Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
A Influencia Das Competencias Na Gestao Organizacional de Uma Empresa
A Influencia Das Competencias Na Gestao Organizacional de Uma Empresa
INTRODUÇÃO
ser desempenhados pelas pessoas. Com o início do terceiro milênio, novos e múltiplos
das empresas para acompanharem às novas mudanças e quanto maior a complexidade mais
O primeiro a dar a base desse movimento foi Elton Mayo que desenvolveu
objetivos.
participantes.
possam ser abordados por vários ângulos e decisão correta possa ser tomada.
por estratégias com esse perfil vem ganhando espaço e destaque nos meios acadêmicos e
empresariais.
O que se observa nos dias de hoje é que as organizações têm sido levadas à
modernização, seja pela via tecnológica, gerencial, além de um esforço voltado à eficácia na
utilização dos recursos produtivos, visando a melhor adequação das pessoas do trabalho.
aprendidas, mas uma capacidade de lançar mão dos mais variados recursos, de forma criativa
colocar-se sobre determinado assunto ou de forma geral utilizado para qualificar o indivíduo
pessoas”.
com conhecimento e este para ser útil, precisa ser aplicado, transformado em ação. Isso leva à
habilidade, que nada mais é que a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor.
uma habilidade não “pertence” a determinada competência, uma vez que uma mesma
Este tema é bastante atual e será uma ferramenta para gestores no auxilio em
I. CONCEITO DE COMPETÊNCIA
novos desafios para a educação, num espaço onde a competitividade tem se acirrado na
sociedade e presente nas organizações modernas, Dutra (2001, p. 45) nos coloca que:
do seu uso e de acordo com o objetivo a ser usado, segundo Fleury e Fleury (2004) entre os
profissionais da área de Recursos Humanos, uma das definições mais usadas é a de ser um
para desempenhar um trabalho. Na visão dos autores, esta competência pode ser mensurada
quando comparada com padrões estabelecidos e também pode ser desenvolvida mediante
atividade de treinamento.
Porém, com o passar do tempo, o termo competência foi se alterando e adquiriu uma
de competências básicas que segundo Chiavenato (2000) “são aquelas características pessoais
essenciais para o desempenho das atividades e que diferenciam o desempenho das pessoas”.
O autor continua dizendo que “todo funcionário precisa possuir um conjunto de competências
competências básicas que são pertinentes. Cita-se uma delas que Bitencourt (2004) apud
essencial.
um elevado perfil de competência, ele demonstra as qualidades requeridas para levar adiante
determinadas missões”. Entende-se por missão, segundo Aurélio Buarque de Holanda Ferreira
qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Ele ainda nos diz que não
adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência,
Aprender a aprender;
Comunicação e colaboração;
Conhecimento tecnológico;
Desenvolvimento da liderança;
Autogerenciamento da carreira.
sucesso, e invariavelmente estão no topo destas listas aquelas que se diferenciam no mercado
Para os defensores desta abordagem, é esse o portfólio que cria vantagens competitivas
ela uma identidade diante da concorrência no mercado. Para Gramigna (2002, p. 225):
diferencial de mercado”. E a autora completa que a busca pela competência essencial deve ser
acompanhada pelo investimento naquelas que constituem a base interna dos processos
identificação dos perfis nas empresas onde prestaram consultoria (banco de talentos).
20
isolado (o saber), atinge ainda as habilidades (como fazer) e valores (a decisão em fazer, em
que momento fazer e a análise da situação como um todo para basear a tomada de decisão no
ambiente).
diferenciais. Uma vez que as pessoas tendem a atingir cada vez mais o mesmo nível de
(2001) comenta que nas organizações, o profissional que possua como meta uma carreira
uma organização. Dessa forma, os recursos irão formar as competências e as estratégias são
formuladas a partir de grupos de recursos – competências essenciais – de tal forma que novas
estratégia que por sua vez, irão influenciar novamente a formulação da estratégia.
