MBA EM GESTÃO

EMPRESARIAL COM ÊNFASE

Coordenador Acadêmica
Prof. ISNARD MARSHALL JUNIOR
fapinto@terra.com.br

Prof. ALEXANDRE CARAMELO PINTO

isnard.marshall@fgv.br;cage@fgv.br

GESTÃO DE PROJETOS
A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es),
não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou
parcial. Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à
Fundação Getulio Vargas. Todo o conteúdo deste material didático é de inteira
responsabilidade do(s) autor(es), que autoriza(m) a citação/divulgação parcial, por
qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que
citada a fonte.

Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira
instância, pela secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua
secretaria, as orientações e os esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da
Ouvidoria.

ouvidoria@fgv.br

www.fgv.br/fgvmanagement
 SUMÁRIO

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1

1.1 EMENTA .......................................................................................................... 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ................................................................................... 1
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................. 2
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................... 3
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 3
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ....................................................................... 3

2. TEXTO PARA ESTUDO ...................................................................................... 4

3. FLUXO RESUMIDO DE PROCESSOS ................................................................ 12

4. EXERCÍCIOS ................................................................................................. 13

5. WORKSHOP .................................................................................................. 18
 1

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 Ementa
Fundamentos de gerenciamento de projetos. Técnicas e ferramentas para
gerenciamento. EAP. Diagrama de Gantt. Sequenciamento de Atividades e o método do
caminho crítico (CPM). Gestão de Pessoas. Gestão da Comunicação e Stakeholders.
Gestão das Aquisições. Gestão de Custos. Gestão dos Riscos. Gestão da Qualidade.
Lições aprendidas. Métodos Ágeis: SCRUM

1.2 Carga horária total

24 horas/aula

1.3 Objetivos
Apresentar conceitos e definições de fundamentos em gestão de projetos e, capacitar o
aluno em práticas de mercado.

Ao final do módulo os alunos deverão ser capazes de:

• Compreender os processos de gestão de projetos;

• Aplicar os conceitos em projetos reais; e
• Raciocinar de forma integrada tanto no planejamento quanto na execução de
projetos, a fim de alcançar os objetivos definidos para um projeto.

Gestão de Projetos
 2

1.4 Conteúdo programático

Histórico e evolução do
gerenciamento de projetos Importância dos Projetos
Histórico da gestão de projetos
De onde vêm os projetos
Relação com a estratégia da organização
Estruturas para o gerenciamento
de projetos, seus conceitos e
definições Definição de Projeto
Diferença entre projeto e processo
Desafios na gestão de projetos
Associações
Guia PMBOK® e outros padrões, (PRINCE2®,
ISO 21.500 e SCRUM e práticas ágeis)
Projeto, Programa e Portfólio
Estruturas organizacionais
Papel do gerente de projetos
Ciclo de Vida de Projetos
Estruturando e acompanhando o
projeto – os grupos de processos
de gerenciamento, seu ciclo de
vida, técnicas e ferramentas Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e Controle
Encerramento
Áreas de Conhecimento em
gerência de projetos segundo o
PMBOK Guide Integração
Escopo
Cronograma
Custos
Riscos
Stakeholders
Qualidade
Recursos
Comunicações
Aquisições
Métodos Ágeis Scrum

1.5 Metodologia
Exposição dialogada, Reflexão provocada, Trabalhos em grupo, Estudo de Casos,
Gamification, StoryTelling e uso de LEGO aplicado aos conceitos de gerenciamento de
projetos.

Gestão de Projetos
 3

1.6 Critérios de avaliação

30% referentes às atividades em equipe realizadas em sala de aula;
70% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada
após o término da disciplina.

1.7 Bibliografia recomendada

DO VALLE, A. et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Editora FGV, 2014.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projeto (PMBOK Guide®). 6. ed. Newtown Square, PA: PMI, 2017.
SABBAG, Paulo Yazigi. Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo: Criação e
Viabilidade de Projetos e Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Saraiva, 2013.
VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prático do Plano de Projeto. 5 ed., Rio de Janeiro:
Brasport, 2014.
BARCAUI, André. Gerente também é gente: um romance sobre gerência de projetos. Rio
de Janeiro. Ed.Brasport, 2006

Curriculum vitae do professor

Alexandre Caramelo Pinto é Mestre em Engenharia e Gestão da
Inovação pela Universidade Federal do ABC, Especialista no Uso
Estratégico de Tecnologia da Informação e Telecomunicações pela FEI.
Possui MBA Executivo Internacional em Gestão Empresarial pela FGV
com extensão pela UCI - Universidade da Califórnia - Irvine, EUA e
Capacitação em Gestão de Projetos pela USP/Fund. Vanzolini. Sócio-
diretor da P.A Consultoria desde 2013 nas áreas de Projetos
envolvendo Tecnologia & Inovação, além de Coaching e Mentoring.
Possui 25 anos de experiência Executiva na área atuando em Vendas,
Engenharia/Operações e Gestão de Projetos na área de tecnologia com experiência
internacional em mais de 45 países entre Américas, Ásia, Europa e África. Possui as
certificações PMP® (Gestão de Projetos), TOGAF® (Arquitetura Corporativa), ITIL®
(Gestão de Serviços de TI), CCSK® (Segurança em Cloud Computing) e PCC®
(Professional Coach Certification). É Mentor e professor-tutor do MBA em Gerenciamento
de Projetos do FGV Online e professor convidado nas disciplinas de Gestão de Tecnologia
da Informação, Gestão de Projetos, Criação e Viabilidade de Projetos e Negociação do
IDE nos cursos de presenciais de MBA, POS ADM e no MBA FGV Online desde 2008.
Possui artigos e livros publicados no Brasil e EUA. Atuou em empresas como Verizon,
Orange Business (controlada pela France Télecom, Deutsche Telekom e Sprint), MCI,
WorldCom, Petrobras, CESP e Dataprev. Como Gerente Regional para América Latina e
Caribe, na área de Arquitetura de Soluções na Verizon atuou no desenho de soluções
inovadoras em TI nas áreas de Segurança, CDN, Cloud Computing, Data Centers,
Outsourcing, Governança e Conectividade, sempre implementados na forma de projetos.
Responsável pelo suporte a vendas somando US$ 86 milhões em receitas anuais oriundo
de clientes como P&G, Volkswagen, Google, Amazon, AON, ThyssenKrupp, JP Morgan,
Natura, dentre outros.

Gestão de Projetos
 4

2. TEXTO PARA ESTUDO

O que é um projeto?
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos.
O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir
que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou
quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de
curta duração. Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto,
serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é realizada para criar um
resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para a construção de um monumento
nacional criará um resultado que deve durar séculos. Os projetos também podem ter
impactos sociais, econômicos e ambientais com duração mais longa que a dos próprios
projetos. Todo projeto é elaborado progressivamente. À medida que o projeto avança,
adquirimos mais conhecimento sobre ele. O escopo do Projeto, por exemplo, pode ser
definido de maneira geral no início do projeto, e é detalhado à medida que aumentamos
o entendimento sobre ele, ou seja, é uma característica que integra os conceitos de
temporário e exclusivo.

OS RESULTADOS DE UM PROJETO…

Alteram as naturezas das operações;

Impulsionam mudanças;
Geram benefícios;
Impulsionam mudanças;
Permitem a criação de valor de negócio;

O que é o gerenciamento de projetos

É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas & técnicas às atividades do

projeto de forma a garantir que seus objetivos sejam atingidos. O gerente de projetos é
o responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto.
Dentre as tarefas do gerente de Projetos, podemos citar:
- Identificar necessidades;
- Estabelecer objetivos claros e alcançáveis;
- Balancear demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, risco e satisfação
das partes interessadas (Restrições Múltiplas);

Gestão de Projetos
 5

Influências Organizacionais

Normalmente, projetos fazem parte de uma organização que é maior que o projeto.
Exemplos de organizações incluem empresas, agências governamentais, instituições de
saúde, organismos internacionais, associações profissionais, entre outros. A cultura é
definida pela experiência dos membros da organização e de acordo com o PMBOK®
Guide:

- Visões compartilhadas, missão, valores, crenças expectativas;

- Regulamentos, métodos, políticas e procedimentos;
- Sistema de motivação e recompensa;
- Tolerância a riscos;
- Visão das relações de liderança, hierarquia e autoridade;
- Código de conduta, ética de trabalho e horas de trabalho;
- Ambientes operacionais;

Organizações baseadas em projetos (OBPs) são aquelas cujas operações consistem

basicamente de projetos, incluídas em duas categorias:

- Organizações cuja receita é obtida principalmente da realização de projetos para

terceiros, sob contrato.
- Organizações que adotaram o gerenciamento por projetos. Essas organizações
normalmente possuem sistemas de gerenciamento instalados para facilitar o
gerenciamento de projetos.

Gestão de Projetos
 6

Estruturas Organizacionais

FONTE: Guia PMBOK® 6ª ed. Tabela 2-1 Influências das estruturas Organizacionais nos Projetos

Escritório de Projetos (PMO)

Muitas organizações compreendem os benefícios de desenvolver e implantar um PMO

(project management office), conhecido como Escritório de Projetos. Abaixo, algumas
funções de PMO:
• Suporte administrativo;
• Métodos e padrões
• Consultoria e Aconselhamento (mentoring)
• Treinamento

Gestão de Projetos
 7

O Ciclo de vida do projeto

A organização ou os gerentes de Projetos podem dividir projetos em fases para oferecer

melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da
organização executora, ou seja, define as fases que conectam o início de um projeto ao
seu final. O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente são
sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas
necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvidas, a natureza
do projeto em si e sua área de aplicação. Um ciclo de vida pode ser documentado com
uma metodologia. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos
exclusivos da organização, indústria ou tecnologia empregada. Ao passo em que todos os
projetos têm um início e um fim definidos, as entregas e atividades específicas
conduzidas neste ínterim poderão variar muito de acordo com o projeto. O ciclo de vida
oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do
trabalho específico envolvido.

Ciclo de vida preditivo: Escopo, prazo e custo determinados nas fases iniciais do ciclo
de vida.
Ciclo de vida iterativo: Escopo do projeto geralmente é determinado no início do ciclo
de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas à
medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto.
Ciclo de vida incremental: a entrega é produzida por meio de uma série de iterações
que sucessivamente adicionam funcionalidade em prazo determinado.
Ciclo de vida adaptativo: são ágeis, iterativos ou incrementais. O escopo detalhado é
definido e aprovado antes do início de uma iteração.
Ciclo de vida híbrido: É uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um
preditivo.

Abordagens ágeis

O Scrum tem sido a abordagem ágil mais utilizada em projetos. Constitui-se de um

método para desenvolvimento de produtos, e portanto, tem um enfoque complementar
para abordar as entregas do projeto. Alguns pré-requisitos são importantes como o
tamanho da equipe (6 a 9 colaboradores organizados em squads), a possibilidade de
quebrar a entrega final em sprints onde a cada 2 ou 3 semanas, onde há uma entrega
que verdadeiramente gere valor para a organização que receberá o projeto
(representada pelo PO – Product Owner). Outro aspecto é que a dispersão geográfica do
time que pode impactar a dinâmica e o benefício das famosas reuniões em pé de 15
minutos (as daily standtup meetings).O papel do Scrum Master é portanto, bastante
focado no time (e sua blindagem!), enquanto que o Gerente de projetos precisa integrar
as 10 áreas de conhecimento e lidar com elementos externos ao projeto. Paralelamente,
o patrocinador do projeto (Sponsor) atua de forma muito mais estratégica, enquanto o
Product Owner tem um papel mais tático, com relação ao time e ao produto do projeto.

