00131

Conselho Federal de Administração

200009
9 771517
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO-AGOSTO 2019

CHOQUE
de
GERAÇÕES
Millennials, Baby Boomers, X e Z. Quem são os profissionais
que fazem hoje o mercado de trabalho no mundo
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019

editorial 4

IMPORTÂNCIA DA
ADMINISTRAÇÃO
E DO CFA PARA
O BRASIL
Adm. Rogério Ramos

CRA-TO Nº 011
Vice-presidente do Conselho Federal de Administração

Desde o início do ano, temos visto com entusiasmo, no CFA, a criação de ações
e manutenção de atividades realizadas em anos anteriores pelo Conselho.
Na área de fiscalização, estamos em início de parceria e aprimoramento de
um sistema informatizado, a fim de cruzarmos informações e sermos mais
precisos, ao encontrar locais em que há problemas de registro e aplicação da
legislação que nos compete.
Em nossos projetos, temos contemplado áreas de importância para o país,
por isso trabalhamos na disseminação de ferramentas como o CFA-Gesae e o
IGM-CFA. Inclusive, neste ano, esses recursos foram aprimorados, de modo a
oferecer ainda mais informações que servem de subsídio para tomada de decisão
de gestores nas áreas de: Saúde, Água e Esgoto, e na avaliação de desempenho
gerencial de mais de 5 mil municípios brasileiros.
No âmbito da formação profissional, temos realizado cursos de capacitação
de administradores para serem consultores de negócios, especializados em
micro e pequenas empresas, e no desenvolvimento do empreendedorismo nas
escolas de ensinos fundamental e médio. Fazemos parte, com muito orgulho,
do Fórum Permanente de Micro e Pequenas Empresas, grupo seleto formado
por instituições como Ministério da Economia, Sebrae, Banco do Brasil e Caixa
Econômica - só para citar alguns dos importantes parceiros.
Projetos externos do CFA têm sempre o acompanhamento de colabo-
radores dedicados, que trabalham arduamente na proposição de temas de
interesse do profissional de Administração. Também há o incansável trabalho
de disseminação desta ciência que move a economia, não apenas do Brasil,
mas de todos os países do mundo.
Recentemente, realizamos o Fórum Internacional de Administração (FIA),
em Palmas-TO, que reuniu profissionais e empresários, em ampla discussão
sobre o tema ‘Liderança e Empreendedorismo’. Tivemos, também, a grata satis-
fação de receber na abertura do FIA o vice-presidente da república, Hamilton
Mourão, que em sua palestra surpreendeu a todos com seus conhecimentos
em História, Geografia e Geopolítica.
Representantes de entidades internacionais de administração e de diversos
países se fizeram presentes. Neste ano, o fórum foi realizado concomitantemente
à exposição ‘Arena do Conhecimento’, do SEBRAE; e à ‘Feira de Negócios de
Palmas (Fenepalmas)’, dando caráter mais profissional ao contexto dos eventos.

Trabalhamos como equipe, tanto
no FIA quanto em nosso dia a dia, a
fim de que nossas câmaras, ou setores,
possam desempenhar suas atividades
com sucesso e cooperação. Munidos
desta ordem, podemos efetuar ser-
viços de fiscalização, cursos, e criar
parcerias e benefícios a todos os pro-
fissionais da Administração que são
registrados e nos apoiam.
Para aqueles que ainda não se
registraram, temos um chamado
especial a fazer. Sintam-se todos
convidados a fazer parte do Siste-
ma CFA/ CRAs, cadastrando-se nos
Conselhos Regionais, e a participar
com sugestões e críticas, positivas,
que auxiliem no desenvolvimento da
profissão e no aumento da importân-
cia que temos para o país.
Não há dúvidas de que ocupare-
mos um lugar de destaque no Bra-
sil. Isso, não apenas por que temos
o maior número de formados entre
todos os cursos de graduação do pa-
ís, mas, sim, pela importância que a
própria Administração tem para as
gestões pública e privada. Ambas são
os motores geradores de progresso,
de empregos e de oportunidades.
No dia do profissional de adminis-
tração, celebrado em 9 de setembro,
pudemos verificar a deferência com
que nosso segmento é tratado, tanto
na Câmara dos Deputados quanto no
Senado Federal. A discussão da Pro-
posta de Emenda à Constituição n.º
108, de 2019, desencadeou o apoio de
vários políticos que querem o bem do
Brasil e têm visão de futuro.
As maiores instituições públicas e
privadas do país estão sob o comando
de profissionais de administração. É
necessário, pois, ter preparo teórico,
técnico e experiência, adquiridos com
anos de dedicação e estudo em cursos
especializados.
Para aqueles que se contentam em
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019
apenas ter o diploma, e não adquirir
registro nos conselhos profissionais,
eu lhes deixo uma reflexão. Se não
houver o registro, não há conselhos.
E sem os conselhos, quem fará a fis-
calização para que profissionais sem
as devidas competências atuem nas
áreas de Administração, ou mesmo,
Medicina, Direito, Contabilidade,
Nutrição, etc.?
É incontestável a importância dos
conselhos serem cada vez mais fortes,
pois quem fará a defesa jurídica de
temas de interesse de toda a classe
profissional, junto aos poderes pú-
blicos como Executivo, Legislativo
e Judiciário? Um conselho não atua
apenas na fiscalização ou no ofereci-
mento de cursos e benefícios: é antes
de tudo um guardião da profissão que
eles representam.
Nesse sentido, o CFA tem lutado,
antes de tudo, para o aprimoramento
dos mecanismos legais que por vezes
impedem ou impactam na atividade
de fiscalização. Ao resolvermos tais
questões, teremos uma fiscalização
mais eficiente e um conselho mais
forte.
Como administradores, somos pro-
tagonistas na formação de emprego
e renda no Brasil. E não podemos nos
furtar de ocupar o nosso lugar de des-
tino, uma vez que trabalhamos para
a formação de novas empresas, com
vistas a alcançar a sustentabilidade
das mesmas.
Convido a todos os profissionais,
da Administração ou não, a conhe-
cerem a importância desta atividade
para o país, bem como o trabalho do
Sistema CFA/CRAs nas articulações
política, legal e prática – dentro e fora
do nosso campo de atuação. Muito
além de críticas ou elogios, precisa-
mos do seu apoio para conquistar a
mesma força que a Administração
possui em outros países.
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sumário 6

10
18
Acordo entre Senado discute a
Mercosul e União área de Coaching,
Europeia, entenda preocupado com
o que pode banalização da
mudar no Brasil profissão

22
Presidente da
Especialistas
Acad conta sua
explicam como
trajetória de vida
a má gestão
e os caminhos
e a corrupção
para o sucesso
prejudicam o país
profissional

14
 26
Baby boomers,
Millennials, X e Z.
O que o choque
das gerações têm
a ver com você

30 38 52
2
Gestão Esportiva
tem potencial Dia do
Após 50 anos - O
inexplorado no Profissional de
que mudou com a
país. Por que Administração
viagem do homem
fazê-la, onde é celebrado
à Lua.
fazer e quem a no Congresso
faz no Brasil Nacional (CN)
 expediente
EDITOR
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019 Conselho Federal de Administração

8
CONSELHEIROS FEDERAIS DO CFA 2019/2020
leitor Adm. Fábio Mendes macêdo (AC) • Adm. Carolina Ferreira Simon
Maia (AL) • Adm. José Celeste Pinheiro (AP) • Adm. José Carlos de
Sá Colares (AM) • Adm. Roberto Ibrahim Uehbe (BA) • Adm. Fran-
cisco Rogério Cristino (CE) • Adm. Carlos Alberto Ferreira Junior
(DF) • Adm. Hércules da Silva falcão (ES) • Adm. Ivany Rosa de
Oliveira (GO) • Adm. Aline Mendonça da Silva (MA) • Adm. Norma
Sueli Costa de Andrade (MT) • Adm. Gracita Hortência dos Santos
Barbosa (MS) • Adm. Gilmar Camargo de Almeida (MG) • Adm.
Mauro dos Santos Leonidas (PA) • Adm. Marcos Kalebbe Saraiva
Maia Costa (PB) • Adm. Amilcar Pacheco dos Santos (PR) • Adm.
José Carlos Gomes de Souza (PE) • Adm. Pedro Alencar Carvalho
Silva (PI) • Adm. Wagner Siqueira (RJ) • Adm. Ione Macêdo de Me-
deiros Salem (RN) • Adm. Cláudia de Salles Stadtlober (RS) • Adm.
André Luís Saoncela da Costa (RO) • Adm. Ellen Regina dos Santos
Lobo (RR) • Adm. Ildemar Cassias Pereira (SC) • Adm. Mauro Kreuz
A RBA é uma fonte de atualização (SP) • Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa (SE) • Adm. Rogério
Ramos de Souza (TO)
que traz ótimos conteúdos
para os profissionais. DIRETORIA EXECUTIVA DO CFA 2019/2020
Presidente: Adm. Mauro Kreuz
Paulo Guerreiro Vice- Presidente: Adm. Rogério Ramos
Diretor Administrativo e Financeiro:
Adm. Francisco Rogério Cristino
O especial da edição 131 trouxe Diretor de Fiscalização e Registro:
Adm. Carlos Alberto Ferreira Júnior
noção de empreendedorismo Diretora de Formação Profissional:
que agregará muito na minha Adm. Cláudia de Salles Stadtlober
Diretor de Desenvolvimento Institucional:
carreira profissional. Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa
Lúcia Carvalho Diretor de Relações Internacionais e Eventos:
Adm. Gilmar Camargo de Almeida
Diretor de Gestão Pública:
Adm. Fábio Mendes Macêdo
Utilizo muito, em minhas aulas, Diretora de Estudos e Projetos Estratégicos:
as reportagens da RBA. Adm. Gracita Hortência dos Santos Barbosa

Raoni Oliveira CONSELHO EDITORIAL

Prof. Adm. Idalberto Chiavenato • Prof. Carlos Osmar Bertero •
Prof. Milton Mira de Assumpção Filho

CONSELHO DE PUBLICAÇÕES
Adm. Francisco Rogério Cristino • Adm. Carlos Alberto Ferreira
Júnior • Adm. Cláudia de Salles Stadtlober • Adm. Diego Cabral
Ferreira da Costa • Adm. Gilmar Camargo de Almeida • Adm. Fábio
Mendes Macêdo • Adm. Gracita Hortência dos Santos Barbosa •
Adm. Aline Mendonça da Silva

COORDENAÇÃO DOS CONSELHOS

Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa

PRODUÇÃO
Coordenação Geral: Renata Costa
Editor: Leon Santos
Projeto gráfico: Renata Maneschy
Diagramação: André Eduardo Ribeiro
Revisão: Leon Santos e Daniel Bruce
Tiragem: 2 mil exemplares
Fotos: shutterstock.com e arquivo do CFA

A RBA é uma publicação bimestral do Conselho Federal

de Administração sob a responsabilidade da Câmara de
Desenvolvimento Institucional.

As matérias não refletem necessariamente a opinião do CFA.

OUVIDORIA DO CFA
cfa.org.br/canal-ouvidoria/
Telefone: 0800-647-4769
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ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019

entrevista 10

HUMILDADE,
PERSEVERANÇA,
ESTUDO E DEDICAÇÃO
SÃO AS MARCAS DE
JOÃO ALVES DE MELO
Presidente da ACAD fala sobre administração, história
de vida e como ele chegou ao topo da carreira

POR LEON SANTOS

 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019

11

Atual presidente da Academia Cearense

de Administração (Acad), e doutor em
Gestão nas Organizações de Empresas,
o administrador João Alves de Melo é
o entrevistado desta edição da Revista
Brasileira de Administração (RBA).
Funcionário de carreira do Banco do
Nordeste do Brasil (BNB), Melo passou
por cargos como caixa, chefe de setor
e gerente, até chegar à presidência do
banco, em 1992. Atualmente, também é
professor da Universidade Estadual do
Ceará (Uece).
 entrevista 12

RBA: Professor, qual seria hoje o

maior desafio para um administrador,
sobretudo, um administrador público?
João Alves: Olha, o administrador
público tem um campo de atuação
imenso, porque praticamente se cons-
truiu muito pouco nessa área. A ad-
ministração pública, no Brasil, ainda
tem um viés muito forte, ela trabalha
olhando dois eixos, a política e a ges-
tão. É difícil você conseguir operar
com eficiência e eficácia recursos
escassos, olhando esses dois eixos e
fazendo o atendimento daquele que
vem através do eixo político. Dificil-
mente, você consegue ser eficiente. E,
naturalmente, para você vencer isso é
preciso mudança de cultura.

O senhor é doutor em Gestão e Or-

ganização de Empresas. Quais são os
principais erros de cultura organiza-
cional nas empresas, sobretudo, nas
instituições públicas?
Com relação às organizações públicas,
eu digo que este é um erro de origem.
Começou-se a pensar no Brasil - isso
nas três esferas de governo, federal, es-
taduais e municipais - que aquilo que
deveria prevalecer no encaminhamen-
to da gestão era o pensamento político.
Quanto ao pensamento político, eu
não digo que é de todo errado fazer po-
lítica na administração pública. Pelo
contrário, sem a política a gente não
caminha. É importante a existência da
política para que a gente possa cami-
nhar bem. Mas se, por exemplo, mistu-
rar as duas coisas quem será escolhido
para ser gestor? É o amigo do rei!
Quando o senhor fala em formação,
seria a capacitação profissional?
Isso mesmo, a capacitação profissio-
nal é o eixo de correção. E é por isso
que eu digo que os novos tempos dos
Conselhos de Administração estão
nos levando a isso. Já há o reconhe-
cimento da importância da profis-
sionalização para o crescimento na
administração. O Ceará, por exemplo,
já está oferecendo cursos de atualiza-
ção para todos aqueles que queiram
crescer profissionalmente.
Ainda sobre administração pública,
os conceitos de eficiência e eficácia
são diferentes. Qual é a diferença
entre esses dois conceitos, e o que
é preciso para obter o máximo de
eficiência e eficácia nos processos de
trabalho, sobretudo, na administra-
ção pública?
São bem diferentes. Esses dois con-
ceitos a gente poderia até dar um
exemplo, aqui, para a pessoa enten-
der o que é eficiência e que é eficácia.
Por exemplo, alguém quer perfurar
um poço. Procura um profissional
que efetivamente sabe perfurar po-
ço, faz aquilo dentro do prazo dese-
jado e executa a perfuração do poço.
Então, isso é eficiência. Executou,
objetivamente, num prazo determi-
nado. Mas, se você quer ter eficácia,
você tem que procurar um profissio-
nal que saiba onde é que tem água,
porque não adianta perfurar poço
sem água.
Faça primeiro um estudo para saber
onde é que tem água, analise a quali-
dade dessa água e veja se ela atinge
objetivamente aquilo que se deseja. E,
depois, soma a primeira a essa segun-
da parte, e aí você tem eficácia.
Quer dizer, você não apenas entregou
o produto, você entregou o produto na
qualidade desejada. Naturalmente, is-
so com conhecimento de causa, fruto
de uma formação que efetivamente
se exigiu para que você chegasse a
esse resultado.
Ainda tem um terceiro ponto, é a efe-
tividade. Efetividade é exatamente
a entrega do produto certo, de acor-
do com o objetivo visado. Então,
você tem esses três eixos, eles são
complementares.