21
as pessoas atuam na organização. As competências essenciais são aquelas que oferecem reais
benefícios aos consumidores, são difíceis de imitar e atingem diferentes mercados (FLEURY,
autor, insere a teoria de que cada pessoa da organização deve ser o agente principal para gerir
sua carreira, e chama este modelo de sistema de administração de carreira (DUTRA, 2001,
p.510):
cruzando-as com os perfis existentes dentre seus recursos humanos, alinhado-as ao seu
organizações estão ficando para trás nesse processo de corrida e de transformação contínua e
Assim, por uma questão de sobrevivência e sucesso, as organizações precisam se equipar com
significativos por meio delas. De acordo com Rodriguez (2006) é preciso que as estratégias da
empresa sejam viabilizadas a partir do uso adequado desses talentos, com a utilização dos
seus recursos tecnológicos dentro de um modelo gestão alinhado aos objetivos estratégicos da
empresa.
visa às necessidades futuras do negócio e também de como as pessoas podem agregar valor à
empresa.
Nisembaum apud Hard (2005 p.46), de acordo com o quadro 02, classifica
ter para administrar com eficácia o negócio. cliente, não podem ser facilmente imitada
Significam as condições necessárias, porém pelos concorrentes e contribui para a
insuficientes, para que a organização atinja capacidade de expansão da organização.
liderança e vantagem competitiva no
mercado
Fonte: Desenvolvido pelas autoras (2006)
das competências organizacionais. De acordo com Hard apud Hamel & Prahalad (2005) as
competências básicas não possuem valor percebido pelo cliente, e atribuem somente
competências tem valor percebido pelo cliente, contribui a diferenciação entre concorrentes e
EMPRESAS COMPETÊNCIAS
Ticket Restaurante A gestão de relacionamento com o mercado;
empresa, ou seja, ao fazer a adequada gestão dos seus processos, a empresa estará
Esse ponto de vista nos levou a ver que as competências possuem um caráter dinâmico. Assim
Ou seja, são as características que o individuo possui que forma seu caráter,
que define suas habilidades e conhecimentos adquiridos seja em sua vida pessoal, seja em
outros serviços.
no decorrer de sua vida. Para que desempenhe suas tarefas com excelência, necessita de um
conjunto de competências básicas. Essas por fim definirão se ele é capaz de exercer as tarefas
mostre interesse em aprender, acaba se destacando entre os demais, pelo fato de estar apto a
receber novas tarefas e missões dentro da empresa. A empresa deve descobrir quais são as
25
chave para o sucesso da empresa. Nesse ponto de vista encontra-se o segundo grupo,
como um programa que revela os perfis de cada profissional, para que produziram maior
retorno a empresa. Identificando os pontos fortes e fracos de cada profissional para por fim
si mesmos como melhorar e agilizar seu próprio trabalho. Para tanto, eles precisam
constante e contínua.
máquinas para fazer o trabalho ou como lidar com computadores para processar
lideranças.
27
competitiva.
reais benefícios aos consumidores, ser difícil de imitar e prover acesso a diferentes mercados.
A questão principal diz respeito à possibilidade de combinação das várias competências que
uma empresa pode conseguir para desenhar, produzir e distribuir produtos e serviços aos
indivíduo.
adquiridos pelo indivíduo, mas refere-se á capacidade da pessoa assumir iniciativa, ir além
das tarefas estabelecidas, ser hábil em entender e dominar novas situações no trabalho, ser
com Richard Boyatizis. Segundo Wood e Payne apud Bitencourt (2004, p.241) “Boyatizis foi
a primeira pessoa a usar o termo competência. Seu livro, The Competent Manager: a Model
economias industrializadas nos anos 1980 que se pode compreender a importância dos
tidos como de interesse privado. Isso fez com que, em meio a uma crescente onda de
relações de trabalho.
29
submetidas a uma pressão ambiental até então nunca vista. Com isso, as organizações tiveram
parciais.
seja, uma formação mais ampla, alta capacidade de raciocínio e comunicação e reconhecidas
múltiplas direções, mas que mantém uma forte interligação: de um lado, as exigências
um reposicionamento sobre seu papel. Por causa disso, a adoção do conceito de competências
Neste estudo, a escolha foi feita com base no modelo proposto por
Gramigna (2002) para definir uma proposta de gestão baseada em competências que oferecerá
metáfora da “árvore das competências” apud Kellner. Neste modelo, consideram-se como três
entendimento, se cada parte recebe um tratamento adequado, a árvore segue seu curso natural
longo da vida, que determinam nossas atitudes. O grau de envolvimento das pessoas com as
metas e objetivos da empresa está diretamente relacionado como os seus valores e crenças são
manejados no contexto do trabalho. Se uma pessoa realmente acredita que o que ela faz é
ao deparar-se com uma necessidade, quanto maior o conhecimento mais reforço tem a
desafios do dia a dia. Procurar novos rumos para o aprender, perceber necessidades e buscar
pessoa somente tem valor se ela sabe como usar e em que momento usar – agir com talento e
capacidade técnica para obter resultados positivos define as habilidades, caracteriza-se pela
desdobradas com o Conhecimento, Habilidade e Atitudes (CHA) de forma que tenhamos para
Competência – Comunicação.