Gestão de Projetos
 8

Partes interessadas

As partes interessadas são pessoas ou organizações (por exemplo, clientes,

patrocinadores, organização executora ou o público) ativamente envolvidas no projeto ou
cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou
término do projeto. Elas também podem exercer influência sobre o projeto, suas
entregas e sobre os membros da equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do
projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim
de determinar os requisitos e as expectativas em relação ao projeto de todas as partes
envolvidas. Além disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influência das várias
partes interessadas em relação aos requisitos do projeto para garantir um resultado
bem-sucedido.

O que é o Guia PMBOK®?

O Guia de conhecimento de gerenciamento de projetos – PMBOK® GUIDE é um conjunto

de melhores práticas aplicadas na maior parte do tempo na maioria dos projetos de
qualquer natureza.
Reconhecimento geral: significa que o conhecimento e as práticas descritas são
aplicáveis à maioria dos projetos, na maior parte das vezes, e que existe um consenso
em relação ao seu valor e utilidade.
Boa prática: significa que existe um acordo geral de que a aplicação do conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso de muitos
projetos em entregar o valor de negócio e resultados esperados.
Atualizado de 04 em 04 anos.

É UM PADRÃO MUNDIALMENTE RECONHECIDO E UM GUIA.

NÃO É METODOLOGIA!

Estrutura do Guia PMBOK®

PARTE 1 - GUIA DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA

PMBOK®)
1. INTRODUÇÃO
2. O AMBIENTE EM QUE OS PROJETOS OPERAM
3. O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS
ÁREAS DE CONHECIMENTO (CAPÍTULOS 04 a 14)

PARTE 2 – PADRÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1. INTRODUÇÃO
2. GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO
3. GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
4. GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO
5. GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE
6. GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

Gestão de Projetos
 9

PARTE 3 – APÊNDICES, GLOSSÁRIO E ÍNDICE REMISSIVO.

APÊNDICE X1 – MUDANÇAS DA 6ª EDIÇÃO
APÊNDICE X2 – COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK® - SEXTA EDIÇÃO
APÊNDICE X3 – AMBIENTE DE PROJETO ÁGIL, ITERATIVO, ADAPTATIVO E HÍBRIDO.
APÊNDICE X4 – RESUMO DOS CONCEITOS ESSENCIAIS PARA ÁREAS DE
CONHECIMENTO
APÊNDICE X5 – RESUMO DAS CONSIDERAÇÕES SOBRE ADAPTAÇÃO PARA ÁREAS DE
CONHECIMENTO
APÊNDICE X6 – FERRAMENTAS E TÉCNICAS
GLOSSÁRIO

PMBOK® e OUTROS PADRÕES

PMBOK® - PMI®
PROGRAMAS - PMI®
PORTFÓLIO- PMI®
ISO 21.500
GUIA – GOVERNANÇA EM PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO – PMI®

Processos de Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas
e geram saídas. Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve:
Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de
projetos (também conhecidos como grupos de processos) necessários para atender aos
objetivos dos projetos. Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e
expectativas das partes interessadas. Balancear as demandas conflitantes de escopo,
tempo, custo, qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade.

Processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são realizadas para

criar um produto, serviço ou resultado pré-especificado. (Guia PMBOK®)

Os processos, em geral, podem ser classificados como:

• Processos de gerenciamento de projetos – Que garantem o fluxo eficaz do

projeto ao longo de sua existência.
• Processos orientados a produtos – Especificam e criam o produto do projeto.
Variam de acordo com a área de aplicação e a fase do ciclo de vida do projeto.

O Guia PMBOK® descreve somente os processos de gerenciamento de projetos.

Os processos de gerenciamento de projetos são aplicados globalmente nos mais variados

setores econômicos e industriais. “Boa Prática” significa que existe um acordo geral de
que a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances
de sucesso em uma ampla gama de projetos. Os processos de gerenciamento de projetos
são agrupados de duas maneiras: Grupos de processos e áreas de conhecimento.

Gestão de Projetos
 10

Grupos de Processos

Os processos de gerenciamento de projetos garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo

de sua existência. Esses processos abrangem as ferramentas e as técnicas envolvidas na
aplicação de habilidades e capacidades descritas nas áreas de conhecimento. Os
processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias, conhecidas
como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos):

• Grupo de processos de iniciação. São os processos realizados para definir um novo

projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização
para iniciar o projeto ou a fase;
• Grupo de processos de planejamento. Os processos realizados para definir o
escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
• Grupo de processos de execução. Os processos realizados para executar o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do
mesmo;
• Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos necessários para
acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas
as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças
correspondentes;
• Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para finalizar todas
as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto
ou a fase.

Figura 1: Grupo de Processos.

Gestão de Projetos
 11

Áreas de Conhecimento

Os 49 processos do Guia PMBOK são também agrupados em 10 áreas de conhecimento

distintas:

Integração: coordenação de todos os recursos e esforços;

Escopo: o que deve ser feito;
Cronograma: quando deve ser feito;
Custos: quanto custa;
Riscos: identificação e resposta a ameaças e oportunidades;
Stakeholders: lidar com os envolvidos no projeto;
Qualidade: assegurar o cumprimento dos requisitos acordados;
Recursos: mobilização de recursos;
Comunicações: informações de status do projeto;
Aquisições: contratação de produtos ou serviços.

Gestão de Projetos
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3. FLUXO RESUMIDO DE PROCESSOS

Figura 2: Fluxo Resumido de Processos.

Gestão de Projetos
 13

4. EXERCÍCIOS

Descrição do projeto a ser usado, caso a equipe deseje usar este

desafio!
No cenário atual de grande desenvolvimento tecnológico, a propriedade intelectual é um
ativo de alto valor. Na medida em que as empresas desenvolvem novas tecnologias, é
recomendável que as mesmas sejam patenteadas de forma a assegurar à empresa
desenvolvedora da tecnologia, uma reserva de mercado temporária de forma a permitir a
amortização do investimento feito em novação e garantia de lucros durante o período de
validade da patente.

Todo país conta com algum órgão que faz o registro das patentes. Quando se faz o
registro de uma patente em diferentes países, em especial, nos países de primeiro
mundo, essa reserva de mercado temporária é garantida em todos países nos quais a
patente foi feita. O problema de fazer a patente em diversos países é que cada um deles
possui uma legislação diferente e que faz exigências diferentes, a começar pela língua do
registro.
A empresa XIS tem como carro chefe de sua linha de serviços, a oferta de serviços de
registro de patentes no mundo todo. Mas sua clientela é composta basicamente de
empresas brasileiras. No momento, em função da revisão do planejamento estratégico
da empresa, o foco será em toda a América Latina. As operações ficarão concentradas no
Brasil, mas as vendas serão feitas através de representantes credenciados em todos os
países da América Latina.
Para facilitar a contratação, a empresa XIS decidiu montar um website com versões em
Espanhol, Português e Inglês, oferecendo seus serviços. Para facilitar a vida do cliente, a
empresa XIS optou por fazer com que todo o processo de venda de serviços de registro
de patentes seja feito através dos seus websites especialmente preparados para essa
finalidade.
Isso significa que o pagamento pelos serviços também será feito pelos clientes através
do website da empresa. Da mesma forma o pagamento dos representantes credenciados
também será feito através do site.
O seu projeto é definir e implantar o mecanismo on-line de pagamento dos serviços pelos
clientes e dos representantes credenciados. A ideia é que os recebimentos e pagamentos
sejam feitos em moeda local em cada país Latino onde a empresa opera fazendo uso de
qualquer meio de pagamento (Cartão de crédito, conta corrente bancária, Pay-pal, Pague
Seguro ou boleto bancário no caso do Brasil). Dessa forma o cliente poderá, por
exemplo, pagar com cartão de crédito (ou algum outro meio) e o representante receberá
seu pagamento em conta corrente bancária local ou em algum outro meio que o permita
sacar o dinheiro que lhe é devido.
Esse tipo de facilidade exige que a interface com inúmeras instituições de crédito, como
por exemplo, bancos e operadoras de cartões de crédito em diferentes países. Para
facilitar isso a empresa XIS está considerando contratar empresas de gateway de
pagamento, que são empresas locais em cada país que possuem contratos de
recebimento e envio de valores com as instituições financeiras locais em cada país, assim
como com operadoras de cartão de crédito e meios de pagamento on-line, como por
exemplo, o Pague Seguro no Brasil.
Os exercícios a seguir serão feitos com base no projeto acima descrito.

Gestão de Projetos
 14

Exercício 1 – Elaborar termo de abertura do projeto

Objetivo do exercício
Fazer com que o participante saiba preencher os campos mais importantes do termo de
abertura do projeto.

Conteúdo do documento a ser elaborado

O documento do termo de abertura do projeto a ser elaborado deve conter os seguintes
campos:
• Código de identificação e nome do projeto.

• Objetivo do projeto desenvolvido com o uso de SMART (eSpecífico, Mensurável.

Acordado entre as partes, Realizável e com Tempo adequado para ser
desenvolvido).
• Premissas

• Restrições
• Nome do patrocinador

• Nome do gerente de projeto

Nota: um termo de abertura real é elaboração pelo patrocinador do projeto e inclui
outras informações, como por exemplo, identificação inicial de partes interessadas
(Stakeholders) e riscos inicialmente identificados. Mas para fins do presente exercício os
campos acima são suficientes.

Exercício 2 – Desenvolver Estrutura analítica do Projeto

Objetivo do exercício

Fazer com que os participantes do treinamento aprendam a desenvolver uma

decomposição do projeto com orientação às entregas que devem ser feitas e com o
devido critério de aceite de cada entrega.

Conteúdo do documento a ser elaborado

O documento será um conjunto de papeletas “Post It” devidamente organizadas numa
parede ou num quadro, com formato hierárquico da decomposição do projeto em pacotes
de trabalho.
Cada pacote de trabalho deverá conter o critério de aceite.

Após a elaboração da Estrutura Analítica de Projetos, os participantes devem tirar uma

foto da mesma para fins de registro.

Gestão de Projetos
 15

Exercício 3 – identificação de Stakeholders

Objetivo do exercício
Fazer com que os participantes do treinamento sejam capazes de fazer a identificação de
partes interessadas (Stakeholders) em um projeto.

Conteúdo do documento a ser elaborado

O documento a ser elaborado deve conter a identificação dos Stakeholders do projeto
definido para uso em sala de aula. Seu conteúdo deve ter, no mínimo, as seguintes
informações:

Código numérico de identificação de cada Stakeholder.

Descrição de cada Stakeholders, como por exemplo, Governo, Cliente, Patrocinador, etc.

Descrição do posicionamento dos stakeholders em relação ao projeto (favorável, neutro

ou contrário ao projeto).

