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Estratégias para o Mercado de Música Independente no Brasil

Resumo
O mercado de música independente caracteriza-se pela volatilidade e pela ausência de práticas
de estratégias. Questiona-se, portanto, que estratégias podem ser utilizadas para o
desenvolvimento do mercado de música independente no Brasil? Definiu-se como objetivo
para o estudo deste setor, identificar estratégias no mercado de música independente no
Brasil, baseada na metáfora do foguete (MINTZBERG, 2006) e nas cinco forças competitivas
de Michael Porter (PORTER, 1999). Neste sentido, elaborou-se uma pesquisa bibliográfica e
de campo sobre o setor. A coleta de dados primários foi realizada em maio de 2010. Pode-se
concluir que o setor de música independente no Brasil, carece de práticas de estratégias
empresariais com o propósito de alavancar os negócios do setor e de buscar vantagem
competitiva sustentável, diante da dinamicidade que caracteriza esse mercado em questão.
Outro ponto importante a ser citado é a perspectiva de mudança em termos de posicionamento
para este segmento de mercado na medida em que as organizações deste setor específico se
utilizem das práticas citadas.

Palavras-chave: Estratégia, Vantagem competitiva, Música independente

1 Introdução

O mercado define o que é música independente não somente pelo porte da gravadora,
selo ou grau de expressividade dos artistas, mas principalmente pela separação entre as
chamadas Majors e as Independentes (também conhecidas como indie). Essa divisão
considera como Major toda gravadora e/ou distribuidora que tenha ligação com as grandes
empresas mundiais do segmento musical; no caso específico do Brasil, pode-se incluir nessa
categoria a Som Livre, considerada a única empresa do setor com capital exclusivamente
nacional e que segue a agenda internacional da música, independentemente das preferências
regionais do Brasil. Já as produtoras ou selos independentes somam mais de 400 empresas de
diversos portes (em sua maioria, de portes micro ou pequeno) e que possuem, em conjunto,
grande participação no mercado, principalmente quando se divide este mercado em nichos,
seja por critérios como estilo, região geográfica ou público-alvo.
Assim, essas pequenas organizações e formações poderiam ser percebidas e analisadas
numa perspectiva de desenvolvimento de estratégia empresarial? Nesse contexto, poder-se-ia
visualizar, nessas pequenas organizações (Bandas independentes, Músicos e artistas solos,
Fóruns de Música, Cooperativas de bandas independentes, Associações de músicos),
características que se enquadrassem nas escolas de estratégia desenvolvidas por Mintzberg
(In: MINTZBERG; LAMPEL; AHLSTRAND, 2006), como exemplo, características de
escola empreendedora, em que há a formulação da estratégia como um processo visionário, a
escola do aprendizado em que a formulação da estratégia se dá de uma forma emergente e, a
escola cultural onde se percebe a estratégia como um processo coletivo.
Pesquisas têm apontado os jovens e sua relação com o consumo de produtos culturais.
Barros et al (2002) entrevistaram 747 jovens de escola pública no Rio de Janeiro, da classe C
e D, sobre as atividades físicas e recreativas, que praticavam sozinhas ou acompanhadas. Os
resultados mostraram que as principais atividades culturais dos respondentes são: ir ao
cinema, 68%;assistir a shows musicais, 62,5%; e nas atividades realizadas no domicílio: 91%
vêem televisão, 85,2% ouvem música; 51,1% jogam videogame e 40,5% lêem livros.
(LEOCÁDIO, 2008.).
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Segundo dados do IBGE (2003), o gasto médio do brasileiro com diversão é
proporcional à renda e situa-se entre 1,5% e 3% do orçamento das famílias. Nos EUA esse
percentual sobe para 5%. Por outro lado tem-se que a indústria do entretenimento é a quinta
maior indústria do mundo (LEOCÁDIO, 2010).
O surgimento da internet parece ter modificado o consumo cultural e musical no
mundo. De acordo com esta visão, percebe-se que a grande rede se caracteriza hoje como uma
das mais importantes ferramentas utilizadas na comunicação global. A compreensão espaço-
temporal propiciada pela quase instantaneidade dos fluxos eletrônicos favorece a instauração
de significativas novas práticas e experimentações dentro do contexto que se convencionou
chamar de cibercultura (LEMOS, 2002; LEVY, 1999; RUDIGER, 2002.).
O consumidor de músicas e shows culturais, nos dias atuais, tem acesso, de uma forma
mais rápida, às novas bandas e seus produtos (cd’s, dvd’s, camisetas e shows) mediante
Donwloads (baixa de arquivos com mídia de áudio), disponibilizados nos sites criados por
gravadoras e artistas independentes. Outro fator importante é a facilidade que os músicos e
artistas independentes (Bandas autorais, artistas solos) encontram de divulgar seus produtos e
suas marcas por meio dos sites de relacionamentos da web (Facebook, Orkut, Twitter,
