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MÓDULO 1
A Organização e os Projetos
1.1 - Objetivos
1.1 - Objetivos
1.2 - Rotina e Inovação
1.3 - Competitividade e os Projetos
1.4 - Vantagens para a Competitividade
1.5 - Potenciais Geradores de Projetos
Durante o curso, você terá a oportunidade de conferir como muitas das coisas que nos
cercam são potenciais geradoras de projetos. As mudanças freqüentes no mundo são
provocadoras de mudanças que precisam ser implementadas cada vez com menor
volume de recursos, em menores prazos e atendendo a especificações cada vez mais
rígidas – precisas - e flexíveis – com ciclos de vida muito curtos.
Existem inúmeras formas para que você possa se posicionar frente a todas essas
mudanças que ocorrem no mundo empresarial. Uma das formas está na identificação
de vantagens competitivas. Algumas destas estão associadas aos processos rotineiros
e outras a processos inovadores dentro da empresa.
Existem algumas maneiras de ser mais produtivo no dia-a-dia. Todos nós estamos
submetidos a atividades rotineiras, que consomem parcela importante de nossas
energias todos os dias. Elas são atividades que, sabemos de antemão, irão acontecer
e não trazem – em geral – muitas surpresas em seu bojo. Entretanto, são atividades
que acontecem todos os dias.
São as atividades rotineiras do nosso dia-a-dia que melhor retratam o nosso cotidiano,
atividades como limpeza e manutenção dos equipamentos, reuniões de planejamento
e de desempenho, convocação de pessoas, leitura de e-mails. São atividades que
tomam tempo das pessoas. Elas são conhecidas e possuímos um bom controle sobre
elas.
Também surgem atividades que se repetem com menor freqüência. Seu conteúdo é
repleto de inovação e por esta característica temos que trabalhá-las de um modo
diferente. Estas atividades são associadas aos projetos.
A busca, sempre presente, da competitividade faz com que os recursos dentro das
organizações sejam cada vez melhor aplicados em suas atividades, especialmente
àquelas que conduzam à realização de lucros. Entretanto, das várias atividades que
são desenvolvidas nas empresas, podemos destacar dois tipos: – por natureza –
fundamentalmente diferentes, que são Atividades Rotineiras e Projetos.
Atividades Rotineiras
Algumas atividades são rotineiras, possuem ciclos curtos de duração, podem ser
desenvolvidas por apenas um indivíduo, em características bem conhecidas e não
têm uma cronologia muito acentuada. Por exemplo, a produção de uma determinada
quantidade de peças por uma unidade de trabalho em um específico mês,
conquistado esse objetivo é assumido um outro e continua-se o trabalho.
Projetos
São conjuntos de atividades integradas que geram um elevado conteúdo de inovação.
As tarefas são pouco ou quase nada rotineiras e as pessoas e sistemas devem ser
adaptados a isto. O exemplo de uma situação prática do que mencionamos é o caso
experimentado por uma grande montadora no país. A busca por uma competitividade
maior exigiu a definição de uma nova unidade produtiva e para que isso ocorresse foi
necessário determinar “o que” e “onde” produzir. Foi realizado um projeto para sua re-
localização no quadro geopolítico-econômico do Brasil.
Podemos observar em nosso cotidiano, que uma grande parcela das organizações
encontra-se num estágio intermediário: existem operações rotineiras para garantir o
fluxo produtivo, e existem também, atividades inovadoras que visam as melhorias dos
processos e da organização como um todo.
Atividades no Pr ocesso
inovação
rot ina
A figura abaixo nos indica alguns outros fatores importantes que nos auxiliarão a
diferenciar "projetos" de "atividades rotineiras", onde outras ferramentas e
metodologias devem ser aplicadas com maior eficácia.
segurança
de permanência
horizonte
cronologia
temporal
Horizonte Temporal – O projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade
rotineira é contínua e realizada dia após dia.
Prazos – As atividades rotineiras admitem certa flexibilidade nos prazos. Nos projetos
há uma seqüência pré-determinada e a rigidez dos prazos é mais acentuada.
e s t a b ilid a d e m o n e t á r ia
ESTRUTURAL ju r o s in fra -e s tru tu r a
b u r o c r a c ia t r ib u t o s
S E T O R IA L r e la ç ã o c o m fo rn e c e d o r e s
r e la ç ã o c o m c lie n te s
r e la ç ã o c o m c o n c o r re n te s
fa to r té c n ic a
IN T E R N O fa to r re c u rs o s h u m a n o s
fa to r o r g a n iz a c io n a l
No âmbito interno, uma maior competitividade pode ser obtida por meio de ganhos
de produtividade ao integrar ações de natureza multidisciplinar, com especialistas de
diversas áreas funcionais da organização. Um exemplo seria a melhoria de um
processo produtivo, uma reestruturação organizacional, ganhos de qualidade no layout
e nos processos internos.
1.4 – Vantagens para a competitividade
Todos devemos nos aplicar para que estas cinco vertentes de produtividade sejam
permanentemente melhoradas em nossas organizações. Podemos fazer isto
pensando na empresa como um todo, num setor ou mesmo num projeto que envolva
diversos setores de nossa empresa. O projeto pode ser um celeiro aonde várias
melhorias são implementadas e colaboram com a melhoria da competitividade da
organização.
1.5 - Potenciais Geradores de Projetos
As primeiras decisões
Uma das principais dúvidas que temos no início de um projeto é: será que vou
desenvolver o projeto que mais se aplica à minha necessidade?
É por isso que é preciso saber como identificar suas reais necessidades, pois isso é o
fator gerador do projeto. O esquema que veremos logo abaixo mostra a situação ideal
quando temos uma determinada necessidade que deve ser atendida com um projeto.
O ideal é termos algumas alternativas para atender a necessidade e dentre estas
alternativas podermos escolher a que melhor nos atende. Veja:
Projeto A
Análise e Projeto C
Necessidade Projeto B Tomada de Escolhido
Identificada Decisão
Projeto C
Muitas vezes é um grande desafio identificar qual seria a melhor solução para alguns
problemas. Em alguns momentos temos tantas alternativas para solucionar alguns
problemas que acabamos ficando na dúvida de qual seria a melhor saída para
viabilizar o projeto. Como isso é muito comum, é preciso conhecer algumas técnicas
que vão ajudá-lo a se decidir quando tiver várias alternativas de projeto a escolher.
Todo projeto é como uma entidade viva e apresenta um Ciclo de Vida. Veja:
A dinâmica na Vida do Projeto
Necessidades
Seleção do
projeto
Planejamento do projeto
Implementação do projeto
Controle do projeto
Conclusão
Iremos focar agora o início desse fluxo, o que liga suas necessidades com a seleção
do projeto a ser implementado.
Análise do Ambiente
Governo Fornecedores
ORGANIZAÇÃO
Objetivos estratégicos
Alta gerência Patrocinador Chefe
Gerente do Projeto
Staff do projeto Colegas
Gestores de recursos internos
Usuários internos
Usuários
externos Subcontratados
Um bom ponto de partida consiste em estabelecer uma adequada correlação entre as
necessidades existentes e as possíveis soluções (opções de projetos).
Veja como esse ciclo se processa, na pirâmide abaixo, que mostra a relação evolutiva
neste momento inicial 1.
1- Articular
requisitos técnicos
2-Estabelecer requisitos
funcionais
3-Articular a necessidade
4-Reconhecer a necessidade
5-Emergência de necessidade
Feito isso, atingimos uma série de alternativas que é preciso avaliar e selecionar a que
melhor nos atende.
2.2 - A seleção entre as alternativas
Esses fatores aparecem em vários métodos para a seleção de vários projetos. Veja os
principais:
2- Análise de Custo-Benefício
Pode ser utilizada para comparar projetos por meio de um “ranking”. Apresenta
vantagens como: não-indicação de valores absolutos, foco em elementos mensuráveis
e importantes; considera a variável “tempo” e emprega a visão de terceiros e a
intuição.
