Apost MASP PDCA DivinoVieiraSilva

Metodologia de Análise
e Solução de Problemas
PDCA - 8 Passos
Metodologia de Análise e Solução de Problemas - Divino Vieira da Silva - di_vieira@uol.com.br Pág. 0

Metodologia de Análise e Solução de Problemas
Introdução
Esta apostila foi elaborada com base nos livros - 5S O Ambiente da
Qualidade Total e TQC - Controle da Qualidade Total no estilo japonês da
Fundação Christiano Ottoni da Faculdade de Engenharia da UFMG.
Nosso objetivo é promover a aplicação do Trabalho em Equipe dentro de
uma visão simples e prática.
Tomou-se como referência a situação típica brasileira de ausência de
habilidades para uma abordagem rigorosa de solução de problemas usando-
se fatos e dados preexistentes.
Os Métodos e Ferramentas propostos aqui são extremamente simples e de
utilidade universal.
Os Objetivos de um Método de Solução de Problemas:

1. Se fazer as perguntas certas;
• Sabemos qual o problema?;
• Dimensionamos bem o problema?;
• Levantamos todos os elementos?;
• As causas listadas são as únicas?;
• Como saberemos se o problema está solucionado?;
• Etc...
2. Canalizar a nossa reatividade:
(Gastar a máxima energia na identificação da causa do problema e mínima
na eliminação da causa)
3. Quantificar e não sentir!
• Banir: “Eu acho que...”; “Assim pode dar...”; “Sempre foi assim...”;
“Já tentamos antes ...”; Etc.
• Ter o Reflexo: “Eu vou lhe provar pelos números que...”
• “A Conformidade ou a Não Conformidade é um fato e não uma
opinião”.
• A Conformidade ou a Não Conformidade se constata e se mede.

Solução de problemas em oito passos - (PDCA)
Apresentaremos a seguir o PDCA em oito passos para a solução de
problemas em situações em que não haja abundância de fatos e dados.
Pressupõe-se que os fatos e dados relevantes estejam armazenados na
memória das pessoas que já lidaram com problemas semelhantes. Os oito
passos são explicados detalhadamente a seguir.
Dependendo da experiência da organização e do nível educacional dos
trabalhadores pode-se preferir, imediatamente, trabalhar com fatos e dados
registrados ou serem levantados durante a solução do problema escolhido.
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA Levantamento dos Problemas e
“Entender, quantificar e analisar a Escolha do Principal 1
conveniência da sua solução”.
ANÁLISE DO FENÔMENO Observação

“Conhecer profundamente o problema” 2
(problema escolhido)
(localizar o problema).
ANÁLISE DO PROCESSO
“Conhecer profundamente o processo
Busca da Causa Principal
3
P
gerador do problema” (conhecer as
causas do problema)”.
Planejamento da Ação de
4
Bloqueio
D
Ação 5
Observação da Ação Adotada 6
SIM O Problema
C
voltou a
ocorrer?
NÃO
Padronização 7
(Procedimentos / Dispositivos)
Conclusão
8
A
(Reflexão / Próximo Problema)

PASSO 1
Levantamento dos problemas e escolha do principal

No PASSO 1, mediante o uso de ferramentas como Tempestade de Idéias,
Diagrama de Pareto ou Matriz SETFI, seleciona-se o problema a ser tratado
em primeiro lugar, a partir da avaliação da sua importância, segundo
aspectos como a avaliação dos prejuízos, o comprometimento da
segurança, a disponibilidade de recursos e a facilidade de execução da
solução.
. Identifique os problemas mediante o uso da ferramenta TEMPESTADE DE

IDÉIAS. Elabore uma lista dos problemas levantados.
. Classifique os problemas por áreas de responsabilidade. A

responsabilidade é individual? É do setor? É da alta administração? É de
responsabilidade indefinida?
. Classifique os problemas de sua responsabilidade de acordo com a

prioridade para a solução, usando uma das ferramentas conhecidas, para
priorização.
. Destaque o primeiro problema a solucionar e prossiga com o PASSO 2.
Como podemos definir Problema?
Problema é o resultado indesejável de algo (processo, serviço, trabalho, etc.)

Ou ainda É UMA META OU OBJETIVO NÃO CUMPRIDO.
Caminho para a solução:
• Etapa do Diagnóstico
Sintoma ⇒ Causa ⇒ 85% do esforço
• Etapa Corretiva
Causa ⇒ Solução ⇒ 15% do esforço

PASSO 2
Observação do problema e reação rápida

Para que a solução a ser proposta seja confiável, os membros do grupo
deverão ir ao local de ocorrência do problema e observá-lo. Espera-se,
assim, que se adquira uma noção mais ampla sobre as características do
problema e que sejam coletados dados importantes para o processo de
solução.
. O coordenador deve fazer um comentário sobre o problema, apresentando

um breve histórico a fim de instruir a todos sobre que irão observar.
. Conduza o grupo até o local de ocorrência do problema.
. Peça aos membros do grupo que anotem todas as observações feitas.
. Para melhor orientar o grupo quanto aos aspectos mais relevantes sugere-
se que, durante a Observação, tente-se responder às seguintes questões:
1. Há alguma diferença quanto ao horário (manhã, tarde ou noite) na

ocorrência do problema?
2. Há alguma diferença quanto ao dia da semana?
3. Qual a área mais afetada pelo problema?
. Faça um síntese dos fatos e dados coletados e agrupe-os de acordo com

as suas características.
Antes de iniciar o processo de busca da causa principal do problema deve-

se proceder à Reação Rápida.
A Reação Rápida é uma solução provisória, voltada exclusivamente para o
efeito do problema.
Para reagir rapidamente com eficácia é preciso ser criativo.