Myspace).
Dispensando os grandes estúdios de rádio e complexos aparatos técnicos para viabilizar
sua produção, os blogs de áudio podem ser dedicados, por exemplo, a determinados
subgêneros de música, nichos minoritários de consumo que não encontram espaço na
programação massificada das rádios comerciais (CASTRO, 2005.).
A quantidade de internautas deverá aumentar exponencialmente, principalmente com o
futuro aumento da concorrência no setor de telefonia. Em 2000, aproximadamente 3,9
milhões de brasileiros a partir de 14 anos foram usuários ativos da Internet, o que corresponde
a 3,1% da população. Projeções indicam que em 2004 este número chegará a 16,42 milhões, o
que representará 12,3% da população brasileira (FILGUEIRAS, 2002; SILVA, 2002).
Estatísticas afirmam que no mês de dezembro do ano de 2009, existiam 65.5 milhões de
internautas brasileiros, sendo o Brasil o quinto país com o maior número de conexões à
internet (IBOPE/NIELSEN, 2010)
Como consequência desse cenário mais competitivo, as bandas autorais e independentes
têm a necessidade de desenvolver estratégias de comunicação, distribuição e comercialização
de seus produtos e serviços para seu público consumidor. Esta competição determina que a
atuação das bandas independentes, em seus mercados, seja mais rápida e de forma continuada,
já que a todo dia surgem uma gama de novas bandas no segmento de música alternativa e
independente, que por sua vez, parece ter múltiplas e novas demandas, pela rapidez da
informação.
Com esse contexto questiona-se que estratégias podem ser utilizadas para o mercado de
música independente no Brasil, tendo como perspectiva posicionamento de mercado e
vantagem competitiva?
Esse estudo tem a finalidade de buscar estratégias de diferenciação e de
posicionamento, para bandas musicais que atuam no mercado de música independente. O
objetivo geral propõe desenvolver estratégias para o mercado de música independente no
Brasil, tendo como fundamentação teórica a metáfora do foguete de Mintzberg.
Assim, os objetivos específicos que responderão ao questionamento acima são os
seguintes:
(1) Identificar o mercado de música independente do Brasil;
(2) Analisar a importância das novas mídias para o crescimento do consumo de música
independente no Brasil;
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(3) Identificar os fatores mais relevantes para o posicionamento no mercado de bandas
musicais independentes.
Atualmente, o mercado de música independente no Brasil tem como grande aliada a
Internet e os sites de relacionamentos como forma de diversificação e atuação no mercado.
Percebe-se, aqui, grande oportunidade de crescimento e expansão desse setor com uma
perspectiva de lucros para bandas, artistas independentes, gravadoras independentes,
produtores culturais, clientes consumidores, entre outros que integram a cadeia produtiva da
música, já que o custo de sua produção é diminuído pela facilidade de distribuição de
produtos e serviços, via internet, para qualquer lugar do planeta. Nesse aspecto, o mundo é
plano, com grandes possibilidades e oportunidades para àquele que se propõe, com
persistência, a buscar um posicionamento de diferenciação em relação aos demais, com o
objetivo de permanecer por muito tempo numa condição de liderança do setor por meio de
vantagem competitiva sustentável ou temporária. Assim, como referência teórica para nosso
estudo buscou na metáfora do foguete de Mintzberg (In: MINTZBERG; LAMPEL;
AHLSTRAND, 2006),e nas cinco forças competitivas de Porter (PORTER, 1999), o suporte
para a identificação de estratégias que possibilitem uma visão diferente em relação à
importância deste setor para o crescimento e o desenvolvimento da sociedade e dos mercados
dos quais essas organizações fazem parte.

2 Posicionamento estratégico

Autores nacionais e estrangeiros têm feito avaliações sobre posicionamento estratégico


em diversos segmentos da indústria: Pinho e Silva (2001) analisaram a indústria farmacêutica
brasileira; Cohen e Silva (1999) estudaram os franqueados de redes de fast food brasileiras;
Panayides (2003) realizou estudo sobre as companhias mundiais de gerenciamento de
embarcações; Kumar et al. (1997) pesquisaram os hospitais americanos; Parnell e Wright
(1993) avaliaram as casas de gerenciamento de e-mails.(NOGUEIRA; FORTE 2005).
Por meio do posicionamento estratégico as empresas definem seus objetivos de acordo
com uma análise de seus mercados e produtos e serviços. No artigo ―um guia para
posicionamento estratégico‖ (In: MINTZBERG, et al., 2006.) oferece um modelo de
posicionamento no mercado. Este modelo é a metáfora do foguete consistindo em uma
plataforma de lançamento (Organização), enviando projéteis (Produtos e serviços), para um
local onde se encontram determinados alvos (Mercados), enfrentando rivais e concorrentes na
esperança de obter ajustes, e combater contestações, conforme se visualiza na Figura 1 a
seguir:

Figura 1: A Metáfora do Foguete. Fonte: Mintzberg et al. (2006, p.122 )

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Para se posicionar, na visão de Porter, a empresa pode estar baseada em variedade de
produtos ou serviços (posicionamento baseado na variedade), no atendimento da maioria das
necessidades de determinado segmento de clientes (posicionamento baseado nas
necessidades) ou estar voltada para um segmento de clientes, selecionado em virtude de
aspectos geográficos ou relativos aos respectivos portes individuais (NOGUEIRA; FORTE
2005.).
Dado que um conjunto de forças pode estar exageradamente aparente para inúmeros
concorrentes, a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em maior
profundidade e analisar as fontes de cada força. O conhecimento dessas fontes, advindas da
pressão competitiva, põe em destaque os pontos fortes e os pontos críticos da empresa, anima
o seu posicionamento em sua indústria, esclarece as áreas em que as mudanças estratégicas
podem resultar em retorno máximo (STURMER JÚNIOR, 2006).
O posicionamento baseado em competição pode ser representado pelo Modelo das
Cinco Forças da Análise Estrutural da Indústria, de Porter (1999). De acordo com a Figura 2 a
seguir:

Figura 2: Modelo das cinco forças competitivas. Fonte: Porter ( 1986, p.23)

A Ameaça de novos entrantes mede o grau de dificuldade para a entrada de novos


competidores na indústria. Para se proteger dessa ameaça, as estratégias procuram criar
barreiras à entrada de outras firmas. Se as barreiras são altas o novo entrante pode esperar
retaliações acirradas dos concorrentes na defensiva. Neste contexto, as barreiras a novos
entrantes mais significativas são: a necessidade de capital, a economia de escala, a
diferenciação do produto, os custos de mudanças, os canais de distribuição.
A Ameaça de produtos substitutos mede o grau de facilidade ou de dificuldade de
substituição, por outra indústria, dos bens ou serviços ofertados. Assim, pode-se dizer que um
produto substituto reduz os retornos potenciais de uma indústria. Neste sentido, quanto mais
atrativo o preço-desempenho de um produto substituto, mais impactante será a pressão sobre
os resultados da indústria.
O Poder de negociação dos compradores força os preços para baixo, barganha por
mais qualidade ou mais serviços, e joga uns concorrentes contra os outros. O poder de cada

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grupo de compradores importantes para a indústria depende de características em relação à
sua situação no mercado e a importância relativa de suas compras
O Poder de negociação dos fornecedores pode ameaçar a elevação dos preços ou a
redução da qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem diminuir
a rentabilidade de uma indústria que não consegue repassar os custos em seus preços. Assim,
pode-se dizer que as condições que tornam os fornecedores poderosos tendem a refletir nas
condições que tornam os compradores poderosos.
A Rivalidade entre firmas concorrentes mede a intensidade da concorrência. Assim,
tem-se a disputa por posicionamento de mercado com o uso de táticas como: concorrência de
preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento de garantia para os
clientes. Neste sentido, a rivalidade é conseqüência de vários fatores estruturais tais como: o
crescimento lento da indústria, concorrentes numerosos no segmento ou setor de mercado,
ausência de diferenciação ou custos de mudança, grandes interesses estratégicos. Essas forças
determinam o grau de competição em uma indústria e influenciam o retorno dos
investimentos realizados pelas empresas.
Diferentemente do modelo de Porter, que tem um enfoque voltado para o ambiente
externo das organizações, o modelo da visão baseada em recursos dá mais ênfase aos recursos
internos, em que as habilidades e as capacidades dominadas por uma organização podem
levá-la a um desempenho superior (HAMZA, 2009). Neste contexto, tem-se que a ferramenta
de análise para um melhor posicionamento no mercado se dá por meio do modelo VRIO,
onde a empresa deverá responder questões acerca de Valor, Raridade, Imitabilibade e
Organização.