4- Custo de Oportunidade
Consiste no custo incorrido quando fazemos uma determinada opção dentre um
conjunto de alternativas de projeto. Ex: Supondo que queiramos fazer com que um
produto de consumo chegue mais rapidamente ao consumidor final. Várias alternativas
são viáveis: entrega direta da fábrica ao consumidor, entrega através de distribuidores
próprios, entrega através de distribuidores terceirizados. Esta última alternativa
apresenta o menor custo de oportunidade por ter exigido o menor investimento da
empresa em relação ao que seria feito nas outras alternativas.
5- Análise de Valor Presente
É a técnica que considera várias alternativas. Para cada uma delas, identifica o capital
que deve ser aportado mês a mês. Para cada uma delas também procura trazer estes
valores que serão investidos no futuro a Valor Presente. Em outras palavras, procura
identificar o quanto deveria tomar de capital no instante zero do projeto para cada
alternativa. Aquela que apresenta o menor valor presente se torna a alternativa
vencedora.
9- Ranking de Projetos
É a técnica de seleção de projetos em que se verificam, por exemplo, os custos dos
diversos projetos com os benefícios financeiros, benefícios técnicos e benefícios
operacionais com a conclusão do projeto.
Agora veremos um método que pode ser muito útil em todas as etapas de um projeto
e aplicável a qualquer projeto que venha a realizar.
Must ou deveres - São aqueles que estabelecem limites para as soluções alternativas
apontadas, deveres que, se elas não atenderem, não serão consideradas na etapa
seguinte, ou seja, devem ser obedecidos pela solução, para que ela possa ser
considerada.
Pontuação máx.
[10 x P]
Pontuação total
O segundo passo é dar peso aos desejos. É preciso identificar a importância que
eles tenham para a escolha da alternativa. Por exemplo, 10 é o peso para um desejo
muitíssimo importante; 7 é o peso de menor relevância e 2 é peso atribuído a um
desejo que é apenas relevante – por isso foi considerado e listado. Feito isso,
começamos a preencher os campos com as alternativas identificadas.
Feito isto, é realizada uma análise comparativa, desejo após desejo, entre todas as
alternativas. Ao fazer - na análise de um desejo – a comparação entre as alternativas,
aquela que melhor atendê-lo recebe uma nota máxima “10”. As outras alternativas vão
recebendo notas menores – em relação à primeira – procurando-se conservar uma
relação do quão distante o quesito naquela alternativa está da que melhor o atendeu.
Estes passos são repetidos para todos os desejos.
D esejos Peso C om entários P on tos C om e ntários Ponto s C om e ntários P ontos C om entários P on tos
[P ] N ota Tot N o ta Tot N ota To t N ota Tot
• 2a.lín gu a: in gles 4 in glê s bá sic 7 28 fluen te/conv 1 0 40
• disp on ív el cu rto p r 6 3 m e ses 8 48 1 mes 10 60
• expe riên cia GP 10 8 a./ 4 G P 1 0 1 00 4 a.P /2 G P 7 70
• expe riên cia ad m in. 8 3 a./M ultin ac 9 72 4 a./F am . 10 80
• Co nh .fe rram en tas 7 P ro ject b ásic 10 70 só P roje ct 9 63
• Co nh .m eto do lo gia 9 co nh ece 10 90 n ão estrutur 8 72
P on tuãção m áx.
[ 10 x P ]
P on tuãção total 408 385
D insm ore A ssociates
Uma empresa familiar que cresceu muito nos últimos anos deseja contratar um
profissional que gerencie seu escritório de projetos, um CPO – Chief Project Officer.
Ele deve ser experiente nesta área, disponível e apresentar algumas outras
características. Para evitar que se escolhesse ao acaso este profissional, vários
executivos reuniram-se e identificaram os critérios que deveriam ser empregados para
buscar este candidato. Como “deveres” os candidatos deveriam respeitar os seguintes
critérios:
O candidato Wilhelm foi, então, avaliado segundo estes “desejos”. Ele possui um
inglês básico, no prazo de três meses poderia desligar-se de sua atual empresa,
possuía uma experiência profissional de oito anos e há quatro atuando como gerente
de projetos. Enquanto experiência administrativa, tinha outros três anos em empresa
multinacional. Conhecia metodologias estruturadas para o gerenciamento de projetos
e conhecia o software Project e alguns outros de documentação.
O passo seguinte foi iniciar a comparação entre eles no atendimento a cada quesito
desejado. O melhor em cada quesito ganhava a nota 10 e os outros uma nota que
refletisse o quão distante estaria do 10 do seu concorrente. Como exemplo, o fato de
Octávio ter um inglês fluente lhe conferiu a nota 10 naquele desejo. Wilhelm com seu
“inglês básico” ganhou uma pontuação 7, por estar um pouco distante do
conhecimento no idioma que Octávio possuía. E assim todos os outros quesitos foram
avaliados e pontuados no formulário.
Ao serem totalizados os pontos de cada candidato, Wilhelm foi o vencedor, por ter
feito um número maior de pontos. Poderíamos deixar a escolha ainda mais bem feita,
por acreditarmos que a pontuação de ambos tinha sido muito próxima. Para tanto,
faríamos uma análise de riscos associada a cada alternativa, a cada candidato: suas
conseqüências, probabilidades, gravidades e ações corretivas prováveis.
Incorporaríamos estas ações corretivas e reavaliaríamos as alternativas sob esta nova
óptica.
MÓDULO 3
A concepção do projeto
3.1 - Objetivos
3.1 - Objetivos
3.2 - Ciclo de Vida de um Projeto
3.3 - Fases de um Projeto
3.4 - Os Objetivos e os Princípios
3.5 - A Definição de Papéis
3.6 - As Funções da Organização
3.7 - Os Possíveis Problemas
3.8 - Documento de Requisitos do Projeto
3.9 - Project Charter
Agora iremos “mergulhar” de fato no mundo dos projetos. E o primeiro passo é definir
formalmente o início do Projeto. Os objetivos e princípios que regem o gerenciamento
de projetos e que serão discutidos aqui,serão úteis para todos os projetos que você
gerenciar ou dos quais participar como membro do time.
Uma das maiores dicas virá com a definição de alguns papéis-chave para o início e o
desenvolvimento do projeto. É preciso prestar muita atenção a estes papéis e persistir
na sua definição no momento inicial do projeto.
3.2 - Ciclo de Vida de um Projeto
A definição de um projeto é clara quando menciona ter “um início e fim definidos”. Isto
nos leva a identificar um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucos
esforços em sua estruturação; esses esforços crescem à medida que as idéias são
amadurecidas e as ações passam a ser mais efetivas, diminuindo à medida que os
objetivos do projeto começam a ser atingidos.
Alguns princípios são básicos para o funcionamento deste novo “sistema produtivo”,
que é o projeto dentro da organização, e alguns papéis – especialmente neste início
de projeto – devem ser definidos.
R
E
C
U
R
S
O
S
I II III IV TEMPO
Fase I: Concepção
Fase II: Planejamento
Fase III: Execução
Fase IV: Fechamento
3.3 - Fases de um Projeto
Este trinômio sempre estará presente nos projetos, como pudemos ver em sua própria
definição. Ele é reconhecido como “restrição tripla”, dada a correlação destes fatores.
Veja:
PRAZO
INTER-RELACIONAMENTO PESSOAL
CUSTO ESPECIFICAÇÃO
Como mencionado diversas vezes, o projeto é um todo com início e término definidos.
Assim, cumprir com precisão todos os seus prazos é um dos fatores que avalia o bom
desempenho na condução do projeto. Quando falamos de prazos, estamos nos
referindo aos prazos globais e aos prazos intermediários das atividades que compõem
o projeto.
O cumprimento de prazo, entretanto, não está só. Ele deve vir acompanhado de um
controle e cumprimento do orçamento previsto originalmente. Numa boa gestão de
projetos não se admite “renegociação” de orçamentos, aditivos, etc. Ele deve ser
adequadamente planejado e controlado desde o seu início, e os riscos devem ser
avaliados, explicitados e valorados.
