Mat. de Apoio As Aulas de Introdução À Gestão I

INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO CATÓLICO (ISPOC – HUAMBO)
MATERIAL DE APOIO ÀS AULAS

DE
INTRODUÇÃO À GESTÃO I
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ISPOC - Huambo / Angola Ano Lectivo de 2018
Material de apoio às aulas de Introdução à Gestão I Elaborado Por: Luís Matateu - MSc
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PROGRAMA DA DISCIPLINA
I. DADOS IDENTIFICADORES
Disciplina INTRODUÇÃO À GESTÃO I
Cursos - Gestão do Empreendedorismo
- Gestão agrária
Ciclo Básico
Professor Luís Malheiro MATATEU
Grau académico Mestre
Semestre Primeiro
Período Noite
Ano 1º
Horas lectivas / semana 4 Horas
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II. OBJECTIVOS
 Geral: Sensibilizar os estudantes sobre a importância da gestão como

processo e sistema integrador necessário para gerir as organizações
lucrativas (empresas) e não lucrativas, o que é possível através das
funções gerais da gestão: Planeamento, Organização, Direcção e
Controlo.
 Específico:
 Compreender o carácter multidisciplinar da teoria geral da

gestão;
 Aplicar os diversos enfoques à análise de situações de gestão e

proponham soluções ou caminhos a tomar;
III. BIBLIOGRAFIA
Básica:
 TAMO, Kianvo (2006). Introdução à Gestão das organizações.
Conceitos e Estudo de Caso. 3ª Edição. Luanda. Angola
 TEXEIRA, Sebastião (2011). Gestão das organizações. 2ª Edição.

Portugal.
Complementar:
 CHIAVENATTO, Idalberto (1999). Introdução à Teoria Geral da
Gestão. 5ª Edição. Mc Graw Hill. México
 MAXIMIANO, António (2000). Introdução à Administração. 5ª

Edição. Atlas Editora. São Paulo. Brasil.
 Notas e apontamentos do professor.
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PLANO TEMÁTICO DA DISCIPLINA 4
TEMA I. As organizações, a gestão e os gestores.

1.1 Definições de organização, gestão e gestores.
1.2 O meio envolvente organizacional.
1.3 As funções da empresa segundo Henry Fayol.
1.4 Estratificação das organizações: nível institucional, intermédio e
operacional.
1.5 Classificação das organizações: Jurídica, económica e funcional.
1.6 Os recursos das organizações: Recursos materiais e imateriais.
1.7 Atributos dos gestores das organizações. Papeis e Aptidões dos
gestores.
1.8 Avaliação do desempenho do gestor: Eficácia, Eficiência e Performance
na gestão.
TEMA II: História da gestão.

2.2 Corrente clássica
2.2 Corrente humana
2.3 Corrente integrativa
Nota: Este tema será desenvolvido sob a forma de trabalhos de pesquisa.

TEMA III: A função de Gestão - Planeamento.
3.1 Definição, Princípios e características e níveis do planeamento
3.2 Etapas do planeamento estratégico
3.3 Planeamento tático
3.4 Planeamento operacional
TEMA IV: Tomada de decisões.

4.1 Modelo base do processo de tomada de decisão
4.2 Tipologias das decisões
4.3 Processo de tomada de decisão
TEMA V: A função de Gestão – Organização.

5.1 A função de organização e seus princípios
5.2 Funções, departamentalização e principais tipos.
5.3 Estruturas organizativas e seus elementos principais.
5.4 Responsabilidade. Autoridade (linha, staff e funcional) e delegação.
5.3 Centralização descentralização.
5.4 Estruturas organizacionais.
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Sumário
TEMA I: AS ORGANIZAÇÕES, A GESTÃO E OS GESTORES ...................................... 7
1.1 Definições de Organização, Gestão e Gestores. ........................................................ 7
1.1.1 Organização........................................................................................... 7
1.1.2 A empresa como organização social e seu ambiente .................................. 8
1.1.2 Gestão ................................................................................................. 10
1.1.3 Gestor .................................................................................................. 11
1.1.4 As funções da empresa segundo Henry Fayol. ......................................... 11
1.1.5 A função administrativa da empresa: planeamento, organização,
direcção/comando/liderança e controlo............................................................ 12
1.2 Estratificação das organizações: Nível Institucional, Intermédio e Operacional.
Convergência entre os níveis organizacionais e funções de gestão ............................. 16
1.2.1 Estratificação das organizações: Nível Institucional, Intermédio e Operacional
.................................................................................................................... 16
1.2.2 Convergências entre Níveis organizacionais e Funções de gestão............... 17
1.3 Classificação das organizações: jurídica, económica e funcional. .......................... 18
1.3.2 Classificação quanto à forma jurídica ...................................................... 18
1.3.3 Classificação económica ......................................................................... 20
1.3.4 Classificação funcional ........................................................................... 22
1.4 Os recursos das organizações: Recursos físicos ou materiais e imateriais ........... 22
1.5 Atributos dos gestores das organizações. Papéis e Aptidões dos gestores. ......... 25
1.6 Avaliação do desempenho do gestor: desempenho. Eficiência e eficácia ............. 30
1.7 Antecedentes históricos da gestão: influências da igreja, da organização militar e
da revolução industrial. Enfoque da evolução do pensamento no domínio da gestão
com as mudanças no sector industrial ............................................................................ 33
TEMA III: A FUNÇÃO DE GESTÃO PLANEAMENTO .................................................. 36
3.1 Definição ..................................................................................................................... 36
3.2 Princípios do planeamento ........................................................................................ 36
3.3 Características do planeamento ................................................................................ 37
3.4 Níveis (tipos) de planeamento .................................................................................. 37
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3.4.1 Planeamento estratégico ........................................................................ 38 6
3.4.2 Planeamento Tático ............................................................................... 58

3.4.3 Planeamento Operacional....................................................................... 59
TEMA IV: TOMADA DE DECISÕES. ............................................................................... 62
4.1 Tomada de decisões .................................................................................................. 62
4.2 Regras para tomada de decisões .............................................................................. 62
4.3 Etapas do processo racional de tomada de decisão................................................ 62
4.4 Tipologia das decisões ............................................................................................... 63
4.5 Processos de tomada de decisão .............................................................................. 65
1) Decisão individual ...................................................................................... 65
2) Decisão em grupo...................................................................................... 65
TEMA V: A FUNÇÃO DE GESTÃO ORGANIZAÇÃO ..................................................... 68
Introdução ......................................................................................................................... 68
Definições .......................................................................................................................... 69
5.1 Funções, departamentalização e diferenciação. Estruturas organizativas e seus
elementos principais. Componentes da organização ..................................................... 71
5.1.1 Funções, departamentalização e diferenciação ......................................... 71
5.1.2 Estruturas organizativas e seus elementos principais ................................ 73
5.1.3 Componentes da organização ................................................................. 74
5.2 Estruturas organizacionais, Tipos de estruturas e tipos de departamentalização.
Autoridade, responsabilidade e delegação de autoridade. Autoridade de linha e de
staff.................................................................................................................................... 75
5.2.1 Estruturas organizacionais...................................................................... 75
5.2.2 Tipos de estruturas ............................................................................... 76
5.2.3 Tipos de departamentalização ................................................................ 85
5.2.4 Autoridade, Responsabilidade e delegação de autoridade ......................... 90
5.2.5 Autoridade de linha, de staff e funcional.................................................. 94
5.3 Princípios da função organização, níveis e amplitude. Centralização e
descentralização. .............................................................................................................. 96
5.3.1 Princípios da função organização ............................................................ 96
5.3.3 Centralização e descentralização ............................................................. 99
_____________________________________________________________________________
7
TEMA I: AS ORGANIZAÇÕES, A GESTÃO E OS GESTORES
1.1 Definições de Organização, Gestão e Gestores.
1.1.1 Organização
Os clássicos, definem organização como um conjunto de duas ou mais pessoas
que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente, mas de forma
coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com
vista a atingir um objectivo pré-determinado através da afectação eficaz de
diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com as
funções de planear, organizar, liderar / dirigir e controlar.
Para (TAMO, 2006) Organização é uma entidade técnico-social que procura

realizar a sua razão de ser.
 A organização é uma entidade técnica, porque agrega recursos de

natureza variada,
 É social, pelo facto de que alberga grupos de indivíduos em interacções,
prosseguindo objectivos comuns.
 Mas, também, considera-se a organização como uma entidade política,
porque representa um espaço onde pessoas procuram o poder, isto é, ter
influência sobre outros.
Como exemplos de organizações temos: empresas de fins lucrativos,

universidades públicas, hospitais públicos, fundações, organizações não-
governamentais, partidos políticos, etc.
Da definição de organização convém reter alguns conceitos fundamentais para a

sua adequada compreensão, nomeadamente:
 Actuação coordenada: para que exista uma organização, não basta que
um conjunto de pessoas actue com vista a atingir um objectivo comum; é
necessário também que essas pessoas se organizem, ou seja, que
desenvolvam as suas actividades de forma coordenada e controlada para
atingir determinados resultados. Esta coordenação e controlo são
geralmente efectuados por um líder, mas encontram-se muitas vezes
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organizações em que estas tarefas são efectuadas por todos os membros 8
em conjunto através, por exemplo, de um órgão colegial.

 Recursos: representam todos os meios colocados à disposição da
organização e necessários à realização das suas actividades. Nestes
recursos incluem-se os recursos humanos, os recursos materiais e
tecnológicos, os recursos financeiros, a imagem de mercado e
credibilidade perante o exterior.
 Afectação eficaz: os recursos organizacionais descritos no ponto
anterior são, por definição, escassos, daí que a sua alocação deva ser
efectuada eficazmente para que a probabilidade de atingir os objectivos
pré-definidos seja a maior possível. É daqui que surge a principal
justificação para a necessidade da gestão nas organizações.
 Objectivos: Representam as metas ou resultados organizacionais
pretendidos e a obter no futuro ou, por outras palavras, o propósito que
justifica toda a actividade desenvolvida ou mesmo a própria existência da
organização. Naturalmente, todas as organizações devem determinar não
apenas os seus objectivos, mas também definir as medidas e formas de
actuação e de alocação de recursos que se pensam mais adequadas para
os atingir.
 Contexto: Representa toda a envolvente externa da organização que, de
forma directa ou indirecta, influencia a sua actuação e o seu desempenho.
Nesta envolvente externa inclui-se o contexto económico, tecnológico,
sociocultural, político-legal, e ainda um conjunto de elementos que actuam
mais próximo e directamente com a organização, tais como os clientes, os
fornecedores, os concorrentes, as organizações sindicais, a comunicação
social, entre outros.
1.1.2 A empresa como organização social e seu ambiente

A organização é o meio mais eficiente de satisfazer um grande número de
necessidades humanas. A empresa como organização social é composta por duas
ou mais pessoas, que interagem entre si através das relações recíprocas, para
atingirem objectivos comuns. As razões que explicam a existência das
organizações podem ser agrupadas em três:
 Razões sociais: as pessoas são seres sociáveis e organizam-se pela
necessidade de relacionamento com outras pessoas;
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 Razões materiais: o desenvolvimento da actividade da organização 9
conduz ao aumento de habilidade na execução das tarefas, à acumulação

de conhecimento e ao conhecimento acumulado e armazenado para
passagem aos vindouros;
 Efeito de sinergias: efeito multiplicador da actividade dos seus
membros, resultante da acção conjunta.
As empresas distinguem-se das demais organizações sociais pelas seguintes

características: são orientadas para o lucro, assumem riscos, são geridas segundo
uma filosofia de negócios e como tal reconhecidas pelos governos e pelas outras
organizações que com elas lidam, e são avaliadas sob um ponto de vista
contabilístico.
Por esta razão se afirma que as empresas são organizações, mas nem todas as
organizações são empresas.
As empresas operam em um meio ambiente, também chamado envolvente ou

contexto, é, por assim dizer, o terreno onde as empresas actuam. É entendido
como o conjunto de variáveis económicas, éticas, tecnológicas, demográficas,
sociais, políticas, jurídicas, culturais e internacionais.
Distingue-se o ambiente geral do ambiente de tarefa (específico).
Ambiente geral: conjunto amplo e complexo de variáveis que envolvem e

influenciam todas as empresas. É constituído por variáveis como:
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 Variáveis tecnológicas: invenções técnicas, aplicadas, 10
desenvolvimento;
 Variáveis éticas: valores religiosos e morais;
 Variáveis políticas: clima político e estabilidade política geral de um país
ou região, políticas económicas, fiscais, de emprego, etc;
 Variáveis económicas: nível de actividade, industrialização, rendimento
per capita, taxa de inflação, etc;
 Variáveis sociais: taxa de desemprego, taxa de alfabetização, índice da
população, cultura, valores, atitudes perante a vida, etc;
 Variáveis demográficas: pirâmide etária, taxa de natalidade, etc;
Ambiente de tarefa (imediato): corresponde ao segmento do ambiente geral

mais imediato e próximo da empresa. É constituído por quatro sectores
principais: consumidor/clientes; fornecedores; concorrentes e grupos
regulamentadores: governo, sindicatos, associações de empresas, etc.
 Clientes: consumidores dos produtos e serviços com relação de

fidelidade. Ex: importadores para com despachantes aduaneiros;
 Fornecedores: fontes de abastecimento com relações de regularidade;
 Concorrência: empresas fornecendo ou produzindo os mesmos produtos
ou serviços ou de substituição. Ex: Empresas de transportes públicos
MACON e ANGOREAL;
 Grupos associativos: entidades parceiras com relações informacionais
e, as vezes, interpessoais fortes. Ex: autoridades locais, associação de
consumidores, sindicatos de trabalhadores, etc.
1.1.2 Gestão
Embora não seja possível encontrar uma definição universalmente aceite para o
conceito de gestão e, por outro lado, apesar de este ter evoluído muito ao longo
do último século, existe algum consenso relativo que este deverá incluir
obrigatoriamente um conjunto de tarefas que procuram garantir a afectação
eficaz de todos os recursos disponibilizados pela organização, a fim de serem
atingidos os objetivos pré-determinados.
Assim, de uma forma relativamente simples, mas abrangente podemos

conceituar gestão como o processo de se conseguir obter resultados (bens ou
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serviços) com o esforço dos outros. Pressupõe a existência de uma organização, 11
isto é, várias pessoas que desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor
atingirem objectivos comuns.
Excluindo do conceito de gestão a acção individual de quem trabalha

isoladamente, como é o caso dos profissionais liberais (o médico, o advogado, o
contabilista, o psicólogo, ou seja, aquele que desenvolve actividade empresarial
individual, pelo seu próprio trabalho, com emprego de técnica e conhecimentos
específicos).
1.1.3 Gestor
Segundo Henri Fayol, o gestor é a pessoa a quem compete a interpretação dos

objectivos propostos pela organização e actua, através do planeamento, da
organização, da liderança ou direção e do controlo, a fim de atingir os referidos
objectivos. Daqui se conclui que o gestor é alguém que desenvolve os planos
estratégicos e operacionais que julga mais eficazes para atingir os objectivos
propostos, concebe as estruturas e estabelece as regras, políticas e
procedimentos mais adequados aos planos desenvolvidos e, por fim, implementa
e coordena a execução dos planos através de um determinado tipo de comando
(ou liderança) e de controlo.
1.1.4 As funções da empresa segundo Henry Fayol.
O engenheiro francês especialista em economia industrial, Henri Fayol, salienta

que toda empresa apresenta seis funções, a saber:
 Funções técnicas: Representa a unidade produtiva da empresa, ou seja,

a transformação da matéria-prima em bens e serviços;
 Funções comerciais: responsável pelo desenvolvimento da empresa, ou
melhor, pela comercialização dos produtos e/ou serviços. Sua actuação
é muito importante, pois se não há vendas não há receita e tão-pouco a
necessidade de produzir um bem ou serviço;
 Funções financeiras: relacionadas com a administração dos recursos
financeiro, indicando o melhor momento de realizar pagamentos,
aquisições e investimentos sem prejudicar a saúde financeira da empresa.
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 Funções de segurança: A principal função da segurança é proteger o 12
patrimônio da empresa, incluindo não somente bens materiais, mas

também seus colaboradores, fornecedores e clientes;
 Funções contabilísticas: Por meio da contabilidade é possível visualizar
a situação financeira da empresa de forma transparente e precisa, facto
este que permite realizar novos investimentos, aquisições e projectos;
 Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das
outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam
as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas
1.1.5 A função administrativa da empresa: planeamento, organização,

direcção/comando/liderança e controlo.
Podemos considerar a administração como a tarefa que possibilita alcançar os

objectivos previamente definidos, com maior eficiência. Em seus princípios
gerais, tem as seguintes funções administrativa (PODC): Planeamento,
Organização, Direcção e Controlo
 Função de planeamento
Processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo.

Note-se que planeamento e previsão não são exactamente sinónimos. Embora o
planeamento inclua a previsão, pode haver previsão sem que haja planeamento.
O planeamento tem implícita a ideia de acção a desenvolver para que as coisas
aconteçam, o que é diferente de esperar que aconteça o que se previu.
Pensemos, por exemplo, nas previsões climatéricas que podem prever-se para
um determinado período futuro, mas não podem ser planeadas, uma vez que
nesta perspectiva escapam a influência da actuação do homem.
Os planos devem ser precisos e servirão de guia para as acções de todos os

membros da organização.
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 Função de organização
A organização pode ser entendida como a construção da estrutura de uma

empresa, pois:
• Estabelece relações formais entre as pessoas e entre as pessoas e os

recursos, para atingir os objectivos do plano.
• Define quem faz o quê e quando.
• Define as relações e interacções entre as pessoas e os grupos.
• Afecta os recursos e meios às pessoas e aos grupos.
 Função de direcção
Processo de fazer funcionar o pessoal, executando as tarefas, e coordenar, isto

é, harmonizar todos os actos e esforços tendo em conta a razão social. Processo
de determinar, influenciar, afectar o comportamento dos outros, através de
motivação, liderança e comunicação.
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 Motivação: reforços da vontade das pessoas se empenharem nos 14
objectivos da organização. Implica aproximação (convergência) dos

objectivos individuais de cada elemento humano da organização com os
objectivos globais da organização.
 Liderança: Capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o

líder quer que elas façam. A liderança é um aspecto da direcção, por sua
vez um aspecto da gestão. A capacidade e estilo de liderança definem, até
certo ponto, a categoria de um gestor.
 Comunicação: Processo de transferência de informação, de ideias, de
conceitos, ou de sentimentos entre as pessoas. O gestor passa a maior
parte do seu tempo a comunicar-se.
 Função de controlo
O controlo é a conexão das funções anteriores. Pois por melhor que sejam
realizadas estas etapas (planeamento, organização e direcção), nada vai
acontecer exactamente como previsto, aparecerão muitas perturbações. Estas
perturbações podem ser internas, externas, dependentes das pessoas e
independentes das pessoas.
É necessário comparar os resultados com os objectivos e introduzir acções

correctivas, isto é, é necessário feedback e controlo.
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A função controlo é a que define as acções necessárias para corrigir os desvios e

evitá-los no futuro através de acções de carácter pedagógico, educativo,
formativo; ou ainda, por reformulação do plano, do organograma organizacional,
das formas de direcção, etc.
Convém observar, desde já, que estas quatro funções fundamentais da gestão
não devem ser vistas isoladamente, uma vez que entre elas se verifica a
existência de uma total interdependência.
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1.2 Estratificação das organizações: Nível Institucional, Intermédio e 16
Operacional. Convergência entre os níveis organizacionais e funções

de gestão
1.2.1 Estratificação das organizações: Nível Institucional, Intermédio

e Operacional
A gestão da organização exerce-se geralmente através dos níveis de
diferenciação dos exercícios da autoridade e da responsabilidade. Existem
basicamente 3 níveis hierárquicos dentro de uma organização, que são divididos
em:
1º Nível – Estratégico ou Institucional: Forte componente estratégica:
onde são elaboradas as estratégias, realiza-se a gestão estratégica e por
consequência o planeamento estratégico. Aqui são elaboradas as políticas e
diretrizes da empresa, o rumo a seguir no médio e longo prazo e se definem
as políticas gerais. Normalmente este posto é assumido por Presidentes e/ou
Directores, também designado como a Alta Direção da empresa;
2º Nível – Tático ou Intermédio: Predomina a componente tática: que
fazer no curto prazo? Que planos e programas específicos? Geralmente
ocupados por Gerentes de cada departamento que são responsáveis pelas
acções do dia-a-dia do nível operacional, bem como a liderança e a motivação
destes;
3º Nível – Operacional: Predomina a componente técnica, para execução
de procedimentos específicos pré-estabelecidos e tarefas de rotina. Formado
por Supervisores de área, chefes de secção, chefes de turno, que são
directamente responsáveis pela execução e realização das actividades da
produção.
Abaixo podemos ter uma visão clara da distribuição dos níveis hierárquicos em
uma representação de um organograma vertical (clássico).
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É de suma importância que os níveis hierárquicos estejam bem definidos dentro

da organização para que cada um saiba o seu lugar e suas competências.
Administrar é interpretar os objetivos da organização e transformá-los em acção

por meio de planeamento, organização, direcção e controlo de todos os níveis
organizacionais.
1.2.2 Convergências entre Níveis organizacionais e Funções de gestão

F. Gestão Função de Função Função Função
N. Org. Planeamento Organização Direcção Controlo
Nível Forte Constante Fraca Forte
Institucional
Nível Tático Moderado Constante Moderada Moderado
Nível Fraco Constante Forte Fraco
Operacional
O atributo "Constante" significa que a exigência no exercício desta função é igual,

qualquer que seja o nível.
Em cada um destes níveis de organização existe um indivíduo, chamado gestor,

que exerce todas ou algumas destas funções com intensidade diferenciada, É ele,
com as suas acções, que assegura a existência da organização.
Existe uma interdependência sistémica entre as funções.
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1.3 Classificação das organizações: jurídica, económica e funcional. 18
As empresas podem ser classificadas de diversas formas. Para este tema serão
estudadas apenas as formas de classificação Jurídica, económica e funcional.
1.3.2 Classificação quanto à forma jurídica
Juridicamente, a organização é designada por firma, o seu nome comercial.

