologia, da Economia, da Engenharia Industrial, da Medicina do
Trabalho, do Direito do Trabalho, dentre outros, uma vez que
desenvolve métodos que precisam se pautar em conhecimentos que
assinalam os empenhos dos diversos agentes abrangidos nas
relações de trabalho: trabalhadores, empresários, acionistas e a
comunidade. A área de Recursos Humanos deve ser concebida como
um “caminho” pelo qual as pessoas e organizações buscam atingir e
harmonizar os interesses múltiplos contidos nas inter-relações
pessoais, organizações e sociedade. Não se trata de um princípio
104
autônomo e independente, com intuito em si mesmo, pois está
inserido em um quadro maior, político, econômico, jurídico, social e
ideológico.
A sua importância foi consolidada, fundamentalmente

enquanto área técnica, com seu desempenho balizado em questões
de administração de pessoal, a partir de exercícios de seus
subsistemas. Contudo, o que observamos é sua potencialização
enquanto área estratégica da organização. Daí a concentração
priorizada no presente módulo - entender a gestão de pessoas como
um desafio para o presente século, que deve ocupar-se também da
resolução de objetivos, de políticas, de diretrizes e da estruturação
das organizações.
Sua missão é conduzir as pessoas com produtividade, eficiência

e qualidade à realização dos objetivos organizacionais, de modo
conciliatório com os anseios individuais e sociais. Seu desafio maior
é integrar a valorização da organização e a humanização das relações
de trabalho.
105
Gestão integrada de pessoas
Análise e reflexão dos ambientes organizacionais

interculturais – a cultura como significação das organizações
e seus impactos na identidade
Estudo de Caso
A internacionalização da economia causou muitas mudanças

no ambiente de negócios e trabalho e, se trouxe vantagens, trouxe
no seu “pacote” algumas desvantagens. O ambiente de negócios
contemporâneo demanda nas organizações profissionais ajustados
para impulsionar as pessoas e as organizações nos caminhos
nitidamente paradoxais da produtividade, do lucro e do resultado,
compatibilizadoras da satisfação dos empenhos humanos, da
qualidade de vida e da responsabilidade socioambiental.
É um amplo desafio esgotar todas as ideias neste presente

módulo, mas insistimos na principal discussão - praticar a gestão de
pessoas implica analisar e entender o complexo momento
contemporâneo, deixando a perspectiva da “previsibilidade” das
106
ideias e planos estratégicos, estáticos, para ampliar a concepção de
uma era de planejamento “reflexivo”, ou seja, estar amplamente
aberto para mudar, quase que diariamente, em função das novas
tendências e da própria instabilidade do pensamento do
contemporâneo.
Algumas análises do contemporâneo:
107
Autor Conceito Ideia Central
Jean Pós- Abolição da ideia de

Paul Modernidade verdade, que durante
muitos anos, foi uma
Lyotard
das principais armas do
Anos 2000 em diante
CONTEMPORÂNEO
poder. Nesse sentido,

defende a ideia de um
niilismo novo,
possivelmente
influenciado pelo
conceito nietzschiano,
em relação à
inexistência de tais
verdades: É o fim das
longas narrativas para
explicar e justificar as
realidades.
108
Zygmunt Modernidade Modernidade sem ilusões. Tudo

Bauman Líquida está agora sempre a ser
permanentemente desmontado,
mas sem perspectiva de
CONTEMPORÂNEO Anos 2000 em diante
nenhuma permanência. Tudo é

temporário. Metáfora da
"liquidez" para caracterizar o
estado da sociedade moderna,
que, como os líquidos, se
caracterizam por uma
incapacidade de manter a forma.
Instituições, quadros de
referência, estilos de vida,
crenças e convicções mudam
antes que tenham tempo de se
solidificar em costumes, hábitos e
verdades "autoevidentes".
109
Anthony Modernização Processo contínuo pouco
percebido e praticamente
Gidden Reflexiva autônomo de mudanças que
afeta as bases da sociedade
industrial. O próprio capitalismo -
que forjou esta sociedade
industrial - é agente de sua
transformação. A realidade não
Anos 2000 em diante
para de se alterar; as pessoas

CONTEMPORÂNEO
tendem a valorizar as antigas

certezas da sociedade industrial
criando momentos em que é
necessário decidir entre uma
convicção do passado e uma
realidade transformadora. Este
confronto entre as convicções
herdadas e as novas formas
sociais confere à modernização
um caráter reflexivo, provocando
exames e reformulações em
práticas sociais, que são
constantemente examinadas à
luz de informações renovadas
sobre as próprias práticas,
alterando de forma constitutiva e
contínua seu caráter.
110
Gilles Hipermodernidade A falência das

grandes
Lipovetsky ideologias e
utopias
revolucionárias
que surgiram no
século XVII, como
Anos 2000 em diante
os projetos
CONTEMPORÂNEO
nacionalistas,
comunistas e as
demais ideias de
construção de
mudar de mundo.
O filósofo mostra
o novo rosto da
modernidade,
apontando que a
sociedade pós-
moderna - ou
hipermoderna - é
individualista e
exalta o consumo,
a moda, o bem-
estar, o desejo e a
vida privada.
111
É certo que o impacto dessas mudanças sociais e culturais
ressalta nos negócios, organizações e na gestão. Nos tempos atuais
cada vez mais são trazidos à tona e questionados os valores que
norteiam as relações nas empresas - os desafios das novas
tecnologias, sejam de processos, sejam de mercado; a necessidade
de modelos de gestão que se adaptem à velocidade das mudanças e
que, por sua vez, garantam a competitividade atual e o que se
vislumbra para o futuro é imperativo à sobrevivência. A empresa
contemporânea deixa de lado o foco local e passa a pensar
globalmente, com decisões em maior velocidade e a constatação da
obrigação de uma maior tolerância aos riscos e erros.
Por outro lado, cada vez mais a solidariedade se instala,

orientando o foco para o desenvolvimento sustentável e qualidade
de vida, que emergem em novas responsabilidades antes centradas
na direção e agora divididas com todos os gestores.
Consequentemente, são necessários a cooperação e o
comprometimento de todos e, finalmente, por sua vez, a
importância da Gestão de Pessoas para desenvolver a aprendizagem
112
contínua nas organizações. Igualmente a confiança recíproca é
afinada, os arquétipos (modelos) realinhados, a obrigação de se
desenvolver laços afetivos (psicologia positiva) deixa de ser um
discurso organizacional e passa a se tornar uma realidade.
Ao mesmo tempo em que se pensa a empresa de hoje, há a

obrigação premente de se enxergar a empresa do amanhã, que
precisa ser estratégica e mutante, mais adaptada ao clima mundial
já que vimos que no contemporâneo tudo muda a todo instante e
nada tem forma. Assim sendo, a flexibilidade da gestão está no
compromisso com o ser humano e deixa de ser uma retórica
organizacional e passa a ser uma obrigação basilar e é importante
que se tenha uma visão global decididamente orientada para
negócios e resultados.
Por esse motivo, há a necessidade de instruir-se com novas

ideias e desapegar-se dos velhos conceitos, afinal o que era bom
ontem pode não ser mais interessante hoje. Nos ambientes
organizacionais atuais, a interdependência deve ser vista como uma
113
coisa real; admiração, razão (lógica) e essência (emoção) devem
estar na pauta da gestão. Se de um lado, pratica-se mais a gestão
(razão + emoção), por outro lado, inversamente proporcional,
pratica-se menos gerência, isto quer dizer que a gestão integrada
com pessoas, processos, resultados e inovação são a característica
dos ambientes organizacionais interculturais, onde a cultura tem
significativos impactos na identidade das pessoas. No
contemporâneo, apenas “saber” não é mais tão importante, é
necessário a atitude proativa do “saber e querer fazer”, em suma,
fazer acontecer.
Com essa visão de gestão integrada, o novo desafio da gestão de

pessoas será de levar pessoas e equipes ao crescimento e ao
desenvolvimento alavancando resultados competitivos,
compreendendo que o seu desempenho como gestor está cada vez
mais atrelado às “pessoas, processos, resultados e inovação”. Logo,
a cobrança não estará abordando apenas a gestão, mas também e
principalmente, as pessoas. Nesta análise, a arte de liderar através
da influência com autoridade será fundamental, pois a gestão de
114
(com) pessoas agora está fundamentada no sentido do equilíbrio
entre pessoas e negócios.
Na busca desse equilíbrio, é imperativo que o espaço

organizacional se estruture para ser um ambiente estimulador da
aprendizagem, uma vez que a organização deixa de ser apenas fluxo
de autoridade e poder para ser um espaço no qual as pessoas
interatuam, age e reage de acordo com os estímulos que ganham.
Desafios ousados e realizáveis são estimulantes se aliados às

metas desafiadoras e terão como resposta resultados excelentes
enquanto que, ao mesmo tempo, desafios irrealizáveis (utópicos) ou
fracos e metas medíocres ou inatingíveis levarão a resultados fracos
e pouco expressivos. A dosagem deve ser perfeita, sem erros.
No panorama atual, cada vez se fala mais em complexidade,

pensamento sistêmico, holismo e caos. Por outro lado, entende-se e
aceita que o ser humano integral (Biopsicossocial) precisa possuir
equilíbrio físico, mental, emocional e espiritual. Por esse motivo, as
emoções, que até bem pouco tempo, deveriam permanecer do lado
115
de fora dos portões das empresas, vêm sendo consideradas, agora,
como lógica da gestão de pessoas e busca-se o equilíbrio entre
emoção e razão nas relações de trabalho.
Logo, tanto o líder como gestor de pessoas têm por incumbência

principal fazer com que os ambientes de negócio e os postos de
comando estejam não só integradas como consigam interatuar
harmoniosamente. Para que isso possa acontecer, é essencial que o
líder alcance ampliar a sua visão de liderança de jeito a perceber o
macroambinte do ponto de vista político, econômico, social,
tecnológico e ambiental, além das variáveis internas que são
admiráveis no mundo globalizado e competitivo.
Terá também que exercer a função de educador e negociador,

de modo que seja capaz de criar um clima de explicitação livre e
acessível para que os erros, quando acontecerem, sejam vistos e
aproveitados como oportunidades de acertos futuros, sem que se
instale um ambiente de medo ou de hostilidade na organização,
fator tão comum em um passado ainda recente. O papel condutor
116
do líder é complexo não apenas para ele, mas ainda para as pessoas
que trabalham para e com ele. Destacam-se como exemplos
frequentes ou ocasionais as perdas de decoro dos líderes. Tais
perdas causam danos não só às pessoas como à empresa e isso só
poderão ser resolvidas à medida que as empresas prepararem
melhor suas lideranças deixando-os mais fortalecidos e conscientes
para decidir com relação às questões cruciais que muitas vezes
fazem parte do ambiente cotidiano da liderança.
117
Estudo de Caso: O Gosto Amargo
São Paulo, Quinta-feira, 30 de Setembro de 1999
GOSTO AMARGO
Ex-funcionário da Coca-Cola ganha ação contra empresa

Demitido por beber Pepsi recebe indenização no Acre
PAULO MOTA da Agência Folha, em Rio Branco
O juiz da 2ª Vara Cível de Justiça do Acre, Adair Longuini,

condenou a empresa Rio Branco Refrigerantes Ltda.,
engarrafadora da Coca-Cola no Acre, a pagar uma indenização por
danos morais de R$ 10 mil ao vendedor Webston Rivelino Almeida
de Souza, 25. A empresa vai recorrer da sentença.
118
A condenação ocorreu porque, no dia 14 de fevereiro 1997,
Rivelino foi demitido da empresa supostamente por ter sido
flagrado pelo seu gerente de vendas, Giovani Grazinolli, tomando
uma Pepsi durante o horário de trabalho. O flagrante teria ocorrido
no dia anterior, no Mercantil Lohana, no bairro do Conjunto
Universitário, em Rio Branco. Rivelino era vendedor da Coca-Cola
e tinha sido escalado pela empresa para oferecer seus produtos
naquele bairro. Ele tinha sido contratado pela empresa havia 45
dias e usava um uniforme padrão da Coca na visita ao pequeno
mercado.
Rivelino conta que chegou ao estabelecimento por volta das

14h e pediu um copo com água ao proprietário Marcos Vinicius
Oliveira Holanda. Não havia água. Rivelino pediu então uma Coca-
Cola. O comerciante afirmou que o produto estava em falta e
ofereceu uma lata de Pepsi que estava bebendo.
"Eu nem gostava de Pepsi. Mas, como havia passado o dia

enfrentando o mormaço amazônico do Acre, resolvi aceitar um
119
gole", diz.
No momento em que levava a lata de Pepsi à boca, o gerente
Grazinolli passou pelo local. Rivelino diz que Grazinolli desceu do
carro e perguntou ao comerciante se tinha Coca-Cola gelada.
Diante da negativa, o gerente retirou-se sem cumprimentar
Rivelino.
No dia seguinte, diz o ex-funcionário, Grazinolli pediu que ele

fosse ao seu gabinete e comunicou a demissão. Segundo Rivelino,
o motivo alegado para a demissão foi "quebra de contrato por
consumo de produtos da concorrência em rota".
Na semana seguinte, conta Rivelino, Grazinolli convocou os

demais vendedores da empresa e informou os motivos da
demissão. Valnir Bezerra da Silva, que estava na reunião, disse ao
juiz que Grazinolli justificou a demissão dizendo que ela deveria
"servir de exemplo" para que nenhum funcionário da Coca-Cola
bebesse "qualquer" outra marca de refrigerante dentro ou fora do
expediente. A demissão de Rivelino foi noticiada na imprensa
120
acreana e ele passou a ser motivo de chacota entre seus ex-colegas
de trabalho e vizinhos. Daí ter recorrido à Justiça.
Para solucionar esse estudo de caso, do ponto de vista de

gestão de pessoas, é necessário analisar os conceitos de liderança.
Existem muitas regras e dicas para se desenvolver a liderança;
todavia, o primeiro passo só acontece quando o indivíduo começa
por investir e desenvolver o seu autoconhecimento e a sua
autogestão. A partir daí, todos os demais processos são
consequências, pois a regra essencial é fundamental: “Não
conseguimos dar aquilo que não temos”.
121
Para extrair aprendizagem nesse estudo de caso, sugerimos
algumas questões disparadoras da reflexão:
 Como dirigir pessoas, como orientar pessoas se o nosso mundo

interior é fragilizado?
 Como orientar pessoas, se o nosso ego é inflado, justamente
porque no íntimo nos sentimos fracos?
 Como orientar e desenvolver, se sentimos em cada pessoa que
está ao nosso redor um potencial inimigo?
 Como orientar, se temos medo dos nossos pares, dos nossos
substitutos e dos concorrentes?
 Como poderemos crescer se não passamos conhecimento e
preparamos nossos sucessores?
Mais do que qualquer outra coisa, o papel da liderança é o de

ser uma fonte inspiradora para aqueles que o rodeiam, de ser
coerente com suas palavras e ações, com o seu discurso e pratica.
Por outro lado, o líder precisa estar sempre a uma distância ótima do
122
cenário que o rodeia, não pode, sob nenhum pretexto, ser
contaminado pelas emoções do ambiente, pelas falas, pelos
sentimentos, pelas simpatias ou antipatias.
É preciso que saiba escutar, não apenas ouvir. Quando

escutamos o que nos dizem conseguimos separar a razão da
emoção; por outro lado, quando apenas ouvimos, geralmente,
continuaremos vendo o quadro nos tons que foram pintados para
nós. Cores mais vivas, onde desejam que percebamos mais; cores
mais fracas, onde desejam que percebamos menos.
Saber fazer aliados, pessoas éticas e responsáveis, que sejam

capazes de interpretar os fatos fielmente e que não tomem partido,
pessoas de extrema confiança que possam dar uma opinião sincera
e despretensiosa.
Não julgar antecipadamente as ideias. Saber escutá-las, seja do

seu agrado ou não, ouvir atentamente, analisar possibilidades, por
mais esquisitas que possam vir a parecer.
123
Procurar renovar-se espiritualmente constantemente. Analisar
seus modelos mentais, buscar novas fontes de aprendizado e
conhecimento. Aproximar-se mais dos extremos divergentes, pois,
na maioria das vezes, eles conseguem enxergar as coisas sob ângulos
diferentes de nós.
Buscar a empatia, algo como entrar na “alma do outro”, para

poder avaliar com maior precisão seus sentimentos, medos e
anseios. E, a partir daí entender melhor os medos, as angústias e as
dúvidas.
Aprender a respeitar as diferenças e a encarar as mudanças
O mundo está mudando velozmente, as empresas precisam

mudar mais rápido ainda e, por sua vez, os seus gestores necessitam
entender esses cenários para poderem se adequar. Caso contrário,
cedo ou tarde atingem os seus níveis de competência e, mais rápido
do que se espera, a guilhotina da sobrevivência faz suas escolhas.
124
Como resultado da cegueira profissional, do despreparo, da
falta de atenção, da dificuldade em enxergar o futuro e, pelo fato de
continuar olhando para a própria sombra, muitas cabeças rolam.
Essa é a realidade da vida e, infelizmente, quando isso acontece, a
maioria se sente injustiçada, traída ou desconsiderada. Todavia, esta
é uma lei da vida: “o universo não perdoa, não perdoa mesmo,
aqueles que andam de vendas ou de viseiras sem querer enxergar as
transformações e se protegendo do futuro”. Consequências do
gosto amargo para pensar sobre os conceitos vistos até o momento:
Figuras extraídas da revista Veja Edição 1619 Out 1999
125
Atração e Retenção de Talentos
Compreendendo a remuneração estratégica e as políticas de

recompensas
Considerando a seriedade que o capital humano simboliza no

cenário empresarial, as organizações têm buscado formas de atrair
pessoas com elevada potencialidade profissional para agregarem
suas equipes de ação. Essa atração se aperfeiçoa constantemente
por ser focada em jovens talentos, pois dessa forma, a empresa pode
treiná-los e capacitá-los de acordo com a missão, visão e valores da
organização. Nessa procura por jovens talentos, os programas de
trainees e de estágio têm se destacado como instrumentos de
identificação e atração de jovens com grande potencial profissional,
além de trazer extraordinários efeitos às empresas.
126
Programas de Trainees
Os programas de trainees são uma forma empregada pelas

corporações para atrair e identificar jovens talentos. Os métodos de
escolha de trainees são rotineiramente extensos e rigorosos,
aferindo diversos itens, como relacionamento interpessoal,
capacidade de convencimento, conhecimentos gerais e técnicos,
ação, comando, entre outros atributos.
Os candidatos escolhidos são contratados pelas empresas em

regime de CLT – Consolidação das Leis do Trabalho, porém diferem
dos demais colaboradores por receberem treinamento intensivo, a
fim de desenvolverem o potencial identificado no candidato durante
o processo seletivo, para que em um curto espaço de tempo, esses
talentos ocupem cargos estratégicos e de decisão dentro da
empresa.
No trecho a seguir, Chiavenato (2004, p. 378) faz uma

abordagem dos programas de trainees:
127
“Os programas de trainees representam uma espécie de
curto-circuito dos antigos programas de encarreiramento
profissional, uma vez que os treinados são posicionados,
após sua formação e desenvolvimento, em determinados
pontos já avançados ao longo da empresa. Geralmente, os
programas de trainees estão voltados para universitários
recém-formados, ou no último ou penúltimo ano de sua
formação escolar. Algumas empresas fazem convênios com
escolas de alto nível para acompanhamento da formação
escolar dos seus melhores alunos para depois integrá-los em
seus quadros de funcionários”.
As organizações bem-sucedidas estão investindo fortemente

