Olli Seppänen, Russell Kenley - Location-Based Management For Construction Planning, Scheduling and Control-Routledge (2006) - 3.en - PT

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com
172 Gestão com base na localização para

construção
Na Finlândia, desenvolveu-se uma compreensão diferente do fluxo de caixa interno.

Isso ocorreu por causa da filosofia de planejamento diferente que foi aplicada lá.
Considerando que geralmente o fluxo é 'irregular', tendo sido calculado a partir de
pagamentos mensais de montantes fixos, a abordagem de planejamento com base na
localização usada na Finlândia permite que os pagamentos sejam vinculados a tarefas e
marcos específicos relacionados ao progresso. Não é incomum, portanto, obter uma
média de dez pagamentos por mês. A vinculação dos pagamentos em dinheiro ao
cronograma dessa maneira fornece uma curva S mais uniforme no fluxo de caixa de
entrada e, portanto, um fluxo de caixa líquido regular. Isso tem grande importância para
os inspetores de quantidade e outros que gerenciam a certificação de pagamentos, e
também para questões relacionadas à segurança de pagamentos.
Como ilustração disso, a Figura 6.4 mostra os pagamentos de entrada e saída de
caixa, bem como o fluxo de caixa líquido para negociações iniciais selecionadas de um
projeto finlandês real. Os círculos na linha de fluxo mostram o tempo dos pagamentos
(embora apenas os recibos vinculados à conclusão em etapas da tarefa do Windows sejam
mostrados). O projeto tem dois edifícios (A e B), cada um com dois risers de quatro e
cinco andares respectivamente. O fluxo de caixa líquido para essas negociações é
claramente mostrado como se tornando negativo durante o estágio posterior do trabalho,
antes de retornar à margem planejada.
Identificar o custo do sistema de produção usando modelagem baseada em recursos
Custo de carregamento o cronograma usando uma estimativa de custo pode permitir a

otimização do fluxo de caixa líquido no nível da tarefa, mas é omisso quanto à eficiência
da produção. Este método não pode permitir o efeito da produção no custo total (seja
usando mão de obra direta ou subcontratados) nem fornecer a base para a otimização do
cronograma para reduzir o desperdício de produção no plano.
Nas estimativas de custo tradicionais, o custo é definido usando dados históricos
para estimar o uso de recursos ou preços globais. Embora essa abordagem possa ser usada
para calcular o fluxo de caixa, por estar vinculada aos termos contratuais, ela não fornece
nenhuma ferramenta para medir a qualidade da produção de uma programação. Em
contraste, os modelos de custos do sistema de produção devem ter conhecimento dos
recursos reais de mão de obra necessários para a produção (os custos reais), bem como
levar em consideração diretamente os fatores de desperdício, como tempo de espera,
relocação, manuseio duplo, mobilização e desmobilização e deve calcular os custos de
mão de obra com base em um modelo composto de consumo de recursos.
Em última análise, alguém deve pagar o custo de um plano ineficiente. O trabalho
ineficiente necessariamente aumentará o consumo de recursos em comparação com a
produção ideal. Na modelagem do sistema de produção, não é necessário saber quem
pagará pelo custo de produção, pois é um problema contratual distribuir os custos às
diferentes partes do processo construtivo. Em particular, se a economia pode ser
alcançada por meio da otimização, então qualquer distribuição é mais uma vez uma
questão contratual. No entanto, a competitividade a longo prazo está ligada ao custo total
do sistema de produção e, portanto, é desejável para os empreiteiros, e certamente os
clientes, reduzir de forma sustentável o custo do sistema de produção, melhorando o
sistema de produção. Por outro lado, é pelo menos do interesse do subcontratado reduzir
o custo de produção imediatamente e no curto prazo.
O custo do sistema de produção em uma programação é composto do custo de mão
de obra direta e custo indireto. Embora os recursos materiais possam ser desperdiçados e,
de fato, tais desperdícios possam ser um produto direto da qualidade do sistema de
Métodos de planejamento com 173
base na localização
produção, apenas a mão-de-obra e as despesas gerais relacionadas ao tempo podem ser
modeladas diretamente em um cronograma, já que o custo do trabalho e os custos
indiretos são funções do cronograma.
Os custos diretos da mão de obra são pagos principalmente pelos subcontratados e
são função da produtividade. Atualmente, os subcontratados podem incluir um subsídio
de até 50% por tempo perdido no componente de mão de obra de sua licitação.
Essencialmente, eles estão fazendo uma concessão por serem bagunçados pelo
empreiteiro geral. Os sistemas baseados em localização permitem que os planejadores
construção
veja este desperdício e para combatê-lo planejando melhores horários. Isso aumentará a
lucratividade dos subcontratados, melhorará as relações entre o empreiteiro geral e os
subcontratantes e, a longo prazo, diminuirá os preços de suas propostas - resultando,
portanto, em reduções diretas de custos para o empreiteiro geral. No curto prazo, o
empreiteiro geral terá maior previsibilidade de cronograma, porque todos os
subcontratados são motivados a reduzir o tempo desperdiçado.
Os custos indiretos são geralmente pagos pelo empreiteiro geral e são uma função
do projeto, das durações da fase de construção ou da duração das tarefas que usam certos
recursos importantes (como o guindaste de torre e gerenciamento do projeto). Esses
custos são otimizados reduzindo a duração total do projeto e reduzindo a duração dessas
tarefas principais.
Componentes do custo de mão de obra direta
O custo de mão de obra direta é composto pelos seguintes componentes de valor

agregado e não agregador de valor:
• Expediente
• Mobilização, desmobilização e espera
• Movimentação no local
• Armazenamento, transporte, entrega e recebimento de materiais.
Cada um desses componentes é descrito a seguir.
Expediente
O tempo de trabalho é o tempo em que os recursos estão envolvidos no esforço produtivo

necessário para concluir uma tarefa. Este é um esforço dedicado a atividades que
agregam valor no sentido de produção enxuta. Exclui especificamente o esforço que não
agrega valor (apesar do fato de que muitas vezes pode parecer necessário para que a
produção ocorra), como movimentação de recursos e materiais, espera, realocação, etc.
Na gestão baseada na localização, a ideia é planejar para maximizar a produção tempo de
trabalho em relação a outro tempo de atividade que não agrega valor. O trabalho é
planejado para permitir recursos para minimizar as coisas que atrapalham o trabalho
produtivo, forçando o uso contínuo de equipes em tarefas por meio de locais.
O tempo total gastos trabalhando a fim de produzir um valor fixo de saída são
minimizados se os recursos podem maximizar os efeitos de aprendizagem e trabalhar em
sua velocidade ideal. O aprendizado ocorrerá se houver repetição e continuidade na
tarefa, enquanto o aprendizado será prejudicado se a tarefa tiver pausas e, por exemplo, a
equipe tiver que deixar o local. Para o propósito do sistema de gerenciamento baseado em
localização, pressupomos que o aprendizado irá falhar se a equipe ficar sem trabalho e
deixar o local - a tarefa será revertida para o nível de produção básico como se nenhum
trabalho anterior tivesse sido concluído. O custo de mão de obra direta pode ser
minimizado permitindo que as equipes trabalhem em atribuições repetitivas ininterruptas
durante a tarefa. Visualmente, isso é representado por uma linha contínua no diagrama de
linha de fluxo, com os efeitos de aprendizagem mostrados por uma mudança de
inclinação conforme a tarefa avança pelos locais. O modelo de aprendizado completo será
descrito posteriormente neste capítulo (página 197).
Supõe-se que cada equipe tenha um ritmo ideal, que se reflete na taxa de consumo
de trabalho do item de quantidade (consulte a página 131). É possível desviar-se desse
ritmo ideal na programação, por exemplo, desacelerando uma tarefa excessivamente
rápida ou tendo recursos mais ou menos eficientes. Se a quantidade de recursos não pode
ser diminuída - por exemplo, se houver apenas uma equipe de composição ideal -
diminuindo a taxa de produção
construção
aumentará o custo direto da mão de obra porque os trabalhadores estão trabalhando mais
devagar do que o seu potencial.
A produtividade também pode ser diminuída trabalhando mais dias, nos finais de
semana ou por períodos insuficientes de descanso. Se mais horas são trabalhadas, a
produtividade marginal de cada hora cai drasticamente, ao mesmo tempo em que
incorrem em pagamentos de horas extras.
O custo do tempo de trabalho é calculado pela seguinte fórmula:

eu
C P  TE  você (6,1)
O
j 
Onde:
PC = A soma do trabalho custo de tempo para cada local i, e para cada recurso j
TE = As durações efetivas dos locais
S = Duração do turno
PU = Preço unitário do recurso
PO = O multiplicador de horas extras (se horas de trabalho não padrão forem usadas)
Um exemplo simples será usado para ilustrar os custos do sistema de produção. A Figura
6.5 mostra um projeto com 2 tarefas. A Tarefa 2 é mais rápida do que a Tarefa 1 e é 'o
mais cedo possível' sem um requisito de 'continuidade'. Tem um recurso com preço
unitário de 20 € / hora. A duração efetiva de cada local é mostrada pela linha planejada e
é de 0,6 dias. A duração do turno é de oito horas e as horas extras não são usadas. O custo
do tempo de trabalho neste exemplo é:
(5 locais * 0,6 dias / local) * 8 horas / dia * € 20 / hora = € 480
Área 2007
Nov Dez
29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
11
Figura 6.5 Os custos do sistema de produção surgem de interrupções na produção
Observe que se a Tarefa 2 foi arbitrariamente desacelerado até que se tornasse contínuo,
exigiria uma duração de 2 dias / local. Neste caso, o custo do tempo de trabalho
aumentaria para € 1600 porque os recursos não podem ser retirados de uma tarefa que
tem apenas um recurso.
construção
Mobilização, desmobilização e espera
Tempo que não agrega valor é gasto toda vez que um novo trabalhador ou a equipe de
tarefas chega ao local ou quando sai do local. Primeiramente, os novos trabalhadores
devem conhecer o canteiro e suas peculiaridades, devem deslocar materiais e
equipamentos até o local da obra, familiarizar-se com os demais trabalhadores e com a
situação do local: isso é a mobilização. Quando as equipes deixam o local, elas limpam
seu espaço de trabalho e empacotam seu equipamento: isso é desmobilização. A
mobilização e a desmobilização podem facilmente consumir mais de quatro horas. Além
disso, há mais tempo gasto viajando para outro local. Se a tripulação tiver que sair
durante a tarde, muitas vezes uma tarde inteira é perdida.
O tempo de mobilização geralmente é inevitável ao mobilizar recursos pela
primeira vez e, da mesma forma, a desmobilização geralmente deve ocorrer na conclusão
do trabalho. No entanto, um sistema de planejamento baseado em atividades pode resultar
em muitas interrupções no fluxo de trabalho, com a consequente mobilização e
desmobilização ocorrendo conforme o trabalho é interrompido e, em seguida, renovado.
Sem planejamento baseado em localização para fluxo de trabalho contínuo, pode haver
muitas dessas descontinuidades, resultando em uma quantidade significativa de perda de
tempo.
Alternativamente, pode ser melhor para os trabalhadores serem mantidos no local
fazendo pouco (ou mais provavelmentefazer movimentos supérfluos de ferramentas e
materiais) e trabalhar fora da sequência (mais frequentemente quando os pré-requisitos,
como o trabalho anterior, não estão completos) durante as interrupções no fluxo de
tarefas. Isso geralmente tem um custo direto aparente mais alto devido ao manuseio
duplo, mas evita o risco dos recursos não retornarem ao local. Parece que, atualmente, o
método padrão é permitir que subcontratados saiam do local, com mão de obra direta
sendo usada em atividades secundárias, como limpeza e transporte.
No sistema de gerenciamento baseado em localização, quando há interrupções
forçadas no fluxo de trabalho de uma tarefa, cada equipe pode deixar o local ou aguardar.
Para recursos que saem do site, o custo do tempo desperdiçado é calculado pela seguinte
fórmula para cada recurso:
 
C m   N d tm dm você ,  (6,2)
Td j 
Onde:
Cm = O custo da soma de tempo de mobilização desperdiçado para

cada recurso j N d = Os intervalos de trabalho onde a duração do
intervalo Td 1 dia
t m = Tempo de mobilização
tdm = Tempo de desmobilização
Continuando com o exemplo simples acima, é fácil ler o número de partidas e paradas da
linha de fluxo. No total são cinco mobilizações e desmobilizações e apenas uma de cada
(a primeira mobilização e a desmobilização final) são essenciais. Assumindo duas horas
para cada mobilização e desmobilização, o custo desperdiçado do tempo de mobilização é
de 5 (2 + 2) horas € 20 / hora = € 400. Neste exemplo, o desperdício gira em torno
de 45%. O desperdício pode ser reduzido aumentando a taxa de produção da Tarefa 1 ou
dividindo a tarefa para ter apenas dois segmentos, cada um com trabalho contínuo. O
risco adicional de os trabalhadores deixarem o local será examinado na seção sobre riscos
do sistema de produção (página 180).
Em muitos casos, o mesmo subcontratado trabalha em várias tarefas. Em grandes
projetos, a maneira mais fácil de ilustrar o desperdício relacionado às mobilizações é usar
o histograma de recursos. Cada vez que ocorre um aumento ou diminuição do histograma
para o mesmo tipo de recurso, o tempo de mobilização ou desmobilização é acionado. A
Figura 6.6 mostra o gráfico de recursos para o subcontratado elétrico em um projeto real.
Este é um perfil de recurso muito bom porque
construção
existem poucas desmobilizações desnecessárias. O aumento gradual não causa
desperdício se os recursos puderem ser mantidos em produção contínua até que sejam
liberados do local. Este exemplo tem 28 mobilizações / desmobilizações, das quais sete
são resíduos.
2007 2008 2009
Q4 T1 Q2 3º Q4 T1 Q2 3º
Ag o
sto Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Poderi Junho T
Jul Agost Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Pod Junho T
Jul Agost Set
a o eria o
8 8
7 7
6 6
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
111 / Eletricista
Figura 6.6 Recursos elétricos em um projeto real
A alternativa para deixar o local é que os recursos esperem até que o trabalho
produtivo seja liberado (diferente de trabalhar fora da sequência). Para recursos que
esperam no local, o custo total de espera é calculado pela seguinte fórmula para cada
recurso:

eu
C C  Tw (6,3)

j 
Onde:
C w = A soma do custo do tempo de espera desperdiçado para cada recurso

j e intervalo i Tw = Duração de espera para cada intervalo
S = Duração do turno
Em nosso exemplo simples, o custo de espera é calculado somando todos os períodos de

espera. São quatro períodos de espera, cada um deles com 1,4 dias. O custo de espera é de
(4 1,4) dias 8 horas / dia € 20 / hora = € 896. Note que este é muito mais alto do
que o custo de mobilização ou desmobilização para o mesmo exemplo (€ 400). No
entanto, o risco de produção associado é muito menor, como será discutido mais tarde
(página 180).
Muitos gerentes podem contestar a modelagem de custo associada à saída do local
ou ao tempo de espera, acreditando que evitam esses custos garantindo que os recursos
continuem trabalhando em outro local em vez de sair ou parar o trabalho para esperar.
Isso é uma falácia, pois trabalhar fora da sequência - semelhante ao conceito de 'fazer' na
literatura Lean (Koskela, 2004) - leva
construção
para produção ineficiente e retrabalho. Esses são custos ocultos que provavelmente
excederão os custos modelados.
Movimentação no local
Ao modelar o custo de produção, é necessário reconhecer que alguns padrões de trabalho

são mais eficientes do que outros. O planejamento deficiente pode resultar no efeito
blow-fly, em que os recursos zumbem de um local para outro, cruzando o local e
geralmente perdendo tempo em tempo de realocação aparentemente importante, mas que
não agrega valor. Quando as distâncias são grandes, como em obras ou manutenção de
estradas municipais, esse tempo desperdiçado pode, na verdade, exceder o tempo de
produção. É necessário calcular o custo de realocação para identificar e resolver o efeito
blow-fly.
Na produção normal baseada em localização, algum tempo é necessariamente
perdido quando uma equipe termina o trabalho em um local e se muda para começar a
trabalhar no próximo local. Isso pode ser bastante aumentado quando o trabalho é
executado fora da sequência. Além de apenas se deslocar para lá, equipamentos e
materiais precisam ser movidos. As equipes muitas vezes têm a tendência de fazer uma
pausa, ou até mesmo parar de trabalhar mais cedo, quando terminam um local antes de
começar o trabalho novamente. De modo geral, o tempo de movimentação depende da
distância da movimentação, da disponibilidade de materiais e equipamentos no destino e
da necessidade de limpeza no local a ser desocupado. Mais tempo é perdido quando os
locais não são semelhantes porque as peculiaridades dos novos locais precisam ser
aprendidas antes do início do trabalho.
No sistema de gerenciamento baseado em localização, diferentes tempos de
desperdício podem ser estimados para diferentes níveis de hierarquia do LBS. Por
exemplo, mudar de apartamento para apartamento no mesmo andar é mais barato do que
mudar para andares ou edifícios diferentes (um evento surpreendentemente comum).
Outra maneira de modelar isso seria modelar de fato o tempo necessário para se mover
entre cada par de locais, produzindo uma matriz de tempo desperdiçado. No entanto, isso
é complicado de configurar sem fornecer uma precisão extra significativa na maioria dos
projetos. Qualquer modelagem de tempo de realocação é, portanto, necessariamente uma
aproximação.
O custo incorrido pela movimentação no local é calculado pelo seguinte
procedimento para cada recurso:
1. Passe por todos os locais na sequência de locais.

2. Compare a localização atual e a anterior. Eles têm o mesmo local 'pai'?
a. Se sim, então use o fator de custo de desperdício para o nível de precisão da tarefa e
mover para o próximo local.
b. Se não, suba por todos os níveis de hierarquia até que um local pai comum seja
encontrado e use o fator de desperdício para esse nível de hierarquia.
3. Some os fatores de desperdício de todos os pares de locais e multiplique pelo custo
unitário do recurso.
Como exemplo deste cálculo, vamos considerar um projeto de três níveis de hierarquia de
localização: edifícios, andares e apartamentos. Leva muito pouco tempo para mudar de
apartamento em apartamento. Pode levar uma hora para ir de um andar a outro e quatro
horas para ir de um prédio a outro (lembre-se de que essas suposições incluem limpar,
mover materiais e equipamentos e aprender as áreas de dispensa e peculiaridades de um
novo local). A programação da linha de fluxo mostrada na Figura 6.7 tem duas tarefas. A
tarefa 1 está fluindo de maneira econômica pelos locais, enquanto a tarefa 2 está exibindo
o efeito blow-fly - movendo-se de forma aleatória pelos locais.
construção
Andar do edifício A part ament o 2007
Dez
30 3456710111213141718192021242526
4
11
4 3
2
1
4
3
3
2
2 1
4
2 3
2
1
4
3
1
2
1
4
4 3
2
1
4
3
3
2
1 1
4
2 3
2
1
4
3
1
2
1
Figura 6.7 O efeito blow-fly
O tempo de realocação da Tarefa 1 é de 10 horas - 1 movimento de um prédio a outro e 6

movimentos de um andar a outro. O tempo de realocação da Tarefa 2 é de 54 horas - 11
movimentos de um prédio a outro e 10 movimentos de um andar a outro no mesmo
prédio.
Este procedimento pressupõe que os locais estejam completamente concluídos antes
de passar para o próximo local, uma suposição que deve ser válida para projetos baseados
em localização bem controlados, mas muitas vezes não é válida para outros projetos.
Também não leva em consideração o movimento necessário para retificar erros em locais
anteriores. Portanto, o método fornece um limite inferior para o custo de movimentação
entre os locais - pode-se esperar que os custos reais sejam um pouco mais altos. O
gerenciamento baseado em localização oferece uma maneira de eliminar muito desse
desperdício, sendo explícito sobre os locais e planejando para que as equipes terminem os
locais antes de seguirem para o próximo local.
Este fator de desperdício pode ser muito grande em sites sem planejamento baseado
em localização, já que a realocação ocorre não apenas entre os locais (como Figura 6.7),
mas também em meio às atividades dentro dos locais - já que o trabalho muitas vezes não
é concluído antes da realocação devido a pré-requisitos incompletos . Por exemplo, um
superintendente finlandês uma vez estimou que em um grande trabalho, onde não eram
usados métodos baseados em localização, mais de 20% do tempo de produção era
desperdiçado na movimentação entre os locais em busca de trabalho. Nesse trabalho, os
locais eram grandes e o método de controle era enviar trabalhadores para os locais
disponíveis quando fossem encontrados. Os trabalhadores trabalhariam, em média, duas
horas em um local antes de ficarem sem trabalho e então iriam perguntar a alguém onde
seriam as próximas duas horas de trabalho.
Armazenamento, transporte, entrega e recebimento de materiais
O manuseio de materiais é a principal fonte de esforço desperdiçado na construção.

Armazenar, transportar e receber materiais pode não parecer uma perda de tempo, porque
isso deve ser feito para realizar a produção. No entanto, não agrega valor e, na prática,
essas operações muitas vezes não são
planejado adequadamente ou os recursos certos não são usados e ocorre o desperdício. O
planejamento de entregas e a logística associada serão descritos em uma seção posterior
(página 188). No entanto, alguns princípios já podem ser declarados aqui.
Há grande importância nas decisões de planejamento no que diz respeito ao
manuseio de materiais. As decisões sobre a localização e o tamanho dos estoques de
materiais, o momento das entregas e a relação entre os locais dos estoques e a
movimentação pelo local têm impacto significativo nos custos do projeto. Ao contrário de
outros fatores de desperdício, que podem estar embutidos no acordo de subcontratação, o
manuseio de materiais costuma ser um custo direto e medido para o contratante.
É uma decisão de planejamento usar ou não os mesmos recursos para receber e
transportar materiais e para fazer o trabalho real. Essas operações logísticas custam tempo
e dinheiro e, muitas vezes, podem ser feitas mais barato usando outra pessoa, como mão
de obra direta. Freqüentemente, essa decisão de planejamento não é feita explicitamente,
mas sim improvisada no local (geralmente os trabalhadores do subcontratado transportam
os materiais). Idealmente, essas atividades de suporte podem ser usadas para acelerar ou
desacelerar o trabalho para alinhar a taxa de produção, dependendo dos requisitos do
sistema de produção. O custo também é um problema. Qual o valor do subsídio que o
subcontratante fez para a logística na licitação? É mais barato usar mão de obra direta,
mão de obra subcontratada, contratar mão de obra ou comprar logística como serviço? As
entregas devem ser feitas em todos os andares ou em todos os apartamentos? Essas
diferenças de custo devem ser comparadas aos requisitos de taxa de produção do sistema
de produção para encontrar a solução ideal para cada tarefa.
Outro fator de desperdício que segue esta discussão é o desperdício de materiais. Os
estoques levam a materiais danificados. Mover materiais em distâncias maiores também
pode causar danos maiores. Os materiais danificados são desperdiçados, reparados
(desperdiçando mais tempo) ou podem levar a retrabalho devido a questões de qualidade.
A pesquisa continua para descobrir a magnitude desses efeitos e sua relação com o
cronograma.
Identificação de custos indiretos
Os custos indiretos variam em função da duração. Geralmente, são proporcionais à

duração do projeto, à duração de algumas tarefas específicas ou à utilização de um
recurso específico. Por exemplo, um engenheiro de projeto pode estar presente durante
todo o projeto. Um guindaste móvel está presente apenas quando necessário como um
recurso em algumas tarefas do cronograma, um guindaste fixo é necessário para a
duração de uma rede de tarefas (a duração total do início da primeira ao final da última
tarefa em um conjunto de tarefas múltiplas relacionadas com, por exemplo, tarefas de
estrutura, cobertura e fachada). Para cada fator de custo indireto, os custos indiretos têm
um preço unitário, que é multiplicado por uma variável de tempo calculada a partir da
duração geral do projeto ou das durações das tarefas selecionadas do cronograma ou
coleções (redes) de tarefas.
Os custos indiretos são minimizados comprimindo o cronograma ou as tarefas
relevantes do cronograma. Muitos procedimentos de otimização de cronograma otimizam
os custos cortando a duração. Isso funciona no caso determinístico ideal, quando cada
tarefa pode ser implementada conforme planejado. No entanto, no mundo real, há uma
compensação entre os custos indiretos e outros custos do sistema de produção.
Comprimir a programação aumenta o risco de perda de produtividade. Para permitir a
otimização do cronograma, esse risco deve ser identificado.
construção
RISCO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO DE MODELAGEM
Risco do sistema de produção no sistema de planejamento
Assim como existem diferentes abordagens necessárias para modelar os custos no sistema
de gerenciamento baseado em localização, da mesma forma existem diferentes métodos
de avaliação do risco para o desempenho da produção. Neste contexto, o risco é uma
avaliação estocástica do provável sucesso ou fracasso de um plano, com medição das
consequências associadas de eventos reais. Assim como é importante modelar os custos
que correspondem ao design do sistema de produção, é necessário modelar os riscos que
também fluem desse design do sistema de produção.
Os eventos geralmente não ocorrem exatamente como planejado e desvios do plano
podem ocorrer por vários motivos, mesmo dentro de um sistema de gestão baseado em
localização. Por exemplo, os subcontratados podem não fornecer recursos suficientes e
podem não atingir as taxas de produção desejadas, as entregas podem não chegar como
planejado ou os subcontratados podem deixar o local e não retornar (uma experiência
muito frequente na construção). Existem centenas de eventos e circunstâncias que devem
ser rastreados em um trabalho de construção típico e, muitas vezes, alguns pré-requisitos
críticos são esquecidos. Por causa dessas incertezas, apenas compactar a duração para
minimizar os custos indiretos e forçar que as tarefas de planejamento sejam contínuas não
é suficiente. O sistema de planejamento também deve proteger a produção da incerteza.
Sempre há uma compensação entre a compressão da duração e o risco do cronograma.
Esta seção descreve um modelo de análise de risco que pode ser aplicado a planos
baseados em localização. Ele usa distribuições de probabilidade para modelar incertezas,
o modelo de custo do sistema de produção para avaliar quaisquer efeitos de risco de custo
e lógica planejada para avaliar os efeitos de desvios na produção em outras tarefas. A
simulação de Monte Carlo1 é usada para calcular várias iterações de cenário, fornecendo
um resultado agregado para estimar o risco inerente ao cronograma do projeto.
Os métodos de simulação não são novos para o planejamento da construção, tendo
sido bem estabelecidos tanto no CPM quanto no PERT (consulte o Capítulo 2). O modelo
de simulação apresentado aqui é o primeiro aplicado a componentes específicos baseados
em localização - como taxas de produção e produtividade - para obter um modelo de risco
que se aproxime mais precisamente da realidade. A principal diferença quando
comparados aos métodos anteriores (onde os desenvolvedores do CPM usaram
distribuições de probabilidade e os do PERT usaram valores mínimos, máximos e mais
prováveis) é que as durações das atividades não são manipuladas diretamente por
simulação. Em vez disso, as quantidades, produtividade e pré-requisitos são simulados,
bem como certos aspectos da produção, como atraso no início e atraso na devolução. Isso
resulta em uma simulação mais precisa porque esses vários fatores são relativamente
independentes e há tantos deles que o efeito agregado é difícil de capturar em apenas uma
distribuição de duração. Por outro lado, as distribuições de duração do mesmo comércio
em locais diferentes não podem ser consideradas independentes, porque as mesmas
gangues de recursos estão geralmente realizando o trabalho por meio de vários locais. A
diferença mais crítica é a modelagem explícita dos impactos da produtividade no modelo,
onde o risco de danos ao sistema de produção decorre do uso descontínuo de recursos e
consequente distribuição de atrasos no retorno. as distribuições de duração do mesmo
comércio em locais diferentes não podem ser consideradas independentes, porque as
mesmas gangues de recursos estão geralmente realizando o trabalho em vários locais. A
consequente distribuição de atrasos no retorno. as distribuições de duração do mesmo
comércio em locais diferentes não podem ser consideradas independentes, porque as
mesmas gangues de recursos estão geralmente realizando o trabalho em vários locais. A
consequente distribuição de atrasos no retorno.
Os vários tipos de incerteza são descritos abaixo com seus efeitos potenciais sobre
Produção. O modelo de risco é usado no Capítulo 7, ao definir as características de um
cronograma ideal.
1A simulação de Monte Carlo é um método de modelagem estocástica comum para avaliar o impacto da
incerteza em um sistema, avaliando iterativamente um modelo determinístico (como um modelo de custo
ou tempo). Ele usa conjuntos de números aleatórios como entradas para variáveis-chave (como um preço
ou duração de tempo). O método é útil para resolver modelos não lineares complexos ou aqueles com
muitos parâmetros incertos.
construção
Tipos de incerteza na produção de construção
A incerteza pode ser categorizada em oito tipos com características diferentes. Cada um
desses tipos é considerado independente.
• Incerteza relacionada ao clima (riscos ambientais)

• Incerteza relacionada aos pré-requisitos de produção
• Incerteza relacionada à adição de recursos
• Incerteza relacionada às taxas de produtividade
• Incerteza relacionada às quantidades
• Incerteza relacionada à disponibilidade de recursos
• Incerteza relacionada aos locais
• Incerteza relacionada à qualidade.
Com exceção dos eventos climáticos, esses fatores são riscos do sistema de produção. O
clima é um risco ambiental externo. A importância desta distinção é que os riscos do
sistema de produção fazem parte do sistema de produção e permanecem sob a
responsabilidade do contratante. Em contraste, os riscos ambientais externos, como
clima, disputas industriais, atos fortuitos, guerra, etc. formam potenciais reclamações de
extensão de tempo e são externos ao risco do sistema de produção e geralmente não são
de responsabilidade do contratante. Cada um dos tipos de incerteza é descrito abaixo.
Incerteza relacionada ao clima (riscos ambientais)
O clima causa muitos desvios nos projetos de construção, embora alguns negócios sejam
mais afetados do que outros. A modelagem dos efeitos do clima pode ser feita por uma
probabilidade mensal para diferentes tipos de clima ruim ou bom. Cada tarefa pode ter
um efeito climático definido. O trabalho pode parar ou a produtividade pode diminuir ou
aumentar em uma determinada porcentagem naquele dia. Se ocorrer um clima ruim ou
bom, todas as tarefas afetadas pelo tipo de clima em questão serão afetadas.
Existe uma relação entre os efeitos do clima e a contingência do projeto. Buffers
entre tarefas pertencem ao sistema de produção, como uma proteção contra o risco do
sistema de produção, não à contingência. Os efeitos do clima, por outro lado, têm uma
relação com a contingência do projeto.
A maioria dos riscos ambientais são ignorados durante a modelagem de um sistema
de gestão baseado em localização; no entanto, o clima é único, pois afeta negócios
individuais e locais específicos de maneira diferente (relacionado ao efeito da exposição).
A quantidade do efeito pode ser diferente e é possível incluir o registro de dados das
condições meteorológicas como parte do sistema de monitoramento de controle. Por esse
motivo, é um componente valioso para a modelagem de risco da produção baseada em
localização. Os gerentes devem garantir que a contingência do projeto seja ajustada de
acordo.
Incerteza relacionada aos pré-requisitos de produção
Este é um risco relacionado a eventos que devem ser concluídos antes que uma tarefa
possa começar em um local. Os pré-requisitos incluem eventos como compras, entregas,
disponibilidade de recursos e disponibilidade de informações de projeto relevantes.
Os riscos de pré-requisito podem ser modelados por uma distribuição de
probabilidade em torno da data de conclusão planejada para o pré-requisito. Uma tarefa
pode começar somente depois que todos os seus pré-requisitos forem concluídos. Esta é
uma simplificação da produção real, onde as tarefas geralmente começam antes
construção
pré-requisitos são concluídos e são forçados a deixar o trabalho inacabado - resultando no
efeito de mosca direta de 'fazer-fazer', conforme descrito anteriormente neste capítulo.
Incerteza relacionada à adição de recursos
Cada vez que há uma mobilização no local (por causa do início de uma nova obra,
aumento da necessidade de recursos, ou porque a obra foi descontinuada), existe o risco
de os recursos não estarem disponíveis quando necessários. Muitos engenheiros de
projeto, que são responsáveis por cronogramas de projeto, dizem que há apenas 50% de
probabilidade de que os recursos retornem quando necessário. O risco se aplica à
primeira mobilização e às mobilizações subsequentes depois que os recursos deixaram o
local quando, por exemplo, o atraso de retorno normalmente é de uma ou duas semanas.
Os subcontratantes muitas vezes não acreditam que há trabalho suficiente quando são
chamados pela primeira vez e, quando houver trabalho suficiente, eles já estarão
ocupados em outro local.
Essa incerteza pode ser modelada por dois tipos de distribuição. O primeiro, atraso
no início, é mais um pré-requisito e pode ser modelado da mesma maneira para cada
ponto onde os recursos são adicionados à tarefa. O segundo, as distribuições de atraso de
retorno, têm propriedades diferentes e são usadas apenas quando os recursos ficam sem
trabalho e são forçados a deixar o site.
Incerteza relacionada às taxas de produtividade
O apropriado as taxas de produtividade a serem usadas ao planejar a produção devem

corresponder a uma boa meta de produtividade (e devem excluir o desperdício). Mas por
causa das enormes diferenças individuais nas taxas de produtividade (e até mesmo do
mesmo trabalhador ao longo do tempo), uma distribuição de probabilidade deve ser
aplicada para simular a variação de desempenho. Por exemplo, a aprendizagem pode ter
sido presumida nos cronogramas, mas não ocorre necessariamente na mesma medida na
prática, ou o trabalho pode ser mais difícil ou mais fácil do que originalmente presumido.
Cada tripulação deve ter uma distribuição de probabilidade de produtividade
própria (ao invés dos recursos), porque a produtividade dos membros da tripulação tende
a ser correlacionada. A produtividade da tripulação define uma tendência da taxa de
produção em torno da qual pode haver variação independente com base na localização
devido à dificuldade, quantidades, clima ou outros fatores baseados na localização.
Incerteza relacionada às quantidades
As quantidades planejadas devem ser baseadas em desenhos atuais na data de

planejamento. No entanto, as quantidades reais podem mudar como resultado de pedidos
de alteração ou erros na retirada de quantidade.
Cada tarefa deve ter uma distribuição de quantidade para toda a tarefa e para
variações específicas do local. Isso é muito importante para o trabalho onde há um alto
nível de incerteza para as quantidades, como escavação - particularmente em projetos
lineares como rodovias ou ferrovias, que apresentam grande incerteza nas quantidades e
tipos de materiais.
Incerteza relacionada à disponibilidade de recursos