PASSO 3
Busca da causa principal do problema

Baseando-se nas observações feitas pelo grupo, procura-se agora fazer o
levantamento ordenado das possíveis causas do problema a fim de que
seja determinada a sua causa principal. A ferramenta DIAGRAMA DE
CAUSA E EFEITO é o processo adequado para se analisar a relação
entre as causas potenciais e o efeito estudado. Frisa-se que, quanto maior
for a atenção dispensada nos PASSOS 2 e 3, maior será a confiabilidade e
a eficiência da solução a ser proposta no PASSO 4.
. Conduza a TEMPESTADE DE IDÉIAS para que os membros do grupo

produzam uma relação de causas potenciais para o problema.
. Construa o DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO . O grupo deve então

julgar todas as possíveis causas levantadas classificando-se como
prováveis ou improváveis, com base nas observações realizadas no
PASSO 2.
. Para as causas julgadas como prováveis, deve-se então preparar

experimentos simples para confirmar a relação de causa e efeito. Por
exemplo: O Problema é excesso de pó na casa de máquinas. A causa
provável são as constantes paradas da bomba de sucção de pó no
depósito de matéria-prima. O experimento consistiria em averiguar a
quantidade de pó existente na casa de máquinas nos dias em que a bomba
estivesse funcionando e nos dias em que estivesse parada.
. Havendo confirmação de alguma causa provável, usa-se então a técnica

dos “porquê?” para determinar a causa fundamental do problema.

PASS0 4
Planejamento da ação de bloqueio

Definidas as prioridades entre as causas do problema, o grupo deverá
planejar ações para bloqueá-las. A ferramenta FOLHA DE
PLANEJAMENTO ( Plano 5W1H ) juntamente com a TEMPESTADE DE
IDÉIAS, permitirão um planejamento adequado. É importante destacar que
o tempo gasto em um plano é a garantia de uma execução bem sucedida.
. Preencher a FOLHA DE PLANEJAMENTO ( Plano 5W1H ).
. O coordenador deverá certificar-se que não há dúvidas quanto a tarefa a

ser executada. Caso elas existam, o responsável pela solução deverá ser
treinando antes que se inicie a execução propriamente dita.
PASSO 5
Ação
É a condução da AÇÃO DE BLOQUEIO das causas prioritárias do
problema, encontradas no PASSO 3 , ou seja, a solução propriamente dita
do problema em estudo.
. Após esclarecimento de todos os envolvidos na ação, conduzir a

execução do que foi planejado.
. O responsável deve acompanhar a execução da tarefa.

PASSO 6
Observação ( ação adotada )

Toda ação implementada pode causar mudanças inesperadas no ambiente
de trabalho. Essa nova OBSERVAÇÃO permite ao grupo avaliar essas
mudanças, verificando se a ação de bloqueio executada não causou efeitos
colaterais indesejados, além de observar se a execução se deu conforme o
planejado. A execução indevida é algumas vezes a causa de resultados
não satisfatórios.
. O responsável pela execução da ação de bloqueio deverá ir ao local de

ocorrência do problema e fazer nova OBSERVAÇÃO.
. Anote as possíveis mudanças no ambiente de trabalho.
. Reuna o grupo e divulgue os resultados da nova observação.
. Se houver reincidência do problema volte ao PASSO 2, caso contrário

prossiga com o PASO 7.
. Obs.: A reincidência do problema poderá ter várias causas. É mais

provável, entretanto, que caso todos os passos até aqui tenham sido
corretamente executados, a razão da reincidência seja causas
fundamentais mal determinadas. Daí a necessidade de se retornar ao
PASSO 2 para que se faça uma observação mais detalhada. Seguem-se
então os passos normalmente.

PASSO 7
Padronização
A satisfação com a solução de um problema está amarrada ao fato do
problema não se repetir pois, a reincidência tornaria inútil todo o trabalho
até aqui. Portanto, procura-se, neste passo estabelecer procedimentos
simples (roteiros operacionais) ou dispositivos “a prova de bobeiras”
(Pokayoke) que garantam o sucesso do bloqueio do problema, bem como
o cumprimento de novas regras pelos trabalhadores.
. Baseado nas instruções da FOLHA DE PLANEJAMENTO ( Plano 5W1H),

redigir um procedimento operacional em linguagem simples e de fácil
compreensão de modo a garantir a sua plena assimilação e o seu
cumprimento pelos trabalhadores.
. Dispositivos “a prova de bobeiras” poderão ser criados. Eles consistem de

mecanismos visuais, sonoros, ou mecânicos que limitam por sua natureza
a ocorrência do problema. Por exemplo, em uma cortadeira, cria-se um
dispositivo eletrônico para dar a partida na máquina, que exija a retirada
das duas mãos do operador das proximidades da lâmina, impedindo-se que
ocorram acidentes.
. Três pontos são importantes neste passo:
1- Destacar sempre o PORQUÊ de cada procedimento ou dispositivo criado

a fim conscientizar as pessoas sobre a sua importância.
2- Treinar e divulgar os procedimentos ou dispositivos de forma que todas

saibam O QUÊ e COMO fazer.
3- Verificar constantemente o cumprimento das novas regras estabelecidas,

estimulando a autodisciplina. Os procedimentos ou dispositivos criados têm
caráter dinâmico e deverão ser modificados sempre que melhores soluções
forem encontradas.