Distinguimos três domínios de exercício da firma: privado, público e cooperativo.
1.3.2.1 Sector privado
• Empresas individuais: nestas, há confusão entre o património da empresa e

o do proprietário, o sócio único; geralmente, a criação de uma empresa individual
responde a um procedimento simplificado, nomeadamente a nível das
autoridades locais (município ou província). Todavia, encontra limitações em
termos de acesso ao crédito e competências externas;
• Empresas em sociedade: pela escritura, parceiros difundem e comprovam a
vontade mútua, indicando através das cláusulas obrigatórias a quota de cada um,
a designação, o objecto, a forma, a sede social o capital social, a duração da
empresa e formas de funcionamento; com as seguintes formas:
Dependendo dos países, as formas jurídicas de empresas mais comuns são as
seguintes:
 Sociedade em nome colectivo: caracterizada pela responsabilidade
solidária e ilimitada de todos os sócios; destaca-se nomeadamente a
existência de um pacto social estabelecido, um sócio a quem está
concedida a administração social da firma, a firma social levando em
aditamento abreviado ou por extensão as palavras "e Companhia", etc.;
 Sociedade por quotas: em que o capital social está dividido em quotas
e os sócios são solidariamente responsáveis. No caso das dívidas responde
apenas o património da sociedade salvo disposição contratual contrária.
 Sociedade anónima (SA): em que os associados limitam a sua
responsabilidade ao valor das acções com que subscreveram para o capital
social; a sociedade é uma pessoa moral; o número dos associados é, pelo
menos, de dez.
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Os órgãos clássicos são: assembleia geral dos associados, Assembleia 19
geral dos accionistas, Conselho de administração (com um Presidente-

Director-Geral) ou de direcção, Conselho fiscal; a firma social tendo a
denominação precedida ou seguida das palavras "sociedade anónima de
responsabilidade limitada" ou iniciais "S.A.R.L.", etc.;
 Sociedade em comandita: é uma sociedade de responsabilidade mista
porque reúne sócios de responsabilidade limitada (comanditários), que
contribuem com o capital, e sócios de responsabilidade ilimitada
(comanditados), que contribuem com bens ou serviços, assumindo a
gestão e a direcção efectiva da sociedade.
Podem ser simples ou por acções: nas primeiras não há representação do
capital por acções nas segundas só as participações dos sócios
comanditários são representadas por acções.
Existem dois tipos de sócios: Comanditados, cujas entradas podem
consistir em bens ou serviços; comanditários, sendo as suas entradas
constituídas exclusivamente por bens, não se admitindo, por isso, a sua
contribuição de indústria.
Na sociedade em comandita simples o número mínimo de sócios é dois. A
sociedade em comandita por acções deve constituir-se com o número
mínimo de cinco sócios comanditários e um comanditado.
Cada um dos sócios comanditários responde apenas pela sua entrada. Os
sócios comanditados respondem pelas dívidas da sociedade, ilimitada e
solidariamente entre si, nos mesmos termos que os sócios da sociedade
em nome colectivo.
Deve adoptar uma firma-nome composta pelo nome, completo ou
abreviado, ou a firma de pelo menos um dos sócios de responsabilidade
ilimitada, sendo obrigatório o aditamento "em Comandita" ou "&
Comandita", para as sociedades em comandita simples e o aditamento
obrigatório "em Comandita por Acções" ou "& Comandita por Acções",
para as sociedades em comandita por acções.
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1.3.2.2 Sector público 20
As empresas deste sector têm estrutura das empresas privadas, mas cujo
controlo é exercido pelo Estado:
 Empresas públicas: organização industrial e comercial colocada sob a
autoridade ou tutela do Estado que guarda o poder de gestão através da
nomeação dos seus dirigentes, influenciando às vezes as opções
estratégicas da direcção; o Estado representa uma "rede de segurança"
(apoio de tesouraria, mercado, etc.);
 Empresas semi-públicas: resultam da cooperação entre o sector
público (Estado, colectividades públicas) e o sector privado; casos de
Sociedade de economia mista, Concessão de serviço público (o Estado
suportando as perdas de exploração. Exemplo: empresas de prestação de
serviços de transporte público na cidade de Luanda), etc.
1.3.2.3 Sector cooperativo
Também conhecido com o nome de economia social, este sector que resulta do
associativo operário respeita as empresas com finalidade não exclusivamente
lucrativa. As sociedades cooperativas são especializadas pela variabilidade do
capital social e pelo número ilimitado de sócios, mas não com menos de dez
sócios. Os sócios podem constituir o capital em prestações semanais, mensais ou
anuais de quotas.
Sublinhamos a diversidade das organizações da economia social. Por exemplo:

cooperativas de crédito habitacional, de seguro, de providência, de produção, de
consumo, cooperativa agrícola, etc. Estas organizações conciliam a utilidade das
actividades por elas desenvolvidas com o benefício de seus associados e a eficácia
económica.
1.3.3 Classificação económica
As atividades econômicas são agrupadas em três sectores:
 Sector primário: Agrupas as empresas que realizam actividade de

abastecimento, tais como: a agricultura, a pecuária, pesca e de exploração
de recursos naturais (minerais, vegetais e animais).
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 Sector secundário: Abrange as empresas da transformação das 21
matérias primas, tais como: a indústria agroalimentar, fábrica de calçados,

etc.
 Sector terciário: agrupa as empresas de comércio, actividade financeira,
actividade de transporte, de comunicação, de ensino, atendimento médico
e etc.
 Sector informal: Agrupas as actividades ligadas a oportunidade de
rendimentos, complementares, devido a estagnação dos salários e a
inflação face aos limites da solidariedade familiar e ao recurso ao crédito.
É comum (OIT) associar com o conceito do sector informal todas as
actividades exercidas a margem da regulação do Estado e Governo.
Assim, todas as empresas estão necessariamente incluídas em algum desses

sectores, e podemos classificá-las sob o ponto de vista de suas finalidades:
 Empresas extractivas: extraem e coletam recursos naturais.

 Empresas agropecuárias: podem ser divididas em:
 Agrícolas: plantam, cultivam e colhem diversos produtos
agrícolas;
 Pecuárias: criam, reproduzem e exploram os derivados de
animais bovinos, equinos, suínos, etc.
 Empresas industriais: realizam a transformação de bens, dando-lhes novas
formas ou modificando algumas características.
 Empresas comerciais: são aquelas que compram e vendem mercadorias,
comercializando bens (produtos). Exemplos: lojas, bares. Magazines,
supermercados, farmácias, restaurantes, etc.
 Empresas de serviços: podem ser divididas em:
 Financeiras: bancos, empresas de seguro, financiadoras, etc;
 Transportes: aéreos, marítimos, rodoviários e ferroviários;
 Comunicações: rádio, televisão, imprensa, internet, etc;
 Diversos: hospitais, hotéis, turismo, serviços públicos, etc.
_____________________________________________________________________________
1.3.4 Classificação funcional 22
O critério é o tamanho da empresa, expresso pelo efectivo do pessoal associado

ou não aos outros critérios tais como: o volume de negócios, disposição dos
fundos próprios, o valor anual dos investimentos, etc. A classificação da lei
Angolana nº 30/11 de 13 de setembro contém três categorias:
 Micro-empresas: aquelas que empregam até 10 trabalhadores e/ou

tenham uma faturação bruta anual não superior em Kz ou equivalente a
Usd 250 mil;
 Pequenas empresas: aquelas que empregam mais de 10 e até 100
trabalhadores e/ou tenham uma faturação bruta anual em Kz superior ao
equivalente 250 mil e igual ou inferior a Usd 3 milhões;
 Médias empresas: aquelas que empregam mais de 100 até 200
trabalhadores e/ou tenham uma faturação bruta anual em Kz superior ao
equivalente a Usd 3 milhões e igual ou inferior a Usd 10 milhões.
Uma outra classificação incorpora as grandes empresas:
 Grande empresa: quando o efetivo da empresa é superior a 500

trabalhadores e supera os 1000.
1.4 Os recursos das organizações: Recursos físicos ou materiais e

imateriais
Os Recursos Organizacionais são os vários meios que as instituições possuem
para atingirem seus objetivos. São os bens ou serviços utilizados nas actividades
organizacionais. Quando se fala em recursos não estamos nos referindo apenas
em dinheiro, mas nos referimos às matérias-primas utilizadas nas produções, nos
serviços prestados pelas organizações, matérias, equipamentos e colaboradores.
De modo geral, os recursos podem ser divididos em dois grupos: Recursos físicos
ou materiais e Recursos imateriais.
1.4.1 Os recursos físicos ou materiais: têm uma existência física. Fazem

objecto de inventário periódico e de amortização. Isto significa que o seu valor
contabilístico pode-se depreciar tanto como se pode apreciar no decorrer do
tempo. Compreendem:
_____________________________________________________________________________
• Imóveis: são edifícios ou infraestruturas que servem de espaço físico 23
para produção fabril, administração, prestação de serviço,

armazenamento, etc.
• Móveis: são meios fixos; por exemplo: máquinas de fabricação,
ferramentas, meios de transportes, máquinas de escrever, matérias-
primas, etc.
1.4.2 Os recursos imateriais: são meios logiciais, no sentido informático de

software, isto é, suportes não físicos, de natureza volátil. A sua mobilização e
utilização exigem técnicas e métodos aturados. Compreendem:
• Os recursos financeiros: compreendem os recursos na forma de capital,

fluxo de caixa, investimentos, aplicações, empréstimos, financiamento etc.
• Os recursos humanos: são as pessoas que compõem as organizações
independentes do nível de hierárquico. Os recursos humanos estão
distribuídos nos diversos níveis institucionais (direção), no nível
intermediário (gerência e assessoria) e no nível operacional (técnicos,
colaboradores, além dos supervisores de linha).
• Os recursos mercadológicos: compreendem todos os métodos
utilizados pelas organizações para análise de mercado (de consumidor e
concorrente), planeamento de venda, execução e controle de qualidade,
promoções, propagandas pelos meios de comunicação, lançamento de
novos produtos no mercado com novas tecnologias necessárias para a
demanda do mercado de acordo com as exigências dos consumidores e
assistência técnicas.
• Informação: é um recurso abundante, mas muitas vezes não
estruturado, tornando-se assim de difícil utilização. Revestindo formas
diversas, a informação de gestão deve ser captada, compilada, tratada,
difundida e pertinente para ser utilizada na tomada de decisões. Ela é
elementar quando decorre de um evento de origem interna — por
exemplo: o registo de uma falta não justificada de um trabalhador; ou
externa — por exemplo: a nota de encomenda de um cliente); ela é
operando; ela é resultante; porém, hoje em dia, as novas tecnologias de
informação e comunicação que sistematiza a informação permitem o
ganho do tempo e do espaço através da Internet e da Intranet; estas
reduzem o tempo (instantaneidade) e aumentam o espaço (ubiquidade).
_____________________________________________________________________________
A informação é formal — por exemplo: uma ordem de serviço ou informal 24
— por exemplo', um boato;

• Tempo: é um recurso não renovável, de domínio difícil, raro, individual
que, às vezes, tem que ser partilhado com risco de contrariar a
performance do indivíduo, grupo e organização. Como tempo laboral (TL)
tem dois componentes, o útil e o inútil.
Tempo útil (TU): ou produtivo, de trabalho efectivo em que as pessoas
trabalham na realização dos objectivos da organização. O tempo útil é o
tempo concreto, inelástico.
Ex: Momento de atendimento de um cliente pela caixa num supermercado.
Tempo inútil (TI): consagrado a uma actividade que não participa na
execução da tarefa incumbida. O tempo inútil é o tempo abstracto,
elástico. Tem um carácter ambivalente porque este tipo de tempo pode
tanto contribuir como não no melhoramento de utilização do tempo
concreto.
Ex: Conversa entre colegas, jogos de poder no quadro de elaboração das
estratégias, lançamento de "boatos", passatempo (comentários sobre os
eventos desportivos, políticos, culturais, é um tempo residual e, tendo em
conta as contingências técnicas e sociais, dificilmente igual a zero;
portanto, sempre TI> 0:
Temos assim que: TL = TU + TI
Note-se que o próprio tempo útil (TU) está submetido aos acidentes, isto
é, às perturbações de vária ordem que são acontecimentos intempestivos;
Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objectivos e
produzir resultados. É em função dos objectivos e resultado que a organização
deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos
objectivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o
desempenho das organizações. Os objectivos são recursos utilizados para obter
os resultados desejados pelas organizações. Todos os Recursos organizacionais
precisam ser captados do ambiente, aplicados internamente dentro do sistema,
mantidos, desenvolvidos e controlados, para que o sistema seja eficaz e eficiente.
_____________________________________________________________________________
1.5 Atributos dos gestores das organizações. Papéis e Aptidões dos 25
gestores.
A gestão das organizações é um todo integrado; é mais do que a soma das

funções. Os seus componentes não devem ser considerados isoladamente.
Assim, a gestão é uma "forma" ou um sistema. O gestor das organizações assume
determinados papéis em função das condições do meio envolvente e de um ou
vários componentes da gestão.
No sentido sociológico da palavra, o papel é a relação existente entre o

funcionamento de uma organização e os comportamentos individuais.
Noutras palavras, o papel é o conjunto de comportamentos aos quais os outros

esperam legitimamente do gestor. É um constrangimento social para o gestor
das organizações. Quanto ao estatuto, é o conjunto de comportamentos que um
indivíduo pode legitimamente adoptar para com os outros.
1.5.1 Papéis do gestor
No exercício da sua actividade, o gestor incarna vários papéis assumidos

alternativa ou simultaneamente, uma parte ou todos eles. A fonte dos papéis do
gestor é a autoridade formal que conduz ao estatuto.
Henri Mintzberg define três conjuntos de papéis do gestor a partir da maneira

como os dirigentes utilizam o seu tempo.
 Papéis interpessoais
São três papéis que decorrem da autoridade formal do gestor:
• Símbolo: o gestor é uma figura de proa devido à posição hierárquica que

ele ocupa; este papel obriga-o a cumprir algumas obrigações de natureza
cerimonial, responder fisicamente aos convites internos e externos.
Por exemplo: participar no casamento do filho de um trabalhador, no
funeral do parente de um subordinado, na inauguração da lanchonete da
empresa, na abertura do ano lectivo de uma instituição de ensino superior;
segundo Mintzberg, estas actividades consomem cerca de 12 a 17 por
cento do tempo do gestor;
_____________________________________________________________________________
• Líder: o gestor é o chefe, responsável do desempenho de seus 26
subordinados; assim, deve ter a capacidade de influência ou motivação

sobre eles. Exemplo: instaurar um sistema de prémio que recompense um
desempenho destacado;
• Agente de ligação: o gestor representa um elo de ligação ao exterior e
dentro da organização (fora da hierarquia vertical) a procura de
informações através de uma rede pessoal (informal e privada) - por
exemplo: membro de uma associação dos economistas, ele está informado
das decisões monetárias que se preparam no país.
 Papéis informacionais
O gestor é o centro nervoso do circuito informacional resultante das suas relações

interpessoais de gestor; assim, ele é:
• Observador activo: o gestor é a pessoa mais informada, recolhendo

informações dos contactos externos e internos, em posição de vigília sobre
os acontecimentos que surgem no meio envolvente; deve saber mais do
que qualquer dos seus subordinados. Exemplo: a eminência do
lançamento um novo produto de substituição pela concorrência;
• Agente de difusão: o gestor difunde ou partilha com os seus
subordinados as suas informações muitas vezes ignoradas por estes.
Exemplo: as inquietações do Conselho de administração sobre os
resultados da organização;
• Porta-voz: ele comunica as informações alusivas à organização ao
exterior, sobre o seu desempenho junto das entidades influentes que
lidam com a organização; ele mantém os lobbies. Exemplo: anunciar o
aumento da quota do mercado.
 Papéis decisionais
Com a sua autoridade formal e o privilégio que ele tem ao aceder às informações
pertinentes, o gestor está na base do processo de tomada de decisão e de
elaboração das estratégias; assim, ele é:
• Empreendedor: o gestor procura melhorar e adaptar permanentemente

a organização em função das mutações do meio envolvente; assim, ele
_____________________________________________________________________________
toma decisões para a implementação dos projectos; ele é um inovador. 27
Exemplo: implementar um mecanismo de comunicação na empresa (caixa

de sugestões);
• Regulador: o gestor gere um conjunto que é mais do que a soma das
partes; é um termostato, um chefe de orquestra que procede aos ajustes,
resolve os disfuncionamentos verificados. Exemplo: tomar a decisão para
acabar com absentismo;
• Distribuidor dos recursos: o gestor distribui os recursos segundo uma
determinada ordem de prioridade, porque escassos, nomeadamente o seu
próprio tempo (pois, todos aspiram ter acesso ao centro nervoso e de
tomada de decisão). Por exemplo: alocar aos departamentos os meios
rolantes;
• Negociador: o gestor é responsável pelos ajustes necessários na
implementação das decisões; a negociação é uma das suas obrigações.
Exemplo: fazer aceitar concessões (cortes orçamentais) aos outros
actores.
Destacamos o papel de líder porque o gestor responde pelo desempenho de seus

subordinados. Também o papel de empreendedor realça a responsabilidade do
gestor na sobrevivência da organização.
Hoje em dia, com as novas tecnologias de informação e comunicação, estes

papéis do gestor tendem a evoluir no sentido de permiti-lo ganhar mais tempo.
A utilização da Internet e da Intranet reduz o espaço e o tempo, isto é, facilita o
gestor no exercício dos diferentes papéis. Contudo, o ponto fraco da tecnologia
é a falta de "humanidade".
1.5.2 Aptidões do gestor
São as habilidades que o gestor deve possuir para melhor exercer as suas
funções; as aptidões são técnica, de relacionamento, de concepção e de
comunicação.
 Aptidão técnica
Capacidade de usar conhecimentos, técnicas e recursos no seu trabalho concreto.