Da esquerda para a direita:
Rogério Cristino - diretor administrativo e financeiro do CFA;
Mauro Kreuz - presidente do CFA e João Alves - presidente da Acad
Qual dos três é mais deficiente na ad-
ministração pública?
Eu diria que na administração pública
os três são deficientes. Nem temos efi-
ciência, nem eficácia, nem efetividade.
Perdemos muito recurso por conta dis-
so. Quando você não conhece bem o
objetivo daquilo onde você vai aplicar,
e nem tem um planejamento de prio-
ridade para saber se aquela é a priori-
dade maior, então você vai entregar
um produto errado. Porque não teve
planejamento participativo, não procu-
rou saber o que a população deseja em
primeiro lugar. Então, não foi eficiente,
não foi eficaz e não foi efetivo.
O que falta para o Brasil chegar a um
nível alto de excelência na Adminis-
tração?
Falta aí mais a formação do gestor.
Gestores com formação e visão de
futuro, e direcionamento do esforço
para chegar àquilo. Então, nós não
temos esse tipo de profissional na
gestão pública.
No setor privado, nós temos também
algumas deficiências. Vou citar uma
delas: as empresas brasileiras, de um
modo geral, foram no passado empre-
sas familiares e, muitas delas, se con-
servam como tal, vai passando de pai
para filho. Então, a empresa familiar
tem um viés negativo que é fazer uma
gestão autocrata.
Na gestão autocrata, só o número
um toma a decisão, só o número um
sabe o que é bom. Isso não existe
em administração. Administração
é diálogo, é reunião, é discussão, é
debate, é buscar o melhor caminho,
porque são muitas cabeças pensan-
do. E como ela não faz isso, tem outro
viés terrível. O empresário brasilei-
ro acredita que tudo, todos os seus
investimentos, têm que ter retorno
em curto prazo. A visão do mundo
é completamente diferente dessa.
O investimento retornará do médio
para o longo prazo.
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019
13
O futuro da administração é o empre-
endedorismo? Como ficaria a tecnolo-
gia nesse processo?
As duas palavras se completam. Uma
atua para melhorar um segmento, e a
outra para dar qualidade a esse seg-
mento. Como, por exemplo, o empre-
endedorismo é importante?
Ele é importantíssimo. Sem o empreen-
dedorismo você não terá diversificação
e nem terá crescimento da economia
nos vários segmentos que precisam
crescer. Sem o empreendedorismo, vo-
cê não sabe para onde ir, porque você
não tem conhecimento daquilo e nem
tem certeza de que aquilo possa efeti-
vamente lhe dar bom retorno.
Tecnologia ajuda a chegar mais rá-
pido àquilo que se deseja e, às vezes,
até traz mais qualidade ao produto.
Quanto mais tecnológico, melhor a
qualidade deste produto.
Não podemos mais viver no século
21, numa economia puramente ma-
nual. Então, nós temos que viver em
uma economia tecnológica, de cres-
cimento, de absorção de novas tec-
nologias, e aceitar que nós estamos
caminhando rapidamente para mais
uma revolução mundial, que é a inte-
ligência artificial. Isso está chegan-
do. Não é coisa do futuro lá distante,
vai chegar já, já. E isso vai mexer nas
profissões, vai mexer com tudo.
Veja a entrevista na
íntegra em:
 mercado 14
ACORDO
MERCOSUL E
UNIÃO EUROPEIA
Juntos, os dois blocos representam 1/4 da economia mundial.
Empresas europeias podem investir mais de US$ 110 bilhões no Brasil
POR LEON SANTOS
D epois de 20 anos de ne-
gociação, em junho (28) deste ano,
Mercosul e União Europeia (UE)
fecharam acordo de livre comércio
que pode sacudir o mundo. Juntos,
os dois blocos representam 25% do
Produto Interno Bruto (PIB) mundial
– US$ 17 trilhões -, com mercado de
780 milhões de consumidores.
Cálculos do governo federal es-
timam que o acerto poderá trazer
aumento de US$ 87,5 bilhões ao PIB
brasileiro, em 15 anos, podendo che-
gar até mesmo a US$ 125 bilhões. No
mesmo período, poderá haver investi-
mentos na ordem de US$ 113 bilhões e
geração de mais de 700 mil empregos.
Segundo notas dos Ministérios da
Economia e das Relações Exteriores,
o pacto visa eliminar, em até 10 anos,
tarifas para diferentes setores, bem
como reduzir barreiras de natureza
regulatória. Entre os segmentos que
podem ser beneficiados estão o agro-
negócio, o sucroalcooleiro, constru-
ção civil e de serviços.
Antes do acordo, apenas 24% das
exportações brasileiras estavam li-
vres de tarifas na União Europeia.
Com a desgravação (redução de ta-
rifas), 92% das importações do Mer-
cosul e 95% das linhas tarifárias*
entrarão livres de tarifas nos países
integrantes da UE.
Para o ex-diretor da Agência Bra-
sileira de Promoção e Exportações
(Apex), Márcio Coimbra, o acordo re-
presenta avanço considerável na inser-
ção do Brasil na economia internacio-
nal. Em sua visão, embora o país tenha
tido problemas políticos e econômi-
cos nos últimos anos - que impediram
crescimento mais expressivo - existe
agora uma nova janela para geração
de desenvolvimento e prosperidade.
Coimbra explica que existe forte
tendência de empresas europeias se
instalarem no Brasil, em razão de a
mão de obra ser mais barata, do que
no continente europeu. Com isso, o
país teria acesso a novas tecnologias
e poderia até mesmo aprender com a
nova experiência.
“A China é hoje uma potência, por
causa do contato que eles tiveram
com indústrias dos Estados Unidos
e de países da União Europeia que se
instalaram por lá. Podemos fazer o
mesmo que eles: aproveitar esse con-
tato para buscar conhecimento e nos
reestruturamos, dar um novo rumo
para nossa economia”, indica.
Além da oportunidade de geração
de empregos, com os investimentos
que serão aportados em território na-
cional, o Brasil terá de investir em qua-

lificação de sua mão de obra e realizar
obras de infraestrutura, com a moder-
nização de seus portos e obras nas vias
de escoamento da produção, tais como
ferrovias, rodovias e hidrovias.
Segundo o relatório “Melhores
Gastos para Melhores Vidas- 2018”,
do Banco Interamericano de Desen-
volvimento (BID), enquanto China
e Índia investem respectivamente
US$ 500 bilhões e US$ 130 bilhões
por ano, o Brasil investiu US$ 55 bi-
lhões em toda a década. De olho nessa
deficiência, por meio do Programa
de Parcerias e Investimentos (PPI), o
governo federal prevê investimentos
de R$ 262,1 bilhões para tentar sanar a
defasagem em relação a outros países
em desenvolvimento.
“Precisamos compensar o tempo
perdido, em prazo recorde. Passa-
mos por muitos anos de estagnação
e por investimentos equivocados”,
avalia Coimbra.
Detalhes do
Acordo
Segundo dados do Ministério da
Economia, no setor agrícola, o acor-
do entre os dois blocos prevê a li-
beralização* de 82% do volume de
comércio e 77% das linhas tarifárias,
dando acesso preferencial ao Merco-
sul. Já no segmento industrial será
eliminado 100% das tarifas da UE, em
até 10 anos, com 80% de redução, no
momento em que o pacto entrar em
vigor. O Mercosul oferecerá como
contrapartida a liberalização de 91%
do comércio em volume e de linhas
tarifárias.
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019
15
“Isso indica que serão simplifica-
dos procedimentos de operações co-
merciais e reduzidas ou eliminadas
restrições ao comércio. Também au-
menta a competitividade a partir da
facilitação de acesso a tecnologias e
a insumos necessários para a produ-
ção de bens de maior valor agregado”,
explica Coimbra.
A UE eliminará tarifas de importa-
ção de produtos como suco de laranja,
frutas (melões, melancias, laranjas,
limões), café solúvel, peixes, crus-
táceos e óleos vegetais. Além disso,
aumentará a cota de importação de
carnes bovina, suína e de aves bem
como, açúcar, etanol, arroz e mel.
No setor industrial, haverá des-
gravação (redução de impostos) de
produtos químicos, de máquinas,
equipamentos médicos, autopartes
(partes de automóveis - como chassis
 mercado 16

A China é hoje
uma potência, por
causa do contato
que eles tiveram
com indústrias dos
Estados Unidos e
de países da União e painéis - e peças usadas na monta-
gem de carros), bem como de mate-
Europeia que se riais têxteis, calçados e metais.
instalaram por lá. Para o secretário de Comércio Ex-
terior e Assessor Internacional do Mi-
Podemos fazer o nistério da Economia, Marcos Prado
mesmo que eles: Troyjo, o acordo representa avanço
nas questões comerciais e estratégi-
aproveitar esse cas do Brasil, em relação a outros paí-
contato para buscar ses do mundo. Ele acredita, ainda, que
haverá maior protagonismo brasileiro
conhecimento e nos nas redes de negócios internacionais,
reestruturamos, dar nos próximos anos.
“Entre as 15 maiores economias do
um novo rumo para mundo, o Brasil é o que tem menor
nossa economia. proporção e menor fatia do seu Pro-
duto Interno Bruto, representado pelo
comércio exterior. Um dos efeitos que
Márcio Coimbra, nós esperamos aqui é um aumento
ex-diretor da Agência Brasileira de significativo da corrente de comércio
Promoção e Exportações (Apex) (entre os dois blocos), pois, com isso,
o comércio exterior vai ficar mais im-
portante para o Brasil”, avaliou.
Uma vez assinado, o acordo ainda
deverá passar pela aprovação dos par-
lamentos de todos os países membros
do Mercosul e pelo Parlamento da
União Europeia. Por ser uma espécie
de confederação, a UE possui parla-
mento especial, com participação de
representantes de todos os países que
dela fazem parte.
Até o final desta edição, o pacto en-
tre Mercosul e União Europeia não ha-
via sofrido mudanças, em decorrência
das queimadas ocorridas na floresta
amazônica. A aliança entre os dois
blocos já previa rigorosas cláusulas
socioambientais - que foram aceitas
pelo Brasil e pelos outros países do
Mercosul (Argentina, Paraguai, Uru-
guai e Venezuela), no ato da assinatu-
ra. Com a contenção das queimadas, o
processo foi apaziguado, após ações
de autoridades brasileiras, federais,
estaduais e municipais.

Linhas tarifárias – Segundo definição do Instituto de Estudos do Comércio e

Negociações Internacionais (Icone), linhas tarifárias são representações precisas
e detalhadas de um produto, conforme o Sistema Harmonizado (padronização
de nomenclatura dos quadros tarifários adotados pela Organização Mundial do
Comércio - OMC).

Liberalização – menos regulamentação, menor interferência governamental no

setor econômico e maior participação de entidades privadas.
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gestão 18

CORRUPÇÃO
E MÁ GESTÃO
Na opinião de especialistas, os dois fatores estão diretamente
relacionados e ocorrem juntos. Entenda o que está por trás
desta realidade e o que pode ser feito para evitá-los
POR LEON SANTOS

D ados registrados na última
década, no Brasil, têm demonstrado
relação intrínseca entre corrupção e
má gestão de recursos públicos. Se-
gundo dados do Ministério Público
Federal (MPF), o país perde por ano
R$ 200 bilhões com prejuízos causa-
dos por crimes ao erário.
Casos emblemáticos como o ocor-
rido na Petrobrás, ao longo da última
década, geraram prejuízos de pelo
menos R$ 6 bilhões, contabilizados
até 2017, ano da divulgação da pes-
quisa do MPF. Segundo o pesquisa-
dor e professor da Fundação Getúlio
Vargas, Arthur Igreja, apenas no caso
da Petrobrás, os prejuízos são muito
maiores do que aqueles calculados
pelo MPF, chegando à cifra de R$ 50
bilhões – ao contabilizar mensalões,
crimes em empresas concessionárias
e superfaturamento em obras públi-
cas de infraestrutura.
“Podemos somar a este cálculo a
desvalorização do preço de mercado
da empresa. Com isso, é possível ve-
rificar prejuízo de pelo menos R$ 436
bilhões”, revela Igreja.
O também pesquisador da FGV,
professor Elson Teixeira, concorda
com seu colega. Ele explica a diferen-
ça entre os atores que fazem parte da
corrupção e o vínculo existente com
a má administração.
Segundo Teixeira, a corrupção
passiva acontece quando um agente
público se corrompe, com a finalidade
de obter ganho ilícito sobre o projeto
que faz parte: seja aquele em que te-
nha poder de decisão ou de execução
administrativa. Já a corrupção ativa
é quando um agente externo (corrup-
tor) alicia um ator interno (servidor
público ou agente público), a fim de
conquistar vantagens, normalmente
financeiras, em torno de uma fraude.
Juntos, corruptores e agentes pú-
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019
19
blicos fraudam processos adminis-
trativos, a fim de obter vantagens de
diferentes ordens: tanto financeiras
quanto políticas.
Para Teixeira, a falta de conheci-
mento e experiência técnica de mui-
tos agentes públicos contribui para o
desenvolvimento de práticas ilícitas,
no âmbito da administração pública.
“Em qualquer empresa existem
ferramentas que ajudam a mensurar
resultados, acompanhar processos e
a criar indicadores em função daquilo
que será desenvolvido. Porém, o mais
importante é respeitar rigorosamen-
te aquilo que foi planejado: veja, por
exemplo, os estádios superfaturados da
Copa do Mundo (realizada no Brasil). O
preço licitado foi um e, no final, houve
estádios com valores absurdamente
maiores, quase o dobro, do que aqueles
apresentados na licitação”, analisa.
Tolerância à
má gestão
Outro problema pouco discutido no
Brasil, na relação entre corrupção e
má gestão, é a intolerância com rela-
ção ao primeiro, e a letargia quanto
ao segundo tema. Para o professor
da Faculdade de Direito, da Universi-
dade de São Paulo (USP), José Mau-
rício Conti, a corrupção causa mais
indignação nas pessoas, no entan-
to, a má gestão é vista apenas como
despreparo e não como algo grave
causado ao patrimônio público.
“A má gestão não é facilmente iden-
tificável e também não é tão dolorosa
às pessoas quanto à corrupção, por
isso é considerada culposa, sem inten-
ção de praticá-la. Existe a percepção
de que a causa da má gestão seria a
falta de técnicas e conhecimentos

gestão 20
Seria preciso
existir matriz de
competência para
indicação de nomes
a cargos públicos,
que cumpram
determinados
requisitos, a fim de
não ferir o erário.
José Maurício Conti,
professor da Faculdade
de Direito, da USP
requeridos para realizar uma admi-
nistração eficiente”, revela.
Ainda no fator competência para
assumir postos técnicos, há dissí-
dios entre quem concorde com as
indicações políticas, e outros que as
veem com desconfiança. Para Conti,
a indicação de cargos públicos é uma
prerrogativa de hierarquia de poder e,
em sua visão, não há problema. Mas
seria preciso haver competência para
o exercício do cargo indicado.
Colocar alguém em cargo técnico
ou de chefia "sem o devido preparo" é
tão doloso às finanças públicas quan-
to à corrupção, na visão do professor
e pesquisador da USP. Com exceção
dos casos caracterizados como ne-
potismo, para ele não há empecilho
quando alguém com capacidade téc-
nica é indicado para trabalhar em de-
terminada função.
O problema aconteceria quando
as indicações são feitas somente em
função do grau de amizade ou relacio-
namento. “Seria preciso existir matriz
de competência para indicação de no-
mes a cargos públicos, que cumpram
determinados requisitos, a fim de não
ferir o erário”, explica.
Já o professor do Departamento de
Gestão de Políticas Públicas, da Uni-
versidade de Brasília (UnB), Ricardo
Correa Gomes, vê o problema da má
gestão como algo mais grave do que
a corrupção em si. Ele acredita que
a reação complacente com que são
tratados os casos de má gestão seja
um dos fatores que faz com que casos
semelhantes se repitam.
“Entendemos a corrupção como um
roubo, um desvio grave ou malversa-
ção do mal feito. Já a má-gestão,
vemos como simplesmente
a pessoa não fazer as coisas
direito. O problema é que
o prejuízo provocado pela
má gestão também traz
danos irreparáveis ao de-
senvolvimento do país e
ao bem-estar de toda a
sociedade”, avalia.
Interferência
política e o preço
do serviço
Na visão do professor Paulo Motta, da
Escola Brasileira de Administração
Pública, da FGV-RJ, um dos proble-
mas da má gestão no Brasil é a inter-
ferência política. Ele acredita que tal
intromissão em assuntos técnicos
tem causado sérios problemas à Ad-
ministração Pública.
A solução, para Motta, estaria rela-
cionada com o ensino e treinamento
em técnicas de gestão, mas, sobretudo,
estar atento às mais modernas metodo-
logias de Administração e aos cenários
econômicos, políticos e sociais que têm
ocorrido no mundo. “Está tudo interli-
gado, não tem jeito. A Administração
lida diariamente com fatos que pas-
sam por todas essas esferas, por isso
temos de achar soluções inteligentes e
racionais, dentro de um planejamento
factível e que faça sentido dentro da
realidade onde se vive”, analisou.
Além do ambiente político, outro
fator que tem evidenciado cruza-
mento entre má gestão e corrupção
é a mensuração de preços e de resul-
tados em serviços como publicidade,
informática e consultoria. Segundo
José Conti, ao licitar um serviço de
publicidade é difícil mensurá-lo: des-
de quanto custa de fato o serviço, o
que deve ou não ser feito e como me-
dir o serviço. Ele ressalta que é preciso
haver mais capacitação profissional,
de todos os atores envolvidos na ges-
tão pública, e, também, formar uma
cultura de que o bem público deve ser
preservado e que está acima dos inte-
resses pessoais.
“Olhando os noticiários todos os
dias, e também o passado, percebe-
mos que já evoluímos bastante neste
quesito, ainda que possa parecer o
contrário. No passado, tanto má ges-
tão quanto corrupção já existiam, mas
não eram tão divulgadas, nem haviam
mecanismos legais de coibir tais prá-
ticas, mas hoje nós temos”, concluiu.
profissão 22