O sucesso ao gerir os elementos desta restrição tripla nos projetos pode ser facilitado
por uso de uma adequada gestão dos inter-relacionamentos pessoais. Este trio
sempre caminha junto num projeto: prazo, custo e especificação. Qualquer alteração
em um deles afeta um ou os outros dois parâmetros. E o pior de tudo é que eles
sempre são definidos pelo nosso cliente.
Para perseguir o objetivo do projeto, dois pontos são muito importantes:
Responsabilidade unificada em um elemento e Planejamento e controle unificado.
Com planejamento e controle unificado, o enfoque é que cada projeto deve ser
planejado e controlado como um todo. Isto significa que uma visão do projeto deve
contemplar e abranger todas as áreas funcionais envolvidas, ao longo de todo o
projeto. Este planejamento deve contar com a participação de especialistas que
identifiquem as suas participações específicas no projeto e comecem a comprometer-
se com os resultados parciais que conduzirão aos resultados globais – prazo, custo e
especificação - do projeto.
3.5 - A Definição de Papéis
O início do projeto deve ser marcado pela definição de três elementos: o patrocinador,
o gerente do projeto e a equipe básica. Definir esses papéis é muito importante
durante esta fase de Concepção do projeto.
O Gerente do Projeto deve ser único e sempre ser definido no início do projeto. Um
projeto sem um gestor definido é um projeto destinado ao fracasso. Ele será o grande
condutor do projeto, o grande maestro que orquestrará a entrada e participação dos
diversos especialistas. É ele quem responde pelos resultados positivos ou negativos,
intermediários ou finais do projeto.
Alta Administração
Média Gerência
Supervisores
Trabalhadores
Esta hierarquia costuma produzir um enclausuramento das pessoas que nela estão.
Formam “clusters”, grupos reservados e que se comunicam de modo mais formal,
estabelecendo, assim, a hierarquia entre estas camadas.
Por outro lado, para que os produtos e serviços sejam gerados, é importante que as
organizações agreguem especialistas em algumas funções: financeiras (contabilidade,
contas a pagar, contas a receber, faturamento, tesouraria), técnicas (engenharia,
desenho de processos, programação de operações, manutenção), administrativas
(recrutamento, seleção, treinamento de pessoas, administração de pessoal, folha de
pagamento), comerciais (marketing, vendas, administração de vendas) e de geração
de conhecimento (pesquisa e desenvolvimento). Estas funções são organizadas e
orientadas por toda a empresa e poderíamos representá-las pela pirâmide abaixo:
Esta figura mostra os vazios que muitas vezes temos pela “departamentalização”, vista
como necessária para que os objetivos da organização possam ser atingidos. Criam-
se grupos dentro das organizações – outros “clusters” – que mantêm entre si uma
relação de cumplicidade pelo conhecimento específico que possuem. A linguagem
nestes grupos é muitas vezes específica, falam-se por meio de “códigos” que só são
entendidos por eles mesmos ou por quem for daquele tipo de comunidade.
DRP significa Documento de Requisitos do Projeto. Como pudemos ver nesta fase
inicial que marca não só a germinação da idéia do projeto, mas o seu nascimento até
a aprovação da proposta para sua execução, alguns procedimentos são importantes.
Restrições: são limitações factuais, são fatos assumidos no projeto. Elas não podem
ser esquecidas ou burladas com possibilidade de sofrer penalidades por isto.
Por vezes, alguns destes campos, no início do projeto, ainda permanecem em branco
por não termos disponíveis as informações e que a tradução das necessidades e/ ou
oportunidades em um problema, seu equacionamento e definição é que o transformam
num projeto.
Abrir o trabalho para que uma equipe de especialistas possa avaliar e estimar com
melhor precisão – embora não tão precisamente - os recursos e prazos necessários, é
uma atitude inteligente no momento inicial do projeto.
Durante a concepção do projeto, enquanto procuramos criar uma visão de futuro para
ele, muitas informações são geradas e devem ser documentadas para que possamos,
sobre estas informações, estruturar todo o posterior planejamento do projeto.
Os objetivos e metas devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto. Nem
sempre ele precisa ser quantificado, nem sempre se consegue esta quantificação. As
metas devem mostrar alguns pontos intermediários que possam nos indicar que
estamos progredindo em direção ao objetivo do projeto.
A identificação daquilo que “não é escopo” costuma auxiliar a definir melhor a linha
limítrofe do projeto.
O start Up do projeto
É muito importante que você saiba como explicitar uma estrutura organizacional em
projetos, envolvendo os seus principais atores. É preciso saber também qual é a
ligação deles com as suas responsabilidades e construir a base técnica do projeto:
uma Estrutura Analítica e uma Rede de Atividades.
Você precisa ter uma relação estruturada com alguns ou mesmo com todos os
profissionais que vão compor a equipe do projeto, e saber de onde eles vêm e como
se relacionam com suas chefias funcionais será muito importante para você.
O fator humano no projeto apresenta diversas facetas que devem e podem ser
gerenciadas. Cada pessoa reserva particularidades: vontades, aspirações, objetivos
profissionais, relacionamentos, temperamentos e caráter.
• O patrocinador
• O gerente do projeto
• Os gerentes funcionais
• Os especialistas
Patrocinador
O patrocinador deve ser o grande “padrinho político” do projeto. Cabe a ele, por
exemplo, arbitrar os conflitos que não puderam ser solucionados pelos gerentes (do
projeto e funcionais) subordinados a ele. Como parte deste processo, o patrocinador
passa a ser um estimulador de negociações entre as partes, incentivando o diálogo e
a participação de todos na identificação do problema e na busca da solução. Cabe a
ele, também, assegurar que as decisões acordadas sejam postas em prática.
Externamente, é ele quem zela pela prioridade do projeto frente aos outros projetos da
organização.
Especialistas
Gerente Funcional
O Projeto será bem sucedido na razão direta da sintonia existente entre o fator
humano e a organização. E entenda-se como fator humano: as pessoas e suas
respectivas vontades e ambições no ambiente de trabalho. Como organização: as
funções, a divisão do trabalho e o poder dentro das empresas.
Esta sintonia fica explícita através do equilíbrio existente entre alguns fatores, que são:
AUTORIDADE COMUNICAÇÃO
ATIVIDADE
A comunicação se refere não só aos recursos, mas também aos mecanismos que
são disponibilizados para que as informações possam fluir e as decisões possam ser
tomadas na organização. Outro traço da comunicação está no grau de formalidade ou
de informalidade existentes.
Por atividade está indicado como é feita a divisão do trabalho na organização, qual a
sua abrangência, a quantidade, a forma de ser conduzida, a seqüência e os
instrumentos fornecidos.
• Funcional
• Geográfico
• Por processo
• Por clientes
• Por produtos
• Por período
• Pela amplitude de controle
Tipos
de Conceito Exemplos Condições favoráveis Vantagens
departam para utilização
ntalização
São agrupadas - Depto. finanças - Necessidade de - Especialização na área
na mesma - Depto. marketing especialização na área técnica.
unidade - Depto. hidráulica técnica. - Eficiente utilização
pessoas que - Depto. - Eficiente utilização dos dos recursos em cada área
Funcional realizam planejamento recursos em cada área técnica.
atividades técnica.
correlacionadas
dentro de uma
mesma área
técnica.
Geográfica São agrupadas - Setor de vendas - Elevada diferenciação - Especialização na área
na mesma para capital. entre as áreas geográfica permite lidar
unidade - Setor de vendas geográficas, exigindo melhor com os problemas
pessoas que pra zona sul do tratamento de cada área.
realizam Estado. especializado. - Elevada integração entre
atividades - Setor de vendas - Áreas geográficas pessoas que lidam com a
relacionadas para a zona oeste distantes entre si e da mesma área geográfica.
com uma do Oeste. matriz.
mesma área - Atividades nas áreas
geográfica. em volume suficiente
para justificar a
existência dos
departamentos.