Nem sempre se sabe se os recursos planejados estarão disponíveis ou não. Por exemplo, o
subcontratado pode não ter trabalhadores suficientes ou pode ter outros projetos mais
críticos que têm penalidades mais altas por atraso, no momento em que a tarefa começa.
Aplicando também
construção
poucos recursos levarão ao desvio da taxa de produção. Da mesma forma, um
subcontratado pode não ter trabalho suficiente em outro lugar e pode procurar localizar
muitos recursos no local. Isso levará a um trabalho descontínuo devido ao ritmo da tarefa
ser mais rápido do que a taxa planejada e seus predecessores.
A disponibilidade de recursos pode ser simulado como o número máximo de
tripulações disponíveis para cada subcontratado entre os números mínimo, esperado e
máximo. Este pode ser um fator crítico no planejamento do trabalho em circunstâncias
especiais, como locais remotos.
Incerteza relacionada aos locais
Todos os outros fatores de incerteza diversos que afetam as durações podem ser
modelados usando uma distribuição para cada local. Por exemplo, isso pode representar
incerteza relacionada à dificuldade do local. Presume-se que essas distribuições de
localização sejam independentes umas das outras. Observe que este é o único tipo de
risco na maioria das implementações de CPM e PERT: a duração do local é simulada
independentemente de todas as outras durações da tarefa.
Incerteza relacionada à qualidade
Erros de qualidade podem causar grandes desvios de cronograma. Na melhor das

hipóteses, eles podem levar ao retrabalho, afetando os trabalhadores que realizam o
trabalho (contanto que os problemas sejam identificados com antecedência suficiente).
Na pior das hipóteses, os erros de qualidade ficam ocultos e exigem retrabalho por várias
negociações posteriormente no projeto.
A qualidade é muito difícil de capturar em um modelo de simulação. As empresas
de construção na Finlândia relatam que, com base em informações estatísticas de
centenas de projetos, seguir o cronograma original tem um efeito muito significativo na
qualidade. No futuro, o modelo de simulação pode ser expandido para incluir este
resultado. No entanto, são necessárias mais pesquisas sobre essa relação. Portanto, ainda
não é recomendado que os riscos de qualidade sejam explicitamente incluídos em um
modelo de simulação.
Ações de controle de modelagem
Para que o modelo de risco seja completo, ele deve ser dinâmico. O gerenciamento da
produção com base na localização é proativo e presume-se que o gerenciamento pode
identificar e reagir a desvios na produção. Estas são ações de controle e podem ser
simuladas. O tempo de reação depende da frequência com que as informações sobre a
produção real são coletadas no local.
Embora as ações de controle sejam descritas na Seção Três, elas são relevantes para
simular o risco de um plano de projeto porque não é razoável supor que a gerência de um
projeto deixará de responder às perturbações à medida que elas ocorrem. Portanto, deve-
se presumir que ações de controle serão implementadas e que irão mitigar o impacto da
incerteza. Para modelar ações de controle, os seguintes dados são necessários para cada
tarefa.
Intervalo de monitoramento
A administração não pode reagir antes de saber que algo está errado. O intervalo de
monitoramento define com que frequência as informações reais são coletadas do site. No
entanto, presume-se que a reação de gerenciamento comece na data de monitoramento,
mas apenas se o desvio for maior do que a tolerância de desvio (veja abaixo).
construção
Em implementações baseadas em atividades, as atualizações de cronograma são
feitas mensalmente. Em contraste, o controle baseado em localização requer atualizações
semanais ou diárias. Isso garante que os dados estarão disponíveis antes que a variação da
incerteza se apresente como um problema para a produção. O monitoramento frequente é,
portanto, assumido na simulação de ações de controle.
Tolerância de desvio
A tolerância de desvio define quando um desvio do plano é suficientemente grande para

justificar uma reação. A tolerância pode ser definida em termos de taxas de produção ou
atraso total em um local. A tolerância da taxa de produção é definida como uma
porcentagem da taxa de produção planejada. O atraso total é definido em dias posteriores
à data planejada. A tolerância pode ser definida para desvios bons e ruins. Se uma dessas
regras for acionada, a ação de controle pode ser assumida a seguir.
Ação de controle implementada
Existemmuitas ações de controle possíveis (consulte o Capítulo 8) e é

computacionalmente caro otimizar as ações de controle durante uma simulação de risco.
No entanto, um modelo de simulação deve examinar pelo menos duas ações de controle
possíveis: alterar recursos e trabalhar horas extras. Se houver recursos disponíveis (a
disponibilidade de recurso simulada indica que o subcontratado tem recursos disponíveis)
e a ação de controle for acionada pela taxa de produção ser muito baixa, uma equipe pode
ser adicionada. A distribuição de adição de recursos está disponível para estimar o atraso
na implementação da ação de controle. Se a taxa de produção for muito alta e houver
mais de uma equipe trabalhando, uma equipe pode ser desmobilizada sem demora. Se não
for possível adicionar recursos, horas extras podem ser aplicadas aos recursos existentes
(com implicações de custo). A quantidade de horas extras necessária é calculada e
implementada imediatamente com custo aumentado. Se horas extras foram planejadas e a
taxa de produção real é muito alta, então as horas extras podem ser removidas antes de
diminuir os recursos.
O modelo de simulação de risco
Embora o detalhe de um modelo de simulação esteja fora do escopo deste livro, sendo um
problema de implementação de software, o processo de simulação calcula iterações de
cronogramas plausíveis tomando amostras aleatórias das distribuições de probabilidade
dos fatores de incerteza descritos acima e os aplica ao cronograma planejado. Por
exemplo, cada iteração calculará diferentes disponibilidades de recursos para
subcontratados, diferentes taxas e quantidades de produtividade, diferentes condições
climáticas e assim por diante. A combinação desses fatores resultará em um grande
número de resultados possíveis, sendo cada iteração uma representação de uma possível
realidade futura. Os computadores podem calcular milhares de iterações em um curto
período de tempo. Quando um grande número dessas iterações é combinado, uma
imagem consistente de pontos de risco, prováveis datas de término e custo do sistema de
produção surgirão. Esses resultados podem ser usados para avaliar a confiabilidade de um
cronograma e otimizá-lo para encontrar o equilíbrio ideal entre custo e tempo sob
condições de incerteza. Em particular, eles podem ser usados para otimizar a alocação de
buffers entre tarefas.
Exemplo de uma iteração
Para ilustrar a ideia de risco do sistema de produção, o cronograma planejado para um

pequeno exemplo de três tarefas e cinco locais é mostrado na Figura 6.8. Os pequenos
números na programação mostram o número de equipes planejadas para trabalhar em um
local. A programação planejada pressupõe que todas as três tarefas têm duas equipes
disponíveis.
A Tarefa 1 está planejada para começar em dois locais com uma equipe em cada
uma, a Tarefa 2 começa com duas equipes, que é reduzida a uma após o primeiro local e
a Tarefa 3 é planejada para começar com uma equipe e uma segunda é adicionada ao
segundo local. O intervalo de monitoramento é de cinco dias para cada uma das tarefas.
Neste exemplo, ignoramos os riscos climáticos e de qualidade e nos concentramos nas
questões de recursos. Presume-se que a primeira mobilização aconteça no caso otimista
cinco dias antes do planejado, espera-se que aconteça no prazo e a mobilização será
adiada dez dias no caso pessimista. O atraso de retorno é 0 no caso otimista, esperado em
cinco dias e dez dias é o resultado pessimista. A Tarefa 3 é a única subcontratada grande
o suficiente para mobilizar duas equipes com segurança. A disponibilidade máxima de
recursos é considerada entre uma e três equipes com as Tarefas 1 e 2 e duas e quatro
equipes com a Tarefa 3. A Tarefa 1 é previsível por natureza e a produtividade pode
variar 10% em qualquer direção. A Tarefa 2 tem 40% de variabilidade e a Tarefa 3 tem
30% de variabilidade. Cada local para cada tarefa pode ter variabilidade independente de
–10% a + 20%.
Figura 6.8 Um cronograma planejado para simulação de risco
Em cada iteração de simulação, os valores são amostrados aleatoriamente a partir

das distribuições de probabilidade entre os valores especificados acima e concentrando-se
nos valores esperados. Por exemplo, distribuições beta ou normais podem ser usadas. Em
uma iteração de exemplo, as amostras de distribuições de disponibilidade da tripulação
indicam que a Tarefa 1 tem disponibilidade de recursos de duas tripulações, a Tarefa 2
tem apenas uma tripulação e a Tarefa 3 tem três tripulações. As datas de mobilização
aleatórias e taxas de produtividade para cada tripulação e os riscos de localização
associados são mostrados nas Tabelas 6.2 a
construção
6,5. O dia de monitoramento do projeto é sexta-feira.
A Figura 6.9 mostra o real resultados desta iteração. A tarefa 1 vai muito bem nesta
iteração. A primeira parte começa cedo, porque a equipe se mobiliza cedo e termina no
prazo, embora os multiplicadores de produtividade com base na localização estivessem
abaixo de 1. A segunda equipe para a Tarefa 1
mobiliza tarde, mas é mais eficiente do que a equipe padrão e, portanto, atinge uma taxa
de produção mais alta.
Tabela 6.2 Multiplicador de produtividade
Tripula Tripula Tripula

ção 1 ção 2 ção 3
Tarefa 1 1.05
1
Tarefa 0,7
2
Tarefa 1 0,8 0,7
3
Tabela 6.3 Data de mobilização
Tripula Tripula Tripulaçã

ção 1 ção 2 o3
Tarefa 2.1. 8,1
1
Tarefa 16.1.
2
Tarefa 28,1. 13,2.
3
Tabela 6.4 Data de mobilização planejada
Tripula Tripula Tripulaçã

ção 1 ção 2 o3
Tarefa 4.1. 4.1.
1
Tarefa 18.1.
2
Tarefa 1.2. 7,2
3
Tabela 6.5 Multiplicador de produtividade de localização
Localizaçã 1 2 3 4 5
o
Tarefa 1 0,8 0.9 1.05 1,1 1.05
Tarefa 2 1 0,88 0,95 1.05 1,1
Tarefa 3 1 0.9 1,1 1 0.9

construção
Os problemas aparecem na Tarefa 2. Aqui, apenas uma equipe se mobiliza dois dias
antes. Na primeira sexta-feira, o índice de produção é de 35% do planejado, que está
abaixo do limite da ação de controle de 70%. Como não há equipes adicionais
disponíveis, a equipe começa a trabalhar horas extras, resultando na mudança de declive.
Na sexta-feira seguinte, o ritmo de produção ainda é de apenas 40% do planejado, então
mais uma hora extra é adicionada. Os próximos locais alcançam quase o
taxa de produção planejada com duas horas extras. As horas extras não podem ser
aumentadas ainda mais e os recursos adicionais não estão disponíveis, portanto, nenhuma
outra ação de controle é possível para a Tarefa 2.
A primeira equipe da Tarefa 3 tenta começar a trabalhar em 1 Fevereiro. Como a
tarefa anterior ainda não foi concluída, um atraso de retorno de quatro dias é simulado. A
equipe chega ao local quatro dias depois que a Tarefa 2 sai do Local 1. Uma ação de
controle é acionada na sexta-feira porque a tarefa está cinco dias atrasada, mas como
outra equipe já está se mobilizando, nenhuma ação de controle é realizada. A outra
equipe, que inicialmente se mobilizaria para o segundo local, começa a trabalhar no
primeiro, resultando em uma mudança de declive. O próximo ponto de ação de controle
será na próxima sexta-feira, 17 de fevereiro. A Tarefa 3 atingiu 80% de sua taxa de
produção planejada, mas com mais de cinco dias de atraso, a terceira equipe disponível é
mobilizada. O atraso da mobilização é simulado em dois dias, de modo que a tripulação
estará disponível na terça-feira seguinte - a tempo de iniciar o próximo local. Na próxima
sexta-feira, a tarefa excedeu sua taxa de produção planejada em 30%, mas a tarefa ainda
está cinco dias atrasada, então horas extras são utilizadas. A hora extra continua até o
final do projeto porque a tarefa permanece atrasada.
Plan Real: Previsão:

o:
Figura 6.9 Uma iteração típica da simulação de risco com ações de controle
Este exemplo ilustra como a análise de risco e simulação funcionam. Na análise de

risco real, mil (ou mais) cenários como este são criados - amostrando aleatoriamente as
distribuições de probabilidade definidas pelo planejador - e os resultados são agregados.
Os resultados podem ser usados para otimizar o plano - por exemplo, selecionando um
subcontratado mais confiável para a Tarefa 2 ou adicionando buffers entre as Tarefas 2 e
3.
Resultados agregados de simulação de risco
Os resultados agregados da análise de risco também devem fornecer distribuições para o

custo do sistema de produção, tempos de término de vários marcos e a data de término do
construção
contrato. Deve mostrar as partes críticas do projeto e os pontos onde as ações de controle
são mais prováveis de serem necessárias. As distribuições cumulativas são importantes
porque mostram a probabilidade de atingir certas datas, ou metas de custo, levando em
consideração os fatores de incerteza. Portanto, o
o cronograma pode ser otimizado para minimizar o risco de atrasos no cronograma ou
estouros de custo. Além disso, as partes críticas de um projeto podem ser identificadas e
mais esforço de coordenação fornecido para essas atividades. Um exemplo completo de
otimização do cronograma, usando conceitos de custo do sistema de produção e risco do
sistema de produção, será descrito no Capítulo 7.
VINCULANDO AQUISIÇÃO AO PLANEJAMENTO BASEADO EM

LOCALIZAÇÃO
Planejando aquisições usando programação pull
A prática atual de agendamento com base na atividade, para vincular as atividades de

aquisição e projeto ao cronograma de construção, é adicionar os eventos relevantes como
tarefas predecessoras ao cronograma. Este método empurra efetivamente as datas de
início das tarefas de produção, o que é aceitável no CPM porque a lógica da atividade
conduz a produção - o CPM não discrimina entre diferentes tipos de atividades -,
portanto, as atividades de aquisição são tratadas como sendo de igual importância para a
produção.
Em contraste, a aquisição no planejamento baseado em localização é calculada após
a programação das tarefas de produção e, portanto, pode usar técnicas de programação
pull. O sistema de produção, e em particular a continuidade da produção, é crítico e o
processo de aquisição é tratado como um pré-requisito para iniciar a produção. Visto que
as tarefas são atividades que fluem através dos locais ao longo do tempo, a aquisição tem
o maior efeito no início da tarefa e não muito mais tarde durante o andamento da tarefa.
As quantidades podem ser usadas para vincular uma tarefa de aquisição a uma ou mais
tarefas agendadas, porque estão relacionadas a cada tarefa agendada.
Portanto, a aquisição e o design são puxados pelo cronograma mestre quando são
necessários. Isso significa que as tarefas de aquisição são agendadas quando necessário,
em vez da prática atual de planejar um início antecipado combinado com folga de
atividades. A função do planejador de aquisições é garantir que os eventos de aquisição
sejam concluídos no prazo e tenham provisão suficiente para prazos de entrega de
eventos de aquisição individuais, como projeto, liberação do trabalho (documentação de
licitação e avaliação), fabricação e entrega. Apenas no caso raro de um lead time exceder
o tempo disponível, a programação principal deve ser ajustada. No planejamento com
base na localização, o fluxo de produção é crítico, portanto, as atividades de aquisição
devem ser puxadas pelo fluxo de produção, ao invés de poder empurrar a produção
cronograma de instalação.
Tarefas e eventos de aquisição
Uma tarefa de aquisição é composta pela organização de materiais ou pacotes de trabalho

subcontratados que podem ser pedidos ao mesmo fornecedor ou subcontratado. As
quantidades selecionadas para uma tarefa de aquisição formarão links para uma ou mais
tarefas de programação baseadas em localização. Antes que a tarefa agendada possa
começar, a aquisição de materiais e trabalho precisa ser concluída.
Os seguintes eventos de aquisição típicos, cada um com prazos variados, devem ser
concluídos antes que as entregas possam começar e o trabalho comece nas tarefas
relacionadas:
construção
• Projeto concluído
• Planejando um cronograma preciso de tarefas
• Documente e convoque propostas
• Avaliação de oferta
• Contrato
• Pedido de entrega.
Cada um desses eventos pode ter um tempo de espera após o evento anterior. Os eventos
são então programados em ordem de tempo reversa, retrocedendo desde o início da
primeira tarefa de programação vinculada (e a demanda por quantidades correspondentes)
para estabelecer a última data de início possível para o primeiro evento de aquisição.
O custo teórico para a tarefa de aquisição é a soma dos custos estimados das
quantidades.
Durante a implementação, os custos são controlados para cada tarefa de aquisição
separadamente.
Exemplo
Placas de gesso cartonado, lã de isolamento e caixilhos são necessários na construção de

paredes e tectos falsos em gesso cartonado. O trabalho é subcontratado e adquirido de
dois fornecedores. As placas serão compradas de uma fonte separada para obter os
benefícios de custo disponíveis no contrato de fornecimento anual do empreiteiro geral
com o fornecedor. A lã de isolamento e os quadros serão incluídos como parte dos
subcontratos. Assim, haverá três tarefas de aquisição associadas a estas duas tarefas
agendadas: uma para o fornecimento de placas de gesso e uma para cada uma das tarefas
agendadas (pacotes de trabalho que incluem trabalho e materiais). O custo-alvo será
estabelecido para cada tarefa de aquisição com base nos preços estimados de trabalho e
materiais.
2006
Hierarqui Nome Unidade de Pod Jun Jul Ago Set Out Nov
a eria
Abr17 18 19
quantidade 16 ho 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41
20 21 22 23 24 25 26 27 sto42 43 44 45 46 47
-1Boards 3730M2 1
+ 1.1 Tábuas para paredes do 1,1
piso 1 1,2
+ 1.2 Tábuas para as paredes 1,3
do piso 2
1,4
+ 1.3 Tábuas para piso de
1,5
Início do
paredes 3
projeto
1,6
+ 1.4 Tábuas para as paredes
do piso 4 1,7
+ 1.5 Tábuas para o piso 5 das 1,8
paredes 1,9
+ 1.6 Tábuas para tetos piso 1 1,10
+ 1.7 Tábuas para tetos piso 2 2
1150M2
+ 1.8 Tábuas para tetos piso 3 1430M2 3
+ 1.9 Quadros para tetos do
piso 4
+ 1.10 Tábuas para tetos piso 5
+ 2 paredes de gesso
Planejamento cartonado
neededCall Macio ContractDelivery orderDesign
+ 3 Suspenso tetos para propostas precisava
Figura 6.10 Três conjuntos de atividades de aquisição para duas tarefas de placa de gesso mais placa
A Figura 6.10 ilustra as atividades de aquisição que ocorrem na tarefa de aquisição

para duas empresas de gesso. O fornecimento da placa de gesso tem a sua própria tarefa
de aquisição e, neste caso, as entregas propostas para a placa de gesso foram planeadas e
apresentadas no gráfico.
Decisões logísticas
Planejamento de entrega
Algumas decisões de logística devem ser feitas durante a fase de pré-planejamento.

construção
Questões importantes incluem:
• Quando entregar os materiais:
Por exemplo, você entrega antecipadamente quando os materiais podem ser içados
com o guindaste durante a construção da estrutura ou entrega just-in-time
imediatamente antes da produção em cada local ou em locais agrupados?
• Quantas entregas:
Por exemplo, você entrega para todos os apartamentos e / ou escritórios, para todos os
andares ou para todos os edifícios?
• Tempo e recursos necessários para receber e transportar (para cada entrega)?
• Devem ser usados os mesmos recursos para logística e produção?
• Qual é o tempo de espera antes do início da produção?
• Qual será o tempo de armazenamento necessário?
• Qual será o custo do frete para entrega?
No plano de logística, uma meta de custo para as atividades de logística é estabelecida.

Esse custo deve ser separado de outros itens de licitação porque os custos relacionados à
logística podem ser minimizados tornando-os transparentes e controlando-os como itens
separados. Para reduzir o desperdício associado ao transporte de materiais, é necessário
decidir com antecedência quem é o responsável pelo transporte e quanto tempo será
concedido para tais atividades. Se os mesmos recursos forem usados para logística e
produção, as durações planejadas dos locais com entregas devem ser aumentadas pelo
tempo gasto no recebimento e transporte. Estar ciente dos custos de manuseio de
materiais também permite que o empreiteiro geral decida se deve adquirir a logística
separadamente ou usar mão de obra direta quando for mais barato do que a inclusão de
um subcontratado para o fornecimento de materiais.
No planejamento com base na localização, é significativo selecionar um dos níveis
de hierarquia da estrutura analítica da localização para ser a base das remessas. O tempo
planejado de entregas pode ser calculado com base no cronograma mestre e plotado na
linha de fluxo (Figura 6.11). Traçar as entregas na linha de fluxo permite que o
planejador veja quando os materiais são armazenados no local e planeje o
armazenamento de modo que não atrapalhe outras tarefas dentro do mesmo local.
Exemplo de planejamento de entrega
As placas para paredes de gesso foram planejadas para serem entregues em todos os
andares três dias antes do tempo necessário. Cada entrega precisa de duas horas de
trabalho para recebimento e quatro horas de trabalho para transporte. A logística será
tratada pela mão de obra direta do empreiteiro geral porque a oferta do subcontratado
para a logística foi considerada muito cara e porque a tarefa é crítica e os trabalhadores
devem ser capazes de se concentrar em tempo integral na produção. A Figura 6.11 mostra
duas atividades: acabamento de pisos de concreto e paredes de gesso cartonado e entregas
de pranchas. Devido ao buffer entre as atividades, pilhas de placas entregues em lotes
agrupados a tempo para o trabalho seguinte não atrapalharão a tarefa anterior.
Armazenamento e manuseio de materiais
O armazenamento de materiais pode ser usado para controlar a sequência de trabalho e

minimizar a interrupção da produção. Se os materiais forem entregues just-in-time e
apenas para os locais onde o trabalho ocorrerá, as equipes não poderão trabalhar fora da
sequência devido à falta de materiais. Este é um método poderoso para garantir que a
sequência de produção seja mantida.
construção
Os estoques de materiais também são a principal causa de danos e desperdício de
materiais e consequente retrabalho. No entanto, planejando entregar os materiais
precisamente conforme necessário
requer conhecimento detalhado de quantidades baseadas em localização e tempo associado
das obras. Este é um grande ponto forte do sistema de gerenciamento baseado em
localização.
Entrega 3
Entrega 2
Entrega 1
Figura 6.11 Entregas para paredes de gesso cartonadas agrupadas para minimizar custos
PROJETO DE AGENDAMENTO NO SISTEMA DE GESTÃO BASEADO EM

LOCALIZAÇÃO
Em projetos complexos, obter o design dentro do prazo pode ser crítico para o sucesso do
sistema de produção. O design fica entre o planejamento de aquisição e o planejamento
de produção porque compartilha algumas das características de ambos. Parte do projeto
ocorre como parte da cadeia de compras, antes da abertura de propostas. Por outro lado, o
projeto detalhado muitas vezes não está disponível nesse ponto e será projetado a tempo
para que a produção comece nos locais. O design também tem um requisito especial para
funções de gatekeeper: o design é desenvolvido iterativamente e geralmente precisa ser
aprovado por vários gatekeepers antes de ser liberado para produção.
Tarefas de design
No sistema de gerenciamento baseado em localização, as tarefas de design são vinculadas

a uma ou mais tarefas de produção ou aquisição. Cada tarefa de projeto tem um
fornecedor - por exemplo, um arquiteto ou empresa de engenharia estrutural. O design
tem um processo que inclui uma ou mais etapas de design, funções de gatekeeper e
tarefas de produção e aquisição usando informações sobre a etapa. Além disso, uma
tarefa de design pode ser vinculada a outras tarefas de design. Cada estágio de design
pode ser baseado em localização em qualquer nível de hierarquia da estrutura de divisão
de localização do projeto.
Como exemplo, o desenho do teto da tarefa de design tem um link para a tarefa de
aquisição de teto suspenso, tarefa de aquisição de pintura, tarefa de aquisição de ladrilho,
tarefa de produção de teto suspenso, tarefa de produção de pintura e tarefas de design de
construção
sobrecarga de MEP. Cada tarefa requer informações diferentes.
• Teto suspenso tarefa de aquisição: tipos e quantidades de tetos suspensos.

• Quadro e tarefas de aquisição de ladrilhos, tarefas de projeto de sobrecarga de MEP:
altura do teto suspenso.
• Quadro tarefa de produção: acabamentos de teto suspenso.
Do ponto de vista da produção, pelo menos três estágios de design são necessários. Cada
um desses estágios possui uma ou mais funções de gatekeeper. Os tipos de teto suspenso
podem precisar da aprovação do cliente. As informações de altura precisam ser aprovadas
pelo empreiteiro MEP (para análise de construtibilidade) e os acabamentos são aprovados
pelo usuário final do espaço. Os tipos e alturas de teto podem ser baseados na localização
de cada edifício.
Agendamento de tarefas de design
Cada estágio ou função de porteiro tem uma quantidade, em horas de trabalho, para cada
local e pode usar as mesmas regras de cálculo de duração para tarefas de produção.
Estágios e funções de gatekeeper podem ser alocados para pessoas para garantir que haja
capacidade suficiente para cada etapa do processo. As horas de trabalho para tarefas de
design devem ser ajustadas dependendo da probabilidade de falha ao passar pelo
gatekeeper. Algumas atividades de design têm uma probabilidade maior de reenvios e
isso deve ser levado em consideração nos requisitos de horas de trabalho.
Tarefas de projeto e funções de gatekeeper podem ser agendadas conforme descrito
no Capítulo 5, e a linha de fluxo pode ser usada como método de visualização. A Figura
6.12 mostra um cronograma de projeto de cinco locais e três estágios com funções de
gatekeeper entre eles. Para maior clareza, as tarefas de produção e aquisição não são
mostradas.
Construç 2007 2008
ão Dez Jan Fev Mar Abr Pod
3 10 17 24 31 714 21 28 4 11 18 25 3 10 17 24 31 7 14 21 28 512 eria
Figura 6.12 Tarefas de design e funções de porteiro
Links para o cronograma de compras
O primeiro evento no cronograma de aquisições é o projeto concluído. Este evento

geralmente se refere a informações exigidas nos documentos de licitação. Portanto, um
construção
dos estágios do projeto (e passar pela função de porteiro associada) do pacote de projeto
relevante pode ser vinculado ao primeiro evento de aquisição. Como a aquisição foi
programada, ela fornece o
prazo para tarefas e etapas de design relacionadas. Se for descoberto, durante o processo
de programação do projeto, que é impossível atingir essa data, então a programação de
produção precisa ser atualizada de forma correspondente.
Link para o cronograma de produção
As tarefas de programação de produção não podem começar de forma produtiva antes

que todas as informações de design necessárias estejam disponíveis. O cronograma de
produção estabelece marcos com base na localização para o cronograma de design. Em
vez de impor a lógica de programação rígida, as programações são suavemente
vinculadas - fornecendo alarmes quando os prazos de produção não são cumpridos pela
programação do projeto. Isso ocorre porque os requisitos de produção têm precedência e,
portanto, o envio automático do cronograma de produção pelas atividades de design não
deve ser permitido. Somente no caso de impossibilidade de cumprimento dos prazos de
produção, as datas de início da produção devem ser ajustadas.
PLANEJAMENTO DE QUALIDADE
Existe uma relação direta entre o design do sistema de produção e a qualidade do trabalho
produzido. Nesse sentido, existe um planejamento para a qualidade, ou seja, um plano
que visa garantir que as obras sejam executadas nos níveis de qualidade pretendidos.
Mais importante, deve haver tempo para que a qualidade seja gerenciada e deve haver
mecanismos de controle práticos para garantir que o trabalho defeituoso não seja
produzido ou retido.
O planejamento da qualidade significa que haverá tempo suficiente para que as
inspeções e medições sejam concluídas e aprovadas antes que o comércio seguinte
chegue ao local. Em sistemas de planejamento tradicionais, esse tempo deve ser
absorvido pela janela de atividades. Em sistemas de planejamento baseados em
localização, a tarefa é agendada de acordo com o tempo calculado necessário para a
produção, de modo que o buffer pode ser usado para permitir tempo sistemático para
inspeções de qualidade. Como o planejamento e o controle são baseados em localizações,
é racional controlar a qualidade também por localização. Uma chave para este processo é
passar a 'propriedade' dos locais entre o empreiteiro geral e as equipes de trabalho.
O planejamento da qualidade tem dois objetivos: garantir que as tarefas a seguir
tenham todos os pré-requisitos concluídos antes do início do trabalho e verificar se a
qualidade do trabalho já concluído atende aos padrões exigidos antes que a equipe
seguinte comece a trabalhar no local. Isso pode incluir condições especiais, como cura
satisfatória ou estabelecimento de negociações anteriores. O local pertence
essencialmente às negociações anteriores até que todas essas condições sejam atendidas.
Na fase de pré-planejamento, as verificações de qualidade e pré-requisitos devem
ser decididas para cada tarefa e os locais onde serão necessárias devem ser planejados.
Existem alguns eventos e pré-requisitos gerais de qualidade que se aplicam à maioria das
tarefas e verificações que se aplicam a tarefas individuais. Exemplos de pré-requisitos
gerais para começar em um local são:
• Garantindo a disponibilidade de recursos:

Se não houver interrupções no fluxo, isso se aplica apenas ao primeiro local.
• Desenhos concluídos, solicitações de informações concluídas e desenhos entregues aos
trabalhadores:
• Para cada local.
construção
• Reunião inicial com o subcontratado:
• Geralmente, apenas para o primeiro local, se houver longos intervalos no fluxo de
trabalho, então mais pode ser necessário.
• Plano de tarefas preciso preparado:
• Cronograma, custo, qualidade, necessários apenas para o primeiro local.
• Transferência de cada local do empreiteiro geral para o subempreiteiro:
• Isso é importante quando o progresso é controlado contratualmente por meio de
incentivos.
Os eventos de qualidade geral que se aplicam à maioria das tarefas podem incluir:
• Medições e verificações de qualidade:

• Por exemplo, cura e secagem do concreto, garantindo que as paredes estejam
aprumadas, o nível do piso, etc.
• Entrega do local ao empreiteiro geral:
• Pré-requisito para pagamento.
Transferir os locais, primeiro do subempreiteiro anterior para o empreiteiro geral e, em

seguida, do empreiteiro geral para o subempreiteiro seguinte, ajuda a evitar retrabalho e
garante um fluxo de trabalho tranquilo para o subempreiteiro seguinte. As medições e
verificações ajudam a evitar problemas de qualidade ocultos que podem resultar em
custos de manutenção aumentados.
PLANEJAMENTO DE SEGURANÇA
A segurança é igualmente reforçada por um cronograma de qualidade, já que os locais

são entregues exclusivamente às tripulações e, portanto, há uma chance reduzida de
acidentes devido a vários negócios trabalhando simultaneamente dentro dos locais. O
conceito de propriedade de locais permite uma mudança de responsabilidade pela
segurança que pode alcançar uma melhoria geral de segurança no local.
MODELAGEM DE PRODUTIVIDADE COM APRENDIZAGEM
Teoria de aprendizagem
A teoria da curva de aprendizado é elaborada principalmente a partir da produção

industrial, onde há altos níveis de repetição e onde a competição é fundamental. Também
conhecidas como curvas de experiência, as curvas de aprendizado estão relacionadas à
redução do tempo gasto para fazer uma tarefa à medida que um operador ganha mais
experiência. A relação teórica é que uma equipe de trabalho se beneficiará com a
repetição de uma tarefa e que, para cada duplicação do número de repetições, qualquer
equipe que realizar uma atividade alcançará uma taxa constante de redução no tempo
necessário para concluir essa tarefa. Assim, o segundo é mais rápido do que o primeiro,
os próximos dois são mais rápidos no mesmo incremento que o segundo foi sobre o
primeiro. Os próximos quatro, depois oito, depois 16, etc.
Existe uma relação matemática simples que está sendo descrita aqui. Normalmente,
a literatura indica que na manufatura, o aprendizado atinge uma economia de custo e
tempo de 10% a 30% cada vez que a experiência de uma empresa na produção de um
produto dobra (dados empíricos da Finlândia sugerem que a taxa de aprendizado na
construção é menor). Por exemplo, o tempo para uma segunda unidade pode ser 75% da
primeira unidade. Um exemplo é dado na Tabela 6.6, para um processo operando com
uma curva de aprendizado de 75%.
construção
Tabela 6.6 Tabela de produção dada uma taxa de duplicação de 75%
Produção Horas esta Total

cumulativa unidad cumulativo
e de horas
1812812
26091421
103124538
122895127
152645943
202347169
4017611142
6014814343
7513516459
10012019631
15010125116
2009029880
2508234170
3007638117
4006845267
5006251704
6005757622
7005463147
8005168349
8405070354
O tempo unitário para a produção cai rapidamente no início, mas gradualmente

mais e mais repetição é necessária para obter o mesmo nível de melhoria. Esta é uma
relação logarítmica. A Figura 6.13 mostra a curva de experiência e mostra o custo
unitário (tempo) plotado em relação à experiência (unidades cumulativas de produção).
1.000
800
Custo por
600
unidade
400
200
050100150200250
Unidades cumulativas de produção
Figura 6.13 A curva de experiência na produção geral
Pesquisas anteriores sugerem que os indivíduos que executam tarefas repetitivas

melhoram no desempenho à medida que a tarefa é repetida:
• O tempo necessário para realizar uma tarefa diminui à medida que a tarefa é repetida.
• A quantidade de melhoria diminui à medida que mais unidades são produzidas.
• A proporção de melhoria tem consistência suficiente para uso como ferramenta de
previsão.
O aprendizado afeta predominantemente o componente humano do processo, indicando
que as melhorias serão restritas onde houver dependência significativa do processamento
da máquina. Além disso, nem todos os fatores que levam a uma melhoria se aplicam à
repetição de trabalho decorrente apenas da movimentação pelos locais. Kerzner (1984)
identificou os seguintes fatores gerais relevantes:
• Eficiência de trabalho
• Novos processos de produção
• Eficiência do equipamento
• Mix de recursos
• Padronização de Produto
• Redesenho do produto.
Destes, a eficiência do trabalho é o fator dominante na modelagem baseada em

localização. A melhoria da produtividade do trabalho opera através dos seguintes
mecanismos:
• O trabalho é mais rápido, pois aprende

• Menos supervisão é necessária para mão de obra experiente
• O desperdício e o tempo perdido são reduzidos com a experiência.
Melhorias na eficiência do trabalho geralmente não ocorrem por conta própria. A política
de gestão afeta os ganhos potenciais, por exemplo:
• Estabilidade da força de trabalho - uma força de trabalho em mudança perde os ganhos

já obtidos e redefine a curva de experiência. A construção tem uma força de trabalho
muito móvel, com a dificuldade resultante em obter vantagens do aprendizado com a
experiência. É claramente desejável manter uma equipe de trabalho onde eles estejam
envolvidos em construções repetitivas.
• Compensação - para que os trabalhadores da construção se tornem mais produtivos,
eles podem esperar uma recompensa, por exemplo, pagando por peça na construção.
• Supervisão reduzida - equipes de trabalho estáveis e experientes requerem menos
supervisão e, portanto, o pessoal que não é da produção pode reduzir sua contribuição
de supervisão.
• Especialização de trabalho e melhorias de métodos - a especialização aumenta a
proficiência dos trabalhadores, principalmente por meio do aumento da taxa de
aprendizado em uma tarefa específica.
Essa complexidade resulta em vários modelos diferentes que foram desenvolvidos para
diferentes circunstâncias. Arditi et al. (2001) resume estes como o modelo de potência em
linha reta (modelo log-linear), o modelo de Stanford-B, vários modelos exponenciais
(modelo exponencial básico, modelo de Dejong, modelo de Levy e modelo de Pegel) e
um modelo de curva S.
A construção apresenta problemas específicos para a aplicação da teoria da
aprendizagem. O mais importante é provavelmente a identificação de unidades repetitivas
de produção. Ao contrário da produção de widgets em linha de montagem, a repetição em
um processo de construção baseado em localização não pode ser restrita à conclusão de
itens ou atividades acabados. Essa seria uma medida de repetição não realista, visto que o
aprendizado ocorre durante a produção de grandes atividades de produção.
Aprendizagem baseada em localização

construção
O modelo baseado em localização assume que o aprendizado é uma função das horas do
trabalhador de produção gastas por uma equipe em uma atividade repetitiva dentro de um
projeto. A atividade repetitiva é definida pela quantidade de itens contidos nas tarefas da
programação. A aprendizagem ocorre separadamente para cada
quantidade item, pois muitas vezes representam habilidades diferentes. Portanto, a multi-
qualificação diminuirá a eficácia do aprendizado para qualquer item de quantidade,
porque muitos tipos de trabalho estão sendo feitos pela mesma equipe. O aprendizado só
se aplica a um único projeto porque se presume que o aprendizado não melhora o nível de
habilidade da tripulação em geral - os trabalhadores são considerados profissionais e,
portanto, no topo das habilidades básicas - mas sim o conhecimento das circunstâncias
especiais da tarefa do projeto. Presume-se que o aprendizado seja redefinido para os
níveis básicos se uma equipe deixar o local, pois não há garantia de que a mesma equipe
retornará.
O modelo de aprendizagem em linha reta foi proposto por Arditi et al. (2001) como
sendo mais adequado para a programação com base na localização porque Everett e
Farghal (1994) descobriram que é o preditor mais confiável do desempenho futuro das
operações de campo da construção. Os autores descobriram que esta abordagem é
apoiada por dados empíricos do banco de dados de produtividade finlandês, que fornece
dados de consumo médio de trabalho para diferentes tipos de trabalho. Descobriu-se que
eles seguem o modelo de potência em linha reta quase perfeitamente.
A função matemática do modelo de potência em linha reta é:
Y n , n log S log 2(6.4)
Onde:
Y = A média cumulativa de horas de trabalho necessárias para a hora de trabalho

alvo;
K = A duração (horas de trabalho) necessária para a primeira hora de trabalho de
destino
x = O número cumulativo de horas de trabalho
n = O índice de aprendizagem ( log S registro 2 )
A taxa de índice de aprendizagem S é uma razão, com 1 significando nenhum

aprendizado e um número menor que um significando que o aprendizado ocorre. Nesta
aplicação, K deve ser sempre maior do que 1 (o que significa que a primeira hora de
trabalho alvo sempre leva mais de uma hora de trabalho ajustada pelo aprendizado). Se
houver uma pausa no trabalho e a equipe deixar o local, o processo de aprendizagem é
reiniciado. A Figura 6.14 ilustra o efeito de aprendizagem de Arditi. Isso mostra a taxa de
redução na duração usada no exemplo da página 198, onde K é 1,48 e S é 0,925.
1,6
1,4
Média acumulada
horas de trabalho
1,2
necessárias
1.0
0,8
0,6
050100150200250
Número cumulativo de horas
Figura 6.14 O efeito de aprendizagem de Arditi aplicado à produção de construção

construção
Horas padronizadas de trabalho estão usado em vez de quantidades reais, a fim de
padronizar as quantidades sem ter que definir uma função de aprendizagem separadamente
para cada item de quantidade
que tem unidades separadas. As horas de trabalho padronizadas são calculadas
multiplicando-se a quantidade pelo consumo de trabalho, conforme descrito no Capítulo
5.
A taxa de aprendizagem pode ser estabelecida separadamente para cada tarefa
agendada e os itens de quantidade mais demorados se beneficiam de mais
aprendizagem.2 Existem muitas maneiras de mostrar a aprendizagem na agenda. A
primeira é assumir que o número de tripulações permanece constante. Isso resultará na
flexão da linha de programação para a esquerda se não houver quebras. A segunda é
presumir que a quantidade de equipes seja ajustada para atingir a taxa de produção
desejada. Uma equipe pode ser removida da atividade quando a taxa de produção alvo
pode ser alcançada com uma equipe a menos. Isso resultará na flexão da linha para a
esquerda até o ponto em que a diminuição da tripulação se torna possível e na flexão logo
após.
Início do
projeto

o:
Figura 6.15 Aceleração de tarefas devido ao aprendizado
Exemplos
A Figura 6.15 mostra graficamente o efeito da aprendizagem em um exemplo onde a

tarefa de paredes de gesso é feita em cinco locais (com as quantidades: Local 1, 100 m2;
Local 2, 300 m2; Local 3, 200 m2; Local 4, 150 m2; localização 5, 400 m2).
A taxa de produção desejada é de 70 m2 por dia, exigindo que o consumo médio de
mão de obra seja de 0,46 horas de trabalho por m2. Com equipe de dois trabalhadores, a
taxa de produção desejada pode ser alcançada em média por duas equipes e, como há
duas equipes, cada uma se beneficiará apenas da metade do total de horas de trabalho
realizadas. O valor de K é 1,48 e o valor de S é 0,925 (usando valores de dados empíricos
finlandeses). No primeiro local, ambas as equipes estão fazendo 23 horas de trabalho
(consumo de recursos 0,46 vezes a quantidade 100 m2 dividido pelo tamanho da equipe
de 2). Com base nos fatores da curva de aprendizado, eles realmente usam 26,7 horas
cada para fazer 23 horas de trabalho do trabalhador. Após a segunda localização, a taxa
de produção ajustada pelo aprendizado atende à taxa de produção média e posteriormente
os efeitos
construção
2 Arditi et. Al (2001) descreve métodos para usar a lógica fuzzy para ajustar as taxas de aprendizagem. Embora fora do escopo deste livro, esta é uma discussão de pesquisa
interessante.
aumento em cada local. Neste exemplo, o efeito total é dois dias de economia de 17 dias
de subcontratação, 12% menos do que o planejado.
O mesmo exemplo com apenas uma equipe e, portanto, metade da taxa de
produção, mostra resultados bastante diferentes (Figura 6.16). A única equipe é capaz de
progredir ainda mais em sua curva de aprendizado, de modo que a economia total de
tempo é maior. A duração planejada neste exemplo é de 33 dias com as mesmas
quantidades do último exemplo. A duração total após considerar o aprendizado é de 27
dias, uma economia de cinco dias ou 19%. Esses exemplos simples mostram um motivo
pelo qual é mais caro cortar a duração aumentando os recursos.
Existem outras implicações de custo com o aumento de recursos, que foram
exploradas anteriormente neste capítulo.

o:
Figura 6.16 Aceleração de tarefas devido ao aprendizado
Na experiência dos autores, as curvas de aprendizagem muitas vezes permanecem

como construtos teóricos em construção. Na produção normal, há dificuldades de
inicialização no início, quando as equipes estão aprendendo os requisitos de qualidade do
local. Essas dificuldades, combinadas com o fato de que equipes completas geralmente
não ficam disponíveis de uma só vez, fazem com que a produção seja mais lenta no
início. Após essa melhora inicial e muitas vezes dramática, muito pouco aprendizado
parece acontecer.
Em vez de usar funções de aprendizagem elaboradas, os autores sugerem que uma
solução mais simples é usar um multiplicador de taxa de produção menor que 1,0 nos
primeiros locais.
construção
REFERÊNCIAS
Arditi, D., Tokdemir, OB e Suh, K. (2001). “Efeito da aprendizagem na programação em

linha de equilíbrio”. International Journal of Project Management. 19: 265–277.
Everett, JG, Farghal, S. (1994). “Preditores de curva de aprendizagem para operações de
campo de construção”. Jornal de Engenharia e Gestão de Construção. ASCE. 120 (3): 603–
616 Kenley, R. (2003). Financiamento da construção: Fluxos de caixa e cultivo de caixa.
Spon Press,
Londres.
Kerzner, H. (1984.). Gerenciamento de projetos: uma abordagem de sistemas para
planejamento, programação e controle, 5ª edição. Van Nostrand Reinhold, Nova York.
Koskela, L. (2004). “Fazendo - a oitava categoria de desperdício”. 12ª Conferência Anual
de Construção Lean. Copengagen.
Seppänen, O. & Kenley, R. (2005). “Usando técnicas baseadas em localização para
controle de custos.”
13ª Conferência Anual de Construção Enxuta. Sydney.
Wright, TP (1936). “Fatores que afetam o custo dos aviões”. Journal of Aeronautical
Science. 3 (4): 122–128.
Capítulo 7
Usando metodologias de planejamento com

INTRODUÇÃO
Uma coisa é saber sobre a teoria baseada na localização e seus métodos associados, outra
é saber como usar esse conhecimento para construir cronogramas eficazes para um
projeto e para planejar a eficiência da produção e fornecer confiança. Conforme
descoberto muito cedo com o CPM baseado em atividades sob condições de
gerenciamento de recursos, há muitas maneiras de planejar qualquer projeto, todas elas
efetivamente corretas. O verdadeiro desafio é desenvolver o cronograma ideal, ou
melhor, levar o planejamento a outro patamar e utilizá-lo como ferramenta de gestão
estratégica que otimiza a produção e minimiza riscos.
É possível definir metodologias para otimizar um cronograma em termos de custo e
risco usando as ferramentas definidas nos Capítulos 5 e 6. Este capítulo apresenta o
conceito de um bom cronograma e apresenta maneiras de fazer e otimizar um bom
cronograma usando as ferramentas e métodos apresentados nos capítulos anteriores.
Embora existam muitas abordagens para a programação, existem efetivamente duas
metodologias complementares para otimizar a produção.
Primeiro, a metodologia do caminho crítico1 funciona sem considerar o risco do
sistema de produção e se concentra em minimizar a duração do projeto. Esta abordagem
será, portanto, familiar aos praticantes de CPM baseados em atividades existentes. Esta
metodologia aborda o agendamento baseado em localização da maneira tradicional do
CPM - buscando a lógica de tarefa mais precoce possível, mas com a produção de tarefa
contínua e alinhada como estratégia. As diferenças da programação de CPM baseada em
atividades incluem o uso de quantidades e taxas de produção e o uso de lógica CPM em
camadas para obter a continuidade da programação. A metodologia baseada em CPM
atinge a duração mais curta para cronogramas seguindo estritamente a lógica CPM em
camadas, com tarefas programadas para seguir seus predecessores assim que a lógica
permitir, enquanto minimiza o custo do cronograma planejado. Assim que a produção
estiver alinhada, a duração total é normalmente muito mais curta do que em
planejamentos de CPM baseados em atividades, porque a produção alinhada remove a
folga do sistema de produção e durações calculadas são usadas em vez de janelas de
tarefas. No entanto, esta metodologia pode levar a cronogramas mais arriscados que
podem ser difíceis de implementar na prática, uma vez que a incerteza e o risco não são
levados diretamente em consideração.
Em segundo lugar, a metodologia de gerenciamento de risco é uma expansão da
metodologia do caminho crítico, mas exigindo que uma troca ideal entre tempo, risco e
custo seja buscada alinhando o cronograma, planejando as tarefas para serem contínuas e
protegendo as tarefas contra interferências, variações e pequenas interrupções na
produção. Essencialmente, a metodologia de gerenciamento de risco visa ser um modelo
mais realista para a implementação do projeto: é projetada para fornecer maior confiança
de que o plano pode ser alcançado. Embora o custo planejado determinístico do
cronograma e da duração seja geralmente mais alto do que na metodologia do caminho
crítico, o risco de estouros de custo ou tempo é consideravelmente menor. Além disso, há
evidências de que a mesma duração sugerida pelo cronograma de CPM comum pode ser
alcançada com risco e custo muito mais baixos usando a metodologia baseada em
construção
gerenciamento de risco. Isso é alcançado planejando uma produção eficiente e, em
seguida, levando em consideração as dificuldades que provavelmente ocorrerão no local.
1 A metodologia do caminho crítico do agendamento com base em localização não é o mesmo que preparar um cronograma de CPM com base em atividades. Esta
metodologia pressupõe que as tarefas baseadas na localização são formadas a partir de sequências de atividades contínuas organizadas o mais rapidamente possível,
formando a aparência de um caminho crítico.
construção
Pode-se notar que a programação tradicional baseada em atividades tem suas
estratégias de gerenciamento de risco. Em primeiro lugar, uma contingência de duração
pode ser fornecida, o que permite o desvio na duração do projeto enquanto permanece
dentro da meta de duração exigida. Em segundo lugar, todas as janelas de atividade
podem incluir uma tolerância para variação de duração que é usada para absorver
variações na produção. No entanto, o primeiro apenas aceita os problemas e não fornece
nenhuma confiança durante a produção, exceto como um amortecedor de segurança,
enquanto o último se perde na prática normal e deixa de ser uma ferramenta de
gerenciamento eficaz. Em contraste, a metodologia de gerenciamento de risco absorve o
risco sem aumentar o custo do projeto ou a duração geral do projeto.
É altamente recomendável que a metodologia do caminho crítico seja aprendida e
implementada no planejamento baseado em localização, para mostrar os benefícios sobre
os métodos de CPM baseados em atividades e, com ênfase na estimativa precisa da
quantidade de trabalho e nas taxas de consumo, para mostrar a verdade duração da
produção. No entanto, antes de usar o cronograma resultante na produção real, essas
ferramentas de metodologia de gerenciamento de risco descritas neste livro devem ser
adotadas para garantir a implementação bem-sucedida do projeto.
O que é um bom horário?
Não existe uma programação correta em qualquer forma de programação. É apenas um

plano, e pode haver planos bons e planos ruins. Existem muitas maneiras de planejar o
trabalho e muitas soluções que levarão a um resultado bem-sucedido. No entanto, alguns
horários são claramente melhores do que outros. Em particular, existem cronogramas que
fazem mais do que simplesmente atingir o menor tempo para o projeto.
Uma boa programação maximiza a produtividade, encontra um equilíbrio ideal
entre risco e duração e é viável de implementar. O sistema de planejamento baseado em
localização inclui ferramentas para avaliar e otimizar cada um desses três aspectos.
Maximizando a produtividade
A produtividade é maximizada pelo planejamento do uso contínuo de recursos, com o

plano sendo baseado em escopo e quantidades precisas, recursos e dados de
produtividade. Cada operação deve usar os recursos ideais, organizados com as equipes
de trabalho mais eficientes. Geralmente, as taxas de produção de predecessores e
sucessores devem ser alinhadas, e cada local deve ser completamente terminado antes de
passar para o próximo local. Tanto o caminho crítico quanto as metodologias de
gerenciamento de risco alcançam cronogramas que maximizam a produtividade, mas com
vários graus de risco.
Otimizando risco e duração
A compensação entre risco e duração é difícil de resolver porque envolve a decisão de

níveis aceitáveis de risco para o projeto. No caso determinístico, supondo que não haja
variabilidade na produção (duração da atividade, início tardio, etc.), é sempre benéfico
minimizar a duração. No entanto, na produção real há um alto nível de incerteza
envolvido, tornando arriscada uma programação de tempo mínimo. A compensação entre
o tempo mínimo e a redução do risco pode ser avaliada usando o custo do sistema de
produção e as ferramentas de risco do sistema de produção. Independentemente do nível
Usando metodologias de planejamento com 203
de risco escolhido, a solução selecionada deve ser eficiente, o que significa que deve ser
encontrada uma solução que atinja uma determinada duração sem a capacidade de reduzir
ainda mais o risco.
construção
A metodologia do caminho crítico alcança cronogramas com durações mínimas sem
levar o risco em consideração. A metodologia de gestão de risco é mais complexa porque
tenta encontrar uma solução que atinja uma duração mínima, mas que não ultrapasse o
nível de risco selecionado.
Garantindo a viabilidade
Tanto o caminho crítico quanto as metodologias de gerenciamento de risco visam a

cronogramas viáveis. Uma boa programação é um modelo confiável de produção que
pode ser implementado na prática. Isso é garantido pelo planejamento com lógica correta,
levando em consideração as restrições de recursos e modelando o comportamento do
subcontratado ou da equipe de trabalho com precisão.
PROCESSO DE PLANEJAMENTO BASEADO EM LOCALIZAÇÃO
O planejamento com base na localização geralmente é mais eficaz quando o processo a

seguir é seguido. As etapas 1 a 4 usam o modelo básico baseado em localização descrito
no Capítulo 5. Eles são usados pela metodologia de planejamento de caminho crítico. A
metodologia de gerenciamento de risco é adotada adicionando as etapas 5 e 6 opcionais
ao processo básico. As etapas de sete a dez envolvem o uso opcional de outras
ferramentas além do processo de planejamento e podem ser usadas por qualquer uma das
metodologias.
1. Defina a estrutura analítica do local.

2. Defina as quantidades baseadas na localização.
3. Construir tarefas a partir de quantidades e definir:
a. Tripulação ótima
b. A lógica em camadas se conecta a outras tarefas.
4. Alinhe a programação e otimize a sequência e a duração:
a. Mudança nas taxas de produção
b. Mudança de sequência
c. Rompendo a continuidade
d. Dividindo.
5. Avalie o custo e o risco do sistema de produção (opcional).
6. Otimize custos e riscos (opcional) ao:
a. Adicionando buffers
b. Mudança nas taxas de produção
c. Mudança de sequência
d. Rompendo a continuidade
e. Dividindo.
7. Custo carrega o cronograma.
8. Otimize o fluxo de caixa:
a. Alterar pagamentos
b. Altere as taxas de produção e as datas de início.
9. Aprove o cronograma.
10.Planejar as aquisições e projetar o cronograma:
a. Use técnicas de programação pull e restrições suaves
b. Faça alterações na programação de produção apenas se necessário.
A prioridade é primeiro planejar todas as tarefas, cada uma com uma equipe ideal,
adicionar todos os links lógicos e só então começar a alinhar e otimizar o cronograma.
Isso ocorre porque o processo de alinhamento
construção
usa a visualização da linha de fluxo para encontrar taxas de produção ideais. Se todas as
tarefas não estiverem lá, será difícil ter uma visão geral da otimização. Todas as etapas do
processo são descritas em detalhes a seguir.
Estrutura de divisão de localização ideal
Definir a estrutura analítica da localização (LBS) é uma das decisões de planejamento

mais críticas envolvidas no planejamento com base na localização. Esta decisão tem
consequências de longo alcance, que incluem o seguinte:
• O número de relações lógicas necessárias para modelar um projeto depende do LBS

• A quantidade decolada deve corresponder ao LBS selecionado
• Logística e entregas são planejadas com base no LBS
• O progresso é controlado com base no LBS
• A clareza da visualização da linha de fluxo depende do LBS.
Esta seção fornece orientações e dicas sobre como chegar ao melhor LBS possível. Dicas
específicas para diferentes tipos de projeto são fornecidas no Capítulo 13.
Diretriz 1: os níveis de hierarquia devem ter um significado global no projeto
Muitos dos recursos do sistema de planejamento baseado em localização, conforme

descrito nos Capítulos 5 e 6, dependem dos níveis de hierarquia do LBS. Por exemplo, a
lógica da Camada 2 define os links em um nível de precisão. O carregamento de custos
calcula o tempo de pagamentos com base nos locais da tarefa em um determinado nível
de hierarquia. Logística e entregas podem ser planejadas para um nível de hierarquia. Os
modelos de custo do sistema de produção assumem que a mudança de qualquer local para
qualquer outro local no mesmo nível de hierarquia leva a mesma quantidade de tempo.
Assim, cada nível de hierarquia deve ter um significado global no projeto e nenhum
ramo individual do LBS deve terminar em um nível mais alto do que o nível mais baixo
de detalhe para o projeto. No entanto, todos os níveis de hierarquia podem não ter
significado para todas as sub-ramificações do LBS. Por exemplo, em um projeto de
edifício residencial que consiste em uma torre residencial e vários condomínios de um
andar, o nível do piso não parece relevante para os edifícios baixos. Nesses casos, um
local deve ser adicionado ao LBS para que a lógica geral possa ser mantida. Neste
exemplo, um único nível de piso seria adicionado a cada um dos condomínios. De forma
similar, detalhes podem nem sempre ser necessários em alguns ramos - por exemplo, um
refeitório incluído em um projeto de moradia estudantil pode não exigir detalhes de LBS
para o nível dos quartos - no entanto, o nível superior pode ser replicado (por exemplo,
como um único quarto) para fornecer o hierarquia. Uma boa maneira de verificar a
validade das hierarquias é tentar criar um nome que descreva todos os vários locais no
mesmo nível de hierarquia.
Diretriz 2: os locais devem ser físicos e claramente definidos
Essa diretriz resulta do fato de que as quantidades precisam ser baseadas em localização e
que as localizações devem ser utilizáveis para controle. Freqüentemente, a pessoa que faz
a contagem da quantidade é diferente da pessoa que especifica o LBS. Portanto, não deve
haver ambigüidade sobre o que os locais significam.
Um exemplo de como aplicar esta diretriz é definir claramente os limites do local.
Por exemplo, muitas vezes é muito útil definir a divisão horizontal entre pisos como o
construção
nível do piso acabado (FFL). Isso garante que a maior parte do trabalho associado a um
nível ocorra no espaço apropriado. Assim, uma laje suspensa na verdade pertence ao piso
abaixo dela, visto que é construída abaixo do FFL (ver Figura 7.1). Isso faz sentido
quando se considera que a construção do piso envolve andaimes e fôrmas, e que essa obra
restringe predominantemente o acesso ao piso inferior até que seja removido. Claro, ele
restringe o acesso ao andar superior também, mas isso não é um problema porque a
lógica da Camada 3 requer que os andares inferiores sejam concluídos antes de iniciar as
mesmas atividades no nível superior. Assim que as lajes forem concluídas, o trabalho
acima de FFL, como acabamentos, será realizado no local superior, enquanto o trabalho
abaixo de FFL, como encanamento de piso ou cofragem de decapagem,
FFe
u
L2
FFe
u
L1
FFe
u
GF
FFe
SG u
Figura 7.1 Divisão sugerida de níveis separados por FFL
Este é um guia que ajuda particularmente a compreender o significado dos níveis para
elementos horizontais, como lajes de piso. Infelizmente, as convenções arquitetônicas
geralmente colocam a laje de piso sob um nível nesse nível (em outras palavras, o piso
em que você está pisando será considerado como parte do nível em que você está). Isso
exigirá mais cuidado no planejamento, pois o trabalho de construção da laje irá interferir
no trabalho no andar de baixo. A chave aqui é escolher a convenção para o projeto e
desenhar um diagrama como a Figura 7.1 para esclarecer os relacionamentos.
Diretriz 3: se possível, defina cortes verticais para o projeto no nível de hierarquia mais
alto
Os locais que cortam um edifício inteiro verticalmente, ou que são edifícios diferentes,
são críticos. De modo geral, é benéfico ter o maior número possível de seções verticais
estruturalmente independentes no projeto. Isso é melhor ilustrado por alguns exemplos.
O primeiro exemplo é um esquema com apenas três tarefas: estrutura, telhado e
acabamentos. Para reduzir o risco de os acabamentos sofrerem com a chuva, a cobertura
deve ser impermeabilizada antes do início das obras de interior do edifício. Na Figura 7.2,
há duas seções que são feitas em
seqüência. Na Figura 7.3, uma das seções foi dividida em duas seções verticais
estruturalmente independentes (2: 1 e 2: 2) e elas são executadas em sequência. A
duração da tarefa de cada uma das novas seções é a metade do original. Os recursos
usados e os links lógicos são exatamente os mesmos. Os acabamentos podem começar e
terminar mais cedo, mantendo a continuidade.
Figura 7.2 Seqüência de duas seções
Figura 7.3 Seqüência de duas seções - divisão de uma seção

Neste exemplo simples, é possível economizar três semanas (de 24 a 22 semanas,
ou 8% da duração total) sem adicionar recursos e continuando a realizar todo o trabalho
continuamente. Em exemplos mais complexos, o efeito costuma ser muito mais
dramático.
construção
Figura 7.4 Uma sequência de duas seções
Figura 7.5 Um projeto com seções semelhantes combinadas
As Figuras 7.4 e 7.5 mostram dois cronogramas para o mesmo projeto, mas com
LBS diferentes. Os cronogramas são idênticos, mas as duas seções verticais foram
combinadas na Figura 7.5. A combinação foi feita combinando as quantidades de cada
edifício para cada andar, mas usando a mesma lógica. Isso significa que cada andar leva
mais tempo para construir no edifício combinado. A duração da solução combinada é de
41 semanas. A duração da solução com duas seções verticais é de 29 semanas. Esta é uma
economia de duração de 29% sem adicionar recursos ou risco e usando a mesma lógica e
quantidades. Tal é a economia que pode valer a pena planejar uma impermeabilização
vertical temporária para a interface da seção (cofragem) enquanto a segunda seção
vertical sobe.
Quando planejando cortes verticais, outros ofícios, como mecânico, elétrico e
hidráulico (MEP) também devem ser levados em consideração. O principal equipamento
mecânico da sala da planta afetará as zonas que devem permanecer livres de poeira
durante o teste. Se esta zona [de ar condicionado] não for a mesma ou dentro da área de
LBS cortada verticalmente, os benefícios de duração serão perdidos durante os estágios
de comissionamento do projeto. Alguns estudos de caso finlandeses mudaram o projeto
dos sistemas MEP para alinhar as zonas afetadas com o LBS para obter economia de
duração.
Diretriz 4: O mesmo LBS deve ser aplicado a todas ou à maioria das negociações.
Se o mesmo LBS pode ser usado pela maioria das tarefas, grande parte da lógica pode ser
modelada por camadas lógicas baseadas em localização 1-4. Nesse caso, o número de
links que deverão ser manipulados pelo planejador é reduzido drasticamente.
Em alguns casos, nem todas as tarefas se encaixam bem no LBS geral e os locais
específicos de comércio devem ser modelados por várias atividades no local original.
Uma solução melhor pode ser criar novas ramificações no LBS para essas tarefas. De
modo geral, novas ramificações do LBS devem ser adicionadas se muitas tarefas
seguirem a mesma divisão de local (como ter uma ramificação para estrutura e outra para
acabamentos) e várias tarefas devem ser usadas para tarefas individuais com locais
diferentes (como desbaste mecânico no).
Normalmente, a ramificação deve acontecer abaixo do nível do piso do LBS
hierarquia, de modo que as tarefas de diferentes ramos ainda possam ser vinculadas umas
às outras com links da Camada 2 ou 4 usando andares. Em muitos estudos de caso, ramos
separados são criados para a estrutura (por área de ereção ou por derramamento),
acabamentos (por tipo de espaço) e fachada (por linha de grade).
Zona/ Zona/
Constru Andar Função derra Constru Função Piso Constru Andar Derra Zona
derra
ção es mar ção ção es mar
mar
Derram Área B
Área B
ar 2
Derram
Estrutura 2
ar 2
Derram Área A
Área A
ar 1
2
2 Acabam
entos
Área B Área B
Área B
Derram
Acabam 1
ar 1
entos
Área A Área A
Área A
Constru Constru Constru