Conceito Conhecimentos Habilidades Atitudes
Capacidade de expressar-se de - Processo de É capaz de comunicar- - faz anotações enquanto ouve;
forma clara, precisa e objetiva, Comunicação. se com argumentos e mantém seu grupo atualizado
bem como a habilidade de - Língua fatos coerentes; informando novos fatos; busca
ouvir, processa e compreender Portuguesa. apresenta informações quando tem
o contexto da mensagem, comunicação dúvidas; demonstra atenção ao
argumentar com coerência, organizada; dá e outro na postura corporal;
usando feedback de forma recebe feedback de reage naturalmente ao
adequada e facilitando forma educada, prende feedback; fornece e esclarece
interação entre as partes. a atenção das pessoas feedback quando solicitado.
pela fala; usa tom de
voz agradável.
Fonte: Adaptado de Gramigna (2002, p. 20 e 21).
específicos;
32
profissionais a ocupá-lo;
novas competências;
Estas premissas, segundo Gramigna (2002) devem ser difundidas até que
façam parte da cultura e sejam internalizadas por todos nas atitudes e comportamentos
organizacionais.
desempenho.
Gráfico 01: Esquema das fases de implantação do programa de gestão por competências
Gestão do desempenho
Capacitação
Tempo
Banco de talentos
Definição de perfis
Sensibilização
o
33
talentos permite a empresa realizar uma análise do seu potencial humano, servindo a diversas
organização.
Escolhemos citá-la porque é uma sistemática que pode ser utilizada com
facilitador do processo.
Itens importantes: as decisões devem ser tomadas por consenso; caso haja
processo e não faz conclusões; deve-se evitar perfis extremos – muito baixos ou muito altos; é
35
recomendável focar o conjunto de funções da área de trabalho para que o nível da exigência
e conhecimentos.
três.
36
competências
setores diversos. Baseado na autora Claudia Bittencourt (2004) citamos os exemplos abaixo:
37
formado por complexo hoteleiro. São empresas em setores distintos e eu possuem na holding
uma área denominada talentos humanos,, responsável por emitir as políticas e diretrizes para
são dinâmicas, e já sofrera alterações de 1998, ano de implantação, ate hoje. A concepção
deste modelo baseou-se na visão da própria empresa e envolveu todos os executivos do grupo
na sua definição. O modelo integra as praticas de recursos humanos em sua totalidade, exceto
remuneração (esse é um ponto que ja esta sendo desenvolvido, mas ao foi implantado ainda).
A Metal é uma empresa brasileira que atua no mercado desde 1900, comercializando
gerenciais. No inicio de 1999, a empresa contou com o auxilio de uma consultoria para
competências. A metal realizou uma pesquisa com empresas brasileiras de vários segmentos,
Esse perfil foi traduzido em um questionário. Com base nesse instrumento, constituiu seu
instrumento construiu-o seu instrumento próprio que foi validado na aplicação para uma
os seguintes:
futuro.
competências
empresa, através de um órgão central de Recursos Humanos. Hoje, o que se pede é ver as
pessoas como parceiros, que possuem habilidades, inteligência e criatividade e não somente
necessidades das modernas organizações e das pessoas. Gerir pessoas ainda é uma função
empresarial.
vêm mostrando sua fragilidade em articular as várias ações da gestão da organização, e por
As empresas estão sendo cada vez mais pressionadas pelo ambiente interno
e externo para encontrar novos caminhos orientados para o desenvolvimento mútuo – pessoas
e organização. Nesse ponto de vista, a formação do conceito de competência entra como uma
profissional e da empresa como um todo após o investimento; mostrando o acerto ou não das
medidas tomadas.