- Pouca flutuação nas
atividades das áreas.
Por São agrupadas - Depto. fundição Alta diferenciação entre - Especialização nas várias
processo na mesma - Depto. usinagem as fases do processo, fases do processo.
unidade - Depto. montagem necessidade de técnicas
pessoas que - Depto. pintura da mesma fase ficarem - Elevada integração entre
realizam juntos para permitir as pessoas que trabalham
atividades ajuda mútua troca de numa determinada fase.
relacionadas experiências e
com uma fase aprimoramento técnico.
de um processo
produtivo.
Por São agrupadas - Depto de vendas - Elevada diferenciação - Espespecialização no
clientes na mesma para pessoas entre clientes exigindo tratamento de cada tipo de
unidade físicas; conhecimento cliente.
pessoas que - Depto. de vendas especializado. - Elevada integração entre
estão para empresas - Atividades com cada as pessoas que lidam com
relacionadas governamentais tipo de cliente em um mesmo tipo de cliente.
com um mesmo volume suficiente para
tipo de cliente. justificar existência dos
deptos.
Por São agrupadas - Depto. carros de • Elevada diferenciação - Especialização nos
produtos na mesma passeio entre os produtos. diversos produtos.
unidade - Depto. caminhões • atividade com cada - Elevada integração entre
pessoas que - Depto. produto em volume pessoas que lidam com
estão equipamentos suficiente para justificar um mesmo produto.
relacionadas agrupados existência do
com o mesmo departamento.
produto ou linha
de produtos.
Por São agrupadas - Seção de - Mesma atividade é Neste caso não cabe
período na mesma destilação – período realizada por mais um discutir vantagens deste
unidade diurno. turno de trabalho. tipo de
pessoas que - Seção de departamentalização visto
trabalham no destilação - período que não há alternativa.
mesmo período. noturno.
Por São agrupadas - Unidade corte I - Grande número de Neste caso não cabe
amplitude na mesma - Unidade corte II pessoas que realizam discutir vantagens deste
de controle unidade o - Unidade corte III mesma atividade. as tipo de
número máximo unidades são departamentalização visto
de pessoas que constituídas que não há alternativa.
o chefe pode considerando o limite do
supervisionar chefe para supervisionar.
eficientemente.
os demais
formarão outra
unidade e
assim
sucessivamente
.
Unidade de Comando
Especialização elevada
Comunicação vertical
Estas estruturas foram e são muito úteis quando se precisa estabelecer disciplina no
trabalho e onde as tarefas são mais permanentes, onde mudam menos. Elas são
pouco aplicáveis no ambiente de projetos, pois a obtenção de resultados no projeto
exige a integração de várias disciplinas e muita agilidade no trato com as atividades.
Estruturas Inovadoras
Por projeto - quando é organizada uma task force (força tarefa) para fazer com
que o projeto aconteça. São vários profissionais oriundos de várias áreas do
conhecimento que ficam lotados e dedicados em tempo integral para o projeto.
Matricial - quando uma equipe é formada para o projeto por elementos oriundos
de diversas áreas de especialização, e cada uma destas pessoas atua em regime
de tempo parcial para a elaboração do projeto.
Embora certas características das estruturas tradicionais não sejam compatíveis com
a dinâmica do ambiente de projeto, ainda assim alguns fatores ali presentes – unidade
de comando na especialidade, conhecimento de ferramentas e métodos executivos,
qualidade - podem ser aproveitados e trazer benefícios aos projetos.
Estrutura por projeto - desenhada para atender a grandes projetos, com recursos
dedicados em tempo integral a ele. Segue abaixo a tabela com a descrição de cada
uma, para análise:
Essas características, quando somadas, podem ser muito úteis para os projetos,
entretanto, isoladas, podem não atender à totalidade das exigências do projeto.
Estrutura Matricial
ALTA ADMINISTRAÇÃO
Capacidade/
Autoridade
Capacidade para
Liderança adaptar a novos
grupos
Capacidade de Capacidade para
comunicação Sucesso desempenhar
da Matriz múltiplos papéis
Capacidade para
suportar Atitude de colaboração
ambigüidades
Habilidade Preferência por
política Experiência abrangência de tarefas
matricial
Capacidade/ Autoridade: deve-se ter essa ação para poder obter resultados pela
cooperação das pessoas que colaboram com o projeto, na quantidade certa e no
momento adequado, o que exige presença de espírito e conhecimentos dos
especialistas e um posicionamento firme e integrador do gestor do projeto.
Capacidade para adaptar-se a novos grupos: os projetos são finitos e por vezes as
pessoas devem desempenhar seus papéis em vários projetos simultaneamente ou
trocar freqüentemente de projetos quando eles são de curta duração.
A Liderança pode ser representada pelo Patrocinador do projeto, pois é preciso fazer
acontecer o projeto por meio das pessoas, uma vez que o gestor do projeto tem seu
tempo (e muitas vezes seu conhecimento) limitado.
4.4 – Matriz de Responsabilidade
•Como fazer isto rapidamente de modo a não tirar o foco sobre o projeto?
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
v ATIVIDADE AGENTE > GP GF AA
Prazo das etapas do projeto X #
Qualidade do trabalho # X
Aprovar proposta antes do cliente # # X
Compra de equipamentos até R$ X
Compra de equipamentos acima de R$ # O X
Promoção dos técnicos # X
Contratação dos técnicos # X
Dispensa dos técnicos # X
Alocação dos técnicos ao Projeto # X
Subcontratação de serviços X
Treinamento dos técnicos X O
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
v ATIVIDADE AGENTE > GP GF AA
Contato com o cliente O
Elaboração do esboço da proposta O # #
Detalhamento da proposta O
Controle orçamentário O
Manutenção equipamentos/laboratórios O
Legenda
GP = Gerente de Projeto
GF = Gerente Funcional
AA = Alta Administração
X = São os responsáveis pela tomada de decisões em cada atividade do projeto.
O = São os responsáveis pela execução.
# = Que serão consultados na execução das tarefas do projeto.
4.5 – O Escopo do Projeto
REFORMA
Essa figura é uma representação gráfica para facilitar a visualização global do projeto.
Ela é analítica por permitir – a cada nível posterior de detalhe que é feito – uma visão
mais detalhada de cada componente do projeto. É aconselhável sermos sistemáticos
na construção da EAP para configurar o projeto em sua totalidade, caracterizando a
inter-relação hierárquica dos distintos elementos que o compõem e minimizando a
possibilidade de esquecimento de atividades.
Os pacotes de serviço (ou de trabalho) são as menores unidades dentro da EAP e são
utilizadas para o gerenciamento do projeto. Para chegar até ela devemos nos utilizar
de um diagrama semelhante ao de um organograma, colocando em seu topo o
objetivo do projeto. Em seguida, identificamos os maiores sub-componentes do projeto
(nível 1). Para cada componente do nível 1 devemos identificar seus maiores sub-
componentes (nível 2), e assim por diante até, atingirmos o nível mais baixo, dos
chamados "pacotes de serviço" (do ingles "work package").
Desta forma, analisamos o projeto por um procedimento "top down" (de cima para
baixo), e será possível programá-lo e executá-lo de modo "bottom-up" (de baixo para
cima, dos detalhes para o todo).
Não existe uma única forma de fazer a EAP de um projeto. A percepção da forma mais
adequada é aperfeiçoada com a prática. A vantagem, dentre outras, de uma boa EAP
está numa melhor visibilidade e no comprometimento obtidos tanto pelo gerente do
projeto quanto pelos seus executores.
Comunicação: recorde o ditado que diz "uma boa imagem é melhor do que mil
palavras". Pelo gráfico da EAP é bem mais fácil detectar omissões e inter-
relacionamentos do que olhando uma longa lista de atividades.