Passo 8
Conclusão
Após o cumprimento da seqüência proposta é necessário que se façam
algumas reflexões sobre toda a atividade pois, sempre há uma diferença
entre o que se planeja fazer e aquilo que realmente se executa. Além de
possibilitar reduzir essa diferença, a reflexão aumentará a motivação e a
coesão do grupo na medida em que avaliar os progressos alcançados, as
dificuldades vividas e programar os próximos passos a serem dados e
proporcionarão ao grupo adquirir progressivamente a maturidade.
. Reunir o grupo e relacionar o que foi realizado e o que não foi. Mostrar os
resultados de maneira que possa comparar com a situação anterior à
melhoria proposta.
. Refletir sobre toda a atividade de solução de problemas:
- Houve participação de todos?
- As reuniões foram produtivas?
- Faltou alguma pessoa para compor o grupo?
- Houve faltas, brigas, imposições de idéias?
- A distribuição de tarefas foi boa?
- O grupo teve dificuldades para trabalhar durante a TEMPESTADE DE

IDÉIAS, para confeccionar o DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ou para o
uso da ferramenta SETFI?
- Toda a seqüência do PDCA foi executada na ordem correta?
- Onde houve maior dificuldade? O que poderá ser melhorado?

- Houve atrasos no cumprimento da ação planejada para a solução do
problema?
- Os prazos previstos foram longos ou curtos demais?
. Ressaltar os progressos alcançados.
- No PASSO 1 foi elaborada uma lista contendo os problemas ordenados

segundo a sua importância. Prosseguir com a solução dos problemas, de
acordo com as prioridades da lista.
Procurou-se destacar a importância de se encontrar a solução de um

problema por meio de um processo ordenado. Cada passo proposto é um
pré-requisito para o seguinte.
Todas as pessoas deverão ter sempre em mente os pontos comuns a todas

as atividades relacionadas ao problema analisado. Eles são os pilares das
ações e servem como uma orientação geral na busca e solução de
problemas:
1) Se nada for feito, nada melhorará.
2) Se você não pode fazer alguma coisa por si próprio peça ajuda.
3) Boas idéias. Bom ambiente. Bons produtos.

As reuniões
Para que as reuniões alcancem os seus melhores resultados, cada pessoa

presente deverá estar consciente da maneira como o seu comportamento
afeta os seus companheiros e o andamento dos trabalhos.
Sucintamente, apresentam-se as orientações para que os membros do

grupo obtenham o melhor rendimento das suas reuniões.
O papel da Coordenação
O coordenador aqui considerado é a pessoa que participa do grupo de

levantamento e análise de solução de problemas, coordenando as ações.
Como a Metodologia de Análise e Solução de Problemas é um programa
que necessita de uma consistente ação de comando que o impulsione, o
coordenador deverá ser o próprio supervisor, chefe ou líder do setor (ou
alguém nomeado por ele).
O papel dos Participantes
Para que a contribuição dos participantes do Grupo de Trabalho seja

efetiva eles deverão observar alguns princípios, relacionados a seguir.
OBS: A coordenação poderá preparar folhetos contendo tais princípios e

distribuí-los aos participantes.
1- Participe! A sua contribuição é valiosa.
2- Esteja consciente do assunto das reuniões.
3- Seja pontual. Respeite os colegas e não se atrase para as reuniões.
4- Evite ausentar-se da reunião, mesmo que temporariamente.
5- Lembre-se de que o grupo tem um coordenador. Dirija-se à ele.
6- Nunca ridicularize uma sugestão. Todas são valiosas.
7- Exponha sua opinião sem receio. A sua contribuição justifica a sua

presença. Seja autêntico, sincero e humilde.
8- Seja claro e objetivo quando falar. Vá direto ao ponto e evite rodeios.

9- Não mantenha discussões paralelas pois elas poderão dividir o grupo.
10- Caso não possa executar determinada tarefa que lhe for delegada pelo
grupo, manifeste-se na hora. Peça ajuda em caso de dúvidas.
11- Não tome a palavra do colega. Peça-lhe um aparte e devolva-lhe

palavra, agradecendo-lhe.
A seguir serão apresentadas as principais ferramentas utilizadas

durante um processo de Análise e Solução de Problemas.

PRINCIPAIS FERRAMENTAS UTILIZADAS
1. Tempestade de idéias ( brainstorming )
Dentre os diversos tipos de reuniões, destaca-se aqui aquele cujo objetivo

principal seja a obtenção de sugestões. É necessário que essas sugestões
sejam obtidas de maneira bastante participativa. Existe um procedimento
que permite alcançar esse resultado, chamado TEMPESTADE DE IDÉIAS.
Trata-se de uma ferramenta bastante simples e agradável, utilizável em

todas as reuniões, que estimula a criação de um máximo de idéias em curto
espaço de tempo. A partir da análise das idéias geradas é que se pode
chegar a uma decisão bem fundamentada. Durante o uso dessa ferramenta
é que são notadas as suas melhores características:
- a participação de todos.
- o entusiasmo e a igualdade entre os participantes.
- o comprometimento dos presentes com os resultados.
- o exercício do raciocínio na pesquisa de todos os aspectos do assunto

abordado.
O Material Necessário
O grupo precisa dos seguintes materiais para sessão de TEMPESTADE DE

IDÉIAS.
- material individual para a anotação.
- um quadro negro ou “flip chart” com folhas em branco.