Descrição dos prováveis pontos sensíveis de cada Stakeholder em relação ao projeto.

Exercício 4 – Classificação de Stakeholder

Objetivo do exercício

Fazer com que os participantes do treinamento sejam capazes de poder classificar os

stakeholders de um projeto conforme seu interesse e poder. Dessa forma os
participantes serão capazes de definir estratégias genéricas para lidar com esses
Stakeholders.

Conteúdo do documento a ser elaborado

O documento a ser produzido será um gráfico no qual os Stakeholders sejam

devidamente mapeados em relação ao seu poder e interesse (Veja figura a seguir).

Figura 3 - Classificação dos Stakeholders conforme poder versus interesses

Gestão de Projetos
 16

Exercício 5 – Definir matriz de comunicações do projeto

Objetivo do exercício
Fazer com que os participantes do treinamento sejam capazes de montar uma matriz de
comunicação que permite fazer a governança das comunicações do projeto na fase de
execução do projeto.

Conteúdo do documento a ser elaborado

O documento a ser elaborado é uma planilha na qual haverá diversos campos

relacionados com as comunicações do projeto para cada Stakeholder. Veja o modelo
abaixo:

Figura 4 – Matriz de comunicações do projeto

Parte Área de Origem da

Informaçõe Frequênci Responsáve Mídi
interessad interess informaçã
s desejadas a l a
a e o

Exercício 6 – Identificar riscos do projeto

Objetivo do exercício
Fazer com que os participantes do treinamento sejam capazes de identificar os riscos de
um projeto.

Conteúdo do documento a ser elaborado

O documento a ser elaborado é uma lista de riscos negativos (ameaças) contendo as

seguintes informações:
Código numérico de identificação de risco

Nome do risco

Descrição do risco

Qualificação do impacto do risco (Alto, médio ou baixo)

Qualificação da probabilidade de ocorrência do risco (Alta, média ou baixa)

Resposta ao risco (Aceitar, mitigar, transferir ou evitar).

Gestão de Projetos
 17

Exercício 7 – Classificar os riscos do projeto

Objetivo do exercício
Fazer com que os participantes do treinamento sejam capazes de classificar os riscos do
projeto levando em conta o impacto e a probabilidade de ocorrência.

Conteúdo do documento a ser elaborado

O documento a ser elaborado é um gráfico com o mapeamento dos riscos conforme seu
impacto e sua probabilidade de ocorrência. Veja a figura a seguir.

Figura 5 – Gráfico de mapeamento dos riscos conforme exposição

Exercício 8 – Redigir relatório de lições aprendidas

Objetivo do exercício

Refletir sobre aquilo que foi aprendido, sobre aquilo que deve ou não ser aplicado na sua
organização e fazer considerações para que a organização possa gerir melhor seus
projetos.
Conteúdo do documento a ser elaborado
O documento de lições aprendidas deve buscar responder, no mínimo, aos seguintes
questionamentos:
• O que foi aprendido de inédito no curso?
• O que já se sabia, mas ficou mais bem esclarecido?
• Daquilo que foi aprendido, o que pode ser aplicado na sua organização para
geração de benefícios?
• Daquilo que foi aprendido, o que não pode ou não deve ser aplicado na sua
organização? Qual a justificativa para não aplicação?
• Quais são possíveis dificuldades para aplicar aquilo que é útil na sua organização?
• Quais são as sugestões para vencer as possíveis dificuldades para aplicar aquilo
que é útil na sua organização?
• O que você pretende fazer para melhorar o desempenho dos projetos?
Quais outras ideias ou informações são importantes de serem registradas nesse
momento?

Gestão de Projetos
 18

5. WORKSHOP

GVRobot
Leitura das instruções fornecidas
Formação de equipes de até 10 pessoas
Planejamento do projeto
Execução
Monitoramento e Controle
Debriefing / Lições aprendidas

Equipe ______________________

Project Charter (Termo de Abertura)

Programa: GVRobotTM Número : Versão:

20190725 01
1. Objetivo do Programa
Construir quatro (4) Robôs que integram este programa, observando as variáveis
tempo, escopo, custo e integração através da aplicação da técnica do valor
agregado e do team building. Cada projeto terá o seu Gerente de Projeto
designado na forma abaixo.
2. Gerente do projeto, responsabilidade e autoridade
O gerente designado(a) para a gestão do projeto será a Sr(a)
__________________, cuja responsabilidade será garantir que as entregas
estabelecidas em cada fase do projeto sejam realizadas dentro do padrão de
qualidade acordado, obedecendo as premissas e restrições identificadas neste
documento. Sua autonomia é total na esfera do projeto, e estará subordinada
diretamente ao patrocinador e ao comitê executivo estruturado para o projeto.
3. Metas
Construir um robô utilizando conforme especificação técnica observando a
otimização dos recursos do projeto (insumos e mão de obra empregada).

Gestão de Projetos
 19

Melhorar a performance na execução (planejado x realizado) em 10% a partir

da fase 3 do projeto em tela.
Satisfazer os requisitos do Sponsor a saber:
O Robô deve se manter em pé;
O Robô deve possuir um design agradável em termos de combinação de
suas cores;
Todos os membros da equipe deverão absorver as técnicas e ferramentas
de gestão de projetos compreendidas neste workshop que incluem
estimativas e a gestão de tempo e custo no monitoramento e controle,
team building, e por fim, a gestão pelo valor agregado.
Espera-se obter uma redução no custo total do projeto da ordem de
15%, tendo em vista o emprego de técnicas como compressão,
paralelismo, nivelamento bem como a técnica do valor agregado.

4. Premissas
Todo o time recebeu treinamento básico de montagem de LEGO.
Não há material adicional, além do fornecido inicialmente pelo Sponsor até
segunda ordem e tampouco será permitido o escambo de material entre as
equipes;
As equipes multidisciplinares deverão se alternar em cada uma das 5 fases do
projeto ou alternativamente poderão aplicar técnicas de otimização para
acelerar a execução;
As equipes não competem entre si, pois o Sponsor possui demanda para todos
os robôs criados pelo programa;
Cada time será composto de até 10 colaboradores que tem um custo
equipe/minuto de R$ 2. Cada colaborador da equipe de montagem possui
um custo de R$ 1 por colaborador/minuto. Dimensione sua equipe de forma
apropriada para o esforço requerido alocando os colaboradores certos nas
posições certas! Ex: 2 equipes de montagem de até 10 colaboradores
Os insumos deste projeto foram adquiridos através de um contrato de
fornecimento global do tipo Lump Sum baseado na estrutura Color Based
Costing, conforme memorial descritivo.
5. Restrições
O prazo de implantação deverá ser de no máximo 75 minutos.
O orçamento disponível para o investimento no projeto, definido pelo comitê
executivo, e aprovado pela Diretoria Financeira, está limitado em R$ 548.
Inovações no produto do projeto (peças de cores distintas, porém menos
onerosas) são aceitáveis desde que a qualidade não seja afetada. Lembre-se
que tais alterações de escopo (cores) deverão ser replanejadas a contento na
montagem do robô. Quaisquer mudanças ou customizações, após analisadas
pela equipe do projeto, deverão ser aprovadas pelo comitê de controle de
mudanças composto por membros do comitê executivo do qual o Sponsor tem
poder de veto.

Gestão de Projetos
 20

6. Riscos ( PELO MENOS 5 RISCOS A SEREM LEVANTADOS PELO TIME)

7. Prazo de implantação (FORNECIDO PELO SPONSOR)

75 minutos
8. Investimento (RESTRINGIDO PELO SPONSOR)
R$ 548

9. Principais Etapas (A SEREM FORNECIDAS PELA EQUIPE)

Etapas Duração Custo Estimado
Estimada
Leitura e levantamento de Informações 8 min R$ 0
Design da Solução, Implementação e 10 min R$ 0
verificação de Indicadores
Estimativas de custo e tempo 5 min R$ 0
Montagem
Fase1 10 min _____________
Fase2 10 min _____________
Fase3 10 min _____________
Fase4 10 min _____________
Fase5 10 min _____________
Debriefing / Lições aprendidas 2 min / equipe R$ 0
75 min ____________
10. Principais Stakeholders
Nome / Função

11. Comentários

_____Prof. Alexandre Caramelo Pinto___

Sponsor

Gestão de Projetos
 21

Custo dos Insumos – Color Based Cost

Linha Azul/ Roxo – R$ 3

Linha Branca/Bege – R$ 2

Linha Marrom – R$ 1

Linha Vermelho/Carmim/Lilás – R$ 4

Linha Preto/Cinza – R$ 2

Linha Verde/Amarela– R$ 5

Memorial Descritivo
Conforme contrato de fornecimento firmado entre as partes, visando atingir os requisitos
de qualidade e design referentes ao Projeto GVRobotTM, seguem abaixo as características
técnicas bem como as normas ILEGOI (International Lego Institute) a serem seguidas
durante a execução do escopo deste projeto inovador. Cabe observar a integradora líder
do consórcio que o programa prevê entregas parciais ao final de cada uma das fases
abaixo, visando aferir através de indicadores de valor agregado, aplicado aos pacotes
de trabalho criados a contento ao final das cinco fases. Ao final do período de execução
de cada um dos quatro projetos envolvidos neste programa, cada equipe dos projetos
compartilhará seus indicadores e fará o debriefing do projeto a fim de compartilhar as
lições aprendidas e promover a gestão do conhecimento do programa e da

Gestão de Projetos
 22

organização. Norma ILEGOI 3435/2016 atendida na sua plenitude quanto ao

encadeamento dos elementos construtivos representados abaixo levando em conta a
sequência de cores desejada.

Fase 1

Fase 2

Gestão de Projetos
 23

Fase 3

Fase 4

Gestão de Projetos
 24

Fase 5

Gestão de Projetos
 25

Gestão de projetos
Aula 1

Prof. Alexandre Caramelo - alexandre.pinto@fgv.br

Projetos e suas várias facetas!!

R. HUMANOS

Gestão de Projetos
 26

Mas afinal que são projetos ?

Mas afinal que são projetos ?

PMI (2017)

Gestão de Projetos
 27

De onde vem os projetos ?

Sonhos Problemas

Novo produto / serviço

Novo mercado Nova regulamentação

Mudança cenário Defasagem estratégica

Reestruturação Melhoria processos

Diferenciando projeto e processo

Construção e Estruturação Unidade fabril em operação
da (processo / rotina)
Unidade fabril (projeto)
Gerar projetos de engenharia Comprar matéria –prima para produção

Executar obras Receber matéria-prima

Adquirir equipamentos da unidade Produzir

Definir processos, políticas e Inspecionar qualidade

procedimentos

Produzir lote-piloto Estocar produtos

Inaugurar a unidade Vender produtos

O que é parecido?? O que é diferente??

• Atividades inter-relacionadas • Operações são contínuas e repetitivas

• Disponibilidade de recursos • Projetos são esforços únicos e com prazo
• Demandam tempo definido
• Projetos demandam equipes
multidisciplinares

Gestão de Projetos
 28

Papel dos processos para a gestão de projetos

Processo é o meio pelo qual é executado um conjunto de ações e

atividades preestabelecidas, que agem sobre determinadas entradas
visando à obtenção de determinadas saídas.

