DAVID LOBATO

REFLEXÕES Resiliência

Ambiente Flexibilidade

Estratégias Modelos

- Perceber
Negócio - Analisar Plano
- Definir
- Aumentar
- Usar
Atividade:
Leitura individual do mapa de voo.
 OBJETIVOS

The Captain who sails without a goal

always complains that the winds blow
from the wrong direction.
Seneca
 REFLEXÕES

Ambiente Flexibilidade

Estratégias Modelos

- Perceber
Negócio - Analisar Plano
- Definir
- Aumentar
- Usar
 AMBIENTE DISRUPTIVO

.
 AMBIENTE DISRUPTIVO

Imagine uma empresa que na virada

do milênio tinha 170 mil funcionários,
dominava 85% do mercado. 4 anos
depois, deixava de existir.
 2 3 1/2

Lucratividade Produção Número de

Funcionários
 3 1/2

Produção Número de
Funcionários
Poll - Enquete
 2 3

Lucratividade Produção
 Fusões e Aquisições
• Bunge Vende Negócio de Fertilizantes no
Brasil para a Yara por US$ 750 Milhões,
2013.

• Natura conclui compra da Avon e cria 4ª

maior empresa de beleza do mundo.
Brasileira só está atrás de L'Oréal, Procter &
Gamble e Unilever. 2019.
TEORIA DOS HEMISFÉRIOS CEREBRAIS
EDWARD DE BONO
 Competências
As Hard Skills são as habilidades técnicas.
As Soft skills são as competências sociais e
comportamentais. Estão associadas às suas
habilidades emocionais e habilidades de
comunicação e interação dentro do trabalho.
 Competências
1 – Resiliência
• Conceito multidisciplinar
• Flexibilidade para aprender coisas
novas mesmo sob pressão.
Quem me verbaliza uma das frases mais
arrogantes na literatura de Gestão de
Negócios?

Inventor da linha de produção e sua empresa,

até hoje, é uma das líderes de mercado.
Em pr esas r esilientes são as vencedor as: ger ar am m ais
valor nas fases de r ecuper ação e de cr escim ento
TRS performance1

450 Pre-crise Crise Recuperação Crescimento

Resilientes
400

350

300 S&P500

250
Não resilientes
200

150

100

50

0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

1 Calculado como a média da mediana de performance por sub setor dos Resilientes vs Não Resilientes. Inclui 1140 empresas (exclui FIG e REITs)
2 Empresas outperformers foram definidas como as top quartile em media geométrica de TRS por setor
Fonte: CPAnalytics; McKinsey analysis McKinsey & Company 7
Exercício de Resiliência
 Plano

Negócio Filosofia
Organizacional

Plano de Ação Análise Ambiental

 Canvas

• O Business Model Canvas é uma ferramenta

para desenvolver modelo de negócio.
• Desenvolvido pelo suíço Alexander
Osterwalder na sua tese de Doutorado pela
Universidade de Lausann, Suiça.
• O diagrama do Canvas permite uma melhor
visualização estratégica na hora da criação e
desenvolvimento do seu negócio.
Modelo de Negócio Canvas
 CANVAS – Gestão
Estratégica
Negócio Filosofia Organizacional
Fatores Críticos Visão
Vocação
Missão
Cliente Alvo
Valores
Core Business
Histórico da empresa
Plano de Ação Análise Ambiental
Objetivos Campo de forças
Metas Modelo Porter das 5 forças
Estratégias Competitivas SWOT
+ = Cenários
Introdução ao BSC GUT
 5 P´s para estratégia – Mintzberg
➢Plano (plan), uma direção, um guia ou curso de ação para o
futuro.

➢Padrão (pattern), isto é, consistência em comportamento ao

longo do tempo.

➢Posição (position), ou seja, a localização de determinados

produtos em determinados mercados.

➢Perspectiva (perspective), uma maneira fundamental da

organização fazer as coisas, uma visão.

➢Estratagema (ploy), uma manobra específica para vencer

com ardileza um oponente.
 AGENDA PLANEJADA

• PARTE 1 • PARTE 2

TERMINOLOGIA FATORES CRÍTICOS

DE SUCESSO
METODOLOGIA
QUESTIONÁRIO
CAMPO DE FORÇAS
METODOLOGIA
ESTUDO DE CASO
ESTUDO DE CASO
 AGENDA DA SEMANA

• PARTE 3 • PARTE 4

METODOLOGIA CURVA S
MODELO PORTER SWOT/GUT
ESTUDO DE CASO ESTUDO DE CASO
CENÁRIO PLANO DE AÇÃO
METODOLOGIA
 Competências
1 – Resiliência
2 – Raciocínio estratégico
Caso Arezzo
 Caso Arezzo
Com sete marcas como Arezzo, Anacapri e Schutz,
uma rede de 752 lojas e fábricas próprias, o grupo,
que faturou R$ 2,03 bilhões no ano passado, teve
de fechar todas as lojas físicas temporariamente e viu
quase 90% de seu faturamento desaparecer.

Birman, entretanto, já estava se antevendo a esse

tsunami que varreria a economia nacional. Semanas
antes da quarentena ser decretada em quase todo o
País, alertado dos perigos por seu pai e fundador do
grupo, Anderson Birman, ele “subiu na árvore”,
como diz, para não ser engolido pela onda.
 Caso Arezzo
Birman desenhou um plano emergencial
colocando todos os funcionários em home office,
acessou linhas de crédito de R$ 500 milhões para
fortalecer o caixa e preparou a rede para vender
digitalmente.

