ESTUDO DE CASO SOBRE O IMPACTO DA QUALIDADE DA

INFORMAÇÃO DE REFERÊNCIA EM PROJETOS INDUSTRIAIS

SILVA, T.F.L.; CARVALHO, M.M.; MELHADO, S.B.

RESUMO
A diversidade dos projetos industriais e as inúmeras exigências do mercado demandam cada vez mais melhorias
de processos e qualidade dos projetos. A crescente demanda por rapidez na construção, menores custos e maior
controle da qualidade geram uma maior complexidade da gestão do processo de projeto, que se inicia logo na
elaboração da proposta, necessitando de um bom entendimento do escopo do projeto e clara identificação das
necessidades e requisitos de informação. Para que a etapa de projeto seja realizada com o nível de qualidade
desejado e de forma que atenda às expectativas do cliente, essas informações e requisitos fornecidos aos
projetistas precisam ser completos e confiáveis. Para isso, é necessária a colaboração e envolvimento do cliente
desde o início do projeto, criando-se um projeto participativo, no qual todos os envolvidos no processo de
projeto possam colaborar de modo a alcançar os melhores resultados possíveis. Em muitos casos, os projetos
industriais demandam especificidades e particularidades técnicas, sendo que a equipe a qual irá elaborar o
projeto (engenheiros, arquitetos, consultores, entre outros) deverá ser dimensionada de forma a atender aos
objetivos do cliente com qualidade, levando em consideração o escopo, prazos e custo do projeto. Porém, muitas
vezes esta equipe necessita ser complementada por meio de consultorias externas devido à demanda de
conhecimentos específicos, recursos insuficientes ou qualquer competência necessária que se encontra fora do
domínio do projeto.

Este artigo compreende os resultados parciais do desenvolvimento da dissertação de mestrado da primeira autora
e tem como objetivo identificar, por meio de estudo de caso, necessidades e requisitos de informação para o
desenvolvimento do projeto e as práticas de gestão de projetos realizadas pela empresa projetista em questão.
Será analisado o fluxo de informação entre o cliente e a projetista e os processos de gestão utilizados. Os
resultados obtidos serão avaliados de forma a propor possíveis melhorias de gestão.

Palavras-chave: Gestão de projetos, gestão de informação, colaboração

ABSTRACT
The diversity of the many industrial projects and market requirements increasingly demand quality and process
improvement projects. The increasing demand for speed in construction, lower costs and greater quality control
generate complexity in managing the design process, which starts soon in preparation of the proposal requiring
a good understanding of project scope. From this stage, the team which will prepare the project (engineers,
architects, designers, consultants and others) should be sized to meet the client's objectives with quality, taking
into consideration the scope, time and cost of the project. Often this team needs to be complemented by external
consultants due to specific knowledge, not enough resources or expertise required which is outside the domain
of the project. The designer needs quality in the information provided by the client at the beginning of the
project in order to reduce uncertainty and attend the requirements and customer expectations.
Through analysis of a case study topics will be addressed in this work information management and project
management for external consultants, identifying the steps in the design process and the role of stakeholders in
order to propose management alternatives.
  Keywords: Project management, information management, collaboration
 I. INTRODUÇÃO
Atualmente muitos autores e pesquisadores ligados ao setor da construção têm considerado a
fase de projeto como de extrema importância, em função de estar diretamente ligada a
concepção inicial do produto, com reflexos diretos em todas as etapas subseqüentes de seu
processo de produção (Fontenelle, 2002).
Apesar desta constatação e o conhecimento de que é justamente nesta fase onde as decisões
tomadas possuem a maior capacidade de influenciar o custo global do empreendimento,
considerando os projetos industriais, é possível afirmar que o empreendedor não tem
valorizado e reconhecido devidamente a potencialidade que a fase de projeto possui
economizando ao máximo nesta etapa e estabelecendo prazos de desenvolvimento bastante
exíguos. Segundo Fontenelle (2002), a fase de projeto é tratada como “custo”, um ônus do
empreendedor, e não como um “investimento”, com retorno garantido em termos de elevação
dos níveis de qualidade e produtividade de todos os processos subseqüentes.
Para que se tenha sucesso na etapa de projeto e esta seja elaborada com um nível de qualidade
desejado atendendo às expectativas do cliente, as informações e requisitos fornecidos à
projetista precisam ser completos e confiáveis. Para isso, é necessário a colaboração e
envolvimento do cliente desde o início do projeto.
Os empreendimentos industriais mobilizam diferentes especialidades na concepção e
desenvolvimento de seus projetos. Projetos complexos consistem em muitas e variadas partes
inter-relacionadas e este conceito é operacionalizado em termos de organização, diferentes
tecnologias e interdependências (Baccarini, 1996 apud Müller et al., 2012). Normalmente o
corpo técnico das projetistas não detém todo este conhecimento específico e estas recorrem às
contrações de consultorias técnicas. Esta ação amplia os agentes envolvidos e com isso a
gestão do projeto se torna mais complexa necessitando de uma maior atenção para que os
objetivos sejam atendidos com qualidade e dentro dos custos / prazos pré-estabelecidos.