Estimação de tempo: com a EAP nós podemos estimar a duração para as tarefas do
seu nível mais baixo, que são aquelas cujo conhecimento é de mais fácil domínio pelo
especialista, dada sua amplitude limitada.
O passo seguinte a ser dado é documentar a EAP com uma lista formal de atividades
ou tarefas, que pode incluir todos os níveis de uma EAP. Então, quando
necessitarmos de uma lista de tarefas para podemos selecionar a lista de atividades
as quais descrevem o nível desejado de detalhes, isto nos auxilia a evitar o problema
de uma abordagem indevida sobre tempo de atividades estimados a maior ou a
menor.
Lista de Atividades
Esta relação de precedência define como queremos que seja ou como necessita ser o
relacionamento entre as atividades. Qual atividade deve vir antes do que, isto será
definido por razões técnicas ou pela vontade ou necessidade do especialista, ou de
outro membro do projeto.
Terraplanagem Ancoragem
Inicio
Uma rede genérica é composta por setas (ou linhas orientadas) e nós (círculos,
quadrados ou retângulos), que podem ter significados diferentes, conforme o método
de representação que esteja sendo adotado para a rede do projeto.
Existem dois métodos básicos para configurar uma rede para um determinado projeto.
Um método mais antigo conhecido como método americano, e um método mais
recente, conhecido como método francês.
Este método também é conhecido como AOA - Activity On Arrow - (Atividade na Seta)
e já é um método com uso bem menor em relação ao outro método mencionado.
N NÚMERO DO EVENTO
A
ATIVIDADE
X
DURAÇÃO
Segue abaixo um exemplo. Perceba que a tabela descreve uma lista de eventos de
um projeto cuja representação em rede está colocada na figura que vem depois da
tabela.
Representação em rede:
2 3 8 9
0 1
4 5 6 7
Note que, no exemplo dado, as atividades 0-1, 2-3, 4-5, 6-7 e 8-9 representam
atividades efetivas, que gastam tempo, e 1-2, 1-4, 3-8, 5-6 e 7-8 representam
atividades fictícias.
a) Setas (ou linhas orientadas): que representam a ordem seqüencial de ligação das
tarefas;
B E FIM
INÍCIO A
C D
B E FIM
INÍCIO A
C D
2. Método Reverso: neste método partimos da atividade final, de trás para diante. A
cada atividade perguntamo-nos “o que devemos fazer imediatamente antes desta
atividade?”. Igualmente ao anterior, repetimos a pergunta após a colocação de cada
nó até atingirmos o evento inicial.
A rede de atividades nos permite analisar previamente elementos que podem vir a ser
críticos no desenvolvimento do projeto:
Gargalos - são aquelas atividades que, ou seguram o início de várias outras, por ser
sua precedente, ou são aquelas que dependem de muitas outras atividades para
serem executadas, necessitando que todas sejam concluídas para que possa ser
iniciada.
Sobrecarga no uso de recursos - pode ser previsto quando temos atividades que
podem ser iniciadas no mesmo instante, porém, necessitam dos mesmos escassos
recursos.
Podemos colocar nos nós (que representam as atividades do projeto), por exemplo:
Esta codificação deve ser aquela que, sempre que possível, nos favoreça tanto nas
etapas de planejamento e programação de atividades quanto durante o controle da
execução.
A tabela abaixo mostra, a título de exemplo, uma lista de atividades para um projeto de
implantação de um sistema CAD-CAM numa empresa multinacional, com as durações
(em dias) e as atividades precedentes.
Rede de Atividades
4 5 11 15
1
INÍCIO 3 7 8 9 13 FIM
16 17
6 12
2
10 14
MÓDULO 5
A programação do projeto
A PDI (primeira data de início) consiste na primeira chance que a atividade tem de
iniciar a sua execução. Embora cada atividade seja considerada uma atividade
independente, ao fazermos o cálculo das datas de cada atividade estarão
consideradas todas as outras atividades que a antecedem na rede.
A PDT (primeira data de término) nada mais é que a PDI (primeira data de início)
acrescida da duração da atividade. Isto significa que a PDT (primeira data de término)
nada mais é do que a primeira oportunidade que a atividade terá - se mantida a sua
duração - para ser concluída, consideradas as execuções de todas as outras
atividades que a antecederam.
A UDI (última data de início), como seu nome expressa, é o último momento que
teremos para iniciar a atividade. Conceitualmente, se a atividade não for começada
nesta data, o projeto - como um todo - pode ter seus prazos comprometidos.
A UDT (última data de término) é a UDI (última data de início) acrescida da duração da
atividade. Ela representa a última chance que temos para concluir a atividade. Se isto
não for feito, o projeto - como um todo - pode ser atrasado ou medidas corretivas
deverão ser aplicadas nas atividades posteriores.
Tendo a rede montada, as primeiras datas (PDI e PDT) são calculadas indo do início
para o fim do projeto.
Rede de Atividades
15 25
0 15 15 40
10
20
0 20 40 50
Início
0 0
10
10 20 30
0 10
PDI PDT
As atividades que tiverem vários precedentes terão a sua PDI (primeira data de início)
igual a maior PDT (primeira data de término) das atividades imediatamente
precedentes, ou seja:
O cálculo das últimas datas do projeto começa ao calcularmos a PDT (primeira data
de término) do projeto que faremos coincidir com a sua UDT (última data de término),
para que o projeto possa ser um todo gerenciável. Assim, assumiremos a condição
matemática onde todos os caminhos que forem do início ao final do projeto deverão ter
duração menor ou igual a UDT (última data de término) do projeto. Depois, do final
para o início do projeto voltamos calculando as UDT e UDI (última data de início) das
atividades. A partir daí, considerando-se a duração de cada atividade temos:
O cálculo das últimas datas do projeto começa ao calcularmos a PDT (primeira data
de término) do projeto que faremos coincidir com a sua UDT (última data de término),
para que o projeto possa ser um todo gerenciável. Assim, assumiremos a condição
matemática onde todos os caminhos que forem do início ao final do projeto deverão ter
duração menor ou igual a UDT (última data de término) do projeto. Depois, do final
para o início do projeto voltamos calculando as UDT e UDI (última data de início) das
atividades. A partir daí, considerando-se a duração de cada atividade temos:
Isto acontece para que a data de término do projeto possa ser respeitada sem atrasos.
15 5
PDI PDT
SENTIDO DE CÁLCULO UDI UDT
DO FINAL PARA O INÍCIO
Existem ainda outros tipos de ligações numa rede de atividades que são práticos para
serem utilizados, porém, são mais bem desenvolvidos com o apoio de softwares
específicos para o gerenciamento de projetos.
Estes outros tipos de ligações numa rede de atividades podem gerar uma grande
economia de recursos e flexibilidade na programação. São eles:
1- Entre atividades
FS (finish-start): quando admitimos que uma atividade só começa após ter a anterior
(ou anteriores) terminado. Esta foi a condição para a montagem das redes que
fizemos até então. É típico dizer que só irá "levantar o telhado" após "construir as
paredes".
FF (finish-finish): quando queremos que duas ou mais atividades terminem ao mesmo
tempo. Assim poderíamos dizer numa montagem para o Holiday on Ice que "montar a
pista de gelo" deve terminar ao mesmo tempo em que "instalar os compressores de
refrigeração de pista".
Assim, um exemplo de atividades FS com lag pode ser: iniciar a “colocação do piso”
dois dias após o término da “concretagem do piso”. Um exemplo de atividades FF com
lag pode ser: terminar a “montagem da mesa” 30 minutos antes do término da
“preparação do jantar”.
Já nas atividades SS com lag pode estar representado pelo início da “corrida dos
carros” 1 hora após o início da “corrida de motocicletas” num rally.
Dizemos que uma atividade é ASAP (as soon as possible) quando queremos que ela
seja programada e realizada na sua primeira oportunidade. Esta é a condição padrão
que normalmente trabalham os softwares para gerência de projetos.