A Seqüência
Os passos da TEMPESTADE DE IDÉIAS são os seguintes:
1- Apresentação do problema.
- O coordenador deve apresentar brevemente o assunto ou o problema

que será abordado. O objetivo é deixar os participantes cientes sobre o
que vão opinar.
2- Definição do problema.
- O coordenador deve expressar o problema na forma de uma pergunta

que deverá ser iniciada por O QUE?, COMO? ou PORQUÊ?, dependendo
do problema escolhido e destacá-lo no quadro negro.
3- Tempo de silêncio (Fase Criativa).
- Deve ser concedido um tempo para que as pessoas pensem sobre o

assunto.
4- Apresentação / Anotação de idéias.
- O coordenador convida o grupo a apresentar as idéias. Nessa fase

podem-se adotar dois procedimentos; pedir a cada um que exponha a sua
idéia ou deixar que cada um coloque a sua idéia, verbalmente ou por
escrito, no momento em que quiser. O grupo adotará a maneira que achar
melhor.
Na medida em que os participantes geram idéias, o coordenador ou outro

membro do grupo anota cada idéia no quadro negro, enumerando-as.
5- Análise (Fase Crítica).
- O grupo analisa as idéias comparando-as e eliminando as que são

iguais ou que tenham o mesmo sentido.

As Regras
A “TEMPESTADE DE IDÉIAS” tem suas regras que deverão ser

respeitadas:
- NÃO CRITICAR AS IDÉIAS. As pessoas não devem criticar as idéias de

um colega. A participação de todos é necessária e a crítica poderá inibir o
colega.
- NÃO INTERPRETAR AS IDÉIAS DO PARTICIPANTE. Elas deverão ir

para o quadro negro com as mesmas palavras em que foram expressas.
- NÃO DEVE HAVER DISCUSSÕES durante a sessão. Debates paralelos

não contribuem para a geração das idéias.
- INCENTIVAR A LIBERDADE. As pessoas devem sentir-se à vontade

para gerar o máximo de idéias. Quanto mais idéias melhor. A capacidade
de contribuição está acima, inclusive, das diferenças hierárquicas pois,
nesse instante, todos devem colocar-se como iguais.
- VALE A CARONA NA IDÉIA DE UM COLEGA. Se o sentido for o de

acrescentar algum detalhe, pode-se aproveitar uma idéia anterior.
- TEMPO DE DURAÇÃO. O tempo de duração de uma sessão está

vinculado à capacidade de geração de novas idéias. Em geral 15 minutos
são suficientes.

2. Diagrama de causa e efeito
Durante a solução de um problema o grupo realiza uma TEMPESTADE DE
IDÉIAS, a fim de levantar as possíveis causas.
As causas apontadas encontram-se sem ordenação de modo que torna-se

necessário relacioná-las de uma maneira organizada para que se
percebam claramente as relações entre os fatores (problema e causas).
A ferramenta que possibilita a apresentação gráfica dessa lista de causas

permitindo uma ótima visualização, é o DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO,
também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe.
A CONSTITUIÇÃO DO DIAGRAMA
Na figura, a seguir, há uma aplicação do diagrama. Nela, podem-se

identificar os seguintes elementos:
- Uma grande linha horizontal que aponta para o problema ou efeito.
- O problema, destacado à direita do diagrama no final da linha.
- Os ramos-linhas inclinadas que partem da linha principal representado as

categorias ou classes principais de causas.
- As ramificações menores de cada categoria principal chamadas

subcategorias ou subclasses de causas.
As categorias mais comuns (nos processos industriais), nas quais poderão

ser alocadas as idéias que se deseja organizar, são: mão de obra,
máquina, método, meio ambiente, matéria-prima e medida. Nem todas
essas classes deverão estar presentes em todos os diagramas pois,
dependendo do problema em questão, algumas serão desnecessárias.
Dependendo do problema pode-se adotar outro tipo de organização das

causas principais. Às vezes é inconveniente adotar os ¨6M”, conforme
adotado no exemplo da figura.

Mão de Obra Máquina Material
Problema ou Efeito:
Medida Método Meio
Diagrama de Causa de Efeito - Exemplo típico para aplicação em processos industriais.

Para uma melhor compreensão das categorias, também conhecidas como
fatores, apresenta-se um detalhamento do seus significados.
. Mão de Obra: trata dos aspectos físicos e mentais dos trabalhadores

envolvidos no problema, bem como do absenteísmo, da pontualidade, do
cumprimento das regras, enfim, do comportamento em geral.
. Máquina: refere-se aos equipamentos sob aspectos como a deterioração,

a manutenção, a identificação, a armazenagem, etc...
. Método: expões itens relacionados ao Procedimento Operacional como a

clareza, a simplicidade, a facilidade de execução, a ausência de passos
essenciais ao desempenho da função, a ausência de parâmetros
essenciais, etc...
. Meio ambiente: trata de aspectos relativos ao ambiente de trabalho como

a iluminação, ruídos, temperatura, vibração, pó, poeira etc..., nas oficinas,
escritórios, corredores, passagens e áreas comuns ligadas ao problema
em estudo.
. Matéria-prima: aborda todos os itens relativos à matéria-prima como a

situação dos fornecedores, o fornecimento interno, as condições de
armazenagem, etc...
Medida: detalha os itens relacionados à medição como as condições do

instrumento de medição (calibração, precisão, conservação), as condições
de medição, a freqüência, a inspeção, etc...