talentos, que serão responsáveis e cobrados somente pelo resultado final global de suas
unidades de negócios, dessa forma nos mostra a importância da Gestão de RH como parceira
Por fim, vimos que, a Gestão Estratégica de Recursos Humanos muito tem
todos os seus métodos e estratégias, ela pode ajudar a empresa a visualizar e mostrar o
caminho para que encontre as melhores competências de seus parceiros e como aproveitá-las
com competência vai além de atender as tarefas descritas para seu cargo, assume como um
vão se modificando, o que exige esta flexibilidade, criatividade e inovação no dia a dia, já
que esta dinâmica do trabalho tornou-se algo cada vez mais rotineiro.
setores específicos – como o da produção dos serviços e produtos – que leva a, conforme
Zarifian apud Fleury (2004, p. 29), a introduzir-se duas outras dimensões ligadas a mutação
realidade interna da organização, bem com seus valores e visão de atuação no mercado de
Como já discutimos, é necessário um ciclo completo dentro de uma organização para que a
competência de fato agregue valores sociais para o indivíduo e valores econômicos a empresa
diante do mercado, pois segundo Fleury (2004) a competência individual encontra seus
limites, mas não sua negação no nível dos saberes alcançados pelo ambiente social ou pela
desenvolvidos por um indivíduo não adquirem status de competência a não ser que sejam
indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere competência. Por isso,
as competências sempre aparecem em sua descrição associadas a verbos como saber agir,
profissionalmente).
se um olhar sobre as atividades que as pessoas realizam não profissionalmente, mas que
podem oferecer experiência válida na vida profissional, como é o caso das ações em grupos
fundamentam a aprendizagem do indivíduo, com seus expoentes que marcaram com suas
2.4 Aprendizagem
44
empresas, que tem assumido um e espaço significativo para os gestores que se preocupam
transformar o conhecimento em competência como o quadro abaixo, sendo que este fenômeno
agregam valor apenas ao indivíduo, mas também à organização. E ele apresenta um quadro,
informações.
na organização. Ele defende que o mundo não é feito de forças separadas, sem relação entre
si, e que quando absorvermos de fato esta linha de pensamento e a colocarmos em ação,
aprender em todos os níveis da organização. Para enquadrar-se no grupo das organizações que
autor refere, que embora trabalhadas separadamente, cada uma delas é essencial para o
que vem ao encontro da defesa dos demais autores para necessidade de gestão do
conhecimento:
que muitas vezes levam anos para manifestar os efeitos de uma ação sobre as
do nosso próprio eu, das nossas imagens internas e nos força a analisá-las –
argumentação;
para que cada um descentralize o foco de suas idéias individuais para pensar
A linha deste autor contribui muito para este estudo porque aponta para a
essenciais da empresa, salientando que neste fluxo o papel da organização é fundamental para
gerir adequadamente o trâmite dos dois níveis de aprendizagem, apontando para o fato de que
não existirá um profissional “perfeito” à disposição no mercado para uma empresa, e sim
organização, exigindo a gestão adequada para que se tenha um bom resultado e mantendo a
mapas cognitivos como denominou Fleury (2004) que viabilizem compreender o que está
organizacional.
Segundo a autora:
disponibilidade às pessoas.
de existir independente deste ou aquele indivíduo e preserva suas informações quando alguns
julgamentos para tomar decisões razoáveis a cada situação que surge – esta nova dinâmica
pode colaborar para a elaboração das competências organizacionais necessárias a uma mesma
empresa.
informação e o nível de capacitação de cada funcionário. Com isso, o foco principal passa a
ser a pessoa e não mais o cargo. Isto significa que a remuneração não está relacionada com as
conhecimento.
51
cargo poderão receber salários diferentes de acordo com a competência de cada um. Esse
utilizar a remuneração por competências: o primeiro passo é uma conversa entre o gerente e
cada funcionário a respeito das competências necessárias para o trabalho, os seus pontos
fortes e fracos individuais. O objetivo desse primeiro passo é localizar os pontos fracos. O
segundo passo é a programação conjunta entre gerente e funcionário do treinamento que deve
Vantagens Desvantagens
Facilita a identificação dos pontos fortes e pontos
Funcionários menos competentes podem sentir-se
fracos de cada funcionário inseguros
O treinamento torna-se útil para cada funcionário,
A possível diferença salarial entre funcionários que
por ser específico e os objetivos bem definidos
ocupam o mesmo cargo pode gerar insatisfação
Os funcionários sentem-se mais motivados A motivação pode desaparecer ao longo do tempo
se o incentivo se rotinizar
Funcionários com potencial inexplorado podem Pode gerar angústia e ansiedade
crescer na empresa
Fonte: Chiavenato (1999 p.261)
com habilitações desiguais acabam ficando no mesmo nível hierárquico. Na verdade, esse tipo
empresas para adequar-se a essa nova situação e ainda alcançar, deve estar inserida nesses
aproveitamento.
