Gestão Do Conhecimento

Gestão do Conhecimento
Prof. Pedro Sidnei Zanchett
Indaial – 2016
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2016
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
658.4038
Z27g Zanchett; Pedro Sidnei

Gestão do conhecimento /Pedro Sidnei Zanchett : UNIASSELVI, 2016.
178 p. : il.
ISBN 978-85-7830-959-6
1.Administração da Tecnologia da Informação.

I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Impresso por:
Apresentação
Prezado acadêmico! Seja bem-vindo à disciplina de Gestão do
Conhecimento.
A vontade de dominar o conhecimento acompanha a trajetória

humana. A chamada era do conhecimento tem provocado mudanças nas
organizações e na sociedade como um todo.
O conhecimento é a informação da qual o ser humano se apropria,

que interpreta, e a partir daí passa a ter novas ideias. A Gestão do
Conhecimento (GC) é um fenômeno do fim do século XX e começo do século
XXI. Sempre existiu de forma intuitiva nas organizações, mas só agora ela
tomou importância devido à competitividade e à globalização. Fatores estes
que exigem das organizações uma formalização dos processos de gestão.
“A Gestão do Conhecimento (GC) não se aplica, se pratica”; está pautada
na coerência e atitude das pessoas, na aprendizagem e compartilhamento
das ideias. Para muitos autores, a GC é um ponto importante de confluência
entre a cultura administrativa da organização e a tecnologia de informação
que esta utiliza.
Compreende-se a GC como um processo de criar boas condições às

pessoas de um determinado espaço organizacional, para aprender/criar/
gerar conhecimento, compartilhar/socializar conhecimento, bem como
usá-lo para atingir objetivos e metas organizacionais, retroalimentando
a gestão da informação. O conhecimento passa a ser o principal fator de
competitividade da organização no final do último século, quando o mundo
todo enfrentava inúmeras mudanças econômicas, sociais e tecnológicas,
frutos da globalização, e a concorrência se mostrava cada vez mais acirrada.
Hoje, com o desenvolvimento acelerado da Tecnologia da Informação

e Comunicação (TIC) e o encurtamento das distâncias, a disseminação
do conhecimento ficou extremamente facilitada. Com a velocidade e a
interatividade da internet, o conhecimento pode ser adquirido e disseminado
com a mesma velocidade. Basta que se promova um ambiente positivo, em
que todos se sintam motivados a aprender e a multiplicar seu conhecimento
com a mesma intensidade.
Neste sentido, as TICs auxiliam na criação de estratégias baseadas

em conhecimento, cujos resultados transformam a organização e se tornam
essenciais para ambientes competitivos, dinamizando as relações, os
comportamentos e a cultura informacional existente.
Contudo, a GC ocorre através de três componentes: pessoas,

processos e tecnologia. As pessoas são fontes geradoras de conhecimento,
que transformam dados e informações em conhecimento. Os processos
III
referem-se ao fluxo de eventos que descrevem como as coisas funcionam
na organização. Quando sistemáticos e efetivos, podem contribuir para
a melhoria da produtividade organizacional, rentabilidade, qualidade e
crescimento. Já a tecnologia serve como meio, na medida em que fornece
suporte aos processos e às pessoas.
Aproveitamos esse momento para destacar que as autoatividades

NÃO SÃO OPCIONAIS. O objetivo de cada exercício deste caderno é a
fixação de determinado conceito. É aí que reside a importância da realização
de todos. Sugerimos fortemente que em caso de dúvida em algum
exercício você entre em contato com seu tutor externo ou com a tutoria da
UNIASSELVI e que não passe para o exercício seguinte enquanto o atual
não estiver completamente compreendido.
Por fim, ressalto que, mesmo sendo uma área muito ampla, o caderno
de estudos lhe oferece um início sólido e consistente sobre o tema. Desejo a
você uma excelente experiência nos estudos dos conteúdos dessa disciplina!
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
IV
UNI
Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos

materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais
os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais
que possuem o código QR Code, que é um código
que permite que você acesse um conteúdo interativo
relacionado ao tema que você está estudando. Para
utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos
e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar
mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!
V
VI
LEMBRETE
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela

um novo conhecimento.
Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro

que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você terá
contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementares,
entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
VII
VIII
Sumário
UNIDADE 1 – CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO,
ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO, SOCIEDADE DO
CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO,
GESTÃO DO CONHECIMENTO...................................................................................1
TÓPICO 1 – CONHECIMENTO EXPLÍCITO E CONHECIMENTO TÁCITO, ESPIRAL

DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO........3
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................................................3
2 CONHECIMENTO EXPLÍCITO E CONHECIMENTO TÁCITO..................................................6
3 A ESPIRAL DO CONHECIMENTO....................................................................................................9
4 ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO.....................................................................13
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................16
AUTOATIVIDADE..................................................................................................................................18
TÓPICO 2 – A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO

DO CONHECIMENTO....................................................................................................19
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................................19
2 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO........................................................................22
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................28
AUTOATIVIDADE..................................................................................................................................30
TÓPICO 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO..................................................................................31

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................................31
2 PRÁTICAS RELACIONADAS A PROCESSOS FACILITADORES DA GESTÃO
DO CONHECIMENTO........................................................................................................................40
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................................42
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................49
AUTOATIVIDADE..................................................................................................................................52
UNIDADE 2 – IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS

ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO,
INFRAESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO
CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO
CONHECIMENTO.......................................................................................................53
TÓPICO 1 – IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO............................................55

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................................55
2 CRIAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO............................................61
3 GESTÃO DO CONHECIMENTO E TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO................................66
3.1 FATORES TECNOLÓGICOS PARA ALAVANCAR O CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL.......................................................................................................................71
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................74
AUTOATIVIDADE..................................................................................................................................76
IX
TÓPICO 2 – INFRAESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO
CONHECIMENTO............................................................................................................77
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................................77
2 PORTAIS CORPORATIVOS...............................................................................................................78
3 SISTEMAS GESTORES DE CONTEÚDO (SGC)...........................................................................85
4 COMUNIDADES DE PRÁTICA........................................................................................................87
5 ENSINO A DISTÂNCIA - EaD...........................................................................................................91
6 SISTEMA TUTORES INTELIGENTES (STI)..................................................................................92
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................95
AUTOATIVIDADE..................................................................................................................................98
TÓPICO 3 – FERRAMENTAS PARA A PRÁTICA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO,

OS INDICADORES/AGENTES TECNOLÓGICOS E O
COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO....................................................99
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................................99
2 OS AGENTES TECNOLÓGICOS E O COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO..............................................................................................................................101
3 FORMAS DE REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO........................................................102
4 OS INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO.................105
4.1 O QUE SÃO E PARA QUE SERVEM OS INDICADORES DO CAPITAL
INTELECTUAL?.............................................................................................................................105
LEITURA COMPLEMENTAR..............................................................................................................107
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................110
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................112
UNIDADE 3 – INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA. ONTOLOGIAS, WEB
SEMÂNTICAS E SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA........................113
TÓPICO 1 – INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, GESTÃO POR COMPETÊNCIA

E UNIVERSIDADE CORPORATIVA..........................................................................115
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................................115
2 GESTÃO DO CONHECIMENTO EDUCACIONAL ORGANIZACIONAL...........................119
3 GESTÃO DO CONHECIMENTO E UNIVERSIDADES CORPORATIVAS...........................121
RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................126
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................127
TÓPICO 2 – ONTOLOGIAS E WEB SEMÂNTICA........................................................................129

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................................129
2 METODOLOGIAS DA ENGENHARIA DE ONTOLOGIA.......................................................133
2.1 METODOLOGIA 101.....................................................................................................................133
2.2 METHONTOLOGY........................................................................................................................134
2.3 METODOLOGIA KACTUS...........................................................................................................135
2.4 METODOLOGIA TOVE................................................................................................................135
2.5 METODOLOGIA ON-TO-KNOWLEDGE..................................................................................136
2.6 ONTOKEM.......................................................................................................................................136
3 WEB SEMÂNTICA APLICADA À GESTÃO DO CONHECIMENTO....................................140
3.1 WEB SEMÂNTICA PARA REPRESENTAÇÃO DA INFORMAÇÃO ...................................145
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................150
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................152
X
TÓPICO 3 – SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA..........................................................153
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................................153
2 CICLO DE VIDA ADAPTATIVO.....................................................................................................155
3 NÍVEIS DE ADAPTAÇÃO.................................................................................................................157
4 MÉTODOS ADAPTATIVOS.............................................................................................................157
4.1 MÉTODOS DE CONTEÚDO ADAPTATIVO.............................................................................157
4.2 MÉTODOS DE APRESENTAÇÃO ADAPTATIVA....................................................................158
4.3 MÉTODOS DE NAVEGAÇÃO ADAPTATIVA..........................................................................159
5 TÉCNICAS ADAPTATIVAS..............................................................................................................159
5.1 TÉCNICAS PARA CONTEÚDO ADAPTATIVO.......................................................................160
5.2 TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO ADAPTATIVA....................................................................160
5.3 TÉCNICAS DE NAVEGAÇÃO ADAPTATIVA..........................................................................161
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................162
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................164
REFERÊNCIAS........................................................................................................................................165
XI
XII
UNIDADE 1
CONHECIMENTOEXPLÍCITOETÁCITO,
ESPIRAL DO CONHECIMENTO,
ERA DA INFORMAÇÃO E DO
CONHECIMENTO, SOCIEDADE DO
CONHECIMENTO E O
COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO, GESTÃO DO
CONHECIMENTO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• identificar os conhecimentos explícitos e tácitos;
• conhecer como é gerada a Espiral do Conhecimento;
• compreender a era do conhecimento, bem como compartilhar o

conhecimento;
• conhecer o que é, e a importância da Gestão do Conhecimento.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo
apresentado.
TÓPICO 1 – CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO

CONHECIMENTO
TÓPICO 2 – SOCIEDADE DO CONHECIMENTO,

COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
TÓPICO 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO
1
CHAMADA
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente!

Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
CONHECIMENTO EXPLÍCITO E
CONHECIMENTO TÁCITO,
ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA
INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO
1 INTRODUÇÃO
O conhecimento é “a capacidade para agir”. Este difere da informação

porque é dinâmico, humanístico e contextual. Dinâmico porque vive em constante
mutação; humanístico porque ele está nas pessoas e sua transmissão e criação
dependem da interação entre elas; e contextual porque a informação que se aplica
num momento não necessariamente será aplicada em outro (AZEVEDO, 2005).
A diferença entre informação e conhecimento está nas pessoas, porque

estas possuem experiências, valores, crenças, know-how e insights que as ajudam
a discernir e julgar o uso apropriado da informação. A internet, por exemplo, está
repleta de informações, mas o uso da informação capturada na rede depende
da capacidade que o usuário tem em combiná-la com suas experiências, crenças,
know-how; e também, do entendimento do seu contexto para, então, poder agir.
Em suma, quando o usuário dá sentido àquela informação, conseguindo aplicá-
la, ele a transforma em conhecimento (AZEVEDO, 2005).
FIGURA 1 - DA INFORMAÇÃO AO CONHECIMENTO
FONTE: Disponível em: <http://www.blogdaqualidade.com.br/gestao-do-conhecimento/>.