ção ção ção
Derram 1 Área B
1 Derram
ar 2
1
ar B
Estrutura Derram
2
ar 2
Derram Área A
Despeje
ar 1 A
1
1 Estrutura
Área B Área B
Derram
ar B
Acabam Derram
1
entos ar 1
Área A
Área A Despeje
A
123
Figura 7.6 Três estruturas de divisão de localização alternativas
Exemplo 1: Estrutura e acabamentos in situ

construção
Os requisitos de localização conflitantes entre a estrutura de concreto in situ e as seguintes

operações de acabamento são uma razão comum para exigir vários ramos no LBS para a
estrutura
e termina. Na construção da estrutura, a sequência de trabalho por andar é geralmente
dividida em derramamentos, com a sequência de trabalho fluindo através de cada
derramamento. Os derramamentos geralmente não são relevantes para os negócios de
acabamento, onde a divisão em salas ou áreas funcionais pode estar entre as divisões de
derramamento estruturais. No entanto, os dois tipos de comércio precisam de informações
sobre os níveis mais altos do LBS, ou seja, o prédio e o andar, e podem ser vinculados no
nível de precisão do andar. Portanto, a melhor maneira de modelar isso é ter uma divisão
funcional separada abaixo do nível do piso e ter áreas de vazamento estruturais abaixo da
ramificação de 'estrutura' e quartos de acabamento ou áreas funcionais abaixo da
ramificação de 'acabamentos' (Figura 7.6 parte 1). Os acabamentos podem ser vinculados
à estrutura usando links da camada 2 ou 4 dentro do nível de precisão do piso.
Existem outros, menos eficientes, soluções para este problema. Toda a divisão pode
ser replicada com a estrutura e derrama no primeiro caso e acabamentos e áreas
funcionais ou quartos no segundo caso (Figura 7.6 parte 2). Isso então requer links da
Camada 5 desde a conclusão da estrutura até o início do ajuste. Outra solução é espremer
as áreas funcionais para caber logicamente dentro das zonas formadas pelos
derramamentos de construção (Figura
7,6 parte 3). Eles podem ser tratados como áreas lógicas, mas este método terá problemas
se houver interferência entre os derramamentos e as áreas de adaptação. Este método é
mais bem usado quando o encaixe pode ser dividido logicamente nos vazamentos.
Se o ajuste deve ser gerenciado apenas no nível de precisão do piso, então é
suficiente não exibir os derramamentos ao modelar o trabalho de ajuste.
Exemplo 2: Fachada
Freqüentemente, há um caso especial de ofícios que seguem uma sequência diferente ou

envolvem outros locais, como obras de fachada. A fachada não é geralmente construída
por piso, mas sim por elevações (como norte, sul, leste, oeste). Existem links para a
estrutura, cobertura, obra e acabamentos.
Porque a fachada é importante para o fechamento de edifícios e muitas vezes
contém várias atividades, normalmente a melhor opção é criar outro ramo da estrutura de
decomposição do local para a fachada sob o piso. Desta forma, a fachada pode ser
controlada por piso e por linha de grade, o que permitirá ferramentas muito poderosas
para controlar esta parte crítica da obra. Como a fachada compartilha pisos com outros
sistemas, ela pode ser vinculada à estrutura e aos acabamentos usando a lógica da camada
2 ou 4.
Se a fachada não tiver dependências significativas, ela pode ser dividida em várias
atividades no nível de precisão da construção, com links de ponta a ponta entre elas.
Essas atividades podem então ser vinculadas à estrutura e acabamentos usando a lógica
da Camada 2 ou 5.
Diretriz 5: Planeje grupos de espaços semelhantes para acabamentos
Sempre que possível, é sempre benéfico resumir as informações durante a fase de

controle por tipo de espaço. Por exemplo, em um projeto de prédio de escritórios, é útil
dividir cada andar em grupos de espaço, como escritórios, corredores, salas de reuniões,
auditórios, banheiros e assim por diante. Em hospitais, pode fazer sentido ter enfermarias,
áreas clínicas, escritórios, teatros e laboratórios. Freqüentemente, diferentes grupos
espaciais têm diferentes ofícios trabalhando neles, então faz sentido terminar um grupo
espacial antes de passar para o próximo grupo espacial. Também é mais fácil definir a
construção
lógica separadamente para cada grupo de espaço. Além disso,
A Figura 7.7 apresenta um exemplo simples de como os espaços de agrupamento
podem ajudar na fase de planejamento. O piso da escola foi dividido em salas de aula,
corredores e espaços úmidos. O trabalho de MEP afeta apenas o corredor, enquanto o
trabalho de revestimento de piso de vinil é feito em todos os locais. Na verdade, é
possível começar o trabalho de revestimento de piso de vinil antes do MEP do corredor,
embora o trabalho de revestimento do piso deva seguir o MEP em cada local. Sem os
níveis mais baixos precisos do LBS, essas questões não são devidamente levadas em
consideração e o tempo de planejamento pode ser desperdiçado adicionando links
desnecessários do início ao início e do fim ao fim.
Corredo
r
Banheiros
Salas de
aula
Figura 7.7 Sequenciamento especial
Os espaços podem ser agrupados por localização e função. Se a área do prédio for
grande, grupos de locais adequados podem ser definidos (por exemplo, escritórios ao
norte, escritórios ao sul). A função deve ser colocada em uma posição mais alta na
hierarquia se a maior parte do trabalho de uma função for realizada antes de passar para a
próxima função. Da mesma forma, o local deve ser colocado em um nível mais alto na
hierarquia se o trabalho deve fluir de um local para outro, terminando todos os grupos de
espaço no local antes de passar para o próximo local.
Espaços de agrupamento ajudam a gerenciar mudanças e incertezas. Se os espaços
reais não forem conhecidos na fase de pré-planejamento, será suficiente estimar as
quantidades no nível do grupo de espaços e planejar os relacionamentos lógicos neste
nível. A estrutura analítica da localização pode ser tornada mais precisa durante a
implementação usando o modelo de controle baseado na localização (Capítulo 8).
Diretriz 6: lidar com grandes espaços abertos
Muitas vezes, é considerado desnecessário planejar grandes espaços abertos usando

métodos baseados em localização, porque grandes espaços abertos são difíceis devido a
muitos ofícios serem capazes de trabalhar na área aparentemente sem a necessidade de
seguir qualquer sequência de espaço físico. Existem também muitas maneiras de dividir o
grande espaço em locais lógicos menores. Por experiência, existem duas abordagens para
construção
lidar com grandes espaços abertos, cada uma com suas vantagens e desvantagens.
A primeira abordagem é planejar e controlar o espaço usando a hierarquia de nível
superior (cortes verticais) para dividi-lo. Essa divisão de localização sempre faz sentido
porque erguer a estrutura é um pré-requisito para qualquer trabalho na área. Neste caso,
start-to-start e finish-
links para terminar vai predominar. Freqüentemente, longos atrasos não são necessários
porque, mesmo se houver precedência quando o predecessor e o sucessor forem
executados no mesmo local, os locais grandes geralmente têm áreas onde as tarefas não
ocorrem juntas. Normalmente, as negociações têm a possibilidade de contornar as outras.
Em uma solução de um local, uma boa tática é avaliar a necessidade total de recursos
para todas as tarefas que ocupam o espaço e avaliar o congestionamento do espaço com
base nesse perfil de recurso. Se o espaço não puder acomodar o número necessário de
pessoas trabalhando ao mesmo tempo, as tarefas devem ser espaçadas ainda mais usando
buffers. Com a solução de local único, o controle real do trabalho será feito no nível de
planejamento semanal (consulte o Capítulo 9). As tarefas planejadas serão usadas para
estabelecer o requisito de taxa de produção geral.
A segunda e, em teoria, a melhor solução para modelar um grande salão é dividi-lo
em uma grade de locais. Normalmente, os melhores lugares para dividir são as linhas das
colunas, se o corredor for sustentado por colunas. Os locais devem ser grandes o
suficiente para que os locais adjacentes geralmente não interfiram uns com os outros e
pequenos o suficiente para que apenas um comércio seja capaz de trabalhar
produtivamente na área. A grade pode ser definida de forma hierárquica se a direção do
fluxo de trabalho geral for conhecida. No entanto, geralmente é mais seguro ter todos os
locais no mesmo nível para permitir que a visualização e o fluxo de trabalho sejam
reordenados conforme necessário.
A vantagem de dividir salas grandes é que, de outra forma, é difícil avaliar as
dependências necessárias, o que facilmente resulta em erros de lógica ou buffers
implícitos muito grandes. Podem surgir problemas de lógica se o salão for modelado
como um grande local, pois as quantidades de trabalho podem variar muito dentro de um
salão. Por exemplo, a pintura tem uma grande quantidade nas zonas das bordas do
corredor (pintura de parede), mas uma quantidade muito menor no meio (apenas pintura
em coluna). A desvantagem dessa abordagem é que diferentes negócios têm diferentes
fluxos naturais em um corredor. Apenas algumas atividades, como a pintura do teto e do
piso, podem ser organizadas livremente. A maioria das tarefas está relacionada a sistemas
mecânicos, elétricos e de encanamento. Essa sequência de trabalho é fortemente limitada
pelo projeto e não há garantia de que todos os empreiteiros prefiram trabalhar nos
mesmos locais. Sem a adesão do contratado, ocorrerão problemas para definir a
sequência, com a consequente perda de benefícios.
Diretriz 7: locais de nível mais baixo devem ser pequenos o suficiente para remover
buffers implícitos e permitir a compressão do cronograma
O tempo forçado entre o primeiro início prático de uma tarefa e o início de uma tarefa
orientado pela lógica representa um buffer implícito. Buffers implícitos surgem quando
os links terminar para iniciar são planejados entre tarefas que ocorrem em grandes locais
ou locais em um nível superior da hierarquia (andares em vez de salas, por exemplo) e
surgem devido a uma falta de sensibilidade ou detalhes no processo de planejamento.
Os amortecedores implícitos também ocorrem quando grandes volumes de trabalho
sequencial, como moldagem, reforço e lançamento de concreto, são programados em uma
única tarefa, resultando em uma espera forçada para que todo o trabalho seja concluído
em um local, enquanto na realidade a primeira atividade pode começar no próximo local
enquanto as atividades subsequentes ainda estão sendo trabalhadas no local anterior
(Figura 7.8).
Na prática normal do CPM, os buffers implícitos são evitados por ter dependências
do início ao início e do término ao término. Esta prática também pode ser usada para
planejamento baseado em localização, no entanto, porque o gerenciamento baseado em
construção
localização não requer um número maior de links se os locais forem adicionados, é
melhor planejar locais em um nível de detalhe mais refinado ou mais sensível e usar
acabamento para -iniciar links com buffers planejados. Além disso, como todas as
atividades são criadas em uma única tarefa, é muito fácil agendar usando detalhes de
tarefa mais precisos. Os locais devem ser pequenos o suficiente para que apenas um
comércio possa funcionar efetivamente no local ao mesmo tempo. As tarefas devem ser
pequenas o suficiente para que as negociações iniciais não sejam forçadas a esperar pelas
negociações posteriores
antes de passar para o próximo local, mas não tão pequeno que não faça sentido separar o
trabalho.
Floou link (em M FS) Eu estouplicit lag

CP
Zone link CPM SS + duração 1ª

(em em localização)
Figura 7.8 Buffer implícito decorrente do agendamento de tarefas em um nível LBS superior
2006
Andare Nível
s 3 Junho Jul Agosto
8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 24 25 26 27 28 31 1 2 3 4 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30 31
Taref CPM Tarefas

as Sequênci sem
com a atrasos
implícito “escada” implícitos
atrasos
Figura 7.9 Três representações do mesmo pacote de trabalho para comparar os efeitos relativos
construção
Pode-se ver que a prática comum de CPM de criar escadas de atividades com base
em janelas de atividades pode ser evitada por localização apropriada e detalhes da tarefa
ao planejar o trabalho. Dessa forma, uma visão muito mais precisa do fluxo de recursos
pode ser alcançada. A Figura 7.9 compara uma escada de atividades usando uma janela
de tarefas para enquadrar, instalar serviços e chapas com partições internas de gesso, com
uma linha de fluxo dessas três tarefas em vários locais - com e sem buffers implícitos.
Definição de quantidades baseadas em localização
Com base na localização O sistema de gerenciamento funciona melhor quando é

orientado por quantidades precisas que representam o trabalho realizado em um nível
apropriado de detalhes do local. Quantidades baseadas na localização são necessárias para
tornar a programação um modelo preciso de produção. Se os dados iniciais forem
inadequados, pode haver erros ocultos no plano que surgirão como problemas durante a
execução do projeto. Por exemplo, o cronograma planejado pode estar assumindo
implicitamente o uso irregular de recursos, mesmo que as linhas na linha de fluxo
pareçam contínuas, devido às variações reais na quantidade de trabalho entre os locais.
A prática de desenhar linhas de tarefa com inclinações paralelas - um erro comum
cometido por aqueles que consideram a programação com base na localização meramente
uma técnica de programação repetitiva - é geralmente insuficiente, porque envolve uma
suposição implícita de que as quantidades são as mesmas em cada local (a suposição
usual) ou que os recursos podem ser variados de acordo com a demanda em cada local.
De qualquer forma, essa é uma suposição perigosa porque um dos objetivos principais do
gerenciamento baseado em localização é a eficiência por meio do uso planejado e, de
preferência, contínuo dos recursos. Flutuações não planejadas no andamento do trabalho
ou nas demandas de recursos podem prejudicar os benefícios potenciais do
gerenciamento da produção com base na localização.
Figura 7.10 Quantidades desiguais refletidas na produção desigual
A Figura 7.10 mostra um exemplo de uma programação de linha de fluxo com duas
tarefas, cada uma tendo sido planejada com as mesmas quantidades que variam de local
para local. No caso da Tarefa 1, o planejador forçou a linha a ter a mesma inclinação em
cada local, variando o
construção
número de equipes de trabalho, refletindo o que o local teria que fazer para manter a
produção constante, enquanto a Tarefa 2 mantém o uso constante de recursos em cada
local e, portanto, a inclinação da linha varia. Os pequenos números no topo de cada um
dos segmentos de linha da Tarefa 1 mostram as necessidades de recursos para aquele
local. Embora as duas tarefas tenham a mesma duração total ao longo do projeto, a Tarefa
1 provavelmente não será implementada conforme planejado devido à flutuação das
necessidades de recursos. É improvável que o subcontratado forneça mais pessoal quando
necessário para atender aos requisitos de taxa de produção com base na localização. Por
outro lado, a Tarefa 2 pode ser implementada conforme planejado se o subcontratado
fornecer recursos suficientes para atingir de forma consistente a taxa de produção
planejada.
O nível de detalhe das quantidades depende das informações de projeto disponíveis,
do nível de incerteza e dos métodos que serão usados no projeto. Se o controle de
aquisição for desejado, as quantidades devem ser definidas de forma que os materiais
possam ser separados das quantidades de mão de obra. Se as quantidades forem usadas
apenas para fins de programação, quantidades menos detalhadas podem ser usadas. A
forma mais simples de fatura de quantidades com base em localização (BOQ) fornece
apenas a quantidade de condução em cada local para cada tarefa.
Normalmente, a melhor abordagem é fazer uma estimativa com base na localização
e usá-la como ponto de partida. Também neste caso, o carregamento de custos pode
incluir automaticamente os custos da estimativa.
As diretrizes a seguir podem ser usadas na definição dos itens na lista de quantidades.
Diretriz 1: Deve ser possível atribuir uma estimativa de consumo de recursos para
cada item
O agendamento com base na localização requer informações sobre as taxas de consumo

de recursos. Nas estimativas atuais, há muitos itens que são estimados em lotes (na
verdade, apenas um preço fixo) ou usando aproximações como a área de construção. Por
exemplo, o trabalho MEP pode ser agrupado como um lote com a quantidade de 1 item.
Outro exemplo comum é a pintura que na Europa costuma ser estimada com base no
volume cúbico do edifício. De preferência, a quantidade deve ser dada em metros
quadrados, pois os pintores pintam as superfícies, não o espaço. Nestes casos, as
quantidades necessárias para o planejamento da produção diferem das quantidades
estimadas.
Diretriz 2: O conteúdo de trabalho completo de um item de quantidade deve ser

produzido pela mesma equipe
Não é sensato tentar planejar o trabalho contínuo para equipes de trabalho quando
diferentes habilidades são necessárias dentro de uma tarefa em diferentes locais durante o
projeto, o que significa que a composição da equipe precisa variar. Se um item inclui
trabalho realizado por diferentes negociações, ele deve ser dividido em vários itens
refletindo a quantidade de trabalho realizado por cada negociação. Uma exceção a isso
pode ser se as diferentes habilidades estiverem sempre emparelhadas, tornando assim
uma equipe de trabalho mais complexa. Geralmente, entretanto, é melhor não misturar
quantidades de negócios diferentes com necessidades de recursos diferentes em uma
única tarefa.
Diretriz 3: deve haver detalhes suficientes para preencher todas as tarefas com
quantidades
Cada tarefa deve ter pelo menos um item de quantidade em pelo menos um local. Se a
quantidade não pode ser conhecida, por exemplo, se o projeto não está concluído, pelo
menos a quantidade relativa em cada
construção
espaço do LBS deve ser avaliado. Em seguida, uma estimativa aproximada da duração
pode ser dividida de acordo com a quantidade relativa. Na ausência total de quantidades,
como ocorre freqüentemente na fase de planejamento em muitos países, é comum
programar usando o tempo (horas ou dias) como unidade de quantidade. Embora este
método construa um cronograma, é um pouco melhor do que um cronograma CPM,
perdendo a maior parte da capacidade de gerenciamento de recursos com base na
localização e todos os métodos que usam quantidades com base na localização. Também
não pode ter recursos adequados. Outra solução melhor é obter estimativas do total de
horas em cada localidade dos subcontratados, pois isso permite a alocação de recursos e
equipes adequadas.
Na prática, muitas vezes é difícil para um empreiteiro geral saber as quantidades de
trabalho para as profissões especializadas, como empreiteiros MEP. Nesse caso, o
subcontratado pode ser solicitado a fornecer informações sobre a hora do trabalhador ou o
dia do trabalhador. Esses problemas práticos relacionados aos dados iniciais serão
discutidos no capítulo de implementação, Capítulo 12.
Diretriz 4: As quantidades devem ser localizadas de acordo com os requisitos do fluxo de

trabalho
Existem muitos itens de quantidade que podem ser convenientemente localizados em dois
ou mais espaços. Por exemplo, qualquer item que divide dois locais pode pertencer a
qualquer um dos locais.
Para fins de programação, as regras de localização dessas quantidades devem levar
em consideração os requisitos de produção. Primeiro, o trabalho deve ser alocado para o
espaço onde há mais interferência. Em segundo lugar, os locais produzidos primeiro
devem ter precedência. Exemplos típicos com soluções propostas são descritos abaixo.
Lajes
Por convenção, as lajes são geralmente alocadas para o nível inferior. Isso requer um
local a menos do que se fossem alocados para o nível superior. O princípio geral de
alocar quantidades aos locais produzidos primeiro é válido aqui, mas o mais importante é
que a maior parte da interferência do trabalho reside no local inferior. Por exemplo, o
andaime e a fôrma permanecem no local inferior mesmo após a conclusão da laje. Não é
sensato ter atividades como remoção e escoramento planejadas como nível 4 se
ocorrerem no nível 3. Esse problema está relacionado às diretrizes para projetar o LBS
(consulte a página 204).
Paredes
Identificar a melhor alocação de quantidades de parede para o LBS requer conhecimento

da sequência de construção. Toda a quantidade de parede deve ser destinada ao local de
início da produção. Isso ajuda a garantir que a parede foi realmente construída antes que
outras tarefas comecem em qualquer um dos locais adjacentes.
Onde os detalhes da localização são muito precisos, como no nível da sala, essa
diretriz se aplica apenas à estrutura e ao conteúdo (por exemplo, serviços) na parede. Os
componentes da parede que acompanham a construção da estrutura, como os
acabamentos, podem ser alocados na sala. Há uma troca aqui entre o planejamento de
localizações detalhadas e um requisito de medição muito maior.
Definição de tarefas baseadas em localização
Tarefas baseadas em localização são compostas de quantidades baseadas em localização.

Selecionar as quantidades corretas a serem alocadas para uma tarefa (lembrando que os
itens de trabalho em um BOQ podem ser atribuídos a tarefas individuais e que o
planejador tem uma escolha sobre quais itens juntar em uma tarefa) é uma decisão de
planejamento crítica porque afeta o taxa de produção e tem implicações para aquisições.
Estas são as principais diretrizes para determinar quais quantidades podem ser incluídas
na tarefa.
Diretriz 1: Uma tarefa deve exigir habilidades semelhantes
O escopo completo do trabalho deve poder ser adquirido do mesmo subcontratado ou

usando mão de obra direta. Isso é importante porque as dependências entre os diferentes
itens de quantidade não são modeladas no estágio de pré-planejamento. Portanto, eles não
podem ter buffers. Mesmo se a tarefa agendada for contínua, o trabalho de diferentes
recursos dentro da tarefa agendada pode ser descontínuo. Uma tarefa de agendamento
ideal tem um escopo que pode ser realizado pelos mesmos recursos.
Existem exceções a esta diretriz. Se as subtarefas de diferentes subcontratados
forem concluídas em uma sequência restrita, é possível agrupá-las em uma tarefa
agendada. Por exemplo, cofragem, reforço e concretagem são atividades quase
simultâneas dentro de um local. Eles podem ser alocados para a mesma tarefa baseada em
localização sem perder muita precisão. Nesse caso, os recursos devem refletir o uso
médio dos recursos em qualquer data. Se este método for usado, torna-se impossível tirar
conclusões sobre a continuidade dos recursos apenas examinando o diagrama de fluxo.
No entanto, as datas de início e término e as taxas de produção total são confiáveis. Essa
exceção se aplica principalmente às fundações e à fase estrutural, quando há apenas um
local onde as equipes podem trabalhar por vez (por exemplo, edifícios com uma pequena
área de piso, como torres).
Outra exceção é auxiliar no trabalho (por exemplo, transporte de materiais,
perfuração de furos etc.). Esse trabalho pode ser agrupado na tarefa agendada. O trabalho
de assistência pode exigir o uso de frações de recursos - por exemplo, ter 0,5 operários
para cada carpinteiro. Nesse caso, o mesmo trabalhador auxiliar pode auxiliar na
produção de várias tarefas.
Diretriz 2: o escopo incluído deve ter dependências externas semelhantes a outras tarefas
As dependências externas são planejadas para todo o pacote de trabalho. Portanto, todos
os itens de quantidade devem ter as mesmas dependências externas. Por exemplo, agrupar
os itens de quantidade necessários para emoldurar os tetos suspensos e revestir os tetos
(ou ladrilhos) não deve ser permitido em uma única tarefa se instalações mecânicas,
elétricas e hidráulicas (MEP) estiverem ocorrendo entre eles. Outro exemplo de um erro
comum que pode causar sérios problemas é agrupar todas as obras de cobertura na mesma
tarefa agendada. A parte crítica do telhado é torná-lo à prova d'água. Outras partes da
cobertura possuem dependências de acabamentos diferentes ou inexistentes. Portanto,
eles devem estar em tarefas diferentes ou irão atrasar o projeto.
Às vezes, pode-se decidir que uma certa dependência não é necessária para
modelar, por exemplo, se uma tarefa intermediária tiver uma duração muito curta. Um
exemplo disso é a tubulação elétrica dentro das paredes de gesso cartonado, o que
acontece antes da segunda placa ser instalada. Em vez de ter três tarefas baseadas em
construção
localização, é possível modelar isso com uma tarefa sem perder muita precisão. A regra
básica é pensar em termos de normalidade
problemas. Se o elétricoa tubulação nunca causa problemas na produção e não precisa ser
considerada como uma tarefa separada da programação.
Diretriz 3: o nível de detalhe deve ser baseado nas informações disponíveis
Freqüentemente, o pré-planejamento do cronograma deve ser feito antes que o projeto

seja concluído. Quantidades ou dependências técnicas podem não ser conhecidas para
todas as tarefas. A falta de informação diz respeito principalmente aos sistemas e
acabamentos MEP. Nesses casos, geralmente é melhor deixar a falta de informações
explícita na programação. Por exemplo, se houver um alto grau de incerteza sobre os
tipos de paredes internas, todas as paredes podem ser agrupadas em uma tarefa agendada
'Paredes internas'. Se os materiais de revestimento de piso não forem conhecidos, uma
tarefa de revestimento de piso pode ser criada incluindo todos os vários materiais, com a
área total de piso coberta como a quantidade. Todos os dutos e tubos horizontais MEP
podem ser agrupados em uma tarefa se sua sequência ou quantidade interna forem
desconhecidas. Trabalho que ocorre no mesmo período de tempo, nesses casos, podem
ser agrupados na mesma tarefa, mesmo que eventualmente seja realizada por diferentes
subcontratantes. Não faz sentido definir a continuidade com muita precisão porque as
quantidades certamente mudarão para essas tarefas. No entanto, a taxa de produção total e
as datas de início e término dessas atividades ainda devem ser confiáveis porque são
usadas como base de compromissos para negócios para os quais mais informações estão
disponíveis. Nesse caso, buffers maiores são necessários antes e depois da tarefa porque
deve haver espaço para planejar tarefas mais detalhadas quando informações mais
detalhadas estiverem disponíveis. Consulte a página 257 no Capítulo 8 para obter
informações sobre as tarefas atuais ou detalhadas. a taxa de produção total e as datas de
início e término dessas atividades ainda devem ser confiáveis porque são usadas como
base de compromissos para negócios para os quais há mais informações disponíveis.
Nesse caso, buffers maiores são necessários antes e depois da tarefa porque deve haver
espaço para planejar tarefas mais detalhadas quando informações mais detalhadas
estiverem disponíveis. Consulte a página 257 no Capítulo 8 para obter informações sobre
as tarefas atuais ou detalhadas. a taxa de produção total e as datas de início e término
dessas atividades ainda devem ser confiáveis porque são usadas como base de
compromissos para negócios para os quais há mais informações disponíveis. Nesse caso,
buffers maiores são necessários antes e depois da tarefa porque deve haver espaço para
planejar tarefas mais detalhadas quando informações mais detalhadas estiverem
disponíveis. Consulte a página 257 no Capítulo 8 para obter informações sobre as tarefas
atuais ou detalhadas.
Diretriz 4: usando tarefas de backlog viáveis
Os itens que normalmente não causam interferência em outras tarefas, mas exigem mão
de obra qualificada, podem ser programados como tarefas de backlog viáveis. Para ser
agendado como uma tarefa viável de backlog, o trabalho deve ter as seguintes
características:
• Deve ser capaz de ser feito de forma flexível, sem sucessores técnicos obrigatórios
• Deve requerer habilidades especiais.
Tarefas de backlog viáveis são usadas para nivelar o uso de recursos de subcontratados
qualificados para evitar atrasos na devolução (decorrentes da saída do local quando o
construção
trabalho não está disponível). Ter tarefas de backlog viáveis na programação oferece
proteção contra riscos. Cada subcontratante crítico deve ter algum trabalho disponível em
tarefas de backlog viáveis.
Diretriz 5: Todas as quantidades não precisam ser programadas na programação mestre
Cada projeto inclui itens de menor importância que não requerem trabalhadores
qualificados para instalar. Esses itens podem ser deixados sem programação no
cronograma mestre e usados como backlog viável, caso alguns trabalhadores tenham
tempo ocioso durante o projeto. Para não ser programado, o trabalho deve ter as seguintes
características:
• Deve ser capaz de ser feito de forma flexível, sem sucessores técnicos obrigatórios
• Não deve exigir habilidades especiais
• Não deve ter um conteúdo de trabalho muito grande (em horas de trabalho).
O trabalho não programado pode ser adicionado ao conteúdo de trabalho de qualquer
tarefa durante a implementação para aproveitar as vantagens de taxas de produção muito
rápidas ou recursos adicionais disponíveis. Em qualquer caso, pelo menos 80% das horas
de trabalho do projeto devem ser agendadas com precisão.
USANDO RECURSOS E TAXAS DE PRODUTIVIDADE
Definindo taxas de produtividade
A taxa de produtividade selecionada deve ser a taxa ideal para a produção da obra. Isso
geralmente difere das taxas de produtividade usadas para fazer estimativas, onde as taxas
representam as taxas de produtividade média, incluindo o tempo perdido. A
produtividade ideal é a taxa na qual os trabalhadores podem trabalhar quando todos os
pré-requisitos de trabalho (como materiais, design, espaço) estão disponíveis, todos
entendem o que devem fazer e os trabalhadores podem trabalhar sem interrupção por
outros ofícios - por muito tempo períodos de tempo. O principal objetivo da gestão
baseada na localização é garantir que essas condições ótimas sejam alcançadas durante
todo o período de trabalho para todos os principais pacotes comerciais. Portanto, as taxas
de produtividade ideais devem ser usadas no planejamento.
Por outro lado, desacelerar a taxa de produção sem diminuir os recursos levará à
ineficiência e pode, por sua vez, levar a atrasos na devolução e aumento do risco.
Desacelerar atividades que tenham apenas uma equipe ideal não deve ser tentado, a
menos que outro trabalho esteja disponível para esses recursos. A melhor maneira de
desacelerar a tarefa neste caso é aumentar o escopo do trabalho adicionando mais itens de
quantidade. Por exemplo, a tarefa de 'instalação de intradorsos' pode ser muito rápida,
mesmo quando feita com apenas uma equipe. Para desacelerar a tarefa, o escopo do
trabalho poderia ser aumentado, tendo a mesma equipe também instalando a moldura de
drywall.
Definição de equipes ideais com base no conteúdo de trabalho
As tarefas baseadas em localização geralmente contêm trabalho a ser feito usando

equipamentos, subcontratados e mão de obra direta. Em alguns casos, pode ser
complicado decidir quais recursos incluir em uma tripulação e quais membros da
tripulação definem a duração. Isso depende de como as taxas de consumo foram definidas
para os itens de quantidade da tarefa. Isso é melhor ilustrado por alguns exemplos.
Estrutura pré-fabricada
As taxas de consumo para elementos de estrutura pré-moldada são frequentemente

fornecidas de acordo com a mão de obra da instalação. Por exemplo, a instalação de uma
laje alveolar pré-fabricada leva (de acordo com o banco de dados de taxas de
produtividade da Finlândia) 0,52 horas de trabalho por unidade. Se todas as quantidades
da tarefa tiverem taxas de consumo definidas de forma semelhante (em horas de trabalho
em vez de horas de guindaste), então o guindaste deve ter um fator de produção de 0,0 e,
portanto, não estaria contribuindo para as horas de produção. A equipe ideal terá a mão
de obra de instalação e o guindaste.
construção
Escavação
A escavação e a terraplenagem geralmente têm equipamentos como recursos propulsores.

