2 Artigo

ARH Serrana – Associação Serrana de Recursos Humanos
Trabalho de Pesquisa - Grupo de Estudos de Recrutamento e Seleção
A EXPECTATIVA DE GESTORES DE PRODUÇÃO FRENTE AO PROCESSO DE

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.
Caroline Rigotti
Daiana Fioreze
Fernanda Pergher
Natália Zavistanovicz
Resumo
Com o objetivo de propor melhorias ao processo de Recrutamento e Seleção das

organizações onde atuam, as autoras optaram por estudar neste artigo a expectativa que
as lideranças de empresas possuem em relação a esta prática. Como foco principal,
definiu-se como público alvo os gestores de áreas de mão de obra direta (produção),
visto que, segundo a experiência prática das autoras, este é o setor com maior
rotatividade das empresas onde atuam. A metodologia escolhida foi pesquisa de campo,
por meio de um questionário aplicado a nove gestores da área de produção. Optou-se
por perguntas abertas e relacionadas ao método de Recrutamento e Seleção utilizado na
contratação, gerando seis categorias de respostas. A pesquisa possibilitou que fossem
levantadas quais as percepções os gestores da área de produção possuem a respeito do
processo de Recrutamento e Seleção, identificando os possíveis fatores que necessitam
de melhorias.
Palavras-chave: Recrutamento, Seleção, Gestores, Produção.
1 INTRODUÇÃO
O atual contexto organizacional, caracterizado pela crescente competitividade,

assim como pela globalização, virtualização da economia e restrições de recursos,
dentre outros fatores, exige uma nova configuração do sistema de gestão de pessoas nas
organizações. Muito além das atribuições operacionais, faz-se necessário o investimento
em ações que contribuam para a consecução das estratégias corporativas. Essa exigência
reflete-se em todos os processos de gestão de pessoas, incluindo a captação de talentos
(DESSLER, 2005).
A fim de suprir esta exigência das organizações e do mercado como um todo,
surgiu o questionamento de qual é a expectativa que as lideranças de empresas possuem
em relação ao processo de Recrutamento e Seleção. Como foco principal, optou-se
como público alvo os gestores de áreas de mão de obra direta (produção), visto que,
Coordenadoras do Grupo de Estudos de Recrutamento e Seleção: Francieli Vitali Rigo e Roberta

Araújo Roncada
Coordenadora Grupo de Estudos Departamento de Desenvolvimento da ARH Serrana: Michele Bueno
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segundo a experiência prática das autoras, este é o setor com maior rotatividade das
empresas onde atuam.
O processo de Recrutamento e Seleção parece ser simples, mas as consequências
são notadas quando os primeiros problemas de relacionamentos, absenteísmo,
desmotivação, falta de produtividade, ocorrerem. É necessário avaliar as formas de
recrutar e selecionar as pessoas uma vez que a área de Recursos Humanos é
fundamental nas empresas. Analisando também os impactos de um recrutamento e
seleção errôneos, gerando custo e tempo perdido na substituição de um novo
colaborador, pois não tem o perfil ou as qualificações necessárias para atender as
necessidades do cargo.
Diante disso, este artigo tem como objetivo identificar percepções e expectativas
de gestores da área de produção frente ao processo de Recrutamento e Seleção das
empresas onde atuam. De forma específica, busca-se identificar suas necessidades frente
ao processo bem como analisar se a área de Recrutamento e Seleção vem atendendo a
estas necessidades de forma assertiva, pois, conforme refere França (2009), a área de
Recrutamento e Seleção deve estar alinhada à estratégia da organização, tendo clareza
qual é a sua cultura, o seu momento e suas necessidades.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Recrutamento e Seleção