ETAPAS DA CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA
Para construir o diagrama o coordenador deve:
1) Definir claramente o problema (PASSO1) e apresentar um breve

histórico sobre ele.
2) Após a Observação (PASSO2), levantar as causas por meio da

TEMPESTADE DE IDÉIAS.
3) Construir o diagrama:
Utilize um quadro negro, ou “flip chart”..
Coloque o problema à direita da seta principal.
Desenhe os ramos.
Em cada ramo coloque o nome da categoria (Mão de Obra, Máquina,

Método, Meio Ambiente, Matéria-Prima, Medida).
Distribua as idéias resultantes da TEMPESTADE DE IDÉIAS entre as

categorias principais, gerando as subcategorias.
Para cada subcategoria procure um detalhamento perguntando POR QUE?

Várias vezes e anotando as respostas nos pequenos ramos.
Observação: Utilize o mínimo de palavras para a construção do diagrama

para que ele seja claro e simples.

A ANÁLISE DO DIAGRAMA
Até aqui todas as causas representadas são “causas potenciais”. Somente

mediante um estudo mais criterioso é que se poderá definir a prioridade
entre elas.
Para analisar o diagrama necessita-se da experiência do grupo sobre o

problema e de um processo para priorizar as mais importantes causas.
Então, serão estes os passos para análise:
1- destacar as causas mais relevantes.
O grupo deve, pela sua experiência e por consenso, destacar as causas

mais relevantes. Fazer um círculo em torno das causas destacadas.
2- definir a prioridade.
Para definir a prioridade entre as causas destacadas, deve-se então

preparar experimentos simples para confirmar as relações de causa e efeito
que irão mostrar qual fator (pode ser mais de um) é o responsável pela
maior parte do problema. Caso necessário, pode-se usar a técnica dos “5
porquês” para definir a causa fundamental do problema.
Durante esse processo, deve-se também ouvir a opinião das pessoas

experientes para definir as causas prioritárias.

3. SETFI: A ferramenta para a priorização
A ferramenta SETFI é um instrumento de priorização utilizado na tomada de

decisão. Ela permite priorizar as alternativas disponíveis por meio de uma
análise individual, de acordo com os seguintes aspectos:
. Segurança
Avalia o comprometimento da segurança, ou seja, o perigo que envolve o
problema.
. Emergência
Avalia a urgência da solução do problema.
. Tendência
Avalia a tendência de agravamento do problema.
. Facilidade
Avalia a facilidade de execução da solução.
. Investimento
Avalia o nível do investimento envolvido.
A sua aplicação é ideal para os casos em que não existem dados

numéricos sobre o Problema.
Durante a prática da solução de problemas, a ferramenta SETFI é bastante

útil nos PASSOS 1 (Levantamento dos problemas e escolha do principal) e
4 (Planejamento da ação de bloqueio). Nestes casos, após a
“TEMPESTADE DE IDÉIAS” quando são levantados os problemas de uma
determinada área ou listadas as ações para o bloqueio de um determinado
problema, deve-se utilizá-la para priorizar quais problemas devem ser
atacados ou quais ações devem ser implementadas primeiro, sempre de
acordo com sua pontuação no quadro de notas SETFI, o que exprime a sua
ordem de importância.

A sessão
• Distribuir à cada um dos participantes a folha contendo o QUADRO

DE NOTAS - SETFI.
• Escrever em um quadro as alternativas que serão votadas,

enumerando-as.
• Pedir aos participantes para atribuir notas 1, 5 ou 10 quando o

impacto para cada alternativa for fraco, médio ou forte
respectivamente, seguindo-se o critério abaixo:
S - segurança - O problema compromete a segurança? Quanto mais grave

o problema maior será a nota.
E - emergência - A solução do problema é urgente? Maior a urgência maior

a nota.
T - tendência - Existe forte tendência ao agravamento do problema?

Se é forte, a nota será alta, senão, será baixa.
F - facilidade - Haveria facilidade para a execução de uma solução?

Se a solução do problema for de fácil execução a nota será alta.
Caso contrário, será baixa.
I - investimento - a solução desse problema envolveria grandes

investimentos? Se grande investimento for necessário a nota será baixa.
Caso contrário, será alta.
Obs.: Notas muito elevadas são muito favoráveis à priorização do

problema ou da alternativa a ser implementada.

Esclarecimentos adicionais:
- Cada participante deverá multiplicar as notas obtidas para cada

alternativa e registrar o total no campo correspondente.
- De posse das folhas preenchidas, o coordenador obterá a pontuação

média para cada alternativa.
- Comparam-se as médias e determina-se a ordem de prioridade para as

alternativas. Em caso de empate o grupo definirá a prioridade por
consenso.
Caso o grupo tenha dificuldade para pontuar de 1 a 10 aos critérios

SETFI, o coordenador do grupo pode preparar uma folha anexa para
orientar a pontuação utilizando apenas 1,5 ou 10 como se segue:
Matriz de decisão - SETFI

Pontos
1 5 10
Critérios
S O problema não implica O problema implica em Existem sérios riscos
em nenhum risco de algum risco de acidente de acidente de trabalho
(Segurança) acidente de trabalho. de trabalho. com a existência do
problema.
E Não há pressa para Solucionar o problema É necessária ação
solucionar o problema. o mais cedo possível. imediata para resolver
(Emergência) o problema.
T O problema não vai O problema vai piorar a O problema tende a
piorar ou até tende a médio prazo. piorar rapidamente.
(Tendência) melhorar.
F O problema é muito Existe alguma O problema é muito
difícil de ser resolvido. dificuldade para fácil de ser resolvido.
(Facilidade) resolver o problema.
I É necessário muito É necessário pouco Não é necessário
dinheiro para resolver o dinheiro para resolver o nenhum investimento
(Investimento) problema. problema. para resolver o
problema.