Dizemos que uma atividade é ALAP (as late as possible) quando desejamos que ela
seja executada na sua última oportunidade, o mais tarde possível. Esta é, via de regra,
uma condição imposta para a execução de atividades onerosas, quando os
investimentos são feitos com capital próprio ou tomado no mercado de curto prazo.
Uma atividade MUST, tão logo inicie a sua execução, não deve ser interrompida com o
risco de prejudicar outras atividades e mesmo o projeto todo.
Uma atividade SPAN nunca é crítica. Ela tem a sua execução dispersa ao longo do
projeto, à medida que existem recursos ociosos e que nela podem ser empregados.
A folga (F) - também conhecida como folga total - é aquela dada pela diferença entre
a primeira e a última data, sejam elas de início ou de término da atividade. Isto é:
A folga representa o atraso máximo que uma atividade pode ter – a contar de sua PDI
(primeira data de início) – sem prejudicar a data de término do projeto.
Quando F=0 (zero), não existe folga, o que significa que a atividade tem uma única
data para ser iniciada. Não pode sofrer atrasos para não prejudicar a execução das
atividades seguintes.
Estas atividades (F=0) são conhecidas como Atividades Críticas e o caminho que vai
do início ao término do projeto e que passa por elas é conhecido como Caminho
Crítico. Podemos ter um ou mais caminhos críticos no projeto. Neste caminho crítico,
nenhuma atividade pode sofrer qualquer tipo de atraso. Se isto ocorrer, o prejuízo será
o atraso do projeto como um todo.
O caminho crítico é o ponto focal para o gestor do projeto poder melhor controlá-lo. O
caminho crítico sempre será o maior caminho – de maior duração – pela lógica
adotada, para ir do início ao término do projeto.
Ter um único caminho crítico, do início ao fim do projeto, não é a realidade para muitos
projetos. Podemos ter vários caminhos críticos no desenvolvimento do projeto e
podemos, ainda, ter caminhos que se alternam entre críticos e não críticos. Esta
mutação depende muito da própria dinâmica de cada projeto.
1 - Visão de conjunto
Podemos enxergar o todo do projeto, suas partes, suas inter-relações, flancos de
atividades, marcar períodos e atividades importantes. Ter uma melhor noção de
conjunto.
2 - Flexibilidade para replanejamento
Por ser fácil de ser montada, com muita facilidade pode-se estabelecer outras ligações
entre as atividades e com isto obter-se configurações de redes para um mesmo
projeto completamente distintas, que atendam a restrições ou facilidades criadas para
o projeto em determinados momentos.
São conhecidos como "de Gantt" pois os primeiros registros de sua utilização em larga
escala - na área industrial - foi com Charles Gantt, no início do século XX. Ele utilizava
este recurso na programação da produção de uma fábrica onde gerenciava as
operações de manufatura.
SEMAN A
ATIVIDAD E 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Preparar arte
Preparar teste
Am ostragem
An.Mercado
Correções
Ferram ental Legenda:
Lote piloto
(traço grosso): duração
Liberação e datas de início e término da
atividade
___ (traço fino): folga da atividade
Folga da Atividade
Primeira chance de realizar a atividade (PDI, PDT) e duração da atividade
Última chance de realizar a atividade (UDI, UDT) e duração da atividade
a) Duração da atividade
b) PDI (primeira data de início)
c) UDT (última data de término)
a) Duração da atividade
b) UDI (última data de início)
c) UDT (última data de término)
4- Quando não há folga, não aparece o traço horizontal tracejado, demonstrando que
se trata de uma atividade crítica.
5- Também pode ser utilizado, durante o controle, um outro traço colorido horizontal,
marcando-se assim a duração real da atividade.
5 - Atividades críticas.
Por exemplo, para executar uma determinada tarefa avalia-se um esforço de 40 horas-
homem. Se forem colocados dois homens para fazer o trabalho, em 20 horas ele deve
estar pronto. Se for colocado apenas um trabalhador, a atividade ficará pronta em 40
horas.
Apenas dentro de certos limites podemos garantir que existe uma relação entre a
duração da atividade e o número de recursos disponibilizados. No mesmo exemplo
acima, se colocássemos quatro homens, talvez a execução da atividade demandasse
12 horas.
7-Comprar equipam.
8-Instalar
9-Testar
10-Treinar pessoal
11-Finalizar
TOTAL RECURSOS 500 7500 7000 3000 1000 1000
3200 8000 5000 1000 1000
Histograma de recursos:
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
AGO OUT DEZ FEV ABR JUN
SET NOV JAN MAR MAI
E quando o recurso é máquina, não raras vezes devemos compartilhá-la com outras
atividades do mesmo projeto ou com outros projetos, e isso exige uma melhor
programação para alocar corretamente o equipamento na atividade e no momento
certos.
Já quando o recurso é financeiro ou se busca um equilíbrio no fluxo de caixa, ou então
se busca um desencaixe o mais tardio possível, isto pode ser previsto pelo histograma
de recursos.
Alguns mecanismos poderão ser muito úteis nos projetos se forem empregados com
antecipação e parcimônia. O nivelamento é um destes recursos que minimiza
sobremaneira os conflitos num projeto.
Tendo uma visualização sobre o uso de recursos no tempo, podemos querer melhor
distribuí-los ou adequá-los à nossa disponibilidade total de um determinado tipo de
recurso. Isto é possível - tendo em mãos o Gantt Inicial e o histograma do recurso -
pelo deslocamento das atividades não críticas no tempo, ocupando a folga disponível
e minimizando as necessidades concentradas de recursos.
Em sua forma mais ampla, teríamos o caso de vários projetos sendo executados
simultaneamente. O número de variáveis que podemos manipular neste caso é muito
amplo: Poderíamos:
e) sub-empreitar... atividades.
A simulação destas diversas situações, com ou sem um modelo matemático, traz uma
grande complexidade. Por isso, o uso de programas de computador especialmente
desenvolvidos para solucionar esse problema se faz necessário na maioria das vezes.
Caso a duração calculada não atendesse este prazo, uma técnica bastante
empregada, também já mencionada, é a “compressão” (do inglês, crashing), que
envolve a alocação de algum tipo de recurso em atividades do caminho crítico para
diminuir a duração total do projeto. Nesta técnica, sempre procuramos escolher a
atividade cujo custo de redução é o menor dentre todas.
5.6 Gantt Final e o Baseline
Atividade 2002
Folga da Atividade
Primeira chance de realizar a atividade (PDI, PDT e duração da atividade)
Última chance de realizar a atividade (UDI, UDT e duração da atividade)
Como estas datas são obtidas como fruto de muitas discussões entre "alocadores de
recursos" e o gestor do projeto, elas devem estar bem acordadas para que não
venham gerar conflitos no futuro. Assim, estas datas devem ser consideradas como
"datas firmes“, isto é, combinadas e acordadas com os participantes, para início das
atividades.
Este baseline é o que deve alimentar os dados do projeto. Além disto, o baseline deve
ser usado como referência durante todas as reprogramações ocorridas no
desenvolvimento do projeto. Mesmo que ocorram ajustes, atrasos, incrementos nas
atividades, procuraremos sempre voltar ao baseline para podermos atender ao que foi
acertado com o cliente no que tange a prazo, orçamento e produtos entregues no
cliente. Apenas em casos de mudanças extremas é que fazemos uma alteração neste
baseline, com consentimento do cliente.
MÓDULO 6
A execução do projeto
Muitos dos conflitos são previsíveis, uns mais, outros menos, ao longo do
desenvolvimento do projeto.
• Estabelecimento de prioridades;
• Procedimentos administrativos;
• Custos;
• Programação de atividades;
• Conflitos de personalidade.
As razões para esses tipos de conflitos são as mais variadas possíveis. Muitas delas,
porém, são provenientes das pressões normais num ambiente de projeto. Observe os
itens abaixo:
Muitas outras razões poderiam ser identificadas em cada projeto particular e que
poderiam gerar aqueles conflitos considerados como típicos em todos os projetos, ou
outros mais específicos. Estes deverão servir para você como um guia, utilizado como
um check list antes da condução de um projeto.