A taxa de consumo é muitas vezes dada em horas de máquina por unidade, assumindo um
certo tamanho de
máquina. Se uma máquina diferente for usada, a taxa de consumo mudará. A menos que a
mão de obra tenha sido especificamente incluída como parte do pacote, todos os
trabalhadores terão um fator de produção de 0,0 e não contribuirão para as horas da
tarefa. A equipe ideal terá a máquina e mão de obra de apoio.
Assistência ao parto
A mão-de-obra auxiliar ou direta costuma ser empregada diretamente pelo empreiteiro

geral. Porque é fácil obter taxas de consumo para mão de obra direta e mais difícil obtê-
los para subcontratados, é fácil cair na armadilha de definir durações com base na
assistência de mão de obra (especialmente ao usar a importação automatizada de um
pacote de estimativa e e não verificar as taxas de consumo). É claro que ajudar o parto
nunca determina a duração. Portanto, é fundamental usar o consumo real de recursos de
instalação e a equipe de instalação real (que pode incluir mão de obra auxiliar). Ao usar
quantidades elementares (consulte o Capítulo 5), é possível ter apenas um valor de
consumo para cada item de quantidade. Nesse caso, deve-se utilizar o consumo da
instalação e a mão de obra auxiliar deve ter fator de produção de 0,0.
Usando quantidades baseadas em recursos
Se for baseado em recursos estimativa, todos os recursos relacionados à produção são

explicitamente descritos. Nesse caso, as horas para cada tipo de recurso podem ser
somadas e a equipe ideal definida com base na proporção de horas para outros recursos.
O recurso com mais horas é definido como 'dirigindo' e outros vão mudar em relação a
esse recurso.
Por exemplo, a quantidade de escavação pode ser 100.000 m3. O item quantidade
contém três recursos: uma escavadeira de 12 toneladas (subempreiteiro, incluindo
motorista) 3.000 horas, auxiliar de mão de obra (direta) 2.500 horas e um carpinteiro de
medição (direto) 1.000 horas. Nesse caso, a escavadeira seria o recurso de condução com
uma quantidade de 1. A tripulação requer 0,83 trabalhadores auxiliares e 0,33 carpinteiros
de medição. Todos esses recursos possuem fatores de produção relacionados à sua
produtividade real (normalmente 1,0). Se quantidades elementares tiverem sido usadas,
apenas o recurso de condução seria definido e os outros membros da tripulação seriam
reduzidos a um fator de produção de 0,0.
Se a tarefa contiver vários itens de quantidade, as horas são somadas para cada tipo
de recurso para todos os itens e a equipe pode ser determinada da mesma forma.
USANDO LÓGICA EM CAMADAS
A lógica em camadas deve ser usada para minimizar o número de links necessários para
modelar um projeto. O poder da lógica em camadas depende diretamente do LBS do
projeto e de como as quantidades são alocadas para as tarefas e locais.
Camada 1
A lógica da camada 1 é a forma mais poderosa de lógica em camadas porque aplica a

mesma lógica a todos os locais onde o predecessor e o sucessor ocorrem juntos. Como
muitos projetos contêm dezenas ou até centenas de locais, o uso dessa camada lógica
construção
reduz enormemente o número de relacionamentos necessários. A maioria dos links na
fase de acabamento pode ser modelada
usando exclusivamente a lógica da camada 1. Outros exemplos típicos para o uso desta
camada lógica incluem links entre tarefas estruturais no mesmo piso e área de
derramamento.
Ao adicionar um relacionamento usando essa camada lógica, deve-se tomar cuidado
para garantir que a lógica realmente se aplique a todos os locais. Isso é crítico,
especialmente em projetos que não sejam repetitivos e que tenham muitos tipos de espaço
diferentes. Freqüentemente, a mesma relação se aplica, mas o atraso necessário é
diferente. Isso ocorre quando um projeto inclui locais pequenos e grandes. Locais
pequenos podem ter relacionamentos F – S simples. Grandes locais podem exigir um
relacionamento mais complexo entre as mesmas tarefas com relacionamentos S – S e F –
F em escada junto com defasagens. Em muitos casos, diferentes tipos de espaço têm
lógicas diferentes. Por exemplo, a relação entre tetos falsos e instalação de iluminação
geralmente depende das especificações do usuário final, que podem ser muito diferentes
em diferentes tipos de espaço.
Camada 2
A lógica da camada 2 pode ser usada para unir as fases de construção. Exemplos típicos
de uso incluem a ligação de dry-in do edifício a paredes de gesso cartonado ou a ligação
das instalações da sala mecânica principal a testes e medições de todos os sistemas
mecânicos na área de influência das máquinas.
O uso da lógica da Camada 2 requer que as hierarquias do LBS tenham sido
construídas de forma consistente, para que tenham um significado global em todas as
partes do LBS. Como acontece com os links da camada 1, a lógica resultante deve ser
verificada quanto à exatidão.
Camada 3
A lógica da Camada 3 vincula os locais dentro da tarefa baseada em localização. Ele pode
ser usado para forçar as tarefas a serem contínuas e para alterar a sequência de locais das
tarefas. Normalmente, é melhor formar todas as tarefas e seus links externos antes de
tomar decisões sobre interromper a continuidade ou a sequência de localização. A
suposição inicial deve ser que todas as tarefas serão realizadas continuamente. Ao
otimizar o cronograma, essa restrição pode ser liberada para tarefas selecionadas
excessivamente rápidas. A divisão de tarefas deve ser especialmente evitada antes de
olhar para o quadro geral.
Camada 4
A lógica da camada 4 é usada quando algo afeta locais adjacentes (como locais acima ou
abaixo). Isso geralmente é necessário para modelar as dependências da estrutura entre
diferentes níveis ou para modelar restrições de segurança para as tarefas que criam riscos
de segurança para o trabalho que está sendo realizado abaixo.
O funcionamento da lógica da Camada 4 depende muito do agrupamento de locais
em que a lógica opera. O agrupamento de locais define os locais relacionados e como as
defasagens devem ser calculadas. Locais não relacionados não devem fazer parte do
mesmo grupo de locais.
construção
Camada 5
A lógica da camada 5 é a lógica de atividade para atividade (vinculando locais de tarefas

específicas a outros locais de tarefas específicos) da mesma maneira que o CPM comum.
Raramente é necessário, porque a maioria das dependências em projetos de construção
são baseadas em localização. As dependências da camada 5 são usadas principalmente
quando alguma atividade não se ajusta diretamente à estrutura de divisão do local
escolhido.
Os exemplos normais incluem a impermeabilização de certos pisos em edifícios altos
para iniciar os acabamentos mais cedo nos pisos abaixo. A estrutura de muitos edifícios
largos, ou pódios conectando várias torres, não pode ser tratada exclusivamente pela
lógica da Camada 4, mas requer links da Camada 5 para conectar corretamente os pontos
de conexão da estrutura entre as diferentes áreas. A lógica da camada 5 também pode ser
usada para forçar conexões entre locais virtuais ou conexões que não são aparentes no
LBS.
ALINHANDO O CRONOGRAMA: OTIMIZANDO O

CRONOGRAMA DE DURAÇÃO E CONTINUIDADE
O cronograma baseado em localização é criado primeiro com uma equipe ideal em cada
tarefa e com todas as tarefas contínuas. Isso geralmente resultará em algumas
negociações mais lentas do que outras. O requisito de continuidade puxa as datas de
início das primeiras localizações de tarefas rápidas, deixando um espaço vazio entre as
tarefas. Alinhar a programação significa eliminar esses espaços vazios, alterando as taxas
de produção de modo que a inclinação das tarefas anteriores e posteriores se torne
semelhante. Isso permite que as tarefas prossigam continuamente sem efeitos adversos na
duração do projeto. Os métodos descritos aqui se aplicam principalmente a atividades
onde é possível aumentar livremente os recursos, como acabamentos ou MEP. Em
ambientes mais restritos, como estrutura, uma técnica relacionada de planejamento de
ciclo pode ser usada (consulte a próxima seção).
Figura 7.11 Um exemplo simples de um projeto desalinhado
A Figura 7.11 mostra um cronograma típico e simples com uma equipe ideal em
cada atividade e com todas as tarefas sendo contínuas. O cronograma não está alinhado e
a necessidade de mudanças nas taxas de produção é aparente ao observar os padrões de
espaço vazio entre as atividades. A duração total do cronograma é de 45 semanas.
O cronograma pode ser alinhado usando as seguintes ferramentas (em ordem de
conveniência):
construção
• Alterando as taxas de produção alterando os recursos
• Alterando as taxas de produção alterando o escopo
• Alterar a sequência de localização das tarefas
• Alteração de links lógicos flexíveis
• Dividindo tarefas
• Tornar as tarefas descontínuas.
Alterando as taxas de produção alterando os recursos
A maneira básica de alinhar um cronograma é adicionando equipes. As tripulações

podem ser adicionadas ao mesmo local (duplicação) ou em locais diferentes (divisão). É
útil começar o alinhamento assumindo que todas as equipes trabalham no mesmo local,
porque então o comércio pode ser visualizado como uma única linha e a taxa de produção
total pode ser avaliada. Isso pode ser alterado para um modelo mais preciso a qualquer
momento, dividindo as equipes em seus próprios locais.
Se os locais forem grandes o suficiente ou as equipes trabalharem em locais
diferentes, adicionar recursos não afetará a produtividade. No entanto, planejar mais
recursos aumenta o risco porque o subcontratado pode não mobilizar recursos suficientes.
Adicionar recursos requer mais supervisão ou a produtividade será perdida. As atividades
de apoio de projeto e aquisição devem poder ser aceleradas da mesma forma. Esses
fatores devem ser levados em consideração, embora possa parecer lucrativo reduzir a
duração tanto quanto possível.
Figura 7.12 Adicionar uma segunda equipe às tarefas selecionadas para melhorar o alinhamento
As tripulações devem ser aumentadas até que a inclinação da tarefa seja o mais
próximo possível da inclinação de seu predecessor ou até que não haja mais recursos
disponíveis. Na Figura 7.12, uma segunda equipe foi adicionada às seguintes tarefas:
• Limpeza e preparação do local

• Trabalho de fundação
• Aterro e compactação
• Paredes de gesso cartonado
• Revestimento
• Priming e selagem
construção
• Instalação de acessórios
• Obras de acabamento de pintura.
Como resultado, a inclinação de todas as tarefas de terraplenagem e acabamento é

aproximadamente igual. A duração total da programação é de 30 semanas e a economia
de tempo total em comparação com a programação original é de 15 semanas. O trabalho
de acabamento do piso de concreto é uma atividade mais rápida, portanto, os
acabamentos podem ser compactados ainda mais com a adição de mais recursos. A
atividade de gargalo é a construção da estrutura do edifício, que possui a inclinação mais
suave. No entanto, adicionar outro guindaste a este pequeno projeto seria impraticável
por razões logísticas.
Se as quantidades variam em locais, pode ser necessário adicionar equipes apenas
para determinados locais. Isso pode ser feito sem risco adicional se os requisitos de
recursos não flutuarem, mas estiverem constantemente aumentando e, em seguida,
diminuindo. Uma solução em que a carga de recursos tem vários picos é mais arriscada.
Adicionar recursos gradualmente é uma prática padrão em muitos projetos complexos.
Uma vez que a primeira equipe tenha aprendido os requisitos do projeto, outras pessoas
são mobilizadas e utilizam a experiência da primeira equipe.
A Figura 7.13 mostra duas tarefas extraídas de um projeto grande e real com o
número de equipes balanceadas. Como as quantidades variam, é impossível equilibrar as
taxas de produção usando o mesmo número de recursos em cada local. Um segundo
conjunto de tarefas mostra tarefas idênticas de outra forma, mas uma equipe foi
adicionada ao local D1 da tarefa predecessora. Essa mudança não adiciona muito risco
porque os recursos estão primeiro aumentando e depois diminuindo, mas permite que as
tarefas sejam executadas muito mais próximas umas das outras, preservando assim todos
os benefícios de continuidade.
Seção 2007 2008
Set Out Nov DecJan Fev Mar Abr Pod Jun Jul
10 17 24 1 8 15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 2 7 14 21 28 4 11 18 25 3 10 17 25 31 7 14 21 28 5 12 19 26 2 9 16 23 30 7 eria ho
12 12
D2
C2
C1
2
D1
Adicionar uma
segunda equipe
1
B2 ao local D1
melhora o
B1 alinhamento
A2
A1
Figura 7.13 Usando recursos para equilibrar as variações nas quantidades
Alterando as taxas de produção alterando o escopo
A taxa de produção também pode ser aumentada ou diminuída alterando o escopo da

tarefa. Isso significa que a quantidade de itens é adicionada ou removida da tarefa para
que as horas de trabalho necessárias em cada local sejam alteradas. Esta solução é muito
útil para diminuir a taxa de produção de atividades excessivamente rápidas que têm
apenas uma equipe ideal trabalhando nelas. No entanto, requer trabalhadores multi-
qualificados.
construção
No exemplo, é possível melhorar o alinhamento combinando o trabalho do piso
inferior (uma atividade muito rápida) com a montagem da estrutura do edifício. Esta
solução requer que os mesmos recursos sejam capazes de fazer os dois tipos de trabalho.
Se o trabalho for feito por um subcontratado, isso exigirá a alteração do escopo do
subcontrato. A Figura 7.14 mostra o resultado disso. A duração total foi encurtada por
mais duas semanas. A construção da estrutura do edifício desacelerou e agora está
alinhada com seu antecessor, preenchimento e compactação. A melhor maneira de
reconhecer essas oportunidades é lendo o fluxograma horizontalmente da esquerda para a
direita.
Constru
ção
B
Constru
ção
UM
A
Figura 7.14 Adicionar trabalho de piso inferior à construção da estrutura do edifício melhora o cronograma
Mudando a sequência de localização
Em alguns casos, uma programação pode ser comprimida alterando a sequência de locais.
No caso geral, a seqüência de um sucessor deve ser igual à seqüência de seu predecessor.
No entanto, às vezes, um predecessor não existe em todas as localizações do sucessor.
Nesses casos, geralmente é melhor iniciar o sucessor nesses locais. Na verdade, se a
sequência pode ser alterada livremente, a sequência ótima em termos de compressão de
duração pode ser calculada trabalhando em sequência ascendente de data de
disponibilidade de local, que é calculada a partir de todos os predecessores que afetam
aquele local da tarefa considerada.
Uma maneira ainda mais poderosa de compactar a duração é alterar a sequência
geral do projeto. Isso significa alternar todos os links lógicos da camada 3 para uma
determinada sequência, enquanto preserva todos os outros links. Isso geralmente é
possível apenas para locais estruturalmente independentes porque a sequência vertical da
estrutura conforme ela se eleva é fixa.
Em nosso exemplo simples apresentado na Figura 7.11, isso pode render apenas um
benefício marginal porque as quantidades são quase as mesmas em ambos os edifícios. A
Figura 7.15 mostra o cronograma com o Edifício B construído primeiro em vez do
Edifício A. Na verdade, a duração aumenta em dois dias neste exemplo, porque as
quantidades na fase de terraplenagem e fundações são maiores no edifício B. Em projetos
com locais de tamanhos diferentes, a economia de tempo pode ser significativa.
Um exemplo que ilustra melhor o efeito da mudança da sequência do projeto para
reduzir a duração do projeto usa o mesmo projeto da Figura 7.3 (observe que as zonas 2.1
e 2.2 tornam-se
construção
Edifícios 2 e 3, respectivamente), mas a tarefa de fundações foi adicionada antes da
estrutura em cada seção. A duração das fundações é de vinte dias no Edifício 1, quinze
dias no Edifício 2 e doze dias no Edifício 3. Existem seis sequências possíveis para a
construção do projeto. A Tabela 7.1 mostra a duração de cada uma das sequências.
Figura 7.15 Mudar a sequência de edifícios não traz benefícios
Tabela 7.1 Tabela de possíveis sequências de localização
Seqüênci Duração
a (semanas)
1-2-3 25,5
1-3-2 25,5
2-1-3 24,5
2-3-1 25
3-1-2 24
3-2-1 24,3
Mesmo neste projeto simples, não é trivial calcular a sequência ideal. A diferença
entre a melhor e a pior solução é de 1,5 semanas. O cronograma ideal é mostrado na
Figura 7.16 e o pior na Figura 7.17.
Uma boa heurística - que funciona neste exemplo, mas não em todos os projetos
reais complexos - é começar a trabalhar a partir do trecho com a menor quantidade de
fundações, estruturas e coberturas e terminar no trecho com o mínimo de acabamento.
Isso é chamado de regra de Hoss por seu inventor Hoss (Kankainen e Sandvik, 1993).
Porém, vale a pena percorrer todas as soluções possíveis para identificar a duração mais
curta, pois a regra de Hoss não funciona em todos os casos. Isso é viável se houver quatro
ou menos seções (quatro seções têm 24 sequências alternativas diferentes). Com mais
seções, o número de possibilidades pode ser excessivo, por isso é necessário usar
heurísticas e testar apenas as sequências mais prováveis.
Figura 7.16 A sequência ótima
Figura 7.17 A pior sequencia
Alteração de links
lógicos flexíveis
Muitas vezes, os links são criados no plano por motivos de logística ou qualidade que não
são essenciais. Esses links podem ser alterados para alinhar melhor o trabalho, mas
geralmente há um custo ou risco associado. Exemplos de links comuns que podem ser
alterados incluem a seguinte lógica flexível:
• Realizar o trabalho de acabamento do piso de concreto antes que as paredes internas

sejam instaladas para poder usar áreas de derramamento maiores (quebrar isso resulta
no custo de fazer derramamentos menores)
construção
• Realizar o trabalho de acabamento do piso de concreto após a construção das paredes
de gesso cartonado para que as placas que foram entregues anteriormente não
atrapalhem o trabalho (quebrar isso resulta no custo de troca de entregas ou
armazenamento das placas de modo que não impeçam o derramamento)
• Colocar o ladrilho do piso após qualquer instalação MEP pesada para reduzir o risco
de quebra dos ladrilhos (quebrar isso resulta no custo de proteção do piso, risco de
quebra dos ladrilhos e consequente retrabalho)
• Instalar drenos no piso antes do acabamento do piso de concreto para eliminar o custo
de ter que fazer furos no piso (quebrar isso resulta no custo da perfuração)
• Impermeabilizar o telhado antes de pendurar as paredes de gesso cartonado para
eliminar o risco de molhar as placas (quebrar isso resulta em risco de retrabalho e
defeitos de qualidade)
• Instalar o revestimento do piso antes de decorrido o atraso obrigatório de secagem do
concreto (quebrar isso resulta no risco de defeitos de qualidade nos acabamentos do
piso).
Além disso, existem dependências que são, na verdade, escolhas sobre qual negociação
deve ser feita primeiro. Nestes casos não existe dependência técnica mas, devido a
limitações de espaço, apenas uma operação pode funcionar no mesmo local ao mesmo
tempo. Esses links podem ser alternados sem causar custo extra.
Outro tipo de link flexível que pode ser alterado é um link de recurso. Os mesmos
recursos podem estar trabalhando em várias tarefas e foram vinculados para que as
restrições de recursos possam ser atendidas. Isso geralmente acontece para negócios
multi-qualificados que trabalham em várias tarefas baseadas em localização no projeto. A
sequência de seu trabalho pode ser frequentemente alterada sem aumentar o custo.
Figura 7.18 Mudança de links (relaxando a restrição de secagem) para obter um cronograma mais
compactado
Alterar os links pode resultar em um melhor alinhamento do cronograma, gerando

economias de duração associadas. Para links que causam custo extra, uma análise de
compensação deve ser feita para chegar a um resultado ideal. Para links de recursos e
links escolhidos, a mudança de um link não aumenta o custo, portanto, eles devem ser
sempre alterados se resultarem em um melhor alinhamento do cronograma.
No exemplo simples, as seguintes oportunidades de compressão da programação
por meio da alteração dos links estão disponíveis:
construção
• Piso de concreto o trabalho de acabamento pode começar antes que o telhado esteja à
prova d'água (risco associado de secagem mais lenta do concreto)
• O trabalho de revestimento do piso poderia começar mais cedo (atualmente um
período de 6 semanas foi reservado como um intervalo obrigatório para permitir que o
concreto seque).
Mudar esses links aumentaria o risco de má qualidade do projeto. A Figura 7.18 mostra o
efeito do relaxamento da restrição de secagem do concreto para 5 semanas em vez de 6
semanas. Uma semana adicional de duração do projeto foi salva.
Dividindo tarefas
Dividir tarefas é o processo de cortar deliberadamente uma tarefa em segmentos. As

tarefas precisam ser divididas nos seguintes casos básicos:
• A taxa de produção é muito rápida, a continuidade é desejada e não é possível aumentar

o escopo
• Tripulações não podem ser adicionadas ao mesmo local, mas outros locais são gratuitos
• Alguns locais se tornam disponíveis muito mais tarde do que outros por causa de links
lógicos e não é possível desacelerar os locais anteriores o suficiente para obter
continuidade.
Quase todo projeto tem algumas tarefas que são muito rápidas quando se usa a equipe
ideal. Ter essas tarefas contínuas mudará a data de início da tarefa e causará perda de
tempo na programação. Eles devem ser divididos, mas os pontos de divisão devem ser
otimizados para que o tempo desperdiçado seja minimizado e haja o mínimo possível de
pontos de divisão.
Figura 7.19 Divisão de trabalho de telhado e trabalho de acabamento de piso de concreto
A Figura 7.19 mostra o efeito de abertura de janelas, acabamento de telhados e pisos

de concreto. O efeito total na duração não é grande (1–2 semanas). Porém, o tempo de
secagem do concreto é maior do que antes no Edifício A, reduzindo o risco de defeitos de
qualidade na obra de revestimento do piso. Para que outros acabamentos possam se
beneficiar da disponibilidade antecipada do Edifício A, a taxa de produção teria que ser
reduzida.
construção
Outro caso comum que requer divisão é quando os locais são muito pequenos ou as
equipes precisam de muito espaço para permitir que duas equipes trabalhem no mesmo
local ao mesmo tempo. Neste caso, a divisão deve ser usada para otimizar a sequência de
trabalho através dos locais para cada uma das tripulações. Este tipo de divisão não
aumenta o risco e o custo em comparação com a alternativa de ter as tripulações afetando
a inclinação de um único cabo. No entanto, a qualidade visual dos diagramas de linha de
fluxo pode ser prejudicada. Portanto, sugere-se que o fluxo de trabalho real das equipes
seja planejado na fase de implementação usando as ferramentas de controle, a menos que
o fluxo de trabalho exija que as equipes tenham sequências muito diferentes.
Em projetos complexos, muitas vezes acontece que alguns locais ficam disponíveis
muito mais tarde do que outros. Isso pode ser causado por links lógicos especiais para
elementos não repetitivos ou por predecessores com quantidades variáveis em locais
diferentes. Esses fatores freqüentemente exigem a divisão da parte atrasada em sua
própria subtarefa. Caso contrário, a data de início do local disponível seria muito
atrasada. No entanto, outras alternativas também devem ser exploradas porque tomar essa
decisão geralmente resulta em todas as tarefas subsequentes sendo forçadas a se
comportar de maneira semelhante.
Figura 7.20 mostra parte de um projeto de construção de um hospital real, onde a
proteção contra incêndio do terceiro andar tem como antecessora a cobertura. Os demais
andares não possuem essa restrição. As datas de disponibilidade de localização para o
terceiro andar são mostradas por linhas verticais. A tarefa à prova de fogo e seus
sucessores devem ser desacelerados consideravelmente ou divididos em duas partes. A
decisão também afetará todas as outras tarefas bem-sucedidas na proteção contra
incêndio.
Andar dos quadrantes 2005
Nov Dez
2006
Jan Fev Mar Abr Pod Jun Jul
28 5 12 19 26 2 9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 eria
10 17 24 1 8 15 22 29 5 ho 12 19 26 3
4
Noroeste
Cobertura
Telhado Nordeste
Southwest Roof
Sudeste
Cobertura 2 52
Noroeste 3
Nordeste 3
Sudoeste 3
Sudeste 3
42
2
Noroeste
1
2
Nordeste
1
2
Sudoeste
1
2
Sudeste
1
Alvo:
Figura 7.20 As tarefas devem ser divididas ou desaceleradas se alguns locais ficarem disponíveis mais
tarde
Tornando as tarefas descontínuas
Tarefas que são mais rápidas do que suas predecessoras e sucessoras com uma equipe
ótima são problemáticas porque forçá-las a serem contínuas puxará a data de início da
primeira localização, causando grande desperdício de espaço e extensão da duração do
projeto. Se não for possível aumentar o escopo e o efeito total na duração do projeto for
muito alto, muitas vezes a única alternativa disponível é dividir a tarefa ou torná-la
descontínua. Algumas tarefas são, por sua natureza, possíveis de serem realizadas
descontinuamente, sem nenhum custo ou risco adicional. Exemplos
construção
incluem tarefas que não requerem recursos no local continuamente (como despejar
concreto) ou tarefas simples que não requerem mão de obra profissional (como instalação
de acessórios). Outras tarefas devem ser divididas em vez de descontínuas para minimizar
a quantidade de atividade de mobilização e desmobilização (ver divisão, páginas 156 e
228).
Ritmo ideal da programação
Os horários têm um ou ritmos mais ótimos: isto é, grupos de tarefas que têm uma
inclinação ideal comum para o grupo. Este ritmo é freqüentemente causado por atividades
de gargalo, mas também pode ser causado pela decisão do planejador de diminuir o risco
diminuindo os requisitos de recursos. Existem algumas circunstâncias que causam uma
mudança no ritmo ideal.
O ritmo ideal pode mudar como resultado das seguintes mudanças na programação:
• A maioria das atividades sucessivas tem taxas de produção mais rápidas do que suas
predecessoras.
• Alguns locais ficam disponíveis muito mais tarde do que outros, necessitando de
divisão.
A maioria das atividades sucessivas têm taxas de produção mais rápidas do que suas
antecessoras
Isso geralmente ocorre ao mudar de uma atividade com grande restrição de recursos e
espaço para uma série de atividades mais flexíveis, por exemplo, da estrutura aos
acabamentos. A estrutura pode ser acelerada apenas até certo ponto e muitas vezes o
ritmo ideal das atividades de acabamento é mais rápido. Nesse caso, ou todo o grupo de
atividades subsequentes precisa ser dividido ou o ritmo do projeto é aumentado. Se a
divisão não for feita, a alteração do ritmo resultará em perda de tempo.
No projeto de exemplo simples (Figura 7.19), existem dois ritmos ideais. Um é para
a fase de terraplenagem. A estrutura está alinhada com a terraplanagem do primeiro
andar. Depois de estruturada, as atividades de acabamento são muito mais rápidas, por
isso têm outro ritmo ideal.
Alguns locais tornam-se disponíveis muito mais tarde do que outros, necessitando de
divisão
Se em alguns locais a maioria das tarefas foi dividida para formar novas tarefas, o ritmo
ideal para os locais divididos pode variar do ritmo ideal para os locais restantes.
No exemplo do hospital, a proteção contra incêndio foi dividida em duas partes por
causa da restrição do telhado (Figura 7.20). O ritmo ideal do terceiro andar pode ser
diferente do ritmo ideal do primeiro e do segundo andares.
Encontrando o ritmo ideal
É difícil definir um algoritmo para encontrar o ritmo ideal para o caso geral em que as
quantidades podem variar em locais e a divisão e a lógica não repetitiva são permitidas.
No entanto, geralmente o ritmo ideal pode ser procurado acelerando as tarefas mais lentas
até que as restrições de recursos não permitam mais aceleração ou até que o nível de risco
associado à obtenção de recursos seja considerado muito alto. Quando a aceleração
adicional da tarefa atualmente mais lenta não é possível, essa tarefa define o ritmo ideal e
é a tarefa de gargalo. Essa tarefa então determina a duração do projeto, que é uma função
da inclinação da tarefa mais lenta e da duração das atividades típicas (consulte a página
75). Idealmente, as tarefas mais lentas podem ser aceleradas para ter a mesma inclinação
que as tarefas rápidas com apenas uma equipe.
construção
PLANEJAMENTO DE CICLO
O planejamento de ciclo se refere ao planejamento de sequências altamente restritas de

trabalho envolvendo vários subcontratados. Um exemplo típico de planejamento de ciclo
é a estrutura de concreto in situ. Aqui, a fôrma, o vergalhão e o vazamento seguem um ao
outro em uma sequência compacta, enquanto o piso anterior deve ser concluído antes de
passar para o próximo. O fluxo contínuo pode ser alcançado planejando vários
derramamentos e percorrendo o piso. Ciclos semelhantes ocorrem na mineração e
construção de túneis, ou em qualquer projeto onde é obrigatório terminar um local antes
que qualquer coisa possa ser feita no próximo local, e terminar cada local requer a
execução de vários estágios de trabalho dependentes, cada um feito por recursos
diferentes.
Para projetos com estruturas in situ, é melhor começar examinando o planejamento
do ciclo da estrutura antes de programar outras negociações. A razão para isso é que
durante o planejamento do ciclo pode ser necessário alterar a estrutura de decomposição
do local muitas vezes.
O planejamento baseado em localização oferece ferramentas de planejamento
superiores para o planejamento de ciclos. Edifícios, pisos e vertentes formam os locais,
enquanto a quantidade de obras define as durações. Os objetivos do planejamento de
ciclo incluem descobrir o número ideal de derramamentos e os tamanhos de tripulação
ideais para minimizar o custo e a duração e para maximizar o fluxo de recursos. Os
seguintes itens devem ser considerados no planejamento do ciclo:
• Número e tamanho dos derramamentos