AÇÕES E
ENTRADAS SAÍDAS
ATVIDADES
• documentos
• uso de habilidades,
• informações • entrada para
capacidades, ferramentas e
• insumos outro processo
técnicas de gerenciamento
• requisitos • entrega parcial
de projetos
• contrato assinado

Fonte: baseado em PMBOK® Guide (PMI, 2017).

Projetos, programas e portfólios

Portfolio
Portfólio é
Subportfolio Projeto Programa um conjunto de projetos,
programas e outros serviços
Programa Projeto Subprograma Projeto que visam atender objetivos
empresariais.
Projeto Projeto Projeto

Programas são grupos de projetos, programas subsidiários e

atividades de programa gerenciados de forma coordenada visando
obter benefícios e controle que não seriam obtidos se gerenciados
individualmente. Podem incluir algum trabalho contínuo.

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

produto serviço ou resultado único.
Fonte: Adaptado de PMBOK® Guide (PMI, 2017).

Gestão de Projetos
 29

Fluxo de nascimento de um projeto

Projetos
Idéias Projetos Priorizados
Candidatos Projetos

A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D

Rejeições

No portfólio os projetos concorrem entre si!

1. Identificação Nessa etapa,

A B
não
C
há certeza
D E
se qualquer
projeto deve ser efetivado.
F G H I J
Nem todas boas idéias, devem se tornar projetos!!

2. Categorização A B Geralmente,
C D E agrupados por objetivos
Eficiência Rentabilidade

Posicionamento Market share

F G H I J

3. Avaliação e Seleção Capacidade de execução, facilidade C

de obtenção
A 18 pontos H I 25 pontos G 20 pontos
de patentes, capacidade de comercialização,
E 12 pontos
GrauJ de
B inovação, D F 10 pontos
8 pontos etc...

4. Priorização Relevância, importância,

H G I A C
urgência
e alinhamento estratégico
5. Balanceamento Volume de investimentos, prazo, prioridade,
G C A
H I
Disponibilidade de recursos
longo prazo médio prazo curto prazo

Gestão de Projetos
 30

No portfólio os projetos concorrem entre si!

1. Identificação A B C D E

F G H I J

2. Categorização
A B C D E Eficiência Rentabilidade
F G H I J Posicionamento Market share

3. Avaliação e Seleção
A 18 pontos H I 25 pontos D C 20 pontos
E 12 pontos J B 8 pontos G F 10 pontos

4. Priorização
H G I A C

5. Balanceamento
G H C I A
longo prazo médio prazo curto prazo

• É um empreendimento temporário que cria um produto, serviço ou resultado

único.
Projeto

• Um programa é um grupo de projetos relacionados, gerenciados de forma

coordenada para obter benefícios e resultados difíceis de serem conseguidos
Programa por estes mesmos projetos individualmente.

• Um Portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas definidos no

planejamento estratégico da empresa, que são agrupados, categorizados e
priorizados para facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho necessário para
Portfólio alcançar os objetivos empresariais do negócio. Aqui o importante é fazer a
combinação certa dos projetos certos.

Gestão de Projetos
 31

O foco é diferente!!!!

foco dos programas é a integração promovida, alocação

adequada de recursos e o alcance de seus objetivos,
geralmente atingidos pelas capacidades organizacionais
criadas.
foco dos portfólios é a tradução dos objetivos estratégicos,
e assim, a preocupação é fazer os projetos certos. Isso
implica em avaliar, selecionar, categorizar e priorizar os
projetos e por fim otimizar o portfólio de projetos e programas
que tenham maior potencial de geração de valor, seja
este financeiro ou não.

Portfólio

Capacitação
Pesquisa &
Produtividade Posicionamento técnica e Infraestrutura
Desenvolvimento
gerencial

Projeto 1 Projeto 4 Projeto 7 Projeto 10 Projeto 13

Projeto 2 Projeto 5 Projeto 8 Projeto 11 Projetos 14

Projeto 3 Projeto 6 Projeto 9 Projetos 12 Projetos 15

Gestão de Projetos
 32

Projetos

Objetivos Resultados
Benefícios
Produtos
Serviço
(entregáveis) Pouco tangíveis e
P1 intangíveis
médio e longo prazo
Indiretos
Programas

Resultados
Objetivos Produtos Benefícios
Serviço TRANSFORMAÇÃO
(entregáveis)
P2 Operação
P3 CAPACIDADE 1
CAPACIDADE 2
P4 CAPACIDADE N

Quais as preocupações em cada nível de gestão?

• Fizemos o projeto certo??

Projeto • Metas: custo, prazo, qualidade, escopo

• Além disso: confiabilidade, rentabilidade e
desempenho

• Eram os projetos adequados ??

• Resultados alcançados
Programa • Sinergias de escopo e escala
• Otimização de recursos
• Aprendizado compartilhado

• Foi a combinação adequada de projetos e

Portfólio programas??
• Prioridades mais dinâmicas, benefícios globais

Gestão de Projetos
 33

As diferenças...

Projeto Programa Portfólio

Responsável Ger. Projeto Ger. Programa PMO
Objetivo Específico Agregado Estratégico
Processos Aplica Garante Define
Recursos Utiliza Prioriza Provê
Planejamento Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo
Foco Operacional Tático Estratégico
Orçamento Monitora Prioriza Provê
Cronograma Monitora Integra Define
Escopo Específico Genérico Alto Nível
Riscos Específicos Interdependência Estratégicos
Mudanças Tenta Evitar Espera por Elas Ambiente
Sucesso Escopo, Tempo, Integração Valor Agregado
Custo

Quais as preocupações em cada nível de gestão?

Foi a combinação
adequada de projetos e Portfolio
programas??
Subportfolio Projeto Programa
Prioridades mais
dinâmicas, Programa Subprograma Projeto
Projeto
benefícios globais
Projeto Projeto Projeto
Eram os
projetos
Fizemos o
adequados ??
projeto certo??
Resultados alcançados
Metas: custo, prazo, Sinergias de escopo e
qualidade, escopo escala
Além disso: confiabilidade, Otimização de recursos
rentabilidade e desempenho Aprendizado
compartilhado

Gestão de Projetos
 34

Projetos, programas e portfólios

Ex: todos os projetos de um novo negócio terão :

Desenvolvimento Construção Operação

resultados concretos criados benefícios tangíveis e

objetivos estabelecidos na na construção intangíveis
do projeto no médio e longo prazo
Gestão do projeto
do empreendimento

1 1
A
B
C
D

2 operação
(receitas)
3
Análise de viabilidade
das oportunidades execução do projeto
(investimento)
Decisão de investimento
GO / NO GO

Gestão de Projetos
 35

Para um projeto na Gestão de Portfolio ser

selecionado deve-se investigar sua viabilidade
Técnica, Econômica e Estratégica

• Risco e oportunidades são analisados (SWOT),

público é segmentado
• Produtos e serviços são estruturados
• Há um estímulo à competitividade
• Custos e receitas são avaliados em um
horizonte de planejamento
• Retorno do investimento é avaliado
• Projetos são priorizados

Fontes usuais de financiamento

para projetos

• Acionistas: A mais utilizada pois os recursos são considerados

investimentos (lucro retido);
• Aportes de capital: ações ordinárias/preferenciais,
debêntures resgatáveis ou conversíveis em ações, tesouro direto
(financiamento público) ou até subsídios legais;
• Empréstimos nacionais: bancos privados, bancos públicos
como o BNDES (Finame), Órgãos governamentais (FINEP/MCT);
• Empréstimos estrangeiros: BID, Banco Mundial, Crédito do
fornecedor ;
• Incubadoras: Seed money (Sebrae, por exemplo), Venture
Capital;
• Crowdfunding: plataformas digitais para viabilizar
Investimentos em diversos tipos de projetos
• Engenharia Financeira: Project Finance quando cria-se a SPE
(Sociedade de Propósito Específico) (SABBAG, 2013)

Gestão de Projetos
 36

Termo de abertura do projeto ou Project Charter

O termo de abertura serve como mandato para o gerente de
projeto, que então passa a ter autoridade para alocar os recursos a
ele conferidos em prol da realização dos objetivos definidos.
Cumprir
requisitos
regulatórios,
Atender a pedidos legais ou sociais Implementar ou
ou necessidades alterar
das partes estratégias de
interessadas negócio ou
Avaliação de tecnológicas
necessidades
Criar, melhorar
ou corrigir Business Termo de
produtos,
case Plano de
processos ou abertura Projeto
serviços gerenciamento
do
projeto
do projeto
Plano de
gerenciamento
de benefícios

Fonte: baseado em PMBOK® Guide (PMI, 2017).

Gestão de Projetos
 37

Meus exames mostram que estou acima

do peso e isso é prejudicial a saúde

Justificativa Objetivo Meta

Preciso melhorar Emagrecer 10 Kg em
minha saúde 6 meses

Termo de abertura
do projeto
Project charter
stakeholders
canvas de projeto
autoridade PMC – Project model canvas
do gerente
de projetos

premissas
e restrições
escopo
e não escopo
riscos
preliminares
• colaborativo e informal
etapas • documento vivo, criado pelo
time
objetivos e • direcionado pelo GP ou
metas
SMART • linguagem executiva
patrocinador
específico
mensurável • formaliza o nascimento do
acordadas projeto em 3 a 4 páginas
realistas • incorpora as intenções e
tangíveis desejos do patrocinador

Gestão de Projetos
 38

Gestão de projetos
Aula 2

Prof. Alexandre Caramelo - alexandre.pinto@fgv.br 10:51

Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide

PMBOK
Guide

Não é uma metodologia, mas sim um conjunto dos

conhecimentos em gerenciamento de projetos
É um trabalho em constante evolução, fruto de anos de
experiência de profissionais de várias áreas
Cabe a Equipe de gerenciamento do projeto determinar o que
é adequado para um projeto específico
É possível que as empresas montem sua própria
metodologia baseada no PMBOK Guide

Gestão de Projetos
 39

Project Management Institute em números

•Membros filiados ao PMI®: 528.053
•Project Management Professional (PMP)®: 871.893
•Certified Associate in Project Management (CAPM)® : 35.250
•Program Management Professional (PgMP)®: 2.290
•PMI Scheduling Professional (PMI-SP)®: 1.836
•PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®: 4.692
•PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®: 21.795
•PMI Portfolio Management Professional (PfMP)®: 546
•PMI Professional in Business Analysis (PMI-PBA)®: 2.396
•PMI chapters: 292
•Filiados nos chapters: 279.881

PMI (2018) – PMI REP Update 10:51

Grupos de processos e ciclo de gerenciamento

informações básicas

Iniciação Planejamento

Plano

dados e entregas
Monitoramento e
Execução
Controle
ordem de execução
atividades
realizadas Um grupo de processos de gerenciamento de
projetos é um agrupamento lógico de
Encerramento processos de gerenciamento de projetos para
atingir os objetivos específicos do projeto.
10:51

Gestão de Projetos
 40

Ciclo de vida de um projeto médio de software

planejamento

monitoramento
iniciação & encerramento
controle

execução
planejamento

monitoramento
iniciação & encerramento
controle

execução
planejamento

monitoramento
iniciação & encerramento
controle

execução
10:51

Grupos de Processos e Ciclo de Gerenciamento

Processos
de Planejamento Processos de
realizado coletiva e interativamente Monitoramento e Controle
Nível de Atividade / Recursos

para definir o escopo e refinar os objetivos Processos para acompanhar, revisar

Processos
de Iniciação
Oficializa o projeto
e designa o responsável
e regular o progresso do projeto
Processos
de Execução Processos
processo realizados para executar
o trabalho definido no Plano do projeto de Encerramento
avaliam resultados e
conduzem a transição permitindo
desmobilizar a equipe temporária do
projeto

Início Tempo Término

Fonte: Adaptado a partir de PMBOK® Guide (PMI, 2017). 10:51

Gestão de Projetos
 41

Integração entre as áreas do conhecimento

Aquisições Qualidade

Riscos Comunicações

Integração
Cronograma Stakeholders

Custo Recursos
Termo de abertura
do projeto Escopo Plano de
gerenciamento
ou
Project Charter do projeto

Fonte: baseado em PMBOK® Guide (PMI, 2017). 10:51

Diferenciando os conceitos

fases
do
áreas de grupos de ciclo
processos conhecimento processos de
vida
49 10 5
Os grupos de processos são independentes das fases do ciclo de vida de um
projeto. Cada um dos 49 processos podem ser entendidos pela perspectiva
do seu grupo de processo e pela sua área de conhecimento.