II. OBJETIVO
O trabalho tem como objetivo identificar, através de estudo de caso, necessidades e requisitos
de informação para o desenvolvimento do projeto e práticas de gestão de projetos realizada
pela empresa em questão. Será analisado o fluxo de informação entre o cliente e a projetista e
os processos de gestão utilizados. Os resultados obtidos serão avaliados de forma a propor
possíveis melhorias de gestão.
Os métodos de pesquisa empregados consistiram em: revisão da literatura que envolve a
gestão de projetos, gestão da informação e outros conteúdos que embasam o trabalho e a
realização do estudo de caso.
As informações necessárias foram obtidas através de contatos realizadas junto ao responsável
técnico pela coordenação de projetos e engenheiros líderes das disciplinas envolvidas por
meio de entrevistas técnicas e análise de documentos como contrato, propostas e atas de
reunião.
III. REVISÃO DA LITERATURA
Gestão da Informação
Uma mudança notável vem ocorrendo no processo de projeto na área da engenharia, mais
precisamente na área de projetos. Sob a influência das ciências sociais, o processo de projeto,
que foi centrado por anos apenas nos usuários, possui agora a tendência em focar mais na
experiência participativa (Ballejos; Montagna, 2010).
Na área da engenharia há uma tendência crescente que considera a integração entre elementos
técnicos e humanos no processo de projeto (Gonzales; Wolf, 1996). Esta mudança de
perspectiva está baseada na mudança de projeto PARA usuários para projetos COM usuários,
onde novas formas de pensar e trabalhar são exigidos. Projeto participativo pode ser definido
como uma atitude em que todos os agentes envolvidos no processo de projeto podem
colaborar (Ballejos; Montagna, 2010).
As atividades relacionadas ao planejamento, execução, monitoramento e encerramento de um
projeto são dependentes de informações que devem ser disponibilizadas no tempo da
demanda (Fagundes et al, 2005). No início do projeto, quando da análise de requisitos, os
stakeholders são considerados como a principal fonte destes requisitos para o
desenvolvimento do projeto. Eles são definidos como uma pessoa, grupo ou organização com
legítimos interesses nas ações e no desempenho do projeto cujas decisões e resultados possam
afetá-los. Por esse motivo, os stakeholders devem participar do projeto para fornecer suas
necessidades e permitir a definição e validação de especificações de requisitos.
Segundo McGee e Prusak (1994), a identificação de necessidades e requisitos de informação é
a primeira tarefa do processo de gestão da informação (figura 1).