Acesso em: 4 jan. 2016.
3
UNIDADE 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO,
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO, GESTÃO DO CONHECIMENTO
A citação amplamente aceita é a de Davenport e Prusak (1998), que nos

diz: “O conhecimento é definido como sendo uma mistura fluida de experiência
condensada, valores e informação contextual, que proporciona uma estrutura
para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem
origem e é aplicado na mente dos colaboradores. O conhecimento organizacional
é o conhecimento tácito e explícito de cada organização”.
NOTA
A explicação detalhada sobre os tipos de conhecimentos tácitos e explícitos será

apresentada ainda neste tópico.
A presença do conhecimento na história do ser humano vai além de

passagens históricas, ideias ou crenças, e representa o eixo estruturante do
desenvolvimento das comunidades, regiões e organizações.
A constatação de que a gestão competente do conhecimento é determinante

da capacidade de as pessoas lidarem com o ambiente em acelerada transformação
e crescente complexidade caracteriza a mudança de valores na sociedade atual
(TERRA, 2000).
Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores,

informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma
estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações.
Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele
costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em
rotinas, processos, práticas e normas organizacionais (DAVENPORT; PRUSAK,
1998, p. 6).
Para Peter Ferdinand Drucker (1999, p. 100), a gestão relativa a

trabalhadores do conhecimento se deve essencialmente à comunicação e à relação
entre pessoas de uma organização. Defende que “o saber nasce da interação entre
pessoas. Medir o capital intelectual é impossível. É jogar dinheiro fora”.
Enfim, para este mesmo autor, os pilares de uma empresa serão

modificados:
• O significado da produção é o conhecimento, que é propriedade dos

trabalhadores do conhecimento e é facilmente transportável.
• Há cada vez mais trabalhadores externos, temporários ou com
dedicação parcial.
4
TÓPICO 1 | CONHECIMENTO EXPLÍCITO E CONHECIMENTO TÁCITO, ESPIRAL DO CONHECIMENTO, ERA DA INFORMAÇÃO
E DO CONHECIMENTO
• A concentração do negócio inteiro dentro da empresa não funciona

mais, pois o conhecimento necessário para uma atividade é altamente
especializado e sai muito caro contratar todos os funcionários que
têm um dos conhecimentos necessários.
• Agora o cliente possui a informação.
• Restam poucas tecnologias únicas; as indústrias precisam dominar
muitas tecnologias diferentes, com as quais nem sempre estão
familiarizadas (DRUCKER,1999, p. 102).
Podemos ser especialistas em uma área, aquela em que possuímos um

feeling maior, que conhecemos mais. Porém, existem áreas periféricas ao nosso
trabalho onde podemos sobrepor nossos conhecimentos com o de outras pessoas
que têm algo em comum em outras áreas de conhecimento. É fundamental
criar um elemento de troca de conhecimento com outros profissionais com
quem convivemos. É importante ser especialista em um ponto e generalista o
máximo possível em todas as áreas que envolvem nossa atuação, só isso cria uma
uniformidade na empresa.
Para termos novas ideias, sermos criativos e competitivos, a melhor

estratégia está na constante troca do conhecimento entre as pessoas e no trabalho
em equipe. Nunca devemos guardar, esconder ou adiar nossas competências e
habilidades, capacidades inovadoras. Devemos sempre gerar os ativos intangíveis
para disseminar a inteligência empresarial antes que outra pessoa ou empresa
venha o faça primeiro.
Com o incessante avanço da tecnologia, a informação passou a ter

um tratamento muito mais cuidadoso do que em tempos atrás, sua difusão e
utilização não podem mais depender única e exclusivamente dos seres humanos.
Diante disso, muitas novas ciências originaram-se ou transformaram-se a partir
de outras já existentes. Em sua tese, Oscar Dalfovo (2007) nos diz que a Gestão
do Conhecimento (GC) é uma delas. Ela é utilizada atualmente nas organizações
para manusear, transformar, concatenar, aprimorar e difundir informações entre
as pessoas que dela fazem uso. Uma vez aprimorada, a informação transpôs várias
barreiras no mundo, adquiriu status de negócio, permitindo assim às empresas
fazerem uso da mesma sem a necessidade de deslocamentos desnecessários.
Diante dessa magnitude alcançada pela informação, tornou-se necessário que as
pessoas que a manuseassem tivessem que ser melhor preparadas e treinadas para
enfrentar esse novo desafio.
Na literatura, dificilmente encontra-se uma única definição formal de

Gestão do Conhecimento. Portanto, apresentam-se aqui algumas destas definições
e ideias pelos dois mais consagrados autores da área de Gestão do Conhecimento:
• Processo através do qual as organizações procuram obter

valor a partir de seus recursos intelectuais e de conhecimento.
Frequentemente, obter valor destes recursos significa compartilhá-
los com funcionários, departamentos e até com outras organizações
em um esforço contínuo para obter as melhores práticas (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p. 80).
5
Os autores ainda afirmam que “Gestão do Conhecimento é o processo

sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos
que são estratégicos na vida de uma organização” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997,
p. 80).
• É a administração dos ativos de conhecimento das organizações.

Permite à organização saber o que ela sabe. De acordo com isso,
este ‘conhecimento’ sobre o que a organização sabe e como faz a
sua gestão é utilizado para que a mesma alcance seus objetivos
propostos (Davenport, 1998, p. 65).
Muitos são os fatores que influenciam nesse processo de busca do

conhecimento, entre eles pode-se citar a rápida evolução da tecnologia, o acesso
aos mercados globais, turbulências dos mercados, como lidar e extrair dados
e informações da inteligência competitiva nas organizações etc. No entanto, o
objetivo principal por trás de todos esses fatores é a obtenção de alguma vantagem
competitiva sobre seus concorrentes através da inovação de produtos, serviços e
processos.
Para os processos de criação/inovação do conhecimento sempre é necessário

um ambiente de trabalho que possibilite a colaboração, integração, interação entre
todos os participantes, além de um gerenciamento das informações necessárias e
daquelas produzidas durante o processo de geração do conhecimento.
2 CONHECIMENTO EXPLÍCITO E CONHECIMENTO TÁCITO

A gestão do conhecimento está diretamente relacionada com o que
o indivíduo sabe e como ele compartilha esse conhecimento, seja ele tácito ou
explícito. O que são esses tipos de conhecimentos? (BASTIANI, 2016).
Segundo as definições de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63), os dois TIPOS

DE CONHECIMENTOS que uma organização deve levar em consideração são:
• Conhecimento Explícito: Aquele que se articula por meio da

linguagem formal, com afirmações gramaticais, expressões
matemáticas, especificações, manuais etc.; sendo facilmente
transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido
formal e facilmente entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante
de conhecimento na tradição filosófica ocidental.
• Conhecimento Tácito: Resultado do processamento de informações
utilizando-se da intuição e da subjetividade, podendo ser resumido
pela palavra “implícito”. Pode não estar expresso claramente,
pois o indivíduo usufrui muitas vezes do inconsciente tornando-o
consciente, porém podendo ser o pensamento verdadeiro ou não.
Este tipo de conhecimento, na maioria das vezes, não é possível
de ser documentado ou até mesmo verbalizado, pois é a junção
da linguagem expressa, incorporado à experiência individual e
envolve fatores intangíveis, como, por exemplo, crenças pessoais,
6
E DO CONHECIMENTO
perspectivas, sistema de valor, intuições, emoções e habilidades

individuais. Não podendo se esquecer dos ruídos que na maioria
das vezes existem em qualquer processo de comunicação, o qual
pode ter, inclusive, sua interatividade prejudicada por causa disso.
Segundo Vanessa Alonso (2016), a classificação e definição do tipo de

conhecimento facilita a organização do gerenciamento de competências dentro
da organização.
Conhecimento explícito: Já o conhecimento explícito diz respeito aos

conhecimentos técnicos que são registrados em algum tipo de material físico,
como em um vídeo, em um livro, manual, treinamento (slides), enfim é todo
conhecimento que é possível compartilhar através de uma simples ferramenta.
Ou seja, conhecimento explícito também poderia ser chamado de informação.
Conhecimento tácito: Esse tipo de conhecimento diz respeito à bagagem

que a pessoa traz consigo, todo conhecimento adquirido em outras experiências,
em universidades, na participação de um curso. É aquele conhecimento que a
pessoa só consegue transmitir a outra através da transferência de experiência
em um trabalho em grupo, pois é o conhecimento vivenciado, é de fato o que
ele sabe e domina na prática.
FIGURA 2 - CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO
FONTE: Vanessa Alonso. Disponível em: <http://blog.sucessoclub.com.br/conhecimento-

explicito-conhecimento-tacito/>. Acesso em: 4 jan. 2016.
O novo conhecimento começa sempre com o indivíduo. Um pesquisador

brilhante tem um insight que leva a uma inovação. O sentido de intuição de
tendência do mercado de um administrador intermediário torna-se o catalisador
para um importante novo conceito de produto. Um operário extrai de anos de
experiência uma inovação em um processo novo. Em cada caso, o conhecimento
pessoal de um indivíduo é transformado em conhecimento organizacional para a
empresa como um todo (BERTON, 2009).
7
Tornar o conhecimento pessoal disponível para os outros é a atividade

central da empresa criadora do conhecimento. Isso se dá continuamente e em
todos os níveis da organização. E, como o exemplo seguinte apresentado por
Nonaka e Takeuchi (2008, p. 43), sugere algumas vezes poder assumir formas
inesperadas.
Em 1985, o departamento de desenvolvimento de produtos na Matsushita

Electric Company, com base em Osaka, trabalhava arduamente em uma nova
máquina doméstica para fazer pão, mas tinham problemas em fazer com que a
máquina sovasse a massa corretamente: a crosta do pão ficava excessivamente
cozida enquanto o miolo não. Os empregados analisaram exaustivamente
o problema. Chegaram até a comparar radiografias de massa sovada pela
máquina com radiografia da massa sovada por padeiros profissionais. Não
foram, porém, capazes de obter dados significativos.
Até que a responsável pelo software, Ikuko Tanaka, propôs uma solução
criativa. O Osaka International Hotel tinha a reputação de fazer o melhor pão
em Osaka. Por que não o usar como modelo? Tanaka treinou com o chefe
dos padeiros do hotel para estudar sua técnica de sovar. Ela observou que o
padeiro tinha uma maneira diferente de esticar a massa. Depois de um ano
de tentativas e erros, trabalhando juntamente com os engenheiros do projeto,
Tanaka apresentou as especificações do produto – incluindo a adição de partes
especiais no interior da máquina – que reproduziram com sucesso a técnica
de esticar do padeiro e a qualidade do pão que ela aprendera a fazer no hotel.
Resultado: o método exclusivo de Matsushita de “torcer a massa” e um produto
que em seu primeiro ano estabeleceu um recorde de vendas para um novo
equipamento de cozinha.
Para melhor demonstrar como o conhecimento se materializa, ou seja,

se concretiza, Nonaka e Takeuchi (2008, p. 43, grifos do original) sugerem
quatro padrões básicos para a CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO em qualquer
organização:
1. De tácito para tácito: algumas vezes, um indivíduo compartilha

o conhecimento tácito diretamente com outro. Por exemplo, quando
Ikuko Tanaka tornou-se aprendiz do padeiro-chefe no Osaka
International Hotel, aprendeu suas habilidades tácitas através da
observação, imitação e prática. Elas tornaram-se parte de sua própria
base de conhecimento tácito. Colocando de outra forma, ela foi
“socializada” no artesanato.
Isoladamente, a socialização é uma forma bastante limitada de criação
do conhecimento. É verdade que o aprendiz aprende as habilidades
do mestre. Mas nem um nem o outro ganham insight sistemático no
conhecimento de seu artesanato. Como seu conhecimento nunca se
torna explícito, não pode ser facilmente alavancado pela organização
com um todo.
2. De explícito para explícito: o indivíduo também pode combinar
partes distintas do conhecimento explícito em um novo todo. Por
exemplo, quando um auditor de uma empresa coleta informação de
8
E DO CONHECIMENTO
toda a organização e junta em um relatório financeiro, esse relatório é

um novo conhecimento, no sentido de que sistematiza informações de
muitas fontes diferentes. Mas essa combinação não amplia a base de
conhecimento já existente da empresa.
Quando, no entanto, o conhecimento tácito e o explícito interagem,
como no exemplo da Matsushita, algo poderoso acontece. É
precisamente esta troca entre o conhecimento tácito e explícito que as
empresas japonesas desenvolvem bem.
3. De tácito para explícito: quando Ikuka Tanaka é capaz de articular
os fundamentos de seu conhecimento tácito sobre fazer pão, ela
o converte em conhecimento explícito, permitindo assim que ele
seja compartilhado com sua equipe de desenvolvimento de projeto.
Outro exemplo é o do auditor que, em vez de meramente compilar
um plano financeiro convencional para sua empresa, desenvolve uma
abordagem nova e inovadora para o controle orçamentário, baseada
em seu próprio conhecimento tácito desenvolvido durante anos em
sua função.
4. De explícito para tácito: além do mais, à medida que o novo
conhecimento explícito é compartilhado pela organização, outros
empregados começam a internalizá-lo – isto é, usam-no para ampliar,
estender e reformular seu próprio conhecimento tácito. A proposta do
auditor provocou uma revisão no sistema de controle financeiro da
empresa. Outros empregados usam a inovação e, por fim, passam a
encará-la como parte natural dos instrumentos e recursos antecedentes
necessários para realizar seu trabalho.
TURO S
ESTUDOS FU
A partir da explicação destes quatro padrões básicos da criação do conhecimento

se inicia um novo conceito dentro da Gestão do Conhecimento, chamado de “ESPIRAL DO
CONHECIMENTO”. Assunto a ser apresentado no próximo tópico.
3 A ESPIRAL DO CONHECIMENTO
A disseminação do conhecimento está com o que o indivíduo sabe e como
ele compartilha esse conhecimento. Alonso (2016) destaca que o conhecimento
deve fluir entre todos, para que juntos exista troca de informações e evolução
de competências. Algumas ações vão facilitar esse intercâmbio de informações.
O conhecimento precisa ser vivenciado através da socialização, externalização,
internalização e combinação:
• Socialização: Nessa etapa o conhecimento irá fluir do tácito para o tácito

entre as pessoas da equipe. Incentive reuniões e brainstorming onde os
profissionais possam trocar ideias, observar, praticar, imitar, enfim, interagir
e aprender um com o outro através da prática.
9
• Externalização: O conhecimento tácito caminhando por entre o explícito