COACHING
EM PAUTA
Atividade pode ser regulamentada ou criminalizada,
em razão de promessas de ‘Cura quântica’ e ‘Reprogramação do DNA’.
Proposta foi criada por iniciativa popular
POR PAULO MELO
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019

23

H á pelo menos três décadas, no Brasil,

atividades de Coaching têm sido difundidas em
diferentes áreas profissionais e pessoais, ganhan-
do forte apelo popular. No entanto, promessas
inusitadas têm chamado atenção de autoridades
brasileiras e de profissionais do segmento, que
levaram o assunto ao Senado Federal e pode virar
um Projeto de Lei contra charlatanismo e propa-
ganda enganosa.
Após receber mais de 20 mil assinaturas no
site “e-Cidadania” - plataforma de sugestão de
temas aos parlamentares -, o tema será objeto
de análise na Comissão de Direitos Humanos,
do Senado Federal. Na petição eletrônica, de nú-
mero 26/2019, o texto solicita que “se tornada lei,
não permitirá o charlatanismo de muitos autoin-
titulados formados sem diploma válido” e pede
a proibição de “propagandas enganosas como
reprogramação de DNA e cura quântica, que
desrespeitam o trabalho científico e metódico
de terapeutas e outros profissionais das mais
variadas áreas”.
O Coaching (palavra inglesa que significa trei-
namento ou instrução) é uma atividade que propõe
desenvolvimento ou aumento do desempenho
profissional ou pessoal, em que o coach (profis-
sional que oferece as técnicas) ajuda os coachees
(pessoas que buscam pelos serviços) a alcançar
seus objetivos. Devido à amplitude do conceito,
está associado a diferentes segmentos, entre eles:
psicologia, administração, educação física e co-
municação.
Para a Master Coach, Sahanne Republicano,
certificada na área pela Febracis e pela The Inner
Game International School, conhecer bem a pro-
fissão e o que ela de fato representa é fundamental
não só para o desenvolvimento do profissional
de Coaching, mas também para a segurança da
sociedade.
“O profissional deve saber exatamente os limi-
tes de sua atuação. Há pessoas que confundem
coaching com processos clínicos, terapêuticos
e aconselhamentos. No entanto, a atividade é
uma metodologia multidisciplinar, com foco nos
objetivos, empoderamento do ser e olhar na so-
lução”, explica.

profissão
Criminalizar o
Coaching é jogar fora
todos os benefícios
que já foram levados
a milhões de pessoas
e impedir que outra
parcela da sociedade
não obtenha o mesmo
proveito.
Sahanne Republicano,
Master Coach certificada pela Febracis e
The Inner Game International School
24
Coach em
ascensão
Dados da maior associação global dos
profissionais de Coach, a International
Coach Federation (ICF), apontam que
o crescimento da área nos últimos qua-
tro anos aumentou 300% no Brasil, mas
o número de profissionais habilitados
e com certificação não acompanhou a
mesma proporção. A rápida expansão
do segmento traz à tona discussão se
qualquer profissional pode tornar-se
um coach.
Na teoria a resposta é clara: desde
que haja o domínio dos conhecimen-
tos dentro da própria área, mas na
prática não funciona assim. Segundo
Sahanne, é necessário estar prepara-
do para lidar com a problemática de
cada um, identificar limites e desen-
volver o potencial das pessoas.
“Um bom profissional com conhe-
cimentos em sua área pode atuar co-
mo mentor e prestar auxílio por meio
de sua experiência e levar alguém a
resultados. Já o Coach é um profissio-
nal formado para aplicar as técnicas e
ferramentas da área, e não o oportunis-
mo”, completou Sahanne Republicano.
Para a advogada e especialista em
direito do consumidor, Gabriella Ber-
san, toda e qualquer atividade profis-
sional necessita da criação de regras
para proteção dos interesses daqueles
que utilizam os serviços prestados.
“É necessária a garantia da pres-
tação do serviço e imprescindível
que ele seja baseado em princípios
éticos e morais. A formalização
e regulamentação da atividade
nada mais é do que a obtenção
legal para exercer a prática e o
desenvolvimento das compe-
tências”, acrescentou.
Proposições
legislativas
Tramita no Senado Federal uma pro-
posta de iniciativa popular para que
práticas e atividades do profissional
de Coach sejam criminalizadas. Em
contrapartida, também foi apresen-
tada no Portal e-Cidadania, cujo ob-
jetivo é participação dos cidadãos
nas atividades legislativas, outra
proposta - desta vez para reconhecer
e regulamentar a profissão.
Em audiência pública no Senado, o
deputado Nereu Crispin (PSL-RS), de-
fendeu a não criminalização da área e
afirmou que “o Coaching mudou a vida
de muitas pessoas, por meio do esforço
e trabalho desenvolvido com ética”.
“Defendemos a regulamentação
do Coaching como profissão, por
entendermos que a sociedade brasi-
leira ainda não tem as informações
necessárias (para avaliar o tema) e
não conhece todos os benefícios e
potencial deste profissional”, disse o
parlamentar à agência de comunica-
ção de notícias do Senado.
“Criminalizar o Coaching é jogar
fora todos os benefícios que já foram
levados a milhões de pessoas e impe-
dir que outra parcela da sociedade
não obtenha o mesmo proveito. Além
disso, poderá prejudicar profissio-
nais sérios e competentes, que não
compactuam com o trabalho ilegíti-
mo da área”, destacou a Master Coa-
ch, Sahanne Republicano, ao afirmar
que a criminalização da atividade
não é a solução.
Já a Master Coach, Tami Saito, res-
salta, no entanto, sua preocupação com
a qualidade dos profissionais de Coach
e com o mercado que se expande coti-
dianamente com a tecnologia. Segun-
do ela, o problema não é o certificação;
já que excelentes Coaches respondem
com resultados e não com certificados.
“Há uma preocupação dos profis-
sionais inseguros, que ao invés de
investir em autodesenvolvimento,
investem no papel de líder sem saber
liderar. Há uma falta de preocupação
em formar Coaches”, concluiu.
 nerd 26

UM
MILÊNIO
EM 50 ANOS
Viagem do homem à Lua fez humanidade
dar salto tecnológico sem precedentes:
dos processos analógicos à internet e ao mundo digital
POR LEON SANTOS

E m 20 de julho de 1969, a hu-
manidade deu salto que mudaria os
rumos da história. Por meio da missão
Apollo 11, os astronautas Neil Arms-
trong e Buzz Aldrin pousaram na Lua
com o módulo lunar Eagle e, desde
então, o mundo tem vivido rápida mu-
dança tecnológica que influenciou
todo o estilo de vida atual.
A história das missões espaciais
começou em 1919, quando o enge-
nheiro Robert Goddard publicou o
ensaio “Método de Alcançar Extre-
mas Altitudes”, que previa o uso de
foguetes como mecanismo de propul-
são de aeronaves. A tecnologia seria
utilizada, inicialmente, em aviões de
combate e tinha o objetivo de alcançar
zonas aéreas mais altas, onde naves
inimigas não pudessem abatê-las.
Mais tarde, na Alemanha nazista
(1944), foi lançado o primeiro foguete
a atingir o espaço, o V-2, que atingia
mais de 170 km de altitude. Os ale-
mães tinham como objetivo desenvol-
ver arma que vencesse, em definitivo,
a Segunda Guerra Mundial.
Com a vitória dos aliados, o pro-
grama alemão ficou estagnado e deu
lugar a duas novas potências militares
emergentes: os Estados Unidos e a
União Soviética - composta pela atu-
al Rússia e países vizinhos a ela, hoje
independentes. Os soviéticos foram
os pioneiros a lançar um satélite ao
espaço, o Sputnik 1, em 1957.
Anos depois, em 1961, Moscou
lançou o primeiro voo tripulado ao
redor da Terra, o Volstok, levando o
astronauta Yuri Gagarin. No auge da
guerra fria, ainda na década de 1960,
os americanos temiam ser ultrapassa-
dos na corrida espacial e armamentis-
ta. Por isso, agilizaram seu programa
espacial, com receio de que os sovi-
éticos desenvolvessem armas que
pudessem vencê-los.
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019
27
De acordo com o livro “Missão
Apollo - A Incrível História da Corri-
da à Lua”, do autor americano David
Baker, o empenho americano surtiu
efeito e possibilitou que, em 20 de ju-
lho de 1969, Neil Armstrong e Buzz
Aldrin pousassem o módulo Eagle
na Lua. Os astronautas ficaram duas
horas e quinze minutos fora da nave e
coletaram 21,5 Kg de material do solo.
A nave que levou os astronautas da
Terra à Lua era composta por três par-
tes. A primeira continha o módulo de
comando e era uma cabine semelhante
ao cockpit de um carro; por lá contro-
lavam o voo, desde a Terra até a Lua.
A segunda parte, o módulo de ser-
viço, continha o material de propulsão
dos foguetes e servia como despensa
- nele havia reservatórios de energia
elétrica, oxigênio e água. Já a terceira
parte era formada por módulo lunar,
dividido em dois estágios, sendo um
para descida e outro para subida de
volta à nave Apollo.
A parte usada para descida foi
chamada de Saturno V e fazia parte
do terceiro estágio da viagem de três
dias: desde a decolagem da nave-mãe
até a entrada na órbita da Lua. Após a
descida, os astronautas foram para o
módulo Eagle, que ficou estacionado
no satélite.
O pouso foi assistido ao vivo mun-
dialmente, ocasião que Armstrong
eternizou a frase “É um pequeno
passo para o homem, um passo gi-
gante para a humanidade”. Depois
da Apollo 11, os americanos viajaram
à Lua mais cinco vezes. Anos depois,
os americanos continuaram com os
projetos Skylab, Ônibus Espacial e,
finalmente, programas em conjunto
(com a Rússia, Canadá, Japão e União
Europeia) e até chegar na cooperação
internacional que desenvolveu a Esta-
ção Espacial Internacional.
 nerd 28

Nova Era
Tecnológica
O projeto Apollo 11 proporcionou
desenvolvimento desde a primeira
viagem do homem à Lua, como tam-
bém incentivou exponencial avanço
tecnológico. Inovações encontradas
na atualidade estão diretamente re-
lacionadas à saga espacial de 1969.
De acordo com o professor e pes-
quisador do curso de Engenharia
Mecânica, da Universidade de Bra-
sília (UnB), Carlos Alberto Veras, o
primeiro benefício trazido pelo Pro-
jeto Apollo foi em relação ao peso dos
materiais. A massa dos objetos leva-
dos ao espaço deveria ser menor para
economizar energia na propulsão.
“Era necessário você economizar
massa. Por isso, os materiais tinham
que ser mais capazes, do ponto de vis-
ta de qualidade estrutural, e tinham
que ficar mais leves, mais eficientes”,
explica.
Outro avanço necessário para
a viagem do foguete até a Lua foi a
substituição de painéis analógicos à saúde humana. Além da tecnolo- controlar os batimentos cardíacos dos
por circuitos integrados. Isso redu- gia de refrigeração contra o calor e astronautas, também foi outro gran-
ziu o peso dos controles, no sistema a radiação do Sol, os trajes espaciais de experimento surgido das viagens
de navegação da nave Apollo 11, bem serviram de base para o desenvolvi- espaciais”, esclarece o pesquisador.
como acelerou a evolução das tecno- mento da roupa de proteção utilizada Segundo Veras, o projeto espacial
logias de microchips. atualmente pelo Corpo de Bombei- ainda influenciou no desenvolvimen-
Após o lançamento da nave, e ros - que protegem o corpo contra a to de tecnologias básicas, sobretudo,
ao longo da década de 1970, a Nasa exposição ao fogo. na comunicação, uma vez que era
passou a consumir até 60% dos mi- Outra invenção originada deste preciso desenvolver uma comuni-
crochips produzidos pela indústria período foi a filtragem de materiais cação entre a Terra e os astronautas
americana. De acordo com Veras, o tóxicos da água, a partir de urina. Com que estavam na Lua. Na extensão dos
dispositivo é a base da tecnologia uti- a limitação de peso no transporte es- projetos militares e espaciais sur-
lizada hoje nos computadores, smart- pacial, era necessário haver limitação giram invenções como a internet e,
phones e tablets. da quantidade de água a bordo. posteriormente, os smartphones - que
Na indústria têxtil, os trajes dos “Hoje, além da tecnologia de fil- caíram no gosto popular e ganharam
astronautas exigiam proteção con- tragem de água, temos também as dimensão social até então inédita, na
tra raios solares, uma vez que sem a máquinas de filtragem de sangue, história da humanidade.
proteção dos gases que protegem o utilizadas nos tratamentos de hemo- Do final da década de 1990 - quan-
planeta Terra, eles são prejudiciais diálise. O marca-passo, usado para do a internet tornou-se acessível a

civis -, até a segunda década dos anos
2000, povos de todo o mundo viram
seu dia a dia ser mudado por tecno-
logias. Elas mudaram sua rotina bá-
sica, desde a forma de comunicação
até a compra de comida ou maneiras
de transporte.
“Em pouco tempo, vimos um
contexto muito rápido de disrupti-
vidade (tecnologia estabelecida no
mercado, substituída por outra mais
evoluída) com a internet das coisas
(presença de internet em dispositi-
vos como casa, carro e geladeira) e
instituição de novas maneiras até
mesmo de lidar com dinheiro, como
as moedas virtuais. É difícil saber o
que nos aguarda daqui a 20 anos, mas
será muito interessante”, avalia.
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
COMPORTAMENTO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019
O uso de dispositivos tecno-
lógicos não só facilitou a vida
29
do Homem como também
proporcionou acentuada mu-
dança no comportamento em
sociedade, segundo o psicólo-
go especialista em Clínica Mé-
dica e Hospitalar, Alexandre
Marques. Ele ressalta que
mudanças como perfeccionis-
mo e agilidade exacerbados,
algumas das características Em pouco tempo,
das máquinas, foram captadas
pelos humanos. vimos um contexto
muito rápido de
De acordo com Marques
também é possível perceber disruptividade com a
o imediatismo na obtenção de internet das coisas e
demandas ou respostas, sobre-
tudo, após a popularização da instituição de novas
internet. “Percebemos que as maneiras até mesmo
pessoas, por vezes, têm ainda
certa preguiça para pensar, de lidar com dinheiro,
pois o computador e a internet como as moedas
fazem isso por elas”, diz.
virtuais. É difícil saber
Na visão do psicólogo, em- o que nos aguarda
bora as tecnologias tenham tra-
zido benefícios - como maior daqui a 20 anos.
acesso e aumento do conheci-
mento humano - é preciso cui- Carlos Alberto Veras,
dado para não tornar-se refém professor e pesquisador do curso de
das ferramentas eletrônicas e Engenharia Mecânica, da UnB
não comprometer a saúde e a
qualidade de vida. Para ele, o
sedentarismo e o isolamento
podem estar presentes nos
comportamentos daqueles que
usam e vivem muitas horas do
dia cercados por tecnologia. Por
isso, é necessário estabelecer
contato com outras pessoas
sempre que possível para não
perder a habilidade social.
“Embora seja um ambiente
fantástico e possamos utili-
zar tecnologias, por exemplo,
virtuais, até mesmo no trata-
mento de fobias, é importante
esse resgate do convívio social
e também não perder a noção
de realidade”, conclui.
 perfil 30