Dentre essas mudanças, um novo estilo gerencial vem sendo utilizado como
referencial. Esse referencial é o Grid Gerencial desenvolvido por Blake e Mouton (1987) que
uns com os outros, pois segundo “a gerência eficiente é o segredo para uma produção eficaz”.
básicas que segundo Chiavenatto (2000) “[...] são aquelas características pessoais essenciais
para o desempenho das atividades e que diferenciam o desempenho das pessoas”. O autor
continua dizendo que “[...] todo funcionário precisa possuir um conjunto de competências
visualmente no Grid. A análise feita, baseando-se nessas condições, apresenta duas visões de
preocupação sendo uma para produção (obtenção de resultados) e outra para pessoas
intermediários de preocupação.
Em cada eixo encontramos uma escala de nove pontos que indica o grau de
pelas pessoas no eixo vertical. Dessa forma há 81 possíveis combinações nessa preocupação
para produção e pessoas, porém o Grid determina a identidade de apenas cinco estilos
P
e 3
s
s 9,1
o Autoridade/Obediência
a 2 1,1 A eficiência das atividades
s Gerência Empobrecida resulta de medidas relacionadas
O uso do menor esforço possível na com as condições de trabalho no
realização do trabalho é o bastante sentido de que os elementos
para manter a participação humanos interfiram o menos
organizacional. possível.
54
Baixo 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo Alto
A maneira como estas duas preocupações são expressas por um líder define
com o trabalho como aqueles que se preocupam muito com as pessoas. Desta ampla
demonstrar status. Por outro lado, o seu grande receio é não ser
Ele nos mostra o quão é importante o líder ser familiarizado com o ambiente
IV. METODOLOGIA
com pessoas que vivenciaram o problema pesquisado, permitindo aos pesquisadores uma
150): “[...] ao solucionar alguns elementos em uma população, podemos tirar conclusões
de calçados de médio porte da cidade de Birigui. A escolha dessa população, além de ser por
visto que os entrevistados, de forma específica, foram escolhidos com base nas esferas:
administração.
São Paulo, cidade que é hoje o maior pólo calçadista infantil da América Latina. Ela surgiu
porque o seu fundador, era sócio de uma outra empresa de calçados e resolveu montar a sua
fornecedores.
juvenil masculino e feminino, com maior ênfase no masculino. A empresa se destaca pela
180 funcionários, e já atua há mais de 20 anos no mercado. Esse trabalho desenvolvido pela
empresa serve para demonstrar o comprometimento com sua equipe e a qualidade dos
atender o mercado interno e externo com eficácia. A empresa sempre buscou inovar a cada
temporada, atenta aos caminhos da moda, criando e adaptando tendências, aplicando alta
criatividade e bom gosto, sempre atentos às tendências mundiais. Seja no Brasil, ou até
A indústria conta com representantes em todo o país e também fora dele. Hoje, a
empresa exporta principalmente para o Mercosul, Costa Rica, países árabes e alguns países da
Europa como Portugal e Itália. E a receptividade internacional aumenta a cada feira, a cada
dia.
60
calçados realizada em São Paulo, anualmente no mês de janeiro). Além disso a empresa visita
A primeira vez isso aconteceu por que uma outra empresa de São Paulo usava um logotipo
muito parecido, e fez a empresa trocar o seu; na segunda vez foi por decisão da própria
empresa que por influencia dos seus clientes e representantes resolveu mudar para um
indústria foram: o seu crescimento como empresa; e seu crescimento tecnológico; o aumento
divida em dois questionários ambos com dez questões abertas, um direcionado aos cargos de
diretoria e outro para a gerência. A Segunda parte é composta por um questionário com onze
61
A- ESTRATÉGICAS
B- TÁTICAS
C- OPERACIONAIS
organizacional.
8) Em média quantas vagas são abertas durante o ano? O que ocorre normalmente
com essas contratações?
De acordo com o respondente as novas contratações dependem da produção. Segundo ele,
se são abertas 100 vagas durante o ano, serão fechadas 100 vagas também. Às vezes nem
sempre os que entram são os que saem. Alguns deles ficam e um funcionário antigo que
não está mais sendo tão produtivo para a empresa sai no seu lugar.