é outra opção que deve ser mantida dentro da equipe, por isso solicite
relatórios, descrição do processo ou desenhos. Use ferramentas que
permitam conceituar os conhecimentos e facilitar o aprendizado, dando a
oportunidade para os membros transmitirem explicações entre o grupo.
• Combinação: O conhecimento que gira em torno do explícito para o explícito.
O gestor deve estimular a troca de relatórios e materiais desenvolvidos entre
todos os membros da equipe. Dessa forma ele irá facilitar o compartilhamento
de ideias, estimulando a troca de aprendizados e competências.
• Internalização: É quando o conhecimento se desenvolve através do caminho
explícito para tácito. Pode ser motivado através de atividades simples, como
as sugestões de vídeos, textos ou até treinamentos elaborados pelos próprios
membros da equipe sobre um determinado conhecimento necessário.
Em seguida, o gestor deve criar a possibilidade para que os profissionais
consigam incorporar esse conhecimento, com a prática no cotidiano do que
foi vivenciado, isso pode ser feito através de ações como orientações verbais
ou diagramação.
FONTE: Disponível em: <http://blog.sucessoclub.com.br/conhecimento-explicito-conhecimento-

tacito/>. Acesso em: 4 Jan. 2016.
FIGURA 3 - ESPIRAL DO CONHECIMENTO
FONTE: Disponível em: <http://www.scielo.br/img/revistas/pci/v16n1/a06fig1.jpg>. Acesso em:

4 jan. 2016.
Nonaka e Takeuchi (2008) nos explicam que, em primeiro lugar, o modo

de socialização geralmente inicia com a construção de um “campo” de interação.
Esse campo facilita o compartilhar das experiências e dos modelos mentais
dos membros. Em segundo lugar, o modo de externalização é desencadeado
pelo “diálogo ou reflexão coletiva”, nos quais o uso da metáfora apropriada ou
10
E DO CONHECIMENTO
da analogia ajuda os membros da equipe a articularem o conhecimento tácito

oculto que, de outra forma, é difícil de comunicar. Em terceiro lugar, o modo de
combinação é desencadeado pela “rede” do conhecimento recentemente criado
e do conhecimento existente de outras seções da organização, cristalizando-os
dessa maneira em um novo produto, serviço ou sistema administrativo. Por fim,
o “aprender fazendo” desencadeia a internalização.
Conforme ilustra a figura a seguir, o conhecimento tácito mobilizado é

“organizacionalmente” amplificado através dos quatro modos de conversão do
conhecimento e cristalizado em níveis ontológicos mais elevados.
Portanto, de acordo com Nonaka e Takeuchi (2008, p. 70), chamamos isso

de “espiral do conhecimento”, na qual a interação entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito tornar-se-á maior na escala à medida que sobe nos níveis
ontológicos. Assim, a criação do conhecimento organizacional é um processo
em espiral, iniciando no nível individual e subindo através das comunidades
expandidas de interação, que atravessa os limites seccionais, departamentais,
divisionais e organizacionais.
FIGURA 4 - ESPIRAL DA CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
FONTE: Disponível em: <http://www.fucape.br/_public/producao_cientifica/2/ODIAS.pdf>.

O texto sobre Gestão do Conhecimento de Soares (2013) nos informa que

Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem um modelo integrado de cinco fases do processo
de criação (ou “ESPIRAL”) de conhecimento organizacional: 1) compartilhamento
do conhecimento tácito; 2) criação de conceitos; 3) justificação de conceitos; 4)
construção de um arquétipo e 5) difusão interativa do conhecimento.
11
FIGURA 5 - MODELO DE CINCO FASES DO PROCESSO DE CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO
FONTE: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 96)
Conforme Soares (2013, p. 3 grifos do original), além das informações

da espiral do conhecimento descritas na Figura 3, a criação de conhecimento
organizacional demanda condições (ou contexto) de capacitação (viabilização/
facilitação), que são:
a) Intenção: constitui a aspiração de uma organização em relação às

suas metas; fornece o critério para avaliar um conhecimento.
b) Autonomia: amplia as possibilidades e estímulo para introduzir
novos insights e conhecimentos na estrutura holográfica.
c) Flutuação e caos criativo: estimulam a interação interna com o
ambiente externo, pela adoção de uma atitude aberta em relação aos
sinais ambientais, podendo explorar a ambiguidade, a redundância
ou os ruídos desses sinais para aprimorar seu próprio sistema de
conhecimento.
d) Redundância: refere-se à superposição intencional de informações,
visando a compartilhá-las nos diferentes níveis ou dimensões
organizacionais, permitindo assim que uns percebam e conheçam o
que outros sabem.
e) Variedade de requisitos: de forma que a diversidade organizacional
interna corresponda à variedade e complexidade do ambiente externo,
viabilizando melhor ajuste e resposta aos desafios impostos.
Já Nonaka e Takeuchi (1997 apud SOARES, 2013, p. 4) destacam que:
Na primeira fase do modelo, o compartilhamento do conhecimento

tácito é considerado um estilo de socialização e, como é importante e
individual, precisa ser partilhado na empresa. O compartilhamento do
conhecimento tácito é conexo ao processo de socialização, conforme
12
E DO CONHECIMENTO
supracitado; assim, é importante que as empresas disponibilizem um

espaço de intercâmbio/de troca de conhecimentos. Todavia, conforme
os autores, deve haver cuidado nesse processo, pois nessa etapa os
envolvidos podem apresentar perspectivas, histórias e objetivos
diferentes.
4 ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO

Efetivamente, o estudo sistemático dos comportamentos econômicos
ocorridos na transição de século e de milênio contribuiu com um novo fator:
o conhecimento, a dimensão crítica de sustentação de vantagens competitivas.
Nesta economia nova, por estar atrelada à onda das novas tecnologias, as
capacidades de inovação, de diferenciação, de criação de valores acrescentados,
de adaptação à mudança são determinantes pela forma como velho e novo
conhecimento integram cadeias/redes de valores, como processo e produtos
recorrem a conhecimento útil e crítico, bem como pela aptidão demonstrada
pelas pessoas, organizações e governos para aprender em permanência.
O conceito de mudança parece ser uma das palavras-chave da Era

do Conhecimento. Tendo em conta que vivemos nos contextos da gestão do
conhecimento. Porém, não há uma via única para a mudança. Para que esta tome
um rumo favorável ao desenvolvimento dos recursos humanos, a formação
profissional terá que ser integrada na própria estratégia da empresa como aliada
e impulsionadora da evolução. No entanto, a própria formação terá de ser alvo
de mudança: das suas orientações, da formação como é implementada e não
avaliada, das posturas dos seus envolvidos.
FIGURA 6 - ERA DO CONHECIMENTO
FONTE: Disponível: <https://www.bhbit.com.br/wp-content/uploads/2014/11/era-do-

conhecimento-820x363.jpg>. Disponível em: 4 jan. 2016.
Segundo Silva (2004), os fatores críticos de mudança e competitividade

são destacados conforme o quadro a seguir:
13
QUADRO 1 - ERA INDUSTRIAL X ERA DA INFORMAÇÃO
Era Industrial Era da Informação

• Músculo • Cérebro
• Tangíveis • Intangível
• Massa • Diversidade
• Hierarquia • Redes
• Comando • Persuasão
• Padronização • Customização
• Sistemas fechados • Sistemas abertos
• Capital • Conhecimento
FONTE: Silva (2004)
Silva (2004) ainda nos destaca que, para ocorrer a competitividade, o fator
de mudança no que se refere aos desafios postos pela sociedade do conhecimento
deverá atingir três planos: pessoas, empresas e governo.
• Pessoas: a era do conhecimento destaca a aprendizagem contínua ao longo da

vida, ou seja, “Aprender a Conhecer para Aprender a Ser”. As necessidades
de aperfeiçoamento humano são inesgotáveis e estendem-se por três vertentes
principais: desenvolvimento pessoal e cultural, desenvolvimento social e
comunitário, desenvolvimento profissional e de empregabilidade.
• Empresas: na esfera da responsabilidade empresarial, o novo tempo demanda
uma reconversão profunda de comportamento organizacional. Ao paradigma
mecânico da empresa industrial e clássica sucede-se o imperativo da evolução
constante por aprendizagem, o qual carece de políticas ativas de remoção e
superação dos seguintes fatores:
QUADRO 2 - FATORES DE SUPERAÇÃO DE MUDANÇA
Obstáculo Configuração Fatores

Sucesso/transição Centralização estratégica, ausência de
Empreendedora
familiar estímulo à aprendizagem generalizada.
Máquina/ Crescimento orgânico, padronização,
Rigidez
Diversidade eficiência sem reflexividade.
Cultura antirrisco, incentivos à rotina, fraca
Hiperestabilidade Máquina/Política
exposição competitiva.
Domínio da Máquina/ Atitude local, valores de corporativismo,
introspecção Profissional alheamento ao benchmark.
Indisponibilidade para desaprender, aversão
Hiperconfiança Máquina
psicológica à mudança.
FONTE: Silva (2004)
14
E DO CONHECIMENTO
• Governo: espera-se do governo que seja, ele próprio, aprendiz de maneira a

sinalizar para o conjunto da sociedade civil os estímulos adequados a uma
apropriada assunção dos desafios. Busque confiança e conhecimento dos
processos que intervêm na formação das políticas públicas e consiga ordenar os
saberes humanos e sociais em permanente melhoria para a gestão equilibrada
e, consequentemente, para uma prestação ótima de bens e serviços dirigidos a
cidadãos cada vez mais informados, educados e conhecedores.
Segundo Roberto Heinzle (2011), a transição para o novo milênio foi

marcada por mudanças rápidas e de grande impacto na sociedade, resultando
no que se convencionou denominar de era da informação e do conhecimento
(Sociedade do Conhecimento, Era Virtual, Era da Máquina Inteligente e Era Pós-
Capitalista, entre outras, são denominações alternativas também empregadas).
Neste novo ambiente, as dificuldades proporcionadas pelas tecnologias da
informação e da comunicação (TIC) permitem que uma pessoa possa se comunicar
ou acessar informações disponíveis em qualquer outro lugar do planeta, bastando
dispor de uma linha telefônica e um computador.
Por fim, os computadores passaram a explorar as novas TICs, e com elas

foram interligados, criadas redes com as quais se viabilizou a troca de dados. Tais
circunstâncias representaram a eliminação de distâncias geográficas e espaços
físicos entre países, regiões, pessoas e organizações, tendo os computadores se
constituído em canais para disseminação e compartilhamento de informação.
Rosini (2003) nos afirma que o conhecimento dobra constantemente e

isso pode levar a uma obsolescência do conhecimento adquirido, dentro da
própria existência, e a uma necessidade de permanente atualização desses
conhecimentos. Por consequência, há um aumento na dificuldade de compreensão
e de entendimento das coisas que, associado à insuficiência de elementos
disponíveis para o julgamento (informação), implica o aumento da importância
da credibilidade das pessoas e de seus relacionamentos (network).
A característica fundamental da nova era está na intensidade e dinâmica

da criação de conhecimento novo e sua acelerada disseminação, incorporação
e uso. O conhecimento passou a definir, mais do que qualquer outro fator,
as oportunidades de desenvolvimento, pois se tornou o recurso estratégico
principal. O mundo passou a ser marcado pela rápida migração de ideias e pelo
uso intensivo de conhecimento. A incorporação deste conhecimento novo, por
sua vez, resultou num continuado processo de inovação e num desenvolvimento
tecnológico acelerado. O trinômio conhecimento, tecnologia e inovação passou a
ter importância determinante nas sociedades contemporâneas (HEINZLE, 2011).
A revolução da informação vem se acelerando nos últimos anos,

podendo ser muito benéfica para o desenvolvimento de nossa
sociedade, desde que possamos obter um equilíbrio entre a informação,
o conhecimento e a sabedoria. Existe um contexto socioeconômico
independente dos resultados futuros da economia trazidos à tona
hoje pela internet. Essa mudança no plano econômico terá muitos
reflexos na sociedade, onde as pessoas deverão ser mais criativas,
participativas, envolvidas, determinantes e determinadas de seu
futuro (UMPIERRE, 2006, p. 5).
15
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você aprendeu que:
• O conhecimento é dinâmico, humanístico e contextual. Está nas pessoas porque

estas possuem experiências, valores, crenças, know-how e insights que as ajudam
a discernir e julgar o uso apropriado da informação.
• A construção da gestão competente do conhecimento é determinante da

capacidade de as pessoas lidarem com o ambiente em acelerada transformação
de valores na sociedade atual.
• Nas organizações o conhecimento está embutido não só em documentos

ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas
organizacionais.
• Para termos novas ideias, sermos criativos e competitivos, a melhor estratégia

está na constante troca do conhecimento entre as pessoas e no trabalho em
equipe.
• Devemos gerar os ativos intangíveis para disseminar a inteligência empresarial

antes que outra pessoa ou empresa o faça primeiro.
• Para Nonaka e Takeuchi (1997), a GC é o processo sistemático de identificação,

criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida
de uma organização.
• Para o autor da área, Davenport (1998), a GC é a administração dos ativos de

conhecimento, ou seja, é permitir às organizações saber o que elas sabem.
• O Conhecimento Explícito se articula por meio da linguagem formal, é técnico,

facilmente transmitido, sistematizado e comunicado.
• O Conhecimento Tácito é implícito, utilizando-se da intuição e da subjetividade.