CHOQUE
DE
GERAÇÕES
Conflitos entre colaboradores de diferentes gerações são responsáveis
por 12% de perda na produtividade. Para fugir dessa estatística,
especialistas ensinam que é preciso desenvolver ações organizacionais
que promovam diálogo e respeito às diferenças
POR ANA GRACIELE GONÇALVES

Imagine a situação, após uma década na mesma

empresa, um profissional na faixa dos 40 ou 50
anos é desafiado a se reinventar para continuar
no mercado de trabalho, e estar apto a disputar es-
paço com pessoas mais jovens. Já as organizações
precisam gerenciar colaboradores, de gerações
distintas, e divergências no ambiente corporativo.
31
 perfil 32

Os funcionários maduros e idosos

têm receio das mudanças do merca-
do, e da pressão em manter-se no
emprego. E os mais jovens, possuem
obstinação de querer tudo rápido,
para ontem.
Administrar conflitos de forma ade-
quada tornou-se um dos grandes desa-
fios dos gestores de recursos humanos.
Tais problemas afetam não apenas o
clima organizacional, mas também
faz cair a produtividade, é o que revela
estudo das consultorias ASTD Work-
force Development e VitalSmarts.
De acordo com a pesquisa, um em
cada três entrevistados afirmou que a
empresa gasta 5 horas ou mais, por se-
mana, em conflitos entre as gerações;
o que gera perda de 12% de produtivi-
dade. Dos 1.348 pesquisados, 54,43%
trabalham em empresas com funcio-
nários de pelo menos três gerações, e
as divergências são mais frequentes
entre os Baby Boomers, (nascidos após
a Segunda Guerra Mundial) e os Mil-
lennials (nascidos entre 1980 e 1999).
Para a administradora e especialis-
ta em Gestão de Pessoas, Alexsandra
Leite, os conflitos entre profissionais
de diferentes gerações existem por
diversos fatores. “Os principais confli- laridades como faixa etária, cultura, aumento (Boom) na taxa de natalidade.
tos entre gerações estão baseados em influências econômicas e sociais. Entre as características que mar-
valores que eles têm e nas motivações “Geralmente, a gente acaba sepa- cam o grupo estão a lealdade, foco
que possuem. Aquilo que os motiva, rando por características que algumas em resultados e valorização da esta-
que está por trás do que fazem, o modo pessoas têm em comum”, revela o ge- bilidade profissional e financeira. Isso
como pensam ou agem é muito dife- rente sênior da empresa de consul- ocorre por terem nascido em período
rente entre as gerações. E isso, por si, toria em recrutamento ‘Robert Half’, marcado por escassez econômica, por
já é um fator que vai resultar em inú- Caio Arnaes. esse motivo, se preciso for, sacrificam,
meros conflitos”, esclarece. inclusive, a vida pessoal.
“Para os Baby Boomers, o emprego
Maturidade
Além dos Millennials, também
chamada de Geração Y, boa parte é para a vida toda; eles valorizam mui-

das organizações têm, ainda, cola-
boradores da Geração X (nascidos
entre 1960 e o final da década de 1970)
e da Geração Z (nascidos após o ano
2000 ou de 1993, não há consenso
entre pesquisadores). O que define
cada grupo é o conjunto de particu-
em foco
Baby Boomers são pessoas que nasce-
ram após a Segunda Guerra Mundial,
entre 1946 e 1964. O termo, em inglês,
indica o período em que houve forte
to a ascensão profissional. Por isso,
ainda hoje, encontramos profissio-
nais que estão nas empresas há mais
de 30 anos”, conta o consultor e CEO
da Newman Educação Corporativa,
Mozart Júnior.
Depois dos Baby Boomers veio a

Geração X. O período entre 1960 e
1979 ficou conhecido por diversas mu-
danças culturais, tais como o aumento
da taxa de divórcios e ingresso da mu-
lher no mercado de trabalho.
De acordo com Alexsandra Lei-
te, eles tiveram que lidar com pais
workaholics (viciados em trabalho)
e sempre ausentes. “Hoje, eles fazem
questão de criar os próprios filhos de
forma diferente e têm como visão bus-
car o equilíbrio entre a vida profissio-
nal e a vida familiar”, pontuou.
Muitos profissionais das gerações
X e Baby Boomers ainda estão em ati-
vidade no mercado de trabalho. Eles
continuam na ativa e ocupam, em boa
parte dos casos, cargos de liderança.
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019
33
Os principais conflitos
entre gerações
estão baseados em
valores que eles têm
e nas motivações
que possuem. Aquilo
que os motiva, que
está por trás do que
fazem, o modo como
pensam ou agem.
Alexsandra Leite,
administradora e especialista
em Gestão de Pessoas
“Nos Estados Unidos, a idade mé-
dia dos CEOs é de 56 anos. Até pouco
antes da eleição de Barack Obama,
65% de todos os líderes do país eram
Baby Boomers”, diz Alexsandra.
Jovens entram
em cena
Aos poucos, os Baby Boomers e a Ge-
ração X vão deixando o mercado de
trabalho. Com a aposentadoria, en-
tra em cena a Geração Y — também
conhecida como Millennials — que
está no auge de suas carreiras.
De acordo com estudo do insti-
 perfil 34

tuto Pew Research Center,

os Millennials serão 73 mi-
lhões e os Baby Boomers 72 Baby Boomers Geração X
milhões, em números de profis- 1946 a 1964 1965 a 1979
sionais, nos Estados Unidos, em 2030.
No Brasil, segundo o Instituto Brasi- São leais e comprometidos. São independentes e
leiro de Geografia e Estatística (IB- empreendedores.
GE), 30% da população brasileira (63 Valorizam estabilidade
milhões) é composta por Millennials. profissional. Valorizam a estabilidade.
Segundo especialistas, profissio-
nais nascidos entre 1980 e 2000 têm São competitivos, São resistentes a mudanças.
potencial de alta performance, pois contestadores e focados
chegou ao mercado de trabalho com em resultados. Buscam ascensão profissional.
mais informação e acesso à tecnolo-
gia. Alexsandra explica que é uma ge- Aprenderam a lidar com os Geração equilibrada,
ração motivada por satisfação pessoal avanços tecnológicos, de uma que não se precipita na
e, no ambiente de trabalho, precisam forma mais gerencial do que tomada de decisões.
ser estimulados com desafios. aplicada a mudança de hábitos.
“Eles já são muito mais rápidos, Tiveram que aprender a
criativos, tem muito mais versatili- Utilizam seus dispositivos usar internet, quando o
dade e grande domínio de tecnolo- para fins mais tradicionais, mundo ainda era offline.
gia — em comparação às demais ge- como fazer ligações ou
rações. E como eles receberam muita navegar pela internet. Não são nativos digitais, mas
atenção dos pais, no trabalho não é são experientes e dedicados.
diferente: eles necessitam de muito Eles tendem a ser mais
mais orientação e de treinamentos controladores e também Valorizam flexibilidade e
para que possam potencializar as ha- muito impacientes, com as aprendizagem colaborativa
bilidades”, afirma. gerações mais recentes.
Em relação aos conflitos, os Millen-
nials foram apontados como uma das
gerações que mais causam atrito no
mercado de trabalho. Segundo pes-
quisa da consultoria ASTD Workforce
Development, 45,06% das divergên-
cias acontecem entre eles e os Baby
Boomers. Quando trabalham juntos,
ambos se queixam de rejeição sobre
experiências passadas, falta de disci-
plina e foco, bem como sobre falta de
respeito e resistência a mudanças, ou
falta de vontade para inovar.
Depois dos Millennials, um
novo grupo começa a ganhar es-
paço: a Geração Z. São considera-
dos “nativos digitais”, pois estão
mais familiarizados com a inter-
net, compartilhamento de ar-
quivos e dispositivos móveis.

Geração Y
1980 - 2000
Também chamada
de Millennials.
Familiarizados com internet,
São independentes, têm
múltiplas atividades e são
conhecidos pelo potencial
inovador e empreendedor.
Compreensão da tecnologia
Acreditam no trabalho em
equipe, são despojados
e simplistas.
gosta de trabalhar em casa.
Buscam recompensas
tangíveis e têm prontidão
para assumir riscos.
Alta capacidade de fazer várias
coisas simultaneamente,
sem perder o foco.
São ágeis e buscam ascensão
Cresceram em meio
à tecnologia. Foram
iniciados no desktop e
migraram para o mobile.
São superconectados,
mas não abrem mão da
comunicação ao vivo.
Grande capital intelectual.
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019
35
No Brasil, cerca de 30 milhões de jo-
vens adultos e adolescentes fazem
Geração Z parte desta geração.
2001 - 2010 Segundo o consultor e CEO da
Newman Educação Corporativa, Mo-
Nativos digitais. zart Júnior, a geração Z é mais infor-
mal e mais adepta à modernidade e à
qualidade de vida. “Como estão che-
dispositivos móveis e gando agora ao mercado de trabalho,
compartilhamentos eles não gostam muito de burocracia
de arquivos. e preferem trabalhar em casa”, relata.
O segredo da
e abertura social a elas.
boa convivência
Não gosta de burocracia,
Na agência Proativa Comunicação,
Buscam popularidade dez colaboradores com idades entre
nas redes sociais. 19 e 45 anos vivem em plena harmo-
nia. Mas nem sempre o clima de paz
Não conseguem predominou na organização.
trabalhar em grupo. Segundo o Diretor Executivo da
agência, Flávio Resende, no passado
era comum haver conflitos de gera-
na vida profissional. ções. A solução foi apostar no geren-
ciamento dos dois lados da situação.
Preferem os smartphones. “A geração X costuma ser mais en-
gajada e se compromete mais com o
Valorizam a consciência trabalho, com a oportunidade. Já a
coletiva. geração Y tende a ser mais dinâmica,
tem mais facilidade para adaptar-se,
Preocupação com a mas não aguenta pressão: tem pouca
sustentabilidade e os proatividade e bastante dificuldade
recursos naturais. de concentração”, revela.
Como gestor, Flávio conta que ex-
Baixa tolerância à crítica trai o melhor de cada geração e esti-
e frustração. Possui mula os colaboradores a fazerem o
dificuldade de raciocínio mesmo. Para evitar que novos confli-
mais crítico e analítico. tos apareçam, a política da empresa é
respeitar as diferenças.
Ele narra que nem sempre é fácil
lidar com a rigidez dos mais antigos
e com a imaturidade e dispersão dos
mais novos, mas que vale o esforço. “É
rico para o ambiente profissional este
caráter multifacetado. Todo mundo
ganha no fim”, garante o gestor.
 perfil 36

As diferenças de perfis também

são vistas com bons olhos no grupo
Sabin — de medicina diagnóstica. A
organização conta com mais de 5 mil
colaborares de diversas gerações,
em todo o país.
As contratações e promoções de
cargos são feitas de acordo com as
capacidades e as habilidades de cada
um, independente da idade. Entretan-
to, a diretora administrativa e de pes-
soas dos Laboratórios Sabin, Marly
Vidal, conta que eles buscam formar
equipes com pessoas de idades dife-
renciadas.
“Hoje, possuímos quatro gerações
trabalhando juntas e em equipe: Ba-
by Boomers, Geração X, Geração Y
e Geração Z. Este cenário favorece a
inovação e melhora o desempenho do tor e CEO da Newman Educação Cor- Com relação ao futuro, as proje-
nosso negócio”, relata. porativa, Mozart Júnior, sugere que as ções são otimistas. Segundo Mozart
Apesar da grande quantidade de empresas apostem em programas de Júnior, os próximos anos serão pauta-
colaboradores, ela garante que no mentoria entre as gerações. dos na colaboração, diversidade e em-
Sabin nunca houve conflitos entre as “A pessoa mais jovem, que cresceu patia. “Estamos vivendo um momen-
gerações. “Possuímos uma cultura com a Internet, ensina a mais idosa to mágico de transformação, que nos
de respeito e valorização da diversi- sobre o poder das mídias sociais para exige um coração forte para aguentar
dade. Trabalhamos com práticas que gerar resultados de negócios. Enquan- a pressão e as novidades diárias, além
apoiam a inclusão, facilitando com to isso, o funcionário mais experiente de muita coragem para nos reinven-
que nossos profissionais consigam compartilha conhecimento institucio- tarmos e cocriar o futuro que quere-
exercer suas funções com respeito às nal com o trabalhador mais jovem”, mos para as próximas gerações”, diz.
diferenças”, explica Marly. relata o consultor e analista de perfil As constantes transformações vão
Uma das políticas do Sabin é de- comportamental. exigir profissionais com alta capaci-
senvolver as lideranças para que A especialista em Gestão de Pes- dade de adaptação. Para Caio, este se-
atuem mais próximas dos colabora- soas, Alexsandra Leite propõe que os rá o futuro do mercado de trabalho. “A
dores, por meio de diálogo aberto e gestores valorizem as habilidades dos mudança está aí, frequentemente, to-
transparente. Marly conta que dessa colaboradores. Segundo ela, as pesso- do dia, a toda hora: é uma coisa assim
forma a organização consegue tratar as que fazem o que gostam trabalham que está acontecendo cada vez mais
e conduzir com tranquilidade as di- “mais, melhor e felizes”. rápido. Então, os próximos donos do
ferenças entre as gerações, sem que Ao sentirem-se valorizadas, elas mercado serão os funcionários que
haja desgastes e conflitos. saberão lidar melhor com as pessoas. estão acostumados a mudar, a rever
Esse entendimento também é apos- e a mudar paradigmas”, finaliza o ge-

Respeito é tudo
Entre os especialistas, o diálogo e o
respeito às diferenças são unanimi-
dades, quando o assunto é gerenciar
conflitos entre as gerações. O consul-
ta do gerente sênior da empresa de
consultoria em recrutamento ‘Robert
Half’, Caio Arnaes. “O segredo é ter
muita comunicação, compreensão e
respeito. É compreender o próximo
e respeitar o que é importante para
ele”, avisa.
rente da Robert Half.
Fonte:
Especialista em Gestão de Pessoas,
Alexsandra Leite / CEO da Newman,
Mozart Júnior.
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019

37

Para os Baby
Boomers, o emprego é
para a vida toda; eles
valorizam muito a
ascensão profissional.
Por isso, ainda
Proativa Comunicação hoje, encontramos
realidades de
profissionais que
DICAS DE FILMES
estão nas empresas
há mais de 30 anos.
Conta a história de dois vendedores
quarentões que, após perderem o emprego,
buscam alternativas para retornar ao Mozart Júnior,
mercado de trabalho. Eles decidem desafiar consultor e CEO da Newman
suas carreiras, atuando como estagiários no Educação Corporativa
Google, em uma das empresas mais modernas
e tecnológicas do planeta. No local, eles se
Os Estagiários deparam com líderes mais jovens, em um
ambiente totalmente inovador.

Inconformado com a aposentadoria, o viúvo

Ben (Robert De Niro) se candidata a uma vaga
de estágio sênior, em uma renomada empresa
que atua no segmento de comércio eletrônico
de roupas. Na empresa, ele se reinventa
para atender as demandas dos colegas mais
Um senhor jovens. No filme, é marcante as diferenças
estagiário comportamentais entre as gerações.