4. Diagrama de pareto
Finalidade:
- Hierarquizar causas ou problemas segundo um critério.
Utilização:
- Listar as categorias de não conformidade.
- Classificá-las por ordem decrescente de ocorrência.
- Visualizar assim as causas origens de um problema.
- Utilizável para definir objetivos de melhoria e para ilustrar os
progressos alcançados.
Precauções (armadilhas a evitar):

Se o diagrama não revelar uma diferença significativa entre as
categorias, escolher um outro critério de classificação.
Acumulado
100%
50
Número de Defeitos
40
30
20
10
Defeito 1 Defeito 2 Defeito 3 Defeito 4 Outros
0

5. Análise das analogias
Finalidade:
- Comparar as circunstâncias de duas situações distintas.
Utilização:
- Definir para um processo uma não conformidade específica.
- Responder às seguintes questões para a situação de conformidade e
a situação de não conformidade.
Quem intervém no processo?

O que? Quais entradas intervém?
Onde intervém o problema?
Quando acontece o problema?
Como é conduzido o processo (condições...)?
Para quem (Quem é o Cliente)?
...eventualmente outras questões.

Ser exaustivo nas questões, se necessário usar a Tempestade de
idéias.
Conformidade Não Conformidade

( antes ) ( depois )
Quem?
O que?
Onde?
Quando?
Como?
Para Quem?
Atenção: - Estes itens são apenas sugestões podendo ser alterados

para adequação às necessidades específicas.

6. Árvore de causas
Finalidade:
- Perguntar-se, porquê? até a decomposição completa da situação.
Utilização:
- Apresentar a situação geral em termos concisos.
- Pedir explicações para esclarecer e detalhar os diferentes casos de
não conformidade assim postos em evidência.
- Por estas ramificações chegar a uma não conformidade específica.
- Aplicar os mesmos passos à não conformidade específica para
determinar as possíveis causas.

- Continuar a decomposição até que a não conformidade ou a causa
esteja perfeitamente cercada.
Situação
Geral
Por que?
Por que?
Por que?
Por que?
Por que?
Não
Conformidade
Específica

7. Fluxo de processo
Finalidade:
- Delimitar precisamente o(s) problema(s) no desenvolvimento de um
trabalho.
Utilização:
- Enumerar cada etapa do processo
- Visualizar o encadeamento das etapas no diagrama a seguir.
- Passar em revista cada etapa e identificar os problemas que
perturbam o conjunto do processo.
- Pode ser utilizado para identificar as causas origens de um
problema.

- Reduzir ao mínimo as dimensões de cada etapa.
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Etapa 5 Etapa 6 Etapa 7 Etapa 8

8. Folha de verificação
Finalidade:
- Organizar a contagem de acontecimentos (não conformidades,
causas possíveis, etc).
Utilização:
- Listar os dados a contar, com o auxílio da “Tempestade de Idéias ou
Diagrama de Causa e Efeito”.
- Deste modo, homogeneizar a coleta de dados dentro da organização
(dados comparáveis dentro de um mesmo formato).

- Reduzir ao mínimo a dimensão de cada etapa.
- A Folha de Verificação deve ser compreendida por qualquer um, e
deverá ser validada por alguém não envolvido na sua concepção.
Processo: Turno: Resp.:
Data 1 Data 2 Data 3 Data 4 ... ... ...
Defeito A.
Defeito B
Defeito C
Defeito D
Total analisado

9. Gráfico de tendências
Finalidade:
- Supervisionar o processo ou uma atividade.
Utilização:
- Definir precisamente a Não Conformidade ou Problema a tratar.
- Encontrar um indicador significativo da Não Conformidade ou
Problema a tratar.
- Preparar o suporte: formulário (eixos, escalas, grades, etc.)
- Levantar o indicador em intervalos regulares, marcar os pontos no
gráfico e ligá-los para verificar se existe alguma tendência.

• Gráfico de tendência não deve ser usado para constatar,
passivamente, as evoluções do indicador.
• Ele deve ser o ponto de partida para as ações corretivas.
Unidade de medida da Não Conformidade
Meses
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

10. Carta de controle
Finalidade:
- Revelar as causas de variação de um processo, ( identificar as
Causas Comuns e as Causas Especiais de variação).
Utilização:
- Levantar os dados e calcular a Média e os Limites de Controle.
- Localizar na carta de controle os pontos isolados fora dos limites de
controle, correspondentes às causas especiais de variação
(imprevisíveis e intermitentes).
- Melhorar o processo: Eliminar as causas especiais e reduzir as
causas comuns ( inerentes ao processo, aleatórias ).
- Referenciar as flutuações em torno da média e dentro dos limites de
controle, garantindo a existência somente de causas comuns de
variação.