Não está expresso, envolve fatores intangíveis, como, por exemplo, crenças
pessoais, perspectivas, sistema de valor, intuições, emoções e habilidades
individuais.
• Tornar o conhecimento pessoal disponível para os outros é a atividade central

da empresa criadora do conhecimento.
16
• Para melhor demonstrar como o conhecimento se materializa ou se concretiza,
os quatro padrões básicos para a criação do conhecimento em qualquer
organização são: de tácito para tácito, de explícito para explícito, de tácito para
explícito e de explícito para tácito.
• Alonso (2016) destaca que o conhecimento deve fluir entre todos e precisa
ser vivenciado através da socialização, externalização, internalização e
combinação:
o Socialização: irá fluir do tácito para o tácito entre as pessoas na troca de
ideias, observar, praticar, imitar, enfim, interagir e aprender um com o
outro, através da prática.
o Externalização: fluir do tácito por entre o explícito através de relatórios,
desenhos e etc.
o Combinação: flui do explícito para o explícito ao estimular a troca de
relatórios e materiais desenvolvidos.
o Internalização: flui do explícito para tácito, através de atividades simples
como treinamentos.
• A era da informação e do conhecimento está atrelada à onda das novas

tecnologias, às capacidades de inovação, de diferenciação, de criação de valores
acrescentados, de adaptação à mudança, sendo determinante pela forma
como velho e novo conhecimento integram cadeias/redes de valores, como
processo e produtos recorrem a conhecimento útil e crítico, bem como pela
aptidão demonstrada pelas pessoas, organizações e governos para aprender
em permanência.
• Os fatores críticos de mudança e competividade entre a era industrial e da

informação foram a transição do tangível para o intangível e do capital para o
conhecimento.
• Para Heinzle (2011), a incorporação deste conhecimento novo, por sua vez,
resultou num continuado processo de inovação e num desenvolvimento
tecnológico acelerado. O trinômio conhecimento, tecnologia e inovação passou
a ter importância determinante nas sociedades contemporâneas.
17
AUTOATIVIDADE
1 Diferencie o que é Informação e o que é Conhecimento.
2 Conceitue o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. Cite exemplos.
3 Contextualize sobre a espiral do conhecimento, explicando seus processos

de socialização, externalização, internalização e combinação.
4 Quais são os principais avanços percebidos na era da Informação e do

Conhecimento na atualidade?
18
UNIDADE 1
TÓPICO 2
A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
E O COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO
1 INTRODUÇÃO
Cada vez mais a conversão de dados em conhecimento vem ocorrendo
devido à sobrevivência imposta pela Sociedade do Conhecimento. Castells (1999)
afirma que, apesar das sociedades continuarem a investir na agricultura (fator
de produção agrária) e também nas indústrias (fator de produção industrial), a
lógica da informação detém grande poder sobre os demais setores das sociedades.
Apesar de que os conhecimentos e informações sempre foram cruciais em todos
os modos de desenvolvimento, haja vista que o processo produtivo sempre se
baseou em algum nível de conhecimento e em informação processada.
“A sociedade da informação e do conhecimento é reconhecida pelo uso

intenso da informação e do conhecimento e das tecnologias de informação e
da comunicação (TIC), na vida do indivíduo e da sociedade, em suas diversas
atividades” (BORGES, 2008, p. 5).
Segundo Sewald Jr. (2012, p. 64, grifos do original):
A sociedade vive um momento de transição para essa nova sociedade.

Está migrando da era da informação para a era do conhecimento.
Apesar da matéria-prima base de ambas ser a informação, a
preocupação da segunda se traduz pela necessidade de educação,
treinamento e desenvolvimento, enquanto a primeira se preocupa em
utilizar intensivamente as tecnologias da informação e comunicação
(TICs) de forma a levar o “produto informação” a seus potenciais
consumidores.
Conforme Dziekaniak e Rover (2011), as pessoas na Sociedade do

Conhecimento devem ter formação crítica e elas próprias devem compreender
qual informação possui fonte fidedigna, serem capazes de encontrar a informação
que procuram e, ao mesmo tempo, produzirem informação para ser consumida,
interpretada e criticada por terceiros, em um movimento de troca, colaboração
e complementação de conhecimentos: “Se nossas sociedades contentarem-se
em ser inteligentemente dirigidas, com certeza falharão em seus objetivos. Para
ter alguma chance de viver melhor, elas devem se tornar inteligentes na massa”
(LÉVY, 1998, p. 18).
19
Segundo Amaral (2006, p. 9): “Na Sociedade do Conhecimento, a educação

ocupa um lugar central, e as novas tecnologias apoiam a sua disseminação”.
Acredita-se que desse modo deveria ser o ideal de sociedade, porém essa afirmação
não se traduz na realidade vivenciada pelos países considerados de economia
periférica. Portanto, entende-se por Sociedade do Conhecimento a sociedade em
que o conhecimento se encontra ao alcance de todos que o desejarem. Porém,
vivencia-se um momento histórico onde o conhecimento ainda é um bem para
poucos. Sociedades em que há fortes diferenças sociais, econômicas e culturais
não podem ser denominadas de Sociedade do Conhecimento, haja vista que
o conhecimento deva perpassar, inclusive, pela esfera da moral e da ética. Por
enquanto tem-se visto o “conhecimento” como força propulsora principalmente de
desigualdades sociais. Não fazendo parte do ideal de Sociedade do Conhecimento
com o qual muitos pesquisadores se identificam.
Já Musacchio (2014) destaca que a Sociedade do Conhecimento se produziu

a partir das redes sociais, das interações e colaborações entre os indivíduos
membros. São pessoas discutindo questões, refletindo sobre elas, ensinando e
aprendendo umas com as outras, em todas as áreas de conhecimento.
Por fim, este mesmo autor, em seu blog “Baquete”, nos apresenta dez
sugestões para entrar na Sociedade do Conhecimento:
1. Nunca mais pare de estudar, de se capacitar, de se habilitar.

O mundo não vê com bons olhos quem se julga pronto, acabado,
realizado.
2. Participe das redes sociais. Existem milhares, mas escolha aquelas
que irão acrescentar no seu portfólio profisisonal.
3. Desenvolva a prática saudável de produzir informação (blogs,
wikis, páginas pessoais, revistas eletrônicas, clippings).
4. Participe de Grupos de Estudos na sua área de atuação profissional,
no Facebook. Todos os grandes colaboradores estão lá, dispostos a
ajudar.
5. Construa sua imagem baseada na coerência, na honestidade, no
coleguismo, no altruísmo, na parceria. Seja amigo de você mesmo.
6. Procure ver e ser visto. Ajude os outros a subirem também. Sua
estrada profissional não está pronta. É você que a constrói.
7. Desenvolva a capacidade de ouvir, mais do que falar. Quem sabe
ouvir, aprende mais e melhor, mas não se cale diante dos desafios.
8. A colaboração e a interação são o seu principal foco social e
profissional. Quem não se comunica perde a oportunidade de
aprender.
9. Não omita sua opinião. A organização espera que você seja um
formador de opinião.
10. Nunca diga EU ACHO. Na nova sociedade do conhecimento não
há mais espaço para o achismo. É preciso estudar e aprender para
poder dizer. (Grifos do original).
Santos (2009) nos diz que a Sociedade do Conhecimento tem como ponto
central o “saber” e, no caso da tecnologia, tornou o mundo globalizado, e hoje os
consumidores querem produtos e serviços customizados, que atendam às suas
necessidades individuais. O modelo de produção na Sociedade do Conhecimento
20
TÓPICO 2 | A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
tem, portanto, uma palavra-chave: a flexibilidade. Os produtos e serviços têm

de estar de acordo com os gostos e preferências dos consumidores e não mais
o consumidor ter de escolher entre os produtos oferecidos pela indústria.
Da mesma forma, flexibilidade, criatividade e capacidade de iniciativa são
atributos essenciais do profissional que está se formando para trabalhar nesta
nova economia.
[...] da Ásia à Europa, da África à América, os governos estão discutindo

e realizando alterações nas convenções estatísticas necessárias para
medir os muitos aspectos ligados à Sociedade do Conhecimento. Com
relação à condição nacional, verificam-se significativos progressos
com o desenvolvimento de portais e sites, a difusão de terminais de
acesso público e a propagação de prêmios de excelência, fóruns de
discussões e projetos de inclusão digital (BESSA, 2003).
FIGURA 7 - INCLUSÃO DIGITAL
FONTE: Disponível em: <http://3.bp.blogspot.com/-QQMVLcWkm2M/TyxWKipWCgI/

AAAAAAAABZo/yey7J3SMSj0/s1600/inclusao-digital2.png>. Acesso em: 4 jan. 2016.
Conforme Bessa (2003), são inúmeras as tarefas que se impõem

às instituições públicas na construção dos fundamentos da Sociedade do
Conhecimento. O processo de difusão e adoção de novas tecnologias exige um
conjunto de conhecimentos e serviços eficientes e amplamente disponíveis.
Fatores que envolvem a montagem de uma infraestrutura regulatória adequada,
o suporte à organização de um sistema de ciência e inovação tecnológica
e investimentos direcionados para a educação de qualidade, apenas para
destacar alguns. Do mesmo modo, forte impressão do seu impacto ocorre, por
exemplo, quando observamos o mercado de trabalho: para suportar processos
de negócios eletrônicos e conduzir transações on-line são necessários serviços
de suporte, tais como desenvolvimento e hospedagem de sites, consultorias,
pagamentos eletrônicos e capital humano, como programadores, analistas,
projetistas e especialistas, utilizados nos negócios e comércios eletrônicos. Por
conseguinte, busca-se a adequação dos currículos levando em conta formas
de proporcionar aos profissionais capacitação suficiente para o desempenho
oportuno das funções definidas por novas formas de ocupação.
FONTE: Disponível em: <http://dx.doi.org/10.1590/S0102-88392003000300002>. Acesso em: 4 jan. 2016.
21
2 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
Mendes (2004, p. 21-22) reforça que:
A necessidade de inspirar as pessoas a contribuírem, tornando o

conhecimento individual disponível para todos, é essencial para a GC,
uma vez que a aprendizagem depende diretamente de um processo de
compartilhamento eficaz. Entretanto, o compartilhamento é de difícil
implementação por depender menos das ferramentas tecnológicas
e mais da cultura, ou seja, depende das atitudes das pessoas, das
suas motivações e, principalmente, da superação de uma série de
obstáculos que se apresentam no processo de compartilhamento do
conhecimento.
Conforme Mendes (2005), ainda é uma incógnita para os profissionais

da GC quanto à fórmula de motivar as pessoas a compartilhar o conhecimento,
pois facilitar esse processo de comportilhamento do conhecimento e envolve a
superação de diversos obstáculos, além de requerer tempo e dinheiro. Entretanto,
os benefícios do compartilhamento de conhecimento são inegáveis, tanto para
a organização como para os contribuidores. O compartilhamento do know-how
envolverá custo e tempo, principalmente se a codificação do conhecimento for
abordada como uma atividade adicional de força de trabalho. Neste sentido, o
compartilhamento pode exigir benefícios extras e práticas capazes de reconhecer
aqueles indivíduos que contribuem com alguma espécie de recompensa.
Não se pode discutir a Gestão do Conhecimento (GC) sem antes falar