Por exemplo conhecimento e experiência em engenharia, informática,
_____________________________________________________________________________
contabilidade, produção, etc. Está geralmente relacionado com o trabalho com 28
as coisas, processos, objectos, materiais e é particularmente importante nos

gestores de 1ª linha (operacionais), onde se resolvem os problemas do dia-a-dia.
 Aptidão em relações interpessoais
Capacidade de trabalhar com outras pessoas quer individualmente quer e

também como um membro integrado de uma equipa; fundamentais na gestão
de topo. O gestor é o líder. São os seus traços de carácter associados e
explorados nas situações específicas que sustentam o exercício da liderança.
Exemplo: um piloto de aviação é um gestor cuja quantidade de voos efectuados
reflectem a competência, mas que não sejam suficientes para fazer face a um
acto de terrorismo a bordo. Nestas circunstâncias específicas, o seu carácter
(domínio de si, força de persuasão, etc.) pode ser útil na resolução de uma crise
em colaboração com o pessoal de bordo.
 Aptidão conceptual
Capacidade do gestor compreender ideias gerais e abstractas aplica-las em

situações concretas; capacidade para ver a organização como um todo ( the big
picture), as suas componentes e relações entre elas; requer a capacidade de
pensar estrategicamente; são fundamentais na gestão de topo. A sua habilidade
nas análises permite-lhe apreender as causas-raízes dos efeitos visíveis. Ele não
se contenta com lugares comuns. Exemplo: a baixa de venda de um determinado
produto pode resultar não só da qualidade do produto, mas também do
desempenho dos vendedores, da mudança nos gostos ou percepção dos
consumidores, etc.
 Aptidão de comunicação
Capacidade de comunicação: comunicar de forma que os outros compreendam

e procurar usar feedback dos subordinados e colaboradores para se assegurar
de que é compreendido.
O gestor deve ter o domínio perfeito da comunicação escrita (elaboração dos

relatórios, instrutivos), verbal (contactos pessoais, reuniões) e não-verbal. Para
a comunicação não-verbal, o gestor pode utilizar o sistema de comunicação
veiculado pelas receptoras e emissoras à distância e imediatas relativas a
percepção do espaço. Assim, identificamos:
_____________________________________________________________________________
• A comunicação à distância: ela é olfactiva (odorado), visual e auditiva; por 29
exemplo: o olhar do gestor pode veicular uma mensagem de aprovação,

reprovação, etc.; também, o barulho da máquina do chefe pode significar
que estamos em momento de actividade produtiva;
• A comunicação imediata: ela é térmica (kinestésica) e táctil (palpável,
tocável); por exemplo: sem cair na intimidade ou populismo, um abraço
ou um beijinho a um subordinado, a partilha do mesmo elevador ou a
refeição no mesmo restaurante da empresa, etc., podem ter efeito
comunicativo.
Convergências entre Níveis organizacionais e Aptidões do gestor
Conceptual Técnica Relações Comunicação

Institucional Forte Fraca Constante Constante
Intermédio Moderada Moderada Constante Constante
Operacional Fraca Forte Constante Constante
_____________________________________________________________________________
1.6 Avaliação do desempenho do gestor: desempenho. Eficiência e 30
eficácia
A responsabilidade primeira do gestor é a realização dos objectivos da

organização utilizando judiciosamente os seus recursos. Portanto, julga-se o
gestor pelos resultados alcançados. Nas suas decisões, o gestor deve ser ao
mesmo tempo eficaz e eficiente.
Normalmente as pessoas confundem a definição e aplicação dessas duas

palavras: Eficiência e Eficácia. Sem medo de errar, podemos afirmar que essa
é uma das dúvidas mais frequentes da área de negócios. Comecemos por abordar
seus conceitos.
A eficiência é determinante da eficácia: se houver recursos disponíveis, e forem

utilizados correctamente, a probabilidade de atingir os objectivos aumenta. A
eficácia, porém, depende ainda da escolha dos objectivos correctos, o que, por
sua vez depende da compreensão do ambiente e de sua evolução.
A eficiência: se trata da forma de como fazer as coisas no tempo devido sem

erros e utilizar somente o necessário dos recursos. É fazer certo as coisas. Por
isso podemos dizer que o antônimo de eficiência é o desperdício de recursos.
(+)Resultados alcançados
𝐄𝐟𝐢𝐜𝐢ê𝐧𝐜𝐢𝐚 = 𝑥100%
(−)Recursos utilizados
A eficácia: É a comparação entre o que se pretendia fazer e o que
definitivamente conseguiu fazer, atingir o objectivo proposto, alcança metas,
acertar o alvo. É fazer a coisa certa na hora certa.
(+)Resultados (objectivos realizados)

𝐄𝐟𝐢𝐜á𝐜𝐢𝐚 = 𝑥100%
Objectivos (resultados pretendidos)
O papel da gestão é, no fundo, o de estabelecer um compromisso entre eficiência
e eficácia.
Exemplo 1: Imagine um sapateiro antigo. Ele trabalha sob encomenda e sozinho.

Sabe o que fazer. Tem que comprar couro, cola e cordões e depois fazer o sapato.
Ele tem que ser eficiente, ou seja, deve fazer as coisas de forma certa com o
menor uso de recursos e tempo possível, tem que dominar o processo, ser
_____________________________________________________________________________
habilidoso e rápido. Isso é eficiência fazer as coisas de forma certa. É diferente 31
de eficácia, que significa fazer com que as coisas certas sejam feitas.
Porém, no caso do sapateiro, em virtude de trabalhar sozinho, eficiência e eficácia

se sobrepõem. O conceito de eficácia surge quando há divisão de tarefas entre
pessoas, quando aparece a possibilidade de se fazerem coisas que não sejam
importantes, que não sejam as coisas certas. E essas podem ser feitas com muita
eficiência.
Isso é muito comum nas empresas: um funcionário fazendo, com extrema

eficiência, tarefas completamente inúteis, são os chamados “enxugadores de
gelo”. E é exatamente aí onde o papel do gerente se torna fundamental.
Vejamos um segundo exemplo para melhor clarificação:
Exemplo 2: Imagine que haja uma rotura na conduta de água que inunde o
escritório geral. O primeiro funcionário, imediatamente, corre atrás de um pano,
de um balde para retirar toda a água do ambiente. Ele foi eficiente, pois fez de
maneira certa o que deveria ser feito. Pouco tempo depois, a rotura volta a alagar
o escritório, e o nosso funcionário volta a correr atrás de um pano, de um balde
para retirar toda a água. Essa é a típica descrição de um enxugador de gelo
eficiente.
Por outro lado, o segundo funcionário procurou observar toda a sala e tentar
encontrar a origem para o surgimento de tanta água, concluiu que vinha
exclusivamente do banheiro do escritório. Uma vez lá dentro, percebeu que a
torneira estava aberta e simplesmente a desligou, eliminando todo o problema
de vazamento. Este funcionário foi eficaz, pois fez o que era certo fazer para
solucionar o caso. Ele pensou antes de executar.
Eficiência e eficácia são dois conceitos muito utilizados na gestão de empresas.

A eficiência avalia como se faz. Diz-se que uma operação foi realizada de forma
eficiente quando consumiu o mínimo de recursos na obtenção de um
determinado resultado. A eficácia avalia até que ponto se alcançou um
determinado resultado, independentemente da forma como se obteve esse
resultado.
A eficiência melhora-se optimizando continuamente as operações. Através da

padronização e especialização, as empresas procuram obter o máximo
_____________________________________________________________________________
rendimento com o mínimo de recursos (humanos, financeiros, materiais, tempo). 32
Para aumentarem a eficiência, as empresas analisam detalhadamente os

processos medindo recursos e resultados procurando obter ganhos incrementais.
A eficácia mede o grau de atingimento de resultados. Quanto mais eficaz for uma
tarefa, melhores os resultados. A máxima eficácia é atingida com o alcance total
dos objectivos.
Por exemplo, se uma fábrica tiver como objectivo produzir quinhentas mesas por
dia, é relativamente simples avaliar se é ou não eficaz na consecução deste
objectivo: no final de cada dia, teríamos de contar o número de mesas produzidas
e verificar se atingem as quinhentas unidades. Se sim, a fábrica é eficaz. Se não,
é ineficaz.
No entanto, avaliar a eficiência da produção desta fábrica poderá ser um pouco

mais complexo. Teríamos de avaliar a quantidade de recursos consumida. Qual
a quantidade de madeira consumida, e qual o consumo energético, a quantidade
de desperdícios, a taxa de defeituosos, o custo total da produção, as máquinas
e pessoas necessárias para levar a cabo a produção, entre muitos outros factores.
Para a gestão, é muito importante ser competitivo em termos de eficiência. Se

uma empresa é mais eficiente do que os seus concorrentes, ela consegue
normalmente produzir a custos inferiores. Além disso, obtém um grande nível de
consistência da sua produção, ou seja, produz produtos homogéneos e perfeitos,
o que conduz a um aumento da satisfação dos seus clientes.
Por isso, o gestor tem a função de levar as pessoas a fazerem as coisas certas
(eficácia), com a maior eficiência possível (menor uso de recursos, tempo, etc…).
Numa visão estratégica, consideramos como gestor performante aquele que

consegue a sinergia resultante da associação entre a eficácia, relação entre os
resultados obtidos e os objectivos prosseguidos, e a eficiência, relação entre os
resultados obtidos e os meios utilizados.
Claro que a performance é mais conseguida quando existe uma estratégia
(implicando a existência de um "pensamento" que conduz à acção). O
pensamento do homo strategicus ou "empresário criativo" tem em conta
diferentes constrangimentos, entre os quais, económicos, sociais, ecológicos,
perspectivando as consequências das suas acções.
_____________________________________________________________________________
1.7 Antecedentes históricos da gestão: influências da igreja, da 33
organização militar e da revolução industrial. Enfoque da evolução do

pensamento no domínio da gestão com as mudanças no sector
industrial
A evolução histórica da gestão sofreu grande influência de diversas organizações

e processos. Destacamos aqui a influência da igreja, da organização militar e da
revolução industrial.
1.7.1 Influência da igreja

A igreja católica romana influenciou profundamente a evolução histórica da
gestão. As normas e princípios da Administração Pública foram transferidas das
instituições dos Estados para as instituições da Igreja Católica. Ao longo dos
séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de
autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenação funcional. Hoje a
Igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme
organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma só
cabeça executiva. De qualquer forma, a estrutura da organização eclesiástica
serviu de modelo para muitas organizações que, ávidas de experiências bem-
sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normas
administrativas utilizadas na Igreja Católica.
1.7.2 Influência da organização militar

A organização militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento das
teorias de Gestão ao longo do tempo. A organização linear, por exemplo, tem
suas origens na organização militar dos exércitos da antiguidade e da época
medieval. É uma estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na
autoridade linear é a decorrência do princípio da unidade de comando: significa
o princípio pelo qual cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus
subordinados e que não a reparte com ninguém.
A estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na

organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os
subordinados existem linhas directas e únicas de autoridade (que significa o
direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execução de tarefas)
e de responsabilidade (que significa o dever de ou incumbência de seguir ordens
_____________________________________________________________________________
e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade 34
ocorre a cadeia escalar

A organização linear baseia-se nos princípios de:
o Unidade de comando ou supervisão única: cada indivíduo tem apenas um
único chefe;
o Unidade de direcção: todos os planos devem integra-se a planos que
conduzam aos objectivos da organização;
o Centralização da autoridade: toda autoridade máxima de uma organização
deve estar centrada no seu topo;
o Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, de
maneira que um nível hierárquico inferior deve estar sempre subordinado
ao seu superior imediato.
Este tipo de organização tinha a vantagem de que cada pessoa respondia apenas
a um superior, assim as decisões eram mais rapidamente tomadas. A sua
desvantagem é de que um só executivo tem que se responsabilizar por todos os
casos que surgem em sua jurisdição.
Uma Outra contribuição da organização é o princípio da direcção, através do qual
todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele
deve fazer. Mesmo Napoleão, o general mais autocrata da história militar, nunca
deu uma ordem sem explicar o seu objectivo e certificar-se de que haviam
compreendido correctamente, pois estava convencido de que a obediência cega
jamais leva a uma execução inteligente de qualquer coisa.
O gestor deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar essa
incerteza.
1.7.2 Influência da revolução industrial

O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da gestão moderna
ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando
ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças
econômicas, sociais e políticas, chamou-se Revolução Industrial. Teve início na
Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em 1776. A
aplicação da máquina a vapor no processo de produção provocou um enorme
surto de industrialização, que se estendeu rapidamente por toda a Europa e
Estados Unidos.
A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas:

_____________________________________________________________________________
 Primeira fase de 1780 a 1860. É a revolução do carvão, como principal 35
fonte de energia, e do ferro, como principal matéria-prima. As principais

características desta 1ª fase da revolução industrial foram: mecanização
da indústria e da agricultura; aplicação da força motriz à indústria;
desenvolvimento do sistema fabril; espetacular aceleramento dos
transportes e comunicações.
 Segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e
derivados do petróleo, como as novas fontes de energia, e do aço, como
a nova matéria-prima. As características desta 2ª fase da revolução
industrial são: substituição do ferro pelo aço; substituição do vapor pela
eletricidade; desenvolvimento de máquinas automáticas; especialização
do operário; crescente domínio da indústria pela ciência; transformações
nos transportes e nas comunicações; expansão da industrialização.
Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. A moderna gestão
surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela Revolução Industrial,
a saber:
 Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a
exigir uma gestão científica capaz de substituir o empirismo e a
improvisação;
 Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas para fazer
face à intensa concorrência e competição no mercado.
Difícil é precisar até que ponto os homens da antiguidade, da idade média e até
mesmo do início da idade moderna tinham consciência de que estavam
praticando a arte de gerir.
_____________________________________________________________________________
TEMA III: A FUNÇÃO DE GESTÃO PLANEAMENTO 36
3.1 Definição
O planeamento é a função da gestão que determina antecipadamente o que se

deve fazer e quais objectivos que devem ser alcançados, e visa dar condições
racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou
divisões a partir de certas hipóteses a respeito da realidade actual e futura.
A elaboração do planeamento evita a adopção de acções improvisadas, casuais,
contribuindo para reduzir o nível de incerteza e possibilitando maior segurança
quanto ao desempenho da empresa.
3.2 Princípios do planeamento
O planeamento dentro das organizações deve respeitar alguns princípios para

que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados. Pode-se separar
esses princípios em gerais e específicos:
São quatro os princípios gerais aos quais o gestor deve estar atento:
 O princípio da contribuição aos objectivos e, nesse aspecto, o
planeamento deve, sempre, visar aos objectivos máximos da empresa;
 O princípio da precedência do planeamento, correspondendo a uma
função administrativa que vem antes das outras (organização, direcção e
controlo);
 O princípio de maior penetração e abrangência, pois o planeamento
pode provocar uma série de modificações em: pessoas, tecnologia e/ou
sistemas;
 O princípio da maior eficiência, eficácia e efectividade. O
planeamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as
deficiências.
Também são quatro os princípios específicos, como se segue:
 Planeamento participativo: O principal benefício do planeamento não
é o seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse
sentido, o papel do responsável pelo planeamento não é, simplesmente
elabora-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria
empresa e deve ser realizada pelas áreas pertinentes ao processo;
_____________________________________________________________________________
 Planeamento coordenado: Todos aspectos envolvidos devem ser 37
projectados de forma que actuem inter-dependentemente, pois nenhuma

parte ou aspecto de uma organização pode ser planeado eficientemente
se o for de maneira independente de qualquer outra parte;
 Planeamento Integrado: Os vários escalões de uma organização de
porte médio ou grande devem ter seus planeamentos integrados. Nas
empresas voltadas para o ambiente, nas quais os objectivos empresariais
dominam os de seus membros, geralmente os objectivos são escolhidos
de cima para baixo e os meios para atingi-los, de baixo para cima, sendo
este último fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja função
primária é servir a seus membros;
 Planeamento permanente: essa condição é exigida pela própria
turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o
tempo.
É muito importante o gestor estar atento aos princípios gerais e específicos do
planeamento, pois estes lhe proporcionarão base mais sólida para o processo
decisório inerente ao planeamento na empresa.
3.3 Características do planeamento
O processo de planeamento apresenta 3 características fundamentais:

 Futuridade: o planeamento procura delinear o futuro da empresa
fornecendo à gestão a escolha de caminhos prováveis a seguir;
 Continuidade: o planeamento é um processo que obriga a um contínuo
repensar dos objectivos e das acções numa aplicação flexível de planos;
 Globalidade: o planeamento é um processo global que envolve toda a
empresa. A participação é uma característica de todo o processo.
3.4 Níveis (tipos) de planeamento
Existem vários tipos/classificações de planeamento. Ou seja, métodos de

planeamento: marketing, comunicação, vendas, eventos etc. Os mesmos estão
inseridos em três classificações: estratégico, tático e operacional.
_____________________________________________________________________________
38
3.4.1 Planeamento estratégico

Tomar decisões estratégicas é a função típica deste tipo de planeamento. É o
nível de decisões estratégicas onde são criados fundamentos da empresa como
missão, valores, visão, dentre outras. Também é neste nível que são traçados os
objectivos estratégicos da organização a curto, médio e longo prazo.
Os ocupantes deste nível de planeamento são os sócios, directores,
Administradores e proprietários. Eles tomam as decisões estratégicas e sua
principal função é empreender para que a organização obtenha resultados.
Cabe também ao nível estratégico fornecer os recursos para que os níveis tático
e operacional cumpram suas atribuições com eficiência e eficácia, além de criar
condições para que as pessoas envolvidas desenvolvam correctamente suas
funções.
3.4.1.1 Características do Planeamento Estratégico

 É projectado no longo prazo
 É definido pela gestão de topo da organização e corresponde ao plano
maior ao qual todos os demais estão subordinados.
3.4.1.2 Etapas e Conteúdo do Planeamento Estratégico
O planeamento estratégico do negócio pode ser dividido em etapas, conforme de

descrevem em seguida:
_____________________________________________________________________________
1ª Etapa: Missão, Visão, Valores, Objectivos e Metas 39
A. Missão da Empresa
A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual
o seu propósito e o que a empresa faz na actualidade. Geralmente a declaração
da missão é curta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo.
Para que a declaração da missão da empresa seja efectiva, ela deve conter
informações sobre:
 As actividades da empresa, incluindo os mercados que ela serve as áreas
geográficas em que actua e os produtos e serviços que oferece;
 A sua filosofia de actuação e as actividades que a empresa desempenha e
que a diferenciam de todas as outras empresas do mercado;
 A visão que tem de si própria (autoconceito) e as principais conquistas que
prevê para os próximos anos;
 Transmitir a sua imagem pública de forma clara, concisa e interessante.
A missão de uma empresa é comunicada ou percebida tanto interna como
externamente por diversos meios.
Para os elementos que constituem a empresa - empregados e gestores dos

diversos níveis — o conhecimento da missão é-lhes transmitido quer através de
declarações internas formais quer através das acções que traduzem a cultura e
os valores prevalecentes. Para o exterior, nomeadamente para os stakeholders,
isto é, os elementos exteriores a empresa, mas que nela tem interesses, a missão
é percebida quer através de declarações públicas formais quer através de slogans
ou do próprio nome.
Exemplo de missão: EPAL, E.P: colocar à disposição das populações de

Luanda o precioso líquido.
A missão apresentada sob forma de slogan seria: "Água potável para
todos. Todos com água potável".
Antes de partir para a difícil, mas importante, tarefa de declaração da missão da

empresa, procure responder às seguintes perguntas:
 Que clientes ou grupo de clientes a empresa atende ou pretende atender?