As medidas não devem afetar o processo ( super-controle ).
Existência
de Causa
Especial de
Variação.
14
13
12
11
10
9

11. O pensamento criativo de Osborn
O homem evolui em auto disciplina na medida em que segue padrões,
melhora padrões e cria padrões. Esse crescimento não segue exatamente
essa ordem, pois é possível seguir, melhorar e criar, simultaneamente,
diferentes tipos de padrões e idéias.
Um Programa de Treinamento em Metodologia de Análise e Solução de

Problemas apresenta uma oportunidade para disseminar formas de
pensamento criativo como o proposto por Osborn (Osborn, Alex F. O Poder
Criador da Mente. Ilbrasa, 1987). Basta incentivar o homem a pensar
seguindo uma certa estratégia que leve à criatividade.
A sugestão é incentivar as pessoas para que estejam sempre inquietas

com a situação atual e perguntem sempre, com a intenção de promover a
Melhoria Contínua:
Seria possível...?
1- Modificar?
. o que acrescentar?
. mais tempo, maior freqüência?
. mais forte, mais alto, mais longo, mais grosso?
. duplicar, multiplicar, exagerar?
2- Minimizar?
. o que retirar?
. menor, mais condensado?
. omitir, simplificar, dividir?
. abaixar, encurtar, tornar mais leve?

3- Substituir?
. outro processo, ingredientes, material?
. outro lugar, outro modo ou forma?
4- Rearrumar?
. redispor os componentes?
. outra seqüência, plano, padrão, lay-out?.
. outra pessoa?
5- Reverter?
. transpor positivo e negativo?
. experimentar o oposto, virar ao contrário ou de cabeça para baixo?
. inverter os papéis?
6- Combinar?
. usos, propósitos, idéias e abordagem?
7- Dar outra utilização?.
. novas formas de usar?
. outros usos, se for modificado?
. o que é mais parecido?
Se você acha que este conjunto de perguntas não é adequado ao seu

pessoal mude-o como achar melhor, mas saiba que essa técnica,
juntamente com o brainstorming, tem estimulado a criatividade em todo o
mundo desde 1953, quando o livro de Osborn foi lançado pela primeira vez.

___________________________________________________________________________________________________________
Matriz de decisão SETFI

Assunto: Data: Responsável:
A B C D
CRITÉRIO DE
ESCOLHA
SEGURANÇA
EMERGENCIA
TENDÊNCIA
FACILIDADE
INVESTIMENTO
TOTAL
__________________________________________________________________________________________________
Metodologia de Análise e Solução de Problemas pág. 33
___________________________________________________________________________________________________________
Análise das Analogias

Conformidade Não Conformidade

( antes ) ( depois )
Quem?
O que?
Onde?
Quando?
Como?
Porque?
__________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
Diagrama de Pareto
Unidade
Categorias de Não
Conformidade
__________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
Árvore de causas
Retorno de Campo Timer fev99
Efeito
Por
quê?
Por
quê?
Por
quê?
Por
quê?
Por
quê?
Diagrama de Causa e Efeito

__________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
Mão de Obra Máquina Material
Problema ou Efeito:
Medida Método Meio
__________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
Folha de Planejamento 5W1H

Contramedidas Responsável Prazo Local Justificativa Procedimento
O QUÊ? QUEM? QUANDO? ONDE? POR QUÊ? COMO?
__________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________
Gráfico de Tendência
Unidade de medida da Não Conformidade: _______________________

_
_
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 01 02 03 04
DIAS SEMANAS
__________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
O papel dos Participantes

Para que a contribuição dos Participantes do Grupo de Trabalho seja
efetiva eles deverão observar alguns princípios, relacionados a
seguir.
1- Participe! A sua contribuição é valiosa.
2- Esteja consciente do assunto das reunião.
3- Seja pontual. Respeite os colegas e não se atrase para as

reuniões.
4- Evite ausentar-se da reunião, mesmo que temporariamente.
5- Lembre-se de que o grupo tem um coordenador. Dirija-se à ele.
6- Nunca ridicularize uma sugestão. Todas são valiosas.
7- Exponha sua opinião sem receio. A sua contribuição justifica a
sua presença. Seja autêntico, sincero e humilde.
8- Seja claro e objetivo quando falar. Vá direto ao ponto e evite
rodeios.
9- Não mantenha discussões paralelas pois elas poderão dividir o
grupo.
10- Caso não possa executar determinada tarefa que lhe for
delegada pelo grupo, manifeste-se na hora. Peça ajuda em caso de
dúvidas.
11- Não tome a palavra do colega. Peça-lhe um aparte e devolva-lhe
palavra, agradecendo-lhe.
__________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Índice
METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Introdução 1
Os Objetivos de um Método de Solução de Problemas: 1
Solução de problemas em oito passos (PDCA) 2
Passo 1 – Levantamento dos problemas e escolha do principal 3
Passo 2 – Observação do problema e reação rápida 4
Passo 3 – Busca da causa principal do problema 5
Passo 4 – Planejamento da ação de bloqueio 6
Passo 5 – Ação 6
Passo 6 – Observação ( ação adotada ) 7
Passo 7 – Padronização 8
Passo 8 – Conclusão 9
As reuniões 11
AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS UTILIZADAS
1. Tempestade De Idéias ( Brainstorming ) 13
2. Diagrama de causa e efeito 16
3. SETFI: a ferramenta para a priorização 21
4. Diagrama de Pareto 24
5. Análise das analogias 25
6. Árvore de Causas 26
7. Fluxo de processo 27
8. Folha de verificação 28
9. Gráfico de tendências 29
10. Carta de controle 30
11. O Pensamento Criativo De OSBORN 31
OS FORMULÁRIOS UTILIZADOS
Matriz SETFI Form. 1
Análise das Analogias Form. 2
Diagrama de Pareto Form. 3
Árvore de Causas Form. 4
Diagrama de Causa e Efeito Form. 5
Folha de Planejamento 5W1H Form. 6
Gráfico de Tendência 1 Form. 7
Gráfico de Tendência 2 Form. 8
Registro de alterações
Revisão Data Descrição
o maio/99 Elaboração da apostila.
1 jan/00 Revisão geral da apostila.
2 Jan/07 Revisão geral e alteração na Matriz SETFI (exclusão da importância).
Elaboração: Divino Vieira da Silva