sobre o compartilhamento do conhecimento entre as pessoas e organizações.
O artigo de Vergara (2009) vem responder à questão das possibilidades e
limitações do compartilhamento do conhecimento nas organizações. Ressalta
que as organizações que defendem a necessidade do compartilhamento do
conhecimento e, ao mesmo tempo, incentivam fortemente a competição e a luta
pelo poder não promovem o compartilhamento do conheicmento. É necessário
manter, continuamente, no ambiente de trabalho o clima colaborativo entre as
pessoas e a organização.
Referente a este pensamento, Barbosa (2012, p. 1) acrescenta que:
[...] as barreiras ao compartilhamento do conhecimento podem estar

relacionadas ao próprio conhecimento a ser transferido; à fonte ou ao
destinatário do conhecimento; ou ainda ao contexto em que ocorre
o compartilhamento. Fatores como a incompreensão dos processos
organizacionais, procedimentos inflexíveis, ausência de revisão
de rotinas operacionais, manuais de procedimentos imutáveis,
modelos mentais, histórias e crenças que permeiam a cultura das
organizações, são relatados como aspectos dificultadores do processo
de compartilhamento do conhecimento organizacional.
22
Vergara (2009, p. 6) ainda contribui dizendo que:
Grupos são formados por indivíduos, e suas características afetam

decisivamente o compartilhamento, pois, apesar de existirem fortes
necessidades interpessoais, como necessidade de inclusão e de
afeição, outros fenômenos psicológicos afetam o comportamento dos
indivíduos, condicionando suas ações nos grupos. No interior dos
grupos, a vontade e a disponibilidade dos indivíduos os impele a
se mover na direção do compartilhamento, tanto quanto na direção
oposta.
Compartilhamento de conhecimento é concebido como uma interação

relacional entre pessoas que partilham conhecimento tácito e explícito como meio
de geração de conhecimento novo e de valor para a organização (ICHIJO, 2008).
Portanto, o compartilhamento do conhecimento e seus fatores contextuais

estabelecem uma relação positiva com o desempenho organizacional. O
compartilhamento do conhecimento tem influência no desempenho organizacional
em termos de gestão de ativos tangíveis e intangíveis.
Usoro (2007) define o compartilhamento do conhecimento como o

processo de comunicação que envolve duas ou mais partes. Esse processo abrange
a provisão de conhecimento por uma fonte, e a interpretação dessa fonte por um
ou mais receptores. Como resultado, há a criação de novos conhecimentos de
natureza tácita e explícita.
Nonaka e Takeuchi (1995) formularam um modelo de compartilhamento

de conhecimento, também chamado de "modelo tácito-explícito". A figura a
seguir retrata o compartilhamento do conhecimento como um ciclo contínuo
dentro da organização do conhecimento. O "I" representa um indivíduo, "O" e "G"
representam um grupo ou organização. Inicia com a socialização, "conhecimento
tácito para o tácito", e avança para a externalização, o conhecimento é
organizado de forma mais sofisticada ou abstrata - "explícito para explícito”.
Na fase de interiorização, "explícito para o tácito", o conhecimento é combinado
com seus próprios conhecimentos e experiências para a produção de novos
conhecimentos tácitos.
23
FIGURA 8 - MODELO DE COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
FONTE: Shull et al. (2004)
E
IMPORTANT
Para efetividade do compartilhamento do conhecimento nos ambientes virtuais

e nos sistemas sociotecnológicos, é necessário que haja confiança entre os membros ou os
componentes do sistema. Nos ambientes virtuais, as relações de confiança podem emergir
sem uma interação social direta, devido às transparências dos mecanismos da comunicação
e da colaboração através das tecnologias da informação e comunicação (TIC).
O interesse das pessoas em compartilhar seu conhecimento nas suas

interações relacionais configura-se como um fator crítico de sucesso para a
consecução da estratégia da organização (GOULART, 2008). Dessa forma,
compreender como o compartilhamento do conhecimento pode ser estimulado
possibilitará às organizações operacionalizar a gestão do conhecimento de
maneira eficaz.
24
O ser humano tem necessidades interpessoais básicas de inclusão e

afeição, e seus relacionamentos dependem, contudo, de equilíbrio
e de mecanismos de defesa minimizados, um processo de caráter
notadamente individual. Para desconstruir o distanciamento entre as
pessoas e dinamizar o compartilhamento, a dinâmica de grupo oferece
a possiblidade de socialização e comunicação entre as pessoas. Com
base nos estudos, o compartilhamento do conhecimento é possível em
grupos que se organizam informalmente, geram equilíbrio interno e
proteção externa e se sentem satisfeitos com suas tarefas (VERGARA,
2009, p. 4).
O compartilhamento do conhecimento, ao possibilitar a criação

de conhecimento novo, pode contribuir para prevenir a obsolescência do
conhecimento entre os profissionais de carreira técnica, nos quais a organização
se apoia para o desenvolvimento de novos processos, tecnologias e produtos
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
O conhecimento pode ser compartilhado por meio de processos formais ou

informais. Quando a empresa cria mecanismos ou procedimentos para identificar
e codificar o conhecimento, tal proposição denota a formalidade nas suas práticas
de gestão (GOULART, 2008).
QUADRO 3 - ESTRATÉGIAS PARA O GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO
FONTE: Goulart (2008)
Obstáculos ao Compartilhamento do Conhecimento
O compartilhamento do conhecimento pode ser analisado em três

níveis básicos: nível individual, nível grupal e nível organizacional (AJMAL;
KOSKINEN, 2007). Pressupõe que, dessa mesma forma, os elementos que
configuram os obstáculos para o compartilhamento do conhecimento podem
ser classificados nos níveis: individual, grupal e organizacional.
25
No nível individual, os obstáculos ao compartilhamento do

conhecimento estão relacionados àqueles de foro íntimo, como expectativas,
valores, atitudes, percepção, personalidade, emoções, sentimentos, disposição
e motivação (ROBBINS, 2004). Ainda no nível individual, os obstáculos
são aqueles que envolvem a capacidade que cada pessoa tem para lidar
com novas situações, eventos, informações e contextos (KROGH; ICHIJO;
NONAKA, 2001). Alguns exemplos de obstáculos no nível individual são:
falta de habilidade para a comunicação/diálogo; disposição para a guarda do
conhecimento para si, por orgulho em possuir um conhecimento especializado;
crença de que conhecimento é poder (PROBST; RAUB; ROMHART, 2002);
medo de se expor, principalmente pela possibilidade de desaprovação dos
superiores (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001).
No nível grupal, os obstáculos ao compartilhamento do conhecimento

podem advir da dinâmica de grupos, do estilo de liderança, do grau de confiança,
do clima psicológico reinante no grupo, dentre outros (ROBBINS, 2004). Os
gestores podem e precisam promover o compartilhamento do conhecimento
encorajando o diálogo, despertando a confiança entre os integrantes da equipe,
comunicando os benefícios e valores das práticas de compartilhamento do
conhecimento (DAVENPORT, 1998, RIEGE, 2005).
No nível organizacional os obstáculos estão relacionados à estratégia,

modelo de gestão (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001), estrutura organizacional,
aos processos operacionais, à cultura (TERRA, 2001), às políticas e às
práticas de recursos humanos (ROBBINS, 2004). Envolve ainda a viabilidade
econômica do compartilhamento, falta de infraestrutura e recursos (RIEGE,
2005). Alguns exemplos de obstáculos nesse nível são: falta de integração
clara entre a estratégia e o modelo de gestão do conhecimento; pouco espaço
para compartilhar; sistema ineficiente de reconhecimento e recompensa para
motivar o compartilhamento; ambiente físico inadequado ou não propício ao
compartilhamento; tamanho das unidades de negócio dificultando o contato
direto dos empregados (RIEGE, 2005).
FONTE: Souza (2012, p. 6)
NOTA
Procurando diminuir ambiguidades, Tonet (2006) desenvolveu um modelo para

o processo de compartilhamento do conhecimento no trabalho que é composto por quatro
fases: iniciação, implementação, apoio e incorporação.
Para seu entendimento, segue como sugestão de leitura o endereço do artigo escrito por
Barbosa (2012): <http://periodicos.ufpb.br/ojs2/index.php/pgc>.
FONTE: TONET, H. C.; PAZ, M. G. T. Um modelo para o compartilhamento de conhecimento

no trabalho. Revista de Administração Contemporânea – RAC, v. 10, n. 2, p. 75-94, 2006.
26
Tonet e Paz (2004, p. 4) definem compartilhamento de conhecimento

como sendo “o comportamento do indivíduo de repassar o que sabe às pessoas
com quem trabalha e de receber o conhecimento que elas possuem”, e ainda
afirmam que esse “compartilhamento de conhecimento é um componente-chave
dos sistemas de gestão do conhecimento”.
No atual mercado em que as organizações estão inseridas, o ato de

compartilhar o conhecimento tem se mostrado de grande importância, porém de
difícil concretização, pois, para que o compartilhamento das informações obtenha
êxito, necessita-se do envolvimento dos componentes (destinatário e receptor)
nessa transferência (ROSA, 2009).
“O que se espera é que o destinatário ou receptor assimile o conhecimento

compartilhado pela fonte ou emissor de forma completa e sem interrupções,
embora o conhecimento e habilidades anteriores, bem como a motivação dos
envolvidos, podem causar influências diretas nesse processo” (TONET; PAZ,
2004, p. 6).
Tonet e Paz (2004, p. 4) descrevem ainda:
[...] ao compartilhar conhecimento no trabalho, os indivíduos precisam

justificar em público as suas crenças, e para isso enfrentam quatro
grandes barreiras organizacionais: (1) necessidade de linguagem
legítima, que permita explicitar o conhecimento tácito; (2) histórias
organizacionais; (3) procedimentos predefinidos; (4) os paradigmas
da empresa.
Rosa (2009, p. 12 apud FLEURY; OLIVEIRA Jr., 2001) contribui dizendo

que:
As empresas possuem conhecimentos que já se encontram
disseminados e compartilhados por todos os colaboradores da
organização, entretanto, existem diversas informações que pertencem
a colaboradores específicos ou a equipes de trabalho. O grande desafio
das organizações é identificá-las, codificá-las e torná-las acessíveis aos
demais colaboradores.
27
RESUMO DO TÓPICO 2
• A sociedade vive um momento de transição e está migrando da era da

informação para a era do conhecimento.
• Para Amaral (2006), na Sociedade do Conhecimento a educação ocupa um

lugar central, e as novas tecnologias apoiam a sua disseminação.
• Musacchio (2014) destaca que a Sociedade do Conhecimento se produziu

a partir das redes sociais, das interações e colaborações entre os indivíduos
membros.
• As 10 sugestões de Musacchio (2014) para entrar na Sociedade do Conhecimento

são:
1. Nunca mais pare de estudar, se capacitar e se habilitar.