• Recursos de gargalo
• Continuidade da tripulação.
3 5 2007 2008
Junho Ago Set Out Nov De z Ja n Fe v Ma r Abr
Jul 2 9 16 23 30 6 13 20 27
sto
3 10 17 24 1 8 15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31 7 14 21 28 4 11 18 25 3 10 17 24 31 7 14 21
4
Cobe rt Área B
ura
10 6 4
Área B
M e za ni no
Área A
Área B
Ní vel 15
Área A
Área B
Ní vel 14
Área A
Área B
Ní vel 13
Área A
Área B
Ní vel 12
Área A
Área B
Ní vel 11
Área A
Área B
Ní vel 10
Área A
Área B
Ní vel 9
Área A
Área B
Ní vel 8
Área A
Figura 7.21 Ciclo de dois vazamentos
Número e tamanho dos

derramamentos
O número e o tamanho do derramamento áreas fazem uma grande diferença para o

planejamento do ciclo. Áreas menores podem ter equipes menores. No entanto, a
capacidade de criar mais espaço no início da construção do próximo nível pode
compensar essa diferença. O custo de ter mais derramamentos também deve ser
considerado. As Figuras 7.21 e 7.22 mostram um exercício de planejamento de ciclo com
sequências de dois e três vazamentos, respectivamente. As tarefas em cada área da
esquerda para a direita são:
construção
• Cofragem de convés de concreto (folhetos) (linha preta)
• Vergalhão de convés de concreto (cinza escuro)
• Pilares de concreto - cofragem, vergalhão e vazamento foram resumidos em uma
tarefa resumida (cinza claro)
• Fôrma de núcleo de concreto (preto)
• Vergalhão de concreto (cinza escuro).
Para tornar a figura mais fácil de ler, as atividades de vazamento (quase verticais) após as
tarefas de vergalhão correspondentes foram deixadas de fora do gráfico. A cofragem do
tabuleiro de concreto pode continuar no próximo nível, uma vez que a área
correspondente de colunas abaixo tenha sido removida. Além disso, a decapagem do
núcleo de concreto deve ser concluída no piso inferior.
3 5 2007 2008
Junho Jul Ago Set Out Nov De z Ja n
25 2 9 16 23 30 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8sto
15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31
14
Área C
Cobe rt
ura Área B
Área C 9 43
M e za ni no Área B
Área A
Área C
Ní vel 15 Área B
Área A
Área C
Ní vel 14 Área B
Área A
Área C
Ní vel 13 Área B
Área A
Área C
Ní vel 12 Área B
Área A
Área C
Ní vel 11 Área B
Área A
Área C
Ní vel 10 Área B
Área A
Área C
Ní vel 9 Área B
Área A
Área C
Ní vel 8 Área B
Área A
Figura 7.22 Ciclo de três vazamentos
Neste exemplo, a sequência de dois vazamentos deve usar grupos maiores do que a
sequência de três vazamentos e, mesmo assim, ainda leva 3,5 meses a mais para terminar!
Isso ocorre porque as quantidades da Área B são muito maiores do que as da Área A. Isso
resulta em descontinuidades para as tripulações. Não é possível remover essas
descontinuidades com apenas duas áreas de vazamento de tamanhos diferentes. Dividir e
ter várias equipes ajudaria na duração total, mas tornaria o uso ineficiente de recursos
ainda pior.
Planejamento de ciclo e recursos
Os recursos de gargalo costumam ser difíceis de identificar visualmente durante o

planejamento do ciclo, especialmente quando há combinações complexas de lógica da
Camada 4 e Camada 5. Encontrar o equilíbrio ideal de recursos para cada operação requer
algumas tentativas e erros. Usar software de computador para implementar planejamento
baseado em localização torna esta tarefa relativamente fácil porque todas as alterações
feitas em uma tarefa se aplicam a todos os locais. Freqüentemente, mudanças muito
pequenas nas taxas de produção terão consequências enormes para a duração geral ou a
continuidade do uso dos recursos. Por exemplo, Figura
7.23 mostra o exemplo de três ciclos de vazamento de cima com um carpinteiro de fôrma a
menos
construção
formando núcleos. Essa mudança aparentemente modesta causa um atraso de 2,5 meses na
estrutura geral e torna a maioria das tarefas descontínuas.
3 5 2007 2008
Jul Ago Set Out Nov De z Ja n Fe v Ma r
16 23 30 6 13 sto
20 27 3 10 17 24 1 8 15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31 7 14 21 28 4 11 18 25 3 10 17
14
Área C
Cobe rt
ura Área B
Área C 8 33
M e za ni no Área B
Área A
Área C
Ní vel 15 Área B
Área A
Área C
Ní vel 14 Área B
Área A
Área C
Ní vel 13 Área B
Área A
Área C
Ní vel 12 Área B
Área A
Área C
Ní vel 11 Área B
Área A
Área C
Ní vel 10 Área B
Área A
Área C
Ní vel 9 Área B
Área A
Área C
Ní vel 8 Área B
Área A
Figura 7.23 Mudando os recursos no ciclo de três vazamentos
OTIMIZANDO O CUSTO, DURAÇÃO E TRADE-OFF DE RISCO
O custo é, de muitas maneiras, uma função da implementação do cronograma. Os lances

de subcontratados incluem concessões para o tempo perdido. Os custos de material
podem aumentar se o retrabalho for necessário devido à má qualidade que surge quando o
trabalho é apressado. Os custos indiretos - como reboques do local, aluguéis de
equipamentos e máquinas e salários de gerenciamento de projetos - são funções de
duração. Os atrasos na programação geralmente resultam em penalidades.
A implementação do cronograma é influenciada pela variabilidade no sistema de
produção e por como o sistema de produção é protegido da variabilidade. O risco pode
ser reduzido diminuindo a variabilidade ou aumentando os buffers. No entanto, muitos
dos esforços de redução de risco têm um custo associado. A diminuição da variabilidade
pode levar a um aumento de custos devido aos maiores requisitos de coordenação. Os
buffers custam dinheiro devido ao aumento da duração. No entanto, às vezes o risco pode
ser reduzido sem aumentar o custo esperado. Nesses casos, a solução original era
ineficiente.
Otimizar o custo, a duração e a compensação de risco significa tentar encontrar uma
solução de custo mínimo que atinja a meta de duração e um nível de risco selecionado.
Qualquer solução que resulte em um custo maior com o mesmo nível de risco é
ineficiente. A otimização não é direta porque o nível de risco aceitável ou o custo
esperado devem ser selecionados. A minimização do risco sempre resulta em custos
maiores do que o esperado e vice-versa se a solução for eficiente.
Esta seção descreve como usar as ferramentas de custo do sistema de produção e
risco do sistema de produção (consulte o Capítulo 6) para avaliar a relação custo-risco e
encontrar soluções eficientes. Essas ferramentas estão relacionadas à metodologia de
gerenciamento de riscos (ver página 201). É aconselhável que as metodologias acima
desta seção sejam completamente compreendidas e implementadas antes de implementar
abordagens de gerenciamento de risco.
Ferramentas de planejamento para minimizar a variabilidade
Muitas das causas da variabilidade podem ser minimizadas por meio de um melhor
planejamento. As várias causas de variabilidade foram apresentadas no Capítulo 6. Neste
capítulo, o uso de ferramentas de planejamento para minimizar a variabilidade é descrito.
Observe que quase sempre é melhor atacar a própria variabilidade do que protegê-la com
o uso de buffers.
Incerteza relacionada aos pré-requisitos de produção
Muitas das incertezas relacionadas aos pré-requisitos podem ser mitigadas por meio do
pré-planejamento. Se a quantidade de trabalho e material for conhecida por local, as
informações podem ser usadas para garantir a aquisição e as entregas. Programar projeto
e aquisição com base nos requisitos do sistema de produção reduz o risco de atrasos na
inicialização relacionados aos pré-requisitos de produção. As seguintes ferramentas
podem ser usadas para minimizar esta fonte de variabilidade:
• Planejamento de compras e cronogramas de design com base no cronograma mestre da

linha de fluxo
• Estimar as quantidades por localização em um nível de precisão suficiente
• Levando em consideração as características específicas do projeto ao definir a lógica
• Usando pequeno o suficiente locais e dependências F – S para forçar a tripulação
anterior a sair completamente e limpar o local antes de iniciar o sucessor
• Criação de listas de pré-requisitos e agendamento por local bem antes da produção.
Esse tipo de incerteza pode causar atrasos na inicialização, interrupção do trabalho e

saída de recursos do local, movimentação dos trabalhadores para o próximo local
(deixando para trás o trabalho inacabado) e redução da produtividade.
Incerteza relacionada às mobilizações
Essa incerteza pode ser reduzida planejando tarefas contínuas com necessidades de
recursos regulares e minimizando a quantidade de novas mobilizações. Os subcontratados
tendem a aparecer na data de início do contrato. O comportamento normal é começar com
um pequeno número de recursos e, em seguida, aumentar gradualmente. No entanto,
esperar recursos adicionais durante o período do contrato é mais arriscado. Se múltiplas
mobilizações são necessárias, o gráfico de recursos deve aumentar gradualmente no
início e, em seguida, diminuir - não deve ter vários picos. As seguintes ferramentas
podem ser usadas para minimizar esta fonte de variabilidade:
• Planejando os mesmos recursos a serem usados por todo o período do contrato e

permitindo um período de ramp-up
• Minimizando a quantidade de mobilizações para qualquer subcontratado.
Este tipo de incerteza pode causar desvios na taxa de produção. Se a primeira

mobilização for atrasada, ocorre um atraso na inicialização.
Incerteza relacionada às taxas de produção

construção
Os desvios da taxa de produção são muito comuns na prática. Eles também podem ser
corrigidos facilmente durante a implementação, ajustando o número de recursos ou
trabalhando mais horas durante a produção.
No planejamento estágio, as ferramentas disponíveis para minimizar essa incerteza
são mais limitadas:
• Adicionando detalhes às quantidades

• Usando melhores taxas de produtividade
• Se os recursos são conhecidos, ajustando a estimativa de produtividade por seu nível de
habilidade
• Diminuindo o ritmo do projeto
• Seleção de subcontratados confiáveis
• Especificação de metas de taxa de produção (unidades por dia) no contrato de
subcontratação.
Incerteza relacionada às quantidades
Mudanças nas quantidades levam a desvios da taxa de produção se as taxas de consumo e

os montantes dos recursos permanecerem conforme planejado. Esse risco pode ser
mitigado sempre baseando o plano nas melhores informações de quantidade atual. O
sistema de planejamento deve ser atualizado se as quantidades mudarem.
Incerteza relacionada à disponibilidade de recursos
Pequenos subcontratados ou subcontratados com cargas de trabalho pesadas em outros

projetos podem não ser capazes de mobilizar trabalhadores suficientes para satisfazer os
requisitos do sistema de produção. Qualquer aumento na produção produzido por
recursos adicionais adiciona risco ao projeto. A disponibilidade de recursos deve ser
levada em consideração sempre que a taxa de produção precisar ser aumentada.
Se não houver recursos suficientes disponíveis e a produtividade estiver conforme o
planejado, é impossível atingir a taxa de produção planejada. Isso é crítico porque pode
interromper completamente o plano baseado em localização. Os efeitos são maiores
quando a diferença entre a disponibilidade real do recurso e a necessidade planejada do
recurso é uma grande porcentagem. Por exemplo, ter uma equipe em vez de duas equipes
planejadas é pior do que ter duas equipes em vez de três planejadas.
Falta de informação
Freqüentemente, informações adequadas não estão disponíveis quando o cronograma

precisa ser planejado e compromissos assumidos. Tarefas sem informações adequadas
podem não ter quantidades ou podem ser muito grosseiras em detalhes, contendo várias
subtarefas para diferentes subcontratados. Nesses casos, o nível de incerteza associado à
tarefa é muito alto. Freqüentemente, essas tarefas têm apenas uma permissão de duração e
links lógicos esperados. O efeito da falta de informação na produção é imprevisível. A
única maneira de atenuar isso é planejar uma programação detalhada quando as
informações estiverem disponíveis. Observe que isso implica que a prática atual de
programação baseada em atividades, quando não baseada em quantidades, terá enormes
fatores de incerteza.
Efeitos a jusante da variabilidade

construção
Quando um risco se atualiza, sempre haverá um efeito no sistema de produção. O efeito
pode ser um atraso no arranque, um desvio da taxa de produção, interrupção do trabalho
ou localizações incompletas. Cada um desses efeitos pode ter efeitos posteriores nas
tarefas subsequentes. Os efeitos posteriores podem incluir perda de produtividade, atrasos
na inicialização e trabalhadores deixando o local ou tendo que trabalhar fora da sequência
(incluindo trabalho incompleto).
Um trabalhador que sai do trabalho e sai do local é o mais prevalente desses
problemasefeitos de fluxo e é o mais crítico para pequenos subcontratados e pequenos
projetos. Os subcontratados tentarão diminuir seus custos alocando recursos para projetos
onde possam trabalhar de forma mais produtiva. Os recursos voltam apenas quando a
gestão do subcontratado determina que eles têm trabalho suficiente para retornar ao local
e ser totalmente produtivos ou quando são novamente liberados de outros locais. Do
ponto de vista de qualquer projeto, este é um processo imprevisível. Uma equipe que sai
do local e volta após um atraso geralmente causa uma cadeia de atrasos nas negociações
subsequentes. Para quebrar essa cadeia, são necessários buffers para proteger a
continuidade do trabalho da variabilidade.
Em grandes projetos, os subcontratados podem não estar cientes de que seus
trabalhadores estão trabalhando com baixa produtividade. A lentidão normalmente ocorre
quando você sai do local e tem atrasos na devolução. As lentidões resultam em
produtividade mais baixa e fazem com que os subcontratados mudem de sequência e
trabalhem em outro local fora da sequência, o que causará problemas para outros
subcontratados. Esse padrão de desaceleração em cascata pode continuar por um longo
período de tempo sem o aviso da gerência. Os buffers podem ser usados para proteger a
produtividade das tarefas adjacentes e obter uma melhor implementação dos
cronogramas, ao mesmo tempo que fornecem uma oportunidade para o gerenciamento
corrigir
Cob
o problema (consulte a Seção Três). 1
ertur
a
2 1 2 2 2 1 1
4
Time
Pedid do Buffer
Torre 2 3
comp
o
letão
2
Cob Sequence de oducção

ertur
a pr
4
Space
Buffer
Torre 1 3
Temp
2 o
Amort
1
ecedo
r
Figura 7.24 Buffer de tempo e buffer de espaço
Buffers de planejamento para minimizar os efeitos da variabilidade
Os efeitos a jusante podem ser diminuído ou eliminado completamente fornecendo

buffers planejados na programação. Conforme descrito no Capítulo 5 (página 144), um
buffer é um tempo absorvível definido pelo planejador ou espaço disponível entre duas
tarefas (Figura 7.24). Em diagramas de linha de fluxo, um buffer pode ser lido
observando o espaço horizontal e vertical vazio entre as tarefas.
• Um buffer de tempo é o período de tempo entre duas tarefas no mesmo local enquanto
nada é produzido no local. Em um diagrama de linha de fluxo, o buffer de tempo pode
construção
ser lido como a diferença horizontal entre as tarefas. Desvios menores, como atrasos
na inicialização, que não devem se repetir em outros locais, são absorvidos pelo buffer
e só terão efeitos a jusante se o atraso for maior do que o tamanho do buffer restante.
Para repetir
desvios, como desvios da taxa de produção, um buffer de tempo entre as atividades
permite que as ações de controle restaurem a taxa de produção planejada (contanto que
os sistemas de controle estejam em funcionamento, consulte o Capítulo 8).
• Um buffer de espaço é o número de locais vazios na sequência de produção entre duas
tarefas. Em um diagrama de linha de fluxo, o buffer de espaço pode ser lido como a
diferença vertical entre as tarefas. Ter um buffer de espaço permite que o comércio a
seguir comece a trabalhar em outro lugar, se não for possível começar no local
programado devido à falta de algum pré-requisito inicial. Também minimiza a
probabilidade de os trabalhadores deixarem o local porque existem muitos locais onde
o trabalho pode continuar.
Na produção de rotina com repetitivos locais, o planejamento do buffer geralmente é fácil

porque se as taxas de produção estiverem alinhadas, o tamanho do buffer permanece
constante em cada local. Em projetos especiais não repetitivos, o planejamento de buffer
é mais difícil porque os locais podem ter quantidades amplamente variáveis.
Assumindo que a variabilidade não pode ser diminuída ainda mais, alinhar a
produção e inserir buffers são as principais ferramentas para diminuir o risco no projeto.
Buffers são sempre necessários no planejamento baseado em localização se houver
variabilidade no sistema de produção. Caso contrário, mesmo o menor desvio levará a
uma quebra de fluxo para a tarefa seguinte e, consequentemente, uma cadeia de atrasos
no retorno, aumento de custo e aumento de risco. Os buffers diminuem o nível de risco
do cronograma.
No entanto, os amortecedores muitas vezes têm um efeito de custo direto porque
envolvem um pequeno aumento na duração do projeto. Esse custo pode ser calculado
calculando os custos indiretos sem o uso de buffers e, em seguida, usando novamente os
buffers. A questão crítica é encontrar o tamanho correto do buffer para cada atividade,
para proteger adequadamente o sistema de produção da variabilidade e para minimizar o
efeito nos custos indiretos. Buffers também são um mecanismo muito eficiente no
planejamento baseado em localização, já que um buffer de dois dias em cada local de
uma tarefa ainda adiciona um máximo de dois dias à duração total do projeto
(dependendo da folga), não importa quantos locais existem. O impacto do buffer depende
do tamanho do buffer.
Decidindo o tamanho do buffer para cada tarefa
Como regra geral, o tamanho ótimo do buffer para cada tarefa é uma função da
variabilidade de seu antecessor, da confiabilidade do subcontratado e da flutuação total
baseada na localização da tarefa. Alguns subcontratados têm maior disponibilidade de
recursos e, portanto, podem ser mais flexíveis na mudança de recursos. Subcontratados
multi-qualificados e trabalhadores diretamente empregados podem muitas vezes ser
empregados produtivamente em outra tarefa do trabalho. Se os locais forem grandes e as
dependências F – S tiverem sido usadas, há buffers implícitos no sistema porque as
negociações podem funcionar fisicamente ao mesmo tempo no mesmo local grande. Se
os locais forem menores, buffers maiores serão necessários. O planejamento usando
detalhes de localização mais confidenciais reduzirá a duração do cronograma, mas
aumentará o risco; isso deve ser mitigado com buffers.
A flutuação total de uma tarefa determina o impacto do custo da adição de buffers.
Se a folga total for zero, adicionar um buffer aumentará a duração total do projeto,
aumentando assim o custo. Por outro lado, as tarefas críticas são as mais importantes para
o buffer, porque uma cadeia de atrasos em tarefas críticas causará os efeitos da
variabilidade não apenas para diminuir a produtividade, mas também para aumentar a
construção
duração do projeto. Parte do motivo do fracasso dos cronogramas do projeto é a falta de
amortecedores adequados e de continuidade nas tarefas críticas do projeto.
Resumindo, os buffers devem ser maiores se:
• O predecessor tem alta variabilidade

• O trabalho é planejado para ser executado continuamente
• O subcontratado não é conhecido
• O subcontratado tem muito trabalho em outros projetos
• Os locais são pequenos
• A tarefa tem pouca ou nenhuma flutuação total.
Os buffers podem ser menores se:
• O predecessor tem baixa variabilidade

• O trabalho tem pontos de interrupção planejados
• o o subcontratado é conhecido por ser confiável ou o projeto é especialmente
importante para o subcontratado
• O trabalho é realizado por mão de obra direta que estará no local de qualquer maneira
• O trabalho é realizado por mão de obra multi-qualificada e outras tarefas estão
disponíveis para eles
• As localizações são grandes
• A tarefa tem flutuação total.
Simulação para encontrar os tamanhos de buffer ideais
Um modelo de simulação pode ser usado como uma ferramenta para encontrar tamanhos
de buffer ideais. O Capítulo 6 descreveu os princípios do modelo de simulação levando
em consideração todos os aspectos da variabilidade. No entanto, um modelo mais simples
pode ser usado. O principal requisito para um modelo de simulação realista é que ele leve
em consideração os efeitos adversos da descontinuidade (ou seja, o atraso de retorno). Os
resultados mais importantes para otimização são agregações de várias rodadas de
simulação. Se uma determinada tarefa causar problemas em quase todas as iterações, um
tamanho de buffer maior será necessário entre as atividades. O procedimento a seguir
pode ser usado para otimizar os tamanhos do buffer.
1. Comece com um cronograma alinhado e otimizado com a metodologia do caminho

crítico.
2. Defina a variabilidade associada a cada tarefa.
3. Execute a simulação.
4. Observe o custo esperado e o nível de risco, se a parada for satisfatória.
5. Buffer disponível para ser alocado para as tarefas críticas = Data de término desejada -
Data de término atual.
6. Aumente o tamanho do buffer para tarefas com grande probabilidade de interferência:
a. Planeje um tamanho de buffer maior para atividades não críticas.
b. A soma dos tamanhos do buffer para atividades críticas deve ser menor ou igual ao
buffer disponível a ser alocado.
7. Volte para 3.
A questão da compensação de risco de custo se reduz a encontrar a duração ideal e o

nível de risco com base nas preferências do tomador de decisão. Depois de alinhar o
cronograma, qualquer diminuição na duração aumentará o risco, porque alcançá-lo requer
mais recursos ou buffers reduzidos. Da mesma forma, um aumento na duração reduz o
risco pelas mesmas razões.
Outros usos de simulação

construção
A simulação pode ser usada como uma ferramenta para analisar os efeitos de custo,
tempo e risco de várias decisões. Exemplos incluem:
• Alterar o design para minimizar a variabilidade ou para alterar a lógica
• Quantificar o risco associado à mudança de lógica
• Selecionando o ritmo ideal para que o risco seja minimizado
• Avaliando diferentes sequências de locais
• Seleção de tarefas que precisam de mais tempo de gerenciamento para reduzir a
variabilidade
• Apoiar a decisão de selecionar um subcontratado mais confiável para tarefas críticas
selecionadas, mesmo quando mais caras.
A metodologia de apoio à decisão é simples: execuções de simulação são feitas para

ambas as alternativas e os resultados são comparados.
VERIFICANDO A VIABILIDADE DO CRONOGRAMA
A viabilidade e a previsibilidade são importantes porque, caso contrário, a economia

potencial calculada no custo do sistema de produção permanecerá apenas isso - economia
potencial, não economia alcançada. Um cronograma viável minimiza a necessidade de
ações de controle no local; o sistema de produção é capaz de se recuperar de pequenos
desvios sem intervenção da administração. Quando surge um grande desvio, a gerência
tem mais tempo disponível para reagir e localizar o efeito do desvio. Esta seção descreve
listas de verificação que podem ser usadas para verificar a viabilidade de um cronograma.
Viabilidade significa remover suposições irrealistas do cronograma. As suposições
irrealistas típicas, muitas vezes implícitas, incluem:
• A capacidade dos subcontratados de alterar as taxas de produção imediatamente (por

exemplo, assumindo as mesmas durações, mesmo que as quantidades mudem)
• Esses recursos podem chegar ao local imediatamente como e quando necessário (tarefas
descontínuas)
• Não há variabilidade nas taxas de produção (sem buffers)
• O clima não afeta o cronograma (estrutura elevada com a mesma velocidade no
inverno e no verão)
• O concreto tem tempo suficiente para secar (o trabalho de revestimento do piso
começa antes que tenha decorrido tempo suficiente após a concretagem)
• O trabalho será feito durante a temporada de férias (planejamento de trabalho crítico
para as férias)
• O subcontratado será capaz de fornecer recursos suficientes (planejando demandas de
recursos irrealistas).
Fazendo a triagem dessas suposições incorretas de forma sistemática, é possível melhorar

o cronograma de forma que o risco no sistema de produção seja minimizado.
Análise de viabilidade
A análise de viabilidade do cronograma inclui, pelo menos, a verificação dos seguintes

itens:
• Quantidades e conteúdos de tarefas: o conteúdo da tarefa reflete com precisão como

o projeto será realmente executado? As quantidades estão distribuídas corretamente
aos locais?
• Continuidade: as tarefas são feitas continuamente? Existe a possibilidade de alterar o
construção
cronograma para que o trabalho seja contínuo?
• Perda de tempo: é há espaço vazio em qualquer lugar que poderia ser otimizado pelo
realinhamento do cronograma?
• Amortecedores: existem buffers suficientes entre as tarefas em cada local?
• Interferência: para cada cruzamento de linhas na linha de fluxo, as tarefas interferirão
umas nas outras quando cada uma for realizada no mesmo local?
• Tripulações: todas as tarefas têm a composição ideal da equipe? Existem recursos
suficientes disponíveis?
• Recursos: qual é o número máximo de trabalhadores necessários? Onde fica o pico?
• Lógica: há tempo suficiente para a secagem do concreto? A lógica está certa?
• Férias e subsídio para atrasos: foram feitas concessões para feriados e atrasos?
Quantidades e conteúdos de tarefas
As quantidades são críticas para a precisão de um cronograma. Cada tarefa na

programação deve ser verificada (verificação em massa) para avaliar se as quantidades
estão aproximadamente corretas. Para as tarefas mais críticas, pode ser necessário
reavaliar as quantidades, especialmente se forem incertas.
Continuidade
A suposição básica da metodologia de gerenciamento de risco é que cada interrupção

planejada na continuidade do trabalho custa dinheiro ou adiciona mais risco ao
cronograma. Portanto, cada pausa no trabalho deve ser avaliada para avaliar o custo ou
risco envolvido. Os fatores que afetam o custo podem incluir:
• Um aumento potencial nas propostas de subcontratados: eles precisam empregar

equipes em outro lugar durante o intervalo
• Pode ser necessário pagar subcontratados por tarefas externas ao contrato: por
exemplo, pagar ao subcontratado para manter a equipe no local
• Pode ser necessário encontrar trabalho alternativo para mão de obra direta durante um
período de intervalo: isso geralmente envolve transporte ou movimentação
desnecessária no local.
Os fatores que afetam o risco do cronograma podem incluir:
• Tripulações de subcontratados deixando o local: pode ser difícil recuperá-las quando

necessário e / ou a mesma tripulação pode não estar disponível, levando a dificuldades
de inicialização e perda de benefícios de aprendizagem.
• Tripulação do subcontratado ou mão de obra direta retardando seu trabalho: a fim de
evitar a falta de espaço (para mão de obra direta, isso incluirá custo adicional).
A melhor forma de mitigar esses custos e riscos é planejar um cronograma contínuo. No

entanto, muitas vezes é impossível agendar um projeto totalmente contínuo. Nestes casos,
as descontinuidades devem ser limitadas a tarefas que tenham o menor custo e efeito de
risco. É mais barato e menos arriscado planejar menos pontos de interrupção. Muitos
pontos de interrupção planejados para a mesma equipe aumentarão o risco, a menos que o
trabalho seja descontínuo por natureza (por exemplo, lançamento de concreto). Os efeitos
da descontinuidade podem ser mitigados pelos seguintes meios:
• Para subcontratados:
• Bons contratos com o subcontratado
• Cláusulas explícitas sobre as descontinuidades e quando os trabalhadores devem
voltar
construção
• Marco antes do intervalo para que não seja possível desacelerar o trabalho
• Escolher um subcontratado conhecido por ser confiável (parceria)
• Requer cooperação e familiaridade de longo prazo.
• Para trabalho próprio:

• Disponibilidade de trabalho não programado como buffer (backlog viável)
• Pequenos trabalhos que podem ser feitos quase a qualquer hora podem ser feitos
durante os intervalos
• Controle efetivo dos trabalhadores.
As descontinuidades são geralmente mais fáceis de lidar com mão de obra direta porque
pequenas obras não programadas podem ser utilizadas como um amortecedor. Por outro
lado, é necessário um melhor controle do fluxo de trabalho porque os distúrbios podem
levar ao aumento do custo direto (que pode ser evitado passando isso para os
subcontratados).
Amortecedores e tempo perdido
Os buffers e o tempo desperdiçado devem ser examinados nos gráficos de linhas de fluxo
que mostram as negociações que tornam o trabalho pronto para as negociações
subsequentes. Normalmente existem algumas dezenas de ofícios que impedem outras
tarefas de trabalhar no espaço ao mesmo tempo por terem uma dependência técnica
obrigatória. O armazenamento em buffer dessas atividades é crítico porque é necessário
haver tempo suficiente para reagir e tomar ações de controle se houver problemas na taxa
de produção.
Ao analisar os números, padrões desiguais de espaço vazio entre atividades críticas
indicam tarefas onde ajustes podem ser feitos. Muitas vezes é difícil, senão impossível,
atingir um cronograma perfeitamente alinhado com todas as negociações trabalhando
exatamente no mesmo ritmo. O problema é geralmente causado por tarefas
excessivamente rápidas que, na verdade, atrasam o projeto se forem forçadas a ser
contínuas ou atrasadas por tarefas de gargalo que são muito lentas. Em projetos
complexos, esses problemas são causados por quantidades diferentes em locais -
especialmente quando predecessores e sucessores têm padrões diferentes de quantidades.
Esses problemas podem ser remediados pelos seguintes métodos:
• Para atividades muito lentas:

1. Examine a possibilidade de adicionar mais equipes:
• Existe espaço suficiente?
• Existem recursos suficientes disponíveis?
• O subcontratado que realmente fará o trabalho é conhecido?
2. Examine a possibilidade de dividir o trabalho em duas tarefas:
• O trabalho pode começar em outros locais com antecedência suficiente para obter
os benefícios?
• Existem recursos suficientes disponíveis?
• É possível dividir a obra em dois subcontratos ou fazer parte da obra com
recursos próprios?
• Para atividades excessivamente rápidas:
1. Diminua a quantidade de recursos:
• Existe mais de uma equipe ideal no plano atual?
2. Adicione mais trabalho à tarefa:
• Itens que podem ser feitos com os mesmos recursos e que têm a mesma lógica
externa para outras tarefas podem ser adicionados ao conteúdo de trabalho da
tarefa.
construção
3. Divida o trabalho e torne-o descontínuo:
• Para minimizar o risco, minimize o número de interrupções no fluxo.
Alinhar melhor o cronograma permitirá cortes na duração do projeto, enquanto controla o

nível de risco por meio do planejamento de buffers entre as tarefas críticas. Os buffers
devem ser planejados de forma que seu tamanho seja constante ou aumente durante o
andamento da tarefa. Isso ocorre porque os buffers
estão lá para dar tempo para a reação, caso haja problemas com o predecessor. Se os
buffers estiverem diminuindo, eles não ajudam a evitar interferência. Por outro lado, o
buffer no início de uma tarefa define quando um subcontrato deve começar. Muitas
vezes, é difícil para a administração resistir à tentação de começar imediatamente quando
os locais estiverem disponíveis. Portanto, é mais realista ter buffers menores nos
primeiros locais.
Interferência
Cruzar linhas na linha de fluxo pode indicar interferência ou lógica ausente. Eles devem
ser verificados para ver se podem realmente ocorrer no mesmo local ao mesmo tempo.
Isso depende do tamanho dos locais. Se houver muito espaço e não houver dependência
técnica, várias tarefas podem funcionar com eficiência no mesmo espaço. No entanto, a
necessidade de controle pode ser maior e pode resultar em custo extra. Se houver uma
alta probabilidade de interferência, a tripulação a entrar primeiro deve ser selecionada e
uma relação deve ser adicionada entre as tarefas.
Isso destaca uma das vantagens da visualização da linha de fluxo - a capacidade de
ler a presença física de várias equipes em um único local.
Tripulações
A tripulação de cada tarefa deve ser verificado. A equipe selecionada é a ideal para este
trabalho? Há espaço suficiente no local para trabalhar de forma eficiente com o tamanho
planejado da equipe? Se várias equipes não puderem trabalhar no mesmo local devido a
restrições de espaço, é possível dividir a tarefa de forma que as equipes trabalhem em
locais diferentes?
Recursos
Se a maioria dos recursos for subcontratada, o uso total dos recursos não precisa ser
nivelado. Neste caso, basta garantir a continuidade das tarefas, o que conduzirá
automaticamente a uma utilização uniforme dos recursos para cada subcontratante. No
entanto, o pico de recursos deve ser avaliado. Se o pico de recursos estiver muito próximo
ao final do projeto, pode haver risco de término atrasado. O gráfico de recurso ideal tem o
pico de recurso próximo ao meio do projeto.
Não deve haver nenhum pico no uso de mão de obra direta ou nos recursos de
subcontratados multi-qualificados que trabalham em tarefas baseadas em vários locais.
Idealmente, o uso de recursos deve aumentar no início e, em seguida, diminuir sem picos
múltiplos. No nível do cronograma mestre, o uso de recursos não precisa estar totalmente
nivelado, mas quaisquer picos importantes devem ser removidos nivelando as demandas
de recursos. Isso pode ser feito alterando o conteúdo de trabalho das tarefas ou alterando
quais tarefas serão realizadas por mão de obra direta. Picos menores podem ser nivelados
durante a implementação, usando trabalhadores em logística e para trabalhar em trabalhos
menores não programados (tarefas pendentes viáveis).
Lógica
A lógica do cronograma deve ser verificada para garantir a viabilidade. As omissões

construção
comuns incluem não incorporar o tempo de secagem do concreto (além da cura) na
programação, levando a problemas de umidade nos acabamentos. Links ausentes podem
ser facilmente identificados visualmente na linha de fluxo lendo cada local da esquerda
para a direita e vendo que as linhas não se cruzam e estão na sequência correta.
Férias e subsídio para atrasos
Todos os dias de folga conhecidos devem ser incorporados à programação. As mesadas

devem ser deixadas para outros dias de folga. Normalmente, não são necessários
subsídios de atraso separados ou buffers preparados porque sua função é assumida pelos
buffers do sistema de produção. No entanto, as tarefas pertencentes a um marco
contratual devem ser adicionalmente armazenadas em buffer, planejando-as para serem
concluídas antes do indicado pela data de término contratual. As tarefas entre as
interfaces em sistemas de construção (como entre o telhado e os acabamentos) também
devem ser mais protegidas do que outras tarefas.
EXEMPLO DA METODOLOGIA DE GESTÃO DE RISCO
No exemplo simples apresentado anteriormente neste capítulo, consulte as Figuras 7.11 e

7.12, a duração alcançada pelo alinhamento do cronograma com a metodologia do
caminho crítico foi de 28 semanas. Essa duração foi alcançada sem a necessidade de
nenhum buffer. Todas as tarefas, exceto cobertura, instalação de janelas e portas de
varanda e acabamento do piso de concreto, foram contínuas. Algumas das tarefas usaram
duas equipes, enquanto outras precisaram de apenas uma equipe para atingir a taxa de
produção ideal.
Suponhamos que os custos indiretos sejam de € 2.500 por semana. O cronograma
inicial da metodologia do caminho crítico tem, portanto, custos indiretos planejados de €
70.000. Assumindo 4 horas de trabalho perdidas para cada mobilização e desmobilização
adicional, as três tarefas descontínuas causam um desperdício adicional de € 320. O
dinheiro usado no trabalho direto era
€ 254.307 e o custo total do sistema de produção foi de € 323.199.
No entanto, como o cronograma não tem buffers, a estimativa de duração total pode
não ser confiável. Qualquer desvio nas taxas de produção resultará em descontinuidade
para tarefas com um provável efeito cascata a jusante. Este efeito pode ser avaliado pelo
uso de uma simulação.
Para a análise de risco, são necessárias suposições sobre a variabilidade associada a
cada tarefa. Para simplificar neste exemplo, as mesmas suposições de risco são usadas
para todas as tarefas. Os riscos são modelados apenas para datas de início (otimista 5 dias
antes do planejado, esperado conforme planejado e pessimista 10 dias depois do
planejado), durações de localização (otimista -20%, esperado 0%, pessimista + 50%),
produtividade de recursos (otimista + 20%, esperado 0%, pessimista –50%), e atrasos na
devolução no caso de uma tripulação deixar o local (otimista 0, esperado 5 dias,
pessimista 10 dias). No exemplo, assume-se que os trabalhadores saem quando ficam sem
trabalho, em vez de o subcontratado ser compensado pelos custos do tempo de espera.
Neste caso, existe um possível atraso no retorno. As probabilidades de atraso de retorno
simulado para cada negociação são mostradas na Tabela 7.2.
construção
Tabela 7.2 Probabilidades de atraso de retorno simulado para cada negociação
Tarefa Probabilidade de atraso

de retorno
Trabalho de escavação 68%
Trabalho de fundação 67%
Escavação / rocha 70%
Aterro e compactação 90%
Instalação de janelas 62%
Paredes de gesso cartonado 95%
Acabamentos de paredes e tetos 95%
Revestimento 91%
Priming e selagem 93%
Instalação de acessórios 87%
Trabalho de revestimento de piso 90%
Acabamento para portas 88%
Obras de acabamento de pintura 84%
Conclusão do trabalho 87%
Inspecionar e certificar o trabalho 95%
Inspeção do desenvolvedor 100%
Entrega todo o trabalho 100%
Figura 7.25 Simulação de risco sem buffers
A Figura 7.25 mostra como um cronograma sem buffers funciona em uma iteração
de análise de risco de amostra. Mesmo pequenas variações causam atrasos de retorno que
têm efeitos em cascata porque não há buffers. Nesta iteração de exemplo, o dinheiro
usado no trabalho real é de € 355.205, os custos de desmobilização são de € 7.120 e os
custos indiretos são de € 116.429. O custo total do sistema de produção é de € 478.753.
Em vez de olhar para cenários individuais ao otimizar um cronograma, é útil
realizar uma simulação de Monte Carlo para agregar os resultados de milhares de
iterações. Isso fornece informações sobre os locais e tarefas mais críticos e sobre a
distribuição de custos e data de término. Os intervalos de datas de término e custos são
mostrados na Tabela 7.3.
Tabela 7.3 Resultados da simulação sem buffers, recursos saem do local quando atrasados
Mínimo Quer dizer Máximo