3 Metodologia da Pesquisa

Esta é uma pesquisa exploratória, descritiva e qualitativa (SILVA; MENEZES, 2001;


GIL, 2001). O tratamento e análise de dados ocorreram no mês de junho de 2010. As
entrevistas foram realizadas com pessoas atuantes na área de música independente na cidade
de Teresina, no Estado do Piauí, sendo um produtor musical, uma banda independente, um
proprietário de um selo de música independente (Bumba Records), um gestor da área de
cultura no estado do Piauí, um representante do Fórum permanente de música do Estado do
Piauí, um gestor da área de cultura do SEBRAE – PI. Nesse contexto, foram feitas as
seguintes perguntas: Qual a sua percepção do mercado de música independente no Brasil nos
dias atuais? O que define um artista independente? Que estratégias podem ser aplicadas no
setor de música independente no país? Qual a influência da pirataria no mercado de música
independente no Brasil?
A análise dos dados deu-se por meio de análise de conteúdo seguindo as etapas
propostas por Triviños (1995): pré-análise – consistiu na organização do material. As fontes
documentais e os conteúdos transcritos das entrevistas, bem como toda a leitura realizada
anteriormente, foram organizados com vistas à fase seguinte; descrição analítica – consistiu
no estudo aprofundado do material organizado na fase anterior. Nesta fase, foi realizada uma
leitura em profundidade do material, que contemplou os objetivos definidos na pesquisa;
interpretação inferencial – consistiu na reflexão com embasamento no material empírico,
estabelecendo relações com a leitura anterior. Nesta fase, foi de suma importância atentar para
o conteúdo latente que os documentos possuem, além do conteúdo expressamente manifesto

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4 Análise do Estudo

Nesse ponto do estudo busca-se relacionar aspectos da fundamentação teórica com o


setor estudado, por meio de uma análise sobre quais aspectos apresentados pelos autores
podem ser utilizados por bandas musicais e artistas independentes como forma de
diferenciação no setor de música independente no Brasil.

4.1 Metáfora do Foguete

De acordo com o desenvolvimento da cadeia produtiva da música, procurou-se analisar


o setor de música independente no país, tomando-se por base a metáfora do foguete de
Mintzberg.
Numa perspectiva de veículo e de plataforma de lançamento de produtos, as bandas
independentes atuam como Plataforma básica, sendo o designer de produtos e de processos,
desenvolvido, caracteriza-se pela agregação de valor com o uso de tecnologias de ponta
(gravação em plataforma Protools, designer gráfico, prensagem de cd’s e dvd’s em
equipamentos de última geração, criação de sites para web) a um custo benefício
surpreendente baixo, impulsionado pela onda de inclusão digital no mundo, que dão suporte à
criação, desenvolvimento, distribuição e venda dos produtos e serviços (vendas online)
oferecidos ao consumidor final. A fase de pré-produção não faz parte da cadeia da música, em
si, uma vez que não determina características, formatos ou remuneração desta cadeia. Ela é
um fator condicionante, uma vez que fornece os insumos (principalmente capital humano)
para o funcionamento da indústria. Outras variáveis e setores que condicionam o negócio da
música são a educação (de forma geral), a indústria de equipamentos para som, a edição e a
gravação, a indústria música independente de instrumentos musicais, a educação musical e os
fornecedores de insumos para a produção dos suportes físicos (CDs/DVDs). Torre de
lançamento – A propulsão se dá por meio das vendas diretas dos produtos em shows ao vivo,
vendas online, vendas em lojas especializadas entre outras formas de comercialização. O
marketing se dá utilizando-se de técnicas agressivas de propaganda buscando a persuasão com
grupos de referências influenciadores do consumo de produtos culturais (primeiro foguete).
Outro papel da área de marketing é avaliar as necessidades de comunicação de cada álbum. É
necessário preparar todas as ações de divulgação, criar e produzir as peças publicitárias,
monitorar as listas de execução das principais estações de televisão e rádio do país e,
sobretudo, criar um excelente esquema de suporte promocional ao lançamento, por meio de
shows, entrevistas, turnês etc.
O objetivo da divulgação é gerar conhecimento com o público alvo, utilizando tanto
mídias tradicionais – rádios (AM e FM), televisão (aberta e fechada), shows e espetáculos,
mídia impressa (jornais, revistas, colunas e assessoria de imprensa) – quanto mídias não
convencionais, incluindo a internet. Também é preciso dimensionar as verbas para garantir a
execução nas rádios, uma vez que o jabá (pagar para que a música toque com frequência nas
rádios) é uma forma quase institucionalizada de se manter uma música entre as mais tocadas
nas rádios. A distribuição física se dá na diversificação dos pontos de vendas, decisão que vai
variar em razão do público alvo, do gênero musical e da estratégia e do posicionamento da
empresa no mercado fonográfico.
A movimentação econômica maior na cadeia produtiva do mercado de música
independente vem dos festivais. Segundo relatório apresentado pela Abrafin, são cerca de 990
pessoas contratadas por ano, além de 564 voluntários. Uma média de 52 contratos e 28
voluntários por festival. São eventos como: Abril Pro Rock (PE), Mada (RN), Goiânia Noise
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(GO), Porão do Rock (DF), Calango (MT), Eletronika (MG) e Gig Rock (RS). Por ano, esses
eventos atingem um total de 103.526 pessoas, uma média de 5.751 por evento, geralmente
dividido entre dois ou três dias de shows. Segue abaixo no Quadro 1, a distribuição dos
festivais por região do país, demonstrando a importância desses eventos para a cadeia
produtiva deste setor econômico.