10:51

Gestão de Projetos
 42

planejamento

monitoramento
iniciação & encerramento
controle MONITORAMENTO
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO & ENCERRAMENTO
execução
CONTROLE

Gerenciamento da Integração Gerenciamento dos Custos Gerenciamento dos Riscos

Desenvolver o
Plano de Planejar o Identificar os
Orientar e Estimar os Determinar o Controlar os
Desenvolver Gerenciamento Gerenciamento Riscos Realizar a
Gerenciar o Custos Orçamento Custos Planejar o
o Termo de do Projeto dos Custos Análise
Trabalho do Gerenciamento
Abertura Projeto Qualitativa dos
dos Riscos
Monitorar e Riscos
Planejar as
Controlar o Respostas aos
Trabalho do Riscos
Projeto
Gerenciar o Realizar o
Controle
Gerenciamento da Qualidade Realizar a
Análise
Implementar
Conhecimento Respostas
do Projeto Integrado de Quantitativa
Encerrar o aos Riscos
Mudanças dos Riscos Monitorar
Projeto ou Planejar o
Gerenciar a Controlar a os Riscos
Fase Gerenciamento
Qualidade Qualidade
da Qualidade

Gerenciamento do Escopo

Gerenciamento dos Recursos

Planejar o
Coletar os Definir o
Gerenciamento das Aquisições
Gerenciamento
Requisitos Escopo
do Escopo Estimar os
Planejar o
Recursos Adquirir
Gerenciamento Planejar o
das Recursos Conduzir as Controlar as
dos Recursos Gerenciamento das
Atividades Aquisições Aquisições
Aquisições
Validar o Controlar o
Criar a EAP
Escopo Escopo
Desenvolver a Gerenciar a Controlar os
Equipe Equipe Recursos

Gerenciamento do Cronograma

Planejar o Sequenciar Gerenciamento das Partes Interessadas Gerenciamento das Comunicações

Definir as
Gerenciamento as
Atividades
do Cronograma Atividades
Planejar o Gerenciar as
Planejar o Gerenciar o Monitorar o Gerenciamento Comunicações Monitorar as
Identificar as das Comunicações
Engajamento Engajamento Engajamento
Estimar as Partes Comunicações
Desenvolver o Controlar o das Partes das Partes das Partes
Durações das Interessadas
Cronograma Cronograma Interessadas Interessadas Interessadas
Atividades

10:51

MONITORAÇÃO
&
CONTROLE
CUSTOS
PRAZOS PROJETOS GRANDES
QUALIDADE DIVIDIDOS EM
FASES

1. QUALIDADE
2. ESCOPO
PLANO
3. CUSTO
DE
GESTÃO DO PROJETO 4. COMUNICAÇÃO INICIAÇÃO (2)
5. RISCO PLANEJAMENTO (24)
QUALID
6. INTEGRAÇÃO EXECUÇÃO (10)
ESCOPO
7. CRONOGRAMA MONIT. & CONTROLE (12)
CUSTO 8. RECURSOS
. COMUN
ENCERRAMENTO (1)
. . 9. AQUISIÇÕES
. . 10.STAKEHOLDERS *PMBOK
. Project Management Body
of Knowledge
10:51

Gestão de Projetos
 43

Termo de abertura do projeto ou Project Charter

• O termo de abertura serve como mandato para o gerente de
projeto, que então passa a ter autoridade para alocar os recursos
a ele conferidos em prol da realização dos objetivos definidos.
Cumprir
requisitos
Atender a pedidos Implementar ou
regulatórios,
ou necessidades alterar
legais ou sociais
das partes estratégias de
interessadas negócio ou
Avaliação de tecnológicas

necessidades
Criar, melhorar
ou corrigir Business
produtos, Termo de
case Plano de
processos ou abertura Projeto
serviços gerenciamento
do
do projeto
projeto
Plano de
gerenciamento
de benefícios

Fonte: baseado em PMBOK® Guide (PMI, 2017). 10:51

Planos de Negócios - Business Plan, podem ser

classificados em 4 tipos

• Documento que apresenta o negócio.

• Plano comprova a viabilidade e atrai
investidores para o projeto.
• Plano detalha o modelo do negócio,
sistemas e processos.
• Plano detalha a implantação e gestão:
escopo, cronograma, organização, riscos,
comunicação e contratação.
É o Plano de Gerenciamento do Projeto !!
10:51

Gestão de Projetos
 44

Plano de gerenciamento do projeto

O plano de gerenciamento do projeto é uma agregação de múltiplos
documentos, que nos conta como uma equipe irá se organizar para produzir
as entregas do projeto. Em um projeto grande, este plano contempla os
seguintes componentes:
índice; plano de gerenciamento da qualidade;
sumário executivo; plano de gerenciamento das
declaração de escopo; comunicações;
EAP e dicionário; plano de gerenciamento de recursos;
organização do projeto; plano de gerenciamento de riscos;
cronograma detalhado; plano de gerenciamento de aquisições;
orçamento; plano de gerenciamento de
plano de gerenciamento do escopo; stakeholders;
plano de gerenciamento do tempo; controle integrado de mudança;
plano de gerenciamento de custos; sistema de gestão da configuração;
aprovações e assinaturas.

Seus objetivos, usualmente são:

guiar a execução do projeto, documentar seus requisitos, documentar
decisões quanto a alternativas escolhidas, facilitar a comunicação, fornecer
base de referência para medição do progresso e controle do projeto. 10:51

Integração entre as áreas do conhecimento

Registro e Plano de
análise
Matriz
gerenciamento
do RACI
projeto
das partes
interessadas
Aquisições Qualidade

Riscos Comunicações

Integração
Stakeholders
Recursos

Custo
Cronograma
Matriz de Escopo EAP
rastreabilidade estrutura
dos requisitos analítica do
projeto
14
Fonte: baseado em PMBOK® Guide (PMI, 2017).

Gestão de Projetos
 45

Stakeholders ou partes interessadas

Gerente de
Gerente de Outros Gerente Operações
Portfolio Stakeholders Funcional
Gerente do
Projeto
Equipe Outros membros
Gerente de da equipe do Fornecedores &
de gerenciamento
Programas projeto Parceiros
do projeto

PMO Clientes,
Usuários, Comunidades

PROJETO
São pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos
interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do
projeto.

Análise de Stakeholders

manter gerenciar
satisfeito de perto

poder

manter
monitorar
informado

influência

Gestão de Projetos
 46

Requisitos

• definição
• rastreamento
• explicitação

Requisitos refletem necessidades e expectativas com relação ao produto

do projeto ao negócio ou mesmo em relação à gestão do projeto. São a
base para a elaboração da EAP – Estrutura Analítica do Projeto.

Requisitos
Aplicação Cliente Funcional Físico Processo
Manufatura Atributos que o cliente Requisitos Variáveis físicas Variáveis que
deseja funcionais – que podem podem desenvolver
funcionalidades – satisfazer as os parâmetros
do produto funcionalidades físicos
desejado
Materiais Desempenho Propriedades Microestrutura do Processo de
desejado do material requeridas material fabricação

Software Atributos desejados Saídas específicas Variáveis de Sub-rotinas,

no software das partes dos entrada, algoritmos Classes, módulos,
softwares e codificação compiladores
Organizações Satisfação do cliente Funções da Atividades, Pessoas e outros
organização Programas recursos que
(transformações podem suportar a
necessárias) e transformação
Escritórios
Sistemas Atributo desejado Requisitos Máquinas, Recursos
para todo o sistema funcionais do componentes, sub-
sistema componentes
Negócio ROI Metas do negócio Estrutura do Recursos humanos
Negócio e financeiros

Fonte: SUH, Nam Pyo. Axiomatic design theory for systems. Research in Engineering Design. Vol. 10. 1998.

Gestão de Projetos
 47

Matriz de rastreabilidade dos requisitos

NC
1

RF1 RF2

RF11
3 2

RT1

4
RT11 RT12

eq. técnica cliente

Fonte: SALES, L. BARBALHO, S. MOURA, S. AXIOMATIC DESIGN: uma ferramenta para descrição completa dos requisitos. Revista Mundo PM. out/nov 2015. p. 22

escopo do produto X escopo do projeto

Refere-se ao trabalho
a ser realizado para
entregar o produto ou
serviço

Características e
funções de um
produto, serviço.