8) Em média quantas vagas são abertas durante o ano? O que ocorre normalmente
com essas contratações?
De acordo com as respondentes, as vagas a serem abertas durante o ano depende muito da
época e também da economia. Geralmente de 100% que são contratados, 80% são
desligados.
Duas das três respondentes que entrevistamos, foram promovidas. Uma delas começou
como coladeira de peça como aprendiz e agora é supervisora de pesponto. Segundo as
respondentes, a promoção depende do funcionário, do interesse deles em querer ocupar
outra função.
2 – Seu estado civil mudou desde aquela época? Você tinha ou tem dependentes?
Estado Civil
16 15
14
12
10
8
6
4 3
2
0
sim não
Promoção
14 13
12
10
8
6 5
4
2
0
Sim Não
Dentre os entrevistados, 13 respondentes disseram que ainda não foram promovidos, sendo
que apenas 5 já tiveram promoção. Um dos respondentes nos disse que teve que trabalhar
muito além dos serviços a que lhe eram destinados e fazer hora extra para ser promovido.
Experiência anteriores
16 15
14
12
10
8
6
4 2
2 1
0
1º emprego Fábrica de calçados Outros
Expectativas
12
10
10
8
8
6
4
2
0
Atendidas Não atendidas
A maioria dos respondentes disse que as expectativas de quando entraram na empresa era de
ganhar um bom salário, crescimento profissional, pela boa impressão das empresa. Pudemos
Expectativa de promoção
12
10
10
8
8
6
4
2
0
Sim Não
69
A grande maioria dos entrevistados não conhece o sistema de promoção da empresa, pois
dizem que ela não fornece informações sobre esse assunto. Ainda neste mesmo assunto, uma
Reconhecimento na organização
12 11
10
8 7
6
4
2
0
Sim Não
Pudemos perceber que uma boa parte dos funcionários sentem-se reconhecidos na
9 – Você acredita que algum fator especial contribuiu com o seu ingresso na empresa?
10
5 2
0
Sim Não
70
Fator especial
12
10
10
8
6 5
4 3
2
0
Indicação competência outros
Alguns entrevistados nos disseram que entraram na empresa por indicação e em sua maioria
10 – Você acredita que tem conhecimento para ocupar outra posição? Qual?
20
16
15
10
5 2
0
Sim Não
Uma grande parte dos respondentes nos disseram que têm capacidade para ocupar outras
posições, mas não almejam um cargo melhor ou não querem mudar de cargo.
Surpreendentemente algumas pessoas nos responderam que até teriam conhecimento para
CONSIDERAÇÕES FINAIS
de recursos humanos já tratava do assunto com foco especifico para as pessoas dentro das
organizações.
importância a interligação destes autores como que acontece e é interpretado em uma fabrica
possível perceber que a falta de comunicação entre diretoria/ gerência e produção é a grande
qual a necessidade de investir no desenvolvimento das pessoas é fato, porque são elas que
constituem a organização.
percepção de que as empresas são constituídas por pessoas e não por recursos, o que demanda
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BLAKE, Robert R. & MOUTON, Jane S. O Grid Gerencial III. São Paulo Editora Pioneira,
1989.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – O Novo Papel dos Recursos Humanos nas
Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas – Enfoque nos papéis profissionais. 1. ed. São Paulo:
Atlas, 2001
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Gestão por competência. Empresas e Tendências, São Paulo, v.6,
n.50, p.20-23, jun.2002.
REFERENCIAL DA INTERNET
<http://www.w3net.com.br/artigos/competencias/art_classificando.doc> Acesso em 26
mai. 2006.
APÊNDICES
APÊNDICE A
ROTEIRO DE ENTREVISTA COM FUNCIONÁRIOS DA PRODUÇÃO
2) Seu estado civil mudou desde aquela época? Você tinha ou tem dependentes?
9) Você acredita que algum fator especial contribuiu com o seu ingresso na empresa?
10) Você acredita que tem conhecimento para ocupar outra posição? Qual?
APÊNDICE B
1) Como funciona a fábrica, como é o processo produtivo? Quantas linhas existem? O que
é produzido?
8) Em média quantas vagas são abertas durante o ano? O que ocorre normalmente com
essas contratações?