No site do CFA e nas redes sociais você encontra diversos

assuntos na área de gestão de Recursos Humanos.
especial 38

GESTÃO
ESPORTIVA
EM FOCO

Quem busca fazer carreira no
segmento deve buscar capacitação,
na visão de especialistas. Embora
sejam poucos os cursos na área,
no Brasil, existem boas opções
de graduação e pós-graduação
para quem quer qualificar-se
POR ANA GRACIELE GONÇALVES
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019
39
D epois de sediar campeonatos de desta-
que, tais como a Copa do Mundo de Futebol, Jogos
Olímpicos e Copa América - além de corridas de
rua e mundiais de diferentes modalidades-, o Bra-
sil revelou-se nos últimos dez anos como centro
de excelência mundial em eventos esportivos. No
entanto, antes do apito inicial da partida, e da bola
rolar, um time composto por gestores de diferentes
perfis precisa entrar em campo para garantir o su-
cesso dos campeonatos.
Os profissionais de gestão esportiva estão pre-
sentes tanto nos centros de treinamento, até nos
campeonatos mundiais. Eles atuam no gerencia-
mento de clubes, academias, escolas de formação e
até na administração de carreiras de craques. Quem
quiser fazer carreira no segmento precisa, contudo,
buscar capacitação técnica e específica, por meio
de cursos na área.
Até pouco tempo, a Universidade Federal do Pa-
raná (UFPR) era a única instituição de ensino supe-
rior, do país, que oferecia bacharelado em Gestão do
Esporte. Atualmente, o Brasil tem vasta oferta de
cursos de nível superior de curta duração e de pós-
-graduação. Ambos preparam os profissionais para
atuarem como gestores no segmento desportivo.
Segundo o diretor da ‘Trevisan Escola de Negó-
cios’, Fernando Trevisan, apesar de ser um mercado
promissor, o esporte no Brasil ainda está distante do
nível de profissionalismo de países como os Estados
Unidos. “O fato de termos sediado os megaeventos
esportivos contribuiu bastante para a profissiona-
lização do setor, que teve contato com o que há de
mais avançado em termos de negócios no esporte”,
explica.
Para o coordenador acadêmico do curso em Aper-
feiçoamento em Gestão de Esportes, da Fundação
Getúlio Vargas (FGV), Pedro Trengrouse, o Brasil
ainda está distante do seu potencial. No entanto, ele
ressalta que os cursos que o país oferece na área de
gestão ajudam a melhorar o esporte brasileiro e a
desenvolver a área como um todo.
“Sem dúvida, qualificação é algo desejável em
qualquer área do conhecimento e é em função disso
que trabalhamos. Ninguém sai da escola pior do que
entrou, pelo contrário, sempre melhora e, no nosso
caso, procuramos acelerar este processo”, analisou.
 SAIBA MAIS
especial 40

Sem dúvida,
qualificação é algo
desejável em qualquer
área do conhecimento
e é em função disso
que trabalhamos.
Ninguém sai da escola
pior do que entrou,
pelo contrário, sempre
melhora e, no nosso
caso, procuramos
acelerar este processo.
Pedro Trengrouse,
coordenador acadêmico do curso
em Aperfeiçoamento em Gestão de
Esportes, da Fundação Getulio Vargas
Gol de placa
Promovido em parceria com a Federa-
ção Internacional de Futebol (FIFA) e
o Centro Internacional de Estudo do
Esporte (CIES), o curso da FGV é um
dos pioneiros no país na modalidade
a distância. Trengrouse explica que
ele é voltado para profissionais que
já atuam na área, e querem se qualifi-
car, e para aqueles que desejam entrar
nesse segmento.
“Um dos diferenciais é a sua di-
mensão internacional, uma vez que
os alunos passam a ter acesso ao con-
teúdo gerado pelo FIFA Master, que
é considerado o melhor programa de
mestrado do mundo na área do espor-
te”, garante, ressaltando que a rede
da FIFA conta com 17 universidades
espalhadas pelo mundo.
Outra pioneira no assunto é a ‘Tre-
visan Escola de Negócios’. O curso de
Gestão Esportiva existe desde 2001
na instituição. Naquela época, o setor
era carente de profissionalização e
isso chamou a atenção da diretoria
da escola.
“Entendemos que poderia haver
uma demanda para formar e desen-
volver gestores especializados nesta
nova indústria que engatinhava”, lem-
bra Fernando.
Em princípio, ele era um curso de
aperfeiçoamento, mas com o cresci-
mento da demanda, a Trevisan passou
a oferecer o primeiro MBA em Gestão
em Marketing Esportivo. O curso da
instituição é oferecido em São Paulo
e no Rio de Janeiro.
Em quase 20 anos de história, a
escola formou mais de mil alunos
em Gestão do Esporte. Já o da FGV
está na sua 11ª turma e já colocou no
mercado mais de 600 profissionais
especializados no segmento.
TECNOLOGIA EM GESTÃO DESPORTIVA E DO LAZER
Instituto Federal do Ceará REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019
Pré-requisito: ter concluído o ensino médio

41
Modalidade: curso superior de tecnologia (presencial)
Duração: 6 semestres (3 anos)
Formas de ingresso: SISU, transferência interna ou externa, ingresso
como diplomado de curso superior
Contatos: (85) 3307-3639 | emmanuelcarneiro@ifce.edu.br

pelo IFCE. “Esse resultado possibilita

PROGRAMA EXECUTIVO - APERFEIÇOAMENTO melhorias na inserção do mercado de
EM GESTÃO DE ESPORTES trabalho, por meio dos nossos futuros
FGV/FIFA/CIES gestores”, conta.
Pré-requisito: diploma de graduação em ensino

Currículo
superior ou experiência na área
Modalidade: Pós-graduação (à distância)
Carga horária: 188 horas
Duração: 12 meses abrangente
Contato: (21) 3799-6676 ou (11) 3799-3494
contatofgvonline@fgv.br A formação dos alunos de Gestão Des-
portiva do IFCE vai além da gestão do
esporte. De acordo com o coordenador,
GESTÃO DO ESPORTE Emmanuel Alves Cerneiro, o egresso
Trevisan também sai da instituição com habili-
Pré-requisito: diploma de graduação em ensino superior dades na área de gestão do lazer e da
Modalidade: Pós-graduação presencial (São Paulo e Rio de Janeiro) cultura. O currículo do curso abrange
Carga horária: 512 horas disciplinas teóricas em áreas como
Duração: 12 a 18 meses gestão, comunicação e meio ambiente.
Contatos: (11) 3138-5204 ou (21) 2223-0863 A prática pode, ainda, ser vivida
contato@trevisan.edu.br por meio dos projetos de extensão e
tecnologia que por lá são oferecidos:
‘Dança é Lazer’, ‘Escola de Gestão
Desportiva e de Lazer’, e ‘Observató-

Nota máxima
rio da Gestão do Esporte e Lazer Aca-
A capacitação tem duração de três dêmico - Plac Boom’.

no MEC
O Instituto Federal do Ceará (IFCE) é
umas das poucas instituições públicas
de ensino, no país, que oferece o curso
de graduação em ‘Tecnologia em Ges-
tão Desportiva e de Lazer’. Voltado aos
egressos do ensino médio, para ingres-
sar no curso é necessário ser aprovado
no Exame Nacional do Ensino Médio
(Enem) e fazer a inscrição por meio do
Sistema de Seleção Unificada (SISU).
De acordo com o coordenador do
IFCE, Emmanuel Alves Cerneiro, a
ideia é proporcionar ao aluno com-
petências e habilidades para sua
formação acadêmica e profissional.
“Eles são capacitados para desenvol-
ver atividades diretas ou indiretas nas
áreas de gestão, em diferentes tipos de
organizações”, conta.
anos. Nesse período, os alunos são
estimulados a participar de eventos
esportivos e de atividades de exten-
são. Além disso, o IFCE estimula a
produção científica dos estudantes.
Um exemplo são as inúmeras partici-
pações em congressos e seminários
sobre gestão desportiva.
Recentemente, o curso de Gestão
Desportiva e de Lazer do IFCE alcan-
çou o conceito máximo de qualidade,
atribuído pelo Ministério da Educa-
ção (MEC). Em uma escala de 1 a 5, ele
obteve conceito final nota 5, sendo o
mais bem avaliado do Brasil com essa
nomenclatura, de acordo com dados
do ‘E-mec’.
Para Emmanuel, esse reconheci-
mento é fruto de trabalho coletivo
entre alunos, professores, gestores e
parceiros na busca de um padrão de
qualidade e excelência, promovido
Já as pós-graduações da Trevisan
e da FGV visam levar os profissionais
a maior aprofundamento no assunto.
Em ambas, os alunos estudam temas
como gestão estratégica, gestão fi-
nanceira, direito desportivo, marke-
ting, comunicação, mídias sociais, e
inovação tecnológica.
“Cursos como o nosso fazem a dife-
rença no Brasil, porque permitem que
as pessoas se preparem melhor para
exercerem as funções que o esporte
precisa e, assim, desenvolver o país”,
avalia Trengrouse.
Emmanuel corrobora a opinião do
coordenador da FGV. Para ele, formar
gestores de qualidade é uma “mola
propulsora” para fazer o esporte bra-
sileiro crescer. “Isso nos aproxima de
um mercado de trabalho que tem o
compromisso de oferecer serviço de
qualidade à sociedade”, avalia.
 especial 42

MUITO ALÉM
DA GESTÃO

Quando o assunto é gestão do

esporte, os especialistas são
unânimes de que o Brasil pre-
cisa evoluir no segmento. Em
comparação com outras nações,
o país ainda engatinha quando o
assunto é gerenciar atividades
desportivas. Pedro explica que
o segmento ainda é visto apenas
como uma atividade de lazer,
quando na verdade “é uma fer-
ramenta para desenvolvimento
integral da pessoa humana”.
Na visão do coordenador
da FGV, Pedro Trengrouse, não
adianta apenas realizar negócios.
“A gente tem que trabalhar para
que o esporte esteja a serviço da
humanidade. Aí, sim, nós vamos
ter muitos trabalhos a fazer, mui-
tos investimentos no esporte e
ter mais perspectiva de negócio
também”, ressalta.
O segmento tem importân-
cia social, pois contribui para
diminuir a evasão escolar e a
violência, bem como melhora a
qualidade de vida. Para cada dó-
lar investido no esporte, são eco-
nomizados US$ 3,60 com gastos
em saúde, no futuro.
Trengrouse conta que um dos
objetivos do curso é fazer com
que o público, interno e exter-
no, entenda que trabalhar com
esporte não é só mais um traba-
lho. “É uma missão de vida que
impacta na sociedade como um
todo. Por isso, a responsabilida-
de do gestor nessa área é muito
maior do que simplesmente com
o balanço da companhia e com
a distribuição de lucros para os
acionistas”, defende.

VIDA
DEDICADA AO
ESPORTE
O esporte tem um papel funda-
mental na vida do administrador
Alexey Carvalho. Aos oito anos de
idade, durante uma atividade extra-
curricular do colégio, ele descobriu o
basquete. Não demorou muito para
que ele, ainda criança, fosse encami-
nhado para um centro esportivo.
Nas categorias de base, de clubes
do Rio de Janeiro, Alexey começou a
se destacar. Jogou em clubes como
Vasco, Flamengo e Botafogo. Depois,
jogou no Corinthians e fez parte da Se-
leção Brasileira, nas categorias infantil
e juvenil de basquete.
Com 18 anos, ele representou o
Brasil no mundial juvenil da modali-
dade, ocasião em que recebeu convite
da instituição Lynn University, da Fló-
rida. De olho no futuro, Alexey decidiu
cursar Administração.
“Eu precisava fazer um curso de
abrangência que, independente de
onde eu fosse viver, pudesse carre-
gar comigo”, relembra o ex-atleta. Nos
Estados Unidos, Alexey jogou ao lado
de ícones do basquete, como Magic
Johnson.
Dos 8 aos 38 anos, Alexey teve
uma carreira ininterrupta no bas-
quete. Depois que se despediu das
quadras, ele fez MBA em Gestão Es-
portiva e, já de volta ao Brasil, passou
a atuar no fomento ao esporte e a re-
velar novos talentos.
43
Eu precisava fazer um
curso de abrangência
que, independente
de onde eu fosse
O ex-atleta, e agora gestor, reconhe-
viver, eu pudesse
ce que do ponto de vista da capacita- carregar comigo.
ção, o país ainda não evoluiu. Ele com-
para o ensino brasileiro ao dos Estados Alexey Carvalho,
Unidos, e revela que lá existem mais administrador
de 300 universidades com o curso de
bacharel em Administração Esportiva.
“Aqui no Brasil, os cursos de Admi-
nistração não têm uma matéria sequer
que fale de introdução à gestão do
esporte. Por tudo isso, somos muito
atrasados nessa questão”, avalia.
Outro dilema que o administrador
revela é a falta de profissionalização
no setor. A falta de gestão é aponta-
da, por ele, como causa da crise que
tem ocorrido em boa parte dos clubes
brasileiros.
Segundo Alexey, no Brasil, pessoas
que foram atletas e ex-atletas reno-
mados ocupam cargos gerenciais em
clubes ou em federações, sem ter a
qualificação requerida. Ele conclui
apelando a órgãos, como instituições
de ensino superior, e a coordenado-
res de cursos, ao Sistema CFA/CRAs,
para olharem “com mais carinho e de
alguma maneira fomentar a gestão do
esporte no país”.
“Ajudem-nos a fazer o esporte do
Brasil um segmento profissional, que
ajude no desenvolvimento do país e
a gerar renda para milhões de pesso-
as. Se no exterior isso é possível, aqui
também é”, finalizou.
 especial 44

BRASIL TEM
POTENCIAL,
MAS NÃO INVESTE
NO ESPORTE
Segundo especialistas, o caminho é investir em qualificação
profissional para mudar realidade do setor
POR ELISA VENTURA
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019

45

U ma das primeiras palavras que as

crianças aprendem a falar no Brasil é “gol”.
A façanha revela o espírito apaixonado do
brasileiro pelo esporte, que rendeu o títu-
lo de “País do futebol” — já que é o maior
vencedor de Copas do Mundo.
A nação caminha, no entanto, a passos
lentos, quando o assunto é gestão espor-
tiva. “Enquanto o futebol europeu e os es-
portes norte-americanos se desenvolve-
ram rápido — no fim dos anos 80, anos 90
e, especialmente no fim dos anos 2000—,
o esporte brasileiro engatinhou nesse pe-
ríodo”, afirma o sócio-diretor da empresa
de consultoria em marketing esportivo,
Sports Value, Amir Somoggi.
Somoggi é um dos mais respeitados es-
pecialistas brasileiros em marketing e ges-
tão no esporte. Administrador, graduado
pela Escola Superior de Propaganda e Ma-
rketing (ESPM), especializou-se em gestão
esportiva pela FGV e é pós-graduado em
Marketing Esportivo, pela Universidade
de Barcelona, Espanha.
Ele conta que em países como Estados
Unidos, Inglaterra e França têm até sete
modalidades esportivas que movimen-
tam dinheiro. No Brasil, apenas o futebol
é a principal delas. “É um ponto positivo
ao futebol, mas muito ruim pela falta de
pluralidade de modalidades esportivas.
Nós temos um longo percurso a fazer na
administração do futebol, e de outras mo-
dalidades do esporte, em geral”, afirmou.
Segundo a enciclopédia ‘Atlas do Es-
porte no Brasil’, a administração de mo-
dalidades ou de entidades esportivas teve
suas primeiras abordagens no início do
século XX, na Associação Cristã de Mo-
ços - ACM (instituição inglesa, com filiais
no Rio de Janeiro, São Paulo e Rio Grande
do Sul). Posteriormente, ampliou-se, no
final da década de 1920 e durante a década
de 1930, nos meios militares, sobretudo,
na Escola de Educação Física do Exército
— formadora de instrutores e monitores
militares e civis.
especial 46
Apesar de todos
os problemas
enfrentados pelo
futebol brasileiro,
dentro de campo ele
é bem estruturado
e conta com Na Europa e nos Estados Unidos,
profissionais durante o século XX, na medida em
que o esporte crescia também eram
altamente
criadas instituições esportivas mais
remunerados. Onde sofisticadas. O sentido de liderança
e de condução administrativa, típico
estão as falhas? dos pioneiros do esporte e da Educação
É na gestão. Física, deu lugar a funções de gestão,
tais como: planejamento, direção e
Amir Somoggi, especialista em controle.
marketing e gestão do esporte Já no Brasil, a especialidade em
esportes teve suas primeiras apari-
ções na década de 1940. Mesmo com
faturamento de mais de R$ 5 bilhões
em 2018, o esporte brasileiro ainda
tem instituições com dificuldades
financeiras.
De acordo com a empresa de con-
sultoria Sports Value, o Brasil é potên-
cia em mídia e entretenimento, sendo
o maior entre os emergentes, mas em
termos de esporte ainda engatinha.
“Enquanto um clube brasileiro
se vangloria de faturar 150 milhões
de euros, um time europeu já fatu-
ra, hoje, quase um bilhão. Estamos
falando de uma discrepância muito
maior do que o PIB (Produto Inter-
no Bruto) ou do que PIB Per Capi-
ta (média entre PIB e número de
habitantes). É muito mais pela má
administração do esporte, em ge-
ral, do que apenas pela questão de
economia”, explica Somoggi.
Gargalo
Com as pessoas cada vez mais an-
siosas pela busca do corpo perfeito,
o Brasil possui um dos maiores mer-
cados fitness do mundo, que chega a
faturar mais de US$ 7 bilhões por ano.
Para o especialista em marketing e
gestão do esporte, Amir Somoggi, a
maior carência na gestão do esporte
é na administração.
“Apesar de todos os problemas en-
frentados pelo futebol brasileiro, den-
tro de campo ele é bem estruturado e
conta com profissionais altamente
remunerados. Onde estão as falhas? É
na gestão, é na administração”, avalia.
Segundo Somoggi, departamen-
tos jurídicos e de contabilidade se
mostram robustos, pela necessidade
inerente às suas funções, mas isso não
é regra em todos os setores. Os presi-
dentes e vice-presidentes de clubes
e instituições esportivas são eleitos
democraticamente, mas não enten-
dem de gestão.
“O administrador fica, na maioria
das vezes, no departamento adminis-