 Que produtos ou serviços a empresa oferece ou pretende oferecer?
 Que necessidades de mercado a empresa atende? Qual é o mercado em
que a empresa compete?
_____________________________________________________________________________
 Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da empresa em 40
relação à concorrência?
 Que valor ou benefícios adicionais que clientes obterão ao escolherem a
empresa em lugar da concorrência?
 Qual é o comprometimento da empresa em relação aos seus objectivos
econômicos de sobrevivência, crescimento e lucratividade?
 Qual é a imagem que a empresa tem ou pretende ter perante seus clientes
e a comunidade em geral?
 Qual é a atitude da empresa em relação aos seus funcionários?
 Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam?
Em resumo a declaração da missão da empresa deve responder a sempre a
pergunta: O que é a sua empresa?
Abaixo, alguns itens que podem ser seguidos para criar a declaração de missão
da empresa.
 Reúna um pequeno grupo de indivíduos cujas responsabilidades abrangem
as principais funções e actividades nas quais a empresa está envolvida;
 Peça aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo
isoladamente às questões apresentadas anteriormente;
 Antes de qualquer outra coisa, analise as razões para elaborar uma
declaração de missão e converse sobre o que esta declaração deve incluir;
 Programe várias reuniões informais nas quais os membros do grupo
possam expressar suas próprias opiniões e faça um brainstorming, visando
estabelecer um consenso;
 Crie, analise e revise a missão da empresa em tantas reuniões formais
quantas forem necessárias para que todos fiquem satisfeitos com a
declaração da missão final.
Verifique se a declaração de missão da empresa está captando o propósito da
empresa e se está traçando um quadro atraente da mesma. A ideia é que a
missão da empresa transmita uma imagem tangível e concreta da empresa. Um
exemplo inicial de declaração de missão de uma empresa:
"Nossos produtos oferecem valor especial às pessoas, independentemente de
quem sejam”.
Note que esta declaração contém algo sobre a posição geográfica e o diferencial
da empresa. Mas está muito distante de uma declaração completa. Para
_____________________________________________________________________________
comunicar as actividades, realizações e recursos da empresa com mais clareza e 41
impacto, vamos ampliar essa declaração:

"Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparável, a todo
o sector, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios
sectores”.
Esta declaração mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos
os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o sector) e qual é
o seu diferencial em relação aos concorrentes (valor incomparável, permitindo
que nossos clientes sejam líderes em seus próprios sectores).
B. Visão da Empresa
Visão: é como a organização quer ser vista pela sociedade no futuro. A visão
descreve as aspirações para o futuro sem especificar os meios para alcançá-las.
A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende

seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da
personalidade e caráter da empresa. Assim, a declaração de visão de uma
empresa deve refletir as aspirações da empresa e suas crenças. Os leitores da
declaração de visão de uma empresa poderão interpretar o negócio como uma
pessoa: como alguém que eles gostam, confiam e acreditam.
A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas fornece
motivação, uma direcção geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa.
Além de apontar um caminho para o futuro, faz com que se queira chegar lá.
Deve representar as maiores esperanças e sonhos da empresa.
Podem-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declaração de visão
de uma empresa:
 Selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de vários níveis
da empresa;
 Peça ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto
de crenças e princípios que orienta as actividades e operações da empresa,
independentemente de seu tamanho;
 Abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente suas ideias;
 Quando a equipa estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes
finais e envie a gestão de topo.
Para que a declaração de visão cumpra seu papel é fundamental que seja
adoptada e promovida pela gestão de topo da empresa. Dessa forma, o processo
_____________________________________________________________________________
de declaração de visão é feito de maneira que todos os níveis da empresa possam 42
colaborar, o que garante uma maior credibilidade à sua declaração.

Certifique-se ainda de que a declaração de visão da empresa corresponde à
realidade da mesma. Nada é pior do que criar uma visão que tem mais a ver com
a fantasia do que com o futuro. Visões imaginárias geram apenas confusão e
afastamento entre todos os envolvidos. Abaixo mostram-se alguns exemplos de
visão de empresas:
Empresa Visão
Apple Computer Mudar o mundo através da tecnologia
Sonangol Conquistar um lugar de destaque no
mercado africano
Mac Donald Servir alimentos de qualidade com
rapidez e simpatia em um ambiente
limpo e agradável
Disney Divertir e alegrar as pessoas
C. Valores
Valores: São elementos motivadores que direccionam as acções das pessoas na
organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.
Os valores são a expressão íntima de nossa identidade e de sua singularidade.
São tudo aquilo que a define, e que por isso, ao serem estabelecidos, requerem
muito cuidado.
Mas, na prática, não é tão fácil assim encontrá-los e fazer com que a equipe se
engaje com eles.
A definição dos valores costuma ser a última etapa da formação de uma
identidade empresarial. Vem depois do estabelecimento da missão e visão.
Ou seja, depois de afirmar quem sua empresa é e onde ela quer chegar, chega
a hora de comunicar a lei íntima que a rege, os princípios que ela carrega. Os
valores, propriamente ditos.
Sendo assim, os valores representam os ideais de atitude, comportamento e
resultados que devem estar presentes nos funcionários e nas relações da
empresa com clientes, fornecedores e parceiros.
_____________________________________________________________________________
Alguns exemplos de valores 43
Empresa Valores
Sonangol Valorização dos empregados
Respeito aos contratos;
Honestidade; Transparência;
Outros exemplos de valores Satisfação do Cliente; Busca
contínua da Inovação;
Confidencialidade e segurança
das informações.
Aspectos a considerar na definição de valores de uma empresa.

 Analise as empresas que você admira: grandes empresas (não apenas no
sentido de tamanho) têm grandes valores, mesmo que não sejam do seu
ramo - é até melhor que não sejam. E pesquise quais são suas declarações
de valores. Reflita sobre o que você pode aprender com isso, e questione:
eles traduzem o benefício do negócio? São inspiradores? São de fácil
lembrança?
 Evite os erros mais comuns: pequenos empreendedores e até grandes
empresas cometem falhas graves na definição de suas identidades
empresariais. O mais grave é definir algo que é genérico e óbvio como
“nossos principais valores são o cuidado com a qualidade e a atenção às
necessidades do consumidor”. Trata-se de um erro porque estão
associados à questão da qualidade (algo óbvio) e à satisfação da
necessidade dos clientes (também óbvio). Há formas muito mais
inspiradoras e desafiadoras de definir como a empresa se define e como
levará o benefício de seus produtos e serviços a um número que a empresa
considere adequado para o período de planeamento. Outro erro é que
muitos também gostam de complicar com o uso de termos sofisticados,
que, reunidos, soam vazios, não significam nada para quem lê. Outros
colocam tantos tópicos que não cabem em uma página.
D. Cenários
Compreende a identificação das mudanças que estão acontecendo externamente
à instituição. Significa identificar e dimensionar mudanças e avaliar os impactos
na instituição.
_____________________________________________________________________________
44
E. Objectivos e Metas
Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um
planeamento estratégico do negócio. A diferença entre Meta e Objectivo, no
entanto, é bastante clara como será apresentada a seguir.
Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?
Poderíamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clássica: se não
sei onde quero chegar, qualquer caminho é um caminho válido. Quando não se
tem uma definição clara das metas de um negócio tanto a longo como em curto
prazo, de nada adianta fazer-se um planeamento estratégico, por mais completo
que seja, pois, qualquer caminho é idêntico. Então, a principal razão de se
escrever as metas e objectivos do negócio é procurar adequar e orientar o
caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua missão em
direcção à sua visão.
A principal diferença entre metas e objectivos é que a meta indica intenções
gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que se deseja. Já
os objectivos são as acções específicas mensuráveis que constituem os passos
para se atingir a meta.
Quando todas as suas metas são alcançadas a missão da empresa está atendida.
Então se uma meta de uma empresa de brinquedos é ter brinquedos prontos
para o natal, seus objectivos são uma lista de tarefas que devem ser realizadas
em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuição, e a
manufatura. E esses objectivos devem ser definidos de forma quantitativa, ou
seja, devem ser objectivos específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes, e
com horizonte de tempo bem definidos.
Existem pelo menos três tipos fundamentais de objectivos:
 Económicos: sobrevivência, proveitos e crescimento;
 Serviço: criação de benefícios para a sociedade;
 Pessoal: objectivos dos indivíduos ou grupos dentro da organização.
Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a formas
de conduzi-la em direcção à sua visão. A seguir, algumas características ou
atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas:
 Objectivos financeiros;
 Contribuição para o lucro ou productividade e fornece retorno sobre o
investimento;
_____________________________________________________________________________
 São mensuráveis e específicas; 45
 Estão atreladas à missão e visão da empresa;

 Focam resultados;
 São desafiantes, porém realistas;
 São controláveis;
 Tem tempo limitado;
 São estratégicas;
 Foca no crescimento do negócio.
Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um
compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta
a comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessárias para alcançar os
resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções
de negócio, orientando o processo decisório em toda a organização. As metas
devem criar um elo indissolúvel entre as acções da empresa e sua missão. A
simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. É preciso
que cada meta seja acompanhada de uma série de objectivos; declarações
operacionais que especificam exactamente o que deve ser feito para se alcançar
a meta. Objectivos são declarações específicas que se relacionam directamente
a uma determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando.
Geralmente são associados a números e datas. Dessa forma, é fácil de determinar
se um objetivo foi alcançado. Não existem objectivos isolados. Fora do contexto
de suas metas mais amplas, eles têm significado restrito, sendo até bastante
confusos.
Os objectivos devem ser escritos. Além disso, devem apresentar as seguintes
características:
S M A R T
eSpecíficos Mensuráveis Atingíveis Relevantes Temporais
 Hierarquia: nem todos os objectivos têm a mesma prioridade; há

objectivos que são mais importantes que outros que lhes estão
subordinados, e o doseamento do esforço para os conseguir atingir deve
ter isso em conta;
 Consistência: isto é, os objectivos, que por regra são múltiplos, devem
harmonizar-se entre si; não se pode desejar aumentar a quota de mercado
e simultaneamente planear uma redução do volume de produção;
_____________________________________________________________________________
 Mensurabilidade: sendo os objectivos constituídos por desejos ou 46
aspirações, há que verificar a posteriori até que ponto foram ou não

atingidos; a comparação entre o que se planeou e o que se conseguiu,
geralmente, só assume um verdadeiro significado quando estamos em
presença de grandezas quantificadas e valorizadas;
 Calendarização, ou seja, reportar os objectivos ao tempo, um período
bem definido ou uma serie de fases, pois um determinado objectivo, por
exemplo um aumento de 15% no montante das vendas, pode não ser
viável num semestre, mas perfeitamente alcançável em três anos;
 Desafios atingíveis: no sentido de que devem ser realistas, isto é, deve
existir a real possibilidade de poderem vir a ser alcançados, mas
simultaneamente obrigarem a um esforço, traduzindo-se assim num
verdadeiro desafio que, quando se ganha, proporciona satisfação e
estímulo para novas lutas, pois a actividade empresarial traduz-se numa
competição constante.
Em resumo, tem-se que:
Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso
de alcançar;
Objectivos são as etapas necessárias para se alcançar às metas;
A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a
definição de metas:
 Determine quem participará da definição de metas de sua empresa, deve
ser formado pelos responsáveis de todas as suas principais actividades;
 Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa
regularmente, revisando e reformulando à medida que as circunstâncias
do negócio se modificar;
 Crie metas individuais que esclareçam as actividades de sua empresa sem
restringir a flexibilidade e a criatividade;
 Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem
um projecto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções;
 As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligação com a
missão da empresa;
 Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da
empresa.
Diretrizes para a definição de objectivos:
_____________________________________________________________________________
 Determine quem definirá os objectivos de negócio de sua empresa. Os 47
objectivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a
participação de todos os funcionários;
 Desenvolva um sistema para definição, revisão e administração dos
objectivos em toda a empresa;
 Certifique-se de que os objectivos podem ser alcançados e verificados
incluindo valores e datas quando conveniente;
 Crie objectivos de negócios claramente associados às metas mais
abrangentes da empresa;
 Garanta que os objectivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso
eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenções mais
abrangentes;
 Considere o uso de um método formal, como o gerenciamento por
objectivos, para envolver todos os funcionários de sua empresa no
processo contínuo de definição, revisão e cumprimento dos objectivos de
negócios.
A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negócios e seus objectivos
específicos.
 Penetração de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando
se deseja aumentar o marketshare da empresa, ou seja, a participação de
mercado.
 Manutenção de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a
empresa está satisfeita com sua situação actual e a desempenho da
empresa. Note que manter mercado não significa não crescer. Pelo
contrário, dependendo do mercado onde a empresa actua a manutenção
do marketshare pode pedir um crescimento expressivo do negócio.
 Expansão de Mercado: a meta associada a este exemplo é parecida com
o caso de penetração de mercado, só que aqui se foca um mercado novo
para o produto.
 Diversificação: ocorre quando a empresa se move para um novo e
diferente mercado com novos produtos, devido à estagnação de seu
mercado atual ou ainda pelo fato de não haver mais possibilidades de
crescimento no mesmo.
 Utilização de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja
aumentar a força de vendas total em relação à força de vendas parcial.
_____________________________________________________________________________
 Percentagem específica de lucros: quando existe a consideração de 48
sucesso do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa
de marketing. Quando um produto não atinge essa meta, ele passa a
deixar de ser rentável.
 Maximização do lucro: o foco da maximização é o valor da moeda ao invés
do valor representado pela porcentagem sobre vendas.
 Estabelecer productividade e retorno sobre patrimônio: É outro tipo de
meta financeira e inclui a produtividade dos activos e o retorno sobre o
patrimônio. Taxas elevadas sobre activos, altos retornos sobre ativos
maximizam a productividade dos activos usados para gerar vendas e
retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno
sobre o patrimônio é o fator-chave que os investidores consideram ao
analisar um investimento.
2ª Etapa: Análise do Ambiente Externo e Interno (Oportunidades e

Ameaças)
Nesta etapa, são utilizadas ferramentas para compreensão do ambiente externo,
como:
A. A técnica das cinco forças de Porter
O modelo das cinco forças de Porter permite analisar o grau de atractividade de
um sector da economia. Ele identifica os factores que afectam a competitividade,
dentre os quais uma das forças está dentro do próprio sector, sendo que os
demais são externos.
A análise do ambiente externo pode ser realizada por meio do modelo de cinco
forças da competitividade, desenvolvido por Michael Porter na década de 70. O
entendimento das forças rivais de um ramo de negócios é essencial para o
correcto desenvolvimento do plano estratégico.
O modelo das cinco forças de Porter permite analisar o grau de atractividade de
um sector da economia. Ele identifica os factores que afectam a competitividade,
dentre os quais uma das forças está dentro do próprio sector, sendo que os
demais são externos.
_____________________________________________________________________________
49
Em seguida se detalham as forças competitivas do modelo Porter:

 Rivalidade entre concorrentes - um mercado ou segmento específico
que tenha uma alta rivalidade entre os concorrentes pode não ser atrativo
para algumas empresas, pois a disputa entre preços pode
possivelmente diminuir a lucratividade. Algumas situações que induzem
um aumento da rivalidade devem ser observadas, como: concorrentes
relativamente equivalentes, crescimento lento no sector, mercados
estáveis ou em declínio, ausência de diferenciação do produto, custos
reduzidos de mudança de fornecedor ou de marca e.
 Ameaça de entrada de novos concorrentes - Além de ser necessário
observar as actividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada
de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua
entrada, além do poder de reacção das organizações já constituídas. Estas
barreiras são os factores que atrapalham o aparecimento de novas
empresas para concorrerem em determinado sector. Algumas das
principais barreiras são: Alto investimento inicial; Acesso aos canais de
distribuição; empresas já atuantes e com crescimento em escala; Produtos
diferenciados; Restrições governamentais como patentes, licenças ou
subsídios; Matéria-prima escassa, no caso de indústrias.
 Poder de negociação dos clientes - Pode ser traduzido como a
capacidade de negociação dos clientes para com as empresas do sector.
Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores
sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade.
Assim, os compradores têm poderes quando: As compras do sector são
_____________________________________________________________________________
de grande volume; os produtos a serem comprados são padronizados, e 50
sem grande diferenciação; as margens de lucro do sector são estreitas; A

opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável.
Estas são apenas algumas características a serem observadas quando se
analisa esta força.
 Poder de negociação dos fornecedores - Já os fornecedores têm
poder de negociação quando: o sector é dominado por poucas empresas
fornecedoras; os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para
trocar de fornecedor é muito alto; o sector de negócios em questão não
tem representatividade no faturamento deste fornecedor. Neste caso cabe
a organização identificar a actual relação da empresa com seus principais
fornecedores.
 Ameaça de Produtos ou bens substitutos - São aqueles que não são
os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. É
prudente avaliar este tipo de produto. Geralmente surgem em mercados
situados nos extremos e após certo tempo este se estabiliza em toda a
região.
A análise das 5 forças de Porter permite aos gestores identificarem possíveis
ameaças e riscos inerentes ao negócio, ajudando a tomar decisões concretas e
criar mecanismos de proteção as principais ameaças.
_____________________________________________________________________________
B. Análise do ambiente geral (ESCEPT) 51
A análise do ambiente geral é também conhecida por análise ESCEPT, cuja sigla
corresponde as iniciais das principais variáveis dessa área do ambiente arrumado
em seis categorias, ou seja, condicionantes Económicas, Sociais, Culturais,
Ecológicas, Político-legais e Tecnológicas.
Variáveis Variáveis Sociais Variáveis Culturais
Económicas Distribuição de rendimento Taxa de Nível de sensibilidade
PNB Taxa de juro Taxa de crescimento da população Pirâmide sobre as
inflação etária Estilo de vida Mobilidade social endemias e
Nível de desemprego Política do género Nível de educação pandemias (Vírus
Política de crédito Taxa de alfabetização Segurança social HTV, paludismo, etc.)
Liberdade de índice de desenvolvimento humano etc. Atitude para com o
empreendimento Abertura trabalho (assiduidade
do mercado etc. ou propensão ao
farniente) Influência
da religião.
Variáveis Variáveis Político-legais Variáveis
Ecológicas Estabilidade do governo Tecnológicas
Respeito e promoção Legislação comercial Nível de automatização
do ecossistema Leis de protecção ambiental dos sistemas
Sensibilidade aos Sistema fiscal de produção Nível
fenómenos de Lei do trabalho de informatização
poluição a biodiversidade Direito de propriedade dos serviços do país
Respeito de direitos humanos Protecção de
Liberdade sindical patentes etc.
Existência de instituições, entidades e
actores com influência e autoridade
política (tribunais, imprensa, grupos
associativos, etc.)
Respeito da lei fundamental (igualdade,
etc.) etc.
A análise PEST ajuda a empresa a avaliar factores ambientais para não ter uma
estratégia afectada.
Um dos limites desta grelha de análise é a dificuldade de recolher a massa de
informações necessárias para a sua elaboração
_____________________________________________________________________________
C. Análise da situação actual (SWOT) 52
É uma análise das contingências externas em termos de oportunidades