No cenário atual a globalização, a concorrência e a rapidez nas mudanças
socioculturais geraram transformações nas relações de trabalho (Pereira e Cabral, 2010).
O elevado desenvolvimento tecnológico e as mudanças nas relações interpessoais
exigem que as organizações sejam mais dinâmicas e mutáveis para adaptarem-se a toda
esta transformação. Bauman (2004) chega a referir que vivemos em uma sociedade
líquida, onde tudo muda antes mesmo de se solidificar, impactando diretamente nas
relações, sejam elas familiares ou dentro das organizações.
Diante deste cenário, existe a necessidade das empresas de se atualizar
constantemente, fazendo com que o setor de Recursos Humanos ocupe um papel ainda
mais importante no desenvolvimento da estratégia da organização de atrair, manter e

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desenvolver seu capital humano (DESSLER, 2005). Com isso, por ser a forma de
entrada na organização, o processo de recrutamento e seleção deve ser pensado
estrategicamente, buscando atrair candidatos em potencial e identificar e selecionar as
pessoas melhor qualificadas e adequadas para atender às especificidades do cargo a ser
preenchido, conforme destaca Dutra (2006).
Conceituando este processo, Chiavenato (2009) refere que o recrutamento é a
etapa onde são pesquisados perfis em suas bases de dados que possam fornecer para a
organização a concretização de seus objetivos. É através das técnicas de recrutamento
que os candidatos que possuem os requisitos mínimos do cargo a ser preenchido são
atraídos, então, dentre eles, há a seleção do candidato que tem maior probabilidade de
ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo.
Já a etapa da seleção de pessoas funciona como um filtro que permite que apenas
as pessoas que apresentem características desejáveis à organização possam ingressar na
mesma. É, sem dúvida, uma importante ferramenta de gestão de pessoas, com a
finalidade de identificar os candidatos que possuem o perfil desejado pela análise e
descrição de cargo (CHIAVENATO, 2005). Complementando, Marras (2011, p. 65) se
refere à seleção de pessoas conceituando-a como “uma atividade que tem por finalidade
escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de
recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa”. Marras (2011)
também explica que a seleção se baseia fundamentalmente na análise comparativa das
exigências do cargo com as características do candidato. São analisados quais
conhecimentos, habilidades e atitudes que o profissional necessita ter para desempenhar
aquela função em específico.
Para Chiavenato (2004) o que difere a seleção do recrutamento é que, enquanto
o objetivo do recrutamento é atrair o máximo de pessoas que possuam as especificações
básicas descritas para o preenchimento dos cargos das empresas; a seleção faz a triagem
dos melhores candidatos atraídos pelo recrutamento, funcionando como uma espécie de
filtro, onde apenas aqueles que tiverem o perfil adequado para o cargo disponível
poderão ingressar na organização. Sobre este assunto, Xavier (2006) refere que é
necessário um cuidado muito grande no momento em que está se selecionando um
colaborador para que não se cometa o erro de selecionar alguém fora dos padrões do

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cargo e/ou que possa trazer problemas futuros. Desta forma se faz necessário atentar
sobre quais os melhores métodos a serem utilizados.
2.2 Fluxo do processo de Recrutamento e Seleção

Conforme já abordado, o processo de recrutamento e seleção inicia com a
necessidade de contratação de um profissional. O motivo pode ser aumento de quadro,
substituição ou criação de um novo cargo. Após a definição da contratação pela área
requisitante a área de gestão de pessoas é acionada para a realização do processo, que
envolve inicialmente o levantamento do perfil para a vaga e o planejamento dos
próximos passos. Para Faissal, Passos, Mendonça & Almeida (2009) as melhores
técnicas de seleção não garantem a escolha do melhor profissional. Precisa-se ter
certeza do perfil de profissional que se está buscando levando em conta se a descrição
do cargo contempla informações sobre qualificação, conhecimentos e habilidades
necessárias. Além disso, é relevante considerar as características do setor e da liderança
que requisita a vaga.
Para Gil (2012) o processo de recrutamento e seleção inicia com a identificação
do perfil exigido para o cargo, assim poderão ser encontrados os candidatos mais
adequados. Nesta etapa é muito importante que o recrutador busque compreender, de
forma clara, a necessidade daquela área/atividade específica.
“Com base na descrição da função, o selecionador define o perfil do
indivíduo adequado para preenchê-la. A partir daí, cabe-lhes determinar onde
poderão ser encontrados os candidatos mais adequados. Passa-se, então, ao
recrutamento que consiste num processo que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”.
(GIL, 2012, p. 93).
O processo então inicia com a triagem de currículos e com a realização das
entrevistas. De acordo com Faissal et al (2009) a triagem é realizada por meio de análise
curricular e de entrevistas para confirmação dos dados apresentados pelos candidatos. A
partir das informações fornecidas no currículo será possível formar uma primeira
impressão sobre as qualificações dos candidatos e sua adequação ao perfil da posição
para a qual se está selecionando.