Gestão de Projetos
 48

EAP – Estrutura Analítica do Projeto

Dividindo o Escopo do projeto para a EAP
Cada nível da EAP é uma parte menor do nível acima. Trata-
se de uma decomposição hierárquica do trabalho a ser
realizado na forma gráfica ou de lista
Etapas, fases
Componentes do produto do projeto
Área geográfica.
Organização Executora

1.Complete todos os itens

2.Inicie os níveis mais baixos
Pacote de Trabalho
80h ou 2 semanas de trabalho

EAP – Estrutura Analítica do Projeto

Estadio
Maracanã

Cobertura Arquibancadas

Desenho Desenho

Contratos
Use Contratos
Use

Gestão de Projetos
 49

EAP – Estrutura Analítica do Projeto

trabalho de Resultado, serviço
Sistema
gestão do projeto ou produto do projeto
Orion

Plano do Projeto Software Construção Implantação

Tempo Database Modelo Software

criado Lógico Implantado
Escopo
Usuários
Qualidade Códigos fonte Modelo Físico
Treinados
Riscos
Documentação Técnica Detalhamento Piloto
Custo das funções Aprovado
Comunicação Software em
Códigos fonte
utilização
Recursos
Humanos
Suprimentos A soma dos pacotes de trabalho é sempre igual a
100% do trabalho do projeto

Homem na Lua
EVA LOR – Órbita lunar Alunissagem e Voo espacial de
Órbita Atividades Atracagem Rendezvous retorno longa duração
extra veiculares
Otimização da Suporte à vida
Foguetes Treinamento Módulo de operação Veículo lunar
agendamento combustível tripulantes
design missão design
recursos aquecimento
materiais requisitos de atracagem testes
emergências refrigeração
lançamento tamanho e carga útil riscos treinamento
comunicação atmosfera
traje e conectores
design Plano de tripulação
Combustível tipo de motor reuniões Cálculos de Navegação
seleção de fornecedores
Conexões Foguetes participantes
alunissagem
local e horário precisão
armazenagem design militares propulsão obstáculos
duração
câmara de combustível testes gravidade
materiais Plano da Comunicações
Plataforma de Testes trajetória
massa total
combustível
lançamento Comunicações simulações inserção propulsão reversa confiabilidade
seleção do site retorno
design desenvolvimento aborto da abordagem
Seleção do Aeronave
segurança
testes e procedimentos aborto da missão site de
condições climáticas assistido confiabilidade
protocolos
não assistido alunissagem segurança
Cápsula Treinamento
fotografias de superfície conforto
Ejetor de
proteção térmica tripulação mapa de superfície combustível
suporte à vida
assento
tripulação backup eficiência
controles de voo design
Retorno Cálculos de
paraquedas testes Alimentação
rendezvouz retorno
procedimentos quantidade
Comunicações participantes primários gravidade dieta apropriada
Traje saída de órbita e recuperação massa total qualidade
cápsula participantes secundários combustível variedade
controle da missão materiais saída de órbita e recuperação temporização
design Higiene
traje Realização (rendez-vous)
trato de fluídos banho
respiração rendezvouz descarte
capacete órbita e estabilização
botas /luvas em distância segura
Saúde
selagem / interfaces abordagem – distância média física
comunicação abordagem – distância curta psicológica
Fonte: Adaptado de WARTENBERG, M. Pocket project management primer. (2009) abordagem – distância final gravidade e radiação

Gestão de Projetos
 50

Fonte: https://imgflip.com/memegenerator/82641929/Batman-Slapping-Robin-Lego

Gerenciamento dos Recursos do Projeto

Quem, o que e em que

quantidade para realizar as
atividades do projeto

Gestão de Projetos
 51

Matriz RACI e Matriz de responsabilidades

R esponsável Atividade Indivíduo

A ssume as consequências Ana João Cláudia
C onsultado
Definir A R I
I nformado
Projetar R C I
Desenvolver I A C

RAM – Responsibility Assignment Matrix

Matriz de Responsabilidades
Participante Quem é
Membros do comitê Grupo composto pelos
executivo do projeto executivos e interessados no
projeto
Sponsor Principal parte interessada no
projeto
Gerente do projeto Primeiro nível decisório do
projeto
Função
Apoio a equipe, dando o respaldo e
autoridade durante o projeto
Validar estratégias e Apoio a equipe
Planejar o projeto, seus recursos
restrições garantindo as entregas
dentro do prazo estipulado 27

Gestão de Projetos
 52

Gestão de projetos
Aula 3

Desligue seu áudio quando não

estiver interagindo!

Prof. Alexandre Caramelo - alexandre.pinto@fgv.br

Como estimar os custos e prazos e montar

um cronograma realista ?

Chutômetro Cozinhômetro
Refletem otimismo ou pessimismo exagerados por parte
do gerenciador do projetos e de sua equipe e dessa forma
requerem revisões constantes. A EAP é a base para as
estimativas.

tutorial Open Project

Gestão de Projetos
 53

Redes PERT/CPM
Program Evaluation Review Technique / Critical Path
Method
PERT utiliza média ponderada para estimar a CPM é uma técnica de análise de rede
duração de determinada atividade e assim, que do cronograma usada para
aplicado na modelagem e distribuição da determinar a flexibilidade na
probabilidade de duração da atividade elaboração do mesmo

A B C

INÍCIO TÉRMINO

D E F
CAMINHO CRÍTICO é o caminho mais longo, na sequência da esquerda para a
direita onde não existe flexibilidade, pois a folga é geralmente zero.
(CUKIERMAN, 1982)

Vamos calcular
1) Caminho crítico
2) Folgas das atividades B e C

Atividade B Atividade D
3 dias 8 dias

Atividade A
INÍCIO Atividade E
3 dias TÉRMINO
4 dias

Atividade C
6 dias

1) Caminhos
Início, A,B,D,E, Término = 18 dias, é portanto
o nosso caminho crítico
Início, A, C, E, Término = 13 dias

Gestão de Projetos
 54

Gestão de Projetos
 55

Otimização de tempo em Projetos

Nivelamento (leveling)
Na Compressão No Paralelismo
pode ser usado quando
(crashing) criam-se (fast tracking) recursos divididos ou
soluções alternativas sobrepõe-se etapas que críticos somente estão
quando há opção de seriam feitas disponíveis em
reduzir o tempo do
sequencialmente. determinados momentos
projeto, adicionando
ou em quantidade
recursos, ou mesmo
Para ambas técnicas insuficiente ou mesmo
alocando um recurso
(crashing e fast tracking) para manter o recurso
mais experiente.
ocorre um aumento do em um nível constante.
risco do projeto, porém Frequentemente pode
É dispendioso e só causar mudança no
ajudam a reduzir o
traz resultados caminho crítico original,
tempo do projeto sem
quando não é quando o caminho
reduzir os escopo
necessário muita quase-crítico torna-se
especialização o caminho crítico

Gestão de Projetos
 56

COMUNICAÇÃO É ESSENCIAL !!!

Como o cliente Como o líder do Como projetado Escrito pelo Descrito pelo
Explicou projeto pela equipe Programador Executivo de
entendeu Vendas

Como foi Entregue por Cobrado do Suportado pelo O que o cliente

documentado o Operações cliente Helpdesk 9 Realmente
projeto precisava

Comunicação em projetos

A Para o
informação receptor
correta interessado

No
Da forma
certa momento escrita
adequado
verbal
formal
informal
10

Gestão de Projetos
 57

Credibilidade do comunicador
FATOR BASE CREDIBILIDADE CREDIBILIDADE
INICIAL AUMENTADA
Posição Hierarquia Enfatizar posição Associar você a uma pessoa
de alta posição

Boa vontade Relacionamento Referência Construir a boa vontade

enfatizando os benefícios

Especialização Competência Conhecimento Associar você ou citar fontes

com credibilidade

Imagem Atratividade Enfatizar atributos Associar sua imagem com a

atraentes aos olhos audiência usando linguagem
da audiência não verbal

Terreno Valores comuns Colocar os valores/ idéias de forma compartilhada

comum
FCAV (2001)

Habilidades necessárias e valorizadas

58,30%
Comunicação

Liderança 50,00%

Negociação 41,50%

Conhecimento em GP 31,20%

Iniciativa 28,50%

Conhecimento Técnico 25,60%

Capacidade de integração 25,40%

Gestão de conflitos 24,10%

Trabalho em equipe 23,40%

Organização 11,00%

Domínio de ferramentas GP
7,30%
Política
% de Organizações que citaram cada item

PM Survey (2012)

Gestão de Projetos
 58

Problemas mais frequentes

70,10%
Problemas de comunicação
66,20%
Prazos

Escopo mal definido 62,20%

Mudanças escopo 58,80%

Recursos humanos insuficientes 52,80%

Avaliação riscos 52,10%

Concorrência rotina x projetos 44,40%

Descumprimento do orçamento 42,50%

Mudanças ou falta de prioridade 41,20%

% de Organizações que citaram cada item

PM Survey (2012)

Planejamento da Comunicação

Veículo Público Frequência Conteúdo Formato WHO?

Alvo
Reuniões Todos 12/abr Status Local Almir
Relatório Board e Semanal Status Impresso a Pedro
equipe do ser entregue
projeto e projetado
Sharepoint Equipe do Eventual Templates .pdf Ana
projeto .doc
.xls
Evento Usuários 28/set Informativo Fora de Pedro
S.Paulo

14

Gestão de Projetos
 59

Reunião de Kick-off

Identifica o começo da execução do projeto tendo

por objetivos
Integrar o time do projeto
Definir canais de comunicação
Definir as metas e objetivos do time
Confirmar responsabilidades individuais
Ratificar premissas e restrições
Tenha SEMPRE uma pauta
Avaliar os riscos documentados
Delimite as regras de conduta
Mapear problemas potenciais
Devem ser menores que 2h
Convide somente quem DEVE estar presente
Comunique o objetivo da reunião
Promova a participação
Distribua atas da reunião ASAP!

15

Modelos de Qualidade x Grupos de Processos

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Encerramento
& Controle

PDCA
CHECK
PLAN DO
ACT
Custo da
Qualidade TRABALHO INSPEÇÃO
1ª TENTATIVA
CORREÇÃO /
PREVENÇÃO INSPEÇÃO
DESCARTE
Garantia Prevenção
Sem
Prevenção
Da Validar
Retrabalho
Conformidade
Qualidade TRABALHO EM Falha
CONFORMIDADE
Controle TRABALHO EM
CONFORMIDADE
da
TRABALHO COM
Qualidade NÃO-CONFORMIDADES
PMI (2017)

Gestão de Projetos
 60

Sucesso em gerenciamento de projetos

sucesso do projeto x sucesso no gerenciamento do projeto
eficiência (fazer certo as coisas) + eficácia (fazer as coisas certas)
atendem a restrição tripla, mas são considerados um fracasso

160 160 160

80 220 80 220 80 220

0 280 0 280 0 280

Indicadores – desempenho dos projetos

• Valor agregado
• Total mensal de horas de dedicação ao projeto, confrontadas
com o baseline definido no planejamento
• Gasto mensal em R$ somado ao gasto futuro e confrontadas
com o baseline definido no planejamento
• Satisfação dos investidores, medida em questionário mensal
Indicadores – desempenho pós-projeto
• Número de clientes solicitando serviço / mês
• Clientes atendidos/mês
• Faturamento mensal
• Grau de satisfação dos clientes

Compreendendo a proposta de valor do projeto

stakeholders o que será valor como será

medido prioridade
envolvidos produzido criado

dinâmicos

estáticos

Fonte: COSTA, H. Rodrigues. FLEKS Hybrid Model (2020)

Gestão de Projetos
 61

estáticos dinâmicos

baseline resultado meta

De onde vem as mudanças nos projetos ?