(oportunities) e ameaças (threats) e capacidades internas em termos de pontos
fortes (strengths) e pontos fracos (weaknesses).
Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as
oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT.
S W O T
Strengths Weaknesses Opportunities Threats
A matriz SWOT traça uma análise da situação actual do negócio e deve ser refeita
regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu sector e
sua própria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser
seguidos para obter-se a matriz SWOT:
o Divida todos os pontos fortes que identificaram em dois grupos, os
que estão e os que não estão associados a oportunidades
potenciais ou ameaças latentes em seu sector;
o Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado
a oportunidades, o outro a ameaças;
o Construa uma matriz com quatro quadrantes;
o Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com
as oportunidades e ameaças do sector, em cada uma das quatro.
_____________________________________________________________________________
53
A análise externa e interna para detectar respectivamente as oportunidades e as

ameaças (no exterior) e os pontos fortes e os pontos fracos (no interior). A
análise SWOT pode sintetizar-se numa matriz SWOT de quatro células como se
pode observar na figura abaixo.
_____________________________________________________________________________
S W 54
(Maxi) (Mini)
SO WO
(Maxi/maxi) (Mini/maxi)
A empresa tem trunfos (em Apesar da debilidade (falta de
recur recursos), a empresa pode aproveitar
O
sós materiais, imateriais, as oportunidades através de
(maxi)
competívidade dos preços, estratégias adequadas e oportunas.
etc.)
a serem utilizados para
aproveitar as oportunidade
externas.
ST WT
T (Maxi/mini) (Mini/mini)
(mini) A empresa dispõe de trunfos e Sob ameaças e a falta de recursos, a
pode eliminar ou atenuar as empresa deve encarar a possibilidade
ameaças. de abandonar o sector.
Esta matriz sugere a escolha obvia das estratégias que conduzam a maximização
das oportunidades do ambiente e construídas sobre os pontos fortes da empresa
e a minimização das ameaças bem como a redução dos efeitos dos pontos fracos
da empresa.
A análise SWOT deve ser, tanto quanto possível, dinâmica e permanente. Além
da análise da situação actual, é importante confrontá-la com a situação no
passado, a sua evolução, a situação prevista e sua evolução futura. A Figura
seguinte mostra-nos esquematicamente a matriz SWOT em evolução.
_____________________________________________________________________________
55
3ª Etapa: Formulação da Estratégia
É necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja,

a empresa precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas.
Consideram-se dois tipos de estratégias, globais, isto é, a nível do conjunto da

organização e competitivas genéricas, isto é, a nível da área de negócios.
 Estratégias globais
Trata-se de delimitação do domínio (foco particular) ou domínios de actividades

(vários focos) em que a empresa quer operar e de que maneira conta fazê-lo no
quadro de uma estratégia do tipo global.
1º. Estratégia de crescimento visando o aumento das quotas de mercado
detidas pela empresa:
 Num foco particular:
Pela concentração: focalização dos esforços sobre grupos de clientes,
um produto ou tipos de produtos homogéneos, zonas geográficas,
abandonadas ou negligenciadas por concorrentes, para as quais a
empresa pensa dispor de melhores trunfos; por exemplo: Exploração
petrolífera pela Total Fina-Elf na zona África Central;
Pela integração horizontal: alargamento pela empresa da quota do
mercado a fim de aumentar o seu poder negocial face aos clientes e
fornecedores; a joint-venture (união de duas ou mais empresas já
existentes com o objectivo de iniciar ou realizar uma atividade econômica
comum, por um determinado período de tempo) é um caso particular
deste tipo de estratégia;
 Vários focos:
Pela diversificação: entrada com novos produtos ou nos novos
mercados pode levar a uma complexidade de mecanismos de
funcionamento difícil de gerir (conglomerado ou holding) mas também à
aquisição de novas competências para melhor competir; horizontal
quando visa o alargamento da gama de produtos guardando os mesmos
clientes (por exemplo: Nescafé, clássico, expresso, descafeinado, etc.,
Cuca-BGI, com a cerveja Cuca em lata e cerveja Castel Beer fabricada e
_____________________________________________________________________________
enlatada em Luanda) e vertical quando visa a extensão de seus mercados 56
(por exemplo: Coca-Cola com a expansão geográfica na África austral);

Pela integração vertical: que consiste em controlar as etapas de
transformação numa fileira de produção: do aprovisionamento da matéria-
prima (a montante, mercados de seus fornecedores) à distribuição do
produto final (a jusante, mercados de seus clientes); por exemplo: caso
da empresa produtora de pneus, sabão ou óleo alimentar, a jusante, e
mantém plantações de borracha "hévea", palmeira ou girassol, a
montante; caso do fabricante de microcomputadores, a jusante, e
produtora de microprocessadores, a montante;
2º. Estratégia de estabilidade: visando a manutenção das posições
ocupadas em termos de produtos, mercado ou método de trabalho,
geralmente quando a empresa se sente bem posicionada.
3º. Estratégia de retracção (defensiva): consistindo em reviravolta

(turnaround), alienação dos negócios ou actividades menos rentáveis,
ou fontes de prejuízos liquidando, desinvestindo ou reduzindo a dimensão
das actividades. Muitas vezes, a conjuntura justifica a adopção desta
estratégia cuja consequência é geralmente a implementação dos penosos
planos sociais.
4º. Estratégias de cooperação: levando duas empresas a trabalhar juntas

no quadro de um acordo (licença, aliança, joint venture) em determinados
domínios; por exemplo, a aliança Renault e Nissan, a primeira trazendo as
suas competências em veículos industriais e a segunda em carros 4 x 4;
ou Taag e TAP, Taag e Air France.
5º. Estratégias combinadas: consistindo na aplicação de várias

estratégias simultânea ou alternativamente.
 Estratégias competitivas genéricas
Trata-se de estratégias consideradas como resultantes de um processo

incremental partindo de diversos diagnósticos relativos ao meio envolvente
(análise das cinco forças da concorrência, análise das actividades, etc.). Porter
_____________________________________________________________________________
identifica três tipos de estratégias competitivas genéricas (de base ou estratégias 57
interindústrias) adaptadas às cinco forças da concorrência.

A empresa faz a escolha sobre o tipo de vantagem competitiva e sobre o escopo
(alvo) dentro do qual irá alcançá-la em comparação com seus concorrentes. Por
exemplo, uma empresa quer atingir um desempenho acima de média a longo
prazo. Existem três tipos básicos:
A. Liderança total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforço para
reduzir ao máximo seus custos de produção, aprovisionamento e
distribuição, podendo, assim, oferecer preços menores que seus
concorrentes e obter maior participação de mercado. Esta estratégia não
é muito sustentável, é largamente utilizada pelas empresas de grande
porte.
B. Diferenciação dos produtos e serviços: Neste caso, a empresa
concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma
determinada área de benefício para o consumidor, valorizada por grande
parte do mercado (qualidade, singularidade, segurança, prestígio,
inovação, etc.). Note-se que não é possível liderar em todas as áreas.
Exemplo: A McDonald´s enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos,
rapidez no atendimento, limpeza e higiene das instalações e preparação
de refeições.
C. Enfoque (Foco): a empresa procura uma vantagem competitiva dentro
de um segmento estreito, por especialização no custo ou por
especialização na diferenciação de grau mais elevado sector particular; o
enfocador tenta optimizar a sua estratégia num sector particular:
• Por especialização no custo: a empresa busca uma vantagem de
custo no seu segmento-alvo (grupo de clientes, área geográfica, etc.); por
exemplo: os modelos de viatura de luxo Mercedes-Benz, Audi e BMW;
• Por especialização na diferenciação: a empresa procura uma
vantagem de diferenciação, atendendo as necessidades especiais,
diferenciadas dos compradores; também, por causa do
subaproveitamento por outros concorrentes; por exemplo: os modelos de
viatura de luxo Toyota, Nissan e Honda contra Mercedes-Benz, Audi e
BMW;
_____________________________________________________________________________
4ª Etapa: Monitoramento e Controlo 58
Por fim, o planeamento estratégico exige que o empreendedor monitore e

controle seu andamento. Uma das ferramentas utilizadas nessa etapa é a
adopção de indicadores de gestão. Os indicadores podem ser referentes à
diversos sectores do negócio, como recursos humanos, vendas ou marketing.
Entre eles, o ponto de equilíbrio se destaca por ser considerado um indicador de
segurança do negócio, demonstrando o ponto onde as receitas com vendas
igualam se aos custos discorridos.
3.4.2 Planeamento Tático
Processa-se ao nível da gestão intermedia e resulta do desdobramento dos planos

estratégicos. Envolve acções mais limitados, prazos mais curtos, áreas menos
amplas e recursos mais limitados. Muitas vezes corresponde as áreas funcionais
como finanças, produção, marketing, recursos humanos, etc. O planeamento
táctico está contido no planeamento estratégico e não constitui um conceito
absoluto, mas relativo. O planeamento de um departamento da empresa, que é
um planeamento táctico em relação ao planeamento estratégico geral da
organização, é estratégico em relação a cada uma das secções que integrara
aquele departamento.
São exemplos de planeamentos táticos: planos de marketing, de produção,
financeiros, recursos humanos etc.
Os objectivos: estão relacionados à área coberta pelo plano, obedecendo
obviamente aos objectivos do planeamento estratégico, quando eles existem.
Exemplos de objectivos táticos: lançar um novo produto; fazer um
reposicionamento de produto; contratar e treinar novos vendedores etc. Tempo
de implantação/duração: o comum é trabalhar com o prazo de um ano. Porém,
é de fundamental importância afirmar que o tempo de duração de um plano tático
será sempre inferior ao tempo do plano estratégico, sendo, portanto, de médio
prazo.
_____________________________________________________________________________
 Características do Planeamento tático 59
 É um processo permanente e contínuo: Não se esgota na simples

montagem de um plano de acção;
 É sempre voltado para o futuro: O passado já se foi e o presente já está
acontecendo. A preocupação é com o futuro
 Se preocupa com a racionalidade da tomada de decisão: É um meio de
orientar o processo decisório. Maior racionalidade e diminuição da
incerteza na tomada de decisão;
 Seleciona as alternativas de acção: Em função das consequências futuras
e das possibilidades de sua realização;
 É sistêmico: Considera a empresa ou órgão como uma totalidade. Um
sistema e seus subsistemas interacionados;
 É Interactivo: Flexibilidade para ajustamentos e correções. Pressupõe
avanços e recuos em função dos eventos;
 É uma técnica de alocação de recursos: Reflecte a optimização na alocação
e dimensionamento dos recursos. Tudo decidido de forma antecipada e
estudada;
 É uma técnica cíclica: A medida que é executado é mensurado e avaliado.
Permite replenar de forma segura e correcta;
 É uma técnica de coordenação, de mudança e de inovação: Permite a
integração e sincronização das actividades na busca dos objectivos finais.
É uma das melhores formas de introduzir mudanças e inovações na
empresa. Tudo de forma preventiva e programada
3.4.3 Planeamento Operacional
Refere-se essencialmente as tarefas e as operações realizadas ao nível

operacional. Como o grau de liberdade na execução das tarefas e das operações,
no nível operacional, é pequeno e estreito, o planeamento operacional
caracteriza-se pelo detalhe com que estabelece as tarefas e as operações, pelo
carácter imediatista focalizando apenas o curto prazo e pela abrangência local,
abordando apenas uma tarefa ou uma operação.
No nível operacional estão as pessoas que executam as acções e metas traçadas
pelo nível tático para atingir os objectivos das decisões estratégicas. Os
ocupantes deste nível são os técnicos e operadores. São os que “colocam a mão
_____________________________________________________________________________
na massa” para que a estratégia traçada e os objectivos sejam alcançados de 60
forma eficiente e eficaz.

É um plano de curta duração que tem a função de controlar as rotinas de uma
unidade da organização.
Preocupa-se com os métodos operacionais e alocação de recursos:
 Detalhamento das etapas do projecto;
 Métodos, processos e sistemas aplicados;
 Pessoas: responsabilidade, função, actividades/tarefas;
 Equipamentos necessários;
 Prazos e cronograma.
 Tipos de planeamento operacional
Ha vários tipos de planeamento operacional. Ha planos que são guias de

orientação permanente por períodos mais ou menos longos. São as políticas, os
procedimentos e os regulamentos.
 Políticas são planos (em sentido lato) que se traduzem em guias pré-
estabelecidos para orientar os gestores na tomada de decisões. Podem
existir em qualquer nível de gestão, tanto podem estar relacionadas com
uma função como com um projecto (de um novo produto ou nova
especificação, por exemplo); pela sua natureza tornam desnecessário
analisar em pormenor a mesma situação todas as vezes que aconteça e
permitem a unificação dos planos em geral.
 Procedimentos são planos que estabelecem uma série de passos para
se alcançar um objectivo específico. Definem o método de levar a cabo
actividades futuras. Existindo nos diversos níveis de gestão, são, todavia,
mais numerosos nos níveis inferiores, o que é normal. As políticas são,
regra geral, completadas com procedimentos.
 Regulamentos são guias de acção específicos e detalhados que se
destinam a dirigir as actuações das pessoas de uma forma mais apertada.
Normalmente, um procedimento desdobra-se numa série de
regulamentos.
De modo geral, pode dizer-se que os procedimentos estão mais relacionados com
métodos (de actuação) enquanto os regulamentos se referem fundamentalmente
a comportamentos.
_____________________________________________________________________________
Outro tipo de planos engloba os programas e os orçamentos. 61
 Programas são fundamentalmente planos que relacionam duas

variáveis: actividades e tempo. Podem assumir a forma de um simples
calendário com a descrição das actividades a efectuar até programas
complexos que exigem técnicas matemáticas avançadas ou
processamento de dados com computadores. O cronograma, o gráfico de
GANTT (nome derivado do seu autor, Henry Gantt), o PERT (Program
Evaluation and Review Technic) e o CPM (Critical Path Method) são
exemplos de programas, sendo o primeiro o de mais fácil elaboração, e os
últimos, os que apresentam maior complexidade.
 Orçamentos são planos relativos a resultados esperados expressos em
termos numéricos, geralmente em dinheiro. O orçamento refere-se
sempre a um determinado período (anual, trimestral, mensal, etc.) e pode
abarcar toda a organização — orçamento global ou geral — ou apenas um
departamento ou área (orçamento parcial).
Mas por mais minucioso que seja um plano, é impossível prever todos os
acontecimentos importantes relacionados com a matéria a que se refere.
Sucedem sempre, e hoje mais que no passado, circunstancias não previstas,
talvez imprevisíveis, que algumas vezes alteram de tal modo as condições em
que o plano se deveria desenvolver, que obrigam a sua substituição.
 Planos contingentes são precisamente os planos que são elaborados
para entrarem em acção se se verificarem determinadas circunstancias
que impeçam ou ponham em causa a continuidade da implementação
do plano em curso. Podem existir em qualquer nível do planeamento,
sendo exemplo bastante comum os planos de desenvolvimento de
aplicações informáticas, em que habitualmente se verifica a existência
de um plano para entrar em execução no caso de uma avaria do
computador ou outro problema do género.
_____________________________________________________________________________
MATERIAL DE APIO ÀS AULAS DE INTRODUÇÃO À GESTÃO I
TEMA IV: TOMADA DE DECISÕES.
4.1 Tomada de decisões
O planeamento só fica completo quando forem tomadas as decisões necessárias

à sua implementação. De contrário, trata-se de um conjunto de estudos e
análises, eventualmente bem elaborados, mas sem interesse prático. De facto, 62
qual o interesse em efectuar análises complexas, construir cenários de
desenvolvimento, matrizes, orçamentos, planos de acção, programas, se depois
não se passa a acção? O processo de tomada de decisões consiste precisamente
em gerar e avaliar alternativas, cuja escolha conduza a um curso de acção. A
tomada de decisões é uma constante no dia-a-dia dos gestores, os quais são
avaliados fundamentalmente pelos resultados dessas mesmas decisões.
Existem vários tipos de decisão. As decisões se tomam segundo um processo
individual ou colectivo e segundo uma lógica individual, do grupo ou da
organização.
4.2 Regras para tomada de decisões
As regras mais indicadas para a tomada de decisões são:

 Tenha vontade de decidir;
 Não tome decisões desnecessárias;
 Procure não decidir prematuramente;
 Evite chegar a uma conclusão tarde demais.
4.3 Etapas do processo racional de tomada de decisão
Segundo o modelo definido por Herbert Simon, várias fases compõem o processo
de tomada de decisão conforme o esquema abaixo:
Etapa 1: A inteligência: procura-se identificar o problema através de um

diagnóstico. Por exemplo, a decisão de adquirir um computador para melhorar
os serviços da secção de Contabilidade pode resultar da qualidade deficiente e
atrasos verificados na apresentação de balancetes e outros relatórios;
Etapa 2: A modelização: o problema estando identificado, procura-se conceber
soluções e avaliar alternativas. Por exemplo, segundo o caso da secção de
contabilidade, pode-se encarar soluções alternativas: proceder ao recrutamento
interno ou externo a fim de reforçar os recursos humanos, comprar o computador
com um programa específico de contabilidade ou recorrer a uma empresa de
_____________________________________________________________________________
prestação de serviços informáticos para um estudo e uma solução

correspondente;
Etapa 3: A escolha: procede-se à definição de um ou vários critérios, à
hierarquização das soluções e à selecção de uma delas segundo a relação custos
visíveis e invisíveis, e vantagens em termos financeiros, qualitativos e
quantitativos;
Etapa 4: A implementação: levam-se a cabo acções concretas a fim de 63
resolver o problema identificado. Por exemplo, em relação a cada critério retido,

comparam-se os benefícios que a organização espera com os sacrifícios
consentidos por ela; a conclusão pode ser de adquirir um computador porque
não só resolve o problema da qualidade e atrasos na elaboração dos documentos
do exercício contabilístico, mas também participa no aumento do potencial
humano com as acções de formação.
Etapa 5: A avaliação: procede-se à avaliação dos resultados obtidos depois da
implementação para poder encarar, se for necessário, acções correctivas.
Em cada etapa do processo de tomada de decisão, precisa-se da informação.
Ora, a informação está muitas vezes baseada na representação que o ou os
decisores têm do problema. Portanto, além das variáveis técnicas, há também
uma componente subjectiva na decisão a ser tomada. Por exemplo, acerca da
decisão de compra do computador, para o chefe da contabilidade, é um prestígio
da secção que ele dirige em utilizar equipamento moderno; para o chefe da
informática, será uma forma de estender a sua influência dentro da organização,
etc.
O processo de tomada de decisão só se considera completo quando é possível

obter o feedback sobre a resolução do problema que esteve na sua origem.
4.4 Tipologia das decisões
As decisões que os gestores tomam nas suas organizações não são todas do
mesmo tipo, diferem tendo em conta vários factores.
Assim, as decisões podem adoptar as seguintes classificações:
Segundo o carácter repetitivo: H. Simon distingue dois tipos de decisões: as

programadas e as não programadas.
 Decisões programadas (de rotina): são caracterizadas por serem
repetitivas, de rotina e estruturadas (tomadas automaticamente). São as
decisões automatizadas, sequenciais que não necessitam da intervenção
do decisor. Geralmente são bastante previsíveis apresentando soluções
para problemas rotineiros, sendo ainda possíveis de serem incorporadas
em um sistema de informação. São exemplo deste tipo de decisão os
_____________________________________________________________________________
manuais de instruções e operações padronizadas como formas de tomar

decisões programadas.
Em seguida se apresentam alguns exemplos desse tipo de decisões:
 Procedimentos para atender a acidentes de trânsito;

 Renovação das assinaturas vencidas de uma publicação; etc. 64
 Decisões não programadas (não de rotina): são aquelas que não

dispõem de soluções automáticas, uma vez desestruturadas. São as
decisões não automatizadas que dependem da solução do decisor. O
lançamento de novos produtos, a redução do quadro de funcionários e
uma mudança na sede da empresa são exemplos de decisões não
programadas. Para lidar com essas decisões, os gestores devem ser
capazes de desenvolver sua capacidade de julgamento, intuição e
criatividade. O desenvolvimento dessas habilidades permitirá aos gestores
lidar de forma mais eficiente contra as complexidades das decisões.
Alguns exemplos deste tipo de decisões são:
 Esgotamento da fonte de matéria-prima;
 Quebra de equipamento de difícil aquisição
 Aparecimento de um concorrente mais competitivo
Alguns autores consideram ainda as chamadas decisões semi-programadas
(ou semi-estruturadas). Esse tipo de decisão pode ser sistematizado até certo
ponto, dependendo de estruturas mais complexas do sistema de informação para
que os resultados esperados de cada alternativa de escolha sejam selecionados
de forma optimizada, a partir dos mesmos critérios, nessas situações, parte do
problema pode ser incorporada ao sistema de apoio às decisões e parte não.
Geralmente, quando variáveis interferem no processo de decisão, é o momento
em que entra em cena a capacidade de julgamento do gestor, dependendo,
principalmente, da sua experiência com o contexto do problema.
Segundo o nível organizacional: em função do nível em que se transformam
os recursos, tomam-se decisões específicas:
 Decisões estratégicas, tomadas a nível institucional, e compreendem
as grandes escolhas de objectivos organizacionais e meios para realiza-
los.
Exemplo:
 Definição do negócio e da Missão;
 Escolha de mercados em que actuar.
 Decisões tácticas que implementam os objectivos departamentais;
Por exemplo:
_____________________________________________________________________________
 Delegação de responsabilidade a grupos autogeridos de trabalho;

 Selecção, aquisição e organização de meios físicos, como
instalações, funcionários, máquinas e equipamentos e etc.
 Decisões operacionais que executam as acções adequando os

objectivos com os meios (é uma zona de performance). Resolvem
problemas do dia-a-dia. 65
Por exemplo:
 Definição de prazos para realização de uma tarefa;
 Elaboração de relatório de andamento de uma tarefa.
4.5 Processos de tomada de decisão
Sabe-se que o êxito na implementação da decisão depende não apenas da

qualidade dos objectivos definidos e meios disponibilizados mas também do
engajamento das pessoas chamadas ao seu cumprimento.
O tipo de processo de tomada de decisão joga um papel importante.
1) Decisão individual
Um indivíduo procede à escolha de uma alternativa face a um determinado

problema. Neste caso, vários factores pessoais relevantes do decisor podem
assim intervir no processo de tomada de decisão, nomeadamente:
• A personalidade: as necessidades psicossociais (reconhecimento, auto-

realização, etc.) e cognitivas (procura de consonância). Por exemplo, atingir a
categoria do engenheiro em chefe;
• A experiência: a base de factos vividos individualmente ou pelos outros pode

servir de quadro de referência. Por exemplo, o "reflexo do artesão" de ter como
quadro de referência as práticas do passado;
• A escala de valores: os elementos culturais de tipo moral (e religião).
Assim, pode ser uma decisão de autoridade, no caso em que o gestor toma
sozinho a decisão e comunica-a ao grupo ou uma decisão consultiva, em que o
gestor solicita pareceres e opiniões dos membros do grupo, no mesmo encontro
(por exemplo, o Conselho de Direcção da Universidade José Eduardo dos Santos).
2) Decisão em grupo
Existem várias técnicas de tomada de decisão em grupo cuja aplicação depende

do contexto organizacional mas também do gestor. Aliás, a complexidade dos
problemas de gestão incitam à colaboração de vários especialistas.
_____________________________________________________________________________
Há várias formas de envolver as pessoas na tomada de decisões em grupo.