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O passo seguinte à análise curricular é a entrevista que, segundo Almeida, citado

em Faissal et al (2009) tem como objetivo esclarecer as primeiras impressões sobre
algumas características do candidato. Krumm (2005) refere também que “a entrevista
continua a ser técnica mais utilizada para a seleção de pessoal” (p.167). Conforme cita a
autora, o objetivo de uma boa entrevista é obter informações sobre o candidato
relevantes para o cargo e reduzir ao máximo possíveis fatores tendenciosos.
Faissal et al (2009) também mencionam cases situacionais como ferramentas
muito utilizadas na atualidade. São atividades estruturadas que colocam o candidato
diante de uma situação típica de seu dia-a-dia de trabalho, visando avaliar sua
capacidade de percepção, de análise e de solução de um problema concreto. De acordo
com Chiavenato (2000) as provas de conhecimentos ou de capacidade devem ser
elaboradas com base em situações problemas que representem atividades a serem
desenvolvidas pelos funcionários e funcionam como instrumentos que possibilitam
medir o grau de conhecimentos profissionais e técnicos exigidos pelo cargo assim como
o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas.
Outro método a ser aplicado são os testes psicométricos que tem como foco as
aptidões, visando determinar números, escalas, tabelas no qual baseiam-se nas
diferenças individuais a nível físico, intelectual ou de personalidade. Os testes de
personalidade servem para compreender a personalidade do indivíduo de acordo com a
análise de seus traços de personalidade inatos e adquiridos, ou seja, os traços
determinados pelo caráter e pelo temperamento do indivíduo. Por fim, os testes de
simulação são aplicados em contexto grupal sendo deste modo caracterizado como
dinâmica de grupo (CHIAVENATO, 2000).
Independente da técnica a ser utilizada, é importante que o processo seja
realizado de forma ética e profissional. Um processo de recrutamento e seleção mal
conduzido acarreta grandes prejuízos para a organização, além das despesas do processo
em si, exames e trâmites burocráticos, há também o custo da perda de produtividade,
sobrecarga de trabalho nos demais trabalhadores, como também prejudica o próprio
contratado que pode ficar desmotivado diante da nova experiência profissional.
(Dessler, 2005). É relevante também, como referem Lacombe & Heilborn (2011),
absorver a noção de que alguns fatores podem interferir diretamente na contratação,

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sendo necessário seleções cuidadosas como, por exemplo, com a análise do número de
candidatos por vagas, já que quanto mais inscritos, maior a possibilidade de que o
capital intelectual seja o mais adequado à cultura da instituição. Além disso, tempo
hábil para realizar a seleção é primordial para não haver erros, evitar custos e,
consequentemente, diminuir a rotatividade de funcionários.
Para Faissal et. al (2009) nenhuma técnica de seleção poder ser utilizada
isoladamente, visto que, quanto mais dados obtermos a respeito dos candidatos
utilizando-se de técnicas adequadas e verificando a consistência das informações
obtidas, maior a possibilidade de assertividade no processo. Além disso, como aponta
Pontes (2010) também é necessário compreender qual a expectativa do candidato em
relação à oportunidade e à sua carreira profissional.
3 METODOLOGIA
Com os avanços dentro da área de Gestão de Pessoas, o processo de