Apost MASP PDCA DivinoVieiraSilva

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Metodologia de Análise

Metodologia de Análise e Solução de Problemas - Divino Vieira da Silva - di_vieira@uol.com.br Pág. 0

Os Objetivos de um Método de Solução de Problemas:

Metodologia de Análise e Solução de Problemas - Divino Vieira da Silva - di_vieira@uol.com.br Pág. 1

ANÁLISE DO FENÔMENO Observação

Observação da Ação Adotada 6

Metodologia de Análise e Solução de Problemas - Divino Vieira da Silva - di_vieira@uol.com.br Pág. 2

Levantamento dos problemas e escolha do principal

. Identifique os problemas mediante o uso da ferramenta TEMPESTADE DE

. Classifique os problemas por áreas de responsabilidade. A

. Classifique os problemas de sua responsabilidade de acordo com a

. Destaque o primeiro problema a solucionar e prossiga com o PASSO 2.

Como podemos definir Problema?

Problema é o resultado indesejável de algo (processo, serviço, trabalho, etc.)

Caminho para a solução:

Sintoma ⇒ Causa ⇒ 85% do esforço

Causa ⇒ Solução ⇒ 15% do esforço

Metodologia de Análise e Solução de Problemas - Divino Vieira da Silva - di_vieira@uol.com.br Pág. 3

Observação do problema e reação rápida

. O coordenador deve fazer um comentário sobre o problema, apresentando

. Conduza o grupo até o local de ocorrência do problema.

. Peça aos membros do grupo que anotem todas as observações feitas.

1. Há alguma diferença quanto ao horário (manhã, tarde ou noite) na

2. Há alguma diferença quanto ao dia da semana?

3. Qual a área mais afetada pelo problema?

. Faça um síntese dos fatos e dados coletados e agrupe-os de acordo com

Antes de iniciar o processo de busca da causa principal do problema deve-

Metodologia de Análise e Solução de Problemas - Divino Vieira da Silva - di_vieira@uol.com.br Pág. 4

Busca da causa principal do problema

. Conduza a TEMPESTADE DE IDÉIAS para que os membros do grupo

. Construa o DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO . O grupo deve então

. Para as causas julgadas como prováveis, deve-se então preparar

. Havendo confirmação de alguma causa provável, usa-se então a técnica

Metodologia de Análise e Solução de Problemas - Divino Vieira da Silva - di_vieira@uol.com.br Pág. 5

Planejamento da ação de bloqueio

. Preencher a FOLHA DE PLANEJAMENTO ( Plano 5W1H ).

. O coordenador deverá certificar-se que não há dúvidas quanto a tarefa a

. Após esclarecimento de todos os envolvidos na ação, conduzir a

. O responsável deve acompanhar a execução da tarefa.

Metodologia de Análise e Solução de Problemas - Divino Vieira da Silva - di_vieira@uol.com.br Pág. 6

Observação ( ação adotada )

. O responsável pela execução da ação de bloqueio deverá ir ao local de

. Anote as possíveis mudanças no ambiente de trabalho.

. Reuna o grupo e divulgue os resultados da nova observação.

. Se houver reincidência do problema volte ao PASSO 2, caso contrário

. Obs.: A reincidência do problema poderá ter várias causas. É mais

Metodologia de Análise e Solução de Problemas - Divino Vieira da Silva - di_vieira@uol.com.br Pág. 7

. Baseado nas instruções da FOLHA DE PLANEJAMENTO ( Plano 5W1H),

. Dispositivos “a prova de bobeiras” poderão ser criados. Eles consistem de

. Três pontos são importantes neste passo:

1- Destacar sempre o PORQUÊ de cada procedimento ou dispositivo criado

2- Treinar e divulgar os procedimentos ou dispositivos de forma que todas

3- Verificar constantemente o cumprimento das novas regras estabelecidas,

Metodologia de Análise e Solução de Problemas - Divino Vieira da Silva - di_vieira@uol.com.br Pág. 8

. Refletir sobre toda a atividade de solução de problemas:

- Houve participação de todos?

- As reuniões foram produtivas?

- Faltou alguma pessoa para compor o grupo?

- Houve faltas, brigas, imposições de idéias?

- A distribuição de tarefas foi boa?

- O grupo teve dificuldades para trabalhar durante a TEMPESTADE DE

- Toda a seqüência do PDCA foi executada na ordem correta?

- Onde houve maior dificuldade? O que poderá ser melhorado?