em programas de trainees, como estrutura de desenvolvimento
delineado do capital humano em longo prazo e um apropriado
programa de melhoria contínua da qualidade do pessoal no longo
prazo. Uma classe de investimento no sucesso futuro da empresa.
Os participantes do programa crescem em etapas programadas;
recebem treinamento planejado e contínuo, ministrado por
128
profissionais de alto nível da empresa; compartilham ativamente de
certas atividades previamente estabelecidas, enquanto são
ininterruptamente monitorados e avaliados quanto ao seu
desempenho, atrelamento com a empresa e sua cultura, espírito de
equipe e potencial de alargamento.
Os programas de trainees constituem uma relação de

crescimento e ganho mútuo entre empresa e trainee, onde ambos
são beneficiados. De um lado, o jovem colaborador é observado, por
ter acesso a uma formação de alta qualidade, baseada em
treinamentos e capacitações intensivas e constantes. Do outro lado,
a empresa também ganha, por ter um profissional de alto nível
agregando sua equipe.
Contudo, o trainee deve se identificar com o perfil da

instituição, a fim de que possa colocar seu potencial em prática,
focado nos mesmos objetivos e valores da organização, evitando
assim presumíveis frustrações, tanto para a empresa quanto para o
colaborador, pois em muitos casos, o trainee não obtém sucesso no
129
local de trabalho por ter um perfil de atuação profissional que se
distingue muito da área de atuação da empresa.
Programas de Estágio
Os programas de estágio caracterizam mais uma oportunidade

que as companhias têm de identificar e atrair talentos para dentro
da organização. Seu valor e benefícios estão dos dois lados,
ocasionando melhoramentos tanto para estagiário quanto para a
unidade concedente.
A experiência em estágio é enorme para os estudantes que

estão começando sua carreira, especialmente em se tratando de
jovens talentos, já que esses esperançosos profissionais têm, no
estágio, uma grande oportunidade de despontarem sua aptidão de
aprender e desenvolver prestezas com muita competência e
propriedade.
130
O conceito de estágio está abalizado na concepção do
desenvolvimento profissional, daquela pessoa que está entrando no
mercado de trabalho e que quer colocar em prática o seu potencial.
Contudo, ainda hoje, descobrimos situações em que a atividade do
estagiário é exercida de forma desvirtuada, deixando de lado o
princípio do desenvolvimento profissional para se emoldurar em um
cenário de substitutivo de mão-de-obra.
Não é difícil se deparar com situações em que os estagiários são

contratados para cumprirem atividades que precisariam ser
desempenhadas por colaboradores que atuem em regime de CLT –
Consolidação das Leis do Trabalho. Porém, para diminuir custos,
muitas empresas deixam de empregar pessoas com registro em
Carteira de Trabalho, para ajustarem estagiários, que acabam por ser
uma mão-de-obra mais barata, já que implicam encargos
trabalhistas mínimos para as empresas, além de ganharem bolsa-
auxílio com valor abaixo do que é pago para um colaborador com
carteira assinada.
131
Além de serem tratados muitas vezes como substituição de
mão-de-obra, existe um conceito extremamente infeliz, de que
estagiários não desempenham suas atividades com qualidade. É
claro que existem diferentes perfis de estagiários, desde aqueles
menos até os mais qualificados. Estes últimos acabam, por muitas
vezes, desempenhando um trabalho de forma muito melhor de que
um colaborador efetivo.
Mesmo diante dessas dificuldades, o estágio ainda é uma ótima

forma de ingressar no mercado de trabalho, e de surpreender,
através da qualidade e compromisso na realização das atividades
instituídas.
132
A importância do estágio na carreira de um profissional
De principiante à proficiente. É do início desta transformação

que se trata o estágio: uma etapa no método de aprendizagem, da
verdadeira formação profissional na vida real. Talvez até um rito de
acesso dos jovens estudantes para novos profissionais. Estes
universitários que deixam o espaço protegido das salas de aula para
enfrentar o peso pesado da vida profissional. Despontam jovens
impregnados de informação e de ideais, desejosos por medi-los na
prática, e descobrem um labirinto mais temível do que o próprio
vestibular – o temido mercado de trabalho.
Além dos benefícios para o profissional em desenvolvimento, o

estágio traz vantagens também para e empresa, que consegue atrair
e identificar jovens talentos para fazerem parte de suas equipes de
elevado desempenho. É crescente o número de empresas que têm
investido em programas de estágio, que quando desenvolvidos no
formato sério e compromissado, tendem a provocar excelentes
efeitos.
133
Ao mesmo tempo, observa-se que as companhias estão
investindo na coordenação de seus profissionais estratégicos. Uma
das formas de procedimento desse investimento, e que tem
colaborado para o incremento de equipes envolventes e vitoriosas,
são os programas de estágio.
Organizações que preparam programas de estágio têm como

um de seus objetivos a formação de profissionais mais capacitados e
identificados com seu caráter e seus valores. Os programas não só
ajudam a habilitar universitários para a performance, mas também
contribuem para o incremento da organização que pensa o seu
futuro e a sua continuação no mercado. Mas os benefícios não são
apenas para as empresas. Há também muitas vantagens para os
estagiários. A atividade de estágio apoia a formação ao constituir
competências fundamentais para o futuro profissional dos
universitários. Programas bem estruturados admitem trocas de
experiência entre os estagiários e a relação deles com vários setores
da organização, enriquecendo seu desenvolvimento. Além disso,
promovem os conhecimentos teóricos e ampliam sua relação com a
134
prática. Dessa forma, pode-se observar a seriedade dos programas
de estágio na carreira de um profissional e igualmente na gestão das
organizações.
Retenção de Talentos
Após atrair e desenvolver talentos, a organização deve atentar

também em retê-los, evitando o acréscimo da rotatividade dentro
da empresa.
Quando a instituição perde um talento para o mercado, perde

também capital humano, além de todo o tempo e os recursos que
foram investidos nesse cooperador, o qual leva também a
experiência profissional adquirida durante o seu período de atuação
dentro da organização. Não reter significa que os talentos
continuarão a deixar seus serviços.
Para suprir demandas por qualificação, pessoas e grupos são

cortejados e seduzidos. Em uma corporação, perder um ativo vital
135
para um concorrente é um prejuízo certo, visto que poderia
trabalhar ativamente em outro time concorrente.
Alguns dizem que, quão mais intensamente adversários

continuarem contratando o seu pessoal, maior será o conceito
externo sobre o valor do capital humano da empresa. Se por um
lado, pode ser verdade, por outro poderia estar sinalizando fatores
negativos, como, por exemplo, sua inabilidade de proporcionar
chances sedutoras. Algumas empresas são conhecidamente mais
capazes de manter seu pessoal do que outras, mesmo em setores
que empregam habilidades altamente utilizadas no mercado de
trabalho. O salário, por si só, pode não ser pretexto aceitável para
que as pessoas troquem de empresas. Fidelidade, relacionamentos,
um tipo exclusivo de trabalho ou o fato de se sentir aconchegado
com a cultura da organização podem ser aceitáveis para manter o
empregado. Porém, quanto mais as pessoas trocam de um trabalho
para outro, mais se acostumam a essas mudanças. A primeira
mudança de trabalho é consecutivamente a mais complexa. Perante
136
essa realidade, este item abordará algumas medidas que visam
minimizar a perda de capital intelectual.
De acordo com Chiavenato (2003, p. 19) “a organização viável,

do ponto de vista de recursos humanos, é aquela que não apenas
capta e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas também
os mantém na organização”.
Logo, é verdadeiramente imprescindível que a empresa invista

igualmente na retenção de talentos. O empenho com a organização
e a assimilação com a filosofia de trabalho da empresa, também são
fatores que contribuem para a conservação das pessoas na
instituição. Afinal, um ajuste contrabalançado que multiplique os
interesses de ambos, indivíduo e organização é a essência de
qualquer estratégia bem-sucedida de ancoragem individual na
empresa. O bom senso robustece não só o alcance no trabalho, mas
o comprometimento com a empresa.
137
É imperativo o empenho e compreensão para unir as pessoas à
empresa e cultivar o empenho delas em investir no seu capital
humano sem exceções.
Nessa busca pela permanência dos profissionais na instituição,

temos alguns aspectos como compensação (administração de
salários), planos de benefícios sociais, higiene e segurança do
trabalho e, finalmente, relações sindicais, que são fundamentais
para o êxito da política de manutenção de talentos.
Compensação (Administração de Salários)
Investir nas políticas de remuneração é muito relevante para a

permanência ou a saída dos colaboradores, pois convivemos em uma
coletividade inteiramente capitalista, onde o dinheiro é efetivo para
a conservação da existência habitual.
A política de salários é destacada por Chiavenato (2003, p. 34)

no trecho a seguir: “Um dos aspectos mais importantes da filosofia
138
de uma organização é o que se relaciona com a política de salários.
O nível de salários é o elemento essencial na posição competitiva da
organização no mercado de trabalho, como nas relações da
organização com seus próprios empregados”. Porém, não existe uma
forma ideal de gerir a remuneração dos colaboradores dentro de
uma corporação.
Cada caso é especial, cada companhia tem uma área de atuação

e um perfil de profissionais. Diante disso, é imperativo que a política
de remuneração da instituição esteja alinhada com as necessidades
e aspirações dos colaboradores, a fim de que ambos assentem uma
afinidade profissional duradoura. Assuntos vinculados à
remuneração não têm respostas exatas.
Qualquer política de remuneração feita por uma empresa pode

ser uma catástrofe para outra. A prova da verdade é o alinhamento,
isto é, se os incentivos previstos no sistema de remuneração causam
os efeitos na performance que a empresa deseja premiar. Dentro das
políticas de remuneração, temos na compensação, uma forma de
139
retribuir os esforços dos colaboradores. O conceito de compensação
é abordado abaixo por Chiavenato (2003, p. 35): “Assim, damos o
nome de compensação ao sistema de incentivos e recompensas que
a organização estabelece para remunerar e recompensar as pessoas
que nela trabalham. Dessa maneira, a compensação envolve a
remuneração sob todas as suas formas possíveis”.
Além do conceito de compensação, Chiavenato (2003, p. 35-

36) lança também sua importância para os colaboradores:
“A compensação é provavelmente a maior razão

pela qual as pessoas buscam um emprego. Ela é
importante do ponto de vista de cada pessoa, como
uma necessidade vital. Pagamento é o meio pelo
qual uma pessoa proporciona satisfação de suas
necessidades e de sua família. Para muitas pessoas
com atitude instrumental quanto ao trabalho, ela é
a maior razão para trabalhar. Entretanto, o trabalho
pode ser mais do que um elemento que proporcione
140
satisfação para as necessidades fisiológicas das
pessoas. A compensação define o nível de
importância de uma pessoa para sua organização”.
A compensação é um dos instrumentos mais poderosos na

busca pela retenção de talentos, já que aborda o aspecto financeiro,
o qual é um intenso atrativo para os colaboradores. Contudo, a
conservação dos empregados na organização não se reduz apenas à
remuneração salarial, vai além disso, envolvendo igualmente bens
intangíveis, como condições de trabalho, expectativa profissional,
relacionamento interpessoal com a equipe de trabalho, entre outros.
Planos de Benefícios Sociais
Além da remuneração, as empresas adotam as políticas de

benefícios, a fim de que essas benfeitorias completem a
remuneração do colaborador e diferencie ainda mais como fator de
retenção de talentos. A concessão de benefícios sociais e os cuidados
com essa política têm natureza corriqueira em muitas empresas,
141
onde privilegiam a concessão de benefícios em lugar de aumentos,
como forma de evitar a tributação. Não resta dúvida de que é uma
medida apropriada para a saúde financeira da empresa. Entretanto,
quando essa política de benefícios não é bem dirigida, pode causar
ao empregado a impressão de que não está ganhando um
melhoramento, mas algo dado em troca de um acréscimo salarial.
Os planos de benefícios sociais para a organização e para os

colaboradores constituem somente uma parcela do pacote de
compensações que as organizações costumam oferecer a seus
empregados. A remuneração frequentemente é feita de outras
naturezas, além do pagamento de salário: parte da remuneração
integral é composta de benefícios sociais e de serviços sociais. Esses
serviços e benefícios sociais constituem custos de conservar as
pessoas nas organizações. Aliás, um dos custos de maior importância
e seriedade para as organizações é concebido pela remuneração –
direta ou indireta – de seus empregados, em todos os níveis
hierárquicos. A remuneração direta é proporcional ao cargo
ocupado, enquanto a remuneração indireta é na maioria das vezes
142
corriqueira para todos os empregados, independente do cargo
ocupado.
Investir em planos de benefícios sociais é mais um fator de

extraordinária importância na caça e na retenção de talentos.
2ª Etapa – Aula 2/5
Organização e planejamento do trabalho de revisão

bibliográfica: Leitura dos textos de apoio, apostila e
conteúdo das aulas.
Também poderá o aluno optar por leitura em livros

complementares de sua escolha, com aderência ao tema
da pensata. A partir da leitura, o aluno produzirá no
capítulo 2 as fichas das respectivas leituras, destacando
os resumos de cada referência à ser utilizada;
143
Referências
BAUMAN, Z. A sociedade individualizada: vidas contadas e histórias




adaptação de Mauro Gama. Rio de Janeiro: Guanabara, 1989.

CARVALHO, J. M. Cidadania no Brasil: o longo caminho. 13ª Ed. Rio

de Janeiro: Civilização Brasileira, 2010.
CORDI, C. (org.) et al. Para Filosofar. São Paulo: Scipione, 1995.
144
DAMATTA, R. A. O que faz o brasil, Brasil? Rio de Janeiro: Rocco Ltda.,
1984.


Blanc. Tradução de Maria Leonor Loureiro. Bauru, SP: EDUSC, 2001.
KANT, I. Realidade e existência: lições de metafísica: Introdução e

KIVITZ, E. R. Vivendo com propósitos: a resposta cristã para o sentido


Tradução de Juremir Machado da Silva. Porto Alegre: Sulina, 2004.
145
RABUSKE, E. A. Antropologia Filosófica: Um estudo Sistemático. 5ª
ed. Rio de Janeiro, Petrópolis: Vozes, 1993.
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que

aprende. Tradutor ZIDE NETO, Gabriel. São Paulo: Grupo Editorial
Record, 2007.
SOLOMON, A. O demônio do meio dia: uma anatomia da depressão.

São Paulo: Editora Objetiva, 2002.
TOFLER, A. A terceira onda: a morte do industrialismo e o nascimento

de uma nova sociedade. São Paulo: Editora Record, 1984.
146
Anotações
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___________________________________________
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Anotações
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Anotações
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149
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2014
MÓDULO
GESTÃO DE PESSOAS
III
151
Módulo 3
Nota sobre o módulo
O objetivo deste módulo é apresentar os conteúdos específicos

da GESTÃO DE PESSOAS e seu grande desafio: discorrer conceitos de
teor complexos sem discorrê-los em superficialidade.
O conteúdo desse módulo abrangerá 3.1. História da psicologia

e da Psicologia Industrial/Organizacional: Principais escolas de
pensamento em Psicologia: Behaviorismo, Psicanálise e Psicologia
Humanista/Positiva; 3.2. Estratégia de Gestão de Pessoas: Análise
das Abordagens Freudiana, centrada na competição, e, Rogeriana,
centrada na Pessoa - Individualismo X Assertividade. 3.3. Saúde com
qualidade de vida organizacional: Analisar os caminhos da
sustentabilidade e da Qualidade de Vida nos ambientes de negócios
e do trabalho; 3.4. Espiritualidade e Ambiente de trabalho: Desafios
à gestão de Pessoas – fazer bem fazendo o bem; A Moderna Gestão
de Pessoas: Análise das matrizes de 4 e 9 blocos da gestão de
Talentos (Performance Elevada); 3.5. Talento: Conceito e referência
152
do modelo de gestão de pessoas (talentos) na era do conhecimento
– O desdobramento das competências.
Assim, transforma-se em oportunidade de aprendizado. Assim

sendo, que se acendam as luzes em nossas cavernas (Alusão a
Platão) ...
História da psicologia e da Psicologia Industrial/

Organizacional
Principais escolas de pensamento em Psicologia: Behaviorismo,

Psicanálise e Psicologia Humanista/Positiva
O termo Psicologia é formado pela junção de duas palavras:

Psiqué (mente) + logia (estudo). Inicialmente estes estudos eram
feitos por filósofos, que tentavam perceber o pensamento (mente
humana) através da observação e dialética do comportamento
humano.
153
Nos finais século XIX, por volta de 1875, a Psicologia tornou-se
uma disciplina científica distinta, com seus próprios métodos e linhas
de estudo, e não mais um ramo da Filosofia, como era vista até
então.
Sua direção foi influenciada pelo psicólogo alemão Wilhelm

Wundt, que tinha ideias precisas em relação à forma dessa nova
ciência, estabelecendo as metas, objetos de estudo, os métodos e os
tópicos de pesquisa. Porém, vários outros psicólogos surgiram e
formaram grupos de estudos, gerando assim as correntes de
pensamentos, as quais nem sempre concordavam entre si.
Para que uma teoria ou evento seja considerado científico, é

necessária sua reprodução em ambiente controlado e que seus
resultados sejam previsíveis. Após várias reproduções, um evento ou
teoria que seja “previsível”, torna-se um fato científico. Assim, não
basta um simples acontecimento isolado, para que seja feita uma
avaliação psicológica.
154
Principais correntes do pensamento divisório: Filosofia X
Psicologia
Mecanicismo (séc. XVII): doutrina filosófica para a qual os

processos naturais são determinados mecanicamente e passíveis de
explicação pelas leis da física e da química, tendo como metáfora, o
relógio, que representa o funcionamento do universo. Por essa
teoria, surge a ideia do determinismo, que é a crença de que
qualquer ação é determinada pelos eventos do passado.
Surge, também, a noção de reducionismo, que é a ideia de que,

para entender uma ideia ou fato complexo, bastaria reduzi-los a
ideias ou fatos mais simples, como desmontar um relógio, para
entender seu funcionamento. Esta corrente de pensamento tinha
seguidores ilustres como o filósofo inglês Thomas Hobbes (1588-
1679), o filósofo francês René Descartes (1596-1650) e o físico
italiano Giovanni Borelli (1608-1679).
155
Empirismo (séc. XVII): busca do conhecimento mediante a
observação da natureza e a atribuição de todo conhecimento à
experiência, ou seja, só se obtém conhecimento através da vivência
daquilo que se estuda.
Hoje podemos entender a Psicologia como Ciência da área de

Humanas cujo conteúdo abrange o estudo da mente e dos processos
mentais, comportamentos, desejos, percepção, motivação, entre
outros diversos.
As principais abordagens teóricas da Psicologia
Psicanálise
Considerando o vasto conteúdo dentro da teoria psicanalítica, o

foco será restrito ao clássico da psicanálise, a denominada freudiana.
Freud (1856 - 1939) era médico com especialização em