Recrutamento e Seleção dentro das empresas representa hoje um facilitador estratégico
para o alcance dos objetivos organizacionais (MELO, G. C. et al , 2014). Diante deste
papel tão significativo, revisar os procedimentos adotados e adequá-los as necessidades
e estilo de cultura de cada empresa é mais do que uma atribuição do profissional
destinado a este cargo, é uma questão essencial à sobrevivência e perpetuação do
negócio.
Considerando este cenário, este artigo tem como objetivo identificar percepções
e expectativas de gestores da área de produção frente ao processo de Recrutamento e
Seleção das empresas onde atuam. De forma específica, busca-se identificar suas
necessidades frente ao processo bem como analisar se a área de Recrutamento e Seleção
vem atendendo a estas necessidades de forma assertiva. Estes gestores requisitam, nas
suas respectivas empresas, o maior número de vagas durante o ano e suas percepções
enquanto clientes internos deste subsistema de RH oportunizam o aperfeiçoamento de
técnicas e a idealização de um processo de recrutamento e seleção, aplicável em
diferentes contextos.

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Assim, para contemplar este tema, adotou-se uma abordagem de orientação

predominantemente qualitativa que Minayo (2010, p. 21) ilustra como “um universo dos
significados, dos motivos, das aspirações, das crenças, dos valores e das atitudes” dos
sujeitos da pesquisa ao revelarem seus modos de expressão, jeito de agir e pensar. Esta
abordagem foi eleita como a mais adequada, uma vez que revelou a percepção dos
gestores e permitiu a análise do processo, pela compreensão da fala deles. Como
método de abordagem, foi utilizado o indutivo, no qual parte-se de um conhecimento
particular para o conhecimento geral, na busca por conclusões, onde as constatações
particulares levam a elaboração de generalizações (LAKATOS e MARCONI, 2001).
Em um primeiro momento, buscou-se aprofundar os estudos existentes sobre a
temática, dando ao trabalho um caráter de pesquisa bibliográfica, que auxiliam na
sustentação teórica e também na análise de resultados obtidos. Pesquisou-se então sobre
o processo de recrutamento e seleção, diferentes e possíveis etapas de uma seleção e
concepções atuais, publicadas a partir do ano de 2000 sobre o papel e forma de atuação
deste subsistema diante das demandas de seu cliente interno. Concluída esta etapa, a
pesquisa introduziu-se como uma pesquisa de campo, para levantamento de
informações e comprovação ou não das hipóteses levantadas.
Com relação aos fins, e de acordo com a proposta de Vergara (2010), classifica-
se esta pesquisa como explicativa, tendo em vista as elucidações obtidas através das
entrevistas estruturadas (anexo 1) realizadas com os gestores sobre o que conhecem e
idealizam de um processo de recrutamento e seleção que lhes possibilitem a contratação
do candidato no perfil requisitado na vaga. Do mesmo modo, classificou-se como uma
pesquisa aplicada, uma vez que gerou conhecimento que oportunizará melhorias nos
processos seletivos de diferentes empresas, quando divulgado.
Caracteriza o universo de pesquisa empresas do ramo metal mecânico, de médio
e grande porte da serra gaúcha. Esta escolha reflete o segmento mais presente na região,
e que por isso concentra boa parte da mão de obra da cidade de Caxias do Sul. Além
disso, o universo foi constituído por nove gestores da área produtiva (de mão de obra
direta), sendo sete deles do sexo masculino e dois do sexo feminino, com idade média
de 38 anos e que tem experiência mínima de quatro anos na função de supervisão.
Também foi um requisito entrevistar os gestores de setores que tivessem maior

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rotatividade nas suas áreas, nas suas respectivas empresas. Todos foram informados
sobre o objetivo desta pesquisa e foi acordado que tanto as suas identidades, quanto a da
empresa seriam preservadas, conforme termo de consentimento livre e esclarecido
(anexo 2).
Após a transcrição das entrevistas, definiu-se categorias de respostas obtidas a
partir de cada pergunta, totalizando seis categorias de análise. As mesmas encontram-se
na sequência deste estudo, juntamente com a interpretação e relações obtidas a partir das
respostas.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Tendo sido destacados conceitos de recrutamento e seleção nas organizações e