NORDESTE 29,03%
CENTRO-OESTE 29,03%
SUDESTE 19,35%
NORTE 12,90%
SUL 9,69%
TOTAL 100%

Quadro 1. Fonte: Associação Brasileira dos Festivais Independentes (Abrafin), 2008.

As estratégias que caracterizam o produto ou serviço do setor de música independente


são: Estratégia de diferenciação de imagem, estratégia de penetração, estratégia de pacote,
estratégia de desenvolvimento de mercado, estratégia de desenvolvimento de produto. Nesse
sentido, como estratégia de diferenciação de imagem visa identificar os novos formatos
midiáticos de música ou clipes das bandas independentes desenvolvidos para blog’s, sites de
venda online e, as formas originais desenvolvidas para embalagens de cd’s e dvd’s, com a
finalidade de incentivar o consumo desses produtos. Em relação às estratégias de penetração,
percebe-se que as bandas intensificam suas vendas de shows e produtos por meio da utilização
de ferramentas de propaganda e marketing de forma continuada e constante, com o uso,
principalmente, da internet. Isso possibilita oferecer seus produtos e serviços para o mesmo
mercado com baixo custo e com retorno satisfatório. Na perspectiva de estratégia de pacote,
as bandas se utilizam da ―venda casada‖. Algumas formas de exemplificar essa ação são: a
venda de ingressos para show juntamente com um CD ou DVD, pacote promocional de venda
(CD, DVD, CAMISETA).
Quando se fala em estratégia de desenvolvimento de mercado para este setor específico,
deve-se entender que, como acontece no mercado mundial, o mercado nacional de música só
registra crescimento com a inclusão dos resultados gerados pelas novas mídias físicas e
digitais (DVDs musicais, internet e celulares), que vêm apresentando forte e constante
crescimento – em alguns anos, mais de 100%. Esse avanço ocorre em claro movimento de
substituição às vendas de CDs que, em anos recentes, apresentaram crescimento menor que o
do PIB, segundo os dados fornecidos pela ABPD.
Finalizando, pode-se dizer que é uma característica deste setor o desenvolvimento de
produtos de uma forma permanente nas suas ações estratégicas já que a dinamicidade e a
volatilidade do setor pressionam e desejam um ―algo novo e diferente‖ a todo o momento.
Nesse contexto, tem-se que as bandas independentes que não conseguem essa diversificação e
este conceito de novidade, tendem a desaparecer do mercado pelo fato de não terem poder de
barganha em relação às majors.
Segundo a ABMI (Associação Brasileira de Música Independente), aproximadamente
80% da produção nacional de fonogramas está em mãos dos independentes, o que representa
cerca de 25% do total vendido no país. Esses números refletem as operações em grande escala
das Majors: um único álbum de uma grande gravadora pode vender mais de 100 mil cópias,
enquanto os números das pequenas gravadoras costumam ficar muito abaixo disso. A diretoria
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da ABMI afirma que as Majors se especializaram no processo de produção do CD em si, ao
passo que as Independentes se focaram em melhores níveis técnicos para a produção do
fonograma (ESTUDOS DE MERCADO SEBRAE, 2008).
A exportação de música vem crescendo substancialmente; além da boa receptividade do
produto nacional em diversos países, a evolução tecnológica expandiu a venda on line. Neste
último caso, sem as barreiras impostas pelo transporte e pela burocracia de importação e
exportação de produtos físicos, a venda de música é facilitada e já gera lucros significativos
para gravadoras e artistas nacionais. Para a atividade de exportação, gravadoras e selos
independentes contam com o apoio da Apex (Agência de Exportação e Promoção do Brasil),
por meio de projetos patrocinados pelo Ministério da Cultura, pelo SEBRAE e pela própria
Apex, além do apoio não-financeiro das principais associações presentes no mercado,
conforme explicado à frente. Segundo dados da Apex o Brasil, em uma única feira (Midem –
Feira Internacional de Música ocorrida em Cannes, França, em janeiro de 2006), fechou mais
de US$ 2 milhões em negócios com empresas e lojas on line européias (ESTUDOS DE
MERCADO SEBRAE, 2008.).
De acordo com o exposto acima e, em relação à metáfora do foguete de Mintzberg,
pode-se desenvolver estratégias de mercado para o setor de música independente da seguinte
forma: por tamanho e visibilidade, por localização e por estágio de evolução ou mudança dos
mercados escolhidos.
Em relação ao tamanho, este setor se coloca em qualquer das concepções de mercados
desenvolvidos por esta metáfora. Nesse sentido, demonstra-se abaixo as características
genéricas de cada mercado a ser explorado por artistas e bandas do setor de música
independente.
Colocando o mercado de música independente na perspectiva de mercado desenvolvida
por Mintzberg, entende-se que as bandas independentes, a priori, não estão situadas nessa
perspectiva de mercado de massa, já que este segmento não coloca a disposição da grande
massa de consumidores seus produtos e serviços. Nesse contexto, vê-se que o mercado a ser
visado será um mercado fragmentado, segmentado, geográfico, emergente e em erupção.
Na busca por posicionamento de mercado, as bandas independentes podem atuar em
nichos pequenos (mercado fragmentado), já que os públicos e consumidores de seus produtos
e serviços são específicos, buscando a aquisição de produtos e serviços por gosto e
preferência. Assim, o mercado se segmenta a partir de uma demanda diferenciada onde cada
artista e cada banda independente têm atuação em determinado mercado que é criado a partir
da preferência do consumidor visto que ele próprio procura este produto nos meios midiáticos
existentes (TV, rádio, internet).
O mercado de música independente pode adotar características de mercado geográfico e
emergente. Vale destacar que, em segmentos e/ou nichos de mercado bastante específicos
(geograficamente, por estilo de música ou perfil do público-alvo), é importante que cada
empresa se conscientize de que deverá enfrentar, direta e constantemente, um número
limitado de concorrentes com características e ofertas específicas e próximas às suas próprias.
Nesse sentido, o desafio das bandas independentes é diferenciar-se dos concorrentes. Assim, a
diferenciação neste mercado pode ocorrer de diversas formas; as mais comuns costumam ser:
a escolha de um estilo musical, a forma de vendas (exemplo: a venda via internet) e,
sobretudo, a soma dos dois. O preço não deve ser utilizado na tentativa de diferenciação, pois
o preço deve ser adequado ao produto; a determinação de preços deve considerar a
expectativa e a possibilidade de gasto do consumidor; e, o preço é a variável do marketing
mix mais fácil e rápida de ser copiada pelos concorrentes.