trativo-financeiro e não no marketing
ou no planejamento estratégico. Em
geral, o homem do marketing é um pu-
blicitário, com menor formação em
conceitos e disciplinas de gestão; e
isso é fundamental para a administra-
ção de uma entidade esportiva, de uma
liga ou de uma confederação”, relata.
A pesquisadora em ‘Desporto e La-
zer’, do projeto Rede Cedes, da Secre-
taria Especial do Esporte (atualmente
no Ministério da Cidadania), Ângela
Maria Nunes da Silva, concorda. Ela
viu a necessidade de especializar-se
no segmento, por isso, decidiu estudar
‘Tecnologia em Gestão Desportiva e
do Lazer’, no Instituto Federal do Ce-
ará, e vai graduar-se em dezembro.
“Acredito que um dos principais
gargalos seja a falta de formação. Po-
rém, ultimamente, as pessoas estão
sentindo a necessidade de buscar essa
especialização e, quando isso aconte-
ce, a área passa a crescer e a se desen-
volver melhor”, ponderou.
Ela considera que a lacuna de
gestão, no mundo esportivo, se deve
ao fato de que a maioria dos líderes
que atuam no meio é de áreas como a
Educação Física. Para a pesquisado-
ra, isso acontece por falta de esclare-
cimento, em razão de conhecerem o
campo de atuação. Por esse motivo,
passam a ocupar cargos — por meio
de indicações de amigos ou políticos
— e acham que podem atuar sem a ne-
cessidade de especialização.
Ângela conta que o cenário come-
çou a mudar, e que os gestores atual-
mente buscam capacitação, pois há
conhecimentos de administração que
não existem na formação de um edu-
cador físico. “Quando você faz o curso,
adquire um olhar mais apurado para
essa área (do esporte) que antes não
era tão valorizada, por não termos o
destaque que temos hoje, em especial
após a Copa e eventos de grande porte
no Brasil”, diz.
Os dois profissionais discordam,
no entanto, quanto à forma de geren-
ciar as modalidades. “A meu ver, há
diferenças, sim, porque são atividades
diferentes, públicos diferentes”, diz
Ângela.
Para Amir, em termos de gestão, to-
das seguem o mesmo modelo. “Desde a
época de Getúlio Vargas, o Brasil criou
um padrão centralizado de poder. En-
tão, para cada esporte existe uma confe-
deração nacional, como se fosse a CBF
(Confederação Brasileira de Futebol):
tem as confederações estaduais e ainda
as dos esportes amadores”, explica.
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019
47
DIVERSIDADE, MAS
NEM TANTO
Entre as modalidades do “Esporte
Espetáculo” – de alto rendimen-
to-, as que mais se destacam no
país são o futebol, seguido do vô-
lei, basquete, natação, atletismo e
judô. O futebol também lidera no
recorte de prática esportiva, com
39,3% dos entrevistados, segun-
do dados da Pesquisa Nacional
por Amostra de Domicílios (Pnad
– 2015), do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE).
Já no quesito atividade física, a
caminhada é a preferida dos brasi-
leiros, com 49,1% de praticantes. O
surfe, atletismo, futsal e tênis tam-
bém reúnem grande quantidade de
adeptos no Brasil.
O impasse acontece, todavia,
no investimento — que não é divi-
dido entre todas as modalidades.
“Todo o dinheiro acaba indo para
o futebol. Só os times de futebol
conseguem realmente ter recei-
tas extraordinárias, como R$ 500
milhões, R$ 600 milhões por ano.
Nenhum outro esporte produz is-
so”, diz Amir Somoggi.
O especialista lembra, também,
que apesar da discrepância, o país
é um gigante no consumo varejis-
ta do setor esportivo. Representa,
proporcionalmente, mais do que os
Estados Unidos.
“Embora lá o varejo seja também
a principal renda da indústria, você
tem um desenvolvimento muito
maior do esporte profissional. Nós
temos um baixo desenvolvimento
dos esportes profissionais — não
só o futebol —, mas principalmente
de outras modalidades que inexis-
tem do ponto de vista econômico”,
explica.
 especial 48

CARTÃO
VERMELHO
PARA
AMADORES
Fator decisivo, a gestão profissional
vem se mostrando campeã
em diversas modalidades esportivas
POR ELISA VENTURA
 49

E xperiência. O substantivo
feminino é temido por muitos pro-
fissionais em início de carreira, pois
é pré-requisito em alguns postos de
trabalho. Mas no caso do dirigente
esportivo Radamés Lattari o concei-
to joga a favor.
 Participantes do Enbra

especial 50

Não existe mais

espaço para
amadorismo, para
você colocar um
amigo ou um familiar.
É momento de
investir maciçamente
em profissionais.
Radamés Lattari, dirigente esportivo

O currículo de peso do ex-treina- como superintendente da Confedera-

dor de voleibol do Brasil mostra que ção Brasileira de Voleibol (CBV), on-
o meio de campo da gestão esportiva de trabalha atualmente como diretor
brasileira mudou. “Nos últimos anos, executivo.
todos os clubes, confederações e fede-

rações tiveram que investir muito na
área de governança. A seriedade com
que esse assunto vem sendo tratado
aumentou a demanda por profissio-
nais da área, que cresceu muito em
termos de qualidade de prestadores
de serviços”, afirma.
Carioca da gema, Lattari já con-
quistou 23 títulos em sua carreira,
tornando-se um dos mais respeitáveis
treinadores do cenário nacional. Em
1997, foi campeão da Copa do Mun-
do de Voleibol, à frente da seleção
masculina. No mesmo ano, venceu
dois títulos da Copa América e dois
Campeonatos Sul-Americanos Mas-
culinos. Nas Olimpíadas de Sidney,
nos anos 2000, conseguiu alcançar
o sexto lugar. Entre 2001 e 2002, acu-
mulou uma importante passagem
Time em campo
Com o cenário em mudança, Rada-
més faz uma nova leitura sobre o se-
tor, no país. Segundo ele, os antigos
dirigentes que dominavam apenas
uma parte do conhecimento foram
ficando para trás. Com isso, despon-
taram no mercado dois tipos de perfis:
jovens executivos, que vêm fazendo
diversos cursos de gestão esportiva,
e ex-jogadores, ex-treinadores, que
acumularam funções e experiências
a partir das quais tiveram a oportuni-
dade de estudar novamente e, assim,
passaram a exercer cargos de gestão
esportiva.
“Não existe mais espaço para ama-
dorismo, para você colocar um amigo

ou um familiar. É momento de investir
maciçamente em profissionais que
possam agregar e que possam fazer
com que a empresa, o clube, o patro-
cínio, enfim, possam se desenvolver
cada vez mais”, enfatiza.
Formado em Educação Física,
pela Universidade Castelo Branco,
Lattari possui formação nas áreas de
Administração e Psicologia Esporti-
va. No futebol, foi vice-presidente do
Flamengo, em 2003, e depois assu-
miu o cargo de diretor executivo. Ao
longo dos anos, consolidou-se como
profissional e teve uma extensa car-
reira como treinador, passando por
clubes do Brasil e do exterior, tais
como: Botafogo (RJ), Flamengo (RJ)
e Tijuca Tênis Clube (RJ). Também
trabalhou em agremiações como CRB
(AL), América (RJ) e Atlético Mineiro
(MG), bem como na AABB-Brasília
(DF) e Cimede (SC). Foi, ainda, trei-
nador das seleções cariocas infantil,
juvenil e adulta.
No exterior, radamés trabalhou
em Portugal e na Itália, dirigindo o
Leixões (POR), Olimpia Sant'antioco
(ITA), Trentino Volley (ITA), Taranto
Volley (ITA), Martina Franca Volley
(ITA) e Castellana Grotte (ITA).
De volta ao Brasil, ele trouxe ba-
gagem recheada de experiências que
o permite fazer análises mais claras
do cenário atual. É taxativo ao dizer
que ainda existe bastante espaço de
crescimento para gestores esportivos.
“Acredito que a tendência é crescer
cada vez mais, já que para adquirir pa-
trocínio é necessário pessoas que en-
tendam de governança, Compliance
e de outros fatores fundamentais na
administração de qualquer empresa.
E a gente tem que levar em conside-
ração que, hoje, um clube ou uma con-
federação tem que ser administrada
dessa forma", explica.
Mas nem tudo são flores, e apesar
do rápido crescimento do Brasil como
celeiro mundial de eventos esportivos
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019
51
(de 2007 até 2016) — quando sediou
eventos como Jogos Pan-americanos,
Copa do Mundo, Olimpíadas, Jogos
Mundiais Militares e Paralímpicos —
o mercado ainda é pequeno. De acor-
do com Lattari, tais eventos inflacio-
naram o setor no período, e o esporte
sofreu com a crise econômica dos úl-
timos anos. “Foi um dos setores que
mais sentiu essa queda econômica.
Creio que o desafio hoje é manter a
qualidade, com a mesma eficiência e
uma verba menor.”
Tipos de gestão
As paixões da infância e da adoles-
cência de Radamés Lattari, o futebol,
o basquetebol e o voleibol, definiriam
seu futuro. O professor de educação
física é, hoje, uma referência no seg-
mento. Ao ser questionado pela re-
portagem da RBA sobre as singulari-
dades da gestão em cada modalidade,
explica: "O mundo do futebol é uma
realidade à parte. A meu ver, é um dos
mundos que relutou mais, até admitir
que era inevitável a chegada de ges-
tores esportivos, profissionais, para
ocuparem cargos importantes nos
clubes”, avalia.
Há modalidades, segundo ele, que
têm mais fluxo de patrocínio, o que faz
com que elas se desenvolvam mais
rápido. Outras, por terem dificuldades
de conseguirem verbas para se profis-
sionalizar, caminham mais lentamen-
te rumo ao profissionalismo. O gestor
destaca o papel do Comitê Olímpico
Brasileiro (COB) no desenvolvimento
das modalidades esportivas no país.
“O COB é hoje nosso maior aliado,
seja pela ajuda econômica ou pelo
auxílio na área de administração: ao
ministrar inúmeros cursos e promo-
ver capacitações para que os profis-
sionais possam evoluir”, finaliza.
 CFA 52

DIA DA
ADMINISTRAÇÃO
NO CONGRESSO
NACIONAL

Data é celebrada na Câmara e no Senado,
e ganha apoio de parlamentares no estímulo
à profissão e também contra a PEC 108
POR LEON SANTOS
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019
53
O Dia do profissional de Ad-
ministração a cada ano ganha mais
notoriedade, devido à importância
estratégica que a profissão tem para o
Brasil. Em 2019, a data foi comemora-
da com sessão solene tanto na Câma-
ra dos Deputados quanto no Senado
Federal, e teve adesão de profissionais
da administração (bacharéis, tecnó-
logos, técnicos, mestres e doutores),
estudantes e de parlamentares que
prestigiaram o evento.
Considerada pelo CFA, como o dia
do profissional de Administração, o
dia 9 de setembro celebra a data em
foi sancionada a Lei n.o 4.769/1965,
que regulamenta a profissão. Em seu
texto, a lei prevê quais são as ativida-
des consideradas dentro do âmbito da
Administração, bem como descreve o
perfil do profissional que deverá reali-
zar as funções.
O profissional de Administração
tem entre suas atribuições plane-
jar, organizar e gerenciar o uso de
recursos financeiros dentro de uma
organização. Além disso, visa propor
estratégias para melhorar o desempe-
nho global da empresa, maximizar os
lucros, evitar desperdícios e reduzir
despesas.
Câmara dos
Deputados
Em sessão solene realizada na Câ-
mara dos Deputados, proposta pelo
deputado federal Hildo Rocha (MDB-
-MA), a Lei n.o 4769/1965 foi citada
mais de uma vez, como dispositivo
que organizou o mercado de trabalho:
entre pessoas que têm competência
para trabalhar com Administração
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019

CFA 54

profissional, e aqueles que exercem a

profissão ilegalmente. O parlamentar
frisou que a carreira de administrador
é importante, pois ela contribui para
o crescimento e progresso de toda a
sociedade brasileira.
“Temos visto, há tempos, que a
Essa proposta Administração é a chave da prospe-
não pode avançar, ridade do país, tanto no campo da
gestão pública quanto na particular”,
pois ela não faz destacou.
sentido. Precisamos Na sequência, a diretora de For-
mação Profissional do CFA, Cláudia
urgentemente de Stadtlober, destacou o papel dos ges-
um projeto de nação tores nas instituições públicas, e rela-
tou qual tem sido o trabalho do CFA
e esta PEC não na capacitação de administradores
representa nada para atuarem em micro e pequenas
empresas. Já seu colega, o diretor de
disso. Ainda assim, Fiscalização e Registro, Carlos Al-
faremos o possível berto Ferreira Júnior, conclamou os
profissionais presentes — bem como
para reverter os que assistiam o evento pela TV — a
este quadro, de prestarem atenção a fatos que podem
desestabilizar a profissão.
modo que a PEC “Existe uma movimentação nes-
acolha as nossas te instante para desregulamentar
as profissões; não somente a nossa.
reivindicações Muitos ainda não entenderam que
e também as ao desregulamentá-las, haverá bre- existência da PEC 108 com espanto e
chas para que amadores que não indignação. Segundo ele, ao saber da
demandas do estudaram Administração ocupem existência da proposta, quis entender
governo. espaço de um profissional qualifi- o objetivo da PEC e quais benefícios
cado: e também não haverá quem os ela traria; porém, não conseguiu veri-
Mauro Kreuz, fiscalize”, explicou. ficar nenhum benefício para a socie-
presidente do CFA O diretor se referiu à Proposta de dade com a medida.
Emenda Constitucional (PEC) n.o “Esta PEC anda na contramão dos
108, de 2019. O texto contém dispo- esforços para melhorar a gestão pú-
sitivos que fazem com que os conse- blica do Brasil. Analisando seu con-
lhos profissionais percam autono- teúdo, concluímos que sua aprovação
mia em suas atividades, uma vez que inviabilizaria a atuação dos conselhos
pretende transformá-los em institui- e impossibilitaria as atividades de fis-
ções privadas e retira a exigência de calização do exercício legal das pro-
registro e fiscalização. fissões”, explicou Silva.
O presidente do Conselho Re- Na sequência, discursaram os pre-
gional de Administração do Distri- sidentes do CRA-MA, José de Melo
to Federal (CRA-DF), Udenir Silva, Júnior; e do CRA-BA, Tânia Dias. Os
contou que recebeu a notícia sobre a dois ressaltaram a gravidade que a