2. Participe das redes sociais.
3. Desenvolva a prática saudável de produzir informação.
4. Participe de grupos de estudos na sua área de atuação.
5. Construa sua imagem baseada na honestidade, no altruísmo, na parceria.
6. Procure ver e ser visto.
7. Desenvolva a capacidade de ouvir, mais do que falar.
8. A colaboração e a interação são o seu principal foco social e profissional.
9. Não omita sua opinião.
10. Nunca diga EU ACHO.
• O modelo de produção na sociedade do conhecimento tem, portanto, uma

palavra-chave: a flexibilidade.
• Compartilhamento do conhecimento é de difícil implementação, por depender

menos das ferramentas tecnológicas e mais da cultura, ou seja, depende das
atitudes e motivação das pessoas.
• O compartilhamento do know-how envolverá custo e tempo, principalmente se

a codificação do conhecimento for abordada como uma atividade adicional de
força de trabalho.
• Para Ichijo (2008), compartilhamento de conhecimento é concebido como

uma interação relacional entre pessoas que partilham conhecimento tácito
e explícito como meio de geração de conhecimento novo e de valor para a
organização.
28
• Por fim, compreender como o compartilhamento do conhecimento pode
ser estimulado possibilitará às organizações operacionalizar a gestão do
conhecimento de maneira eficaz.
• O conhecimento pode ser compartilhado por meio de processos formais ou

informais, criando mecanismos ou procedimentos para identificar e codificar
o conhecimento através das estratégias de formalização de codificação e
personalização.
• Para Ajmal e Koskinen (2007), o compartilhamento do conhecimento pode

ser analisado em três níveis básicos: nível individual, nível grupal e nível
organizacional.
• Para obter êxito no compartilhamento do conhecimento é importante envolver

de forma correta a transferência entre os componentes: destinatário e receptor,
onde o comportamento do indivíduo é o de repassar o que sabe às pessoas com
quem trabalha e de receber o conhecimento que elas possuem.
• As barreiras para o compartilhamento do conhecimento no trabalho são: (1)

necessidade de linguagem legítima, que permita explicitar o conhecimento
tácito; (2) histórias organizacionais; (3) procedimentos predefinidos; (4) os
paradigmas da empresa.
29
AUTOATIVIDADE
1 Conceitue o que é Sociedade do Conhecimento.
2 Explique por que o uso intensivo da informação e do conhecimento, das

tecnologias de informação e da comunicação (TIC) está contribuindo para a
Sociedade do Conhecimento.
3 O que é o compartilhamento do conhecimento?
4 Quais as barreiras do compartilhamento do conhecimento?
5 Quais são os três níveis básicos de compartilhamento do conhecimento?
30
UNIDADE 1
TÓPICO 3
GESTÃO DO CONHECIMENTO
1 INTRODUÇÃO
Pode-se dizer que a Gestão do Conhecimento, como hoje é entendida, foi

uma decorrência de algumas mudanças significativas ocorridas no último milênio
e na última década. A principal delas foi o surgimento da internet e o consequente
aumento espetacular na capacidade humana de se comunicar, publicar e acessar
informações, colaborar com pessoas em localidades muito distantes. Outras
incluem a globalização, o aumento da velocidade de desenvolvimento de
produtos, a explosão no volume de informações e o surgimento de modelos de
negócio em rede.
Neste cenário, segundo Schuelter (2009 p. 3), “é admirável conhecer

um pouco mais do termo gestão do conhecimento, para isso tem-se a visão
dos estudiosos da área que trazem a conceituação do termo”. São inúmeros os
autores que atuam nesse campo e conceituam gestão do conhecimento. A seguir
apresentam-se alguns deles, cujas visões podem ser conferidas na tabela a seguir.
31
TABELA 1 - VISÃO E CONCEITUAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
FONTE: Schuelter (2010)
O interesse pelo tema Gestão do Conhecimento reflete na miríade

de termos que, de certa maneira, se referem a ele. É relativamente
difícil estabelecer limites para a forma como os termos conhecimento,
competência, aprendizado e habilidades, criatividade, capital
intelectual, capital humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos
intangíveis e inteligência empresarial, entre outros, são empregados
no dia a dia das empresas e na literatura gerencial (TERRA, 2000, p. 1).
Diante deste cenário, precisamos qualificar as decisões a serem tomadas,

enfrentar o desafio de transformar dados em informação e informação em
conhecimento, atentando para que interferências individuais não distorçam
negativamente este processo (ANGELONI, 2003). Tais interferências podem
ocorrer na codificação e decodificação destes elementos, provocando problemas
no processo de comunicação.
A figura a seguir demonstra, de modo gráfico, as diferenças entre dado,

informação e conhecimento. Observa-se também que com a agregação de valor
entre dado e informação, diminui-se sua disponibilidade e, da mesma forma, na
agregação de valor entre informação e conhecimento.
32
TÓPICO 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
FIGURA 9 - DIFERENÇA ENTRE DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
FONTE: Davenport (2001 apud SILVA, 2009)
A partir do momento em que o indivíduo aprender e saber aproveitar

corretamente os dados para informação, da informação para o conhecimento,
transforma-se em um sujeito apto, pois se torna competente diante das exigências
que o conhecimento nos proporciona. O conhecimento é um ativo valioso,
resultado da combinação de dados, informações, conhecimento e competência
que podem ser usados para auxiliar a tomada de decisão.
FIGURA 10 - CADEIA DE VALOR DO CONHECIMENTO
FONTE: Rowley (2007 apud SANTOS, 2008)
33
A gestão do conhecimento envolve, a nosso ver, principalmente, a

incorporação de um novo “raciocínio e foco gerencial” na dimensão ou recurso do
conhecimento. Logicamente, envolve também a utilização de uma série de novos
métodos recentes e consolidados, por exemplo: mapeamento de conhecimentos,
gestão por competência, comunidades de prática, gestão de talentos, e também
uso de novas tecnologias de informação, colaboração virtual e comunicação. O
verdadeiro desafio é a articulação desta ampla gama de ferramentas gerenciais
e tecnológicas que servem para melhorar a capacidade das organizações para
aprender, inovar, utilizar suas competências e proteger seus conhecimentos e
ativos intangíveis estratégicos (SALDANHA, 2004).
Segundo Moreira (2005), a Gestão do Conhecimento exige um certo grau

de sofisticação intelectual, empatia verdadeira para envolver os colaboradores
e também capacidade de abstração para compreender bem a natureza do
conhecimento que se quer gerir e quais ferramentas, métodos e processos são
mais eficazes para estimular seu desenvolvimento, compartilhamento e proteção.
É muito diferente ter como foco melhorar a gestão do conhecimento em um
ambiente de produção e desenvolvimento, fábrica, departamento de marketing
ou central de atendimento.
FIGURA 11 - GESTÃO DO CONHECIMETNO ORIENTANDO AS AÇÕES E AS TOMADAS DE

DECISÃO
FONTE: Disponível em: <http://www.jrmcoaching.com.br/blog/como-funciona-gestao-

conhecimento-nas-empresas/>. Acesso em: 5 jan. 2016.
Estritamente falando, o conhecimento em si não pode ser diretamente

gerenciado. Para entender isso é importante lembrar que gerenciar conhecimento
é bem diferente de gerenciar informação e dados. Conhecimento, de fato, só existe
na cabeça das pessoas.
34
Portanto, é algo “invisível” e um pouco abstrato para a maior parte das

pessoas que aprenderam a gerenciar “coisas”. Do ponto de vista da organização,
o que importa são as manifestações do conhecimento de cada indivíduo que,
com suas ações e decisões, agrega valor aos processos de que participa. A Gestão
de Conhecimento se ocupa, portanto, dos processos gerenciais, a infraestrutura
física e digital que facilita, favorece e estimula os processos humanos de criação,
compartilhamento e uso de conhecimentos individuais e coletivos (TERRA, 2005).
A estrutura de tecnologias da informação vem se tornando cada vez mais

imprescindível na comunicação entre os indivíduos. Sobre a dinâmica da tomada
de decisões organizacionais e o papel da TI, Angeloni (2003, p. 21) conclui:
As tecnologias da informação conduzem a profundas evoluções

organizacionais. Elas levam a novas formas de gestão. As
organizações devem estar preparadas para suportar o crescente
volume e rapidez de circulação de informações e conhecimentos,
implantando estruturas organizacionais e tecnológicas flexíveis que
permitam a circulação das informações e dos conhecimentos, a fim
de poder tomar decisões em tempo hábil e se adaptar às mudanças
do meio ambiente em que estão inseridas.
FIGURA 12 - ELEMENTOS INTERVENIENTES NA TOMADA DE DECISÃO ORGANIZACIONAL
FONTE: Adaptado de Angeloni (2003)
Segundo Weng (2012), é notório, por sua vez, o fato de as iniciativas

com o rótulo “gestão do conhecimento” e que se basearam primordialmente na
implantação de sistemas de informação, em sua grande maioria, terem produzido
resultados muito limitados ou mesmo desastrosos. A visão simplificada do
processo de gestão do conhecimento deve-se, também, em grande parte e
paradoxalmente, às grandes empresas de consultoria que desenvolveram
pioneiramente os primeiros modelos de gestão do conhecimento.
35
Essas organizações, embora tenham contribuído bastante para a visão e

prática de gestão do conhecimento, têm imaginado ser possível replicar o modelo
que criaram para organizações muito mais complexas e diversificadas, com
diferentes tipos de operações, profissionais e infraestrutura.
Uma outra grande dificuldade é a necessidade de mostrar resultados em

curto prazo e a chamada “falta de participação das pessoas”. Essa ansiedade
é particularmente típica do Brasil, que, por ser um país em desenvolvimento,
investe relativamente muito pouco em “conhecimento”. Quem entra nesta história
de gestão do conhecimento pensando que conhecimento se gera em projetos de
cinco a seis meses comete um engano fatal. Projetos, embora possam contribuir,
não constituem a essência da GC, que é antes de tudo um compromisso com o
aprendizado constante, com modelos de negócio e organizacionais colaborativos
e com uma cultura de inovação.
Conforme Schramm et al. (2006), aqueles que se comprometeram de

maneira mais sustentada com o tema entenderam como o recurso conhecimento
gera valor e garante vantagens competitivas duradouras. Apenas conhecimento e
ativos intangíveis podem vir a gerar retornos exponenciais. O conhecimento que
traz vantagem competitiva tem a grande propriedade de ser difícil de comprar
e imitar. Gerar valor, portanto, por permitir diferenciação e também porque
pode ser utilizado, muitas vezes, por aqueles que o detêm sem custos adicionais
(marginais) significativos.
A gestão dos ativos intangíveis é também, muitas vezes, colocada
no contexto amplo da GC. Ativos intangíveis vistos de uma maneira
ampla incluem: marcas, patentes, direitos autorais, as competências
e habilidades de colaboradores, redes de relacionamento, cultura
organizacional, capacidades inovadoras. São recursos, ativos
e características que, embora valiosos, não entram no Balanço
Patrimonial das organizações (TERRA, 2005, p. 8).
Terra (2007, p. 7) segue nos explicando que:

[...] organizações líderes têm programas formais para gerenciar sua
propriedade intelectual e um processo de revisão específico para
avaliar e assegurar que estão investindo e protegendo adequadamente
seus ativos intangíveis. Por exemplo, para o trabalho que se desenvolve
em áreas passíveis de inovação, há uma espécie de milestone durante o
qual comitês de especialistas avaliam se o trabalho realizado merece/
precisa ser patenteado, se marcas precisam ser registradas e/ou se o
resultado do trabalho precisa ser tratado como um segredo de negócio.
Segundo Cislaghi (2008, p. 105), “fazer a GC é identificar o que se sabe,

captar e organizar esse conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar retornos. É o
processo pelo qual a organização gera riquezas, a partir de seu capital intelectual”.
Cislaghi (2008) ainda sintetiza sua visão de GC como um processo empregado
por uma organização para capturar e compartilhar a experiência, promover a
colaboração e prover amplo acesso às informações, independente de sua fonte ou
estrutura.
36
FIGURA 13 - MAPEAMENTO DA ÁREA DE CONHECIMENTO
FONTE: Carvalho, Souza e Loureiro (2002)
Já a Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC) ilustra na

figura a seguir que a GC é tratada de forma multidisciplinar, envolve diversas
áreas de conhecimento, como: Gestão da Informação, Inteligência Competitiva,
Sistemas Especialistas, Aprendizagem Organizacional, Inovação e Capital
Intelectual.
FIGURA 14 - ÁREAS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO PELA SBGC
FONTE: Disponível em: <http://www.sbgc.org.br/sbgc/blog/que-aprendemos-com-sbgc-2015>.