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Quando produtos e mercados são reunidos, alcança-se o conceito de gestão estratégica,
ou seja, o ajuste, ou a posição estratégica em si. O ajuste pode ser discutido em termos de
comparação entre a amplitude dosa produtos oferecidos e os mercados atendidos (Escopo),
depois, deve-se voltar a atenção para a qualidade do ajuste e para as formas de melhoramento
dos ajustes implantados.
Em relação aos ajustes de escopo, o mercado de música independente pode buscar
estratégias de segmentação, de nicho, de personalização. As estratégias de segmentação a
serem desenvolvidas por artistas e bandas independentes devem buscar um posicionamento de
mercado por meio de vários produtos voltados para cada segmento escolhido. Sendo assim,
cada banda buscará em seu segmento (Rock, Pop, Alternativo, Fusion, Sertanejo) a alternativa
para o posicionamento e vantagem competitiva sustentável, com o uso de produtos e serviços
que busquem uma percepção de satisfação das necessidades dos clientes para este segmento.
A maioria das bandas independentes atua na perspectiva de estratégia de nicho e de
personalização. Nesse sentido, os consumidores finais exercem baixo poder de barganha
perante as gravadoras independentes, tanto pelo baixo volume individual adquirido quanto
pela forte segmentação oferecida pelas MPES, que faz com que esses consumidores se
disponham a ir até lojas especializadas e_ou a pagar preços maiores para adquirir as músicas
desejadas.
A competição se dá a partir do conceito de ―se fazer melhor ou diferente‖ um produto
ou serviço a ser ofertado em determinado mercado. Nesse sentido, o mercado de música
independente se caracteriza pela imensa rivalidade entre os concorrentes, que são de vários
estilos musicais, ofertando aos mercados escolhidos vários produtos. Assim, fica impossível
uma análise mais detalhada pela limitação do tempo imposta pela pesquisa em si. Entretanto,
percebe-se que a competição no mercado de música independente no Brasil se dá numa
perspectiva de instabilidade, por se tratar de um mercado com características emergentes.
Os mercados são contestáveis. Assim, novos concorrentes podem buscar
posicionamento nos mercados escolhidos pelas diversas empresas existentes. No setor
escolhido para esse estudo temos que os pioneiros (Bandas pioneiras em cada estilo musical)
buscam posicionamento no mercado mediante produtos originais, inovadores, criativos
mantendo inicialmente os rivais afastados. A partir daí, temos que os rivais (Retardatários)
buscarão fatias do mercado por meio de estratégias do tipo militar.
No mercado de música independente vê-se evidenciadas todas as estratégias militares
que estão apresentadas na metáfora do foguete de Mintzberg. Assim, pode-se perceber que os
retardatários se utilizam de estratégias de ataque frontal, ataque lateral, ataque de guerrilha,
sinalização dissimulada do mercado.
A análise da intensidade da concorrência depende diretamente de forças competitivas,
que atuam de forma a favorecer ou dificultar a posição de uma empresa em uma determinada
indústria a qual faz parte.