Presidente do CFA, Mauro Kreuz
PEC 108 representa para o mercado
de trabalho e disseram não ver algo
concreto que justificasse sua criação,
ou algo factível para ficar no lugar do
sistema atual existente.
Senado
Além da Câmara, o Senado Federal
também homenageou, no dia 09 de se-
tembro, a profissão de administrador.
Em discurso, o senador Izalci Lucas
(PSDB-DF), propositor da solenidade,
falou da importância da profissão de
administrador para o progresso da
sociedade brasileira, e para impulsio-
nar o país a tornar-se uma nação rica
e bem gerenciada.
Na sequência, o senador Eduardo
Gomes (MDB-TO) iniciou seu dis-
curso falando sobre a importância da
data para o país e também posicio-
nou-se contra a Proposta de Emenda
Constitucional (PEC) n.o 108. Em sua
fala, ressaltou que confia no Conselho
Federal de Administração (CFA) pa-
ra apresentar melhorias no texto da
proposta e confirmou seu apoio ao
Sistema CFA/CRAs.
“Confiamos no Conselho Federal
de Administração para propor as
melhorias e correções necessárias no
texto da PEC. Podem contar comigo
nesta causa”, proferiu.
Na mesma direção, a diretora de
Estudos e Projetos Estratégicos do
CFA, Gracita Barbosa, destacou o
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019
55
trabalho desenvolvido pelo Sistema
CFA/CRAs, ao disponibilizar ferra-
mentas que ajudem a administração
pública e a sociedade a fim de me-
lhorar e profissionalizar a gestão pú-
blica. Na sequência, ela agradeceu o
apoio do senador contra o atual texto
da PEC 108.
“Os produtos que nós temos de-
senvolvido visam sempre à melhoria
e seguridade da nossa sociedade. De
antemão, gostaria também de agrade-
cer ao senador o apoio com relação a
PEC 108”, proferiu.
O diretor de Fiscalização e Regis-
tro do CFA, Carlos Alberto Ferreira
Júnior, voltou a falar sobre a PEC
108, desta vez, no Senado. Ele pediu
apoio aos parlamentares presentes,
contra a proposta que pode virar
lei e desregulamentar, na prática,
diversas profissões.
“A PEC que desobriga a inscrição
em conselhos profissionais é uma
ameaça à ordem na sociedade. Es-
tando, aqui, e após observar algumas
declarações, fico mais otimista em ver
que podemos chegar a um entendi-
mento e evitar que esta proposta siga
adiante”, afirmou.
No final, o presidente do CFA
Mauro Kreuz ressaltou a importân-
cia da data, ao dizer que o Brasil
precisa de “ainda mais Administra-
ção” e maior número de profissio-
nais qualificados. Em seguida, es-
boçou preocupação com a ameaça
da PEC que pode desregulamentar
33 profissões.
“Essa proposta não pode avançar,
pois ela não faz sentido. Precisamos
urgentemente de um projeto de na-
ção, e esta PEC não representa nada
disso. Ainda assim, faremos o possível
para reverter este quadro, de modo
que a PEC acolha as nossas reivin-
dicações e também as demandas do
governo”, sentenciou.
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019

CFA 56
57
 CFA 58

CFA NA
FISCALIZAÇÃO
CFR realiza processos de fiscalização e ainda dá apoio a tecnólogos
POR LEON SANTOS

C
riado com a missão princi-
pal de orientar e disciplinar o exer-
cício de cargos ligados à Adminis-
tração, o Conselho Federal de Admi-
nistração (CFA) tem desenvolvido
trabalho estratégico de fiscalização,
por meio de sua Câmara de Fiscali-
zação e Registro (CFR), em parceria
com os Conselhos Regionais (CRAs)
de todo o Brasil. Com a utilização de
sistema informatizado, capaz de fazer
o cruzamento de informações, eles
conseguem identificar profissionais
e empresas que por lei deveriam estar
registrados, mas não o fazem.
Os dados utilizados pelo CFA pro-
vêm de banco de dados próprio, e tam-
bém são oriundos de parcerias com
órgãos públicos federais. Em breve,
novo acordo poderá ser firmado; desta
vez, com a Receita Federal, o que au-
mentará ainda mais a base de dados
do conselho.
Segundo o diretor da Câmara de
Fiscalização e Registro, Carlos Alber-
to Ferreira Júnior, conhecido como
Carlão, o sistema de inteligência cor-
porativa direciona os fiscais para os
locais em que eles constatam haver
problemas, reduzindo custos de des-
colamento e perda de tempo dos pro-
fissionais que farão a vistoria. “Existe
limitação de recursos, de número de
profissionais e tempo, por isso utili-
zamos novas tecnologias para conse-
guir mais economia e assertividade”,
explica.
Um dos trabalhos pouco conheci-
dos do CFA, e da Câmara de Fiscaliza-
ção, é em relação à fiscalização de pes-
soas físicas e jurídicas que atuam nos
setores de administração de condo-
mínio e exploração de bens imóveis
de terceiros. Decisões de tribunais,
como o TRF da 3ª região, têm confir-
mado entendimento de que atuar nes-
sas áreas estariam como atividades
previstas na Lei n.o 4.769/1965, que
regulamentou a profissão de adminis-
trador e também definiu as funções
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019
59
atreladas à carreira.
De acordo com a mesma lei, a ati-
vidade de Administração poderá ser
exercida por profissional liberal ou
não, por meio de pareceres, relatórios,
planos, projetos, arbitragens, laudos,
assessoria em geral, chefia intermedi-
ária e direção superior. Também estão
previstas funções como administra-
Existe limitação de
ção e seleção de pessoal, organização recursos, de número
e métodos, orçamentos, administra-
ção de material, administração finan-
de profissionais
ceira, administração mercadológica e e tempo, por
administração de produção.
Já no quesito exploração de imó-
isso utilizamos
veis de terceiros, o TRF da 3ª região novas tecnologias
consolidou entendimento de que a
função estaria no âmbito da Lei n.o
para conseguir
4769/1965, como função privativa mais economia e
dos profissionais de Administração.
“Tivemos importantes vitórias nesse
assertividade.
sentido e também em outros referen-
Carlos Alberto
tes à obrigatoriedade do registro. É im-
Ferreira Júnior, diretor
portante que cada profissional atue em
de Fiscalização e Registro
seu respectivo segmento, pois desta
maneira a sociedade terá segurança
com relação à competência técnica de
quem está contratando”, avalia Carlão.
Outra demanda que o CFA, com
sua Câmara de Fiscalização e Re-
gistro, tem abarcado e defendido é
a regulamentação das atividades de
tecnólogo em Segurança do Traba-
lho. A profissão possui carga voltada
predominantemente a processos ad-
ministrativos, embora haja peculiari-
dades de outras áreas.
Para o diretor, o setor ainda não
possui lei que regula suas funções.
Com isso, muitos tecnólogos por ve-
zes são impedidos de atuar em suas
áreas de formação, pois outras carrei-
ras acabam impedindo-os de traba-
lharem no segmento, por meio de
processos jurídicos.
“Existe reserva de mercado que
impede a atuação desses profis-
sionais, mas vamos comprar
esta briga. Vamos defender o
espaço desses tecnólogos".
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019

CFA 60

ASSIM
FUNCIONA O
IGM-CFA
Ferramenta possui dados estratégicos de mais de 5 mil municípios do Brasil
POR LEON SANTOS

O Índice CFA de Governan-

ça Municipal (IGM-CFA) é, atual-
mente, a ferramenta mais poderosa a
fornecer subsídios sobre a fotografia
da gestão pública no Brasil. Com ob-
jetivo de contribuir para o desenvol-
vimento nacional, o Conselho Federal
de Administração (CFA) tem orga-
nizado workshops (minicursos), por
todo o país, a fim de divulgar a ferra-
menta, explicar como ela funciona e
formar capacitadores.
Há dois tipos de base de dados.
A primeira é do tipo qualitativo que
apresenta características como perio-
dicidade de apuração de dados (apre-
sentados pelo município), abrangên-
cia de cobertura (dados sobre todos os
campos avaliados) e qualidade – pre-
cisão dos dados. No segundo tipo, é
possível analisar dados quantitativos,
que fazem correlação com demais in-
dicadores do IGM — seu objetivo é
evitar sobreposição e redundância
das informações.
Para o diretor da Câmara de Ges-
tão pública (CGP) do Conselho Fe-
deral de Administração (CFA), Fábio
Mendes Macêdo, o IGM permite não
MAIS INFORMAÇÕES
A ferramenta IGM-CFA está disponível
em www.igm.cfa.org.br
apenas dar uma visão ampla sobre o
que está acontecendo no município,
mas também melhorar planejamen-
tos de políticas públicas e resolver
problemas pontuais de cada setor.
“Quando é possível saber como um
município está em relação à outro, de
mesmo porte e característica, isso faz
com que os outros administradores
públicos possam perceber que algo
pode ser feito ou melhorado efetiva-
mente”, analisou.

COMO FUNCIONA
Caso o visitante do site não saiba
o número de habitantes, do local
a ser pesquisado, basta clicar em
“Veja Mais”. Na próxima página, em
“Procurar Município no Ranking”,
digita-se o nome da cidade e, au-
tomaticamente, aparecerá uma lis-
ta; bastando apenas conferir se ela
pertence ao estado de onde se quer
extrair os dados.
n Ao aparecer o nome da cidade, no
sistema de busca, será informado
também a qual grupo ela pertence.
Em seguida, aparecerá uma lista de
municípios do mesmo conjunto,
com realidades semelhantes.
n Na tabela que aparecerá, o pesqui-
sador visualizará dados como o nome
da cidade e estado (UF), a posição
geral (em relação aos seus pares, do
mesmo grupo), nota no IGM e, tam-
bém, nos quesitos finanças, gestão e
desempenho.
n Outra forma de ver as mesmas
informações, com mais destaque vi-
sual, é clicar no nome do município
que foi apresentado na lista geral. Na
próxima tela, aparecerá um quadro
com os dados “IGM-CFA 2018” (é a
nota geral da cidade — considera a
média de todos os quesitos, no ano
de 2018) e, ao lado, a “Posição no
Grupo” (a posição da cidade entre
todas do mesmo grupo).
n Na segunda linha, à esquerda, em
“População” aparecerá o número de
habitantes da cidade pesquisada, e
à direita, o “PIB Per capita” (é a mé-
dia que considera o valor total da
renda gerada pela cidade, dividida
pelo número de habitantes locais).
Na última linha, em “Área Territorial”
aparecerá área total do município
(em quilômetros quadrados).
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019
61
n Na sequência, é possível verificar
gráfico, onde o retângulo (torre na
cor verde) representa a realidade
do município pesquisado. Já na cor
azul, está a nota da cidade melhor
posicionada no ranking: ela serve
de referência para mostrar que é
Quando é possível
possível alcançar nota semelhante, saber como um
uma vez que um município com as
mesmas características também o
município está em
conseguiu. relação à outro,
n O próximo gráfico, em formato
de mesmo porte e
de pirâmide ou triângulo, mostra a característica, isso
dimensão de equilíbrio dos fatores
finanças, gestão e desempenho.
faz com que os outros
Na cor azul, mostra-se novamente administradores
o município melhor colocado no
grupo, e na cor verde, a realidade
públicos possam
do local pesquisado. perceber que algo
n O gráfico piramidal tem como
pode ser feito
objetivo mostrar deformações nos ou melhorado
três quesitos. Ao colocar o cursor
em uma das pontas da pirâmide, é
efetivamente.
possível ver a nota dos quesitos fi-
Fábio Mendes Macêdo,
nanças, gestão e desempenho geral.
diretor de Gestão Pública do CFA
n Na mesma página, em “Explo-
re Dimensões”, é possível esco-
lher e verificar dados específicos
nos quesitos finanças, gestão e
desempenho. Ao escolher, por
exemplo, a opção “Gestão” será
possível entender o porquê das
notas. O visitante pode selecionar,
ainda, as opções “finanças” (caso
queira analisar outro quesito) e
“desempenho”.
n Utilizando como exemplo o
quesito “gestão”, no início de cada
página haverá um gráfico, em plano
cartesiano, onde são apresentados
dados como: gastos com colabo-
radores, notas de planejamento,
transparência e qualidade de in-
vestimento.
 CFA 62
PROGRAMA PARA
MPES TEM MAIS DE 500
INSCRITOS EM 2019
O Programa de Capacita-
ção de Microempresas e Empresas
de Pequeno Porte (MPEs), do Conse-
lho Federal de Administração (CFA),
tem atraído administradores de todo
o Brasil que estão buscam conheci-
mento e experiência profissional
para agregar ao currículo. Em 2019,
o programa foi aplicado nos estados
do Rio Grande do Sul, Amapá, Ceará,
Amazonas, Rio Grande do Norte e
Acre.
Até o início de setembro, mais de
560 pessoas inscreveram-se como
aluno do programa. Segundo o vice-
-diretor de Formação Profissional do
Conselho Federal de Administração
(CFA), Mauro Leonidas, o programa
visa estimular o desenvolvimento
pessoal e profissional, bem como o
empreendedorismo dos alunos. “Es-
se curso é fundamental para todos
aqueles que querem agregar valor ao
currículo e ir além do que é oferecido
nas faculdades”, explicou.
A capacitação em MPEs existe
desde 2014 e é oferecido a todos os
estados que a solicitarem, por meio
de seus CRAs. Todo ano são ofereci-
das gratuitamente 50 vagas para cada
estado, aos administradores inscritos,
por meio de sorteio público.
A capacitação é oferecida pelo
CFA e faz parte de Acordo de Coope-
ração Técnica junto à ‘Secretaria de
Desenvolvimento das Micro e Peque-
nas Empresas, Empreendedorismo e
Artesanato’, do Ministério da Econo-
mia (SEMPE). O objetivo do curso é
capacitar administradores para se-
rem consultores com foco em MPEs
e também serem multiplicadores de
conhecimento, no mesmo assunto.
Entre os conteúdos do curso estão
o estudo sobre conceito, evolução e
tendências de consultoria, a descri-
ção do que faz os consultores interno
e externo, estudo de cenário de ne-
gócios, competitividade e gestão de
mudança organizacional. Também
são abordados o ciclo de consultoria
(contratação, diagnóstico, feedback e
decisão), as habilidades interpessoais
requeridas do consultor, as caracterís-
ticas do comportamento empreende-
dor, os processos administrativos nas
MPEs (planejamento, arquitetura de
pequenas empresas) e processos de
liderança e autogestão.
O curso ainda apresenta o pro-
cesso de Gestão de Pessoas nas
Organizações e seus subsistemas
(recrutamento, política de treina-