Psiquiatria. Realizou investigações sistemáticas de problemas como
os sonhos, os esquecimentos, a interioridade do homem, e assim
156
designou de Psicanálise. Trabalhou com Jean Charcot, que abordava
a histeria através de hipnose. Passou a trabalhar com Josef Breuer e
desenvolveram o método catártico, que possibilitava a liberação de
afetos e emoções ligadas a acontecimentos traumáticos. Seu objeto
de estudo era o inconsciente. Com a pergunta disparadora “Qual
poderia ser a causa dos pacientes esquecerem tantos fatos de sua
vida interior e exterior?”.
Causas observadas:
- Resistência;
- Repressão
Estes conteúdos psíquicos “localizam-se” no inconsciente. Estas

descobertas impuseram uma modificação do trabalho terapêutico.
Freud tinha como objetivo descobrir as repressões e suprimi-las
através de um juízo que aceitasse o excluído pela repressão. Ele deu
ao método de investigação e cura resultante o nome de Psicanálise
em substituição ao de catártico.
157
Behaviorismo
A abordagem behaviorista (também chamada de

comportamental) entende a interação indivíduo-ambiente como
unidade básica para a descrição do comportamento. O termo
Behaviorista foi empregado pela primeira vez por Jonh B. Watson em
um artigo publicado em 1913, cujo título era: "A psicologia como os
behavioristas a veem" que definiu o comportamento como objeto de
estudo da psicologia com a utilização de uma metodologia
experimental e analítica. Seus principais representantes são: Watson
(1878-1958) e Skinner (1904-1990).
158
Watson Skinner
Propôs uma psicologia livre de Apresentou conceitos como

conceitos mentalistas, que fosse uma comportamento involuntário,
ciência empírica que levasse a exemplo a contração da pupila dos
generalizações amplas sobre o olhos na luz. Esse comportamento
comportamento humano. “respondente” são interações de
estímulo-resposta incondicionadas,
Base: procedimento experimental
ou seja, inatas.
uniforme para que, assim como as
ciências da natureza, pudessem ser Traçou um paralelo com princípios de
replicados em laboratórios. seleção natural aplicada ao
comportamento dos indivíduos,
Utilizou animais como modelo para
através de três níveis indissociáveis:
estudos sobre o comportamento
Filogenético - seleção de
utilizando conceitos como "estímulo"
comportamentos característicos de
e "resposta", demonstrando que uma
uma espécie;
resposta pode ser condicionada a um
estímulo específico. Fez experiências Ontogenético - relativo a
com bebês e aplicou seus estudos comportamentos selecionados ao
para criação de crianças com base no longo da vida de um indivíduo;
comportamentalismo e também na Cultural - comportamentos
área de publicidade. selecionados pelas interações sociais.
Desenvolveu uma filosofia da ciência

do comportamento chamada de
Behaviorismo Radical.
159
Humanismo
O humanismo é conhecido como a terceira força, logo após a

psicanálise e o behaviorismo. Ao oposto do que se percebe a
expressão "humanismo" não se refere a "humano", "homem" ou
"humanidade", mas do termo latino "humanes", que quer dizer
"culto", "erudito" com mente aberta para pensamento de autores
denominados pagãos (ateus). Esse movimento foi uma verdadeira
revolução intelectual e cultural, considerado um dos marcos iniciais
da modernidade. Com uma perspectiva comum e grande variedade
de posturas éticas e morais que atribuem maior importância à
dignidade, aspirações e capacidades humanas, particularmente à
racionalidade, ou seja, eleva o homem a primeiro lugar como aquele
capaz de entender seus problemas e ele mesmo resolver através de
si próprio. Principais nomes: Abraham Maslow (AM) e Carl Rogers
(CR):
(AM): De fato o humanismo não é uma escola de pensamento,

mas sim um acumulado de diferentes correntes teóricas da filosofia.
160
Em comum elas focalizam o homem como detentor de liberdade,
escolha, projeto de vida no presente. Abraham Maslow resgatou da
filosofia fenomenológica existencial um amplo padrão de ideias que
trouxe para a abordagem humanista, através da clássica pirâmide
das necessidades humanas. Para ele, as necessidades fisiológicas
precisam ser saciadas para que se precisem saciar as necessidades
de segurança. Estas, se saciadas, abrem campo para as necessidades
sociais, que se saciadas, abrem espaço para as necessidades de
autoestima. Se uma destas necessidades não está saciada, há a
incongruência. Quando todas estiverem de acordo, abre-se espaço
para a autorrealização, que é um aspecto de felicidade do indivíduo.
161
Pirâmide das Necessidades de Maslow
(CR) Ao oposto de outros estudiosos que aplicavam o foco na

ideia de que todo ser humano possuía uma neurose básica, Rogers
concluiu com suas análises que essa visão não era exata e que o
núcleo básico da personalidade humana era predisposto à saúde e
ao estar bem. Tal conclusão sucedeu a um processo cuidadoso de
trabalho de investigação científica que levou a cabo ao longo da sua
carreira. Carl Rogers ficou famoso por desenvolver um método
162
psicoterapêutico centrado no próprio cliente,
que ficou conhecida pelas iniciais ACP
Saiba Mais +
(Abordagem Centrada na Pessoa). Propôs que o
terapeuta tem que desenvolver uma relação de Atividade de
confiança com o paciente para poder fazer com Leitura
que ele encontre, por ele mesmo, sua própria Complementar
cura. Suas ideias ampliaram da Psicologia para
Com um instigante
a Administração, Educação, Pedagogia, título, que logo de
Psicopedagogia, Orientação Educacional, assim início correspondente
a pergunta
como na Literatura, no Cinema e nas Artes.
disparadora da
pesquisa “A Psicologia
A psicologia do trabalho abrange,
do Trabalho e das
principalmente, três amplas áreas de estudo:
Organizações no Brasil
floresce?”, recomendo
 O homem e sua afinidade com o trabalho,
que faça a leitura
abordando a personalidade do trabalhador, sua
completa do texto que
aptidão de aprendizagem e a raiz das diferenças segue no link abaixo:
individuais entre os laboriosos, seu grau de
http://www.scielo.br/scie
informação e capacidade e sua motivação para lo.php?pid=S1413-
as tarefas; 294X2010000300007&s
cript=sci_arttext
163
 Estudo do lugar onde se desenvolve as relações de trabalho e que pode
influir positiva ou negativamente no comportamento individual, sua
afinidade com as ferramentas de trabalho, bem como lida com
disposição ao risco, sua maneira de se colocar frente às dúvidas e
incertezas da realização de metas. Desses estudos, surgem dados
importantes para o estudo da ergonomia e adaptação do homem ao
trabalho e do ambiente de trabalho para o próprio trabalhador;
 Estudo das semelhanças entre os elementos do conjunto indivíduo,

organização e seu trabalho, principalmente no impacto que as tarefas,
que este tem, de cumprimento em determinado momento e local.
Busca-se, finalmente, saber como está acentuado, reunido e controlado
o trabalho, identificando e antecipando com precisão a relação pausas
e as causas da monotonia.
Os psicólogos do trabalho podem atuar em diversas áreas como

corporações, organizações, consultorias e órgãos públicos. Sua
atuação é de elevada importância, relevância e oportunidade tanto
para os colaboradores (trabalhadores), que são alocados em
ambientes propícios às suas condições e habilidades, quanto para as
164
organizações, pela maximização do rendimento próprio de um
colaborador contente com o trabalho e realizado em seu projeto de
vida.
Estratégia de Gestão de Pessoas
Análise das Abordagens Freudiana, centrada na competição e

Rogeriana, centrada na Pessoa - Individualismo X Assertividade
O tema mais conflitante entre a teoria psicanalítica e a

abordagem centrada na pessoa é o abrangente conceito da natureza
humana e a competição. Os autores que aqui trabalharemos,
abordam o mesmo tema em perspectiva ambivalente.
É preciso analisar o espaço e tempo em que viveram, para

entender o contexto sociocultural e histórico, de cada um, pois
influenciará as ênfases que dão às suas abordagens de acordo com o
aprofundamento do entendimento de cada perspectiva.
165
De um lado, Carl Rogers, norte americano, filho de pais
religiosos e conservadores, entretanto afetuosos no trato com os
filhos, cuidavam da própria família mantendo um ambiente de união
e de valor ao trabalho. A família expunha vida social bem reduzida,
o que entusiasmou o jeito tímido e recolhido de Carl Rogers. Nasceu
em janeiro de 1902 e morreu em fevereiro de 1987. Foi, por alguns
estudiosos, considerado como um revolucionário tranquilo da
psicologia, pela maneira como contribuiu para mudar vários
aspectos dessa ciência e de outras áreas: ACP (Abordagem Centrada
na Pessoa) é marco referencial da Psicologia.
Nesse labirinto assimétrico, como o próprio título dessa

unidade sugere, no outro lado, Freud, filho de pais judeus, nasceu no
ano de 1856, em Freiberg, Morávia, pequena cidade situada na atual
Eslováquia. Quando jovem, viveu o horror da perseguição nazista e
teve uma vida toda de discriminação pela sua origem judia, e, por
conta disso, desde cedo aprendeu a resistir ao espaço (lugar e
166
tempo) em que viveu, onde desenvolveu um
pensamento independente de julgamentos Saiba Mais +
estéticos. Perseguido, ainda por conta da
ideologia nazista, procurou refúgio no final da Atividade de
sua vida na Inglaterra, onde morreu em 1939, de Leitura
câncer. Sua vida e obra foram marcadas pela Complementar
experiência bem próxima das duas guerras Uma revista

mundiais. Há que se ressaltar que o eixo eletrônica de
espaço/tempo X sociedade/cultura de sua grande
época, foi marcado pela restrição sexual, que lhe credibilidade
trouxe experiências profissionais diferentes das sobre o assunto
de Carl Rogers. Freud foi o fundador da pode ser
Psicanálise e influenciou, igualmente, várias acessada,
áreas do conhecimento, muito além da gratuitamente,
Psicologia, como, por exemplo, a Filosofia. no endereço
Como os terapeutas percebem o homem, abaixo:
na ótica dessas duas abordagens, se acentua na http://www.perio

ambivalência. Daí o valor e importância desse dicos.ufsc.br/ind
167 ex.php/rpot
estudo no módulo de Gestão de Pessoas, pois serão duas possíveis
abordagens mais utilizadas para prática da gestão. De um lado, a
competição e de outro lado, cooperação. Repercutem no
autoconhecimento e consequentemente na liderança de si mesmo e
na própria essência.
Desse ponto em diante, discorreremos a natureza humana, vista

nestas duas abordagens, na sua devida ordem cronológica, para
manter coerência:
A natureza humana segundo Sigmund Freud
O modelo de homem apresentado pela psicanálise se resume de

acordo com Kline (1988, p.143):
“O homem tem dois impulsos principais: sexualidade e agressão,

juntos com motivos determinados pelo meio ambiente, tais como os
conflitos de Édipo e de castração, que exigem expressão. Uma vez
que estes operam um sistema de energia fechado, a expressão é
168
vital. Através da mediação do ego em defesas
bem e malsucedidas a expressão direta e Saiba Mais +
indireta, na forma de sintomas neuróticos e atos
Atividade de Leitura
simbólicos, é conseguida. Este modelo de
Complementar
homem necessita de um alto grau de controle
Caso tenha interesse
na sociedade e saídas institucionalizadas para os
em aprofundar seu
impulsos. Sem esses, de acordo com o modelo estudo sobre essa
unidade,
freudiano, viveríamos de forma arriscada”.
recomendamos as
Em sua teoria, Freud considera a pulsão, seguintes fontes:
termo que designa o processo dinâmico, força http://abpsico.blogspo

t.com.br/p/humanism
ou pressão, que faz o organismo tender para
o.html
uma meta, a qual suprime o estado de tensão ou
http://psicologianotra
excitação corporal que é a fonte do próprio
balho.blogspot.com.br
processo, pulsão, de vida e de morte como
http://www.slideshare
frutos de uma mesma árvore, Para ele, eros
.net/anarita2/psicologi
(conjunto de pulsões de vida) e tanatos (pulsão a-do-trabalho-e-das-
de morte) têm o mesmo peso. Nesse processo organizaes
dinâmico, as duas formas de energias, eros e http://www.ucm.ac.m

z/cms/node/150
169
tanatos, transitam livremente no inconsciente, cujo único objetivo
consiste em aliviar suas tensões, segundo o princípio do prazer e de
acordo com o processo primário. Para ele, o homem é possuidor de
um permanente conflito entre forças antagônicas existentes em seu
interior.
Existe um pensamento do senso comum que explica muito bem

esse conflito entre eros e tanatos.
Vejamos:
A Fábula Cherokee dos Dois Lobos
Giordano Cimadon | 14/08/2011 | 4 comentários
Certo dia, um jovem índio cherokee chegou perto de seu avô para pedir um
conselho. Momentos antes, um de seus amigos havia cometido uma injustiça contra
o jovem e, tomado pela raiva, o índio resolveu buscar os sábios conselhos daquele
ancião.
O velho índio olhou fundo nos olhos de seu neto e disse:
170
“Eu também, meu neto, às vezes, sinto grande ódio daqueles que cometem
injustiças sem sentir qualquer arrependimento pelo que fizeram. Mas o ódio corrói
quem o sente, e nunca fere o inimigo. É como tomar veneno, desejando que o
inimigo morra.”
O jovem continuou olhando, surpreso, e o avô continuou:
“Várias vezes lutei contra esses sentimentos. É como se existissem dois lobos
dentro de mim. Um deles é bom e não faz mal. Ele vive em harmonia com todos ao
seu redor e não se ofende. Ele só luta quando é preciso fazê-lo, e de maneira reta.”
“Mas o outro lobo… Este é cheio de raiva. A coisa mais insignificante é capaz
de provocar nele um terrível acesso de raiva. Ele briga com todos, o tempo todo,
sem nenhum motivo. Sua raiva e ódio são muito grandes, e por isso ele não mede
as consequências de seus atos. É uma raiva inútil, pois sua raiva não irá mudar nada.
Às vezes, é difícil conviver com estes dois lobos dentro de mim, pois ambos tentam
dominar meu espírito.”
O garoto olhou intensamente nos olhos de seu avô e perguntou: “E qual deles
vence?”.
Ao que o avô sorriu e respondeu baixinho: “Aquele que eu alimento.”.
Fonte: http://www.sgi.org.br/consciencia/a-fabula-cherokee-dos-dois-lobos/
171
De acordo com a teoria freudiana, as três instâncias que
compõem o aparelho psíquico são o id, o ego e o superego:
Id Sistema básico da personalidade, que possui um

conteúdo inconsciente, por um lado hereditário e
inato e, por outro, recalcado e adquirido, de
acordo com a segunda teoria freudiana do
aparelho psíquico.
Ego De acordo com a segunda teoria freudiana,

instância do aparelho psíquico que se constitui
através das experiências do indivíduo e exerce,
como princípio de realidade, função de controle
sobre o seu comportamento, sendo grande parte
de seu funcionamento inconsciente.
172
Superego De acordo com a segunda teoria freudiana do
aparelho psíquico, conjunto das forças morais
inibidoras que se desenvolvem sob a influência da
educação durante o processo de socialização;
supereu.
O id completamente inconsciente, nem bom nem mal, abstém-

se de qualquer lógica ou racionalidade e como vimos no conceito de
pulsão, faz tudo o que lhe é possível fazer para atingir seus objetivos,
ou seja: livrar-se da pressão de energias, vida e morte, das quais ele
é o próprio reservatório.
O ego, por sua vez, gerado que foi pelo id, forma-se como núcleo
da personalidade da pessoa, é o princípio da organização dinâmica
do pensamento, consciente, diretor e avaliador que determina as
vivências e atos do indivíduo. O seu sentido é facilitar-lhe a obtenção
do prazer, e que tenta a todo custo servir de mediador entre as
173
exigências dele e as exigências da realidade externa, reduzindo ou
adiando o seu prazer, em prol de uma racionalidade aceitável.
Uma terceira instância, oriunda do ego, ganha força com o

complexo de Édipo e de Castração, e participa desse “jogo” de poder.
Trata-se do superego, o aliado da cultura, da perpetuação das
normas e dos valores sociais. Logo, o ego, além de mediador entre
as exigências do id, do superego e da realidade externa, precisa se
fortalecer para dominar o mais possível o conteúdo inconsciente e
escrever a sua própria história, pois, como vocês devem estar
lembrados, o ego e o superego têm o seu lado obscuro ou
inconsciente.
Para estudar a obra freudiana, avisamos de antemão que toda

ela é marcada pelo ceticismo em relação ao homem. Sendo a
natureza humana, na sua visão, determinada, sobretudo, pelas
pulsões e forças irracionais, oriundas do inconsciente; através da
procura do equilíbrio homeostático; e pelas experiências vividas na
primeira infância.
174
Para ele, tudo o que o homem construiu – as artes, as ciências,
as religiões, as instituições e a própria civilização – em um contexto
mais amplo, não passa de sublimações (modificação da orientação
originalmente sexual de um impulso ou de sua energia, de maneira
a levar a outro ato aceito e valorizado pela sociedade; transformação
de um motivo primitivo e sua colocação a serviço de fins
considerados mais elevados) dos seus impulsos sexuais e agressivos:
É a vida do ponto de vista de competição, como em um jogo em que
vence o mais forte e adaptado a mudanças impostas pela natureza.
Neste sentido, pode-se afirmar que conceber uma sociedade livre e
sem necessidade de controle está fora de cogitação.
Avaliando que a psicanálise, enquanto terapêutica, tem por

objetivo restaurar a harmonia das forças interior: id, ego e superego,
e que não se propõe abolir a possibilidade de reações mórbidas,
vemos que ela proporciona ao ego da pessoa livre-arbítrio de escolha
e decisão. Na teoria psicanalítica, os neuróticos são aqueles
atormentados por sentimentos de culpa constantes, pelo fato de
possuírem um superego forte e um ego fragilizado. Tais
175
sentimentos provocam frustração. Ao passo que, os psicóticos são
indivíduos dominados pelo seu id, pois, em consequência do
rompimento de suas defesas, perdem o contato com a realidade. O
ego precisa ser restaurado para que ele volte aos padrões normais
de funcionalidade. Para Freud, o complexo de Édipo é o núcleo das
neuroses. Isso significa que é preciso equilibrar as forças
ambivalentes ternura x odiosidade em relação aos pais, para
fortalecer relacionamentos emocionais adequados com outras
pessoas. Forças ambivalentes: o erótico (que tende a preservar e a
unir) e o agressivo (cuja tendência é eliminar e extinguir).
A natureza humana segundo Rogers
Ao analisarmos a teoria rogeriana, perceberemos um

posicionamento diferente daquele que vimos quando estudamos a
teoria freudiana, no que se refere à natureza humana.
Para Rogers, o homem tem a capacidade de compreender-se a

si mesmo e de resolver seus problemas. Confia ele que, se o homem
176
não tem traumas ou desordens estruturais, apresenta esta
capacidade naturalmente, pois é uma característica essencial ao
homem que independe de aprendizagem, desde que o convívio seja
em ambiente de calor humano, sem ameaças físicas ou psíquicas à
imagem que a pessoa faz de si mesma.
Compreender Rogers a respeito da natureza humana vai além

dessa constatação. Contrariamente à abordagem freudiana, que vê
os mais profundos instintos do homem como forças opositoras, vida
X morte, observa-se em Rogers uma abordagem do homem livre
para tornar-se o que ele é quando é facultado para agir conforme
sua natureza.
Como um ser capaz de perceber as coisas que o cercam, então

ele, nitidamente, se encaminha para a globalidade e a integração.
Isso quer dizer que o homem é individualizado, saudável e completo
em sua totalidade do entrelaçamento biopsicossocial em equilíbrio
para então atingir sua máxima plenitude. Nesse caso, pode-se
confiar nele, seu comportamento é construtivo. Cada qual com sua
177
característica de comportamento individualizado, mas socializado e
socializador.
Ao longo de sua experiência, Rogers verificou que muitos das