Vamos referir especificamente o Brainstorming, o grupo nominal, o método
Delphi e as reuniões electrónicas.
 Brainstorming: é uma técnica de gerar ideias para a solução de um

problema que consiste na apresentação de alternativas pelos membros do
grupo sem qualquer análise crítica (mesmo em termos da sua possibilidade 66
de aplicação prática).
Numa sessão típica de brainstorming, um grupo de 6 a 12 pessoas senta-
se a volta de uma mesa. O líder do grupo expõe o problema de forma
clara para que seja perfeitamente entendido por todos os participantes.
Em seguida, os membros do grupo, espontaneamente, sem qualquer
regra prévia, apresentam tantas alternativas quantas puderem durante o
período de tempo previsto para a sessão. Nesta fase, nenhuma crítica é
permitida, sendo todas as alternativas registadas para posterior análise e
discussão.
O brainstorming pode ser usado em qualquer fase do processo de decisão,
mas é mais eficaz quando se usa no início, logo que surge o problema.
Método do grupo nominal (Nominal Group Technique, NGT):
semelhante ao Delphi mas com a presença física das pessoas; é uma
técnica que permite reunir sete a dez pessoas à volta de uma mesa que
não se trocam palavras. Uma delas é responsabilizada a apontar as ideias
no quadro. De seguida, começa a discussão em torno de cada ideia que
termina por uma votação. Eis as etapas do NGT:
_____________________________________________________________________________
 Método Delphi: utilizado nas equipas de especialistas, este método

consiste em comparar as ideias anónimas sobre um determinado tema
recolhidas através de um questionário. As ideais emitidas por ocasião de
discussão de cada questionário são resumidas pelo chefe do grupo de
forma consensual. Várias iterações são possíveis com as mesmas pessoas.
No caso do Delphi, os especialistas não se reencontram fisicamente. Por
exemplo: um Gabinete de Estudos e Arquitetura foi contactado para 67
avaliar os honorários para o acompanhamento de um projecto

apresentado por um cliente. O director pede a cada um dos três
arquitectos do Gabinete para apresentar uma estimativa. Depois de várias
iterações, uma estimativa consensual será encontrada pelo director
procedendo em cada vez ao cálculo da média aritmética das propostas dos
arquitectos.
Exemplo de aplicação do Método Delphi
Sequência Arquiteto Arquiteto Arquiteto Director
de iteração A B C
1 170.000,00 125.000,00 85.000,00 126.600,00
2 150.000,00 110.000,00 80.000,00 113.300,00
3 120.000,00 100.000,00 80.000,00 100.000,00
 Reuniões electrónicas: é um dos métodos mais recentes no que se

refere a decisões em grupo e resulta da aplicação da tecnologia dos
computadores aos grupos nominais.
Desde que se tenha acesso a tecnologia, o conceito é simples. Um grupo
de até 50 pessoas senta-se a volta de uma grande mesa em U que dispõe
apenas de uma serie de terminais de computador, um para cada membro
do grupo, e de um ecrã de grande formato no topo da sala. A medida que
as ideias são apresentadas aos participantes, estes digitam as suas
respostas e comentários no seu terminal, as quais, além de aparecerem
naturalmente no seu monitor, são também projectadas no ecrã gigante.
As maiores vantagens das reuniões electrónicas são o anonimato, a
honestidade e a rapidez. Os participantes anonimamente apresentam as
respostas sem qualquer restrição, podem ser brutalmente honestos sem
serem penalizados, e a dispersão da discussão do tema fundamental é
evitada.
_____________________________________________________________________________
68
TEMA V: A FUNÇÃO DE GESTÃO ORGANIZAÇÃO
Introdução
Organização é uma daquelas palavras que mesmo em gestão empresarial

podem ser usadas com mais do que um significado. No tema I, a propósito da
conceituação de empresa, vimos que esta poderia ser considerada como um
conjunto de pessoas agrupadas á volta de objectivos comuns cujo cumprimento
implica, de algum modo, algumas limitações no comportamento individual.
A organização consiste na definição da composição dos grupos de trabalho e da
maneira de coordenação das suas actividades. O processo de organização
desenvolve-se dentro de um contexto externo e interno definindo as funções ou
actividades que se adaptam aos objectivos da organização e finalmente, agrupá-
las segundo a similaridade, é a departamentalização. Noutras palavras, a
actividade humana organizada gera duas necessidades: uma, a divisão de
trabalho e outra, a coordenação das tarefas assim criadas.
Neste tema interessa fundamentalmente abordar a organização como uma das
principais funções da gestão, ou seja, em linhas gerais, a forma como o gestor
interrelaciona as pessoas e os outros recursos da empresa com vista á obtenção
dos resultados desejados.
_____________________________________________________________________________
Definições
Organização como função de gestão é parte integrante do processo

administrativo. Neste sentido, organização significa o acto de organizar,
estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração,
e estabelecer relações entre eles e as atribuições de cada um deles. 69
O agrupamento das actividades envolve a reunião de pessoas e recursos

empresariais sob a autorização de um chefe. Assim, a organização precisa lidar
com pessoas, órgãos e relações de autoridade e responsabilidade. Para que os
objectivos sejam alcançados, os planos executados e as pessoas possam
trabalhar eficientemente, as actividades precisam ser adequadamente agrupadas
e a autoridade convenientemente distribuída.
Dentro de uma conceituação estrita, define-se a organização da seguinte
maneira: “a organização formal é um sistema de tarefas bem-definidas, cada
uma das quais tem em si uma quantidade específica de autoridade,
responsabilidade e obrigação de prestar contas”.
A organização é uma actividade básica da gestão: serve para agrupar e estruturar
todos os recursos – sejam humanos ou não humanos – para atingir os objectivos
predeterminados. De todos os recursos o elemento humano é o mais importante.
Através da organização, as pessoas são agrupadas para melhor realizar em
tarefas inter-relacionadas e para melhor poderem trabalhar em grupo.
Dentro de uma empresa, as actividades propostas devem ser planeadas e
organizadas com clareza para que sejam executadas com eficiência. Para tal, é
necessário que se organize uma estrutura hierárquica que represente a planta da
organização; que ilustre cada departamento da empresa com suas tarefas e seus
respectivos responsáveis, superiores e subordinados. Essa estrutura hierárquica
pode ser representada graficamente por uma figura denominada organograma.
Uma das técnicas relacionadas com a organização é o organograma que é um
gráfico que representa a estrutura formal da empresa, onde aparecem
claramente:
 A estrutura hierárquica, definindo os diversos níveis da organização.
 Os órgãos componentes da estrutura;
 Os canais de comunicação que ligam os órgãos
_____________________________________________________________________________
 Os nomes dos ocupantes dos cargos.
70
O principal objectivo do organograma é fazer com as pessoas de dentro, como

as de fora da empresa, entendam, de maneira clara, como as pessoas e
actividades se relacionam dentro de determinada empresa. Em outras palavras,
o organograma esclarece dúvidas de clientes, parceiros e fornecedores.
Outra função importante do organograma é proporcionar a agilidade na
percepção das áreas de negócio. A partir do momento em que se conhecem os
responsáveis, assim como os seus departamentos, fica mais fácil entender para
onde esses podem crescer e como os colaboradores podem contribuir para tanto.
Resumindo, o organograma empresarial ajuda a reconhecer possíveis problemas,
da mesma forma que ajuda a desenvolver melhorias para as áreas que as
necessitam.
Porém, para que um organograma cumpra seu papel com excelência, é preciso
que ele seja claro e flexível. Claro para que represente com fidelidade a estrutura
da empresa, sem deixar margem a interpretações errôneas; flexível para que as
pessoas não se tornem engessadas dentro de uma hierarquia rígida que muitas
vezes pode comprometer a desenvoltura dos departamentos e dos funcionários.
Ou seja, um organograma eficiente deve retratar o momento actual da empresa
e ser flexível o suficiente para ser alterado de acordo com a necessidade e com
as mudanças do dia-a-dia da empresa.
Assim, o objectivo da organização é agrupar as pessoas para que estas trabalhem
melhor em conjunto. A organização existe porque o trabalho empresarial a ser
_____________________________________________________________________________
realizado é impossível para uma só pessoa. Daí a necessidade de muitas pessoas

em conjunto executando actividades diferentes, o que conduz a um novo
problema: o da coordenação entre as pessoas.
71
5.1 Funções, departamentalização e diferenciação. Estruturas

organizativas e seus elementos principais. Componentes da
organização
5.1.1 Funções, departamentalização e diferenciação
Uma função corresponde a um tipo de actividade laboral que pode ser

identificada e se distingue de qualquer outra. A função financeira, a função
comercial e a função produção são exemplos de actividades que são
perfeitamente identificadas, não se confundindo umas com as outras.
A departamentalização é o processo que consiste em agrupar funções
semelhantes (ou relacionadas) ou actividades principais em unidades de gestão.
A departamentalização permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a
eficiência e eficácia da gestão, pois contribui para um aproveitamento mais
racional dos recursos disponíveis nas organizações.
São várias as razões que levam as empresas a proceder a departamentalização
das actividades ou funções, entre as quais:
• Volume de trabalho: nas empresas de pequena dimensão, como por
exemplo alguns familiares, geralmente não há uma acentuada
especialização das tarefas.
Todos, ou quase todos, os elementos fazem de tudo um pouco e não têm
tarefas específicas. Um só gestor, muitas vezes, consegue gerir sem
grandes dificuldades toda a unidade. Mas numa empresa industrial de
significativa dimensão, com tecnologia específica que exige aprendizagem
_____________________________________________________________________________
complexa e demorada e especialização das tarefas, o agrupamento de

funções é imprescindível. O director financeiro não dará grande ajuda a
fazer o trabalho do engenheiro da manutenção, ou vice-versa, e um só
gestor a coordenar todas as actividades não é uma situação normal. De
facto, encontramos nessas empresas vários gestores, nos vários níveis,
72
cada um responsável pelo seu departamento;
 Agrupamento de funções similares: funcionando a empresa como um
todo organizado, há, no entanto, funções que têm mais afinidades ou
estão mais inter-relacionadas do que outras. Por exemplo, a função
compras e a função armazenagem, por razões de eficiência, são muitas
vezes agrupadas num único departamento — aprovisionamentos — e
como tal supervisionadas e controladas pelo mesmo gestor;
• Tradição e leis do trabalho: há casos em que determinadas actividades
com semelhanças e afinidades entre si permanecem, no entanto,
separadas, por vezes em prejuízo da eficiência da organização. É o caso
dos canalizadores e electricistas que muitas vezes trabalham em conjunto
em actividades que se completam, mas que por razoes de tradição ou de
regulamentação (nomeadamente definição de funções pelas associações
profissionais), o seu racional agrupamento se torna difícil, quando não
impossível. Nestes casos, a departamentalização tem de se fazer em
unidades de menor dimensão e em maior número, com base na definição
dessas funções;
• Separação de funções para evitar conflitos de interesses : a
similaridade e o elevado grau de inter-relação entre actividades nem
sempre conduzem a formação de um departamento. Pode acontecer que
se torne até necessário que isso não aconteça, como no caso, por
exemplo, das actividades correspondentes ao controlo de qualidade e a
produção, que, sendo áreas afins e inter-relacionadas, geralmente
dependem de gestores diferentes e constituem departamentos distintos
para evitar ou reduzir conflitos entre os controladores e os controlados;
• Necessidades de controlo de funções não semelhantes: é o que
acontece, por exemplo, num grande armazém de venda a grosso entre as
_____________________________________________________________________________
funções compras e vendas. Sendo funções diferentes, com aspectos

específicos, pode tornar-se necessário reuni-las sob o comando do mesmo
responsável, por razoes de controlo.
A diferenciação, outro dos aspectos a ter em conta na formalização da estrutura
de uma organização, consiste em criar níveis hierárquicos adicionais —
73
diferenciação vertical — ou formar novos departamentos ao mesmo nível da
hierarquia — diferenciação horizontal. Num e noutro caso, a necessidade de
diferenciação tem geralmente como causa fundamental o acréscimo do volume
ou da complexidade do trabalho, com reflexos óbvios na dificuldade ou
impossibilidade de serem desempenhados ou controlados pela mesma pessoa.
A figura que se segue, mostra os dois tipos de diferenciação (diferenciações
horizontal e vertical):
5.1.2 Estruturas organizativas e seus elementos principais
A Estrutura Organizativa define como as tarefas são formalmente distribuídas,

agrupadas e coordenadas. Existem seis elementos básicos a serem focados pelos
gestores quando projectam a estrutura das suas organizações. Esses elementos
são: a especialização do trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando,
a amplitude de controlo, a centralização e descentralização e a formalização.
O termo especialização do trabalho ou divisão do trabalho é utilizado para
descrever o grau em que as tarefas na organização são subdivididas em funções
separadas. A essência da especialização do trabalho é que, em vez de uma
actividade ser completada inteiramente por uma única pessoa, ela é dividida em
um certo número de etapas, cada qual sendo realizada por um indivíduo.
_____________________________________________________________________________
Departamentalização: depois de dividir o trabalho por meio da especialização

é necessário agrupar as actividades para que as tarefas comuns possam ser
coordenadas, essas actividades podem ser agrupadas de acordo com as funções,
com o produto, por critérios territoriais e por processo.
Cadeia de comando: é uma linha única de autoridade que vai do topo da
74
organização até o escalão mais baixo, determinando quem se reporta a quem na
empresa. Ela responde às perguntas dos funcionários, do tipo “Se eu tiver um
problema, com quem eu devo falar? ” Ou” por quem sou responsável? ”
Amplitude de controlo: é importante porque, em boa parte, é ela que vai
determinar o número de escalões de chefia que uma empresa terá. Se tudo
mantiver estável, quanto maior a amplitude, mais eficiente será a organização.
Centralização: se refere ao grau em que o processo decisório está centrado em
um único ponto da organização, normalmente se diz que uma organização é
centralizada quando a cúpula toma todas as decisões com pouca ou nenhuma
participação do pessoal dos escalões inferiores.
Descentralização: o processo decisório é ampliado para a participação dos
escalões inferiores os funcionários se sentem menos distantes daqueles que
tomam decisões que afectam as suas vidas.
Formalização: refere-se ao grau em que as tarefas dentro da organização são
padronizadas, quando uma tarefa é muito padronizada seu responsável tem
pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito.
5.1.3 Componentes da organização
 Tarefas - Divisão do trabalho, provocando a especialização de actividades

e de funções.
 Pessoas - Considera-se as habilidades, aptidões, interesses, experiências
e prática e o comportamento de cada pessoa.
 Órgãos - O trabalho e as pessoas são agrupados em órgãos. Os órgãos
são dispostos em níveis hierárquicos. A departamentalização é
determinada de acordo com os critérios de melhor atendimento aos
objetivos empresariais.
_____________________________________________________________________________
 Relações - Entre as pessoas e o trabalho, relacionamento entre uma

pessoa com outras situadas em setores diferentes da empresa,
relacionamento informal entre os participantes em situações fora do
trabalho, etc.
75
5.2 Estruturas organizacionais, Tipos de estruturas e tipos de

departamentalização. Autoridade, responsabilidade e delegação de
autoridade. Autoridade de linha e de staff.
5.2.1 Estruturas organizacionais
Estrutura organizacional é o conjunto de relações formais entre os grupos e

os indivíduos que constituem a organização. Define as funções de cada unidade
da organizado e os modos de colaboração entre as diversas unidades e é
normalmente representada num diagrama chamado organograma.
Os especialistas em organizado costumam avaliar as estruturas conforme o grau
de complexidade (nível de diferenciação) de formalização e de centralização. Mas
as pessoas que constituem essas organizares não medem objectivamente essas
componentes. Pelo contrário, observara como se passam as coisas á sua volta e
formam uma ideia de como funciona a estrutura organizativa. Muitas vezes essa
imagem não está de acordo com os objectivos que estiveram na mente de quem
definiu aquela estrutura, e é preciso ter isso em conta, pois as pessoas reagem
mais as suas percepções do que à realidade objectiva.
Em todo o caso, a estrutura adoptada tem uma influência muito grande no
comportamento e nas atitudes dos trabalhadores. Por um lado, reduz a
ambiguidade e clarifica algumas dúvidas, pois permite responder a perguntas
como: «O que esperara de mim? », «De quem dependo? », «Com quem vou ter
se tiver um problema? », e assim ajuda a definir as suas atitudes perante a
empresa e o trabalho e motiva-os para mais elevados níveis de desempenho. Por
outro lado, contribuí também para limitar a sua actuação e controlar o que fazem.
_____________________________________________________________________________
Por exemplo, enquanto estruturas com elevados níveis de formalização e divisão

do trabalho, acento tónico na unidade de comando, limitada delegação da
autoridade e reduzida amplitude de controlo conferem aos empregados pouca
autonomia, já as estruturas com reduzida divisão do trabalho, menor
formalização e elevada amplitude de controlo proporcionan aos empregados
76
maior liberdade e maior diversidade de comportamentos.
5.2.2 Tipos de estruturas
Há diversas formas de estruturar as organizares.