Curso atende importância de MPEs ao Brasil. Só no primeiro
bimestre foram mais de 430 mil empregos gerados
POR LEON SANTOS
mento, remuneração, recompensas,
acompanhamento e avaliação), Ges-
tão Financeira (técnicas de plane-
jamento financeiro, princípios de
contabilidade para MPEs, análise e
elaboração de relatórios financeiros,
resultado econômico e resultado fi-
nanceiro). Outro assunto oferecido
pelo curso são técnicas de Marketing
(avaliação de mercado, planejamen-
to, pesquisa, elaboração de plano de
marketing, sistema de inteligência
de mercado).
“Esses são apenas alguns dos con-
teúdos encontrados nos módulos 1 e
2. O curso ainda contempla os módu-
los 3 e 4, com conteúdos ainda mais
aprofundados e úteis para o micro e
o pequeno empreendedor”, revela a
coordenadora de Formação Profissio-
nal do CFA, Sueli Moraes.
Importância das
MPEs
De acordo com o Sebrae Nacional,
as Micro e Pequenas Empresas
(MPEs) geraram 437,6 mil empre-
gos, no Brasil, entre janeiro e julho
de 2019. Apenas em fevereiro, foram
125,2 mil empregos com carteira as-
sinada, o que representou 72,3% do
total de vagas abertas no país no
mesmo período.
Os números de fevereiro represen-
tam 3,5 vezes mais vagas que o nú-
mero gerado por médias e grandes
empresas - 36,5 mil vagas. Nos dois
primeiros meses, as MPEs produ-
ziram 189,5 mil vagas, com saldo 17
vezes maior que os das empresas de
porte médio e grande.
63
“São números extremamente ex-
pressivos, por esse motivo, o CFA
acredita na força das MPEs e investe
nos cursos de formação e capacita-
ção profissional. Queremos que elas
(MPEs) estejam cada vez mais nu-
merosas, fortes e sólidas, produzindo
cada vez mais riquezas para o país,
com abundância de emprego e renda”,
avalia Leonidas.
No primeiro bimestre do ano, no
setor de Serviços foram criados 117,4
mil postos de trabalho, seguidos
pelos setores de Indústria e Trans-
formação (53,2 mil) e Comércio (27,8
mil). As Micro e Pequenas Empresas
já respondem por mais de 27% do PIB
brasileiro, gerando mais de R$ 600
bilhões, de acordo com a última pes-
quisa do Sebrae (2014) sobre a renda
gerada pelas MPEs.
 CFA
CAPACITAÇÃO E
EMPREENDEDORISMO
EM ALTA
A té setembro de 2019, o
Conselho Federal de Administração
(CFA) já tinha realizado avanços es-
tratégicos para o melhoramento dos
cursos de capacitação em Micro e Pe-
quenas Empresas (MPEs), bem como
no amadurecimento de temas que
possam ajudar no desenvolvimento
do empreendedorismo no Brasil.
Durante reuniões, ao longo do ano,
foram discutidos no ‘Fórum Perma-
nente das Microempresas e Empre-
sas de Pequeno Porte’ — grupo que
reúne instituições como CFA, Sebrae,
Ministério da Economia e Banco do
Brasil — temas como ensinar métodos
de aprendizagem para melhorar ab-
sorção de conteúdos e também boas
práticas de ações empreendedoras.
Também têm sido discutidas medi-
das para reduzir burocracia em MPEs,
parcerias com instituições públicas e
particulares para incrementar cursos
e a sobrevivência dos negócios em
longo prazo.
De acordo com o conselheiro fe-
deral e vice-diretor de Formação Pro-
fissional, do Conselho Federal de Ad-
ministração (CFA), Mauro Leonidas,
além de oferecer boa formação — con-
forme as necessidades e realidades
das empresas—, é preciso ter asserti-
vidade quanto aos resultados gerados
pelos cursos de formação. “Temos em
mente que devemos atender o cliente
final, que são os micro e pequenos em-
preendedores, assim como garantir
que esses cursos resultem em algo
positivo para gerar riquezas para o
país”, ressaltou.
Outra conclusão foi a de que é preci-
so ensinar os alunos a desenvolverem
maior habilidade de aprendizagem e,
com isso, tirarem maior proveito dos
ensinamentos. Por vezes, o conteúdo
não é assimilado em sua integralidade.
O grupo componente do fórum tam-
bém discute ações para reduzir a buro-
cracia que afeta o crescimento de orga-
nizações no Brasil, sobretudo, as micro
e pequenas empresas. Em julho, o dire-
tor da Secretaria de Desburocratização,
do Ministério da Economia, Geanluca
Lorenzon, adiantou que o Governo Fe-
deral já trabalha para “descontinuar o
E-Social, e que a intenção é acabar com
o sistema até o final de 2019”.

Além de aperfeiçoamento de cursos, CFA propõe medidas que visam gerar
melhores resultados e mercado favorável para Micro e Pequenas Empresas
POR LEON SANTOS
Parcerias
CAIXA ECONÔMICA
Em maio, o CFA e a Caixa Econômica
Federal (CEF) iniciaram tratativas
para o desenvolvimento do ‘Progra-
ma de Capacitação de Multiplica-
dores de Conhecimento’. A parceria
tratará da formação conjunta de con-
sultores para tornar o profissional
vinculado ao CRA capaz de orientar
empreendedores do segmento das
Micro e Pequenas Empresas.
BANCO DO BRASIL
Em reunião realizada entre represen-
tantes do CFA e do BB, em julho, foi
iniciada rodada de conversas para o
desenvolvimento de parceria edu-
cacional. O objetivo é a formação e
capacitação de administradores, bem
como de estudantes universitários de
Administração, e de jovens dos Ensi-
nos Fundamental e Médio.
CFA e BB visam oferecer cursos e
palestras sobre temas ligados à práti-
ca da Administração. Entre os conteú-
dos que poderão ser oferecidos estão:
Banking (disciplinas e conhecimentos
referentes a serviços bancários), es-
tudos de fluxo de caixa e casos de su-
cesso de micro e pequenas empresas.
“Queremos focar mais em situações
práticas: aquilo que o micro e pequeno
empresário precisa saber para manter
a saúde financeira de sua empresa”,
explicou o diretor de micro e pequenas
empresas do BB, Luiz Claudio Batista.
65
Para o vice-diretor de Formação
Profissional do Conselho Federal de
Administração (CFA), Mauro Leoni-
das, a parceria é importante, pois en-
sinará novos conhecimentos técnicos,
criará postos de trabalho e despertará
interesse pelo empreendedorismo —
em sua visão, essenciais para a in-
clusão social e desenvolvimento da
economia brasileira.
“As pessoas precisam entender
que não há emprego para todo mun-
do. O futuro está no empreendedoris-
mo e na qualificação em torno desse
setor. Além de possibilitar maior co-
nhecimento técnico, por outro lado, as
pessoas ainda vão gerar sua própria
renda e até empregar seus familiares”,
explicou Leonidas.
endereços
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 30 Nº 131 JULHO/AGOSTO 2019
CFA 66
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO ACRE (CRA-AC)
Presidente: Adm. ANA CRISTINA FERREIRA DE ARAÚJO
Av. Brasil, 303 - Sala 201- 2º andar - Centro Empresarial Rio
Branco - Centro - 69900-076 - Rio Branco/AC
Fone: (68) 3224-3365 / 3223-3808 / 2102-0879
E-mail: gerencia@craac.org.br - Site: craac.org.br
Horário de funcionamento: das 7h às 16h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE ALAGOAS (CRA-AL)
Presidente: Adm. JOCIARA MÁRCIA DA SILVA CORREIA
Rua João Nogueira, 51 - Farol - 57051-400 - MACEIÓ/AL
Fone: (82) 3221-2481 - Fax: (82) 3221-2481
E-mail: gabinete@craal.org.br • Site: craal.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO AMAPÁ (CRA-AP)
Presidente: Adm. HERLÍGENAS CORRÊA DE OLIVEIRA
Av. 18 de Julho, 1043 – Novo Buritizal
68904-620 - Macapá/AP
Fone: (96) 3223-8602
E-mail: cra.amapa@gmail.com • Site: craap.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 14h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO AMAZONAS (CRA-AM)
Presidente: Adm. INÁCIO GUEDES BORGES
Rua Apurinã, 71 - Praça 14 - 69020-170 - Manaus/AM
Fone: (92) 3303-7100 - Fax: (92) 3303-7101
E-mail: conselho@craamazonas.org.br
Site: craamazonas.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 17h30
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DA BAHIA (CRA-BA)
Presidente: Adm. TÂNIA MARIA DA CUNHA DIAS
Av. Tancredo Neves, 999 - Ed. Metropolitano Alfa
Salas 601/602 e 401/402 - Caminho das Árvores
41820-021 - Salvador/BA
Fone: (71) 3311-2583 • 3311-2557 - Fax: (71) 3311-2573
E-mail: cra-ba@cra-ba.org.br • Site: cra-ba.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 17h30
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO CEARÁ (CRA-CE)
Presidente: Adm. LEONARDO JOSÉ MACEDO
Rua Dona Leopoldina, 935 - Centro - 60110-484 - Fortaleza/CE
Fone: (85) 3421-0909 - Fax: (85) 3421-0900
E-mail: presidente@craceara.org.br • Site: craceara.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO DISTRITO FEDERAL (CRA-DF)
Presidente: Adm. UDENIR DE OLIVEIRA SILVA
SAUS Quadra 6, 2º Pav. Conj. 201 - Ed. Belvedere
70070-915 - Brasília/DF
Fone: (61) 4009-3333 - Fax: (61) 4009-3399
E-mail: presidencia@cradf.org.br • Site: cradf.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO ESPIRITO SANTO (CRA-ES)
Presidente: Adm. MAURÍLIO JOSÉ MARTINS INÊS
Rua Aluysio Simões, 172 - Bento Ferreira - 29050-632 - Vitória/ES
Fone: (27) 2121-0500 ou 2121-0504
E-mail: craes@craes.org.br • Site: craes.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE GOIÁS (CRA-GO)
Presidente: Adm. SAMUEL ALBERNAZ
Rua 1.137, Nº 229, Setor Marista - 74180-160 - Goiânia/GO
Fone: (62) 3230-4769 - Fax: (62) 3230-4731
E-mail: presidencia@crago.org.br • Site: crago.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 18h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO MARANHÃO (CRA-MA)
Presidente: Adm. JOSÉ SAMUEL DE MIRANDA MELO JR
Rua dos Ipês, Quadra 29 – Jardim Renascença
65075-200 - São Luis/MA
Fone: (98) 3231-4160
E-mail: crama@cra-ma.org.br • Site: cra-ma.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 14h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE MATO GROSSO (CRA-MT)
Presidente: Adm. HÉLIO TITO SIMÕES ARRUDA
Rua 05 - Quadra 14 - Lote 05 - CPA - Centro Político e
Administrativo - 78050-900 - Cuiabá/MT
Fone: (65) 3644-4769 - Fax: (65) 3644-4769
E-mail: cra.mt@terra.com.br • Site: cramt.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE MATO GROSSO DO SUL (CRA-MS)
Presidente: Adm. ROGÉRIO ELÓI GOMES BEZERRA
Rua Bodoquena, 16 - Amambaí - 79008-290 - Campo Grande/MS
Fone: (67) 3316-0300
E-mail: presidencia@crams.org.br • Site: crams.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 17h30
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE MINAS GERAIS (CRA-MG)
Presidente: Adm. JEHU PINTO DE AGUILAR FILHO
Avenida Olegário Maciel, 1233 – Lourdes
30180-111 - Belo Horizonte/MG
Fone: (31) 3218-4500 – 3218-4535 - Fax: (31) 3273-5699
E-mail: presidencia@cramg.org.br • Site: cramg.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO PARÁ (CRA-PA) • INTERVENÇÃO
Presidente interventor: Adm. AMILCAR PACHECO DOS SANTOS
Rua Osvaldo Cruz, 307 - Campina - 66017-090 - Belém/PA
Fone: (91) 3202-7889 - Celular: (91) 98896-1257
Site: cra-pa.com.br
Horário de funcionamento: das 8h30 às 17h30
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DA PARAIBA (CRA-PB)
Presidente: Adm. GERALDO TADEU INDRUSIAK DA ROSA
Av. Piauí, 791 - Bairro dos Estados - 58030-331 - João Pessoa/PB
Fone: (83) 3021-0296
E-mail: crapb@crapb.org.br • Site: crapb.org.br
Horário de funcionamento: das 12h às 18h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO PARANÁ (CRA-PR)
Presidente: Adm. SERGIO PEREIRA LOBO
Rua Cel. Dulcídio, 1565 - Água Verde - 80250-100 - Curitiba/PR
Fone: (41) 3311-5555 - Fax: (41) 3311-5566
E-mail: presidencia@cra-pr.org.br • Site: cra-pr.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 18h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE PERNAMBUCO (CRA-PE)
Presidente: Adm. MAURI VIEIRA COSTA
Rua José de Vasconcelos, 93 - Tamarineira
52110-040 - Recife/PE
Fone: (81) 3268-4414/3441-4196 - Fax: (81) 3268-4414
E-mail: cra@crape.org.br • Site: crape.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 14h / Atend. Público 08h
às 12h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO PIAUÍ (CRA-PI)
Presidente: Adm. ROBERTHY DOS SANTOS BARBOSA
Rua Áurea Freire, nº 1349 - Jóquei - 64049-160 - Teresina/PI
Fone: (86) 3233-1704 - Fax: (86) 3233-1704
E-mail: superintendencia@cra-pi.org.br • Site: cra-pi.org.br
Horário de funcionamento: das 12h às 19h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO RIO DE JANEIRO (CRA-RJ)
Presidente: Adm. WALLACE DE SOUZA VIEIRA
Rua Professor Gabizo, 197 - Edf. Belmiro Siqueira - Tijuca
20271-064 - Rio de Janeiro/RJ
Fone: (21) 3872-9550
E-mail: secretaria@cra-rj.org.br • Site: cra-rj.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 18h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO RIO GRANDE DO NORTE (CRA-RN)
Presidente: Adm. ZENÓBIO PEREIRA
Rua Coronel Auriz Coelho, 471 - Lagoa Nova
59075-050 - Natal/RN
Fone: (84) 3234-6672/9328
E-mail: cra-rn@crarn.org.br • Site: crarn.com.br
Horário de funcionamento:
Interno: das 09h às 18h e ao Público: das 12h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DO RIO GRANDE DO SUL (CRA-RS)
Presidente: Adm. CLAUDIA DE SOUZA PEREIRA ABREU
Rua Marcílio Dias, 1030 - Menino Deus
90130-000 - Porto Alegre/RS
Fone: (51) 3014-4700/3014-4769
E-mail: diretoria@crars.org.br • Site: crars.org.br
Horário de funcionamento: das 8h30 às 17h30
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE RONDÔNIA (CRA-RO)
Presidente: Adm. MARCOS TADANORI ITO
Rua Tenreiro Aranha, 2988 Olaria – 76801-254 - Porto Velho/RO
Fone: (69) 3221-5099/3224-1706 E-mail: presidencia@craro.
org.br • Site: craro.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 17h e ao Público às 14h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE RORAIMA (CRA-RR)
Presidente: Adm. SATURNINO MORAES FERREIRA
Rua Prof. Agnelo Bitencourt, 1620 - São Francisco
69305-170 - Boa Vista/RR
Fone: (95) 3624-1448 - Fax: (95) 3624-1448
E-mail: craroraima@crarr.org.br • Site: crarr.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 14h – externo e das 14h
às 18h interno
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE SANTA CATARINA (CRA-SC)
Presidente: Adm. PAULO SÉRGIO JORDANI
Av. Pref. Osmar Cunha, 260 - 8º andar Sl.: 701 a 707/ 801 a
807 Ed. Royal Business Center
88015-100 - Florianópolis/SC
Fone: (48) 3229-9400
E-mail: crasc@crasc.org.br • Site: crasc.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 18h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE SÃO PAULO (CRA-SP)
Presidente: Adm. ROBERTO CARVALHO CARDOSO
Rua Estados Unidos, 865/889 - Jardim América
01427-001 - São Paulo/SP
Fone: (11) 3087-3208/ 3087-3473
E-mail: secretaria@crasp.gov.br • Site: crasp.com.br
Horário de funcionamento: das 8h15 às 17h50
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE SERGIPE (CRA-SE)
Presidente: Adm. SIDNEY VASCONCELOS ANDRADE
Rua Senador Rollemberg, 513 - São José
49015-120 - Aracaju/SE
Fone: (79) 3214-2229/3214-3983
E-mail: presidencia@crase.org.br • Site: crase.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
DE TOCANTINS (CRA-TO)
Presidente: Adm. FRANCISCO ALMEIDA COSTA
602 Norte Av.: Teotônio Segurado Cj 01 Lt 06
77006700 - Palmas/TO
Fone: (63) 3215-1240/3215-8414
E-mail: atendimento@crato.org.br • Site: crato.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 18h
ATUALIZADO EM 15/10/2019
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