emoções positivas, como por exemplo, amor, confiança e bondade,
são, muitas vezes, as mais intimamente recalcadas e não apenas
aqueles impulsos socialmente coibidos. É justamente por conta
dessas observações, enquanto terapeuta, que ele é levado a
acreditar que, uma vez liberada a camada mais profunda da natureza
humana, nos depararíamos com um id controlável.
Este é o centro da concepção rogeriana: a ideia da natureza

humana, superior, que a identifica com o próprio fluxo da vida com
uma tendência realizadora e construtiva. A chave para entender essa
natureza humana é a luta em que se empenha para crescer e ser,
utilizando-se dos recursos disponíveis, portanto, adaptável. Essa
tendência construtiva e poderosa é basilar na abordagem centrada
na pessoa, pois considera a tendência realizadora ou atualizadora
como uma motivação polimorfa, visto que esta tendência pode
178
assumir diversas formas, em consonância com as necessidades
presentes do homem biopsicossocial.
A busca de satisfação dessas necessidades (biopsicossocial)

será feita construtivamente para a elevação da autoestima e da
realização, naturalmente. Segundo Rogers, a homeostase (equilíbrio
das partes biopsicossocial) não é o único objetivo do organismo, pois
ele está sempre à procura de estímulos mais complexos. No homem,
essa busca de estímulos mais enriquecedores é instigada pela
curiosidade. Se os organismos estão sempre iniciando algo, o
homem, portanto, está sempre ‘pronto para algum desafio’ através
desse impulso central de energia criadora. Essa fonte de energia é
uma função do sistema como um todo, e não uma parte isolada dele.
Para Rogers, a maneira mais simples de conceituá-la é como uma
tendência à plenitude, à autorrealização, que compreende a
conservação e o desenvolvimento do homem.
179
Conclusão da unidade
“O homem não é de todo bom nem também de todo mau, ele

simplesmente é”. Conferir ao homem uma energia agressiva e
competitiva, como o fez Freud, não significa caracterizá-lo como
mau. Do mesmo modo, atribuir-se ao indivíduo, uma natureza
pacífica e positiva, como defende Rogers, não implica dizer que o
homem é bom, mas sim que existe nele uma tendência para
florescer, no sentido de crescimento do seu potencial. É inegável a
ênfase que Freud dá aos aspectos sombrios da natureza humana.
A necessidade, colocada por ele, no sentido de controlar o

indivíduo, leva-nos a concluir que a natureza do homem é passiva de
controle. Já em Rogers, observa-se o inverso, pois ele acredita que é
justamente no ambiente coercitivo, quando o homem não pode
expandir-se para desenvolver, florescer, em seu potencial, que o
torna hostil ou antissocial. E, caso o ambiente seja democrático,
participativo, o seu comportamento tenderá a ser construtivo,
individualizado, porém, socializado e socializador.
180
Saúde com qualidade de vida organizacional
Analisar os caminhos da sustentabilidade e da Qualidade de

Vida nos ambientes de negócios e do trabalho
Pela ótica do trabalho, observa-se que as transformações da

sociedade contemporânea vêm sendo estudadas por diversas
disciplinas no campo das Ciências Humanas e Sociais. É preciso
compreender o pós-modernismo na visão de Nietzsche, como
fenômeno social de desconstrução da modernidade, como ponto de
partida, da concepção lúcida e desconcertante da nova realidade
individual e implicações nas relações sociais contemporâneas,
caracterizada pela melancolia como sugere Andrew Solo-o, no livro
O demônio do meio dia – uma anatomia da depressão.
As categorias teóricas clássicas são questionadas e assim a

identidade é discutida a partir de diferentes abordagens, incluindo a
análise das músicas Lanterna dos afogados, de Herbert Vianna e
Comida, de Titãs para inter-relacionar com o conceito de
identificação na Psicanálise e compreender a adaptação individual
181
na visão do multiculturalismo e no movimento do “politicamente
correto” na sociedade de hoje.
Novas competências e novas visões de realidade surgem com

os novos conceitos sociais e alavancam novas configurações no
trabalho, com alterações que se expressam no modo de ser dos
trabalhadores. Apesar das dificuldades, a construção dos processos
indenitários ainda tem lugar.
Certamente são posições transitórias e efêmeras, mas não é

possível negar a coerência e a continuidade na história de vida de
cada um. Enfim, constatar que o cheiro do bolinho de chuva da vovó
resgata simbolicamente a felicidade como prevenção universal que
tem origem no berço da família.
Este módulo propõe analisar alguns aspectos que envolvem a

qualidade de vida, delimitando-se na situação problemática do
próprio contexto social atual, que fornece condições para os mais
variados modos e alternativas de identidade. Alguns autores
afirmam que a crescente atenção com a identidade no contexto
182
atual é em si relevante. Vem à tona uma multiplicidade de posições
assumidas para fazer frente ao paradigma da competitividade
exacerbada na cultura do fazer mais e melhor no menor custo,
agravando-se pelo fato de que essa cultura do desempenho
transcende do ambiente fabril para o social.
Discutir identidade enquanto constructo não se restringe em

momentos pontuais de crise, entretanto, se consideramos estudos
organizacionais realizados no Brasil, poderemos dizer que a
identidade ainda é um constructo que necessita ser mais explorado,
sendo preciso desvendar as contribuições que ela pode propiciar
para a compreensão das organizações e dos indivíduos que a
compõem.
As organizações representam um espaço social como qualquer

outro, com características e especificidades e, neste sentido, são
balizadoras das relações sociais entre atores e possuem universos
simbólicos e culturais específicos, onde as identidades são
influenciadas por forças culturais. O trabalho como fonte de renda e
183
de status social passa a ser elemento fundamental na constituição
da personalidade do homem formando a consciência profissional e
um inconsciente coletivo. As fábricas já não são mais um local que
oferece segurança às identidades em função da polaridade e
fragmentação das rotinas do trabalho. Partindo da suposição de que
o ambiente organizacional catalisa as transformações da sociedade
pós-moderna, poderemos então indagar sobre a identidade dos
indivíduos dentro das organizações em constantes mudanças,
transformados e reconfigurados pelas inovações tecnológicas e
gerenciais. Isto posto, questiona-se o seguinte:
Qual o contexto social atual e de que forma as organizações

podem construir boas práticas de gestão de pessoas, incluindo a
preocupação com os impactos na identidade social dos indivíduos?
Considerando que as identidades são socialmente construídas e

que são importantes elementos de referência para a forma como os
indivíduos agem dentro das organizações, de que forma as políticas
e procedimentos de seleção e recrutamento devem ser elaboradas
184
em relação às diferentes realidades sociais em que as organizações
e pessoas estão inseridas?
Até que ponto o trabalho pode deixar de ser uma referência

para a construção das identidades sociais? Se o trabalho deixar de
ser referência para a construção das identidades, quais serão então
seus alicerces?
Este módulo é importante porque propõe o estudo da

sociedade moderna e da identidade por diversos momentos
históricos para:
 Entender as características da sociedade do conhecimento na pós-

modernidade e suas principais implicações nos elementos sociais que
determinam a identidade;
 Compreender e explicar as inter-relações existentes no conjunto
biopsicossocial nas relações de trabalho;
 Identificar possíveis causas de insatisfação do homem no ambiente de
trabalho;
185
 Propor alternativas que atenuem o ciclo vicioso da ansiedade X
depressão que desencadeiam manifestações compulsivas para um
preenchimento de vazio existencial.
Nas últimas décadas do século XX, acentua-se a necessidade do

debate sobre as mudanças na sociedade como um todo e, em
especial, no contexto produtivo, com implicações tanto sobre as
relações sociais quanto para o modo como os sujeitos se constituem
nestas relações.
Alvin Toffler nos anos 80 no livro “A terceira onda” sugere fases

da história da humanidade onde ocorrem as três grandes revoluções,
que desenham toda a estrutura das relações humanas ligadas ao
trabalho, tais como hábitos e velocidade dos acontecimentos. Divide
a história da civilização em três grandes ondas de transformação: a
revolução agrícola (primeira onda), a revolução industrial (segunda
onda) e a revolução da informação (terceira onda).
PRIMEIRA ONDA: para o autor, o aparecimento da agricultura é

o primeiro ponto decisivo no desenvolvimento social humano e
186
estima que a primeira onda tenha começado por volta do ano 800
a.C. indo até meados de 1700 d.C.
SEGUNDA ONDA: a partir de então, a segunda onda, ou seja, o

acesso à civilização industrial teria começado a ganhar força e o setor
industrial surge na Inglaterra e absorve grande parte dos milhões de
trabalhadores agrícolas e fazendeiros, com movimentos migratórios
que deslocam esses trabalhadores do campo para a cidade, atraídos
pela rápida mecanização da agricultura. A mecanização da produção
em série e massificação social chega como tempos modernos e
avança até os finais dos anos 40.
TERCEIRA ONDA: representa um mundo novo baseado na

informação e no conhecimento. A maneira industrial de perceber o
mundo já não reflete a visão e necessidade das pessoas. Começa por
volta dos anos 50 nos EUA em uma época muito crítica. O
computador entra no mundo dos negócios, a aviação comercial
passa a utilizar o jato, surge o movimento feminista com o controle
da natalidade, a televisão se torna universal, muita tecnologia de
187
impacto ao mesmo tempo, mudanças radicais na vida cotidiana do
trabalhador fazem com que o homem da terceira onda se adapte a
uma nova realidade, ao contrário do trabalho massificado da
segunda onda.
Por volta dos anos 90, a fábrica não é mais o centro de tudo e a
tendência do trabalho volta a ser o lar. Na virada do milênio, a
sociedade do conhecimento vive o auge da era da informação e da
tecnologia e o perfil do homem nessa terceira onda é o de um
homem cercado pela tecnologia e o avanço da ciência. Ao mesmo
tempo, convive com a miséria do mundo e as guerras por questões
étnicas e religiosas que ocorrem com frequência nos dias atuais e
certos fatos evidenciam esses contrastes entre países ricos e pobres.
Enquanto os ricos se beneficiam da economia globalizada, nestes
últimos, os pobres, a segunda onda ainda nem chegou e eles passam
a ser penalizados por essa não evolução gradativa em relação ao
resto do mundo. Um descompasso entre mundos.
188
O conceito de organizações de aprendizagem
Surge o conceito das organizações de aprendizagem na visão

de Peter Senge, que levanta a questão do empenho e da capacidade
de aprender das pessoas em todos os níveis da organização.
Os principais desafios para o sucesso de uma organização na

chamada “Era da informação” são abordadas no livro A quinta
disciplina e complementa as ideias de Alvin Tofler com o conceito de
organizações de aprendizagem como aquele tipo de organização que
para manter-se atualizada, competitiva e em sintonia com o mundo
precisa compreender-se como um conjunto sistêmico de pessoas,
processos e recursos que devem atuar em harmonia, alterando
constantemente seu modo de operar através da aquisição contínua
de novos conhecimentos.
Analisar Senge implica discorrer sobre algumas das principais

deficiências de aprendizagem na organização. Em primeiro ligar, a
ideia de que “eu sou o meu cargo” ocorre quando as pessoas na
organização confundem o seu cargo consigo próprias, algo como se
189
o cargo ocupado fosse propriedade da pessoa. A segunda é a
síndrome de “o inimigo está lá fora”, retratada através de uma visão
limitada do mundo, com a propensão a procurar um culpado quando
as coisas não funcionam adequadamente, atribuindo assim a
responsabilidade dos problemas a causas externas. Em terceiro
lugar, a “ilusão de assumir o comando” em que as pessoas na
organização fazem uso da pró-atividade como reatividade
disfarçada, um estado emocional que faz uso de atitude agressiva
contra um inimigo externo. A quarta deficiência diz respeito à
“fixação em eventos”, ou seja, enxergar a vida da organização como
um conjunto de eventos isolados cada um com causa própria, em vez
de visualizar o todo completo, em que os eventos têm correlações
entre si, que permeiam mais profundamente a interligação entre
diferentes partes e momentos da vida organizacional.
Para o autor, as ameaças à sobrevivência das organizações não

dependem de eventos súbitos, repentinos, mas de processos lentos
e graduais. O quinto ponto é a “ilusão de aprender por experiência”.
A experiência direta favorece o aprendizado, quando podemos ver
190
as consequências das ações, porém, em situações complexas,
quando estas vão além do horizonte de aprendizagem, torna-se
difícil aprender por experiência direta. Por fim, o mito da equipe
administrativa, revelado quando os componentes das equipes
procuram preservar sua imagem evitando divergências e dando a
impressão de que todos estão seguindo a estratégia coletiva.
Em contraponto às deficiências relacionadas, Senge propõe as

cinco disciplinas: raciocínio sistêmico, domínio pessoal, modelos
mentais, objetivo comum e aprendizagem em grupo.
RACIOCÍNIO SISTÊMICO é a disciplina voltada para o conjunto e

pressupõe uma estrutura para ver inter-relações em lugar de coisas,
onde há padrões de mudança em lugar de instantâneos estáticos, ou
seja, enxergar as inter-relações ao invés das cadeias lineares de
causa-efeito, comum da visão cartesiana.
DOMÍNIO PESSOAL impacta a organização pelo fato de que as

organizações evoluem quando os indivíduos aprendem.
191
MODELOS MENTAIS conservadores impedem mudanças, visto
que se cristalizam nos paradigmas.
OBJETIVO COMUM sugere lealdade ao objetivo compartilhado.

O sentimento de coletividade que permeia a organização e dá
coerência às diferentes atividades e proporciona o foco e a energia
para a aprendizagem.
Por fim, a quinta disciplina APRENDIZAGEM quando uma equipe

se torna mais alinhada surge uma direção única para as energias
individuais. Cria-se uma sinergia e os objetivos comuns se tornam
uma extensão dos objetivos individuais. A gestão moderna mantém
o equilíbrio entre o gerenciamento autoritário do engajamento
missionário e a liderança democrática no alinhamento visionário.
192
As tendências do trabalho
Para William Bridges, a era do emprego formal, ortodoxo, com

patrões e empregados, salários e benefícios, contrato de trabalho e
carteira assinada está no fim. É um fenômeno mundial.
O velho estilo de trabalhar e crescer dentro das empresas e

depois se aposentar é uma página virada no livro da história do
emprego. Está ocorrendo uma mudança radical no conceito de
emprego e os empregados convencionais estão desaparecendo do
mapa. As transformações são mais intensivas e exigem novas e
diferentes formas de emprego, como o emprego temporário, o
trabalho em tempo parcial, horários flexíveis, o trabalho remoto (em
escritórios virtuais ou no chamado home office ou teleworking) para
os que ainda mantêm seu emprego.
Os contratos de trabalho de curtíssimo prazo, a

subcontratação, a terceirização, a parceria e outras formas de
relacionamento no trabalho já são frequentes. Mesmo nos
empregos que ainda restam, há uma espécie de just-in-time: o
193
trabalhador eventual ou o empregado temporário, a chamada
economia flexível.
Jeremy Rifkin afirma que estamos em uma nova fase da história

caracterizada pelo declínio sistemático e inevitável dos empregos.
Segundo ele, o mundo está se polarizando em duas forças
irreconciliáveis. De um lado, a elite da informação, que controla e
administra a economia global de alta tecnologia, e de outro, o
número crescente de trabalhadores deslocados, com poucas
perspectivas e pequena esperança de encontrar bons empregos em
um mundo cada vez mais automatizado. A interconectividade do
computador, do telefone e do televisor patrocina essa onda da
informação. Nos Estados Unidos, proliferam as worknets: os
teletrabalhadores interconectados para a solução de problemas,
tomada de decisões ou execução e subcontratação de tarefas por
encomenda.
194
Teoria da Complexidade e visão sistêmica de homem
Na complexidade de Edgar Morin, os fenômenos são respostas

a uma dada causa (causa-efeito) e não pressupõem essa linearidade
causa-efeito. Compreende que os acontecimentos são sustentados
por uma rede de fenômenos. Assim, a produtividade não é uma mera
consequência de melhores salários ou de controles mais rígidos;
esses são fenômenos que compõem toda a rede que sustenta a
produtividade.
Morin propõe com a teoria da Complexidade uma inter-relação

das partes com o todo, onde cada cidadão se insere numa realidade
PLANETÁRIA. Dessa maneira, as relações são fenômenos sistêmicos
e, nesse sentido, o bater das asas de uma borboleta em um canto do
mundo, pode afetar a outra parte.
Estamos então mudando o conceito da grade para a rede

interligada por todos, através da INTERNET, que possibilita uma
realidade líquida e virtual, em tempo real. O homem visto como
195
microcosmos de sistemas interligados: BIO-PSICO-SOCIAL-
ENERGÉTICO (ESPIRITUAL);
Nietzsche e a desconstrução da modernidade
A autoridade de Nietzsche no pensamento ocidental é

importante. A começar por Freud, que encontra em Nietzsche a
expressão mais adequada para definir a "parte obscura da mente", a
nascente pulsante do elemento inconsciente - o Id.
Nietzsche inspira filósofos contemporâneos como Heidegger,