4.2 A Estrutura das Cinco Forças de Porter

A estrutura proposta por Porter pode ser mais bem compreendida ao se estudar as
cinco forças competitivas que a compõem. Caso todas sejam favoráveis, torna-se possível
para um grande número de empresas atuarem nessa indústria (nesse setor) de maneira
lucrativa, porém se uma ou algumas forças forem demasiadamente intensas e ou
desfavoráveis, podem restringir as chances de êxito de boa parte dos players desse setor.
Como aperfeiçoamento ao modelo, está incluído o conceito de complementadores, que é
chamado de Sexta Força. Nalebuff e Brandenburger (1995, p.57) trouxeram grande
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contribuição às teorias de administração com a definição de complementadores: ―(...) um
jogador (player) é seu complementador se os clientes valorizam mais o seu produto quando
eles têm também o produto do outro jogador (player) do que quando têm o seu produto
isoladamente‖.
No setor de música, o conceito de 6ª força é representado pela pirataria e pelo mercado
informal. No segmento de gravadoras independentes há poucas barreiras de entrada para
novos concorrentes, o que não significa que essas novas entrantes terão muita força no
mercado ou que conseguirão permanecer (sobreviver) neste por muito tempo. A entrada dos
novos concorrentes é facilitada pelas novas tecnologias de produção musical (com apenas um
computador é possível editar um álbum), e pela oferta de serviços terceirizados, tais como
aluguel estúdios e instrumentos musicais em abundância no mercado, fazendo com que seu
custo seja mais competitivo. As barreiras existentes relacionam-se à economia de escala
necessária para entrada em certos canais de distribuição, tais como o varejo tradicional, e à
necessidade de cumprir as legislações específicas do setor.
As variáveis que mais se destacam nesse item são as empresas de prensagem das mídias
físicas (CDs, DVDs) e os sistemas de vendas on line. A força das empresas que produzem o
meio físico não está em sua especialização ou concentração, ela deriva das baixas tiragens
comuns às gravadoras independentes. Assim, em comparação com as Majors, os custos de
replicagem para as independentes são bastante superiores, mas não impeditivos.
O poder de barganha dos compradores está dividido em diversos atores – distribuidores,
varejos tradicionais, não tradicionais e os consumidores finais. Os distribuidores de CDs e
DVDs têm alta concentração: existem poucas empresas que atuam nesse mercado. A
importância maior deste canal está na viabilização da pulverização necessária trabalhar com
mercado de massa; quando se foca o cenário da música independente, o destaque está nos
distribuidores internacionais. O canal de varejo tradicional apresenta grande força frente às
gravadoras independentes, em função do portifólio limitado de produtos e da pequena atração
de consumidores finais por parte das MPEs (até por não investirem nessa atividade). Assim,
em geral será raro que um CD independente apareça com destaque em grandes lojas
(Americanas, Submarino, Fnac) tanto nas lojas físicas quanto virtual. Por outro lado, em uma
grande loja que trabalhe com segmentos específicos, o poder de negociação das independentes
pode ser um pouco maior.
O varejo não tradicional tem aumentado seu poder de barganha; hoje, diversas empresas
que antes não vendiam músicas vêm apresentando interesse no produto. Um exemplo é a
venda de CDs nas cafeterias Starbucks. Por se tratar de uma associação de produtos (no caso
da Starbucks, estilo de café + estilo de música), eventualmente a gravadora independente
poderá exercer maior poder perante esse tipo de varejo; ela poderá ser uma das poucas opções
para que a loja encontre produtos cuja segmentação, estilo e/ou público alvo ―casem‖ com os
seus produtos principais e, sobretudo, com os atributos de sua marca. No caso de varejos não
tradicionais que trabalham com muitos e diferentes itens — como as bancas de jornal — o
poder de barganha, mais uma vez, está nas mãos do varejo, porque este não se limita a um
público, estilo etc. Para esse tipo de varejo, CDs e DVDs são uma ―venda por oportunidade‖,
que o varejista só colocará em seu lotado e limitado espaço de exposição e venda se pagar
valores baixos o suficiente para que seus consumidores habituais se sintam atraídos a
comprar. Por fim, os consumidores finais exercem baixo poder de barganha perante as
gravadoras independentes, tanto pelo baixo volume individual adquirido quanto pela forte
segmentação oferecida pelas MPES, que faz com que esses consumidores se disponham a ir
até lojas especializadas e ou a pagar preços maiores para adquirir as músicas desejadas.
Por ser o mercado total de música composto por um grande número de empresas com
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diferentes portes e perfis, não é viável analisar o grau geral de rivalidade no mercado de
música independente. Por outro lado, vale destacar que, em segmentos e ou nichos de
mercado bastante específicos (geograficamente, por estilo de música ou perfil do público-
alvo), é importante que cada empresa se conscientize de que deverá enfrentar, direta e
constantemente, um número limitado de concorrentes com características e ofertas específicas
e próximas às suas próprias. Aqui, o desafio é diferenciar-se dos concorrentes.
Um produto ou serviço substituto é aquele que, embora não pertença à mesma categoria
ou tipo de produto ou serviço do setor estudado, oferece benefícios similares aos
compradores. No setor musical, os substitutos mais fortes são aqueles que oferecem o
benefício central da música e a satisfação principal que ela traz, o entretenimento. A partir
dessa definição, podem-se perceber como substitutos, sob uma óptica ampla, ir ao cinema ou
ao teatro, comprar um livro ou uma revista e até mesmo realizar uma viagem. Afinal, todas as
formas de entretenimento/diversão, ao menos potencialmente, podem substituir a decisão de
comprar um ou vários CDs/DVDs; elas concorrem pelo share of pocket do consumidor (ou
seja, pelo seu poder de compra), uma vez que este muitas vezes precisará decidir entre
comprar um livro ou um CD, por não ter dinheiro para adquirir os dois produtos. Contudo, é
mais importante para as independentes concentrar sua atenção nos substitutos com atributos e
benefícios muito semelhantes e que, devido às mudanças tecnológicas, têm maior
proximidade com a música. Seguindo este raciocínio, o principal substituto seria o cinema,
aqui representado, além das salas de exibição em si, pelos filmes para aluguel ou compra em
DVD (estes últimos apresentando preços cada vez mais competitivos nos anos recentes) e,
inclusive, pelo download ilegal, assim como ocorre com a música. Boa parte dos tocadores
mais modernos de MP3 também possuem a capacidade de reproduzir vídeos no formato MP4
(Mpeg Layer4 – formato de alta capacidade de compressão com boa qualidade de
reprodução).
A pirataria é a principal força no mercado fonográfico nos dias atuais. Ela representa
quase 50% de todo volume vendido no Brasil, segundo a ABPD, existindo duas formas de
distribuição: diretamente via internet e por intermediários, como os camelôs. Share of Pocket
ou Share of Wallet: total que o consumidor dispõe para gastar com todas as categorias de
produto. Existem vendedores informais que vendem CDs originais a um preço bastante
inferior ao varejo ―formal‖; esta vantagem de custo deve-se, sobretudo, ao não pagamento de
impostos (pois fazem parte do mercado informal, ou seja, não são empresas legalizadas) e à
estrutura mínima utilizada na operação. Este canal de vendas merece especial destaque
principalmente na venda de produtos com apelo popular.