Melhorias no produto do projeto ou no projeto

Redução de custos do projeto
Adição/Remoção de características além do escopo original
Redução da qualidade do projeto a ser entregue

tempo adicional

MUDANÇA 3
C
MUDANÇA 2
U
S MUDANÇA 1
custo
T adicional
O Baseline

10% 25% 50% (relativo a mudança 2)

(WARTENBERG, 2010)

Gestão de Projetos
 62

Gestão das mudanças em 5 passos

1. Obtenha uma solicitação formal para a mudança

2. Conduza uma análise de impacto cruzado
• Mantenha o foco do projeto
• Cuide da moral do time
• Olho nos Custos, Tempo, Recursos
• Fique atento a viabilidade
3. Obtenha aprovação/rejeição;
4. Faça ajustes ao seu baseline;
5.Comunique a mudança formalmente
Adaptado de (WARTENBERG, 2010)

Avaliações Mensais Aplicando o PDCA

PLANO DO PROJETO
REPLANEJAMENTO
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8 NORMAS:
PISO PISO EM DIA:
PAREDES PAREDES ATRASO < 15d
TELHADO ATRASO > 15d
TELHADO

BASELINE
A P
C D
COLETA DE DADOS
RELATÓRIO DE DESEMPENHO
ATUALIZAÇÃO DOS PLANOS

ATRASO = 1 MÊS 1 2 3 4 5 6 7 8 9

PISO
Relatório de Anomalias
Planejado Executado Consequencia Causa / Ação PAREDES

Falta material /
Terminar TELHADO
Atraso de 1 Acelerar
paredes ao fim 70%
mês parede e
da semana 6 HOJE
telhado

Gestão de Projetos
 63

Aquisições

Documentar as decisões de compra,

identificando potenciais fornecedores

Selecionar fornecedores e propostas,

bem adjudicar contratos e encerrá-los a
contento

23

Aquisições
Um dos grandes balizadores daquilo que chamamos da decisão de fazer ou
comprar um projeto (ou partes dele) – make or buy decision, está associada ao
RISCO para a organização.
Boas razões para FAZER BOAS razões para COMPRAR
Propriedade intelectual Utiliza tecnologia desconhecida pela
organização
Faltam fornecedores adequados Há mais qualificação no quadro de
fornecedores
Disponibilidade de pessoal Aumento temporário da equipe, sem
onerar o quadro de empregados
Flexibilidade de escopo Flexibilidade na compra de materiais &
serviços utilizados pelo projeto
Maior controle Liberação dos gestores para controlar
somente os aspectos-chave do projeto
Absorção da tecnologia Knowledge Menor custo via economia de escala do
transfer fornecedor

Gestão de Projetos
 64

Aquisições

BUY MAKE
ALTO

RISCO CONTRATOS
ESTRATÉGICO COMPLEXOS
DE
TERCEIRIZAR

MAKE /
BAIXO
BUY BUY
BAIXA ALTO
SUA QUALIFICAÇÃO EM RELAÇÃO AO SEU FORNECEDOR

nível de esforço, conhecimento requerido, amplitude do contrato

(regional, nacional, global), tipo de licitação, padrões da indústria

Aquisições

Empreitada por Preço unitário Custos

preço global ou reembolsáveis
ou fixo tempo & materiais

Gestão de Projetos
 65

Aquisições
Custo mais USD 5.000
para cada mês que a
produção exceder 10.000
unidades, limitado a USD
50.000

Para cada mês de

antecipação do
término do projeto
USD 10.000 pagos
ao fornecedor

Avaliando fornecedores

Fornecedor A
Critérios Peso (%) Escala 1 a 100 AxB

Anos na 5 50 2,5
atividade
Entendimento da 25 80 20
Necessidade
Preço 20 40 8
Capacidade 10 30 3
técnica
Capacidade em 40 60 24
gerenciar projetos
Pontuação 57,5
28

Gestão de Projetos
 66

O que é risco em um projeto?

evento ou uma condição incerta que caso

venha a acontecer, terá efeito positivo ou
negativo no projeto
Aquisições Qualidade

Riscos Comunicações

1 identificação
Cronograma
Integração
Stakeholders

2 análise qualitativa
Custo Recursos
Escopo

3 análise quantitativa

4 plano de respostas (preventivas e reativas)

29

Análise Qualitativa
2
Cria-se uma lista resumida dos riscos identificados
anteriormente. Trata-se ainda de uma análise
subjetiva onde serão atribuídos graus de
probabilidade e impacto para os riscos listados
objetivando a

Descritivo Probab. Impacto Severidade Prioridade

ou Exposição

Falhas no redesenho dos 0,7 0,7 0,49

processos
1
Comunicação inadequada 0,3 0,5 0,15
com a alta gestão
5
Insuficiente apoio da alta 0,3 0,7 0,21 3
gestão

Gestão de Projetos
 67

Análise Quantitativa
3
Visa verificar numericamente o efeito de um risco
identificado sobre os objetivos gerais do projeto levando a
melhor decisão de gestão do projeto. Pode-se usar árvore
de decisão, análise de cenários dentre outras técnicas.

Tipo de Exposiçã
Risco Descritivo P I o em
(Se...então) (R$) (R$)
Negativo Falha no redesenho dos 50 800.000
processos aderência dos % 400.000
processos de negócio e o ERP
Negativo Inadequação do tempo dos 25 400.000
usuários alocado ao projeto atraso % 100.000
nas atividades
Positivo Convencimento dos 20 500.000 100.000
usuários redução da quantidade %
de customizações

Respostas preventivas e reativas

4
# Descritivo Estratégia / QUEM Custo
Pr Ir Er
(Se...então) Descritivo
1 Mitigação
Falha no
Probabilidade
redesenho dos
processos ader
ência dos
Contratar RH 30.000 0,3 0,7 0,21
equipe
processos de
consultores
negócio e o ERP
experientes

# Indicador / Quando Reação /

Descritivo Custo
Responsável ? Responsá
(Se...então) Reação
vel
9 Alocar
Rotinas de integração Testes de especialistas
com problemas de para o
performance Fase de
performance proble
Testes
reajuste de 10.000
mas na atualização rotinas
dos dados Equipes de 32
Teste GP

Gestão de Projetos
 68

Plano A (proativo), Plano B (reativo)

Executada antes do Executada após o risco se

evento ocorrer, e assim seu tornar realidade e o evento
custo deve fazer parte do ocorrer, e assim seu custo
custo base do projetos pode ou não ser
(baseline de custo), pois efetivado dependendo do
será executada que ocorrer com o risco.
independentemente do que Normalmente, reserva-se
ocorrer com o risco em si. recursos para essa
eventualidade.

Compreendendo a proposta de valor e o risco

alta probabilidade vale a pena investir altamente

de incorporar valor recursos? recomendado média probabilidade
a proposta de de incorporar valor
BENEFÍCIOS

produto/serviço a proposta de
produto/serviço

não vale a pena investir

recomendado recursos?

-
+ CUSTO TOTAL -

Fonte: COSTA, H. Rodrigues. FLEKS Hybrid Model (2020)

Gestão de Projetos
 69

sem rateio

Custo de Homem/hora por nível de especialização

Categoria Especialização Homens-hora Custo Custo
% Hh unitário R$
(R$)
WP – Pacote de
trabalho app RiR para Android e iOS
Esforço (Hh) 250 Hh (análogo ao evento anterior)
Analista MKT 20% 50 6300
SR 20% 10 150 1500
PL - - -
JR 80% 40 120 4800
Desenvolvedor 80% 200 21000
SR 30% 60 130 7800
PL 30% 60 100 6000
JR 40% 80 90 7200
TOTAL do WP 27300

Gestão de Projetos
 70

Determinando o orçamento do projeto

Agregação de valores – Bottom-up
Orçamento do Projeto 3.000,00
Usadas para riscos
Reservas de gerenciamento 290,00 desconhecidos

Baseline de custos 2.710,00

Usadas para riscos
Reservas de
contenção 250,00 Especificamente
identificados
Estimativas – Projeto 2.460,00
ONT (Orçamento no término + Custos
indiretos) Aparece
CC2
CC1 960,00 nos
Estimativas - Contas de controle 1500,00
softwares
de ERP
Estimativas - Pacotes de trabalho P1 210,00 P2 750,00 ....
Estimativas - Atividades
Adaptado de (MULCAHY, 2011)
A 30,00 B 100,00 C 80,00
..

Técnica do Valor Agregado – Earned Value

Quantidade de trabalho Quanto custou o

a ser realizado? trabalho realizado?
RESP: custo orçado do RESP: custo real do
trabalho agendado (VP) trabalho realizado (CR)

Quantidade de
trabalho que foi Qual o valor total
realizado? previsto do projeto?
RESP: custo orçado do RESP: orçamento no
trabalho realizado (VA) término (ONT)

Busca integrar as linhas de base de custo, cronograma e escopo

de forma a permitir avaliar variações e o desempenho do projeto,
além de poder ser usada para previsões do desempenho futuro
bem como datas e custos de término do projeto. Com esta técnica
objetivamos fazer mais com menos, e assim consumir menos é
agregar valor 38

Gestão de Projetos
 71

Técnica do Valor Agregado – Earned Value

Variação Variação
de custo (VC) de prazo (VP)
NEGATIVO
NEGATIVO POSITIVO atrasado
acima do orçado adiantado
POSITIVO
abaixo do orçado VA-VP

Índice de desempenho Índice de desempenho

de custos (IDC) de prazos (IDP)

Estamos obtendo R$ ____ em trabalho de cada

Estamos progredindo a (apenas)
real gasto, ou seja, os fundo estão ou não
____ % da taxa planejada originalmente
sendo usados de forma eficiente

Análise crítica dos indicadores

O projeto gastou menos do que o previsto para

realizar o trabalho, logo abaixo do orçamento.
• Custo real ficou abaixo do orçado por melhor negociação
de contratos e/ou controle rigoroso dos gastos previstos
• Economia obtida através de baixa qualidade do serviço
ou dos insumos utilizados

O projeto gastou mais do que o previsto para

realizar o trabalho, logo está acima do orçamento.
• Produtividade real não conseguiu atingir a orçada
• Contratempos elevaram o custo do serviço:
alterações de escopo, fenômenos da natureza,
paralisação, falta de material, dentre outros
• Provavelmente com a chance de atrasar alocou mais
recursos ou autorizou horas extras 40

Gestão de Projetos
 72

Análise crítica dos indicadores

O projeto está atrasado, mas dentro do

orçamento planejado.

Provavelmente os recursos prometidos não estavam

disponíveis, trabalhou-se menos e produziu-se menos

O projeto avançou mais do que o previsto,

portanto está adiantado.

• Produtividade real superou a que foi orçada

• O avanço no projeto pode ter sido resultado de
serviço mal executado
41

Gestão de Projetos
 73

Gestão de projetos
Aula 4

Prof. Alexandre Caramelo

alexandre.pinto@fgv.br

CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
tipos de grupos de autoridade do papel do gerente disponibilidade quem gerencia o pessoal
estrutura trabalho gerente do do projeto de recursos orçamento do administrativo de
organizacional organizados por projeto projeto gerenciamento
de projetos

funcional trabalho realizado pouca ou nenhuma tempo parcial: pode pouca ou nenhuma gerente funcional tempo parcial
(ex.: engenharia, ou não ser um
fabricação) papel designado,
como coordenador

matriz forte gerente do projeto moderada a alta função designada moderada a alta gerente de projeto tempo integral
como uma função em tempo integral

matriz fraca função baixa tempo parcial: feito baixa gerente funcional tempo parcial
como parte de
outro trabalho, e
não uma função
designada, como
coordenador

matriz equilibrada função baixa a moderada tempo parcial: baixa a moderada misto tempo parcial
incorporado nas
funções como uma
habilidade e com a
possibilidade de
não ser um papel
designado, como
coordenador

orientado a projeto alta a quase total tempo integral alta a quase total gerente do projeto em tempo integral
projetos
Fonte: Adaptado de PMBOK® Guide (PMI, 2017).