Figura 1 – Tarefas do processo de gestão da informação (McGee e Prusak, 1994)

O processo de gestão da informação é um conjunto estruturado de atividades que inclui o
modo como as empresas obtêm, distribuem e usam a informação e o conhecimento
(Davenport, 1998).
A gestão da informação em projetos tem como função a prospecção, seleção, tratamento,
disponibilização, circulação e armazenamento das informações necessárias a elaboração e
desenvolvimento do projeto. O foco principal da prospecção de informações está no ambiente
externo e interno de modo a prover aos projetistas informações de qualidade para que estes
possam elaborar o projeto com o menor grau de incerteza possível (Falsarella e Monteiro,
2007).
Gestão de Projetos
Melhado et al. (2005) definem gestão de projetos como conjunto de ações envolvidas no
planejamento, organização, direção e controle do processo de projeto, o que envolve tarefas
de natureza estratégica, tais como estudos de demanda e mercado, prospecção de terrenos,
captação de investimentos ou de fontes de financiamento da produção, definição de
características do produto a ser construído, além de tarefas ligadas diretamente à formação das
equipes de projeto em cada empreendimento, como contratação de projetistas,
estabelecimento de prazos para etapas de projeto e gestão da interface com os clientes ou
compradores.
O sucesso no processo de projeto requer entre outras características, habilidades e escolha de
um conjunto de práticas gerenciais que o conduzam. Neste cenário, o arranjo de uma equipe
que privilegie a interatividade entre os agentes é de extrema relevância para que sejam
atendidas as limitações de custo, tempo e especificações do projeto. Pinto e Sleven (1987)
definem que um projeto é considerado um sucesso em sua implementação caso atenda os
quatro critérios: tempo, custo, eficácia e satisfação do cliente.
Segundo Carvalho e Rabechini (2005), muitos empreendimentos requerem entregas que são
impossíveis de serem desenvolvidas, pois dependem de competências que estão fora do
âmbito do projeto. Nestes casos, os projetistas abrem mão de desenvolver produtos ou
serviços no projeto e buscam, através de terceiros, mão-de-obra e bens para serem
incorporados ao projeto. Isto é feito através das contratações e estas, por sua vez, precisam ser
administradas.
Melhado et al. (2005) afirmam que o aumento do volume de produtos gerados (disciplinas de
projeto), a elevação do fluxo de informações e a necessidade de maior integração e
compatibilização entre os intervenientes, em prazos de desenvolvimento global cada vez mais
reduzidos, implicaram uma maior demanda e uma maior complexidade na gestão do processo
de projeto.
Com o aumento dos agentes envolvidos e maior complexidade de gestão, faz-se necessário a
criação de mecanismos de avaliação, verificação e controle em cada etapa do projeto (figura
2). Esta prática deve ser aplicada ao projeto como um todo, mesmo que parte dele seja
elaborada por terceiros.

Figura 2 – Avaliação, verificação e controle do processo de projeto (Melhado et. al, 2005)

IV. ESTUDO DE CASO

Através do estudo de caso, foram identificadas algumas práticas de gestão de projetos quanto
à contratação de consultorias / terceiros adotadas na empresa de engenharia e seus principais
aspectos. Coletaram-se informações a respeito dos procedimentos adotados e outras relevantes
para o desenvolvimento da pesquisa.
O trabalho envolveu as seguintes etapas: a definição da empresa e projeto pesquisados, a
elaboração dos roteiros para os estudos de caso, a realização das entrevistas técnicas e a
compilação das informações obtidas.
Foi estudado um projeto de uma empresa de engenharia cuja matriz é sediada na cidade de
São Paulo.

Informações da Projetista

A projetista analisada neste estudo é uma empresa brasileira de projetos, gerenciamento,

engenharia e fornecimento de pacotes EPC/EPCM. Com 23 anos de atuação no mercado,
possui matriz na cidade de São Paulo e filiais em: Vitória (ES), Belo Horizonte (MG),
Salvador (BA), São Luís (MA), Belém (PA) e Neuquén, na Argentina. Além destas
unidades, conta ainda com grupos-tarefa alocados no Brasil e no exterior. A empresa já
atuou em diversos países como: Cuba, México, Ucrânia, Venezuela e Libéria.

Com cerca de 2.300 profissionais (onde 83% atuam na área técnica e 17% na
administrativa), a projetista possui diversos clientes de diferentes segmentos como
Mineração, Metalurgia, Siderurgia, Fertilizantes, Óleo e Gás, Petroquímica, Infraestrutura,
Energia, Projetos Portuários, Gerenciamento de Implantação e Construções.