6.2 Fases de Conflito
Intensidade do conflito
Poderíamos até dizer, mediante uma análise global destes dados, que existe uma
maior “intensidade global de conflitos” na fase de planejamento, seguida pela
intensidade da fase de execução. Uma das prováveis razões para isto é porque
nestas fases existe maior contingente de profissionais envolvidos no projeto, e as
negociações e implementações são mais intensas.
Programação
Prioridades
Recursos Humanos
Fontes de Conflito Ciclo na Vida do Projeto
Concepção Planejamento Execução Fechamento
Problemas técnicos
Procedimentos
Administrativos
Custo
Personalidade
6.3 Como Lidar com os conflitos
Existe muito amadorismo nas relações entre as pessoas envolvidas num projeto
quando o assunto é “conflito”. Muitos agem exclusivamente pelo instinto. Não que ele
não seja importante, porém, agir apenas instintivamente pode levá-lo a um desgaste
muito grande durante o projeto.
Existem inúmeras maneiras de se lidar com conflitos nos projetos. As mais comuns
são:
A negação ou retração é aplicada quando você não pode vencer. Desta forma, você
“bate de retirada” desta situação. Outras vezes você precisa apenas ganhar mais
tempo para analisar determinada demanda. Nesta situação a retração é uma das
melhores técnicas a serem aplicadas. O conflito não é dado por encerrado, e enquanto
isto você adquire mais informações e argumentos sobre o assunto em pauta. Outras
vezes, utiliza-se esta técnica para preservar a sua neutralidade ou reputação – como
gestor do projeto ou mesmo como especialista.
O poder ou dominação é uma técnica que você aplica quando cresce o conflito e
você sabe que tem razão. A força também é aplicada em situações de “ou ele ou eu”,
“tudo ou nada”. Nestas circunstâncias você não pode titubear frente ao seu, então,
“oponente”. Uma circunstância onde aplicamos esta técnica é quando estamos frente
a uma situação de elevado risco. Ser decisivo, preciso e não deixar nenhuma margem
para dúvidas, nestas circunstâncias, passa a ser fundamental para a continuidade do
projeto.
O acordo ou negociação é aplicado quando as duas partes precisam vencer. Ambas
preparam o que querem, identificam, também, “moedas de troca” para serem
utilizadas durante as negociações, pois sabem que terão que “queimá-las” no
processo de negociação. Em situações onde você não pode vencer, você abre a
negociação com o intuito de permitir que a outra parte crie a condição de arrebatar
argumentos que permitam a você vencer a negociação. Outras vezes, você não tem
certeza que está com a razão. Aí você abre a negociação para, inclusive, angariar
argumentos que dêem sustentação ao seu posicionamento.
Sabotador: pessoa que está sempre procurando descobrir um resvalo de sua parte,
um pequeno erro cometido. Via de regra é focado em “problemas”.
Franco atirador: é aquele que atira em tudo o que vê e ouve. É destruidor por
natureza, e muitas vezes, por prazer.
Contraditor: é aquela pessoa que sempre encontra algo para se opor a uma idéia,
uma solução ou uma forma de encaminhar uma determinada ação. As suas frases,
normalmente, começam com a palavra “não”.
Calado: é aquela pessoa que contribui se for solicitada. Só age mediante impulso
externo. Geralmente, mantém-se alijada dos processos mais movimentados do
projeto.
Ansioso: é aquele que está sempre irrequieto, nunca está satisfeito com o que está
fazendo, com o que ganha, com os recursos que dispõe. É o insatisfeito negativo,
nocivo ao desenvolvimento do projeto.
Dominador: sempre procura levar vantagem por ser maior, por falar mais forte e alto,
por bater mais na mesa ou mesmo pela forma de falar e se portar frente aos outros
membros da equipe do projeto.
Que sai pela tangente: aquele que nunca se compromete com nenhuma alternativa
ou sugestão que deve ser dada ao projeto.
Acomodado: é aquele que acata tudo o que lhe for dito. É nocivo ao projeto pela
excessiva passividade frente ao que deve ser decidido e feito.
Crítico: sempre apresenta um “senão” a tudo o que é apresentado. Procura dar o seu
toque, mesmo quando não é convidado para tal.
Que busca atenção: pelas vestimentas, pelas idéias, pela forma de se sentar ou seu
comportamento durante as reuniões.
Palhaço: que está sempre contando uma piada ou “causo” e, com isto, apesar de
divertir as pessoas, por vezes, não ajuda a focalizar o assunto que está sendo tratado.
Ele se transforma num grande dispersador de energia na equipe do projeto.
1. Destaque a conduta que está sendo percebida, nunca a pessoa. Isto aumentará a
confiança das pessoas em você como condutor do time.
2. Detalhe seus efeitos mais aparentes, pois a pessoa não quer, na maioria das vezes,
ser identificada.
FASE I - CONCEPÇÃO
Fonte Recomendações
- Trabalhar com os stakeholders - pessoas ou organizações
formadoras de opinião - para garantir apoio ao projeto e
Prioridades agilidade na tomada de decisões pertinentes a ele. Identificar
necessidades destes meus stakeholders e permitir-lhes
atingi-las por meio do projeto.
FASE II - PLANEJAMENTO
Fonte Recomendações
FASE IV - FECHAMENTO
Fonte Recomendações
- Atenta supervisão da programação durante todo o projeto.
- Considerar a redistribuição de RH disponível para áreas críticas do
projeto propensas a defasagens de cronograma.
Cronograma - Atingir resoluções rápidas de problemas técnicos.
A execução é muito importante, pois é a fase na qual se faz com que tudo o que foi
planejado possa, de fato, acontecer. É um momento crucial para o projeto. De nada
adiantaria ter feito uma concepção e um planejamento consistentes se não fizéssemos
com que o projeto “decolasse”, “acontecesse” de fato.
1. Verificar o escopo
A verificação de escopo compreende a formalização do conhecimento e do conteúdo
dos trabalhos que devem ser desenvolvidos. Ela introduz no projeto uma postura pró-
ativa quando procuramos fazer com que o nosso cliente participe da condução do
projeto, ao menos na validação daquilo que está sendo obtido passo a passo.
8. Assegurar a qualidade
É uma ação, em geral, mantida pelo uso dos mecanismos de controle desenvolvidos
e pelo emprego de metodologias específicas para análise e solução de problemas em
frente das tendências que se apresentam para os resultados das atividades do projeto.
Não existe execução sem controle que leve aos resultados planejados no projeto. É
muito importante saber qual o significado da função controle em projetos. Você deve
saber o que é que pode ser desenvolvido de modo a se obter um melhor desempenho
no projeto como um todo pelo seu adequado acompanhamento e controle.
Montar uma sistemática para o controle do projeto é o mesmo que criar um sistema
inteligente que funcione como sensor nos pontos vitais do projeto de modo a permitir
seu monitoramento, corrigir o que for relevante e permitir que os objetivos do projeto
sejam atingidos.
AÇÕES DE
REATIVAS CONTROLE PRÓ-ATIVAS
Pró – ativamente
Reativamente
Para que esta função de controle possa ser levada a bom termo é fundamental atentar
para a sua simplicidade na coleta de informações e na escolha de pontos de foco
dentro do projeto. Assim, identificar o que deve ser monitorado é muito importante
dentro do projeto.
O critério é o que orienta a escolha do que você deseja observar dentro do projeto.
O elemento é o que especifica, dentro do critério, o dado que será controlado no
projeto.