Duração (semanas) 39 46 53
Custo de trabalho € 321.979 € 354.781 € 388.869
Custo de desmobilização € 3.280 € 7.601 € 11.720
Custos gerais € 97.500 € 113.662 € 131.071
Custo total do sistema de produção € 432.894 € 476.044 € 520.409
Tabela 7.4 Resultados da simulação sem buffers, recursos esperam quando atrasados

Duração (semanas) 30 33 38
Custo de espera € 94.054 € 156.637 € 242.814
Custos gerais € 72.500 € 81.776 € 95.357
Uma possível estratégia para terminar o projeto no prazo é evitar que os trabalhadores
saiam emantenha-os no local. Isso se aproxima do comportamento de um gerente de
projeto agressivo. Essa abordagem resulta em custos de espera em vez de custos de
desmobilização, mas remove o efeito de atraso de retorno em cascata. No entanto, os
custos adicionais de espera são muito maiores do que a economia em custos indiretos
causados por datas de término anteriores. No local, esses custos de espera não se
manifestariam necessariamente como espera, mas, sim, por trabalhar de forma
improdutiva, parecendo ocupado e 'se recuperando' (Koskela, 2004). A Tabela 7.4 mostra
o custo do sistema de produção associado a esta opção.
O risco pode ser diminuído diminuindo os recursos, trabalhando mais
continuamente ou adicionando buffers. A Figura 7.26 mostra uma solução onde buffers
foram incluídos no sistema de produção. A duração planejada aumentou para 48 semanas
e os custos indiretos planejados para € 118.000. Um total de 20 semanas foi adicionado
como buffers. Os buffers foram distribuídos uniformemente entre as tarefas - isso pode
ser visto como um espaço horizontal vazio entre as tarefas. Os resultados agregados da
simulação mostram muito menos variabilidade tanto do custo do sistema de produção
quanto da duração total. Além disso, os custos esperados são 30.000 € mais baixos do que
na solução inicial. Assim, a data de término e o custo do sistema de produção podem ser
alcançados com alta probabilidade porque os buffers eliminam a cadeia de atraso de
retorno em cascata. As faixas de custo do sistema de produção para este exemplo são
mostradas na Tabela 7.5. Observe que, neste exemplo, a duração total é duas semanas a
mais do que a duração esperada no primeiro exemplo sem buffers. O pior cenário com
buffers é duas semanas melhor do que o pior cenário sem buffers. Efetivamente, os
buffers garantem que a duração planejada possa ser alcançada. Contingência de tempo
adicional não é necessária e a probabilidade de atrasos adicionais é menor. Para conseguir
isso, os buffers precisam ser espalhados entre as tarefas (como no exemplo na Figura
construção
7.26) para Contingência de tempo adicional não é necessária e a probabilidade de atrasos
adicionais é menor. Para conseguir isso, os buffers precisam ser espalhados entre as
tarefas (como no exemplo na Figura 7.26) para Contingência de tempo adicional não é
necessária e a probabilidade de atrasos adicionais é menor. Para conseguir isso, os buffers
precisam ser espalhados entre as tarefas (como no exemplo na Figura 7.26) para
evitar atrasos em cascata.
Figura 7.26 Simulação de risco com buffers
Figura 7.27 Simulação de risco com buffers e lentidão nos acabamentos
O risco pode ser reduzido ainda mais alterando o ritmo dos acabamentos para ser
mais lento, exigindo apenas uma equipe para a maioria das atividades. A duração
esperada para esta solução é de 53 semanas (Figura 7.27). A distribuição das datas de
término quase não tem variabilidade. O custo do sistema de produção para esta solução é
mostrado na Tabela 7.6. O resultado esperado é
Custo 20.000 € mais baixo do que na solução mais rápida com buffers.
construção
Tabela 7.5 Resultados da simulação com buffers

Duração 47 48 51
Custo de espera € 520 € 3.473 € 8.560
Custos gerais € 113.571 € 118.995 € 127.500
Tabela 7.6 Resultados da simulação com buffers e taxa de produção mais lenta

Duração 52 53 56
Custo de desmobilização € 800 € 3.080 € 6.120
Custos gerais € 126.071 € 131.917 € 142.143
CUSTO CARREGANDO O CALENDÁRIO E OTIMIZANDO O FLUXO DE

CAIXA LÍQUIDO
Se um cronograma é carregado com custo adicionando um custo unitário a cada item de

quantidade, é possível usar essas informações para ajustar o cronograma e os pagamentos
associados para otimizar o fluxo de caixa líquido. Conforme explicado no Capítulo 6, os
pagamentos a subcontratados e mão de obra direta podem ser vinculados à conclusão dos
locais ou ao decorrer do tempo. O grau em que os pagamentos estão vinculados à
quantidade de trabalho concluído ou ao uso real dos recursos pode ser projetado para
obter resultados favoráveis no saldo de caixa. Da mesma forma, os pagamentos à
organização que está fazendo o planejamento (o contratante) podem ser vinculados a
horários fixos ou ao cumprimento de marcos por meio do acabamento de locais críticos.
Em outras palavras, combinações de diferentes sistemas de pagamento e taxas de
produção alteradas podem alterar o fluxo de caixa de entrada, bem como os perfis de
fluxo de caixa de saída, e, portanto, o fluxo de caixa líquido resultante. O ajuste da
produção para atingir o fluxo de caixa ideal é uma estratégia de negócios legítima.
O fluxo de caixa pode ser otimizado alterando a lógica de pagamento ou alterando a
produção. Grandes pagamentos recebidos podem ser acelerados aumentando as taxas de
produção das atividades selecionadas. As despesas podem ser atrasadas alterando marcos
para quando os pagamentos são devidos.
Freqüentemente, há uma compensação entre fluxo de caixa ótimo e eficiência do
sistema de produção. Por exemplo, agilizar atividades para obter dinheiro mais cedo pode
aumentar o risco no sistema de produção. Alterar marcos para serem posteriores para um
subcontratado pode reduzir o incentivo para atingir uma taxa de produção estável em
locais anteriores. Portanto, na gestão baseada em localização, a otimização do fluxo de
caixa deve ser secundária em relação ao alinhamento do cronograma e ao controle do
risco no sistema de produção. No entanto, às vezes o fluxo de caixa pode ser melhorado
sem aumentar o risco. O carregamento de custos é uma ferramenta importante para
detectar essas oportunidades.
PLANEJANDO A COMPRA E PROJETO COM BASE NO
CALENDÁRIO MESTRE
No planejamento baseado em localização, por qualquer metodologia (caminho crítico ou

gerenciamento de risco), a aquisição e o projeto são programados por último usando
métodos de programação pull. O cronograma de produção alinhado e otimizado leva a
aquisição para o local quando necessário. Como as quantidades são conhecidas por
localização e a programação é viável, agora é possível saber os tempos de necessidade de
todos os itens dentro de uma semana de precisão. Esses tempos de necessidade são
usados para calcular os tempos de necessidade mais recentes para todas as partes do
processo de aquisição, como design, chamadas para propostas, avaliação de propostas,
contratos e ordens de entrega. Quando os horários de necessidade são conhecidos, o
processo de aquisição real programa as atividades relacionadas a aquisições de modo que
cada evento aconteça antes ou na data da necessidade.
Para ser realista, o cronograma de aquisições deve levar em consideração a carga de
trabalho do pessoal de design e aquisição. O trabalho relacionado a aquisições deve ser
distribuído uniformemente para que todos os tempos de necessidade sejam atendidos.
Aquisições relacionadas a tarefas com tempos de necessidade imediata, maior incerteza e
menor flutuação com base na localização devem ser priorizadas. O cronograma do
projeto deve levar em consideração o risco de não conseguir a aceitação dos porteiros na
primeira vez e em cada necessidade subsequente de reprojeto.
Em alguns casos, é impossível cumprir os prazos programados na aquisição ou no
cronograma de projeto. Se isso acontecer, as tarefas de agendamento relacionadas a
tarefas de aquisição atrasadas devem ser atualizadas com datas de início forçadas. Isso
geralmente cria oportunidades para diminuir o risco de tarefas anteriores porque elas
podem ser desaceleradas ou buffers maiores podem ser adicionados. Se o atraso ameaçar
a duração total, o ritmo da primeira tarefa afetada e seus sucessores podem ser
aumentados. Isso cria um ritmo novo e mais rápido para o restante da programação.
construção
REFERÊNCIAS
Koskela, Lauri (2004). “Fazendo - A oitava categoria de desperdício”. 12ª Conferência do

Grupo Internacional para Construção Enxuta, Helsingør, Dinamarca.
Seppänen, O. & Kenley, R. (2005). “Estudos de caso de uso de linha de fluxo para
planejamento e controle da produção”. CIB – W70 Gerenciamento de instalações e
manutenção de ativos. Helsinque, Finlândia, CIB.
Seção Três
Controle baseado em localização

construção
SEÇÃO TRÊS - CONTROLE BASEADO EM LOCALIZAÇÃO
Os capítulos a seguir introduzem e exploram um novo modelo de planejamento baseado

em localização e sistemas de controle para uso durante a fase de construção de projetos
de construção: controle baseado em localização. Embora a evolução dos sistemas de
controle tenha sido discutida no Capítulo 4, a teoria e os métodos associados e a
implementação descritos na Seção Três são inteiramente novos.
Nesta seção, o termo planejamento é usado expandido para abranger o
replanejamento ou reprogramação de modelos de trabalho de construção relacionados ao
tempo durante a fase de construção. Este é o controle de planejamento, que permite a
diferenciação entre os processos de planejamento inicial da pré-construção e os processos
de planejamento e controle reativos durante a construção. Os primeiros foram discutidos
na Seção Dois. Na Seção Três, a ênfase muda para a teoria de controle e as ferramentas e
técnicas para garantir que o trabalho corra de acordo com o plano.
Embora a ênfase geral no planejamento com base na localização (Seção Dois) esteja
relacionada à produtividade, a ênfase na Seção Três muda para monitorar os desvios
desses planos e avaliar o impacto na produtividade, a fim de obter um aviso prévio de
problemas potenciais e permitir a seleção de corretivos ações para restaurar a produção
eficiente.
O novo modelo de controle baseado em localização é rico em detalhes, portanto, a
discussão também se estende por três capítulos. Assim como na Seção Dois, é útil separar
a discussão teórica (Capítulo 8) da análise de métodos detalhados (Capítulo 9) e das
técnicas para implementação do controle baseado em localização (Capítulo 10).
O Capítulo 8 apresenta uma nova teoria para o controle da construção baseado na
localização. O capítulo descreve um controle baseado em localizaçãomodelo projetado
para permitir que a administração tome decisões de ação de controle mais bem
informadas e seja proativa na manutenção do plano original. O modelo inclui quatro
níveis de planejamento: planejamento do cronograma de linha de base, planejamento
detalhado do cronograma, planejamento de ações de controle e planejamento semanal. Os
dados de progresso são comparados aos valores planejados e usados para calcular
previsões. Se as previsões se desviarem dos planos e causar interferência em um futuro
próximo, um processo de planejamento de ação de controle reativo é acionado para evitar
interferência. O planejamento da ação de controle visa restaurar as datas de início e
término da previsão para os valores planejados, em vez de alterar o plano. As projeções,
ajustadas com ações de controle, estabelecem metas de planejamento semanal que servem
para orientar de fato o trabalho. Se as atribuições selecionadas para o plano semanal não
corresponderem à taxa de produção prevista,
O Capítulo 9 explora os métodos necessários para usar o controle baseado em
localização. Ele expande a discussão teórica do controle baseado em localização,
adicionando métodos funcionais para melhorar o controle da produção, como controle de
custos, risco, compras e qualidade. O capítulo segue a estrutura do Capítulo 6, porque os
métodos introduzidos como métodos de planejamento no sistema de gerenciamento
baseado em localização foram projetados para serem controlados com o mesmo nível de
precisão. Além desses métodos, também é fundamental ser capaz de comunicar os planos
e seu status de forma eficaz durante a implementação. As ferramentas para visualizar o
progresso são descritas neste capítulo. Métodos para controlar e prever custos são
apresentados, com base no modelo de carregamento de custo convencional e no modelo
de custo do sistema de produção apresentado no Capítulo 6.
Capítulo 10 discute como implementar o controle baseado em localização. Uma
coisa é saber sobre a teoria do controle baseado em localização e seus métodos
associados, outra é saber como usar esse conhecimento para gerenciar com eficácia os
cronogramas de um projeto e controlar a eficiência e a confiabilidade da produção.Este
capítulo apresenta um processo de controle de projeto, que utiliza as ferramentas descritas
nos dois capítulos anteriores. Os processos de controle com base na localização incluem
monitoramento do status atual, planejamento preciso da implementação, previsão do
progresso, planejamento de ações de controle, priorização de tarefas, garantia dos pré-
requisitos de produção e execução do plano por meio de boas atribuições e comunicação.
construção
Capítulo 8
Uma nova teoria para controle baseado em

localização
INTRODUÇÃO
O controle sempre constituiu o objetivo final dos sistemas de planejamento e

programação dos trabalhos de construção. Kelley e Walker (1959) afirmaram que o plano
deve formar a base do gerenciamento por exceção: o gerenciamento só precisa agir
quando ocorrem desvios do plano. Esta aceitação deste propósito para sistemas de
planejamento e programação, seja CPM com a intenção de fornecer um método para "os
responsáveis por uma obra quando começarem a se preocupar com um escorregamento e
relatar esse fato aos responsáveis pelo andamento do projeto ”(Kelley e Walker, 1959),
ou PERT com seu propósito expresso de revisar os programas de trabalho para avaliar a
probabilidade de atingir as metas.
Houve pouca mudança na abordagem proposta pelos primeiros autores sobre o
controle baseado em atividades [ou controle baseado em rede] (ver Capítulo 2). Esses
sistemas, desenvolvidos no final dos anos 1950, foram uma resposta direta à falta de
controle fornecida pelos sistemas antecedentes, que tinham pouca lógica subjacente e,
portanto, não foram capazes de prever as consequências do atraso ou qualquer outra
mudança em um projeto. Os sistemas baseados em rede foram um enorme passo à frente.
No entanto, eles eram, e continuam sendo, um instrumento de controle contundente. O
processo é avaliar o progresso das atividades em relação aos intervalos de datas aceitáveis
e avaliar o impacto da variação do tempo na rede por meio de recálculo.
Há pouca sensibilidade para a realidade da construção em tais métodos de controle.
Por exemplo, geralmente não há explicação para a causa de uma mudança de horário,
como uma quantidade maior de trabalho, menos recursos do que o planejado,
complexidade alterada ou alteração do método de trabalho: todas explicações bastante
prováveis para desempenho de tempo alterado.
A extensão dominante dos sistemas baseados em atividades para sistemas de
controle continua sendo a análise do valor agregado. Esta é uma ferramenta macro
poderosa para revelar tendências gerais. É particularmente útil em grandes projetos e para
revisão em nível de empresa. No entanto, essas informações são quase inúteis para as
necessidades imediatas de gerenciamento de projeto diário detalhado.
Existe uma grande falha na aplicação de sistemas de controle baseados em
atividades: eles são um mecanismo responsivo. Isso significa que eles contam com um
processo de atualização do cronograma - com base nos dados de desempenho do tempo e
avaliando o cronograma para as consequências usando as restrições da rede lógica. Isso
fornece apenas informações de conseqüências, e é fornecido muito depois de os eventos
que causaram o problema terem passado. O tempo das informações geralmente é muito
tarde devido a atualizações pouco frequentes. Quando se tem uma visão comportamental
do processo de gestão da construção, fica claro que os tomadores de decisão não querem
admitir que existem problemas. O fornecimento tardio de dados de progresso e a falha em
prever problemas futuros, permite que eles empurrem os problemas para o futuro,
decidindo resolvê-los mais tarde, em vez de agir agora.
Os sistemas tradicionais não incorporam um conceito de controle proativo: fazer as
coisas acontecerem de acordo com o plano. Para piorar as coisas, não há informações
embutidas no sistema que revelariam se a causa do problema pode continuar
influenciando o projeto. A possibilidade de que o trabalho possa ser executado de forma
diferente da ditada pela rede lógica é efetivamente ignorada no CPM, a menos que sejam
utilizadas técnicas como os métodos de cancelamento de progresso descritos por Murray
(2007). Qualquer praticante experiente em construção entende que os problemas de
progresso raramente estão isolados em uma única instância ou local, e há uma forte
relação entre os locais. No entanto, o CPM também não tem mecanismo para gerenciar a
correlação entre a duração das atividades em
construção
locais diferentes. Na realidade, todos os locais feitos com os mesmos recursos têm taxas
de produção fortemente correlacionadas entre os locais. Isso deve ser levado em
consideração por qualquer sistema de controle. No geral, há um problema com o tempo e
o nível de detalhe nas informações disponíveis nos sistemas tradicionais sobre as causas
do atraso.
Atualizar o cronograma - um processo onde, normalmente, as datas planejadas são
substituídas por datas reais e as durações das atividades do caminho crítico são ajustadas
para mostrar que o projeto termina no prazo - é uma característica predominante dos
sistemas de controle atuais e apóia a tendência de evitar problemas de confronto . Os
efeitos desse processo mal-adaptativo são frequentemente vistos nos resultados atuais dos
projetos: tudo parece estar bem até o estágio de finalização, quando os desvios de
cronograma e estouros de custo repentinamente tornam-se aparentes nos últimos meses
do projeto - normalmente corrigidos por lançamento muitos recursos e dinheiro para
resolver o problema. Um método melhor de controle está muito atrasado.
Melhorando o sistema de controle requer a incorporação de mais informações no
sistema de planejamento e programação. O reconhecimento da diferença entre tarefas e
atividades (conforme discutido no Capítulo 5) junto com a lógica baseada em localização
em camadas fornece a chave para um controle aprimorado. O ambiente rico em
informações que o planejamento e programação com base na localização oferece permite
que um sistema seja construído para controlar projetos - e obter feedback imediato -
conforme o planejamento detalhado do local ocorre durante a construção. Desta forma, as
consequências do atraso são entendidas imediatamente como planos de controle
detalhados estão sendo feitos, ao invés de em alguma data posterior. Além disso, a falha
no desempenho conforme planejado pode ser prevista ao longo do andamento de uma
tarefa, forçando o reconhecimento precoce dos problemas.
Uma grande parte do poder do gerenciamento baseado em localização vem de ser
capaz de fazer compromissos com subcontratados sobre a continuidade da produção e
previsibilidade. O sistema de controle deve atender a essa necessidade, e a atualização
contínua (substituição) da programação é inadequada como mecanismo de controle.
O sistema de controle baseado em localização mantém quatro estágios de
informações - linha de base, atual, progresso e previsão. O plano de linha de base reflete
o compromisso entre o empreiteiro geral e o proprietário. Ele é atualizado apenas quando
a base desse compromisso muda - por exemplo, por causa de pedidos de mudança. O
plano atual reflete a maneira como a produção realmente ocorrerá com base nas
informações disponíveis atualmente. Também reflete o compromisso entre o empreiteiro
geral e os subcontratados. As informações de progresso descrevem como a produção
realmente progrediu. As informações de previsão usam informações de todos os outros
estágios e descrevem o resultado provável caso a produção continue da mesma maneira.
A previsão é ajustada pelo planejamento de ações de controle. A previsão ajustada forma
o cronograma de previsão com base na localização.
Enquanto o novo sistema de planejamento e programação com base na localização
fornece um método poderoso para gerenciar projetos antes da construção, o controle com
base na localização fornece as ferramentas essenciais para resolver os problemas
atualmente intratáveis de gerenciamento de site responsivo.
PRINCÍPIOS DE CONTROLE BASEADO EM LOCALIZAÇÃO
O sistema de controle baseado em localização usa localizações para gerar uma resposta
pontual pelo gerenciamento por meio da visualização de quaisquer problemas antes que
eles aconteçam. As previsões são usadas para lembrar constantemente à gerência que um
problema permanece sem solução e que as informações estão disponíveis para ajudar a
Uma nova teoria para controle baseado 255
em localização
tomar ações de controle informadas. Se o modelo de controle baseado em localização for
usado corretamente, a administração será capaz de reagir aos problemas mais cedo e com
melhores ações de controle. Em vez de apenas registrar os desvios, o sistema de controle se
torna um direcionador para a ação. A produção deve ser controlada para que ocorra de
acordo com o plano, a fim de perceber os benefícios do planejamento e programação com
base na localização. Mesmo quando há mudanças no
construção
projeto, as taxas gerais de produção planejadas e as datas de início e término dos pacotes
comerciais devem ser confiáveis porque são usadas no processo de aquisição. A tarefa da
gestão da produção é, portanto, encontrar soluções para os desvios de produção, fazer as
coisas acontecerem conforme planejado e buscar as melhores soluções. Para capacitar
essas etapas, as informações de status atualizadas precisam ser mantidas dentro do
sistema de controle e devem ser separadas dos planos de linha de base originais e dos
planos atuais atualizados - na verdade, não devem substituir o valores planejados da linha
de base ou planos atuais. Essas informações de progresso devem incluir pelo menos o
mesmo nível de detalhes em que o plano de produção foi formado.
Um modelo baseado em localização fornece muito mais informações em um plano
do que está disponível em um modelo baseado em atividades, incluindo:
• O fluxo de recursos, que pode ser planejado explicitamente

• As quantidades, que são conhecidas para cada local
• A lógica de produção, que é modelada com mais precisão usando a lógica baseada em
localização
• O modelo baseado em localização, que reconhece explicitamente que a experiência em
um local se reflete nos seguintes locais - esta é uma forma de aprendizado.
A base do controle em sistemas baseados em atividades é o ciclo de controle (PDCA),

conforme apresentado no Capítulo 4. A incapacidade de modelar a repetição de trabalho
significa que há pouca aprendizagem que possa ser aplicada neste ciclo em sistemas
baseados em atividades.
O modelo de planejamento baseado em localização (Capítulo 5) precisa de um
modelo de controle baseado em localização compatível para utilizar e atualizar totalmente
sua rica base de informações durante a fase de produção. Os sistemas de gerenciamento
baseados em localização exigem que haja um aviso mais cedo do que o fornecido no ciclo
de controle tradicional. Isso requer um loop extra, semelhante ao modelo de aprendizado
de loop duplo de Stacey (1996), que requer a previsão do progresso e a formação de
planos detalhados (incluindo planos antecipados). Este é um ciclo de controle de loop
duplo (Figura 8.1).
Previsão as Planos de
consequências antecipação e
resequenciamento
Plano atual Planeja

mento
detalha
do
sistema
Teste para
variações em
Iniciando Construção quantidades
ação sistema de
corretiva produção atuação
Monitorando o
desempenho em
relação ao plano
Figura 8.1 O ciclo de controle de loop duplo
O plano só deve passar para a execução quando as previsões forem aceitáveis para a
produção. O sistema de planejamento detalhado inclui feedback para o sistema de
em localização
produção de seus dados de desempenho, incluindo mudanças em quantidades, tipos de
trabalho, quebras de comércio, etc. Assim, a previsão é capaz de aproximar o resultado
final. Quando a previsão indica um problema futuro, ações de controle devem ser
planejadas para colocar a previsão de volta nos trilhos. Assim, as ações de controle
afetam as informações de previsão, não os planos originais. A previsão ajustada,
construção
após as ações de controle, forma o plano de antecipação e pode ser usado para emitir
diretrizes para a força de trabalho.
Nos relatórios de gerenciamento e de cliente, tanto a previsão não ajustada (baseada
apenas nos dados objetivos) quanto a previsão ajustada junto com as ações de controle
planejadas devem ser relatadas. Isso permite que o cliente e a gerência tenham confiança
de que o projeto está tomando medidas construtivas para corrigir os problemas e,
principalmente, que reconhece que existem problemas. O sistema de controle baseado em
localização promove esse tipo de transparência. Os problemas são discutidos abertamente
e uma estratégia para resolvê-los é explicitada.
O modelo de controle baseado em localização precisa fornecer informações precisas
o suficiente para diferenciar desvios de desempenho (o foco tradicional) de mudanças nas
circunstâncias. As fontes de desvio podem incluir:
• Mudanças de quantidade
• Atrasos de inicialização
• Desvios da taxa de produção
• Descontinuidades
• Trabalhando fora da sequência
• Pré-requisitos de produção.
Rastrear essas informações mais precisas e ter um sistema com flexibilidade suficiente
para gerenciar mudanças nos planos de produção implementados levará a um melhor
gerenciamento dos pré-requisitos para a produção, à disponibilidade de recursos
adequados e a um planejamento mais detalhado durante a construção.
Este capítulo descreve um novo modelo de controle que utiliza quatro estágios de
informações de produção, cada estágio com suas próprias visualizações de cronograma,
informações e propriedades. Os estágios de gerenciamento de produção, em si, não são
conceitos estranhos no controle tradicional baseado em atividades, no entanto, a
capacidade de visualizar o histórico de desempenho do projeto no fluxograma torna
possível usar os quatro estágios de forma consistente ao longo do projeto - o processo
normal de a manutenção de cronogramas históricos é relegada. Os estágios são linha de
base, atual, progresso e previsão. Os recursos estão resumidos na Tabela 8.1.
Linha de base
O estágio de linha de base fornece o conjunto básico de dados do projeto, como o plano
comprometido para o projeto, com o qual todo o desempenho subsequente é comparado.
Ele funciona da mesma forma que a linha de base de um cronograma nos sistemas de
controle de CPM. O plano de linha de base não pode ser alterado, a menos que uma nova
linha de base seja estabelecida e restrinja o plano atual. O modelo de linha de base
baseado em localização usa quantidades baseadas em localização (quantidades de linha
de base) e tarefas (tarefas de programação) para planejar o trabalho conforme descrito no
Capítulo 5.
Novas linhas de base podem ser estabelecidas quando há mudanças significativas na
estrutura analítica do local ou nas quantidades do projeto, ou se mudanças importantes
resultam de mudanças aprovadas pelo proprietário no design. Eles não devem ser
estabelecidos se as taxas de produção reais se desviarem das taxas de produção
planejadas ou para pequenas alterações de projeto que não sejam variações. O
estabelecimento de uma nova linha de base com muita facilidade perde muito do impacto
psicológico do sistema de controle com base em localização porque a atualização da linha
de base sempre atualiza as métricas de desempenho. A produção deve ser
em localização
responsabilizada pelo plano de linha de base original, tanto quanto possível.
O plano de linha de base é usado para planejar as aquisições e preparar os
cronogramas de licitações de subcontratação e informações sobre marcos. Para atingir
esses objetivos, as datas de início e término e os requisitos de taxa de produção devem ser
confiáveis.
construção
Atual
O estágio atual funciona de maneira semelhante à linha de base, no entanto, reconhece

especificamente a necessidade de mudança no plano do projeto para levar em
consideração novas informações que não estavam disponíveis quando o plano de linha de
base foi feito; dados de projeto alterados e planejamento de construção mais detalhado,
incluindo informações de subcontratados. O plano atual é alterado sempre que novas
informações são disponibilizadas. Essas novas informações podem incluir informações
sobre a disponibilidade de recursos, pré-requisitos de produção, alterações de quantidade
e alterações na lógica. No entanto, mesmo se houver mudanças, a linha de base original
impõe restrições às datas de término em cada local - necessárias para a gestão do
compromisso com os pacotes comerciais (os compromissos serão discutidos no Capítulo
10). Isso força o processo de atualização do cronograma para tentar minimizar quaisquer
efeitos em outras negociações, em vez de permitir que as datas deslizem para o final do
projeto, estendendo o caminho crítico como fariam no CPM. Essas restrições são
restrições suaves, resultando em alarmes para sinalizar se forem interrompidos. O modelo
de controle baseado em localização estabelece o mapeamento entre esses dois estágios de
planejamento, usando um novo conjunto de quantidades baseadas em localização
(quantidades atuais) e um conjunto de tarefas do estágio atual (tarefas detalhadas) para
gerenciar as mudanças envolvidas no planejamento do estágio atual. Tarefas detalhadas
também consistem em atividades detalhadas em cada local. resultando em alarmes para
sinalizar se eles estão quebrados. O modelo de controle baseado em localização
estabelece o mapeamento entre esses dois estágios de planejamento, usando um novo
conjunto de quantidades baseadas em localização (quantidades atuais) e um conjunto de
tarefas do estágio atual (tarefas detalhadas) para gerenciar as mudanças envolvidas no
planejamento do estágio atual. Tarefas detalhadas também consistem em atividades
detalhadas em cada local. resultando em alarmes para sinalizar se eles estão quebrados. O
modelo de controle baseado em localização estabelece o mapeamento entre esses dois
estágios de planejamento, usando um novo conjunto de quantidades baseadas em
localização (quantidades atuais) e um conjunto de tarefas do estágio atual (tarefas
detalhadas) para gerenciar as mudanças envolvidas no planejamento do estágio atual.
Tarefas detalhadas também consistem em atividades detalhadas em cada local.
Dois conjuntos de quantidades são mantidos porque o gerenciamento da produção
precisa ser
ciente de qualquer alteração de quantidade durante o projeto. As quantidades de linha de
base contêm as suposições iniciais sobre quantidades e taxas de produtividade. Quando
mais informações estiverem disponíveis, as quantidades podem se tornar mais precisas,
erros na medição da quantidade podem ser revelados ou pode haver variações do projeto
original, resultando em novas medidas. Todas essas alterações são atualizadas na lista de
quantidades atual e afetam as durações das tarefas atuais. Em contraste, a lista de
referência de quantidades é atualizada apenas quando as alterações de quantidade
resultam de variações aprovadas pelo cliente.
Tarefas detalhadas conduzem a programação do trabalho no estágio atual. Em sua
implementação mais básica, uma tarefa de detalhe é inicialmente equivalente
(aparentemente idêntica) à tarefa de linha de base, portanto, cada tarefa do cronograma
tem pelo menos uma tarefa de detalhe equivalente. Como o planejamento detalhado do
trabalho geralmente requer variação na maneira como o trabalho é executado, as tarefas
detalhadas devem ser adicionadas para refletir os novos planos de produção. As tarefas
detalhadas podem ser mais precisas do que as tarefas agendadas, mas cada tarefa
detalhada sempre pertence a uma única tarefa agendada na linha de base.
A implementação da fase atual pode, por exemplo, envolver quantidades divididas
em um nível de hierarquia mais preciso, uma tarefa do cronograma explodida em várias
em localização
tarefas de detalhes ou mudanças nas datas de início ou taxas de produção com base nos
compromissos do subcontratado. A lógica das tarefas detalhadas é basicamente
semelhante à lógica das tarefas agendadas descrita no Capítulo 5. No entanto, existem
algumas diferenças importantes. Os buffers não são tão cruciais nesse nível porque pode-
se supor que haja informações suficientes para que a produção seja executada exatamente
como planejado. Os mesmos recursos podem funcionar em muitas tarefas de detalhes
diferentes, o que resulta na necessidade de um mecanismo de nivelamento de recursos
adicional.
Progresso
o estágio de progresso monitora o desempenho de tempo real do projeto e, portanto,

rastreia os dados nas tarefas de detalhes. O progresso da produção é medido registrando-
se os tempos de início e término da tarefa ou taxas de conclusão em cada local de
atividade de detalhe. As taxas reais de produção para tarefas detalhadas podem ser
calculadas a partir disso e, se os recursos reais forem conhecidos, as taxas reais de
consumo de recursos (horas de trabalho por unidade) podem ser calculadas.
construção
Previsão
No estágio de previsão, o plano atual e as informações de progresso podem ser usados

para calcular uma previsão de cronograma. Na ausência de ações de controle, deve-se
presumir que a produção continuará com a taxa de produção real atualmente alcançada,
ao invés da planejada. A previsão usa a rede lógica planejada para avaliar o impacto dos
desvios nas negociações seguintes. Essas informações podem ser usadas pelos gerentes
de produção para tomar decisões informadas sobre ações de controle adequadas e
imediatas que são necessárias para restaurar a produção planejada. Isso é feito usando
alarmes para alertar o gerenciamento antes que a interferência ocorra. O modelo permite
uma reação oportuna em vez de apenas registrar o desvio e reagendar, conforme exigido
pelo CPM.
Tabela 8.1 Recursos do palco
BaselineCurrentProgressForecast
Quantidades Quantidades de linha de base Quantidades atuais Quantidades atuais Quantidades atuais
Tarefas Cronograma (linha Detalhe tarefas Tarefas detalhadas Tarefas detalhadas

de base) tarefas (atuais)
Divisão de Atividades detalhadas Atividades detalhadas
subtarefa
Flexibilidade Corrigido na lógica de linha de base startChangeableUses
Gerenciame Alarmes Acompanhamento de alarmes de progresso
nto de riscos baseados em com base em
risco no plano previsão
Controle baseado em localização
Juntos, os componentes do sistema formam um modelo abrangente de controle de loop

duplo baseado em localização com base em planejamento e programação baseados em
localização. A linha de base, que é baseada em suposições (o que deve ser feito, bem
como a base de compromisso), é transformada em um modelo atual e realista, com base
em informações atualizadas, planejamento detalhado e compromissos do subcontratado
(o que tem foi prometido). Os dados de progresso e as previsões avaliam a
implementação dos modelos de linha de base e atuais. Se as previsões se desviarem do
modelo atual ou assumirem mais recursos do que os disponíveis, é provável que o modelo
não seja alcançado a menos que ações de controle sejam tomadas. A previsão ajustada
com ações de controle e ajustada para a disponibilidade de recursos forma o plano
antecipado (o que pode ser feito), que é diretamente relevante para a implementação e
pode ser usado para emitir diretrizes para a execução (o que será feito). As diretivas
incluem os elementos de construção reais que devem ser construídos (enquanto os planos
antecipados se preocupam com as taxas de produção e locais de acabamento).
Este capítulo descreve os mapeamentos entre os quatro estágios de informação e
como eles formam um modelo abrangente e integrado, utilizando a mesma estrutura de
informação com diferentes níveis de incerteza. Os capítulos seguintes (9 e 10) baseiam-se
nesse modelo para apresentar ferramentas, métodos e metodologias adicionais sobre
como a teoria deve ser usada na prática.
COMPONENTES DE CONTROLE BASEADO EM LOCALIZAÇÃO
A teoria do controle com base na localização adota todos os componentes do

em localização
planejamento e programação com base na localização e adiciona novos componentes para
a funcionalidade de controle. Os componentes essenciais do planejamento e programação
com base na localização são:
construção
• Estrutura de divisão de localização
• Lista de quantidades com base na localização
• Dados de produtividade baseados em localização
• Dados de recursos e tripulação
• Agendar tarefas
• A programação da linha de fluxo.
A estes podem ser adicionados os componentes adicionais necessários para estabelecer os

quatro estágios do controle com base na localização: linha de base, atual, real e previsto.
Os novos componentes são:
• Estrutura de divisão de localização revisada