Foucault, entre muitos outros. O encontro com a filosofia de
Nietzsche é desconfortável não somente pela sua dura crítica ao
modo de valorar e viver moderno, mas também pela desconstrução
do modo de pensar habitual. Em Nietzsche, o pensamento é força,
desejo ativo. É um pensamento nômade. Nele, os pilares da filosofia
ocidental são abalados em seus próprios fundamentos. Da
Aristotélica filosofia coerente, sistêmica e totalizante da realidade à
196
verdade na forma de um sistema mais ou menos complexo ordenado
pelo pensamento lógico e formal.
Nietzsche desfaz a ideia de uma filosofia sistemática totalizante

e trabalha a imagem de uma filosofia vital aforismática. Uma filosofia
que fala a linguagem da vontade de poder. Fragmentada e articulada
na forma de rede. Um passo além e é a própria noção de verdade
que é colocada em questão. A verdade, agora, está na vontade, não
mais na razão, já que, para Nietzsche, esta é frágil e se engana muito
facilmente.
Tempos atuais e o significado do contemporâneo
Para Gary DeMar, nada é absoluto no mundo pós-moderno e a

visão da existência humana não se prende à essência filosófica do
significado, tudo agora é relativo e se liquefaz. Na pós-modernidade,
a única coisa que pode ser conhecida é a experiência pessoal a as
percepções dessa experiência. Nada mais é absoluto, nem mesmo a
verdade em si. Tudo o que o sujeito tem é relativo e resultante da
197
sua própria experiência finita e limitada. A predominância da
subjetividade e a realidade agora ganha forma líquida e não tem
mais os contornos da objetividade. Para ele, a ciência, ética e
filosofia refletem a insuficiência da subjetividade humana e
nenhuma moralidade é absoluta, a opção moral de cada pessoa deve
ser respeitada, não importa qual seja ela. A própria sociedade está
revisando sua linguagem e todas as perspectivas ofensivas e pré-
conceituosas.
Identidade e trabalho na contemporaneidade: repensando

articulações possíveis.
A GP é ligada ao elemento humano e compreender as

interações e as relações dos sujeitos no contexto em que vivem e a
forma com que individualmente reagem às transformações
macrossociais afetam diretamente a maneira como a GP nas
organizações irá ocorrer no ambiente organizacional. Assim, como
práticas de uma ciência social aplicada, ela carece continuamente de
reflexão sobre as grandes tendências na forma como a sociedade se
198
configura, sem perder a ligação com o indivíduo e seu
comportamento no cotidiano;
É necessário compreender a relação entre as questões macro e

as intimidades individuais, pois a identidade configura-se como uma
das principais referências do indivíduo nas suas relações sociais e
serve para o posicionamento diante da sociedade e de suas
transformações, uma vez que reflete como os sujeitos se percebem
em relação aos outros e à sociedade.
Para a GP, o estudo da identidade permite tecer reflexões

profundas sobre como estão se constituindo os marcos referenciais
dos indivíduos perante a lógica produtiva;
As tendências que se percebem na construção das identidades

impactam na representação do trabalho e das organizações, entre
outras concepções, dentro do espaço individual no ambiente de
trabalho. Nesse sentido, desenvolver políticas de recursos humanos
que cambiam paralelamente às mudanças que transformam as
199
construções identitárias dos indivíduos nos contextos sociais a que
eles pertencem.
É importante entender a identidade, pois ela é responsável,

entre outros fatores, pelo posicionamento do indivíduo diante dos
outros, na forma das relações sociais, e perante os objetos, na
relação com o mundo natural. Entender a identidade, em parte, é
entender a ação do indivíduo e as suas implicações, ou seja, seu
trabalho, o que faz o indivíduo.
No contexto organizacional, compreender a identidade significa

entender parte das relações sociais que acontecem no trabalho, ou
seja, a relação do indivíduo com suas atividades e o comportamento
o indivíduo dentro da organização, entendido de forma ampla.
200
O demônio do meio dia: uma anatomia da depressão.
Analisando as ideias de Andrew Solomon
Andrew Solomon revela quão trágico é a vida sob a depressão,

apresentando abordagens intrínsecas sobre o mal, ao qual ele
compreende com clareza, pois o vivenciou em três períodos sob
expressivos colapsos nervosos.
Seu livro, dotado de uma escrita carregada e alinhada, é um

legado contra o preconceito sobre esse mal que mata. “Demônio do
meio-dia” era a expressão utilizada na Idade Média como influência
perniciosa que provocava erros no escritor, escultor etc.… Pelo livro,
podemos considerar o “demônio do meio-dia” como melancolia, ou
a perda do sentido da existência repleta de perturbação, de dúvidas
reais criadas pelas ideias da Reforma e da Renascença. O olhar
absorto e concentrado na distância e, simultaneamente, na
meditação, no olhar para dentro. A mão esquerda apoiando o queixo
está ligada ao demônio, ao mal, entretanto, nas pinturas, a forma
201
melancólica é a mão-direita segurando a cabeça. Um trecho de
destaque segue abaixo transcrito:
“O oposto da depressão não é a felicidade, mas a

vitalidade, e minha vida, enquanto escrevo isto, é
vital, mesmo quando triste. Posse acordar de novo
sem minha mente em algum dia do próximo ano:
provavelmente ela não ficará por aí o tempo todo.
Enquanto isso, porém, descobri o que tenho que
chamar de alma, uma parte de mim que eu jamais
teria imaginado até o dia, sete anos atrás, em que o
inferno veio me visitar de surpresa. É uma
descoberta preciosa. Quase todo dia sinto de
relance a desesperança, e cada vez que acontece me
pergunto se estarei me desestabilizando de novo.
Por um instante petrificador aqui e ali, um rápido
relâmpago, quero que um carro me atropele e
tenho que cerrar os dentes para continuar na
calçada até o sinal abrir; ou imagino como seria fácil
202
cortar os pulsos; ou experimento famintamente o
metal do cano de uma arma na boca; ou fantasio
dormir e jamais acordar de novo. Detesto essas
sensações, mas sei que elas me impeliram a olhar a
vida de modo mais profundo, a descobrir e agarrar
razões para viver. A cada dia, às vezes
combativamente e às vezes contra a razão do
momento, eu escolho ficar vivo. Isso não é uma rara
alegria?” (SOLOMON, p.389).
A filosofia de Albert Camus na gestão de pessoas
Absurdo ou revolta na adaptação individual
Albert Camus representa abordagens de Gestão de Pessoas,

simbolicamente por alegorias mitológicas. Sísifo encarna a imagem
da máquina mecânica e Prometeu assume a abordagem melancólica
da Revolta. A mitologia também é importante na compreensão da
cultura organizacional, para associá-la a cultura social.
203
O pensamento de Camus tem o contorno do mito e a gestão de
pessoas pode beneficiar-se de suas ideias, inclusive para conjugá-la
com as ideias de G. Morgan. Comparar, no pensamento de Camus,
a vida de um trabalhador que se levanta para ir ao trabalho e que no
final do dia volta para casa esperando o dia seguinte e o resto da
semana – que serão todos os dias iguais - é como Sísifo, que carrega
sua rocha montanha acima até perder as forças e a pedra rola
montanha abaixo, momento de recomeçar a subir a rocha. O desafio
é que alguns indivíduos, no entanto, em algum momento, por algum
motivo, questionam sua vida mecânica, e identificam novos rumos e
novos objetivos. Esse movimento desafia a continuidade e desperta
a consciência.
Despertar a consciência leva, para Camus, somente a dois

caminhos: “suicídio ou restabelecimento” (CAMUS, 1989, p.15).
Para Kevitz, o sujeito pode viver em um de três níveis. O primeiro

nível é a sobrevivência, isto é, a pessoa não vive, apenas existe, e
cada dia vencido é uma grande batalha ganha. Para tais pessoas, o
204
mito de Sísifo é literal. O segundo nível é o sucesso, enfim, o
conforto, prestígio, realização profissional e relacionamentos
satisfatórios. No terceiro nível, o sujeito encontra um significado para
a sua vida, que para registrar todo o sentimento de Kevitz, cabe aqui
reproduzir o trecho do livro Vivendo com propósitos - a resposta
cristã para o sentido da vida.
É fato que precisamos sobreviver e ter sucesso, mas é mais

verdadeiro ainda que ansiemos por significado e
respostas que nos conduzam à eternidade, a eternidade
que cabe dentro do nosso coração. Meu amigo de quarto
no seminário ensinou–me isto quando discutíamos Morte
e vida Severina, de João Cabral de Mello Neto: "As pessoas
não têm medo de morrer; elas, na verdade, têm medo de
morrer sem saber por que viveram", disse-me ele no
escuro da madrugada desde a cama de cima do beliche
que dividíamos”.
205
Análise das músicas “Lanterna dos Afogados” e “Comida”
No trecho da música “Lanterna dos Afogados”: “Quando está

escuro e ninguém te ouve/ Quando chega a noite e você pode chorar/
Há uma luz no túnel dos desesperados/ Há um cais de porto pra quem
precisa chegar/ Eu tô na Lanterna dos Afogados / eu tô te
esperando/Vê se não vai demorar” de Herbert Vianna, percebe-se
uma reação do medo, de luta e fuga e captamos uma ideia de
ansiedade, que leva para a ideia mestra, TRANSTORNOS DE
ANSIEDADE.
Outro exemplo interessante na música “Comida”: “A gente não

quer só comida/ A gente quer bebida Diversão, balé / A gente não
quer só comida/ A gente quer a vida Como a vida quer.../ Bebida é
água! / Comida é pasto!/ Você tem sede de que? / Você tem fome de
que?”. Nela, Arnaldo Antunes / Marcelo Fromer e Sérgio Britto
evidenciam Abraham Maslow, psicólogo norte–americano, que
aborda esse tema em sua escala hierarquizada das necessidades do
206
homem. Precisamos ser inteiros (biopsicossocial) pela integração
sistêmica das partes: Sobrevivência, Sucesso e Significado.
Enfim, discute-se em que medida as mudanças na sociedade

moderna se configurariam como uma nova forma social,
denominada por alguns de sociedade pós-moderna. Cabe aqui
analisar o que a contemporaneidade trouxe em seu bojo nas
transformações sociais, econômicas, tecnológicas e geopolíticas em
escala mundial. Cabe também pesquisar em profundidade quais
implicações e intensidade desse impacto para os modos de ser dos
sujeitos e suas formas de agir na sociedade.
Pode-se ainda observar que tais transformações, ao

produzirem um contexto marcado por características como
transitoriedade, efemeridade, descontinuidade e caos, atingem
algumas categorias teóricas chave na área das ciências humanas e
sociais, dentre as quais identidade e trabalho, que precisam ser mais
bem estudados. Todas as pessoas são dirigidas por um ideal de vida,
isto é, são guiadas por alguma força que determina o roteiro de sua
207
vida. Alguns são dirigidos pela culpa, outros pelo medo ou pelo
ressentimento e desejo de vingança. Há pessoas dirigidas pelo
passado e outras dirigidas pelos comandos pela mídia e por
terceiros.
A leitura do material de conteúdo e das referências mostra que

um dos maiores desafios é a descoberta ou opção a respeito das
forças que determinam nossos caminhos e destinos. Em outras
palavras, devemos decidir em razão de que estamos vivendo,
encontrar um significado existencial. A adaptação individual pode
ocorrer sob o ponto de vista do aspecto da satisfação no trabalho. O
indivíduo que reconhece seu trabalho como monótono e
improdutivo – como rolar a pedra morro acima tal qual Sísifo enxerga
o absurdo que há em suas tarefas. O funcionário absurdo tem dois
caminhos: suicídio, através da perda da sua qualidade de vida, ou
restabelecimento do que chamarei de enfrentamento.
208
Espiritualidade e Ambiente de trabalho
Desafios a Gestão de Pessoas – fazer bem fazendo o bem
A moderna Gestão de Pessoas: análise das matrizes de 4 e 9 blocos

da gestão de talentos (Performance Elevada)
A vida moderna trouxe inúmeros benefícios, mas, ao mesmo

tempo, trouxe-nos muitos problemas. Quando a tecnologia
impulsionou o homem para a economia de escala na Europa
("Mundo Velho") através da denominada Revolução Industrial, o
homem passou a ser equivalente ao maquinário e tratado além da
capacidade produtiva, que impôs um ritmo de trabalho alucinante.
Era o período da chamada exploração do homem pelo próprio
sistema econômico.
Atualmente, as empresas desenvolvem sistemas de gestão

"evoluídos" sobre o ponto de vista organizacional. Porém, todos os
modelos de gestão impulsionam o homem para um mundo cada vez
mais material e consumista. Estamos colhendo o fruto de um
sistema capitalista "monopolista" e "inconsequente", pois nossos
209
cidadãos "mãos-de-obra" estão no extremo da neurose, vivem
estressados e alienados. Assim é que vivem nos grandes centros
urbanos, aliados à luta pela sobrevivência.
Nossos avanços tecnológicos proporcionam produtividade e

maximização dos resultados junto às empresas, estados e governos.
Temos capacidade para lavrar a terra de maneira a erradicar
permanentemente a fome, temos capacidade produtiva para gerar
trabalho e tirar "povos" da miséria. Temos capacidade didático-
pedagógica e tecnológica para gerar informação "online" e
"instantânea" nos quatro cantos do mundo que, consequentemente,
diminui a ignorância. Por que não distribuir melhor a renda, se a
gritante diferença do poder econômico gera os inconformados e os
"bandidos" do amanhã?
Estamos desafiando as forças "superiores" e não vamos

conseguir mudar o nosso destino. O que está escrito na sagrada
história do homem e da humanidade não será mudado a nosso bel
prazer e vontade. Estamos vivendo uma vida de passagem, em um
210
mundo expiatório, submisso à lei de ação e reação. Outrossim, como
podemos ser felizes, como sermos honestos com nossa própria
consciência ou com nossos filhos, se fazemos e desenhamos
modelos de gestão capazes de transformar o homem em um ser
inimigo de si mesmo? Isto não seria canibalismo social ou inversão
de valores?
Perdemos a capacidade de refletir sobre as coisas e,

especialmente, sobre nós mesmos. Apesar de toda a tecnologia, as
perguntas continuam as mesmas: "Quem somos?", "De onde
viemos?", "Para onde vamos?".
O que estamos fazendo em nossas organizações, para

verdadeiramente desenvolver as pessoas, no conceito ético e moral?
Quanto tempo e esforços nossos "novos" modelos destinam aos
programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas?
Ensinamos a técnica de respiração, relaxamento, vivências de
autoconsciência, espiritualidade, por exemplo? Quando
passaremos a cultivar a caridade como item de avaliação? Por que
211
não podemos desenvolver "sábios" e "conselheiros" em nossos
ambientes organizacionais? Não quero ter um discurso conservador,
pelo contrário. Acredito que devemos ter a consciência de sermos
cidadãos do universo e que vivemos em uma aldeia Global.
Assim, nossos Recursos Humanos têm para com o próprio

Homem o dever de proporcionar um sensível aumento de energia
vital, liberação de stress e ansiedade, intensa sensação de bem-
estar, relacionamentos mais saudáveis e mais alegria no dia-a-dia
corporativo.
Nosso objetivo é estimular e sensibilizar você para que mergulhe

no humanismo e no espiritualismo, para que também possa entrar
em contato com seu próprio Eu.
Você, profissional de RH, também precisa aprender a

proporcionar esse crescimento em outras pessoas. Nosso
compromisso existencial é o de criar um ambiente seguro e
receptivo, onde as transformações possam acontecer e iluminar
outras pessoas, inclusive, ajudando o crescimento destas.
212
Experimente revitalizar o ambiente de sua empresa, através do
espiritualismo. Utilize as ferramentas que a sabedoria divina coloca
em nosso mundo, seja por ideologia ou pensamento. Isto promoverá
um clima organizacional mais humano, proporcionando nas pessoas
um alívio imediato. Através de técnicas vibracionais que agem no
corpo, ocorre o alívio imediato de sintomas como ansiedade,
nervosismo, insônia, dores no corpo, entre outros. Precisamos fazer
uma reforma íntima, precisamos agir com pró-atividade nos níveis
físico, mental e emocional. Precisamos promover o
autoconhecimento e melhorar os relacionamentos pessoais e
profissionais.
Quando nós, profissionais de Recursos Humanos, estudamos e

desenvolvemos ferramentas que influenciam o comportamento das
pessoas em processos de mudanças ou de reestruturação, muitas
vezes questionamos e chegamos até a pensar: “Não esperava este
comportamento de “fulano” ou grande parte dos problemas, neste
processo, está em “cicrano”.
213
O "fulano" quase sempre é uma pessoa com um
comportamento, até então, diferente da conduta adotada. É como
se não fosse previsível, em determinadas pessoas, comportamentos
dissonantes. Neste momento, percebemos que a capacidade de
comunicação interpessoal é o ponto chave e de maior importância
para os relacionamentos entre pessoas e equipes. Os conflitos
afloram entre os membros de um grupo, simplesmente pelo convívio
do dia-a-dia corporativo.
Como resistir à tentação do "tendencialismo", de adotar uma

visão separando as partes em dois status? Simpatia de uma parte e
repugnância de outra? Neste momento, vivemos o X da questão.
Como resistir a este estereótipo tão comum vivido nas organizações
ou em qualquer trabalho que é executado por uma equipe? Esta
tarefa para o líder é difícil, mas não impossível de ser alcançada!
Precisamos entender que a ideia comunicada está relacionada

ao grau de desenvolvimento do emissor e receptor. Porém, o
214
contexto será único. As pessoas são diferentes e cada uma vive a sua
diferença existencial em constante exposição com outras pessoas.
Neste momento, o profissional com enfoque e visão de

Recursos Humanos deve compreender que a percepção social nem
sempre é racionalmente transmitida. A percepção social é o
entendimento e o sentimento que as pessoas fazem umas das
outras. Nesta fase, que funciona como um motor de partida,
qualquer atitude decorrente de uma análise superficial dos fatos,
pode ser o propulsor de uma máquina rotuladora e que deve ser
rapidamente eliminada.
Assim, o clima organizacional de excelência passa ser aquele

que não está sulcado por pessoas com conceitos pré-definidos. A
capacidade de relacionamento interpessoal torna-se um fator crítico
de sucesso no processo de qualquer sistema de informação.
Precisamos incentivar as pessoas a atuar em equipe, com uma

postura pró-ativa e de empatia. Só assim, vamos eliminar as
subculturas. Precisamos baixar as divisórias das nossas organizações
215
e desenvolver, em todos os colaboradores, a capacidade de
relacionamento aberto e transparente. As divisórias servem apenas
como casulo e cada uma possui um líder. Ao piscar os olhos, os
casulos fecham-se nas suas verdades.
O profissional de Recursos Humanos pode usar a percepção

social como uma ferramenta eficaz na solução de conflitos.
Principalmente, pelos fatores ambientais da situação propriamente
dita. Quando se quebram as baias, a sensação de desconforto é
muito grande. Existem relatos que comparam esta situação com a
sensação da nudez. A impressão sobre as pessoas deverá ser
trabalhada pela área de Recursos Humanos, que neste caso agirá
como mediador.
Assim, podemos afirmar que o clima organizacional afeta o

comportamento individual e consequentemente a equipe como um
todo. Portanto, precisamos agir dentro dos limites de nossa
capacidade de atuação, pois estamos entrando numa zona de
conflito.
216
Em Recursos Humanos, precisamos estar preparados para
desenvolver em nossos colaboradores a capacidade da boa
comunicação interpessoal. Isto se torna imprescindível ao bom
andamento da organização, pois as pessoas exercem influência no
clima organizacional e este é suscetível e sensível às vibrações e às
percepções das pessoas. Em gestão estratégica de pessoas, a
administração da comunicação é fator decisivo. Se esta é adotada de
maneira inconsciente, torna-se a marca amarga do fracasso
organizacional. Se, por outro lado, é adotada conscientemente,
reflete o sucesso organizacional e passa a ser o X da questão!
Dentre os modelos propostos na literatura, optou-se por

descrever o modelo de gestão por competências proposto por
Gramigna (2007), que visa orientar os esforços da empresa para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da
organização (individual, grupal e organizacional), as competências
necessárias ao respectivo negócio. Entretanto, ao optar pelo modelo
de Gestão por Competências, faz-se necessário revisar ou investir no
realinhamento de quatro indicadores organizacionais.
217
A implantação da Gestão por Competências é um processo que
precisa ser bem planejado, pois se faz necessário o envolvimento de
toda a organização, bem como a preparação de todos os membros
para lidar com uma série de desafios. Para isto, é fundamental que o
conceito de competências, do modelo e os seus objetivos estejam
bem claros, tendo sido bem discutidos pela equipe de implantação
(GRAMIGNA, 2007). Veremos, mais adiante, que devido à falta de
preparação de muitos profissionais e/ou da crença de que o
processo é complicado ou oneroso, algumas empresas implantam o
modelo em apenas algumas funções, geralmente só em um ou
poucos setores da empresa ou apenas em funções do nível da
gerência para cima.
Não podemos afirmar que realizado desta maneira, o processo

não seja válido ou não trará resultados, mas de fato é um processo
incompleto, e por isso a organização poderá estar usufruindo pouco
diante do que o modelo é capaz de oferecer. Para melhor orientar o
educando, sobre os 3 fatores importantes para a implementação do
sistema de competências:
218
1. A participação, visto que através dela cria-se a oportunidade
de as pessoas se comprometerem para utilizar o sistema quando
este estiver funcionando;
2. A medição, que é relevante para confirmar a validade das

ações;
3. A tecnologia, pois para serem ágeis e competitivas as

organizações precisam alinhar sua estratégia de RH à estratégia
corporativa.
ESTUDO DE CASO
Alinhamento entre Competências Organizacionais e Individuais:

SUPERTEX, empresa do ramo da construção civil da cidade de Santa
Maria/RS.
219
Talento
Conceito e referência do modelo de gestão de pessoas

(talentos) na Era do Conhecimento e o desdobramento das
competências
Podemos analisar as tendências em Gestão de Pessoas nos

próximos anos, que geralmente apontam para a gestão de talentos
como uma inquietação focada. Contudo, há uma preocupante falta
de clareza quanto ao sentido, amplitude e objetivos gerais da gestão
de talentos. Olhando para essa realidade, foi uma feita uma
pesquisa, que buscou compreender como a gestão de talentos está
presente nas organizações brasileiras.
Inicialmente, a pesquisa partiu dos dados obtidos junto às

organizações consideradas - as 150 Melhores Empresas para Você
Trabalhar do Guia de 2010 das revistas Exame e Você S/A, em
parceria com a Fundação Instituto de Administração- FIA. A partir
disso, foi realizada a etapa confirmatória com profissionais recursos
humanos de 789 organizações que participaram do Congresso
220
Nacional sobre Gestão de Pessoas, CONARH, em 2011, organizado
pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH Nacional). Os
resultados demonstraram que cerca de 80% das organizações
afirmaram adotar um programa de gestão de talentos, o que
evidencia sua alta disseminação. No entanto, o que essas empresas
consideram gerir talentos?
As respostas mostraram a existência de diversos conceitos

sobre o que é talento para essas organizações. Entretanto, a
característica mais citada se relacionou com as pessoas com alto
desempenho e potencial, com 30% das respostas.
Uma pessoa de talento, significando alto desempenho, tende a

ser aquela que ultrapassa os parâmetros de desempenho pré-
estabelecidos pela organização, ou que se destaca dos demais
empregados pela determinação e automotivação.
Em qualquer uma dessas circunstâncias, podemos caracterizar

o desempenho como a soma de três fatores:
221
 Resultado;
 Comportamento;
 Desenvolvimento.
Resumidamente, o resultado reflete a obtenção das metas e

dos objetivos da organização. Já comportamento pode ser
caracterizado pelo relacionamento interpessoal. O desenvolvimento
pode ser qualificado como a aptidão das pessoas de esforçar-se em
condições crescentes de complexidade originados e vividos nos
diversos contextos de trabalho, segundo o professor Joel de Souza
Dutra da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da
Universidade de São Paulo.
Se de um lado a avaliação de desempenho em gestão de

pessoas invariavelmente remeterá a aspectos intangíveis e de difícil
mensuração inerentes ao capital humano, por outro lado, na maioria
das vezes se referem ao desempenho passado e presente da
222
organização, tarefa que já é um grande desafio para os gestores de
pessoas.
O grande desafio é avaliar o potencial dos colaboradores, visto

que implica projetar o desempenho dos mesmos na organização, ou
seja, o futuro. Devido ao seu alto grau de intangibilidade,
determinadas organizações estão abrindo novos caminhos e
alternativas para mensurar o desempenho, de maneira que atenda
as peculiares a cada uma delas, tais como o nível de aderência aos
valores da organização, a aptidão de solução de dificuldades,
aceleração da prática profissional, novidades no trabalho e outras.
Apesar disso, o potencial permanece e é uma aposta da alta cúpula,
que pode ou não dar certo.
Ainda que a teoria e prática analisem a gestão de talentos como

importante fator estratégico e criador de vantagem competitiva para
a organização, há uma disposição em lidar com a gestão de talentos
de forma parecida com as práticas usuais da gestão de pessoas,
conforme apontado pelas duas pesquisas em referência. Podemos
223
concluir que não há diferenciação entre gestão de talentos e gestão
de pessoas em geral, mas sim uma tentativa de criar um novo título
para as políticas e práticas de gestão de pessoas.
Para a organização que pretende implantar esse modelo de

maneira efetiva, é fundamental dar uma atenção maior aos
empregados, buscando agregar valor à organização e desenvolver
uma capacidade para que apresentem elevado desempenho e
potencial. Os colaboradores que superem as expectativas da
organização quanto ao desempenho e potencial, teoricamente
deveriam ser mais reconhecidos e recompensados do que os demais
colaboradores, no entanto, não é o que comumente acontece.
Constatam-se ainda poucas políticas e práticas de gestão de

talentos que são associadas a resultados de reconhecimento aos
colaboradores. Apenas 12% foi o dado que revelou a necessidade de
atrelamento da gestão de talentos à estratégia organizacional. O
empenho em mapear as variáveis estratégicas e os perfis adequados
dos profissionais demonstra a viabilidade da implantação da gestão
224
de talentos, atrelada a um sistema de gestão de pessoas capaz de
atrair, desenvolver e reter essas pessoas.
Outro resultado da pesquisa que reforça a constatação acima

está na fonte de atração e captação de talentos dessas organizações.
44% afirmam que os talentos são selecionados do próprio quadro
atual de colaboradores, 37% na contratação de profissionais que
estão no mercado, 14% na contratação de trainees e estagiários e
apenas 5% nos concorrentes. Isso evidencia a necessidade de um
modelo estruturado de gestão de talentos.
A gestão de talentos ainda não tem um modelo estruturado nas

organizações, considerando a influência da cultura brasileira. De
toda forma, nota-se que as organizações que atuam no Brasil, e que
pretendem adotar a gestão de talentos de maneira efetiva, têm um
grande desafio pela frente, o esforço em mapear as posições
estratégicas, bem como identificar, desenvolver e reconhecer os
talentos. E, ao mesmo tempo, o desafio de legitimar essa forma de
225
gestão, com profissionalismo, para que não falte equidade as
pessoas.
Utilize o texto de apoio, em anexo, para estudo complementar

visando proporcionar o entendimento conceitual desse módulo.
Nesta etapa, após a finalização do módulo 3, deverá o aluno

iniciar a produção do texto de revisão, que será de sua própria
autoria, seguindo as orientações e diretrizes para elaborar uma
pensata, bem como deverá desenvolver a parte da argumentação
teórica, enfim, da articulação e do dialogo com os textos e
conceitos desenvolvidos pelo aluno.
226
Referências
A Natureza Humana segundo Freud e Carl Rogers. Disponível

http://www.pedagogiaaopedaletra.com/posts/a-natureza-humana-
segundo-freud-e-carl-rogers/. Acesso em 18 jun. 2013.


adaptação de Mauro Gama. Rio de Janeiro: Editora Guanabara,
1989.

EVANS, R. Carl Rogers: o homem e suas ideias. São Paulo: Martins

Fontes, 1979.
227
KIVITZ, E. R. Vivendo com propósitos: A resposta cristã para o sentido

KLINE, P. Psicologia e Teoria Freudiana. Rio de Janeiro: Imago, 1988.
SENGE, P. M. A quinta disciplina: Arte e prática da organização que

aprende. Tradutor ZIDE NETO, Gabriel. São Paulo: Grupo Editorial
Record, 2007.
SOLOMON, A. O demônio do meio dia: Uma anatomia da depressão.

São Paulo: Objetiva, 2002.
TOFLER, A. A terceira onda: A morte do industrialismo e o

nascimento de uma nova sociedade. São Paulo: Record, 1984.
228
Artigo baseado, em parte, no artigo “Identidade e
Trabalho na Contemporaneidade:
Repensando articulações possíveis” por Maria

Chalfin Coutinho, Edite Krawulski & Dulce Helena
Penna Soares, publicado na revista Psicologia &
Sociedade; 19, Edição Especial 1: 29-37, 2007 e
nas notas de Pesquisa “Para entender o Pós
Modernismo”, de Raymundo de Lima, Psicanalista,
mestre em Psicologia Escolar (UGF) e Doutor em
Educação pela Universidade de São Paulo (USP).
Professor do Depto. Fundamentos da Educação
NOTAS
(DFE) da Universidade Estadual de Maringá (PR), e

voluntário do CVV-Samaritanos de Maringá (PR).
229
Anotações
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2014
MÓDULO
IV
GESTÃO DE PESSOAS
235
Módulo 4
Nota sobre o Módulo
O objetivo do módulo 4 é apresentar ao educando os conteúdos

de aplicação da GESTÃO DE PESSOAS e ponderar opiniões de teor
prático, sem discorrê-los em seus labirintos teóricos.
O conteúdo desse módulo abrangerá os seguintes conteúdos.

4.1. A implantação da gestão de pessoas: Como implantar o modelo;
4.2. Principais desafios na implantação: Antecipar para superar – O
projeto de implantação.
Nossa pretensão é que seu conteúdo seja a oportunidade de

consolidar o aprendizado e possibilitar ao educando os principais
passos de sua implantação.
Pois então, vamos lá!
236
A implantação da Gestão de Pessoas: como implantar o
modelo
A implantação de um modelo de recursos humanos estratégico,

dentro do conceito das novas relações do trabalho e da Gestão de
Pessoas, como estudada nos módulos anteriores, deve considerar
dois pontos críticos do ambiente externo, relevantes à realidade
brasileira:
• Capacidade de inovação e criatividade.
• Qualificação técnico-profissional.
No Brasil, o processo de capacitação técnico-profissional,

cultural e educacional, está nivelado abaixo da média mundial.
Portanto, estamos com uma desvantagem competitiva frente ao
mundo globalizado, onde as demandas do mercado emergente
exigem um novo profissional, adaptado para o trabalho, encarando
237
a vida sem o conforto da segurança do emprego (Obs: redução de
emprego não significa redução de trabalho).
O novo profissional tem que ter a mente aberta para as novas

experiências. É preciso antecipar as ações, visto que estamos
testemunhando uma transformação ambiental, com dimensões
maiores, que envolvem outros campos, tais como o político, jurídico,
social e outros. Vivemos na sociedade contemporânea sob um novo
paradigma: A CULTURA DA INFORMAÇÃO. Portanto, produzir bens
será relativamente fácil, e a necessidade de intervenção humana
neste processo produtivo cada vez será menor.
Os "bons" empregos estão desaparecendo, existem estudos

estatísticos que em 1980 as grandes companhias geravam 53% do
emprego, hoje, este número é de 38% e continuarão em queda, até,
em previsão, por volta de 25% no final desta década. Estamos
presenciando a agonia da era do emprego e o surgimento da era do
trabalho. Isto explica o florescimento (intuitivo) do desejo do ser
humano atual, pelo conhecimento e informação. Neste novo
238
modelo, a alma humana é impulsionada para criar, inovar, empenhar
no belo, na sensibilidade, o que justifica o crescimento da
espiritualidade, da moral e ética.
A competitividade passou a ser vista em duas dimensões:

Necessidades Competitivas e Vantagens Competitivas. A primeira
trata da sobrevivência da organização e a outra está voltada para a
perenidade do negócio. Assim, os recursos humanos, até então
considerados "mão de obra", passam a ser o diferencial competitivo
das novas organizações de sucesso.
Neste novo conceito, a área de Recursos Humanos torna-se

responsável em fazer frente às mudanças e refletir as
transformações no profissional que irá sobreviver em nossas
corporações. O alinhamento deve ser ao trabalho como resultado e
não ao trabalho como tarefa (emprego de carteira assinada). As
garantias da lei estão mais flexíveis e abertas à livre negociação entre
capital e trabalho, desde que mantida a questão da
representatividade coletiva, através do sindicato de classe. Portanto,
239
o bom relacionamento com as entidades sindicais, passa a ser
imprescindível, face às novas relações de trabalho.
Somente em um ambiente de comprometimento e

transparência, poderemos desenvolver nossas Novas Relações de
Trabalho, com plena sustentação jurídica. Devemos desenvolver no
profissional-colaborador, uma capacidade de empreendedorismo
para atuar como um parceiro coempresário, um empreendedor do
seu próprio trabalho, ampliando sua visão para um ambiente global.
É a tendência irreversível de transformação do produto, em serviços.
Embora o ser humano seja o diferencial competitivo, é estratégico
que a nova relação de trabalho, transfira a responsabilidade do
negócio em gerar lucro aos envolvidos no processo.
Até então, na era do emprego, o lucro era uma informação

confidencial e restrita à alta administração. Neste novo conceito, o
lucro deve ser distribuído a todos. Portanto, desenvolver um
programa de participação nos lucros ou resultados, no estilo “para
inglês ver”, não é o nosso caso. Em novas relações de trabalho,
240
devemos desenvolver um modelo participativo, partindo de um
ponto real, juntamente com uma comissão representativa das partes
(empresa e empregados), buscando um programa justo, onde cada
membro tenha uma parcela deste lucro, na proporção de sua
responsabilidade. Portanto, precisamos quebrar a resistência
natural de não informar os números da empresa aos empregados e
sindicato. Precisamos, então, adequar a área de Recursos Humanos
ao sistema global de produtividade e competitividade e engajar
todos à nova realidade. Se o negócio não der lucro, não haverá
sobreviventes. Portanto, cada um é responsável pela permanência
da organização no mercado.
Nesta nova relação, participativa e democrática, podemos

inovar, através de pagamento em cotas, distribuindo de maneira
mais uniforme a quota de participação individual, ao contrário do
modelo autocrático (pré-estabelecido) anterior, que limita o
pagamento em duas parcelas anuais (por semestre), além, de trazer
uma impressão ruim, junto ao fisco.
241
É relevante entender como as organizações se desenvolvem no
ciclo de vida e como a gestão empresarial e de recursos humanos se
relacionam entre si, pois saber qual o melhor modelo de
gerenciamento está diretamente relacionado à fase que a empresa
se encontra no seu ciclo de vida.
Portanto, a implementação com sucesso de um modelo de

Gestão (estratégica) de Pessoas e as Novas Relações de Trabalho
deverá, primeiramente, diagnosticar a fase da organização no seu
ciclo de vida, pois é ela que irá determinar a forma de gestão a ser
implantada, se mais ou menos participativa.
O ciclo de vida de uma organização é representado por um

gráfico (conhecido como curva S), plotado em um duplo eixo. O Eixo
Vertical (LCD) nos mostra em escala numérica o desempenho,
indicadores quantitativos de crescimento e sucesso, ou
simplesmente, o LUCRO, COMPLEXIDADE E DESEMPENHO. O Eixo
Horizontal (RTE) reflete o tempo, energia, esforços e os recursos
dispendidos e alocados pela organização, ou simplesmente, o
242
RECURSO, TEMPO E ENERGIA. O eixo horizontal é constituído de 3
fases, a saber:
Fase 1: Grande vocação para a experimentação, adequação ao

uso e grande dependência de toda a equipe para um líder inspirador
do norte (objetivo), com predominância do foco para o externo e
dirigido ao mercado.
Fase 2: Fase de solidificação dos resultados, através da

repetição, modificações e melhorias do processo e produto, com
ganhos de produtividade decorrentes da evolução natural. Foco
dirigido para dentro da organização, com o enfoque para a
administração dos resultados, através da criação de regras, manuais
e definições de responsabilidades por área. Grande dependência da
equipe para um líder administrador (senhor feudal), predominância
de conflitos internos e concorrência entre as áreas e departamentos.
Fase 3: O crescimento começa a diminuir, os resultados se

solidificam e estabilizam. Acredita-se ter alcançado o modelo ideal e
a organização se fecha (resistência) para as mudanças. O foco passa
243
a ser o mercado, mas as informações tendem a ser abstratas e não
transparentes entre o interlocutor e a equipe. Muito
frequentemente passam a ser manipuladas ou negligenciadas. O
conflito passa a ser entre os estilos: Liderança X Administrador.
O grande problema das organizações, especialmente as que

estão fracassando, é que elas tendem a ser administradas demais e
lideradas de menos. Um dos fatores críticos de sucesso na
implementação deste modelo é a velocidade de implantação, ou
seja, a capacidade da organização de promover as mudanças
necessárias, através da ruptura da curva S, com o redesenho do
processo de gestão autocrática para gestão participativa, ou
semiparticipativa, caso a caso. Isto quer dizer que a cada dia, o
tempo de vida no ciclo organizacional é menor.
Um bom exemplo disso é o antigo caso da TRANSBRASIL

(empresa aérea), que retratou a resistência em aceitar as mudanças
no estilo de gestão ou a demora na implementação das mudanças,
em face da imediatez requerida (Senso de urgência), e que agonizou
244
em seu status quo, aguardando por um salvador da pátria ou por
uma intervenção do Estado paternalista que não existiu.
Então, como gerenciar (estrategicamente) as pessoas (em

ambientes de transformação), se as pessoas, sem um senso de
urgência, não empreendem os esforços extras, que neste caso é
fundamental?
Para isso, é preciso desenvolver uma consciência de que as

Novas Relações de Trabalho buscam exatamente focar a estratégia
para uma visão sistêmica da economia globalizada (em blocos) e,
pelas tendências e fatores ambientais (cenário externo e interno):
antecipar as mudanças necessárias, pesquisando e compartilhando
com cada colaborador inserido no negócio, divulgando os seus
números, respeitando os direitos dos consumidores e clientes
(internos e externos), dando um conteúdo moderno e ágil, na
relação capital x trabalho.
245
É preciso expor as pessoas, constantemente, em um clima de
instabilidade e transformação, até porque, mantê-las em zona de
conforto é um ponto crítico, no processo de implantação.
A comunicação é o processo de transmissão e compreensão da

informação entre um emissor e um receptor. É um mecanismo de
linguagem de correlação entre os códigos emitidos e a correta
interpretação destes. A comunicação pode ser verbal ou não,
admitindo-se uma linguagem silenciosa, incluindo cores, expressões,
formas, lógicas ou ilógicas, conscientes ou não.
A comunicação é uma ponte entre as pessoas e envolve, pelo

menos, dois elementos:
* Emissor - Envia a mensagem;
* Receptor - Recebe a mensagem.
A comunicação eficiente é feita por um processo composto

pelos seguintes elementos:
* Sujeito - Ativo ou Passivo;
246
* Interação/Codificação;
* Canal/Meio.
A ocorrência do processo de comunicação é passível de

interferência por ruídos, que alteram ou distorcem, o sistema das
mensagens. O boato, ou o telefone sem-fio, é um exemplo desses
ruídos. Através de boatos, a informação é alterada ou afetada,
impactando no sistema de comunicação.
Na organização que busca a comunicação eficiente, é

imprescindível que ocorram ações e medidas de prevenção aos
ruídos na informação, entre as quais podemos citar:
*Ideias e conceitos pré-concebidos;
* Aspectos Antropológicos;
* Aspectos Sociais;
* Credibilidade;
* Habilidade;
247
* Clima organizacional;
* Complexidade
Precisamos, ainda, considerar a existência de barreiras e

obstáculos no processo de comunicação:
Técnicas - Físicas/Hardware;
Semânticas - Culturais/Interpretações;
Humanas - Sensoriais/Personalidade;
Desta forma, a comunicação eficiente seria aquela que se

sobrepõe às barreiras que surgem no dia-a-dia. A grande estratégia
em RH seria motivar todos os envolvidos no processo de
comunicação para que estes possam superar os desafios da
comunicação eficiente.
Poderíamos chamar esse momento de "A hora da verdade".