A projetista detém 83% de seus colaboradores envolvidos na parte técnica e 17% no

administrativo. Segundo o Ranking de Empresas de Engenharia na Área de Projetos e
Consultoria desenvolvido pela revista “O Empreiteiro”, a projetista ocupou o 6º lugar com
faturamento de 241 milhões em 2010, tendo uma variação de faturamento entre os anos de
2009 / 2010 de 36%.

Projeto Detalhado “Aços Laminados do Pará – ALPA”

A Usina Siderúrgica está localizada no Distrito Industrial de Marabá (PA) e terá capacidade
anual de produção de 2,5 milhões de toneladas de placa. A entrada em operação da usina (alto
forno, aciaria e laminação) está prevista para o final de 2013.
A ALPA tem investimento estimado em R$ 5,8 bilhões, com geração de 16 mil empregos na
fase de implantação e trará vantagens competitivas para o Estado do Pará, pois agregará ainda
mais valor ao minério de ferro extraído das minas de Carajás, no município de Parauapebas.
Além da usina para produzir placas e aços laminados, o empreendimento compreende a
construção de um acesso ferroviário, para receber o minério de ferro de Carajás, e a
construção de um terminal fluvial no rio Tocantins, para receber o carvão mineral e fazer o
escoamento da produção siderúrgica até o Terminal Portuário de Vila do Conde, em
Barcarena (PA). Além de atender à produção da siderúrgica, a futura hidrovia deverá servir a
outras atividades socioeconômicas da região.

Escopo do Projeto
Conforme descrito no contrato e propostas técnica/comercial, a projetista possui a
responsabilidade de elaborar os projetos descritos abaixo utilizando seu know- how técnico e
gerencial, a saber:

 Projeto detalhado de infraestrutura para todas as áreas da Usina;

 Projeto detalhado do sistema de drenagem pluvial provisória (etapa de obras) de todas
as áreas da Usina;
 Projeto detalhado do aterro de inertes, aterros sanitário e industrial para atendimento
da Usina, tanto na etapa de obras, quanto na etapa de operação da planta industrial;
 Projeto detalhado da Central de Materiais Descartáveis para atendimento da Usina,
tanto na etapa de obras, quanto na etapa de operação da planta industrial.
Para elaboração dos projetos acima foram vendidas 5.000 Hh (cinco mil horas técnicas) de
engenharia e 1.000 Hh (mil horas técnicas) de coordenação e planejamento.
Na figura 3 é apresentada a planta geral do projeto ALPA.

Figura 3: Planta geral do projeto ALPA

Fonte: Dados da pesquisa

Elaboração do Projeto Detalhado ALPA

- Primeira Situação
O cliente não acordou com os fornecedores os principais equipamentos. Sendo assim, esta não
disponibilizou à projetista informações reais e confiáveis do tamanho, peso e outras
características destes equipamentos. Para a elaboração do projeto (dimensionamento de
pátios, por exemplo) foram utilizadas referências disponíveis de etapas de projeto anteriores.
Após obter informações dos fornecedores, o cliente as disponibilizou a projetista e como
resultado temos, por exemplo, o aumento em 20% no comprimento do pátio de minério o que
ocasionou uma mudança de escopo, retrabalho, aumento de prazo, aumento de custo, entre
outros aspectos negativos.
- Segunda Situação
Ao início do projeto detalhado foi contratada uma consultoria técnica externa para elaboração
dos projetos de drenagem, devido ao curto prazo estabelecido pelo cliente, a falta de recursos
internos e como ação de mitigação de críticas realizadas pelo cliente ao projeto básico.
O consultor externo elaborou os projetos e por uma questão de prazo não foi realizada
nenhum tipo de verificação técnica pela projetista e juntamente com os desenhos elaborados
pelos engenheiros e projetistas internos, o projeto detalhado foi entregue ao cliente. Alguns
desenhos foram comentados e aprovados pelo cliente e outros foram aprovados por decurso
de prazo (em relação ao prazo estabelecido em contrato do envio de comentários por parte do
cliente).
Após a finalização do projeto, a projetista foi contratada pela gerenciadora para prestação de
serviços de Assistência Técnica à Obra (ATO). Por conta deste contrato, colaboradores da
empresa passaram dois meses na obra realizando alterações de projeto.
Os problemas iniciaram-se seis meses após a entrega do projeto detalhado (na execução dos
serviços de movimento de terra). Surgiram trincas (fotos 1 e 2) e os platôs terraplenados
iniciaram um processo de escorregamento (fotos 3 e 4).