• Lista de quantidades atual
• Tarefas detalhadas
• Datas de restrição
• Dependências suaves.
Dependências soft são dependências que podem ser substituídas quando o trabalho é
realmente executado fora da sequência.
Estrutura de divisão de localização revisada (LBS)
Isto é não é possível alterar a hierarquia da estrutura analítica do local sem alterar a linha
de base. Portanto, geralmente deve permanecer inalterado para permitir o mapeamento da
linha de base e dos planos atuais. Alterar o LBS resultaria em não haver um ponto comum
de comparação para medição de desempenho. No entanto, o sistema baseado em
localização permite que mais detalhes sejam adicionados ao LBS, dividindo os locais
existentes em sublocais menores. Isso é útil em uma situação em que a estrutura de
divisão de localização mais lógica não pode ser conhecida com antecedência para os
níveis de hierarquia mais precisos. Por exemplo, em muitos projetos, o usuário final dos
espaços não será conhecido quando o projeto for pré-planejado.
Localizações.
Outro exemplo está na fase final do projeto. Nesse momento, é útil controlar o
trabalho de acabamento e corrigir quaisquer erros para cada quarto individual. Em
contraste, este nível de detalhe exigiria muito trabalho durante a produção da estrutura,
rendendo apenas um valor marginal para o processo de controle.
Os efeitos das mudanças no LBS durante a implementação são descritos abaixo.
Adicionar novos locais a um nível de hierarquia de locais existente
Adicionar um novo local a um nível de hierarquia de local existente é problemático

porque as tarefas do cronograma de linha de base não podem ter quantidades nesse local.
Portanto, não pode haver mapeamento entre a linha de base e as programações atuais no
novo local. O mapeamento pode ser restaurado atualizando o cronograma da linha de
base para também ter quantidades no novo local. Se a nova estrutura de divisão de
localização permitir um melhor controle, este pode ser um motivo válido para alterar a
linha de base.
em localização
Adicionar novos locais em um novo nível de hierarquia
Adicionando um local em um novo nível de hierarquia preserva o mapeamento entre a

linha de base e o cronograma atual. Os dados mais precisos do plano atual podem ser
resumidos no nível de precisão da linha de base, porque todos os novos locais nos novos
níveis de hierarquia devem necessariamente estar hierarquicamente abaixo dos locais
existentes. Não há perda de informações e, portanto, o cronograma da linha de base não
precisa ser alterado. Esta é a maneira mais útil de alterar o LBS durante a produção.
Assumindo que o local de nível superior começou quando qualquer um dos novos
locais de nível inferior começou, o mapeamento da corrente para a linha de base torna-se
possível. Da mesma forma, o local de nível superior é concluído somente após todos os
locais de nível inferior terem sido concluídos.
Removendo um local
Removendo um local aparentemente necessita mudar o cronograma da linha de base, mas

na prática nenhuma mudança é necessária. Remover um local é efetivamente o mesmo
que definir todas as quantidades naquele local para zero (nenhum trabalho é feito lá). Não
há necessidade de remover locais do LBS porque as quantidades atuais podem ser
definidas como zero naquele local, obtendo o mesmo efeito sem alterações na linha de
base.
Lista de quantidades atual
O estágio atual usa uma lista separada de quantidades atuais (ou lista de quantidades
atual) como base para calcular as durações das tarefas detalhadas e relações lógicas. A
lista de quantidades atuais seria idêntica à lista de quantidades de linha de base no início,
mas com a lista de quantidades atuais sendo atualizada à medida que novas informações
se tornassem disponíveis. Assim, as comparações entre a linha de base e as listas de
quantidades atuais mostrarão todas as alterações de quantidade durante o projeto. Além
das mudanças, os itens de quantidade podem ser definidos em um nível de hierarquia
mais preciso (se novos níveis de hierarquia foram definidos no LBS), eles podem ser
removidos ou novos itens de quantidade podem ser adicionados.
O mapeamento entre a linha de base e a lista de quantidades atual pode ser baseada
em um código e na descrição do item de quantidade. A quantidade do item é a mesma se
o código ou descrição e a unidade corresponderem. Todos os outros atributos da tarefa,
como consumo de mão de obra, quantidades em cada local ou nível de precisão do local,
podem ser alterados durante o projeto.
O mapeamento é muito importante porque ajuda a administração a entender a
origem dos desvios. Por exemplo, o desvio é devido a uma mudança na quantidade ou,
alternativamente, um erro na estimativa de produtividade original?
Ao avaliar os relatórios de variação de projetos anteriores do mesmo tipo, a
incerteza relacionada a cada item de quantidade pode ser estimada, permitindo assim um
melhor planejamento prévio no futuro. Ele também fornece informações muito mais ricas
para dar suporte a reivindicações ou disputas relacionadas ao tempo e é capaz de mostrar
melhor os efeitos das variações.
Mudanças de quantidade
construção
Se as quantidades mudarem em um local, ou se as taxas de consumo de recursos
mudarem, haverá um efeito imediato na programação atual. As mudanças de quantidade
afetarão a duração apenas nos locais onde houver mudança. Em contraste, as mudanças
no consumo de recursos afetarão a tarefa em todos os locais.
em localização
A Figura 8.2 mostra os efeitos visuais de uma mudança de quantidade. Geralmente,
os gráficos de linha de fluxo mostram o progresso real do plano de linha de base (linha
sólida) (traço curto) e as previsões (traço longo). Nesta figura, e também em qualquer
outro lugar neste livro, sempre que a linha de base e os cronogramas atuais são
apresentados no mesmo diagrama, o cronograma atual é mostrado usando a linha
tracejada de 'previsão'. Neste exemplo, a quantidade de paredes de gesso dobrou, mas
apenas no segundo andar de cada edifício. A mudança de quantidade afeta apenas as
durações atuais dos locais afetados. Ele também empurra outros locais para frente devido
à continuidade da equipe, neste caso causando um atraso total de duas semanas para a
conclusão da tarefa - a menos que a taxa de produção seja aumentada para compensar.

o:
Figura 8.2 Os efeitos visuais da mudança de quantidade
Removendo quantidades
Se qualquer item de quantidade for removido da lista de quantidades atual de uma tarefa,
a duração atual da tarefa diminuirá. Tomando o exemplo das paredes de gesso cartonado
(originalmente apresentado no Capítulo 5, Figura 5.5), suponha que um determinado tipo
de parede seja completamente removido do subcontrato (devido a uma decisão de mudar
de gesso para parede de alvenaria), resultando em uma redução no total quantidades para
a tarefa. Para o BOQ mostrado pela primeira vez na Tabela 5.2, o BOQ atual para a tarefa
revisada é mostrado na Tabela 8.2 com os itens de quantidade removidos mostrados
como tendo sido eliminados. O esquema atual correspondente para as paredes de gesso
cartonado é mostrado na Figura 8.3. A duração mudou em cada local, mas a mudança é
maior nos locais onde as quantidades removidas foram maiores.
Adicionando quantidades
Pode ser necessário adicionar itens de quantidade a uma tarefa devido a variações,
mudanças no design ou omissões durante o pré-planejamento. Itens de quantidade são
frequentemente adicionados para fornecer mais detalhes à lista de quantidades. Por
construção
exemplo, na fase de pré-planejamento, a pintura pode ter sido aproximadamente
em localização
estimado em metros quadrados. Durante a implementação, a gerência pode querer controlar
a quantidade de pintura de parede, piso, teto e coluna separadamente.

o:
Figura 8.3 Os efeitos visuais da exclusão de quantidade
Tabela 8.2 Excluindo itens (e quantidades) de paredes de gesso cartonado
Projeto: Projeto
Seção:
Construin
do um Andar 1
CodeItem Consumo horas / unidade de

homem
456100 Erguer paredes de gesso entre os apartamentos 0,65 1
456226 Montagem de painel gyproc especial de 13 mm em parede de 0,16 8,6
gesso cartonado
456216 Monte painel gyproc de 13 mm na parede de gesso cartonado 0,16 8,6
456146 Montagem de painéis de 79 mm na parede da habitação 0,46 8,6
adjacente à sauna
456126 Monte
sauna painéis de 79 mm na parede do banheiro adjacente à 0,46 6,4
456116 Monte painel de 92 mm na parede da sala de residência 0,46 57,4
Edifício B
2 3 4 Roof1234
Cobertura Uni
dad
e
M2
26 26 26 3135.435.435.4M2
26 26 26 25.5303030M2
26 26 26 25.5303030M2
22,5 22,5 22,5 14.119.619.619.6M2
9,5 9,5 9,5 3.16.26.26.2M2
118,6 118,6 118,6 109.8134.3134.3134.3M2
construção

o:
Figura 8.4 Os efeitos visuais de exclusão e adição de quantidade
Tabela 8.3 Excluindo e adicionando itens (e quantidades) às paredes de gesso cartonado
Projeto: Projeto
Seção:
Construin
do um Andar 1
CodeItemConsumption
456100 Erguer paredes de gesso cartonado entre apartamentos 0,651
456226 Montagem de painel gyproc especial de 13 mm em gesso cartonado wall 0,168.6
456216 Montagem de painel gyproc de 13 mm em placa de gesso wall 0,168.6
456146 Monte um painel de 79 mm na parede da habitação adjacente ao sauna 0,468,6
456136 Monte painel de 92 mm no banheiro parede 0,4610,7
456126 Monte um painel de 79 mm na parede do banheiro adjacente ao sauna 0,466,4
456116 Montagem de painel de 92 mm na residência wall0.4657.4
Nova parede type0.8030
Construção B
2 3 4 Roof1234
Cobertura Uni
dad
e
M2
26 26 26 3135.435.435.4M2
26 26 26 25.5303030M2
26 26 26 25.5303030M2
22,5 22,5 22,5 14.119.619.619.6M2
9,5 9,5 9,5 3.16.26.26.2M2
118,6 118,6 118,6 109.8134.3134.3134.3M2
30 30 30
50505050M2
Para retornar ao exemplo da placa de gesso, vamos apresentar um novo tipo de

parede com uma alta taxa de consumo de mão de obra. Existem 40 m2 deste novo tipo de
parede em cada andar do primeiro edifício e 50 m2 em cada andar do segundo edifício. A
nova lista de quantidades é mostrada na Tabela 8.3. A Figura 8.4 mostra o resultado
em localização
graficamente. Mesmo que os dois itens de quantidade tenham sido removidos
anteriormente, a tarefa será atrasada se os recursos não forem adicionados para
compensar.
construção
Início do
projeto

o:
Figura 8.5 Os efeitos visuais da transferência e alteração de itens
Tabela 8.4 Transferência e alteração de itens (e quantidades)
Alvo Localizaç 1 2 3 4 5
Código Item ão: Consumo Unidad
e
Anteparos
Anteparas 1 0,5 25 12 15 25 22 M2
Anteparas 2 0,8 15 20 20 25 30 M2
Placa de Paredes
gesso Parede 1 0,46 25 30 35 35 12 M2
Parede 2 0,5 12 15 20 24 42 M2
Atual Localização: 1 2 3 4 5
Código Item Consumo Unidad
e
Anteparos
Anteparos 21.615 202025 30M2
Paredes de gesso cartonado
muro 10,4625 30 3535 12M2
muro 20.512 15 2024 42M2
Anteparas 1 0,5 25 12 1525 22M2
Alterar quantidades de tarefas
A divisão ideal de quantidades para criar pacotes comerciais (ou mesmo trabalho de
trabalho direto) é frequentemente desconhecida de antemão. Se houver trabalhadores
multi-qualificados disponíveis para o projeto, pode ser benéfico transferir as quantidades
para outra equipe durante a produção. Por exemplo, pode ser decidido que a equipe de
pintura também preparará a fita e o acabamento em um piso antes de passar para o
próximo. No caso de uma equipe trabalhar mais devagar ou mais rápido do que o
esperado, essas decisões geralmente são tomadas no local. O resultado final é que outras
atividades podem se tornar mais lentas (ou mais rápidas) enquanto a atividade do assunto
fica mais rápida (ou mais lenta).
em localização
As anteparas de teto suspensas e as paredes de gesso cartonado são apresentadas
como exemplo na Tabela 8.4 e na Figura 8.5. A produtividade estimada de um tipo de
antepara estava errada e a estimativa atual é o dobro da estimativa anterior (talvez devido
à dificuldade). Neste caso, também é possível que a equipe de gesso cartonado instale o
tipo de antepara mais fácil, de forma que essa quantidade tenha sido repassada à equipe
de gesso cartonado. O efeito é mostrado na Figura 8.5. As linhas atuais agora estão bem
alinhadas por causa da transferência, ao passo que, sem a transferência, as paredes de
gesso cartonado não teriam sido capazes de funcionar continuamente, pois a taxa de
produção da antecessora era muito lenta.
Tarefas detalhadas
O cronograma mestre de linha de base geralmente é baseado em informações incompletas

ou imprecisas e deve ser atualizado para torná-lo relevante e adequado para o controle da
produção.
Atualizar o plano atual inclui alterar as datas de início e as taxas de produção de
tarefas para corresponder às informações atuais, adicionando mais detalhes, bem como o
fluxo de planejamento em várias subatividades. A teoria do controle baseado em
localização requer um novo conjunto de tarefas - tarefas detalhadas - para lidar com o
processo de atualização, enquanto mantém o vínculo com a linha de base. Agende tarefas
e quantidades de linha de base juntas, formando o cronograma de linha de base e suas
informações de fundo. Tarefas detalhadas e quantidades atuais formam a programação
atual e são usadas para controlar a produção real e mostrar os efeitos dos desvios da linha
de base. Enquanto as tarefas básicas definem o compromisso do empreiteiro geral com o
cliente, as tarefas detalhadas capturam os compromissos mútuos do empreiteiro geral e
dos subcontratados.
A maioria das propriedades das tarefas detalhadas são idênticas às das tarefas
agendadas. As principais diferenças são descritas a seguir.
Calculando datas de restrição de tarefas agendadas
Cada tarefa detalhada está associada a apenas uma tarefa na programação da linha de
base. Uma tarefa agendada pode ter várias tarefas detalhadas associadas a ela. O
mapeamento é usado para estabelecer restrições no nível de tarefa de detalhe e para
relatar o progresso em comparação com o cronograma de linha de base.
Para evitar atrasos no cronograma, todas as tarefas detalhadas em qualquer local
devem permanecer dentro das restrições do cronograma de linha de base para aquele
local. As restrições definem limites da tarefa de cronograma (linha de base) para o
agendamento de tarefas detalhadas (atuais) e são calculadas para cada local.
A restrição de data de início
e S c para a Tarefa i com n predecessores, é dada por:
u

S ic  S ib , min (P,k F b)k , 1 k n, onde k é relativo a eu (8,1)
Onde:
S eb é a data de início da tarefa de linha de base

Pku é a data de conclusão do predecessor k no local, incluindo a duração das defasagens
DL do link e kkdo banco de dados de buffers
Fkbé a data de término da tarefa de linha de base predecessora.
construção
O cálculo do Pk depende do tipo de link. Os atrasos e buffers são aqueles entre a tarefa e
seu predecessor:
em localização
Quando F – S, Pk  
ou P F DL DB (8,2)
hahahaha
Quando S – S, Pk 
ou P S DL DB (8,3)
hahahaha
Quando S – F, Pk 

ou P S DL DB Db (8,4)
kkkkk
Quando F – F, Pk  data do predecessor 


ou P F DL DB Db (8,5)
kkkkk
A restrição de data de término

e FC para a Tarefa i com m sucessores é dada por:
u
FeC
u

 min Feu , Gm ,1
b
 i m, onde m é relativo a i (8,6)
Onde:
Feb é a data de término da tarefa de linha de base

Gmu é a data de início do sucessor m no local, incluindo a duração do link
LIBRA
atrasos Dm e buffers D m .
o cálculo de Gm depende do tipo de link. Os atrasos e buffers são aqueles entre a tarefa e
seu sucessor:
Quando F – S, Gm 
ou Gmim F b DL DB
m (8,7)
Quando S – S, Qm 
ou Gmim S b DL DB
m (8,8)
Quando S – F, Qm

 (8,9)
ou GmimmS b DL DB Dm
Quando F – F, Gm  data da linha de base (8,10)


ou GmimmF b DL DB Dm
construção
As Equações 8.1 e 8.6 garantem que os buffers da tarefa agendada sejam disponibilizados
para todas as tarefas detalhadas dentro da tarefa agendada, exceto no local final onde o
buffer é liberado para a tarefa sucessora.
Ao calcular as datas de restrição, presume-se que o buffer pertence à atividade
predecessora. Assim, a atividade sucessora não é permitida no espaço protegido da
atividade predecessora, incluindo seu buffer. Isso dá mais flexibilidade para controlar o
predecessor e diminui os vínculos de cronograma entre diferentes subcontratados e,
portanto, o risco de interrupções no trabalho. A data de término da tarefa de agendamento
restringe a data de término para tarefas de detalhes no local final, porque caso contrário, é
possível planejar tarefas de detalhes de modo que todo o buffer seja usado no
agendamento em vez de como buffers de trabalho, o que não deixará nenhum buffer para
absorver quaisquer desvios de produção do plano.
Se todas as tarefas de detalhes podem ser feitas para permanecer entre essas datas
de restrição, o cronograma da linha de base original se mantém perfeitamente. O sistema
fornece datas de restrição como um aviso visual suave, em vez de barreiras lógicas
rígidas, para mostrar quanto o cronograma caiu com base nas decisões de planejamento
atuais. Isso força os planejadores a buscar soluções para permitir que o cronograma da
linha de base seja implementado. No entanto, se o cronograma original for praticamente
inatingível para uma determinada tarefa do cronograma, o dano pode ser corrigido
revisando as tarefas de detalhes das tarefas do cronograma subsequentes.
As datas de restrição baseadas na localização também podem ser usadas como
dados iniciais para subcontratados, para que eles possam desenvolver seus próprios
cronogramas. Se todos os subcontratados puderem trabalhar dentro de suas datas de
restrição baseadas na localização, não haverá interferência de outros subcontratados. Na
prática, esta abordagem de lembrar visualmente aos planejadores que eles estão para trás
tem sido vista para promover um comportamento adaptativo voltado para o futuro com o
objetivo de recuperar atrasos de uma forma econômica, em vez de simplesmente travar as
atividades no caminho crítico, ou permitir os atrasos se acumulam gradualmente e
esgotam a contingência de tempo do projeto.
Localiza 2007
ção Jan
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31
1 1 1
Meta: Real: Previsão:
Figura 8.6 As linhas de restrição para tarefas de detalhes para a Tarefa 2 de linha de base
em localização
Quando a produção está tendo um desempenho melhor do que o planejado, tarefas
detalhadas podem ser usadas para compactar ainda mais a programação, não usando todo o
espaço entre as datas de restrição. Em seguida, as tarefas detalhadas de
construção
a tarefa de agendamento subsequente pode começar antes de suas próprias restrições de
data de início. Para que o projeto concretize totalmente os benefícios, todos os
subcontratados subsequentes também devem revisar seus compromissos.
A Figura 8.6 mostra uma programação de três tarefas. As datas de restrição para
cada local da Tarefa 2 são mostradas por linhas verticais. Se todas as tarefas e atividades
detalhadas permanecerem entre essas datas de restrição em cada local, o cronograma de
linha de base pode ser implementado conforme planejado. Observe que, se as tarefas do
cronograma foram planejadas para serem contínuas no cronograma da linha de base,
junto com os buffers, as datas de restrição dos seguintes locais sempre se sobreporão. Se
não houver buffers, todas as tarefas detalhadas de uma tarefa agendada devem ser
concluídas em um local antes de passar para o próximo local. Isso é bom se todas as
tarefas de detalhes são feitas pelos mesmos recursos. No entanto, se diferentes
habilidades forem necessárias para diferentes tarefas de detalhes, a ausência de buffers
resultará em trabalho descontínuo para algumas das tripulações.
A Figura 8.7 mostra duas tarefas básicas e, entre elas, duas tarefas detalhadas que
pertencem a uma terceira tarefa. Nenhum buffer permanece na programação. Se as
Tarefas Detalhadas 1 e 2 exigirem habilidades e recursos diferentes, a falta de um buffer
resultará em trabalho descontínuo para esses recursos. Os buffers de planejamento na fase
de pré-planejamento adicionam flexibilidade na fase de implementação e reduzem os
riscos.
Localiza 2006
ção Fev
6 7 8 9 10 13 14 15 16 17 20 21 22 23
1
Alvo:
Figura 8.7 Duas tarefas de linha de base (1 e 3) e entre elas duas tarefas de detalhe pertencentes a uma terceira
tarefa de linha de base (2)
Relatório do cronograma atual em comparação com o cronograma da linha de base
Mapeamento entre tarefas detalhadas e tarefas de programação podem ser usadas para
revisar a programação atual em relação à programação da linha de base. Se não houver
informações de progresso real disponíveis e as tarefas detalhadas tiverem sido
atualizadas, elas representam as melhores informações disponíveis sobre o status atual e,
portanto, formam a primeira previsão do cronograma de linha de base. Em outras
em localização
palavras, sem dados de progresso, o cronograma atual é o cronograma de previsão de
linha de base. O cronograma de previsão é calculado da seguinte forma:
construção
• Prever a data de início em um local: a data de início da primeira tarefa de detalhe no
local (ou qualquer um dos sublocais do local)
• Prever a data de término em um local: a data de término da última tarefa de detalhe no
local (ou em qualquer um dos sublocais do local).
Isso significa que a programação a tarefa é considerada iniciada assim que a primeira
tarefa de detalhe associada a ela é iniciada e não é considerada concluída até que todas as
tarefas de detalhe tenham sido concluídas em um local. Portanto, quando visualizada em
linha de fluxo, a linha de previsão pode não ser contínua. Essa linha de previsão é
utilizada para observar desvios do cronograma original e avaliar a adequação dos buffers,
não para observar se o trabalho foi feito de forma contínua. A continuidade do trabalho é
avaliada examinando tarefas detalhadas diretamente.
A Figura 8.8 mostra um exemplo de três tarefas agendadas. O painel inferior mostra
as tarefas agendadas 1 e 3 e, entre elas, as tarefas detalhadas agora necessárias para a
tarefa 2 agendada. O painel superior mostra todas as três tarefas agendadas, mas também
exibe a duração do trabalho sendo realizado por todas as tarefas detalhadas em cada local
como linhas de previsão. Se o plano atual for executado, a tarefa começará no horário,
mas o tempo de ciclo para cada local será maior. No entanto, não há efeito nas tarefas
anteriores ou posteriores. Por outro lado, a maior parte do buffer da tarefa agendada foi
usada para acomodar várias tarefas de detalhes. Na realidade, para haver continuidade
para cada uma das tarefas de detalhe, qualquer buffer será usado, portanto, um buffer
deve ser planejado onde haverá várias tarefas de detalhe que devem ser contínuas.
Início do
projeto
Início do
projeto

o:
Figura 8.8 Quatro tarefas de detalhes para a Tarefa 2 de linha de base
Quantidades em tarefas de detalhe
Com base na localização as quantidades são utilizadas por tarefas detalhadas da mesma
forma que as tarefas agendadas. No entanto, as quantidades atuais são usadas em vez das
quantidades da linha de base. Isso significa que as taxas ou quantidades de consumo de
recursos podem ser diferentes, resultando em durações diferentes
em localização
mesmo ao usar os mesmos recursos. Para preservar o mapeamento entre as tarefas básicas
e as tarefas detalhadas, as quantidades de uma tarefa detalhada devem estar no mesmo
nível de hierarquia ou em um nível mais profundo que as quantidades da tarefa agendada.
Caso contrário, não é possível calcular as datas de início e término da previsão da tarefa
agendada ou as datas de restrição para as tarefas detalhadas. Não há outras restrições às
quantidades. As quantidades podem ser removidas, adicionadas ou alteradas de qualquer
outra forma e o mapeamento não será afetado.
Dependências e buffers
As dependências entre as tarefas de detalhes usam as mesmas cinco camadas de lógica

baseada em localização que suas tarefas de agendamento, no entanto, existem apenas
entre as tarefas de detalhes. Além disso, as tarefas de agendamento não restringem as
tarefas de detalhe de forma alguma, por isso é possível alterar a lógica das tarefas ao
construir a lógica das tarefas de detalhe. O planejamento detalhado refere-se a um método
de planejamento de curto prazo que usa tarefas detalhadas e, com sorte, utiliza melhores
informações do que as disponíveis ao projetar as tarefas do cronograma de linha de base.
Conseqüentemente, os buffers não desempenham um papel tão importante no
planejamento de detalhes. A função dos buffers também é diminuída pelo fato de que as
tarefas de detalhes pertencentes a uma tarefa de linha de base específica são
frequentemente concluídas por uma equipe de subcontratação e, portanto, não são tão
sujeitas a perturbações.
Flutuação e criticidade
Flutuação e criticidade podem ser calculados para o modelo atual com base em links e
durações de atividades de detalhes. Eles podem então ser mapeados de volta para a linha
de base, fornecendo uma medida da flutuação atual e da criticidade para qualquer tarefa
da linha de base. A folga da tarefa de linha de base é o mínimo da folga para cada uma de
suas atividades de detalhe. A tarefa de linha de base é crítica quando qualquer uma de
suas tarefas de detalhes é crítica. O uso de flutuação e criticidade no controle baseado em
localização é explorado em metodologias de controle, Capítulo 10.
Recursos
Métodos projetados para derivar durações de quantidades, recursos e taxas de

produtividade para tarefas detalhadas funcionam da mesma maneira que para tarefas
agendadas. No entanto, na fase de implementação geralmente há mais informações
disponíveis sobre os recursos e, como os mesmos recursos podem trabalhar em várias
tarefas de detalhes de uma tarefa agendada, a continuidade do recurso é mais complexa
do que apenas observar linhas de fluxo ininterruptas. O fluxo de recursos de uma
subtarefa para outra pode ser modelado pelo uso de links de recursos. Em vez de tornar
fixos os links de recursos, o modelo atual usa uma sequência flexível de tarefas e locais
para estabelecer prioridades de recursos. Esta é uma expansão importante para o link
lógico da Camada 3 no sistema de planejamento (consulte a página 135). Em vez de
escolher apenas uma sequência de localização para uma tarefa,
A Figura 8.9 mostra um exemplo de quatro tarefas: cofragem, reforço, concretagem
e decapagem das formas. O superintendente decidiu usar apenas dois conjuntos de
formulários. A equipe de cofragem deve ser capaz de trabalhar continuamente em todo o
construção
edifício. A continuidade de outras negociações deve ser otimizada. A sequência para os
recursos de fôrma é: Fôrma 1 Fôrma 2 Decapagem 1 Decapagem 2 Fôrma 3
Fôrma 4 Decapagem 3 
em localização
Decapagem 4 Fôrma 5 Decapagem 5. O exemplo foi modelado com esta sequência e
links da Camada 1 entre as atividades em cada local.
Links de recursos são necessários, especialmente com negócios multi-qualificados,
como a maioria dos negócios de serviços de construção, onde os mesmos recursos estão
participando de muitas tarefas. A polivalência da força de trabalho aumenta
significativamente a complexidade de um modelo de otimização de recursos. É possível
usar técnicas manuais para forçar o nivelamento de recursos em tais condições; no
entanto, esse nível de detalhe fino se afasta dos princípios simples de controle baseado
em localização. É sugerido que o nivelamento de recursos seja usado apenas para
remover quaisquer picos de uso de recursos que excedam a disponibilidade e quaisquer
períodos prolongados de baixa utilização. Variações modestas de semana a semana são
mais bem tratadas em programações antecipadas, usando um nível semanal de controle e
usando o backlog viável como um mecanismo de nivelamento.
Início do
projeto
Plum: Actuaeu: Previsão:
Figura 8.9 Os efeitos visuais das restrições de recursos no nível de detalhe
Progresso
estágio
Durante a produção real, ou progresso, fase a linha de base e as informações atuais são
gradualmente aumentadas pelas informações de progresso. Essas informações destacam
quaisquer desvios do plano, são utilizadas para calcular a previsão e são críticas na
avaliação subsequente da qualidade dos planos originais. No sistema baseado em
localização, as informações de status devem ser rastreadas por localização. Mais
benefícios são obtidos se o progresso for rastreado para todos os componentes do sistema
de planejamento e controle. Embora componentes opcionais adicionais sejam
introduzidos no Capítulo 9, os componentes básicos do sistema (Seppänen e Kenley,
2005a) incluem:
• Quantidades reais
• Recursos reais
• Duração real do turno e dias de folga
construção
• Datas reais de início e término.
Essas informações podem ser usadas para calcular os seguintes valores importantes:

Olli Seppänen, Russell Kenley - Location-Based Management For Construction Planning, Scheduling and Control-Routledge (2006) - 3.en - PT

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Traduzido do Inglês para o Português - www.onlinedoctranslator.

172 Gestão com base na localização para

Na Finlândia, desenvolveu-se uma compreensão diferente do fluxo de caixa interno.

Identificar o custo do sistema de produção usando modelagem baseada em recursos

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Incerteza relacionada ao clima (riscos ambientais)

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Tabela 6.2 Multiplicador de produtividade

Tripula Tripula Tripula

Tabela 6.3 Data de mobilização

Tripula Tripula Tripulaçã

Tabela 6.4 Data de mobilização planejada

Tripula Tripula Tripulaçã

Tabela 6.5 Multiplicador de produtividade de localização

Tarefa 2 1 0,88 0,95 1.05 1,1

Tarefa 3 1 0.9 1,1 1 0.9

Plan Real: Previsão:

Este exemplo ilustra como a análise de risco e simulação funcionam. Na análise de

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Os resultados agregados da análise de risco também devem fornecer distribuições para o

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