apresentada a metodologia utilizada neste estudo, esta seção fará a apresentação e
análise dos resultados obtidos em campo.
Inicialmente, questionou-se aos nove gestores entrevistados, quais as etapas do
processo de Recrutamento e Seleção que eles conhecem. Como a pergunta foi aberta,
não foram apresentadas opções fechadas, todavia, como a maioria das etapas se
repetiram, foi possível criar categorias, conforme gráfico abaixo (Figura 1).
O gráfico permite interpretar que gestores da área produtiva reconhecem apenas
algumas etapas dos processos adotados na sua respectiva empresa no que se refere ao
recrutamento e seleção. Os maiores percentis mostram que a triagem de currículos e a
entrevista com o requisitante da vaga são as etapas mais conhecidas, seguida da etapa de
entrevista com o profissional de RH. Destaca-se ainda que não existe unanimidade entre
os gestores sobre o papel deles na etapa de abertura de vaga (44%) e alinhamento do
perfil desejado com as recrutadoras (apenas 56% consideram uma etapa), o que pode
estar relacionado também com a baixa satisfação no tempo de contratação (56% acredita
que o processo deveria ser mais rápido) e na assertividade do perfil, que divide a
opinião dos participantes que apontam que 50% dos casos são assertivos.

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Conhecimento das Etapas de R&S

90% 78% 78%
80%
67%
70%
56% 56%
60%
50% 44% 44%
40%
30% 22% 22%
20% 11%
10%
0%
Figura 1 – Conhecimento das etapas de recrutamento e seleção
A porcentagem para exames médicos também é baixa (11% dos gestores sabem
dela) e consideram a vaga encerrada no momento em que o candidato é escolhido. Para
a segunda questão, o resultado apontou para algumas etapas possíveis de participação de
um gestor no processo de recrutamento e seleção.
Etapas que o gestor participa

100% 89%
90%
80% 67%
70%
60%
50% 44%
40% 33% 33%
30%
20% 11% 11%
10%
0%
Entrevista com Triagem de Definição do Apresentação Dinâmica de Abertura da Alinhamento do
o gestor currículos pela candidato do setor grupo vaga perfil (RH e
gestão (observação) Gestão)
Figura 2 – Etapas que o gestor participa

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Na segunda questão, a partir do resultado tabulado, percebe-se que por mais que
uma etapa seja realizada obrigatoriamente pelo gestor, como a abertura da vaga, a
entrevista e definição pelo candidato, a mesma não é lembrada e reconhecida pelos
gestores como sendo de sua responsabilidade. Este distanciamento do processo é um
ponto fraco e infelizmente compartilhado entre os gestores das empresas entrevistadas,
uma vez que já possibilita apontar que existe uma relação entre a assertividade do
processo e o quanto envolvido com a vaga está o gestor (apenas 11% considera que
deve alinhar as necessidades e expectativas da contratação).
No que diz respeito à etapa que o gestor considera mais importante sua
participação no processo de recrutamento e seleção, apenas três foram citadas e delas
oito gestores entrevistados afirmaram que é a entrevista realizada por eles. A entrevista,
conforme Krumm (2005) continua sendo a técnica mais utilizada num processo seletivo,
é nela que se obtêm informações relevantes sobre o candidato, por isso é de extrema
importância que o gestor participe.
Segundo Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), a entrevista possibilita uma
análise das características pessoais, atitudes e rigor físico do candidato, assim como sua
aparência, postura, vocabulário, capacidade de argumentação, expressão verbal e
reações a perguntas inesperadas. Além disso, esclarece possíveis dúvidas do candidato
quanto à vaga em aberto e dúvidas do entrevistador quanto às informações obtidas até
então sobre o candidato, oferecendo maior confiança a ambos acerca do processo
seletivo.
Entretanto, conforme Gil (2012), o processo de recrutamento e seleção inicia
com a identificação do perfil exigido para o cargo, nesta etapa o recrutador precisa
compreender a necessidade da área requisitante para buscar candidatos mais adequados.
Somente um dos entrevistados aponta para a importância da participação dos gestores
nesta etapa, e este gestor vai além, considerando que é importante a sua participação
também na triagem dos currículos, ganhando representatividade de 12% para estas
etapas.
Este gestor está de acordo com o autor, o qual considera que o adequado
alinhamento do perfil pelo RH e pelo gestor requisitante da vaga pode aumentar a
chance de um resultado satisfatório no processo. Para Pontes (2010) é de fundamental