5 Conclusão

O estudo discutiu o mercado de música independente apresentando diversas


dificuldades, especialmente em relação à ocupação de um espaço no varejo tradicional e ao
baixo potencial de comunicação de massa, tendo a análise sido baseada por meio das
tipologias de posicionamento estratégico de Mintzberg e de Porter. Por outro lado, há
oportunidades crescentes, sobretudo baseadas no canal de vendas via internet que, em muitos
casos, deverão resolver as dificuldades apontadas acima. Este segmento é bastante amplo,
constituído por um grande número de empresas com perfis muito diferentes e que vem
apresentando crescimento constante. De acordo com o tamanho, capacidade gerencial,
recursos financeiros, segmentação (gênero ou distribuição) e experiência de mercado, cada
gravadora, artista ou banda independente deverá desenvolver sua própria linha estratégica.
Contudo, é possível traçar, como indicativos de oportunidades de mercado, a maior
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possibilidade de segmentação e especialização que as gravadoras independentes possuem
frente às Majors, o crescimento do mercado digital, o crescimento exportação de músicas
brasileiras e a ―explosão‖ dos Festivais de Música Independente. Para aproveitar essas
oportunidades, é fundamental que os artistas e bandas independentes conheçam melhor o
perfil de seus públicos de interesse, aprofundem-se na questão dos direitos autorais e filiem-se
a uma ou mais associações do setor, para que tenham condições de lutar para preservar seus
direitos e rendimentos com a difusão dos fonogramas.
Por se tratar de um estudo que teve algumas limitações tais como: A limitação dos
pesquisadores em relação ao tempo de pesquisa, dos respondentes em relação ao método
aplicado para entrevista. Sugere-se para futuras pesquisas o aprofundamento nas questões
vinculadas ao direito autoral relacionado à venda de música por meio da internet como forma
de propiciar um novo mercado para artistas e bandas independentes.

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