37
Dentre as abordagens de GC propostas, Probst; Raub e Rombhardt

(2002) defendem a adoção de uma composição de seis processos, cada um deles
desdobrado em etapas, conforme apresentado no quadro a seguir.
QUADRO 4 - PROCESSOS E ETAPAS ESSENCIAIS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
FONTE: Probst; Raub e Rombhardt (2002)
O que é Gestão do Conhecimento?
O termo “Gestão do Conhecimento” provém do inglês “Knowledge

Management” (KM), e trata-se de uma área de atuação transversal entre as
diversas disciplinas relacionadas, sobretudo, à gestão estratégica, teoria das
organizações, sistema de informação, gestão da tecnologia, e às áreas mais
tradicionais, como a economia, sociologia, psicologia, marketing, entre outras.
38
A gestão do conhecimento é reconhecida como um recurso

estratégico inserido nas empresas e no cotidiano das pessoas. Estamos na
era do conhecimento, sabemos que, num processo lógico, toda experiência e
informação gerada pelo ser humano, em sociedade, torna-se em conhecimento,
conhecimento presente nas bancas acadêmicas, nos livros e nas enciclopédias
virtuais.
Para ser mais competitivo no campo profissional, para uma empresa

crescer e para uma pessoa viver melhor é necessário conhecimento e seu domínio
em determinadas áreas. Conhecer é conquistar, elaborar e praticar melhor;
porém, saber muito, por si só, não significa melhor nível de competitividade.
O conhecimento, além de suportes, necessita de gestão, processo de

armazenagem, zelo na guarda de suas informações, gerenciamento e canais
para a sua disseminação. O conhecimento abrange o capital intelectual, o capital
humano, a capacidade de pesquisar e inovar e a inteligência empresarial.
A gestão de conhecimento é necessária em virtude da existência do

conhecimento na empresa, na mente das pessoas, nos departamentos e nos
processos executados. Todos esses elementos são fundamentais e presentes
em uma empresa. Esse tipo de gestão consiste numa modelagem de processos
corporativos por meio de conhecimentos gerados, uma maneira de estruturar
as atividades organizacionais no ambiente interno e externo, trata-se de um
gerenciamento corporativo.
Visa favorecer a organização por meio de seu próprio conhecimento

adquirido e desenvolvimento e a partir do conhecimento colhido no ambiente
externo (experiência de concorrentes, influências culturais, inovações
tecnológicas etc.). Essa gestão se preocupa com as condições organizacionais,
localização, geração e partilha do conhecimento, e das ferramentas a serem
utilizadas na comunicação e organização de determinado conteúdo.
A gestão de conhecimento amplia a vantagem competitiva e concorrencial

da empresa, reduz custos com P&D (Planejamento e Desenvolvimento), geração
de novos modelos de negócio, melhor aproveitamento e desenvolvimento do
capital intelectual da empresa, suporte às tomadas de decisão e melhorias na
produção e na prestação de serviços.
Em suma, é uma modalidade de gestão que facilita o controle e o

acesso às informações relevantes num processo de trabalho e administração de
seus meios. O conhecimento parte de uma informação, pesquisa, experiência
e produz impactos positivos ou negativos na sociedade e em determinada
organização, dependendo de como esse conhecimento é filtrado, analisado e
gerido.
FONTE: Disponível em: <http://www.sbgc.org.br/sbgc/blog/que-e-gestao-do-conhecimento>.

39
2 PRÁTICAS RELACIONADASA PROCESSOS FACILITADORES

DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Conforme Mesquita (2011, p. 33 grifos do original), os processos
facilitadores da GC consistem em:
1. Melhores Práticas (Best Practices): diz respeito ao conhecimento

acumulado sobre a melhor e mais efetiva forma de se empreender uma
atividade ou processo. Sua gestão depende de uma atuação dedicada
a encontrá-las, adaptá-las e implantá-las. São documentadas por meio
de bancos de dados, manuais ou diretrizes.
2. Benchmarking interno e externo: consiste no processo sistemático
e estruturado que compara o desempenho de uma atividade ou
processo com aqueles semelhantes na organização.
3. Memória organizacional/Lições aprendidas/Banco de conhecimentos:
forma a combinação de um repositório (banco de conhecimento)
ou o espaço onde a memória organizacional é armazenada, e a
comunidade, que são as pessoas que interagem com esses objetos,
visando a aprendizagem, capacidade de tomar decisões, de entender o
contexto etc. As lições aprendidas são relatos de experiências em que
se registram os fatos, o acontecimento esperado, a análise das causas
das diferenças, ou seja, tudo o que foi aprendido durante o processo.
4. Sistemas de inteligência organizacional: visam a transformação de
dados em inteligência, com a finalidade de apoiar a tomada de decisão.
Consistem em extrair inteligência por meio da captura e da conversão
das informações, em diversos formatos, e a absorção do conhecimento
a partir da informação. O conhecimento obtido de fontes internas
ou externas, formais ou informais é apresentado, documentado e
armazenado para facilitar tal acesso.
5. Mapeamento ou auditoria do conhecimento: aponta para a
identificação dos conhecimentos fundamentais em uma organização,
assim como suas relações simples ou de causa e efeito. É o registro
do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços
e relacionamento com os clientes e pode ser apresentado em diversas
formas, tais como: mapas, diagramas ou árvores hierárquicas de
conhecimento, nos quais se descrevem fluxos e relacionamentos de
indivíduos, grupos ou toda a organização.
6. Sistema de gestão por competências: aponta a existência de uma
estratégia de gestão baseada nas competências requeridas para
o exercício das atividades de determinado posto de trabalho e a
remuneração pelo conjunto de competências efetivamente exercidas.
As ações nesta área visam determinar as competências essenciais à
organização, avaliar a capacitação interna e definir os conhecimentos e
as habilidades necessários para a superação de carências existentes em
relação ao nível desejado para a organização.
7. Banco de competências organizacionais: consiste em um repositório
de informações sobre a localização de dados na organização, incluindo
fontes de consulta, bem como as pessoas ou as equipes detentoras de
determinado conhecimento.
8. Banco de competências individuais: é o banco de talentos ou
páginas amarelas que informa sobre a capacidade técnica, científica,
artística e cultural das pessoas. O perfil pode ser limitado de acordo
com a experiência obtida no ensino formal, através de eventos de
40
treinamento e aperfeiçoamento reconhecidos pela instituição, ou

pode-se analisar de forma mais ampla a capacidade dos funcionários,
incluindo informações sobre conhecimento tácito, experiências e
habilidades de negociação e processual.
9. Gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos intangíveis:
são recursos disponíveis no ambiente institucional, de complexa
qualificação e mensuração, que contribuem para seus processos
produtivos e sociais. A prática pode incluir o mapeamento dos ativos
organizacionais intangíveis; gestão do capital humano; gestão do
capital do cliente e política de propriedade intelectual.
A fim de elucidar melhor sobre a importância da Gestão de Conhecimento

nas Organizações, a seguir será apresentado o texto publicado por Nei Grando,
membro da SBGC.
41
LEITURA COMPLEMENTAR
A GESTÃO DO CONHECIMENTO DEVE COMEÇAR

PELA ESTRATÉGIA
“O amor, mais que o conhecimento, é necessário para conduzir a alma dos

homens à sua perfeição”. Irineu de Lyon
Costumo comparar uma empresa a um organismo vivo. Assim como o

corpo humano é um sistema complexo, uma empresa também o é. Se um dos
órgãos não vai bem o organismo sofre, fica doente e, se não for bem tratado,
até mesmo morre. Por isso precisamos ter uma visão sistêmica da empresa e do
negócio, além de conhecer bem todos os seus órgãos (suas partes) e a relação entre
eles. A importância desta visão holística pelos gestores, tanto quanto as relações
da estratégia e gestão do conhecimento (GC), não só se aplicam às empresas, mas
também às instituições do governo e às organizações não governamentais.
A Estratégia
Estratégia nunca foi tão importante quanto nos dias de hoje.

Em um sentido geral, estratégia é a definição dos grandes objetivos e
linhas de ação estabelecidos nos planos empresariais ou governamentais. Tática,
em complemento, definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos.
Considerando o cenário atual de competição globalizada, a expectativa

de vida e prosperidade das organizações é determinada pela sua capacidade
de se adaptar ao ambiente em evolução contínua. A necessidade de sobreviver
e prosperar neste cenário de constantes mudanças requer que as vantagens
competitivas também sejam revistas e melhoradas, e isto tem exigido das empresas
a criação estruturada da estratégia e a organização disciplinada dos esforços de
sua implementação.
Os elementos fundamentais que compõem os alicerces da estratégia de

uma organização são: a Missão, os Valores e a Visão de futuro.
42
E DO CONHECIMENTO
FIGURA 15 - MISSÃO, VISÃO, VALORES E A ESTRATÉGIA
FONTE: Disponível em: <http://www.sbgc.org.br/sbgc/sites/default/files/captura_de_tela_2012-

02-01_as_10.01.24.png>. Acesso em: 5 jan. 2016.
Além desta ideologia básica, a estratégia deve considerar o modelo de

negócios da empresa e o ambiente onde ela está inserida. Ele é o elemento central
da estratégia, e deve ser singular, ou seja, diferenciado da concorrência, pois busca
uma vantagem competitiva sustentável. Desenhar este modelo e analisá-lo ajuda
muito a enxergar a empresa e o negócio de forma sistêmica, além de equalizar a
linguagem e a comunicação entre todos os interessados e facilitar a tomada de
decisões em possíveis mudanças inovadoras.
“Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura

de valor por parte de uma organização”. Alexander Osterwalder
Modelo de Negócios busca responder a questões como estas: Qual é o

nosso negócio? Quem são os clientes que queremos focar? Quais os produtos/
serviços que vamos oferecer? Como vamos entregar de maneira eficiente e
diferenciada?
Durante o planejamento estratégico é importante que o modelo de

negócios seja revisto, considerando todos os elementos envolvidos em seu design.
43
FIGURA 16 - OS ELEMENTOS DE UM MODELO DE NEGÓCIOS

“Uma empresa somente consegue superar seus oponentes se for capaz de

estabelecer uma diferença que consiga preservar. A empresa deve entregar maior
valor para seus clientes, ou criar um valor comparável a um custo mais baixo, ou
fazer ambos”. Michael Porter
O ambiente onde a empresa e seu modelo de negócios estão inseridos

também é fundamental para análise do cenário durante o planejamento
estratégico. A ferramenta SWOT, cuja sigla é uma abreviação das palavras
Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, facilita a análise de ambiente interno
(pontos fortes, pontos fracos) e externo (oportunidades e ameaças) para avaliação
do posicionamento da organização e de sua capacidade de competição.
44
E DO CONHECIMENTO
FIGURA 17 - QUADRO DA FERRAMENTA DE ANÁLISE SWOT

Geralmente esta análise considera a comparação da empresa com a

concorrência e/ou com outras empresas do setor. Este processo é conhecido
como Benchmarking e busca identificar as melhores práticas na indústria para
obter um desempenho superior. Nele a empresa examina como outra empresa
realiza uma função específica, a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma
função semelhante. Mas não se pode esquecer que, melhor do que usar uma
prática existente é superá-la, e para isso é preciso inovar.
Além da Análise SWOT, existem outras ferramentas muito úteis para
o planejamento estratégico. Uma bastante usada é a das cinco forças competitivas
de Porter, que faz uma análise setorial considerando: a Rivalidade entre os
concorrentes; o Poder de Negociação dos clientes; o Poder de Negociação dos
fornecedores; a Ameaça de Entrada de novos concorrentes; e a Ameaça de
produtos substitutos.
A essência da gestão estratégica é elaborar, por meio de uma

abordagem inovadora e criativa, uma estratégia competitiva, composta dos
grandes objetivos e linhas de ação, que assegure o êxito da organização nos
negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais
necessárias para o sucesso do negócio de amanhã.
Para trabalhar a gestão estratégica existe uma ferramenta de negócios

bastante conhecida, chamada BSC - Balanced Scorecard. No BSC, a missão e a visão
da empresa são traduzidas em objetivos e medidas que refletem os interesses e as
expectativas de seus principais interessados (clientes, acionistas, colaboradores e
outros) e que possam ser agrupadas em quatro perspectivas diferentes:
45
• Financeira: Demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a

melhoria dos resultados financeiros, em especial o lucro líquido, o retorno
sobre o investimento, a criação de valor econômico e a geração de caixa.
• Cliente: Avalia se a proposição de valor da empresa para os clientes-alvo
está produzindo os resultados esperados em termos de satisfação de clientes,
conquista de novos clientes, retenção de clientes, lucratividade de clientes e
participação de mercado.
• Processos Internos: Identifica se os principais processos de negócios definidos
na cadeia de valor da empresa estão contribuindo para a geração de valor
percebido pelos clientes e alcance dos objetivos financeiros da empresa.
• Aprendizagem e Conhecimento: Verifica se a aprendizagem, a obtenção de
novos conhecimentos e o domínio de competência no nível do indivíduo, do
grupo e das áreas de negócios estão desempenhando o papel de viabilizadores
das três perspectivas anteriores.
A partir dos objetivos de cada perspectiva são estabelecidas medidas de

desempenho ou indicadores (KPIs), bem como as metas e as iniciativas, de forma
que sejam de fácil entendimento pelos participantes da organização. A partir das
iniciativas são preparados os Planos de Ação com diversas manobras táticas que
serão desdobradas em ações operacionais. Cada plano de ação deverá ter um
responsável, um cronograma e um orçamento.
Os objetivos são distribuídos entre as perspectivas de forma equilibrada