Seria o momento do compartilhamento da informação, entre a
organização, seus membros e colaboradores. É preciso encorajar as
248
empresas a adotarem um sistema de informação transparente e ágil,
sem que exista espaço para o medo. Precisamos compartilhar uma
informação única e aberta em nossas organizações, minimizando as
barreiras e os ruídos que podem surgir nos processos de
comunicação. É preciso que se adote um discurso compatível às
ações, pois assim estaremos disponibilizando uma visão holística da
organização.
Quando nós, profissionais de Recursos Humanos, estudamos e

desenvolvemos ferramentas que influenciam o comportamento das
pessoas, em processos de mudanças ou de reestruturação, muitas
vezes questionamos e chegamos até a pensar “Não esperava este
comportamento de fulano" ou “Grande parte dos problemas, neste
processo, está em cicrano".
O "fulano" quase sempre é uma pessoa com um

comportamento, até então, diferente da conduta adotada. É como
se não fosse previsível, em determinadas pessoas, comportamentos
dissonantes. Neste momento, percebemos que a capacidade de
249
comunicação interpessoal é o ponto chave e de maior importância
para os relacionamentos entre pessoas e equipes. Os conflitos
afloram entre os membros de um grupo, simplesmente pelo convívio
do dia-a-dia corporativo.
Como resistir à tentação do "tendencialismo" de adotar uma

visão segregando as partes em dois status? Simpatia de uma parte e
repugnância da outra? Neste momento, vivemos o X da questão.
Como resistir a este estereótipo tão comum vivido nas organizações
ou em qualquer trabalho que é executado por uma equipe? Esta
tarefa para o líder é difícil, mas não impossível de ser alcançada!
Precisamos entender que a ideia comunicada está relacionada

ao grau de desenvolvimento do emissor e receptor. Porém, o
contexto será único. As pessoas são diferentes e cada uma vive a sua
diferença existencial em constante exposição com outras pessoas.
Neste momento, o profissional com enfoque e visão de Recursos
Humanos deve compreender que a percepção social nem sempre é
racionalmente transmitida. A percepção social é o entendimento e o
250
sentimento que as pessoas fazem umas das outras. Nesta fase que
funciona como um motor de partida, qualquer atitude decorrente de
uma análise superficial dos fatos, pode ser o propulsor de uma
máquina rotuladora e que deve ser rapidamente eliminada.
Assim, o clima organizacional de excelência passa ser aquele

que não está sulcado por pessoas com conceitos pré-definidos. A
capacidade de relacionamento interpessoal torna-se um fator crítico
de sucesso no processo de qualquer sistema de informação.
Precisamos incentivar as pessoas ao trabalho em time (equipe

de elevada performance) através do desenvolvimento para o
comportamento pró-ativo e da empatia. Só assim, vamos eliminar as
subculturas. Precisamos baixar as divisórias das nossas organizações
e desenvolver, em todos os colaboradores, a capacidade de
relacionamento aberto e transparente. As divisórias servem apenas
como casulo e cada uma possui um líder. Ao piscar de olhos, os
casulos fecham-se nas suas verdades.
251
O profissional de Recursos Humanos pode usar a percepção
social como uma ferramenta eficaz na solução de conflitos,
principalmente pelos fatores ambientais da situação propriamente
dita. Quando se quebram as baias, a sensação de desconforto é
muito grande. Existem relatos que comparam esta situação com a
sensação da nudez. A impressão sobre as pessoas deverá ser
trabalhada pela área de Recursos Humanos, que neste caso agirá
como mediador.
Assim, podemos afirmar que o clima organizacional afeta o

comportamento individual e consequentemente a equipe como um
todo. Portanto, precisamos agir dentro dos limites de nossa
capacidade de atuação, pois estamos entrando numa zona de
conflito.
Em Recursos Humanos, precisamos estar preparados para

desenvolver em nossos colaboradores a capacidade da boa
comunicação interpessoal. Isto se torna imprescindível ao bom
andamento da organização, pois as pessoas exercem influência no
252
clima organizacional e este é suscetível e sensível às vibrações e às
percepções das pessoas. Em gestão estratégica de pessoas, a
administração da comunicação é fator decisivo. Se esta é adotada de
maneira inconsciente, torna-se a marca amarga do fracasso
organizacional. Se, por outro lado, é adotada conscientemente,
reflete o sucesso organizacional e passa a ser o X da questão!
Comandar equipes de elevada performance exigem do líder

sentimentos positivos e a arte de usar a própria inteligência
emocional e a do grupo. Nestas equipes, os conflitos surgem em
função do elevado grau de coesão. E por que isso acontece? De fato,
quanto mais coeso torna-se o grupo, maior é o índice de hostilidade
entre os seus membros... É como uma família, onde o índice de
hostilidade é natural entre os irmãos – entre tapas e beijos, ou pior
ainda, quando os membros de sua equipe fingem concordar com as
questões fundamentais da mesma, quando na verdade, sabotam as
ideias ou as decisões do grupo. Muitas vezes, o líder procrastina a
implementação de mudanças nas estratégias cruciais,
demonstrando despreparo gerencial.
253
Com efeito, este módulo busca desenvolver uma visão holística
do processo de liderança de equipes de elevada performance para
que os líderes “multipliquem” a inteligência emocional por toda a
organização, pois o constrangimento das pessoas em razão do índice
de hostilidade, traz discordâncias interpessoais e intrapessoais e
tenham subsídios para a implantação desse modelo de gestão. De
repente, uma equipe sente a baixa na competência de administração
de seus conflitos pela incapacidade própria da equipe em tomar
decisões cruciais e decisivas. O ambiente de uma equipe de elevada
performance só começa a mudar, quando os seus membros
reconhecem que estão trabalhando em situações de pressão e
dissonância, e desta forma, ficam comprometidos com o objetivo do
grupo, compartilham a mesma visão, buscando um mesmo resultado
através da soma das capacidades individuais em sinergia coletiva.
Nestas equipes, são normais o ambiente de pressão, stress e
ambiguidade.
Cabe ao líder verificar o nível de pressão do clima

organizacional, evitando a ocorrência de uma saturação do ambiente
254
e consequentemente da consciência coletiva, que desencadeará a
elevação do índice de hostilidade do grupo. Existem casos onde a
consciência coletiva tem um enfraquecimento comprometedor da
sua capacidade criativa. Para estes grupos, o reconhecimento de que
as lacunas coletivas resultam em hábitos ineficientes para a
individualidade, sendo que o oposto não será recíproco. Já os
sentimentos e experiências individuais contribuem para uma
realidade emocional coletiva, deflagrando muitas vezes, uma revisão
dos hábitos e costumes individuais, onde todos absorvem este
sentimento, dando uma característica própria ao grupo. É como uma
impressão digital, cada grupo adquire a sua consciência e todos
compartilham as mesmas características de comportamento,
expressão e comunicação.
Os grupos transformam-se em equipes e estas ganham status de

elevada performance, quando seus membros indivíduos começam a
mudar, compreendendo plenamente a realidade de seu próprio
funcionamento, sobretudo quando reconhecem que estão
trabalhando em situações dissonantes, portanto, desconfortáveis.
255
Isto se completa, quando uma organização vive o que denominados
de PSICOLOGIA DA CONQUISTA. Nestas equipes, o sistema de
remuneração deve ser baseado em resultados. Neste momento,
quando a individualidade adquire a consciência e compreensão
emocional, ocorre uma pressão no emocional e até visceral,
altamente crítico. É responsabilidade da liderança, quebrar os
princípios e hábitos básicos, muitas vezes arraigados. Esses
princípios são chamados de normas, quando no enfoque do grupo, e
cultura, quando no enfoque da organização como um todo.
As normas ajudam a determinar se o grupo funciona como uma

equipe de elevada performance ou se não passa de um conjunto de
pessoas trabalhando num mesmo local. Transformar os recursos
humanos em diferencial competitivo implica em alinhar a
consciência coletiva à cultura organizacional. Outrossim, as pessoas
devem ser engajadas ao grupo, através das normas.
Compreender as normas e a cultura pode dar base para o

desenvolvimento dos membros da equipe. Assim, no processo de
256
alinhamento, torna-se possível identificar e explorar as discrepâncias
entre consciência individual e coletiva, o que garantiria o diferencial
competitivo de uma organização, quando ela desenvolve em seu
ambiente, células de trabalho constituídas por equipes de elevada
performance.
A liderança deve desenvolver no seu plano, uma diretriz com a

previsibilidade de falhas, até porque as equipes de elevada
performance também falham. Isto é normal no ambiente destas
equipes. A iniciativa de incentivar as pessoas a assumir riscos deve
servir de estímulo, descentralizando o poder de decisão
(empowerment), que nada mais é do que a delegação do poder de
decisões. Portanto, qualquer crítica ou censura nestas equipes
devem ser banidas, até porque as emoções são altamente
contagiosas, no campo do comportamento humano e as reações são
imprevisíveis.
Com certeza, os melhores líderes prestam atenção ao clima

organizacional e monitoram o ambiente, incentivando as pessoas a
257
um relacionamento de empatia - base de todas as competências do
relacionamento interpessoal e intrapessoal. Prestar atenção e agir
com base na sua percepção sensorial do que está havendo no grupo
não requer grande capacidade intelectual ou inteligência emocional,
basta existir o comprometimento com a visão da organização em
que se trabalha.
Principais desafios na implantação
Antecipar para superar – o projeto de implantação
“Todo o segredo da harmonia – equidistante da monotonia e do

caos – está na integração, em saber adaptar o seu próprio caráter e
gênio ao caráter e gênio do outro, fazer de si um complemento do
outro. Integrar não quer dizer identificar, como não quer dizer
destruir; é completar”. (Huberto Rohden).
258
Empresa
IN GP NEW OUT
CONSULTORIA DE
IMPLANTAÇÃO
FLUXO DE MACRO PROCESSOS DA INTERVENÇÃO

PROPOSTA: Método de análise esforço / satisfação
Figura 1. Visão do fluxo de macro processos da implantação de

Gestão de Pessoas
No INPUT (IN) Avaliação Diagnóstica: Conjunto de fatores

antropológicos, sociais e culturais, como Saúde, Trabalho e Clima
Organizacional. Nesse caso, recomendamos que todos os
colaboradores, incluindo os agregados (autônomos e parceiros),
sejam ouvidos, através de pesquisa para que forneçam informações
259
(percepções) sobre Salário, relacionamentos, comunicação,
benefícios concedidos, condições de salubridade, reconhecimento.
Incluindo, ainda, levantamento das medidas de segurança
(ergonômicas) através de estudo no PPRA e levantamento da Saúde
Ocupacional com vistas ao PCMSO e PPP; Observação das NR´s
aplicáveis à empresa. Sugerimos o Observatório para Levantamento
do estado emocional da organização e do impacto ou da
receptividade que a intervenção terá sobre o clima (percepção)
possibilitando a intervenção e o ajuste das necessidades individuais
e coletivas. Esse observatório pode ser chamado de “Botando a boca
no trombone” ou “Ouvindo a Voz do Cliente Interno”.
Pesquisa de clima
Escolha do Padrinho: Diretor (Mito) assume as

responsabilidades e entrosamento pela equipe multidisciplinar.
260
Objetivos e dimensão da pesquisa
Atuação das chefias como modelos sociais de mudança;
Interação chefias subordinados;
Grau de autonomia / delegação;
Sistemática de reconhecimento / recompensas;
QVT – Qualidade de Vida no Trabalho;
Oportunidade de crescimento profissional;
Imagem Institucional;
Orgulho em trabalhar na empresa.
Estrutura da pesquisa de clima organizacional
Preparação das chefias / Coletas de Sugestões;
POPULAÇÃO ALVO / Amostras;
261
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS;
Montagem do Instrumento;
Aplicação da coleta de dados;
Tabulação e Interpretação;
DESIGNAÇÃO DE EQUIPES MATRICIAIS;
DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS / PLANO DE AÇÃO.
No INPUT concentram-se ações de Alinhamento das pessoas

(Colaboradores, Agregados e Parceiros) e Suporte na Implantação do
modelo de gestão de pessoas através do subsistema de manutanção
(saúde e segurança do trabalho). Para as organizações que iniciam o
processo de desenvolvimento de uma gestão de pessoas,
recomendamos que instale uma unidade responsável pela saúde e
segurança do trabalho, adotando as condições impostas pela
legislação trabalhista, garantindo à força de trabalho as condições
adequadas para a execução de suas atividades. Assim, com a
implementação de um sistema de saúde e segurança do trabalho
262
torna-se mais incorporada no dia-a-dia das organizações, uma vez
que começam a perceber as vantagens intrinsecas desta prática,
inclusive como forma de sobrevivência no mercado. Pacheco
Junior apresenta um roteiro sucinto, constituído de 10 etapas que
pode servir como um guia das normas da Série SHT 9000 para a
implantação de um Sistema de Higiene e Segurança do Trabalho,
difundido no mundo e adotado por muitas empresas – a ISO Série
9000.
As etapas de implantação do sistema na proposta de Pacheco:
1ª etapa: compromisso da alta direção e definição da política;
2ª etapa: definição da coordenação responsável pela

implantação do sistema;
3ª etapa: diagnóstico da situação presente da saúde e segurança

do trabalho na empresa. (Recomendados a utilização do
Questionário de Avaliação da Qualidade de Vida da OMS, WHOQOL-
263
bref. Veja Nota Explicativa com os procedimentos para aplicação,
mais adiante).
4ª etapa: Preparação do cronograma;
5ª etapa: Difusão da política e seus objetivos em todos os níveis

hierárquicos da empresa;
REVALORAÇÃO TOP DOWN – É importante seguir as seguintes

fases:
Fase 1 – Sensibilização;
Fase 2 – Diagnóstico/Formação dos modelos sociais;
Fase 3 – Ativação dos mecanismos de revaloração;
Fase 4 - Modelagem da Nova Cultura.
MECANISMOS PARA REVALORAÇÃO:
264
Pesquisa – Ação de clima organizacional;
Rituais corporativos;
Executivos e líderes como modelos sociais;
Comunicação / Mecanismos do Endomarketing;
Padrões comportamentais com foco na interação com o cliente;
Quadro demonstrativo da 5ª Etapa
6ª etapa: formação de equipes de trabalho;
7ª etapa: organização, higiene e limpeza em todas as áreas da

empresa;
8ª etapa: elaboração do manual;
9ª etapa: elaboração e implementação de procedimentos e

instruções;
265
10ª etapa: realização de auditorias internas.
NOTA EXPLICATIVA: PROCEDIMENTOS DE APLICAÇÃO DO

WHOQOL-BREF
Como o WHOQOL-Bref é um instrumento de autoavaliação, ele

é autoexplicativo. Quando o respondente não entendia o significado
de alguma pergunta, o entrevistador relia a pergunta de forma lenta,
não sendo utilizados sinônimos ou "explicações em outras palavras
da questão" (aplicação assistida).
Quando o respondente não tinha condições de ler o

questionário em função de suas condições de saúde ou de
alfabetização, o questionário era lido pelo entrevistador.
266
Manual de aplicação
1) O indivíduo deve ser adequadamente informado sobre o

objetivo da aplicação do instrumento, o modo de aplicação e o
destino dos dados obtidos. Deve também sentir-se à vontade
para esclarecer quaisquer dúvidas ao longo da aplicação;
2) Uma vez que o paciente concorde em responder, é

fundamental a obtenção do consentimento informado assinado
pelas duas partes;
3) Uma situação de privacidade deve ser buscada. O paciente

não deve responder o instrumento acompanhado de familiar,
cônjuge ou companheiro de quarto;
4) O instrumento deve ser respondido em somente um

encontro;
5) O preenchimento da folha de dados demográficos deve ser

realizado pelo entrevistador.
267
(Extraído da fonte:
http://www.ufrgs.br/psiquiatria/psiq/whoqol4.html#4 )
NOTA IMPORTANTE: SALIENTAMOS AS QUESTÕES ÉTICAS,

ATRAVÉS DO TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO,
QUE PODE SEGUIR O PADRÃO DO ARQUIVO (MODELO ANEXO):
MODELO: TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
CONVITE À PARTICIPAÇÃO DE UM ESTUDO SOBRE QUALIDADE DE

VIDA Estamos realizando um trabalho de pesquisa sobre como é que
as pessoas acham que está a sua vida nas últimas duas semanas. Para
isto, gostaríamos de contar com a sua colaboração durante alguns
minutos para responder a um questionário. Serão feitas várias
perguntas sobre diferentes aspectos de sua vida: sua saúde física, sua
vida emocional, sua relação com amigos e familiares, seu meio-
ambiente.
Gostaríamos de deixar claro que esta pesquisa é independente de seu

tratamento e em nada influenciará caso o(a) senhor(a) não estiver de
acordo em participar. Asseguramos que todas as informações
prestadas pelo senhor (a) são sigilosas e serão utilizadas somente para
268
esta pesquisa. A divulgação das informações serão anônimas e em
conjunto com as respostas de um grupo de pessoas. Caso o senhor
concorde, poderemos passar as informações obtidas a partir desta
pesquisa para o seu médico e isto poderá auxiliá-lo na compreensão
de seu caso.
Se você tiver alguma pergunta a fazer antes de decidir, sinta-se a

vontade para fazê-la.
Data: ____/____/____.
Nome do entrevistado:
____________________________________________________
Assinatura: ________________________
Nome do entrevistador
: ___________________________________________________
Assinatura: ________________________
269
A difícil missão de cumprir metas na implantação da Gestão de
Pessoas:
É muito difícil comprir metas? Talvez seja a primeira grande

questão da gestão participativa na execução de trabalhos em equipe
de elevada performance, principalmente quando a organização
passa a compartilhar as informações e todos os colaboradores são
convocados a participarem da elaboração do plano estratégico e das
metas.
A essa altura do curso, caso você ainda continue liderando

equipes exatamente da mesma forma que fazia no passado, onde a
produtividade era proporcional ao nível de ruídos do sapato do
gerente, quando este andava pelos corredores da empresa, então a
melhoria dos resultados só virá através de mudanças no mercado ou
por um aumento de vendas, provocado por um erro da concorrência.
Isso eu chamaria de pura sorte!
Crescer e desenvolver a equipe junto às falhas da concorrência

e as oportunidades oferecidas pelo mercado é o mesmo que navegar
270
ao "sabor" do vento. É como jogar ao acaso os resultados, eu diria
que é um gerenciamento aleatório e randômico.
Portanto, aumentar a pressão interna e comprometer o clima

organizacional só trazem resultados em empresas que vivem no
status quo da gestão autocrática e impositiva. No caso proposto
neste módulo, como já vimos, você terá condições de aplicar um
modelo dinâmico e participativo de gestão. Dessa forma, os seus
resultados não seriam obras do acaso. Ao contrário, seriam
previsões tangíveis e mensuráveis, decorrentes do modelo
participativo e que geram uma pressão saudável ao ambiente
organizacional.
Essa considerada pressão viria por imposição, onde todos os

envolvidos compartilham as informações e são cúmplices do plano
estratégico e das metas.
Há uma situação anterior de conforto, o que na maioria das

empresas já não é verdade há muito tempo. Portanto, uma boa
gestão de pessoas, conduzirá todos os envolvidos para uma única
271
meta no processo de mudança e que deve ser "compartilhada" e
"sincronizada" em tempo real.
A participação de todos os membros engajados na formulação

do plano estratégico e na elaboração das metas torna-se a âncora
para mudar a cultura da organização com a rapidez necessária.
Lembre-se: vivemos o paradigma da informação, onde a velocidade
e a capacidade de adaptação às mudanças vencem o tamanho e a
grandeza dos recursos".
Falo isto baseado na minha própria experiência em consultoria