Fundamentalmente, poder-se-ão considerar os seguintes tipos básicos de
estrutura: simples, funcional, divisionária, por projectos e matricial. A estrutura
divisionária pode assumir, além da forma tradicional, as configurações de
estrutura divisionária por unidades estratégicas de negócios e holdings.
Recentemente, fala-se cada vez mais nas chamadas estruturas em rede, havendo
quem admita que venham a ter uma grande aceitação nos próximos tempos.
Vejamos em que consiste cada urna destas estruturas.
 Estrutura simples
Como o próprio nome sugere, esta estrutura organizativa é a mais simples, sendo
comum em grande parte das empresas familiares e de pequena dimensão.
Geralmente, é constituída por apenas dois níveis hierárquicos: o gestor-
proprietário, «o patrão» e os empregados, que a ele reportara directamente.
A maior parte das responsabilidades de gestão é detida pelo gestor e não existe
uma clara definição das tarefas de cada um dos elementos que a constituem.
_____________________________________________________________________________
Funciona sob o controlo pessoal e contacto individual do gestor com os

empregados.
O principal problema é que este tipo de organização funciona com eficiência
apenas enquanto a empresa se mantém numa determinada dimensão. A medida
que a empresa cresce, torna-se cada vez mais difícil para uma só pessoa exercer
77
o controlo sobre toda a empresa. Se o gestor não tiver a visão e a abertura de
espirito para entender que a empresa tem de ser organizada de maneira
diferente, a gestão torna-se cada vez mais complicada e menos eficiente.
 Estrutura funcional
As insuficiências das estruturas simples, à medida que a empresa cresce,
conduzem geralmente a adopção de uma nova estrutura organizacional baseada
na divisão do trabalho e delegação de autoridade e responsabilidade a partir das
funções «clássicas» da gestão:
Financeira, produção, comercial, pessoal, etc. Cada um destes departamentos é
chefiado por um especialista funcional na respectiva área.
A coordenado dos diferentes departamentos funcionais é uma das tarefas mais

importantes dos gestores de topo.
As estruturas funcionais encontram-se fundamentalmente em empresas de
dimensão relativamente reduzida ou com uma reduzida gama de produtos ou
actividades, e sobretudo em ambientes estáveis. Algumas das suas vantagens
referem-se a:
• Eficiente aproveitamento das capacidades técnicas e de gestão do pessoal
qualificado;
_____________________________________________________________________________
• Possibilidade de o gestor principal tirar partido do contacto pessoal com

todas as operações fundamentais e da centralização das decisões e melhor
actuar numa perspectiva global da organizado;
• Clara definição das responsabilidades.
São também apontadas algumas desvantagens:
78
• Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo em prejuízo da reflexão
e das decisões estratégicas;
• Tendência dos responsáveis das áreas funcionais para se posicionarem
mima perspectiva de curto prazo e sobre avaliarem as orientações
funcionais;
• As diferenças de orientação e os eventuais conflitos entre as áreas
funcionais podem traduzir-se em dificuldades de coordenação e controlo;
• Dificuldades de adaptação as mudanças, o que a torna desaconselhável
em ambientes instáveis.
• Estrutura divisionária
Estrutura divisionária é a forma de organização assente na divisão das tarefas
com base na diversidade de produtos, serviços, mercados ou processos da
empresa. Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que
geralmente estão organizados em departamentos.
As divisões, cada uma delas com os seus próprios produtos, serviços ou

mercados, são relactivamente independentes. Os gestores de divisão
desempenham um papel fundamental não só na definição dos objectivos da sua
_____________________________________________________________________________
divisão, mas também na colaboração que devem prestar para o desempenho da

organização como um todo.
A estrutura divisionária é sobretudo aconselhável em empresas com uma
estratégia de diversificação, isto é, empresas com negócios, produtos ou serviços
diferenciados.
79
As vantagens que habitualmente são apontadas a estrutura divisionária são as
seguintes:
• Descentralizarão lógica e operacional da responsabilidade e autoridade em
empresas diversificadas;
• Responsabilidade pela definição e implementação das estratégias de
negócios mais próxima do seu ambiente próprio;
• Liberta a gestão de topo para as tarefas relativas à estratégia global da
organização;
• Enfatiza o controlo do desempenho de cada divisão.
São também apresentadas algumas desvantagens:
• Podem surgir problemas nomeadamente de controlo, com o aumento da
autoridade dos gestores das divisões ou com o crescimento das divisões
ou do seu número;
• Pode potenciar o aparecimento de políticas inconsistentes entre as
divisões;
• Pode contribuir para um aumento dos custos da organização,
nomeadamente pela eventual duplicação de especialistas funcionais, ao
nível da dimensão e da empresa global;
• Eventualidade de sobrevalorização dos resultados no curto prazo, em
virtude da pressão posta nos gestores das divisões e no seu desempenho.
• Estrutura por unidades estratégicas de negócios

Em empresas diversificadas de grande dimensão, o número de unidades de
negócios pode ser tão elevado, que a amplitude de controlo se torne demasiado
alargada para cada gestor.
Pode então tornar-se necessário agrupar aqueles negócios mais relacionados
entre si e assim constituir unidades estratégicas de negócios (UEN ou SBU —
_____________________________________________________________________________
Strategic Business Units), cada urna das quais geridas por um so gestor
reportando directamente a gestão de topo.
80
Uma unidade estratégica de negócios é um agrupamento de negócios que têm

em comum importantes aspectos estratégicos, nomeadamente missão,
concorrentes, necessidade comum de competir globalmente, factores críticos de
sucesso, oportunidades de crescimento tecnologicamente relacionadas, etc. A
vantagem do conceito de unidade estratégica de negócios é o permitir
racionalizar a organização de muitos e diferentes negócios numa empresa, ou
grupo de empresas, e estabelecer coesão de direcção em áreas de negócios
separadas mas de algum modo relacionadas entre si.
As vantagens que geralmente são apontadas a este tipo de estrutura
organizativa são as seguintes:
• Melhora a coordenado entre divisões com estratégias, mercados ou
oportunidades de crescimento semelhantes;
• Proporciona condições para um melhor planeamento estratégico;
• É uma forma estrategicamente relevante de organizar e direccionar a
responsabilidade sobre um número elevado de diferentes unidades de
negócio.
Apresenta, no entanto, também algumas desvantagens:
• Acrescenta um outro nível hierárquico entre a gestão de topo e as divisões;
• Pode gerar dificuldades na definição da autoridade e responsabilidade
entre o membro do órgão de gestão de topo, o gestor da SBU e os
gestores das divisões, se não forem tomadas as devidas precauções;
_____________________________________________________________________________
• Pode aumentar a concorrência pelos recursos globais a distribuir e

traduzir-se numa reduzida coordenado estratégica entre as diferentes
áreas de negócios.
• Estrutura Holding (ou conglomerado)

81
A estrutura holding (ou conglomerado) é, uma forma da estrutura divisionária tal
como a estrutura em unidades estratégicas de negócios. Mas enquanto esta
última se revela mais apropriada em organizares em que existe um conjunto de
divisões ou negócios com alguma similaridade, a estrutura holding é aconselhável
quando a carteira de negócios da organização não tem significativos aspectos em
comum. De facto, a própria palavra — conglomerado — traduz precisamente a
organização cuja estratégia é a gestão de uma carteira de negócios
diversificados, a semelhança do investidor que gere uma carteira de
investimentos financeiros nas áreas de negócios mais diversas a fim de maximizar
os lucros e minimizar o risco.
As vantagens associadas a este tipo de estrutura organizacional são
fundamentalmente as seguintes:
• Reduzidos custos administrativos em virtude de reduzida necessidade de
pessoal administrativo na sede;
• Facilita a descentralização;
• Dispersão dos riscos dos negócios;
• Facilidade de desinvestimentos quando necessário.
As principais desvantagens que geralmente Ihe andam associadas são as
seguintes:
• Dificuldades de controlo centralizado em relação aos diferentes negócios;
• Falta de capacidades a nível de grupo para acompanhar devidamente
todos os negócios de carteira;
• Dificuldade em conseguir sinergias.
• Estrutura por projectos e matricial

Como vimos até agora, os gestores de uma empresa têm fundamentalmente
duas formas básicas de a organizarem, duas estruturas básicas a sua escolha: a
_____________________________________________________________________________
estrutura funcional (que pode englobar a estrutura simples) e a estrutura

divisionária (que engloba as outras já referidas). No primeiro caso, as pessoas e
as actividades agrupam-se por funções: finanças, marketing, produção, recursos
humanos, aprovisionamentos, etc. No segundo caso, as pessoas e as actividades
organizam-se por produtos, por grupos de produtos, servidos, áreas geográficas
82
ou mercados. Pode, no entanto, acontecer, e de facto acontece muitas vezes,
que diversos departamentos tenham simultaneamente necessidade de
especialistas e técnicos nas diferentes funções e de coordenação através das
linhas de produtos. Em situações como estas, a solução pode ser uma estrutura
matricial, uma forma de organização que combina as vantagens das duas
estruturas fundamentais já analisadas — a funcional e a divisionária. A estrutura
em matriz aumenta a capacidade da organização para recolha e circulação das
informações e tomada de decisões, estabelecendo formalmente canais de
comunicação laterais que complementam os canais hierárquicos, verticais.
Combina, portanto, duas linhas de autoridade; a vertical, relativa aos gestores
funcionais, e a horizontal, relativa aos gestores dos projectos, programas, áreas
geográficas ou linhas de produtos.
A estrutura por projectos, como se depreende, é um caso particular da estrutura

matricial: refere-se a um ou vários projectos, em vez de produtos ou mercados,
_____________________________________________________________________________
e, por conseguinte, em princípio, terá existência temporária; acabado o projecto,

a equipa respectiva dissolve-se, a não ser que seja destacada para outro projecto
semelhante, o que não raras vezes acontece.
A estrutura matricial é particularmente aconselhável em organizações complexas
e/ou orientadas por projectos, como no caso das organizações aeroespaciais
83
(NASA, por exemplo) ou nas empresas de construção naval, ou construção civil
de empreitadas de grande dimensão (auto-estradas, pontes, etc.). Deve, no
entanto, ter-se presente que estas estruturas não são exclusivas de organizações
de grande dimensão. Ha inúmeras empresas pequenas, nomeadamente de
serviços, tanto públicas como privadas, organizadas segundo este modelo e
desenvolvendo a sua actividade com elevado grau de eficiência.
As principais vantagens deste tipo de estrutura organizativa são as seguintes:
• Elevado grau de flexibilidade, coordenação e comunicação;
• Permite elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores através da
maior participação e conjugação das responsabilidades;
• Substituição da burocracia pelo contacto pessoal.
Como principais desvantagens podem apontar-se:
• Definição pouco clara das tarefas e da responsabilidade;
• Maior lentidão na tomada de decisões, em virtude nomeadamente do
trabalho em equipa;
• Maior possibilidade de conflitos.
• Estrutura em rede
A estrutura em rede é talvez a mais recente e também a mais radical das
estruturas organizacionais.
Fundamentalmente, consta de um único departamento central actuando como
um broker (intermediário que representa o comprador ou o vendedor e o põe em
contacto com a outra parte) eletronicamente conectado com as outras divisões
— parcialmente subsidiarias ou independentes — e outras empresas
independentes.
As figuras abaixo mostram as estruturas em rede interna e externa
_____________________________________________________________________________
Estrutura em rede interna:
84
Estrutura em rede externa:
Na sua forma extrema a organização em rede é constituída por uma serie de

empresas independentes ligadas umas às outras por computador, do que resulta
o desenho, a produção ou a comercialização de um produto ou serviço.
A estrutura em rede enquadra-se assim nas tendências que se vêm verificando
quer para a redução das actividades secundarias das empresas, sobretudo das
de grande dimensão — o outsourcing; a substituição do «fazer» pelo «comprar»
—, quer para as políticas de contratos de longa duração com os fornecedores, ou
outras alianças estratégicas, nomeadamente as que substituem serviços ou
actividades tradicionais mas secundarias da empresa.
As estruturas em rede proporcionam as empresas que as adoptam uma maior
flexibilidade e capacidade de adaptação as mudanças rápidas que sobretudo no
domínio tecnológico se verificam no ambiente, bem como as alterações dos
padrões da competitividade que se vem verificando no comercio internacional.
_____________________________________________________________________________
5.2.3 Tipos de departamentalização
A departamentalização pode ser efectuada com base em diversos critérios, sendo

certo que não há nenhuma forma ideal, aconselhável para qualquer organização,
em qualquer circunstância. O critério escolhido como base da
departamentalização numa empresa dependerá sempre da situação específica da 85
empresa e das convicções dos seus gestores quanto aos resultados a esperar da
decisão que levar à escolha a fazer.
Os tipos de departamentalização mais frequentes são:
• Departamentalização por funções: A Departamentalização funcional
agrupa funções comuns ou actividades semelhantes para formar uma
unidade organizacional. Assim todos os indivíduos que executam funções
semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de
contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim
por diante.
A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é
normalmente encontrada muito próximo à cúpula.
 Vantagens: As vantagens principais da abordagem funcional são:

Mantém o poder e o prestígio das funções principais;
o Cria eficiência através dos princípios da especialização.
o Centraliza a perícia da organização;
o Permite maior rigor no controle das funções pela alta
administração.
o Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas;
o Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de
produtos.
_____________________________________________________________________________
 Desvantagens: Existem também muitas desvantagens na abordagem

funcional. Entre elas podemos destacar:
o A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula;
o Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita;
o O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é
86
limitado.
o A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil
quanto à organização em tamanho e amplitude.
o Muita especialização do trabalho.
• Departamentalização por produto: é usada sobretudo em empresas
diversificadas, isto é, com uma estratégia de desenvolvimento e/ou
comercialização de vários produtos, sobretudo quando é importante o
conhecimento especializado de cada produto eventualmente com
características muito diferentes.
 Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalização por

produtos são:
o Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou
serviços;
o A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se
melhor;
o Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro;
o Facilita a coordenação de resultados;
o Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de
produto;
o Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.
_____________________________________________________________________________
 Desvantagens: as desvantagens que se podem indicar são:

o Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar
duplicação desnecessária de recursos e equipamento;
o Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de
atividade nos vários grupos de produtos;
87
o Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam
muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa.
• Departamentalização por cliente: encontra-se sobretudo naquelas
empresas que comercializam produtos ou serviços em que a relação com
determinados grupos de clientes implicará, preocupações diferentes; por
exemplo, os organismos oficiais (que por vezes comprará na base de
concurso público, pagam em prazos diferentes, etc.), as empresas, o
público (venda directa), etc.;
• Departamentalização por área geográfica: é frequente em empresas

que têm actividades não interdependentes, dispersas por várias áreas
dentro ou fora do país. E mais usada quando, por exemplo, as vendas se
processam para vários países além do mercado nacional, tendo os diversos
mercados características diferentes ou sendo diferente a forma de
comercializar (por exemplo, adopção de diferentes canais de distribuição
em diferentes países);
As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são

semelhantes às dadas para a Departamentalização por produto. Tal
_____________________________________________________________________________
grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades singulares da

sua área, mas exige coordenação e controlo da administração de cúpula
em cada região.
• Departamentalização por projecto: é típica das empresas que se
dedicam a grandes empreitadas ou desenvolvimento de grandes projectos
88
independentes; é o caso de empresas de construção naval ou de
construção civil dedicadas a grandes obras como pontes, auto-estradas,
etc. Quando um projecto acaba, naturalmente a organização altera-se;
pode, no entanto, acontecer (e geralmente sucede) que surja um novo
projecto, mas só por acaso o número e a categoria das pessoas serão
exactamente os mesmos que estavam afectos ao projecto findo. Os
responsáveis pelo novo projecto podem, no entanto, ser os mesmos do
projecto anterior;
• Departamentalização matricial: é idêntica à anterior

(departamentalização por projectos) com uma única diferença
fundamental: é que agora a departamentalização é permanente, em vez
de mudar conforme acaba um e começa outro projecto. Aqui não há, ou
pode não haver, projectos, mas sim actividades que funcionam em
dependência de mais do que um gestor, de forma permanente.
A departamentalização matricial proporciona uma hierarquia que responde
rapidamente às mudanças em tecnologia. Por isso, é tipicamente
encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing e NASA
onde cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em
_____________________________________________________________________________
projectos ou programas sofisticados. Também é usada por empresas com

projectos de construção complexos.
 Vantagens: Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades
entre os especialistas funcionais relevantes. Capacita a organização a
responder rapidamente à mudança. São abordagens orientadas para a
89
tecnologia.
 Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades.
• Formas combinadas de departamentalização: a não ser em casos

excepcionais, empresa de dimensão muito reduzida, ou com
características muito específicas e invulgares, as formas de organização
que se encontram, na prática, não se enquadram rigorosa e
exclusivamente num ou noutro dos modelos de departamentalização
referidos. Pelo contrário, o que acontece na generalidade dos casos é as
empresas optarem por uma estrutura de organização que contempla
simultaneamente várias das formas referidas.
É o tipo mais frequente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se
adapte à sua realidade organizacional.
Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir
certos princípios:
_____________________________________________________________________________
 Princípio do maior uso: o departamento que faz maior uso de uma

actividade, deve tê-la sob sua jurisdição;
 Princípio do maior interesse: o departamento que tem maior interesse
pela actividade deve supervisiona-la;
 Princípio da separação e de controlo: As actividades de controlo
90
devem estar separadas das actividades controladas;
 Princípio da supressão da concorrência: Eliminar a concorrência
entre departamentos, agrupando actividades correspondentes no mesmo
departamento.
Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e
na integração, os princípios são:
Diferenciação, cujo princípio estabelece que as actividades diferentes devem
ficar em departamentos separados. A diferenciação ocorre quando:
 O factor humano é diferente,
 A tecnologia e a natureza das actividades são diferentes,
 Os ambientes externos são diferentes,
 Os objectivos e as estratégias são diferentes.
A integração, quanto mais actividades trabalham integradas, maior razão para
ficarem no mesmo departamento.
5.2.4 Autoridade, Responsabilidade e delegação de autoridade
As funções e actividades são atribuídas as diversas pessoas que integram os

diversos departamentos de uma organização.
Ao aceitar um cargo relacionado com uma função, director financeiro, chefe da
contabilidade, director da manutenção, director dos recursos humanos, essa
pessoa torna-se responsável pelo cabal desempenho das tarefas relacionadas
com esse cargo ou função. A responsabilidade é, precisamente, a obrigação de
se empenhar da melhor forma possível, na realização das funções que a essa
pessoa foram atribuídas. O jovem licenciado ou o experiente quadro que aceita
o lugar de director comercial de uma empresa assume explicitamente todos os
deveres e obrigações correspondentes ao desenvolvimento dessa actividade,
_____________________________________________________________________________
nomeadamente o dever de se esforçar por todos os meios para que os objectivos

do departamento e da empresa sejam cumpridos, no respeito pelas normas e
valores assumidos pela organização. Para o efeito, deve existir uma completa e
detalhada definição das várias funções da empresa. Só assim cada elemento da
organização saberá com clareza o que é que a organizado espera dele, ou seja,
91
qual é a sua responsabilidade perante a organização.
Muitas vezes, mais do que seria desejável, os gestores, sobretudo os de nível
intermédio, queixam-se de que, não obstante terem responsabilidades que
considerara quase ilimitadas, a sua autoridade é insuficiente. Autoridade é o
direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas ou desempenho de
certos deveres tendo em vista a prossecução dos objectivos da organização. A
definição de autoridade como acaba de ser feita implica que esta tenha pelo
menos três características fundamentais:
• A autoridade é um direito;
• O exercício da autoridade envolve a tomada de decisões, o exercício de
acções ou o desempenho de deveres;
• A autoridade é garantida com a finalidade de prossecução dos objectivos
da organização.
Todo e qualquer gestor, qualquer que seja o seu nível, tem de ter alguma
autoridade para que possa organizar e dirigir o uso dos recursos a sua disposição.
De facto, sem autoridade, apropriadamente atribuída aos gestores, os vários
departamentos não desenvolveriam a sua actividade de forma coerente e
coordenada em harmonia com os superiores objectivos da organização. São as
relações de autoridade que tornam possível o funcionamento da organização,
facilitara as actividades dos diversos departamentos e, proporcionam a
coordenação da empresa.
Autoridade e responsabilidade são como as duas faces de uma moeda, devendo
variar no mesmo sentido, isto é, se a responsabilidade de uma pessoa aumenta,
deve ser-lhe conferido um maior nível de autoridade. Delegação é,
precisamente, o processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de
uma actividade e a correspondente autoridade necessária para o efeito. A
delegação é um dos conceitos mais importantes na organização de empresas.
_____________________________________________________________________________
Disso nos apercebemos facilmente se pensarmos o que seria o trabalho de muitos