Fotos 1 e 2: Trincas

Fotos 3 e 4: Escorregamento dos platôs

O cliente acionou a projetista e esta contratou um consultor externo (Engº Geólogo
Geotécnico) para a realização de análises e investigações. Através do relatório elaborado e
entregue ao cliente constatou-se que a sondagem foi realizada em período de seca (a projetista
utilizou este documento entregue pelo cliente como referência) e que existem falhas
geológicas no terreno. Estes foram os resultados da primeira análise realizada, porém hoje há
mais consultores geotécnicos analisando o caso. O retorno imediato desses consultores ao
cliente em relação ao estudo de solo é que foi escolhido o local errado. Quanto aos serviços de
terraplenagem, os prejuízos ao cliente geraram um custo adicional da ordem de 40 milhões de
dólares.
Neste meio tempo enquanto o consultor contratado pela projetista realizava as investigações,
o cliente juntamente com a gerenciadora iniciou um processo de verificação do projeto
detalhado entregue pela projetista. Então foram encontrados equívocos nos desenhos de
drenagem (aqueles que foram realizados através da consultoria técnica contratada pela
projetista e que não sofreram nenhum tipo de verificação antes de entregar ao cliente). Diante
este fato, como conseqüências para a projetista podem ser identificadas:
- Retrabalho – no período de 4 (quatro) meses um engenheiro e um projetista foram alocados
neste projeto realizando análises e correções dos desenhos;
- O prejuízo em relação ao custo do projeto para a projetista equivale a aproximadamente
20%;
- Redução de credibilidade perante o cliente;
- Desmotivação dos colaboradores.
Tanto na primeira quanto na segunda situação no que se refere a informações disponibilizadas
à projetista para referência e utilização no desenvolvimento do projeto, é possível observar
que estas informações possuíam um grau de incerteza muito grande e falta de colaboração do
cliente no que diz respeito à qualidade da informação, o que ocasionou prejuízos. De acordo
com a literatura estudada, os dados iniciais para o desenvolvimento do projeto (coleta /
entrada de informações) consistem uma etapa do processo da gestão de informação de grande
relevância e estas informações necessitam ser confiáveis para que o projeto possa atingir o
maior grau de qualidade possível, diminuindo riscos em relação a atrasos e aumento de
custos. Uma maior atenção é necessária quanto à qualidade de informações enviadas a
projetista nesta etapa.
A projetista, por sua vez, não incluiu na gestão de projeto a avaliação, verificação e controle
de processo e projetos elaborados por terceiros, conforme proposto por Melhado et al, 2005.
Com o aumento dos agentes envolvidos, o fluxo de informações se torna mais complexo e a
integração entre os projetos gerados, a compatibilização e análise crítica necessitam ser
previstos no processo de projeto e acompanhados durante todo o seu desenvolvimento. Estas
atividades visam adequar as características do projeto, reduzir custos ou prazos e atingir a
qualidade desejada.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Uma das principais atividades no início de um projeto é a busca da informação. Esta busca
tem origem em uma necessidade para tentar reduzir as incertezas quanto aos rumos do
projeto. O cliente necessita definir suas necessidades e requisitos transmitindo-os a projetista
juntamente com informações de referência confiáveis, pois estas serão utilizadas como dados
de entrada para a elaboração do projeto.
É importante que seja realizada uma avaliação do escopo, prazo, bem como dos recursos
necessários para elaboração do projeto logo no início quando finalizado e assinado o contrato,
pois através dessas análises se torna mais fácil a identificação da necessidade de contratação
de consultorias técnicas.
A partir do momento que a projetista identifica a necessidade de aquisições de serviços, a
elaboração de uma análise de risco em relação principalmente ao prazo e qualidade é
fundamental para que se alcance o sucesso no projeto. O fluxo de informação adotado no
processo de projeto, assim como a realização de verificação e análise crítica dos projetos
também deverão ser realizados nas contratações externas.
Entregas parciais dos projetos, diligenciamento e verificação técnica do trabalho desenvolvido
pelas consultorias poderiam minimizar os riscos e atender aos objetivos do cliente quanto à
qualidade do projeto.

V. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BALLEJOS, L.C.; MONTAGNA, J.M., Modeling stakeholders for information systems design
processes, London, 2010.
CARVALHO, M.M.; RABECHINI, R.J., Construindo Competências para Gerenciar Projetos, São
Paulo, 2005.
FAGUNDES, J. L., et al. A gestão da informação no contexto de gerenciamento de projetos,
Tecnologia da Informação e Comunicação da Construção Civil – TIC, São Paulo, 2005.
FONTENELLE, E.C., Estudos de caso sobre a gestão do projeto em empresas de incorporação e
construção, São Paulo, 2002.
GONZALES, R.M.; WOLF, A.L., A facilitator method for upstream design activities with diverse
stakeholders. In: Proceedings 2nd international conference on requirements engineering, 1996.
McGEE, J.; PRUSAK, L., Gerenciamento estratégico da informação: aumente a competitividade e a
eficiência de sua empresa utilizando a informação como uma ferramenta estratégica, Rio de Janeiro,
1994.
MELHADO, S. B., et al. Coordenação de projetos de edificações, São Paulo, 2005.
MÜLLER, R., et al. Relationships between leadership and success in different types of project
complexities, IEEE Transactions on Engineering Management, 2012.
PINTO, J.K.; SLEVEN, D.P, Critical sucess factors in effective project implementation, IEE
Transactiones on Engineering Management, 1987.
Visita ao site http://exame.abril.com.br/negocios/empresas/noticias/vale-inicia-obras-acos-
laminados-572230. Acesso em 12.05.2012.

VI. BIBLIOGRÁFIA CONSULTADA

CARVALHO, M.M.; RABECHINI, R.J., Perfil das competências em equipes de projetos, ERA-
Eletrônica – Revista Online da FGV-EAESP, São Paulo, 2003.
FABRICIO, M.M.; BAIA, J.L., MELHADO, S.B., Estudo da sequencia de etapas do projeto na
construção de edifícios: cenário e perspectivas, Encontro Nacional de Engenharia de Produção: a
engenharia de produção e o futuro do trabalho, Niterói, 1998.
FONTENELLE, E.C.; MELHADO, S.B., As melhores práticas na gestão do processo de projeto em
empresas de incorporação e construção, Artigo Técnico, São Paulo, 2002.
GRILO, L.M; MELHADO, S.B., Alternativas para a melhoria na gestão do processo de projeto na
indústria da construção de edifícios, III Workshop Brasileiro de Gestão de Processo de Projeto de
Edifícios, Belo Horizonte, MG, 2003.
MANZIONE, L.; WYSE, M.; MELHADO, S.B., A análise crítica como ferramenta metodológica
da gestão de projetos: Estudo de caso de um projeto de restauro na cidade de São Paulo, IX
Workshop Brasileiro de Gestão do Processo de Projeto na Construção de Edifícios, São Carlos,
2009.
MELHADO, S.B., Novos desafios da gestão da qualidade para a indústria da construção civil,
Congresso Latino-Americano: Tecnologia e Gestão da Produção de Edifícios, São Paulo, 1998.
MELHADO, S.B., Gestão, cooperação e integração para um novo modelo voltado à qualidade do
processo de projeto na construção de edifícios, Tese apresentada à Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo como parte dos requisitos do Concurso de Livre-Docência, São Paulo,
2001.