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importância que o gestor requisitante da vaga seja envolvido no processo de seleção,

uma parceria entre o profissional de R&S e o gestor pode aumentar a satisfação do
processo.
Podemos inferir, com as respostas obtidas nesta questão, que a maioria dos
gestores não compreende a real importância da sua participação no processo como um
todo.
Etapa que o gestor considera mais importante a sua participação

100%
88%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 12%
10%
0%
Entrevista com o gestor Alinhamento do perfil (RH e Gestão) e Triagem
de curriculos pelo gestor
Figura 3 – Etapas que o gestor considera mais importante a sua participação
A quarta pergunta teve o intuito de investigar quais os pontos fortes de um

processo de recrutamento e seleção na visão dos gestores. Tivemos cinco dos nove
entrevistados considerando que a triagem dos currículos feita pelo RH e a avaliação
psicológica como sendo as etapas mais importantes no processo.
De acordo com Faissal et al (2009) o primeiro passo do processo de
recrutamento e seleção é a análise curricular, a qual funciona como filtro inicial, onde é
possível formar uma primeira impressão sobre os candidatos em questão. Essa primeira
impressão é confirmada ou não na segunda etapa do processo, a entrevista inicial.
A triagem dos currículos e a avaliação psicológica constituem etapas
importantes no processo, pois contribuem para a busca dos candidatos mais adequados e
para o levantamento mais preciso do perfil dos candidatos. Mas, ao mesmo tempo em
que tem sua relevância, ambas as etapas são de responsabilidade do profissional de

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Recursos Humanos, o que podemos interpretar como uma terceirização na assertividade

ou nas dificuldades do processo.
Apenas dois entrevistados apontam nesta questão como ponto forte a entrevista
com o gestor. Conforme visto na questão anterior, incluir o gestor no processo seletivo
garante mais eficácia no processo. Alinhamento do perfil entre RH e gestão e
apresentação do setor também aparecem como pontos fortes do processo. Existem
diversas opções de técnicas seletivas que podem ser utilizadas no processo para que o
mesmo seja eficiente e eficaz, escolher as mais adequadas ao tipo de perfil e ao cargo
em questão permite que o processo tenha um resultado mais satisfatório.
Pontos fortes do Processo de R&S

60% 56% 56%
50%
40%
30%
22%
20%
11% 11%
10%
0%
Triagem de Avaliação Psi Entrevista com o Alinhamento do Apresentação do
currículos pelo RH gestor perfil (RH e setor
Gestão)
Figura 4 – Pontos fortes do Recrutamento e Seleção

Enquanto sugestões de melhoria, dois gestores demonstram-se satisfeitos, e por
isso não sugerem modificações no processo e cinco dos gestores entrevistados
consideram que o processo de recrutamento e seleção deveria ser mais rápido, o que
reforça o distanciamento que os mesmos têm das técnicas e de todo o processo. É
possível destacar também que um deles gostaria de ser incluído na triagem dos
currículos e outro sugere que deveriam existir testes práticos em um ambiente
específico.

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Sugestões de melhoria no Processo de R&S

56%
60%
50%
40%
30%
22%
20%
11% 11%
10%
0%
Rapidez Nada Participar da triagem Ambiente específico
para teste prático
Figura 5 – Sugestões de melhoria no processo de Recrutamento e Seleção
Sobre o resultado do processo, perguntamos aos gestores se os perfis levantados

eram compatíveis com os candidatos selecionados ao final do processo.
Analisando o gráfico abaixo (Figura 6) identificamos que 50% dos gestores
entrevistados consideram que o processo de Recrutamento e Seleção é assertivo, ou
seja, os candidatos selecionados têm o perfil adequado para os cargos que a empresa
disponibiliza na seleção. Os outros 50% dos entrevistados consideram que somente às
vezes o recrutamento e seleção é assertivo. Nesse caso, observamos que estes gestores
são os que gostariam que o processo fosse mais rápido e ao mesmo tempo pudessem
participar da triagem dos currículos.
De um modo geral, o processo de Recrutamento e a Seleção é considerado
eficaz, porque busca, acima de tudo, recrutar pessoas alinhadas com o perfil da empresa.