gestores, nomeadamente nas empresas de grande dimensão ou de actividades
complexas, se não pudessem delegar neutros (gestores, seus subordinados) as
tarefas a que são obrigados e de que são responsáveis. A capacidade para
delegar, obviamente nas melhores condições, é um dos atributos fundamentais
92
para qualquer gestor. Por outro lado, a delegação constitui também um risco,
pois, se não for feita na pessoa certa e na dose certa, pode constituir uma fonte
de problemas, eventualmente com consequências muito negativas para toda a
empresa. Importa ainda sublinhar que delegar significa transferir autoridade e
responsabilidade. Contudo, qualquer que seja o grau de responsabilidade
transferida, essa transferência não traduz nunca qualquer redução da
responsabilidade do gestor que a transfere. Este continua totalmente responsável
da mesma forma, como se não houvesse qualquer transmissão de
responsabilidade. É por isso que alguns gestores tentarão reduzir o risco evitando
proceder a delegação e preferindo fazer eles próprios as tarefas, o que acaba por
contrariar um princípio básico na gestão que é o de que nenhum gestor deve
desempenhar uma tarefa que possa ser mais bem desempenhada por um
subordinado. De facto, a contrariação deste princípio implica que o gestor em
causa fica com menos tempo para desempenhar aquelas tarefas que só ele deve
desempenhar (porque não são delegáveis ou serão mais mal executadas se o
forem) e, por outro lado, fica mais caro a empresa, pois o desempenho de uma
tarefa de nível inferior acaba por ser pago na base de salários de nível superior.
De entre as mais importantes razões para que os gestores procedam a delegação
destacam-se as seguintes:
1. Maior rapidez nas acções e na tomada de decisões, pois evita que os
gestores de determinado nível tenham de colocar o problema ao gestor
(ou gestores) de nível superior e aguardem a decisão;
2. Permite o treino e desenvolvimento do pessoal; os gestores nunca
aprenderiam a desempenhar determinadas funções se não Ihes fosse
dada a oportunidade de o fazerem na prática (a gestão, como a natação,
não se aprende só com aulas teóricas, mas praticando);
_____________________________________________________________________________
3. Aumenta o nível de motivação, na medida em que as pessoas em quem

se delega, de modo geral, atribuem a. delegação um significado de
confiança nas suas capacidades, o que se traduz em realização profissional
e as leva a esforçar-se por corresponderem a confiança depositada;
4. Aumenta a «moral» e a cooperação, o que está relacionado com o ponto
93
anterior. Efectivamente, as pessoas a quem se atribui elevados níveis de
responsabilidade e autoridade tendem a ter atitudes mais colaborantes e
são mais fáceis de gerir;
5. Conduz a melhores decisões e trabalho mais bem executado, pois muitas
vezes a pessoa que está mais perto da tarefa é a que melhor conhece a
melhor forma de a executar;
6. Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas; pensemos por
exemplo na preparação da viagem do homem a lua para constatar da sua
impossibilidade se os responsáveis por essa complexa tarefa não
procedessem a delegação em elevado grau.
Como adiante veremos, a tendência das estruturas organizacionais vai no sentido
da redução dos níveis hierárquicos, o que implica que cada gestor tem cada vez
mais um maior número de subordinados para coordenar, o que só é possível pelo
recurso a graus de delegação cada vez mais elevados.
Deve, no entanto, ter-se presente que em determinadas circunstancias pode vir
a verificar-se algumas limitações ou potenciais problemas no processo de
delegação, nomeadamente:
• Probabilidade de perda de controlo se o feedback não for apropriado;
• Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade não
for perfeitamente definido e entendido;
• Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega não possui
capacidades, aptidões nem experiência necessárias para a função ou
tarefa;
• Problemática, se for atribuída responsabilidade, mas insuficiente
autoridade para desempenhar o cargo.
_____________________________________________________________________________
Pode afirmar-se que na maior parte das vezes a delegação não resulta por não
terem sido tomadas as precauções devidas e analisados os pros e os contras em
cada situação.
Algumas vezes os gestores tendem a delegar pouco porque gostam de
desempenhar eles próprios as tarefas ou porque, oriundos de uma carreira
94
técnica, se refugiará nas suas aptidões de especialista em prejuízo da sua carreira
de gestor.
Outras vezes, evitara delegar porque considerara que as tarefas ou são
consideradas desagradáveis ou são mais bem desempenhadas por eles próprios
do que pelos subordinados, o que se traduz, em custos adicionais e ineficiência
da organização.
Finalmente, deve ter-se sempre presente que a delegação se faz com uma
finalidade; portanto, sempre que se delega, deve dar-se liberdade de actuação,
isto é, deixar que a pessoa em quem se delega se esforce por desempenhar bem
a função, e evitar excesso de paternalismo e omnipresença em todos os
momentos de dificuldade. Aliás, não deve esquecer-se de que algumas pessoas
são bastante hábeis a gerir o seu próprio gestor.
5.2.5 Autoridade de linha, de staff e funcional
As organizações criam-se e vivem para atingirem objectivos concretos. Os

gestores de linha são precisamente as pessoas que na organizado são
directamente responsáveis por que se alcancem esses objectivos. A autoridade
de linha é representada pela cadeia de comando, começando no gestor de nível
mais elevado e descendo pelos vários níveis hierárquicos até ao último elo da
cadeia. É, pois, a autoridade típica dos gestores directamente responsáveis, em
toda a cadeia de comando, por alcançar os objectivos da organização. Numa
organizado pequena, todas as posições hierárquicas podem ser de linha.
Autoridade de staff é a autoridade dos departamentos, grupos ou indivíduos
que apoiam os gestores de linha com aconselhamento e assistência em áreas
especializadas.
_____________________________________________________________________________
Fundamentalmente podem considerar-se três tipos de função staff: consulta ou

aconselhamento, serviço e controlo. E possível, no entanto que um departamento
desenvolva as três funções. Por exemplo, a Direcção do Pessoal pode
simultaneamente prestar um servido recrutando e treinando o pessoal necessário
à Direcção de Produção e à Direcção Comercial, exercer funções de
95
aconselhamento em assuntos relativos a relances laborais e desenvolver urna
função de controlo auditando os salários do pessoal para verificar se existe
conformidade com os escalões aprovados pelos gestores de linha. Controlo de
Qualidade, Organização e Métodos, Pesquisa e Desenvolvimento, Auditoria, são
tipicamente departamentos caracterizados por uma autoridade de staff. Mas
dentro de cada departamento as relações de autoridade que se estabelecem
entre os diversos níveis hierárquicos enquadram-se no tipo de autoridade de
linha.
Quando aos membros ou aos departamentos de staff é conferida autoridade
formal para controlar actividades de outro departamento de linha, na medida em
que se relacionem com as suas responsabilidades específicas, como acontece por
exemplo com os departamentos de auditoria, diz-se que têm autoridade
funcional. Autoridade funcional é, pois, o direito que é conferido a uma pessoa
ou a um departamento de staff para controlar processos específicos, práticas,
políticas ou outros aspectos relativos a actividades executadas por outros
departamentos. A autoridade funcional pode também ser exercida por elementos
ou departamentos de linha sobre métodos, processos ou outras operações
específicas de outros departamentos. Contudo, a autoridade funcional deve ser
bem delimitada e restrita, a fim de se evitarem conflitos e para preservar a
integridade das funções de gestão. Embora se admita alguma dose de violação
da regra da unidade de comando, não deve passar de excepção; a regra deve
manter-se.
As vantagens e os inconvenientes de cada um dos tipos de autoridade a que nos
vimos referindo apresentam-se em resumo:
_____________________________________________________________________________
96
5.3 Princípios da função organização, níveis e amplitude. Centralização

e descentralização.
5.3.1 Princípios da função organização

Para que o processo de organização resulte e os objectivos da empresa sejam
atingidos, deve ter-se presente um conjunto de princípios básicos que
passaremos a enunciar:
 Unidade de comando: De acordo com este princípio, cada subordinado
reporta a apenas um superior. A unidade de comando permite uma melhor
coordenação e entendimento do que se espera das pessoas e tende a
evitar conflitos. Contudo, nem sempre é fácil de se conseguir, sendo na
prática frequentemente violado.
 Paridade entre autoridade e responsabilidade: Significa que a
responsabilidade exigida a um membro da organização não pode ser
superior a que está implícita no grau de autoridade delegada. E um
princípio fundamental que contribui para o aumento da eficiência, o
desenvolvimento e motivação das pessoas e redução de frustrações;
 Princípio escalar e cadeia de comando: Significa que a autoridade
deve passar do gestor de topo até ao último elemento da hierarquia
através de uma linha clara e ininterrupta, a cadeia de comando.
_____________________________________________________________________________
 Amplitude de controlo: Mede o número máximo de subordinados que

deve reportar a um gestor. Quanto maior for o número de subordinados
supervisionados por um gestor, maior é a amplitude de controlo. Podendo
variar significativamente, há, no entanto, um número máximo de
subordinados que, em cada circunstância, um gestor pode controlar. A
97
amplitude de controlo é também por vezes referida como amplitude de
gestão e também como amplitude de autoridade, amplitude de supervisão
ou amplitude de responsabilidade. A amplitude máxima de controlo
eficiente está de certo modo condicionada pela possibilidade de uso de
tecnologias de informação e comunicação sofisticadas como a informática,
o correio electrónico, o telefax e outras.
A amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstâncias. Os
factores que mais afectam a amplitude de controlo são os seguintes:
 Complexidade do trabalho: quanto mais complexo for o
trabalho, mais reduzida deve ser a amplitude de controlo;
 Similaridade de funções: a amplitude pode ser mais alargada se
os empregados controlados pelo gestor executam trabalhos
similares;
 Princípio da Especialização
A organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que provoca a
especialização das pessoas em determinadas actividades.
A especialização produz um incremento da quantidade e qualidade de
trabalho executado.
 Princípio da Definição Funcional
O trabalho de cada pessoa, a actividade de cada órgão e as relações de
autoridade e responsabilidade são aspectos que devem ser claramente
definidos por escrito. As empresas geralmente utilizam o organograma, a
descrição do cargo ou o Manual de Organização para atender ao princípio
da definição funcional. O importante é deixar claro a posição de cada
pessoa ou órgão na estrutura organizacional da empresa.
_____________________________________________________________________________
 Princípio Escalar
É decorrente do princípio anterior: cada pessoa deve saber exactamente
a quem prestar contas e sobre quem possui autoridade.
Refere-se à cada cadeia de relações directas de autoridade de um superior
para um subordinado em toda a organização, desde a base até a cúpula,
98
onde geralmente está o chefe principal como autoridade máxima.
 Princípio da Funções de Linha e de Staff
Deve-se definir, da maneira mais clara possível, não só a quantidade de
autoridade atribuída a cada pessoa ou órgão, mas também a natureza
dessa autoridade. Este princípio leva a distinção entre as funções de linha
e de staff dentro da empresa.
As funções de linha são aquelas directamente ligadas aos objectivos
principais da empresa, enquanto as funções de staff são aquelas que não
se encontram directamente ligadas àqueles objectivos. O critério da
distinção é o relacionamento directo ou indirecto com os objectivos
empresariais e não o grau de importância de uma atividade sobre outra.
Assim como no planeamento, a organização ocorre em todos os níveis
organizacionais (estratégico, tático e operacional) em cada um há uma função a
ser realizada:
• Estratégico: estabelece o desenho organizacional (toda organização).
• Tático: estabelece o desenho departamental das unidades
organizacionais.
• Operacional: estabelece o desenho de cargos e tarefas.
_____________________________________________________________________________
5.3.3 Centralização e descentralização

Centralização é a situação em que se verifica urna maior retenção da
autoridade pelos gestores de nível superior e, consequentemente, um reduzido
grau de delegação. Descentralizarão é a situação inversa, em que se verifica
um elevado grau de delegação da autoridade pelos gestores de nível superior
99
aos gestores de nível inferior.
De organização para organiza existem sempre diferenças quanto a quantidade
de tarefas a desempenhar pelos respectivos membros, bem como quanto á
quantidade de autoridade que é delegada pelos diversos gestores aos seus
subordinados. Na prática, o problema que normalmente se põe não é o de saber
se existe ou não delegação de autoridade.
Por via de regra existe sempre; a questão consiste fundamentalmente em saber
em que grau ela se verifica.
Os graus de centralização ou de descentralização variam, portanto, com a
delegação da autoridade e constituem:
 Centralização total: em que não há qualquer delegação de autoridade
e, portanto, também não é necessária qualquer estrutura organizacional,
uma vez que toda a autoridade reside nas mãos dos gestores de topo e;
 Descentralização total: em que toda a autoridade foi delegada nos
subordinados, o que significa que o estatuto de gestor desapareceu e, por
conseguinte também não é necessária qualquer estrutura organizacional.
São duas situações-limite que na prática dificilmente se encontrarão, pois,
como se referiu, existirá sempre, em maior ou menor grau, autoridade
retida e autoridade delegada.
Fundamentalmente, a decisão quanto ao grau de centralização ou
descentralização de uma organização depende do comportamento dos gestores
e das suas convicções quanto as vantagens ou inconvenientes da escolha feita.
Vantagens da centralização
• As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global
da empresa;
• Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados
do que os que estão nos níveis mais baixos;
_____________________________________________________________________________
• As decisões são mais consistentes com os objectivos empresariais globais;

• A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de
decisão e reduz custos operacionais;
• Certas funções, como compras e tesouraria permitem maior especialização
e vantagens com a centralização
100
Vantagens da descentralização
• Conduz a tomada de decisões e a acções mais rápidas, uma vez que não
é necessário consultar tantas vezes os gestores de nível superior;
• Proporciona decisões mais adaptadas as condições locais;
• Desperta um maior interesse e entusiasmo por parte dos subordinados;
• Permite que os gestores do 1. ° nível tenham mais tempo disponível para
o estudo e consideração dos objectivos gerais, planos e políticas da
empresa.
Para além da consideração das eventuais vantagens ou inconvenientes
resultantes dos pontos referidos, outros aspectos podem ter influência na tomada
de decisões quanto ao grau de centralização ou descentralização desejada:
 Tamanho e a complexidade da organização: quanto maior for a
empresa, mais delegação de autoridade os gestores são obrigados a fazer.
O mesmo acontece com o aumento da sua complexidade, o que pode
resultar, por exemplo, da globalização ou da diversificação de negócios;
 Dispersão geográfica: quanto maior, mais delegação de autoridade se
torna necessária. Acresce que geralmente a dispersão geográfica anda
associada ao tamanho da organização;
 Competência do pessoal disponível: muitas vezes tem que ver com a
política de promoções seguida pela empresa (com base na competência
técnica mais do que nas capacidades de liderança, por exemplo). Também
pode ter que ver com a tradição em termos de centralização, do que pode
resultar a falta de desenvolvimento de gestores e conduzir a um círculo
vicioso (não se delega porque não há gestores intermédios competentes;
como não se delega, não se preparam gestores intermédios);
 Sistema de comunicação adequado: quando os gestores preferem
evitar a descentralização em grau significativo, podem consegui-lo sem
_____________________________________________________________________________
perda de eficiência se conseguirem munir-se de um sistema de

comunicações que permita a rapidez, a segurança e eficiência das
informações que os gestores de topo necessitam para manter o grau de
centralização desejado.
 Uso da informação e das novas tecnologias : o uso alargado do
101
computador nas empresas tem permitido uma maior flexibilidade quanto
as decisões de centralização ou descentralização por parte dos gestores.
De facto, com a disponibilidade e o desenvolvimento de sistemas
informáticos e das novas tecnologias associadas, aliás a preços cada vez
mais reduzidos, o tempo na transferência de informações, mesmo entre
unidades dispersas geograficamente, é cada vez menos um problema a
equacionar neste domínio.
_____________________________________________________________________________

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INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO CATÓLICO (ISPOC – HUAMBO)

MATERIAL DE APOIO ÀS AULAS

Disciplina INTRODUÇÃO À GESTÃO I

Cursos - Gestão do Empreendedorismo

Professor Luís Malheiro MATATEU

Grau académico Mestre

Horas lectivas / semana 4 Horas

 Geral: Sensibilizar os estudantes sobre a importância da gestão como

 Compreender o carácter multidisciplinar da teoria geral da

 Aplicar os diversos enfoques à análise de situações de gestão e

 TEXEIRA, Sebastião (2011). Gestão das organizações. 2ª Edição.

 MAXIMIANO, António (2000). Introdução à Administração. 5ª

 Notas e apontamentos do professor.

TEMA I. As organizações, a gestão e os gestores.

TEMA II: História da gestão.

Nota: Este tema será desenvolvido sob a forma de trabalhos de pesquisa.

TEMA IV: Tomada de decisões.

TEMA V: A função de Gestão – Organização.

3.4.2 Planeamento Tático ............................................................................... 58

TEMA I: AS ORGANIZAÇÕES, A GESTÃO E OS GESTORES

1.1 Definições de Organização, Gestão e Gestores.

Para (TAMO, 2006) Organização é uma entidade técnico-social que procura

 A organização é uma entidade técnica, porque agrega recursos de

Como exemplos de organizações temos: empresas de fins lucrativos,

Da definição de organização convém reter alguns conceitos fundamentais para a

em conjunto através, por exemplo, de um órgão colegial.

1.1.2 A empresa como organização social e seu ambiente

conduz ao aumento de habilidade na execução das tarefas, à acumulação

As empresas distinguem-se das demais organizações sociais pelas seguintes

As empresas operam em um meio ambiente, também chamado envolvente ou

Distingue-se o ambiente geral do ambiente de tarefa (específico).

Ambiente geral: conjunto amplo e complexo de variáveis que envolvem e

Ambiente de tarefa (imediato): corresponde ao segmento do ambiente geral

 Clientes: consumidores dos produtos e serviços com relação de

Assim, de uma forma relativamente simples, mas abrangente podemos

Excluindo do conceito de gestão a acção individual de quem trabalha

Segundo Henri Fayol, o gestor é a pessoa a quem compete a interpretação dos

1.1.4 As funções da empresa segundo Henry Fayol.

O engenheiro francês especialista em economia industrial, Henri Fayol, salienta

 Funções técnicas: Representa a unidade produtiva da empresa, ou seja,

patrimônio da empresa, incluindo não somente bens materiais, mas

1.1.5 A função administrativa da empresa: planeamento, organização,

Podemos considerar a administração como a tarefa que possibilita alcançar os

Processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo.

Os planos devem ser precisos e servirão de guia para as acções de todos os

A organização pode ser entendida como a construção da estrutura de uma

• Estabelece relações formais entre as pessoas e entre as pessoas e os

Processo de fazer funcionar o pessoal, executando as tarefas, e coordenar, isto

objectivos da organização. Implica aproximação (convergência) dos

 Liderança: Capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o

É necessário comparar os resultados com os objectivos e introduzir acções

A função controlo é a que define as acções necessárias para corrigir os desvios e

Operacional. Convergência entre os níveis organizacionais e funções

1.2.1 Estratificação das organizações: Nível Institucional, Intermédio

É de suma importância que os níveis hierárquicos estejam bem definidos dentro

Administrar é interpretar os objetivos da organização e transformá-los em acção

1.2.2 Convergências entre Níveis organizacionais e Funções de gestão

O atributo "Constante" significa que a exigência no exercício desta função é igual,

Em cada um destes níveis de organização existe um indivíduo, chamado gestor,

Existe uma interdependência sistémica entre as funções.

1.3.2 Classificação quanto à forma jurídica

Juridicamente, a organização é designada por firma, o seu nome comercial.

1.3.2.1 Sector privado