de Recursos Humanos, onde tenho participado de projetos de
desenvolvimento e de implantação de mudanças em empresas que
estão trocando seus "Recursos Humanos" por "Gestão Estratégicas
de Pessoas", estabelecendo um novo ambiente organizacional,
deixando a tradicional "Cultura do Direito Adquirido", com rumo à
"Cultura da Consquista".
Nestas empresas, um plano de metas se assemelha a um plano

de vôo. "Você não conhece a rota, sabe das coordenadas para ir de
272
um ponto ao outro, mas não pode dizer que é uma aventura, senão
você vai administrar sozinho". A meta deve dar credibilidade à
visão e deve estar alinhada ao plano estratégico, no seu conceito
macro. Mesmo que a organização tenha um plano detalhado, é bom
desenvolver junto às pessoas uma previsão de erro e adotar uma
cultura da busca constante de melhoria. Portanto, o erro passa a ser
encarado como um case, que deve ser analisado criteriosamente,
deixando de ser objeto de penalidades.
Às vezes, errar é até saudável. Na década passada, uma das

metas de um grande número de empresas era ganhar alguma
concorrência na privatização do setor de telecomunicações, e afirmo
isso porque atuo neste setor. Algumas empresas não levaram nada
e aquelas organizações consideradas "inteligentes", que tinham uma
previsão e margem de erro, hoje não estão decadentes por isso.
"Olha como está esse mercado", dizem os mais pessimistas

sobre Telecom; "Ainda bem que não conseguimos cumprir a meta",
pensam outros. Um bom exemplo de metas de transformação é a
273
empresa de papel e celulose Bahia Sul, do grupo Suzano, presente
em um grande número de cases apresentados pela mídia e nas salas
de aula. Criada em 1992, a Bahia Sul ainda patinava até meados de
1998, com taxa de retorno dos investimentos negativa, quando
resolveu adotar um programa da Fundação para o Prêmio Nacional
de Qualidade (FPNQ). No âmbito macro da gestão empresarial -
PEST- as metas, de cinco anos, incluíam ações em relação a pessoal,
clientes, estratégias e processos.
Existiam várias ações encaminhadas, mas não iam todas na

mesma direção. Quando adotaram os critérios da FPNQ, de classe
mundial, conseguiram criar uma cultura de comprometimento com
controle de custos, busca de resultados e companheirismo, através
de um modelo de gestão estratégica de pessoas. Agora, talvez não
seja mais a sua grande pergunta: Como implantar este conceito de
gestão de pessoas, mas, Quais os desafios que se colocam à frente
em sua implantação? Um exemplo da mudança pode ser as reuniões
semestrais para prestar contas aos empregados sobre o plano
274
diretório e os resultados, que pode ser através de uma comissão para
apurar Lucros ou Resultados.
Outra questão espinhosa no estabelecimento de metas é o

eterno conflito entre o curto e o longo prazos, ou seja, entre o
estratégico (norte/ideal) e o operacional (real). Em uma época de
crise, por exemplo, os problemas com a administração financeira e
do fluxo de caixa começam a aparecer no curto prazo e os resultados
têm de vir imediatamente, sob pena de a empresa jamais chegar
pelo menos ao médio, que dirá ao longo prazo. É preciso dosar muito
bem as metas.
Portanto, neste momento, justificam-se todos os esforços do

novo modelo, daquele onde as pessoas estão compartilhando as
informações, em mão dupla. Academicamente, o que importa são os
objetivos de longo prazo. Mas na vida real, estes esforços são
maximizados quando existe um alinhamento de todos os envolvidos
para uma única estratégia, onde todas as metas de curto prazo são
passos no caminho da redenção e da imortalidade da empresa.
275
Na prática, quase sempre os objetivos de curto prazo conflitam,
e muito, com os de longo. Desta forma, compartilhar com as pessoas
as informações, através de um estilo de gestão participativa e
democrática, pode se tornar um diferencial competitivo, capaz de
perpetuar a organização.
Em primeiro lugar, em uma organização não participativa

(autocrática) os momentos de crise são vividos por um pequeno e
"seleto" grupo de pessoas, porque o enxugamento dos custos
costuma gerar excelentes resultados de curto prazo, mas deixa a
estrutura enfraquecida pela falta de compartilhamento dos valores.
As pessoas tornam-se resistentes e adotam uma postura defensiva,
deixando o clima organizacional ruim, desagregando-as e trazendo o
caos.
Nestas organizações, normalmente familiares, o principal

executivo não é incentivado a pensar no longo prazo, pois os demais
acionistas, geralmente da mesma família, conflitam em seus
276
interesses, virando uma verdadeira torre de Babel, ninguém se
entende e não chegam a lugar algum.
Desejo uma ótima implantação.
Após a finalização do módulo 4 (quatro) do curso, o aluno

fará uma revisão final do conteúdo do texto e encaminhará
para o monitor para correção.
277
Referências



_______. O mito de Sísifo: ensaio sobre o absurdo. Tradução e

adaptação de Mauro Gama, Rio de Janeiro: Guanabara, 1989.


278
CORDI, Cassiano (org.) et al. Para Filosofar. São Paulo: Scipione,
1995.
DAMATTA, R. A. O que faz o brasil Brasil? Rio de Janeiro: Rocco Ltda.,

1984.


Blanc; Tradução de Maria Leonor Loureiro. Bauru, SP: EDUSC, 2001.

italiana Armando Rigobello. São Paulo : Paulus, 2002.
KIVITZ, E. R. Vivendo com propósitos - A resposta cristã para o sentido

279
RABUSKE, E. A. Antropologia Filosófica: Um estudo Sistemático. 5ª.

SENGE, P. M. A quinta disciplina – Arte e prática da organização que

aprende. Tradutor ZIDE NETO, Gabriel. São Paulo: Record, 2007.
SOLOMON, A. O demônio do meio dia – uma anatomia da depressão.

TOFLER, A. A terceira onda – A morte do industrialismo e o

nascimento de uma nova sociedade. São Paulo: Editora Record,
1984.
280
Anotações
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2014
MÓDULO
V
GESTÃO DE PESSOAS
287
Módulo 5
Pavimentando o longo caminho da gestão de pessoas e as

novas reflexões
A vida moderna trouxe-nos inúmeros benefícios, mas ao

mesmo tempo trouxe-nos muitos problemas. Quando a tecnologia
impulsionou o homem para a economia de escala na Europa
("Mundo Velho"), através da denominada revolução industrial, o
homem passou a ser equivalente ao maquinário e tratado além da
capacidade produtiva, que impôs um ritmo de trabalho alucinante.
Era o período da chamada exploração do homem pelo próprio
sistema econômico.
Atualmente as empresas desenvolvem sistemas de gestão

"evoluídos" sobre o ponto de vista organizacional. Porém, todos os
modelos de gestão impulsionam o homem para um mundo cada vez
mais material e consumista. Estamos colhendo o fruto de um sistema
capitalista "monopolista" e "inconsequente", pois nossos cidadãos
"mãos-de-obra" estão no extremo da neurose, vivem estressados e
288
alienados. Assim é que vivem nos grandes centros urbanos, aliados
à luta pela sobrevivência.
Nossos avanços tecnológicos proporcionam produtividade e

maximização dos resultados junto às empresas, estados e governos.
Temos capacidade para lavrar a terra de maneira a erradicar
permanentemente a fome, temos capacidade produtiva para gerar
trabalho e tirar "povos" da miséria. Temos capacidade didático-
pedagógica e tecnológica para gerar informação "online" e
"instantânea" nos quatro cantos do mundo que, consequentemente,
diminui a ignorância. Por que não distribuir melhor a renda, se a
gritante diferença do poder econômico gera os inconformados e os
"bandidos" do amanhã?
Estamos desafiando as forças "superiores" e não vamos

conseguir mudar o nosso destino. O que está escrito na sagrada
história do homem e da humanidade não será mudado a nosso bel
prazer e vontade. Estamos vivendo uma vida de passagem, num
mundo expiatório, submisso à lei de ação e reação. Outrossim, como
289
podemos ser felizes, como podemos ser honestos com nossa própria
consciência ou com nossos filhos, se fazemos e desenhamos
modelos de gestão capazes de transformar o homem num ser
inimigo de si mesmo? O que me leva a questionar: Isto não seria
canibalismo social ou inversão de valores?
Perdemos a capacidade de refletir sobre as coisas e,

especialmente, sobre nós mesmos.
Apesar de toda a tecnologia, as perguntas continuam as

mesmas: "Quem somos?", "De onde viemos?", "Para onde vamos?"
O que estamos fazendo em nossas organizações, para

verdadeiramente desenvolver as pessoas, no conceito ético e moral?
Quanto tempo e esforços nossos "novos" modelos destinam aos
programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas?
Ensinamos a técnica de respiração, relaxamento, vivências de
autoconsciência, espiritualidade, por exemplo? Quando passaremos
a cultivar a caridade como item de avaliação? Por que não podemos
290
desenvolver "sábios" e "conselheiros" em nossos ambientes
organizacionais?
Não quero ter um discurso conservador, pelo contrário. Acredito

que devemos ter a consciência de sermos cidadãos do Universo e
que vivemos numa aldeia Global.
Assim, gestão de pessoas tem para com o próprio Homem o

dever de proporcionar um sensível aumento de energia vital,
liberação de stress e ansiedade, intensa sensação de bem-estar,
relacionamentos mais saudáveis e mais alegria no dia-a-dia
corporativo.
Quando desenvolvi este material de conteúdo, pensei em

estimular e sensibilizar você para que mergulhes no humanismo e no
espiritualismo, para que também possas entrar em contato com seu
próprio Eu. Espero e faço votos de que assim que você o fizer, possas
vivenciar diversas transformações pessoais. Você também precisa
aprender a proporcionar esse crescimento em outras pessoas. Nosso
compromisso existencial é o de criar um ambiente seguro e
291
receptivo, onde as transformações possam acontecer e iluminar
outras pessoas, inclusive, ajudando o crescimento destas.
Experimente revitalizar o ambiente de sua empresa, através do

espiritualismo. Utilize as ferramentas que a Sabedoria Divina coloca
em nosso mundo, seja por ideologia ou pensamento. Isto promoverá
um clima organizacional mais humano, proporcionando nas pessoas
um alívio imediato. Através de técnicas vibracionais que agem no
corpo, ocorre o alívio imediato de sintomas como, ansiedade,
nervosismo, insônia, dores no corpo, entre outros. Precisamos fazer
uma reforma íntima:
Precisamos agir com pró-atividade nos níveis físico, mental e

emocional. Precisamos promover o autoconhecimento e melhorar
os relacionamentos pessoais e profissionais.
Bem sei que no mundo atual, somos constantemente avaliados

e instigados para nossa melhor performance possível, uma vez que
a COMPETITIVIDADE implica fazer cada vez mais no menor tempo e
custo possíveis. O mesmo se aplica ao ambiente empresarial, onde
292
a situação não é diferente e uma das práticas mais dolorosas e
difíceis é a de avaliar os desempenhos.
Como já vimos, ansiedade e clima de insegurança e o grande

desafio do gestor de pessoas é a difícil tarefa de avaliar o
desempenho Humano. Esperamos, portanto, que o conteúdo desse
curso seja suficiente para instigar no educando o interesse e a
curiosidade epistemológica para que busque desenvolver uma visão
mais ampla e profunda sobre o tema, para que a gestão de pessoas
seja uma realidade possível de ser aplicada no dia a dia. O
desenvolvimento de um estilo pessoal de fazer acontecer é o grande
desafio desse curso.
Nos últimos anos a gestão de pessoas sofreu uma série de

mudanças em seus novos conceitos basilares, centrados em valores
cada vez mais espiritualistas, onde se destacam metacompetências
existenciais e humanistas que é levada em consideração. Assim, uma
tendência cada vez mais próxima é que as pessoas participem da
293
decisão final, negociando contribuições, metas, resultados e
competências no lugar de fixar as características pessoais.
Alguns desafios: Por que implantar Gestão de Pessoas? Muito se fala

em Gestão de Pessoas, mas, afinal qual é a melhor definição e qual
seu objetivo geral? / Que desafios esperar? / Quem deve ser
envolvido? / Como deve ser implantado? / Quando e Onde
implantar?
Considerações finais
Talvez seja porque o homem virou uma fonte agregadora de

valor, tangível ou intangível, e do seu melhor aproveitamento
dependerá sua capacidade de integração. Assim, um profissional ao
ser admitido já traz em si a capacidade para contribuir eu sua equipe,
através da sua bagagem de competências e arrisco afirmar que o
bom desempenho do Homem será resultado da estruturação de três
fatores: Saber Fazer, Saber Agir e Saber Ser do gestor de pessoas. Em
294
uma análise mais detalhada a gestão de pessoas visa o alinhamento
do indivíduo o ao norte visionário da equipe e seu engajamento
dependerá desses fatores.
Saber Fazer - Constituído pela capacitação, formação técnica

(Know How) e através do desenvolvimento dos fatores cognitivos.
Reflete no indivíduo como Eficiência e é quantificada pela medida do
rendimento individual mensurado aos componentes do sistema
técnico/ curricular da empresa. É fazer certo o que precisa ser feito.
Refere-se a como otimizar os recursos disponíveis para a máxima
obtenção dos resultados. Enfim, é o Conhecimento JUSTIFICADO
pelo saber CIENTÍFICO.
Saber Agir - Constituído pelas habilidades adquiridas e as

experiências vividas, através do desenvolvimento dos fatores
mecânicos. Reflete no indivíduo como Eficácia, e é quantificada pela
medida do rendimento global dos componentes do sistema
organizacional. É fazer certo o que é preciso ser feito. Refere-se à
295
contribuição dos resultados obtidos para a obtenção dos objetivos
globais da organização. Conhecimento TÁCITO/ EMPÍRICO.
Saber Ser - Constituído pelo desenvolvimento da capacidade

emocional/ comportamental adquiridas pelo indivíduo no longo da
sua vida, refletindo no Equilíbrio entre a ética e moral. É quantificada
pela medida do índice de efetividade. Refere-se à relação entre os
resultados obtidos e do objetivo proposto no nível estratégico. É
fazer com que o meio justifique o fim. É a obtenção de um mesmo
estado final, partindo de diferentes condições iniciais e por meios
distintos.
296
Conclusão
Para concluir, vimos ao longo desse curso diversas concepções

que descrevem a gestão de pessoas com o intuito de primeiramente
identificar este conceito cada vez mais presente em nossos dias e em
segundo lugar, para colocar em questão suas diversas abordagens e
instigar no educando que este estudo não se feche definitivamente
aqui. Pelo contrário, o diálogo entre estas percepções não se limita
a estas considerações, porque há um movimento dinâmico muito
significativo na relação entre suas diversas posturas. Entretanto
ainda há entre os estudiosos do tema dificuldades de manter um
diálogo, justamente por que talvez ele nunca se esgote.
Concluímos este trabalho com mais dúvidas que certezas, mas

com algumas descrições feitas em seu longo caminho, e – como dito
anteriormente – o homem possui infinitas possibilidades dentro de
seu ser-no-mundo e cabem aos gestores muitas maneiras de instigar
a transformação no existir humano. De todas as vivências do
homem, as existenciais humanistas são aquelas que aparecem no
297
fundamento de ser e direcionam o projeto de Pavimentação do
longo caminho da gestão de pessoas e das novas reflexões. Muito
obrigado.
Produto final
Após a conclusão do módulo 5 (cinco) o aluno deverá

proceder com a finalização da conclusão da pensata,
finalizando o trabalho.
Avaliação
Avaliação de todos os materiais das respectivas etapas

modulares (Textos, esboços, roteiros, entrevistas,
comentários e texto final)
298
Referências



_______. O mito de Sísifo: ensaio sobre o absurdo. Tradução e

adaptação de Mauro Gama, Rio de Janeiro: Guanabara, 1989.


CORDI, C. (org.) et al. Para Filosofar. São Paulo: Scipione, 1995.
299
DAMATTA, R. A. O que faz o brasil Brasil? Rio de Janeiro: Rocco Ltda.,
1984.


Blanc; Tradução de Maria Leonor Loureiro. Bauru, SP: EDUSC, 2001.

KIVITZ, E. R. Vivendo com propósitos - A resposta cristã para o sentido


300
RABUSKE, E. A. Antropologia Filosófica: Um estudo Sistemático. 5ª.
SENGE, P. M. A quinta disciplina – Arte e prática da organização que

aprende. Tradutor ZIDE NETO, Gabriel. São Paulo: Record, 2007.
SOLOMON, A. O demônio do meio dia – uma anatomia da depressão.

TOFLER, A. A terceira onda – A morte do industrialismo e o

nascimento de uma nova sociedade. São Paulo: Editora Record,
1984.
301
Anotações
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2014

947662-APOSTILA Gest o de Pessoas

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Como estudamos a distância? .....................................................10

Conteúdos de nivelamento .........................................................26

Antropologia Filosófica ............................................................26

Conceituação de antropologia filosófica .....................................29

Perspectiva filosófica: Admiração x Inquietude .......................31

Identidade e Trabalho ..............................................................40

Argumentação teórica .................................................................46

As tendências do trabalho ...........................................................53

Teoria da Complexidade e visão sistêmica de Homem ................55

Nietzsche e a desconstrução da modernidade ............................56

O Pós- modernismo .....................................................................57

Discussão e interpretação ...........................................................58

Análise das músicas “Lanterna dos Afogados” e “Comida”......65

Nota de esclarecimento ..............................................................69

Sugestão de Atividades ...................................................................87

Os processos da Gestão de Pessoas ............................................94

Análise e reflexão dos ambientes organizacionais interculturais

Compreendendo a remuneração estratégica e as políticas de

História da psicologia e da Psicologia Industrial/Organizacional

Principais escolas de pensamento em Psicologia: Behaviorismo,

Análise das Abordagens Freudiana, centrada na competição e

Analisar os caminhos da sustentabilidade e da Qualidade de Vida

As tendências do trabalho .........................................................193

Teoria da Complexidade e visão sistêmica de homem ..............195

Nietzsche e a desconstrução da modernidade ..........................196

Tempos atuais e o significado do contemporâneo ....................197

O demônio do meio dia: uma anatomia da depressão. Analisando

A filosofia de Albert Camus na gestão de pessoas.....................203

Absurdo ou revolta na adaptação individual .........................203

Espiritualidade e Ambiente de trabalho ....................................209

Desafios a Gestão de Pessoas – fazer bem fazendo o bem ....209

Nota sobre o Módulo ................................................................236

A implantação da Gestão de Pessoas: como implantar o modelo

Principais desafios na implantação ...........................................258

Antecipar para superar – o projeto de implantação ..............258

Pavimentando o longo caminho da gestão de pessoas e as novas

Considerações finais ..................................................................294

Sugestão de Atividades .................................................................298

No horário escolhido por você, você deve acessar o nosso

Semanalmente, a nossa equipe alimentará esse conteúdo e

Obs.: Durante todo o curso, vocês terão acesso ao conteúdo já

Essa parte é muito importante! Pode-se dizer que é a mais

Semanalmente serão colocadas questões que devem ser

O tutor participará diariamente, assim, se tiverem alguma dúvida e

Outro ponto favorável no ensino a distância é que a avaliação é

Durante o semestre, as notas serão computadas da seguinte

 Participação nos fóruns = 2.0

 Avaliação Integrativa de conhecimentos gerais = 1.0

 Participação nos fóruns = 2.0

 Avaliação Integrativa de conhecimento específico = 1.0

A média para o primeiro bimestre é a soma de cada item e deve

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