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Perfil Compatível com a vaga
50% 50%
Sim Às vezes
Figura 6- Assertividade do Processo: perfil compatível com a vaga.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme abordado no decorrer deste artigo, diante do cenário atual de

transformações no mercado de trabalho, novos desafios chegam aos profissionais de
recursos humanos, exigindo um aperfeiçoamento continuo dos processos da área. E em
busca de melhoria e entrega de resultados desejados pelas organizações, a escuta dos
clientes internos realizada na pesquisa oportunizou entender suas expectativas, avaliar
hipóteses e propor um plano de ação focado no subsistema de recrutamento e seleção de
vagas operacionais.
Entre as hipóteses iniciais, confirmou-se às exigências de um processo mais

rápido e assertivo. Também foi levantada a oportunidade de fazer o trabalho da área
mais conhecido em termos de técnicas e etapas. A importância de envolver o gestor e
responsabilizá-lo na condução de determinadas etapas também se confirma na medida
em que se percebe que estão mais satisfeitos os gestores que participam ativamente na
seleção, não se limitando a sua entrevista individual. Por ter sido escolhido um ambiente
de elevada rotatividade, também se espera, que pelos resultados obtidos neste estudo,
seja possível diminuir esse indicador, desenhando um processo compatível com a
realidade de cada empresa, ao mesmo tempo, mais assertivo.

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Conforme Chiavenato (2004, p. 98) ressalta “o processo seletivo nada mais é do

que a busca e adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as
pessoas oferecem”. Por meio desta citação e os demais resultados obtidos nesta
pesquisa, percebe-se que é de fundamental importância que o gestor requisitante da
vaga seja envolvido no processo de recrutamento e seleção para que o resultado seja
adequado ao esperado. Como ressalta Lacombe e Heilborn (2011) uma parceria entre o
profissional de Recrutamento e Seleção e o gestor pode aumentar a satisfação do
processo, já que o primeiro fará a triagem e seleção preliminar dentro da descrição do
cargo e da necessidade do gestor; e o segundo trará a sua visão e decidirá qual o
candidato atende melhor sua expectativa.
O processo de recrutamento e seleção adequado faz com que sejam contratados
profissionais qualificados, com o perfil que a empresa necessita, diminuindo os custos e
melhorando a qualidade e produtividade do trabalho além de melhorar a imagem da
empresa. Como percebido na análise e discussão dos resultados, muitos gestores ainda
possuem uma visão muito limitada sobre o processo de recrutamento e seleção. Diante
disso, se faz necessário um trabalho de aproximação destes gestores com o processo
como um todo, possibilitando agilidade e assertividade. Este trabalho se faz de grande
valia quando mostra, tanto para profissionais do recrutamento e seleção, quanto aos
gestores de área de produção, que o trabalho em conjunto agrega eficiência e eficácia
para a organização, pois, como Xavier (2006, p. 42) descreve, “o desempenho do gestor
advém também da sua equipe. Assim, formar uma equipe de valor é tarefa das mais
estratégicas para ele”. Por fim, percebe-se que este estudo pode ter continuidade, tanto
com a ampliação da amostra, quanto pesquisando outras áreas de diferentes
organizações.

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VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas,
2010.
XAVIER, Ricardo. Gestão de Pessoas na Prática: Os desafios a as soluções. São Paulo:
Gente, 2006.

Araújo Roncada
17
ANEXO1
QUESTIONÁRIO
1. O que você conhece do processo de Recrutamento e Seleção?