Critério
Elemento Pontos-Chave Atividades Períodos
Itens com
desembolso elevado Atividades Receitas e Gastos
Custo Receitas x Despesas onerosas Previsto X Realizado
Progresso técnico
Tecnologia Aquisição/fabricação de Atividades
Planejado X Produzido
componentes/ conclusivas
montagens
Considere que você possui os diagramas obtidos anteriormente e que todos estão a
sua frente. São eles: sua rede de atividades, Gantt, histograma de recursos, curvas de
custos (que demonstram os gastos ao longo do desenvolvimento do projeto) e de
progresso técnico (que mostram a evolução progressiva na obtenção dos resultados
do projeto). Com base no que foi descrito na tabela anterior, procure identificar o que é
relevante para ser controlado em seu projeto.
Não queira controlar tudo, pois pode significar o caos para o controle em seu projeto.
Assim, você deve identificar aquelas atividades que pertencem ao caminho crítico,
outras que são gargalos, outras ainda que são responsáveis por grandes
desembolsos, outras são conclusivas, etc. Outros controles – de qualidade, escopo,
riscos - podem ser feitos pelos especialistas que estão envolvidos na execução ou
supervisão das atividades do projeto.
Identifique as atividades:
Existem várias formas para padronizar o controle do projeto. A figura a seguir nos
mostra estas alternativas:
Monitoração
periódica
Resultados
da atividade
Monitoração periódica
Atividades críticas
Resultado da atividade
Buscando atender aos objetivos da função de controle, várias ações devem ser
iniciadas. Estas ações acontecem cada qual a seu tempo e muitas delas seqüenciam-
se para que o projeto possa atingir os resultados pretendidos. Deve ser estabelecido
um fluxo lógico destas ações dentro de um sistema de controle que estabeleça as
relações entre os diversos agentes e seus papéis no controle de projeto.
Um sistema de controle
Planejamento e
controle centralizado
Planejamento e Contingências
programação
Execução Acompanhamento do
desempenho
Gráficos e relatórios
de controle
Resumos para um
direcionamento em geral
Por vezes, quem assume este papel é o próprio gerente do projeto, quando lhe é
delegado pelo patrocinador ou alguém da alta administração da empresa condutora do
projeto. Neste papel, o profissional deve ficar sempre atento aos rumos que o projeto
estará tomando, mudanças que estão acontecendo no cliente e mudanças no
ambiente externo. É ele quem sinaliza as grandes mudanças – inclusive interrupções
ou paralisações temporárias - que porventura venham a acontecer. Este profissional,
neste papel, cuida da visão de futuro do projeto.
As comunicações devem ser feitas com uma pequena periodicidade para permitir a
correção de eventuais desvios, antes que eles se transformem em desvios muito
acentuados no projeto. Dependendo do porte e da fase do projeto, reuniões diárias ou,
no máximo, semanais, podem ser o fórum mais indicado para estas “comunicações”.
Estes diversos papéis na atividade de controle podem ser assumidos tanto por
algumas poucas pessoas como por toda uma equipe de trabalho. Vários fatores,
alguns já mencionados, podem ser identificados como geradores desta variedade de
soluções: a complexidade do projeto, a sua dispersão geográfica, a tecnologia de
comunicação empregada, o grau de detalhes requerido para o controle do projeto, são
alguns destes fatores que mais influenciam o tamanho do sistema de controle para o
projeto.
6.9 Autoridade de Controle
Isto pode ser feito pelo entendimento e separação das naturezas das diversas
atividades envolvidas num projeto.
É importante ressaltar que para cada tipo de projeto haverá a necessidade de construir
indicadores adequados para avaliar o desempenho.
6.10 - Implementação de Mecanismos de Controle
Âmbito Regras
Técnico - Uma única pessoa deve controlar os requisitos do projeto.
- Uma única pessoa deve controlar cada atividade.
- Deve existir um sistema de versões sobre o trabalho bem controlado.
- Deve existir uma auditoria para comparação com requisitos do projeto.
- Desvios devem ser negociados com o Gerente do Projeto.
Orçamentário - Responsáveis por atividades devem controlar seu próprio orçamento.
- Desvios devem ser negociados com o Gerente do Projeto.
- As alocações devem ser realistas.
Programação - Todos os responsáveis por atividades devem estar cientes da programação
integrada de atividades.
- Desvios devem ser negociados com o Gerente do Projeto.
- Os objetivos de prazo e duração devem ser realistas, tendo sido estabelecidos entre
gerente do projeto e gerentes funcionais ou seus especialistas.
1 - Qual é a mudança?
O fechamento do projeto
Os projetos – salvo exceções – não são encerrados com adequação. Muitas vezes o
que acontece é o abandono do projeto em sua fase conclusiva. Os recursos mudam o
seu foco, a sua prioridade, a atenção ao projeto diminui, as equipes diminuem, inicia-
se a desmobilização gradativa do time para outros projetos e atividades.
Vários fatores são importantes nesta fase e devem ser corretamente equacionados e
conduzidos num projeto. Veremos como podemos aprender mais com o fechamento
dos projetos, a criação da memória do projeto e como evitar surpresas na aceitação
dos resultados do projeto pelo cliente.
Existem duas situações extremas que podem ser encontradas e trazem estes riscos:
1ª. Quando a contratada está com uma boa carteira de serviços, com elevada
demanda neste mesmo ou em outros clientes, existe uma forte tendência dos
melhores recursos serem deslocados para os novos projetos. Esta mudança de
prioridade pode gerar queda na produtividade dos trabalhos, a qualidade cai e por
vezes o escopo começa a ser alterado. Existe um deslocamento do foco das pessoas
na busca pelo atendimento de novos contratos.
2ª. Quando o contratado não está com uma boa demanda, via de regra, ele procura
postergar algumas das atividades em curso. Os recursos diminuem a sua
produtividade, os retrabalhos aumentam, relatórios tendem a ser produzidos de
maneira apenas parcial, de modo a encobrir a procrastinação - o “empurrar com a
barriga”, o “deixar pra depois”, que está em curso. Isto costuma provocar atrasos nos
projetos. Aditivos são elaborados alegando mudança de escopo, atrasos no
fornecimento de informações e materiais e muitas outras “desculpas” são criadas com
um único objetivo: permanecer no projeto até que outra frente de trabalho surja.
Podem ser criados check lists para conduzir a verificação do término de um contrato.
Observe:
1. Resultados do projeto
• Foi obtido acordo com o fornecedor do projeto sobre a disposição dos produtos
restantes?
Aqui também check-lists são bem-vindos. Eles podem ser sobre os resultados do
projeto ou sobre os recursos humanos do projeto.
7.3-Documentando o projeto
Todo término ou interrupção - de fase ou do projeto - exige um Relatório de
Conclusões, para evitar a perda da informação. Assim, ocorre com freqüência a
verificação e documentação dos resultados do projeto para formalizar a sua aceitação
pelo cliente ou pelo patrocinador. Esses Relatórios da Conclusão devem buscar
informações na Documentação de “medida de desempenho”, na Documentação do
"produto" do projeto e na Memória do projeto.
a) Os arquivos do projeto.
b) A aceitação formal.
c) As lições aprendidas.
A - Arquivos de projeto
"As built" - mostra como ficou o "produto" do projeto, o executado, seja este “produto”
uma planta industrial, um produto ou a especificação de um serviço.
B – Aceitação formal
C- Lições aprendidas
Uma forma para a realização destas sessões de lições aprendidas pode ser feita
utilizando-se um formulário no qual o gerente do projeto coleta informações
diretamente dos membros da equipe. Devem ser informações sucintas, para que as
mais importantes possam vir à tona.
Feita a coleta destas informações, o gerente do projeto sintetiza as idéias que lhe
foram enviadas e – com esta síntese - conduz uma reunião para apuração das lições
aprendidas. Desta forma, a sessão de lições aprendidas deixa de ter um caráter
pessoal, de ataque ou de defesa, e pode ser muito mais construtiva.
Ao término de uma sessão de lições aprendidas, muitas ações devem ser conduzidas
para implementar melhorias: no próprio projeto, em outros projetos daquele tipo
específico ou em todos os projetos da organização.
Esta documentação final deve estar configurada num único documento, seja ele físico
(em papel) ou eletrônico, que possa ser recuperado em necessidades futuras.