Gestão de Projetos
 74

PMO – escritório de gerenciamento de projetos

Problemas de desempenho
• baixo % de sucesso (atraso ou estouro de orçamento)
• alto turnover das equipes
• clientes insatisfeitos
• baixa maturidade em gerenciamento de projetos

Necessidades e expectativas organizacionais

• metodologias padronizadas (projetos, programas e portfólios)
• central única de projetos
• dashboard para acompanhamento do desempenho
• alocação eficiente dos recursos
business case

Posicionando o seu PMO

CEO

PMO
estratégico
Diretoria Diretoria
1 2
PMO
tático
Gerência Gerência Gerência
1 2 3
PMO
operacional
Podem coexistir vários
projetos tipos de PMO em níveis
distintos!

Gestão de Projetos
 75

Competências do gerente de projetos

HARD SKILLS

SOFT SKILLS

Gestão de Projetos
 76

Papel do Gerente de Projetos

Designado pela organização executora para atingir os seus

objetivos. Responsável pelo sucesso (ou fracasso) do projeto.
Desenvolve o plano de gerenciamento do projeto.
Mantém o projeto na direção correta em relação ao
cronograma e orçamento.
Identifica, monitora e aciona os planos de resposta aos riscos.
Fornece relatórios precisos e oportunos das métricas dos
projetos que gerencia.

GERENTE
GERENTE GERENTE
DE
DE FUNCIONAL
OPERAÇÕES
PROJETOS
8

Gestão de Projetos
 77

De onde vem os conflitos ?

• Prioridades do projeto
ou incompatibilidade de
objetivos;
• Procedimentos
administrativos;
• Diferenças em alcance da
• Opiniões técnicas e
visão (holística ou não);
balanceamento de
• Personalidades de membros
desempenho;
da equipe ou cultura e
• Incerteza da tarefa e
• costumes diferentes;
requisitos de
• Alocação de recursos;
informação;
• Orçamento e custos;
• Incerteza de seu papel
• Cronogramas;
e responsabilidade;
• Comunicação falha

Estratégias para lidar com a resistência à mudança

MUDANÇA
EXPLÍCITA &
COERÇÃO
COOPTAÇÃO & IMPLÍCITA
ACORDO & MANIPULAÇÃO
SUPORTE &
ENVOLVIMENTO & NEGOCIAÇÃO
FACILITAÇÃO
PARTICIPAÇÃO

EDUCAÇÃO &
COMUNICAÇÃO

Fácil Dificuldade de implementação Difícil

faltam poucas problemas Impactados demais táticas velocidade é
informações informações e de adaptação perdem com a não funcionam importante e os
ou análises resistência mudança ou são stakeholders
imprecisas considerável e possuem demasiado possuem muito
poder para caras poder
resistir

Fonte: Adaptado de KOTTER e SCHLESINGER, 2008

Gestão de Projetos
 78

Outras visões e abordagens de gerenciamento de projetos

Business agility e projetos

experiência do cliente organizações em rede

criatividade e inovação múltiplos papéis
MVP, pivotagem objetivos compartilhados
design thinking autonomia
lean startup crowdsourcing
colaboração

Fonte: 14th Annual state of agile report - 2020

Gestão de Projetos
 79

Ken Schwaber
Jeff Sutherland

Lean

Kanban Agile
Scrunbam
Scrum
Crystal
XP AUP

FDD
DSDM

Manifesto Ágil – o princípio

O que não é!

Na prática!
Indivíduos e Interação entre eles mais que processos e ferramentas
Software em funcionamento mais que documentação abrangente
Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos
Responder a mudanças mais que seguir um plano

Mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda.

Gestão de Projetos
 80

KanBan

Cycle Time é a quantidade de tempo que uma

unidade de trabalho leva para percorrer o fluxo de
trabalho da equipe desde o momento em que o
trabalho começa até o momento em que é
entregue.
Lead time período desde o momento em que uma
tarefa entra no sistema de trabalho até o ponto em
que é concluída
WIP refere-se ao trabalho em andamento

Ciclos de vida de desenvolvimento de um produto do projeto

Característica
Abordagem Requisitos Atividades Entrega Objetivos
Preditivo Fixo Realizado uma vez ao longo Única Custo
do projeto
Iterativo Dinâmico Repetido até estar correto Única Precisão da solução
Incremental Dinâmico Realizado uma vez para um Entregas pequenas Velocidade
incremento e frequentes
Adaptativo ou Ágil Dinâmico Repetido até estar correto Entregas pequenas Gerar valor para o
e frequentes cliente em entregas
pequenas e
frequentes

4 cenários possíveis para as abordagens

que podem ser preditivas, ágeis ou híbridas

Ágil
Ágil Preditivo
Preditivo
Ágil Preditivo Ágil Preditivo
Fonte: PMBOK Guide® (2017, p. 702) e Agile Practice Guide (2017, p 18-19)

Gestão de Projetos
 81

trabalho de
RiR
gestão do projeto Lisboa 2021
Gerenciamento
do projeto
Divulgação Parcerias Logística Serviços Artistas

plataformas projetos sociais palcos médicos

escopo
sociais
playlist

apoio financeiro bandas alimentação

Impressa
cronograma contratos
governo iluminação sanitários
TV paga
qualidade figurino
cenografia segurança
TV assinatura
aquisições
entretenimento
riscos
produto, serviço ou
resultado gerado
recursos plataformas
sociais pelo projeto

comunicações Redes sociais

stakeholders App

custo

Agile - Scrum
Um framework dentro do qual
pessoas podem tratar e resolver
problemas complexos e
User User User adaptativos, enquanto produtiva e
stories stories stories
criativamente entregam produtos
com o mais alto valor possível.

reuniões 1. O que você fez ontem?

diárias em pé 2. O que você fará hoje?
3. Existe algum impedimento?
15min

Sprint
(2-4 semanas)
PO
SM

product Sprint sprint sprint sprint produto acabado

backlog Planning
4-8h
backlog
DT review retrospective
2-4h 1-3h
ou
incrementalmente
aprimorado
personas estórias de usuário priorizadas
estórias de usuário
pronto
épicos adaptar o produto? adaptar o processo?

Gestão de Projetos
 82

Scrum

atividades
papéis artefatos
básicas

Product product backlog product

execução da Sprint
Owner - PO grooming backlog

Scrum daily Sprint Sprint

Master - SM scrum review backlog

Time Sprint Sprint definição

Scrum - DT planning retrospective de pronto

Adaptado de Viera (2019)

Nizhebetskiy (2017)

• Detém os recursos para a consecução do projeto, emite o TAP

• Influencia ampla gama de stakeholders em favor do projeto
• Visão estratégica (portfolio) e externa ao projeto
• Influencia as atividades do projeto

• Responsável pelo plano de gerenciamento de projetos

• Interage com diversos stakeholders
• Preocupação com as 10 áreas de conhecimento
• Responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto

• Decide datas de lançamento e conteúdo

• Responsável pela rentabilidade (ROI)
• Define, prioriza e ajusta funcionalidades x prioridades
• Aceita ou rejeita o resultado dos trabalhos
• Visão tática do projeto, personifica a “voz do cliente”

• Representa a gerência para o projeto

• Responsável pela aplicação dos valores e práticas do Scrum
• Remove obstáculos
• Garante a plena funcionalidade e produtividade da equipe
• Garante a colaboração entre os diversos papéis e funções
• Evita interferências externas, foco na equipe

Gestão de Projetos
 83

PRINCE2
PRINCE2 Agile

Como escolher a abordagem para o seu projeto?

Alguém escolheu
um ciclo de vida S trabalhe para convencê-los dos
para você benefícios de deixar o time escolher
trabalhar? Traditional
o sua maneira de trabalhar (WoW)
N
Você compreende o N
que os clientes
desejam?

S Exploratory
Trata-se de um programa que S
requer times mais
abrangentes?

N Program N
Está sendo É um esforço de O time possui O time deseja
S S S
financiado como baixo risco? Já competências e avançar na
um projeto? foi feito antes? mentalidade tradicionais? melhoria contínua?

N N S
N
Você necessita liberar N Você antevê mudanças S
versões do produto rápidas de prioridade e
frequentemente? requisitos
S N N Lean
Você deseja O time possui
liberar versões
competências em
do produto com
muita ágil e mentalidade S
frequência? apropriada?

S N Agile

Continuous Continuous
Delivery: Lean Delivery: Agile

AMBLER, S., LINES, M. Choose your WoW: A Disciplined Agile Delivery Handbook for Optimizing Your Way of Working. Project Management Institute. PMI, 2020.

Gestão de Projetos
 84

Como ter uma boa estória de usuário?

<Título>
Verso: critério
Carrrinho de aceitação
de compras
Como um <papel>,
Eu quero/desejo/preciso/gostaria de
O resultado do carrinho
<ação>,
Controle de estoque deve aparecer
Como em até 3
um cliente
Para que <objetivo/para me
segundos
quero que os produtos
quando clicado.
beneficiar>
selecionados
Deve valores
mostrar osfiquem
Busca do produto
Como um controlador do individuais
armazenadose o valor
comototal.
um
estoque carrinho
Caso nãode estoquepara
compras
haja de
Eu quero saber se o meu queproduto,
um eu possa visualizar
a mensagem
Como um cliente
estoque está muito baixo todos os meus
indisponível produtos
deve aparecere
Eu quero consultar o
Para que eu não falhe em em vermelho
preço total
catálogo para que eu possa
atender os pedidos dos encontrar o produto que
meus clientes desejo comprar

independente, negociável, valiosa, estimável, pequena e testável

Fonte: PRINCE2 Agile, Wake (2003)

SGP - Sistemas de Gerenciamento de Projetos

Gerenciam um projeto de cada vez ou vários

projetos na forma de programas ou portfólios
Diferentes prioridades Nivelamento de recursos
Cada um tem seu calendário
Ex: Dias úteis, 24h, Dias corridos
Pode ser calculado pelas datas mais cedo ou mais
tarde

Exportam ou importam dados de outros sistemas

Imprimem cronogramas, calendários, redes
PERT/CPM, histogramas de recursos, planilhas de
alocação de pessoal e relatórios
Úteis para planejar “congelando” a linha de base
e para controlar a partir do feedback da
execução. É necessário atualizar constantemente!

Microsoft Project, OpenProj, Jira, Trello,

ClarityPPM, Primavera Oracle, etc...
24

Gestão de Projetos
 85

Entrada de Dados via EAP

25

EAP interpretada pelo OpenProj

26

Gestão de Projetos
 86

Burndown chart no Trello

27

Duração e Precedências no Open Proj

28

Gestão de Projetos
 87

Dashboard no Clarity PPM

Scrum + KanBan no Jira

30

Gestão de Projetos
 88

Cronograma no Smartsheet

Gantt das Sprints no Excel (acima) e MS Project

(abaixo)

Fonte: https://shop.techno-pm.com/products/agile-project-plan-template-ms-project

Gestão de Projetos
 89

Gantt das Sprints no TeamGantt

Fonte: https://www.teamgantt.com/blog/best-gantt-chart-software

Timeline no Asana

Fonte: https://www.teamgantt.com/blog/best-gantt-chart-software

Gestão de Projetos
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KanBan no Runrun.it

Um dia na vida de um GP!

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