2. De quais etapas do processo você participa (triagem de currículos, dinâmica de grupo,
entrevista individual com o gestor...)?
3. Qual destas etapas você considera mais importante a sua participação?
4. Para você, quais os pontos fortes do processo?
5. Se você pudesse modificar algo no processo de recrutamento e seleção, o que seria?
6. Os perfis levantados por você nas vagas abertas (requisições) são compatíveis com os
candidatos selecionados ao final do processo seletivo? O que favorece (se a resposta for
SIM) ou dificulta (se for NÃO)

Araújo Roncada
18
ANEXO 2
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Eu______________________________________________RG___________________,
AUTORIZO, através do presente termo, as pesquisadoras Caroline Rigotti, Daiana
Fiorezze, Fernanda Pergher, Franciele Vitali Rigo, Natália Zavistanovicz e Roberta
Araújo Roncada, do projeto de pesquisa intitulado “A expectativa de gestores de
produção frente ao processo de Recrutamento e Seleção” a colher meu depoimento para
o trabalho que está vinculado à associação (ARH Serrana), e que será utilizado por ela
para fins de divulgação e estudo.
Minha participação consistirá em conceder uma entrevista que será gravada e transcrita.
Entendo que esse estudo possui finalidade de pesquisa e que os dados obtidos serão
divulgados preservado o anonimato dos participantes, assegurando assim minha
privacidade e da empresa na qual eu trabalho.
______________________________
Assinatura
Caxias do Sul, ___ de __________ de 2015.

Araújo Roncada
19

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ARH Serrana – Associação Serrana de Recursos Humanos

Trabalho de Pesquisa - Grupo de Estudos de Recrutamento e Seleção

A EXPECTATIVA DE GESTORES DE PRODUÇÃO FRENTE AO PROCESSO DE

Com o objetivo de propor melhorias ao processo de Recrutamento e Seleção das

Palavras-chave: Recrutamento, Seleção, Gestores, Produção.

O atual contexto organizacional, caracterizado pela crescente competitividade,

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2.1 Recrutamento e Seleção

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2.2 Fluxo do processo de Recrutamento e Seleção

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O passo seguinte à análise curricular é a entrevista que, segundo Almeida, citado

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Com os avanços dentro da área de Gestão de Pessoas, o processo de

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Assim, para contemplar este tema, adotou-se uma abordagem de orientação

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4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Tendo sido destacados conceitos de recrutamento e seleção nas organizações e

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Conhecimento das Etapas de R&S

Figura 1 – Conhecimento das etapas de recrutamento e seleção

Etapas que o gestor participa

Figura 2 – Etapas que o gestor participa

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importância que o gestor requisitante da vaga seja envolvido no processo de seleção,

Etapa que o gestor considera mais importante a sua participação

Figura 3 – Etapas que o gestor considera mais importante a sua participação

A quarta pergunta teve o intuito de investigar quais os pontos fortes de um

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Recursos Humanos, o que podemos interpretar como uma terceirização na assertividade

Pontos fortes do Processo de R&S

Figura 4 – Pontos fortes do Recrutamento e Seleção

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Sugestões de melhoria no Processo de R&S

Figura 5 – Sugestões de melhoria no processo de Recrutamento e Seleção

Sobre o resultado do processo, perguntamos aos gestores se os perfis levantados

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Perfil Compatível com a vaga

Figura 6- Assertividade do Processo: perfil compatível com a vaga.

Conforme abordado no decorrer deste artigo, diante do cenário atual de

Entre as hipóteses iniciais, confirmou-se às exigências de um processo mais

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Conforme Chiavenato (2004, p. 98) ressalta “o processo seletivo nada mais é do

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CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar

DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2ª ed. São Paulo: Pearson Prentice

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao

MINAYO, M. C. de S. Pesquisa Social: Teoria, Método e Criatividade. Petrópolis:

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PEREIRA, Denis A. M.; CABRAL, Patrícia M. F. Mudanças organizacionais: reflexões

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1. O que você conhece do processo de Recrutamento e Seleção?

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TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Caxias do Sul, ___ de __________ de 2015.

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