Em duas semanas, colocou mais de cinco mil

vendedores para vender online, um trabalho que
levaria dois meses na questão de infraestrutura.
“Batemos o nosso recorde no e-commerce na última
quinta-feira, 16 de abril, e vendemos R$ 2,3 milhões
em um único dia”, diz Birman.
 Caso Arezzo
A empresa já tinha uma posição de caixa forte.
Tínhamos R$ 250 milhões de caixa e eu cheguei para
o meu CFO e falei o seguinte: ‘quanto você tem de
linha de crédito ao custo máximo de CDI mais 2%?’
Ele me respondeu que tínhamos R$ 500 milhões com
prazo de 18 meses. Essa foi a primeira árvore.

Transformamos a empresa em digital. Batemos o

nosso recorde no e-commerce, 16 de abril, e
vendemos R$ 2,3 milhões em um único dia.
Vendemos mais do que numa Black Friday.
 Enigma
Eu entrei numa loja e comprei um
furadeira. O que eu quero?
 Raciocínio estratégico
É quando você percebe a relação de
causa e efeito de suas decisões no longo
prazo.
 CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

• Trabalho individual a ser postado no eclass com

um prazo de 10 dias. 70%
• Trabalhos realizados em sala de aula. 30%

• MD - Média de Desempenho em Classe.

07/10/2020 36
 Vídeo

“HENRIQUE V”
Debate:
- O que mais chamará a atenção na
postura do Líder na sua Batalha decisiva
 MODELO ESTRATÉGICO

Senso de Propósito
A
(CONCLUSÃO)
Aprendizagem H B Proatividade e
Contínua Foco Participativo

Sustentabilidade G C Incentivo a
Criatividade
FIGURA 4.3: Modelo-base proposto para a Organização Holística
Ênfase em F D Controle
Alianças E
Organização
FORMAÇÃO DOS GRUPOS

07/10/2020 39
 Pergunta:
O Henrique V foi eficiente ou eficaz?
 Competências
1 – Resiliência
2 – Raciocínio estratégico
3 - Efetividade
Akio Morita
Inventor, empresário japonês, co-fundador da
Sony Corp.
 Competências
1 – Resiliência
2 – Raciocínio estratégico
3 - Efetividade
4 – Kaizen (melhoria contínua)
 Parafraseando Thomas Edison

Sucesso = 1% inspiração e 99% transpiração.

Sucesso em Gestão estratégica =

1% inspiração e 99% Kaizen.
 CASO 3M

Como a 3M consegue ser reconhecida como

uma empresa ícone na área de criatividade
e inovação
 CASO 3M

• Tem objetivo claro: Regra do ¼ (25% do

faturamento da 3M deve ser gerado por
produtos/serviços lançados nos últimos 4
anos.
 O
operacional é
escravizante!
Questionário de Efetividade
 As Escolas do Pensamento Estratégico
Escola de Aprendizado – formulação de estratégia como um
processo emergente

A natureza complexa e imprevisível do ambiente de negócios,

impede o controle deliberado.

A formulação da estratégia deve seguir um processo de

aprendizado.

O papel da liderança é gerenciar o processo de aprendizado.

Embora o líder seja um aprendiz, o importante é que os

sistemas coletivos possam aprender.
Fonte: MINTZBERG, Henry, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel. Safári de Estratégia.
 Competências
1 – Resiliência
2 – Raciocínio estratégico
3 - Efetividade
4 – Kaizen (melhoria contínua)
5 - Sinergia
10 mil horas
BRAINSTORMING

• Julgamento suspenso
• Grau de loucura
• Incentivo a carona
• Quantidade sem limite
Campo de Forças

Forças Propulsoras

Forças Restritivas
 Campo de Forças
Forças Propulsoras
São fatores internos ou externos que
impactam positivamente a empresa.
 Campo de Forças
Forças Propulsoras
São fatores internos ou externos que
impactam positivamente a empresa.

Forças Restritivas
São fatores internos ou externos que
impactam negativamente a empresa.
Leitura Individual
CASO GREEN
Debate:
1 - Utilize a ferramenta “Campo de
Forças” e desenvolva o brainstorming,
priorizando 3 forças propulsoras e 3 forças
restritivas.
 Negócio
Visão

Missão
Credos, Valores e Princípios

Análise do Ambiente
Externo Interno
Oportunidades e Forças e
Ameaças Fraquezas

Objetivos e BSC
Estratégias e Plano de Ação
IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA
INFORMAÇÃO

“A informação como vantagem estratégica.

A informação como a própria estratégia”.

“Trate a informação como a principal vantagem

estratégica... ela, mais que qualquer outra coisa,
lhe ajuda a conhecer o próprio negócio em que
você está”.

Robert Waterman, The Renewal Factor

 ENIGMA

Imagine uma floresta...

Só que nessa floresta não tem ninguém:

nenhuma pessoa, nenhum animal...

E o seguinte fenômeno está

acontecendo: Uma árvore está caindo.
Pergunto: Não tem ninguém nessa
floresta, o cair dessa árvore provoca
som?
Podemos definir informação, como sendo
conjunto de dados em que percebemos utilidade.
Poll - Enquete
 Auto-Inventário
 Que percentual de seu tempo você gasta com
problemas externos, ao invés de internos?
 Do tempo gasto com a análise de problemas
externos, que percentual você dedica a
considerações sobre as possíveis mudanças que
ocorrerão no mundo nos próximos cinco ou dez
anos?
 Do tempo gasto com com a análise de problemas
externos e futuros, que percentual você dedica a
consultas aos colegas, visando a criação de uma
visão do futuro compartilhada e testada?

66
Resumo da Ópera

Poll - Enquete