(balanced) com desdobramentos de causa e efeito e podem ser visualizados
posteriormente através de painéis e quadros de controle (scorecards). Para
facilitar a gestão do BSC costuma-se utilizar ferramentas de tecnologia voltadas
à inteligência de negócios, BI (Business Intelligence). Pequenas empresas podem
iniciar via planilhas eletrônicas ou ferramentas on-line.
A Gestão do Conhecimento
"Gestão do Conhecimento é o processo pelo qual a organização gera

riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual". Bukowitz
A Gestão do Conhecimento tem tudo a ver com o Capital Intelectual

de uma organização, que inclui capital estrutural (tecnologia, processos,
propriedade intelectual), humano (colaboradores) e relacional (clientes). E este
Capital Intelectual é base estratégica para a inovação, diferenciação, agilidade e
competitividade. Nos dias de hoje, mais do que nunca é preciso otimizar o uso dos
recursos das empresas, incluindo os principais, que estão relacionados ao capital
intelectual. Com a gestão do conhecimento a organização trabalha melhor seu
capital intelectual, usando o conhecimento para facilitar a tomada de decisões,
proporcionar maior agilidade ao fluxo de informações e reduzir custos.
As informações a serem consideradas no levantamento devem ser

necessárias, relevantes e precisas para poder proporcionar novos conhecimentos
46
que auxiliarão no planejamento e visão estratégica que inclui a projeção de

cenários que buscam uma melhor posição no mercado. Estes conhecimentos
auxiliarão nas ações necessárias para a execução adequada da estratégia e nas
melhorias que consideram cada uma das perspectivas estratégicas do negócio:
financeira, clientes, processos internos, aprendizagem e conhecimento/inovação.
A gestão do conhecimento, mais do que um conjunto de ferramentas e

processos, é constituída de pessoas e precisa ser planejada. Para atingir os seus
objetivos, uma organização deve buscar conscientemente e sistematicamente
coletar, organizar, compartilhar e analisar seu acervo de conhecimento, ou seja,
gerir seu conhecimento.
Por que a Gestão do Conhecimento deve começar pela estratégia
Como sabemos, o maior problema das empresas está na comunicação:
• entre pessoas - porque não entendem seus papéis na organização ou a própria

missão e valores da mesma;
• de pessoas com sistemas - por falta de treinamento, ou interfaces de uso que
deixam a desejar; e
• entre sistemas, pelas dificuldades de integração ou integrações mal feitas.
Sendo assim, quando falamos de equalização da linguagem e do

alinhamento da comunicação, é importante que se comece pela estratégia, ou
seja, é preciso que se passe de forma clara e objetiva as informações sobre a
missão, valores, visão, modelo de negócios, objetivos estratégicos, diferenciais da
empresa em relação à concorrência, além de informações específicas relacionadas
à função a todo colaborador, do(a) presidente ao funcionário(a) da recepção. E
este conhecimento precisa ser absorvido pelos colaboradores, ou seja, começa-
se a gestão do conhecimento pelo básico, informando aquilo que é fundamental
às pessoas. Só assim os colaboradores terão o senso de propósito necessário
para motivação e execução de seus trabalhos. Este compartilhar de informações
fundamentais pode ser feito através de workshops, usando técnicas modernas de
narrativa (storytelling), imagens, vídeos e jogos.
“A chave da excelência na estratégia, não importa o que se faça e

que abordagem se adote, é definir com clareza tal estratégia e comunicá-
la reiteradamente a clientes, funcionários e acionistas. Tudo parte de uma
proposição de valor simples, focada, fundada em um reconhecimento profundo
e cabal do público-alvo da empresa e em uma avaliação realista de suas próprias
capacidades”. Nitin Nohria
Concluindo, a Gestão do Conhecimento é importante para o planejamento

estratégico e para tomada de decisões em sua execução considerando todos os
níveis da organização. Antes mesmo da GC ser implementada formalmente,
47
ela precisa começar pela conscientização da sua importância pela liderança e

através da comunicação adequada da estratégia a todas as pessoas, para que o
alinhamento do conhecimento comece com o alinhamento da estratégia e vice-
versa.
FONTE: Disponível em: <http://www.sbgc.org.br/sbgc/blog/gestao-do-conhecimento-deve-

comecar-pela-estrategia>. Acesso em: 30 jan. 2016.
E
IMPORTANT
Nota-se de forma importante que a engenharia de software segue os mesmos

princípios de uma disciplina de engenharia tradicional.
48
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico você apendeu que:
• A Gestão do Conhecimento é empregada no dia a dia através dos termos:

conhecimento, competência, aprendizado e habilidades, criatividade,
capital intelectual, capital humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos
intangíveis e inteligência empresarial, entre outros.
• A partir do momento em que o indivíduo aprender e saber aproveitar

corretamente os dados para informação, da informação para o conhecimento,
transforma-se em um sujeito apto, pois se torna competente diante das
exigências que o conhecimento nos proporciona. O conhecimento é um ativo
valioso, resultado da combinação de dados, informações, conhecimento e
competência que podem ser usados para auxiliar a tomada de decisão.
• O verdadeiro desafio é a articulação desta ampla gama de ferramentas gerenciais

e tecnológicas que servem para melhorar a capacidade das organizações para
aprender, inovar, utilizar suas competências e proteger seus conhecimentos e
ativos intangíveis estratégicos.
• A Gestão de Conhecimento se ocupa dos processos gerenciais, a infraestrutura

física e digital que facilita, favorece e estimula os processos humanos de criação,
compartilhamento e uso de conhecimentos individuais e coletivos.
• Ativos intangíveis vistos de uma maneira ampla incluem: marcas, patentes,

direitos autorais, as competências e habilidades de colaboradores, redes de
relacionamento, cultura organizacional, capacidades inovadoras. São recursos,
ativos e características que, embora valiosos, não entram no Balanço Patrimonial
das organizações.
• Cislaghi (2008) afirma que fazer a GC é identificar o que se sabe, captar e

organizar esse conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar retornos.
• A Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC) informa que a GC

é tratada de forma multidisciplinar, envolve diversas áreas de conhecimento,
como: Gestão da Informação, Inteligência Competitiva, Sistemas Especialistas,
Aprendizagem Organizacional, Inovação e Capital Intelectual.
• Probst, Raub e Rombhardt (2002) defendem a adoção de seis processos para a

GC:
49
1. identificação do conhecimento;
2. aquisição do conhecimento;
3. desenvolvimento do conhecimento;
4. compartilhamento do conhecimento;
5. utilização do conhecimento;
6. retenção do conhecimento.
• Para ser mais competitivo no campo profissional, para uma empresa crescer
e para uma pessoa viver melhor é necessário conhecimento e domínio em
determinadas áreas. Conhecer é conquistar, elaborar e praticar melhor; porém,
saber muito, por si só, não significa melhor nível de competitividade.
• O conhecimento, além de suportes, necessita de gestão, processo de

armazenagem, zelo na guarda de suas informações, gerenciamento e canais
para a sua disseminação.
• O conhecimento parte de uma informação, pesquisa, experiência e produz

impactos positivos ou negativos na sociedade e em determinada organização,
dependendo de como esse conhecimento é filtrado, analisado e gerido.
• Para Mesquita (2011), as práticas relacionadas a processos facilitadores da GC

são:
1. Melhores Práticas (Best Practices).

2. Benchmarking interno e externo.
3. Memória organizacional/Lições aprendidas/Banco de conhecimentos.
4. Sistemas de inteligência organizacional.
5. Mapeamento ou auditoria do conhecimento.
6. Sistema de gestão por competências.
7. Banco de competências organizacionais.
8. Banco de competências individuais.
9. Gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos intangíveis.
• Os elementos fundamentais que compõem os alicerces da estratégia de uma

organização são: a Missão, os Valores e a Visão de futuro.
• A ferramenta SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) facilita

a análise de ambiente interno (pontos fortes, pontos fracos) e externo
(oportunidades e ameaças) para avaliação do posicionamento da organização
e de sua capacidade de competição.
• Análise SWOT é uma ferramenta muito útil para o planejamento estratégico,

que faz uma análise setorial considerando: a Rivalidade entre os concorrentes;
o Poder de Negociação dos clientes; o Poder de Negociação dos fornecedores; a
Ameaça de Entrada de novos concorrentes; e a Ameaça de produtos substitutos.
50
• Pela ferramenta de negócios BSC - Balanced Scorecard, a missão e visão da
empresa são traduzidas em objetivos e medidas que refletem os interesses e
as expectativas de seus principais interessados e que possam ser agrupadas
em quatro perspectivas diferentes: Financeira, Cliente, Processos Internos e
Aprendizagem e Conhecimento.
• A Gestão do Conhecimento tem tudo a ver com o Capital Intelectual de uma

organização, que inclui capital estrutural (tecnologia, processos, propriedade
intelectual), humano (colaboradores) e relacional (clientes).
CHAMADA
Ficou alguma dúvida? Construímos uma trilha de aprendizagem

pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao
AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
51
AUTOATIVIDADE
1 Decorrente de que motivos e mudanças significativas nos últimos tempos a

Gestão do Conhecimento passou a existir?
2 Quais são as diferenças entre dado, informação e conhecimento?
3 Do ponto de vista da organização, por que o conhecimento em si não pode

ser diretamente gerenciado?
4 Por que a estrutura de tecnologias da informação vem se tornando cada vez

mais imprescindível para a Gestão do Conhecimento?
5 Cite exemplos de ativos intangíveis em uma organização.
6 Quais são as práticas relacionadas a processos facilitadores da Gestão do

Conhecimento descritas por Mesquita em 2011?
7 O que é o Balanced Scorecard (BSC) e explique suas quatro perspectivas?
8 Explique por que a Gestão do Conhecimento deve começar pela estratégia?
52
UNIDADE 2
IMPLANTANDO A GESTÃO
DO CONHECIMENTO NAS
ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA
DE INFORMAÇÃO, INFRAESTRUTURA
E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO
DO CONHECIMENTO; INDICADORES
E REPRESENTAÇÃO DO
CONHECIMENTO
• entender a criação do processo de Gestão do Conhecimento, sua

implantação nas organizações;
• identificar os fatores tecnológicos para alavancar a Gestão do

Conhecimento;
• conhecer as ferramentas tecnológicas para a prática da Gestão do

Conhecimento;
• compreender os indicadores de Gestão do Conhecimento e os Agentes

Tecnológicos para a representação do conhecimento.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está organizada em três tópicos. Em cada um deles você
encontrará diversas atividades que o(a) ajudarão na compreensão das
informações apresentadas.
TÓPICO 1 – IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO
TÓPICO 2 – INFRAESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO

DO CONHECIMENTO
TÓPICO 3 – FERRAMENTAS PARA A PRÁTICA DE GESTÃO DO

CONHECIMENTO, OS INDICADORES/AGENTES
TECNOLÓGICOS E O COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO
53
CHAMADA
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente!

Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as
informações.
54
UNIDADE 2
TÓPICO 1
IMPLANTANDO A GESTÃO DO
CONHECIMENTO
1 INTRODUÇÃO
O conhecimento é o recurso empresarial que permite o maior grau de
estímulo econômico e fica muito mais fácil implementar iniciativas de GC quando
a alta administração tem uma real consciência disto.
Segundo Terra (2004), outro aspecto prático muito importante para

se conseguir a atenção da alta administração das organizações é a questão da
linguagem que se utilliza. Temos notado que, por ser a GC um tema muito ligado
à própria essência do ser acadêmico – criar, organizar, validar e disseminar
conhecimento com frequência –, os mais ligados à GC acabam por utilizar muitas
referências com pouco apelo empresarial (ex.: organizações que aprendem,
aprendizagem com feedback loop, ciclos de conversão do conhecimento tácito
e explícito etc.). Acreditamos que este vocabulário é adequado ao ambiente
acadêmico, mas quando transposto para o ambiente empresarial precisa se
adequar à sua linguagem. Assim, por exemplo, para motivar a alta administração
das empresas, os objetivos da GC devem ser explicitados de maneira muito
pragmática.
Alguns exemplos dos objetivos que a alta administração das empresas

normalmente entendem mais facilmente são os seguintes:
• Acelerar a geração de novos conhecimentos de valor competitivo:

 aumentando e facilitando a colaboração entre os funcionários;
 facilitando o acesso dos funcionários às fontes de informações e de
aprendizagem.
• Melhorar o processo de decisão no nível de gestão, na produção e/
ou na linha de frente.
• Reduzir custo e o retrabalho:
 não reinventando a roda;
 evitando atividades de baixo valor acrescentado.
• Descobrir e reutilizar o capital intelectual e o conhecimento já
existente na empresa para gerar novas receitas.
• Proteger o capital intelectual existente na empresa.
• Alavancar o conhecimento existente na empresa para melhor servir
os clientes. (BELLOTTI, 2009, p. 5).
55
UNIDADE 2 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES; TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, INFRA-
ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO; INDICADORES E REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
Neste contexto apresentado, Bellotti (2009, p. 5) prefere falar de iniciativas

de GC ao invés de projetos de GC.
Afinal, quem pode fazer o treinamento, e-learning, práticas rotineiras

de brainstorming fora da empresa, implementação de software para
gestão de conteúdos, procura de documentos, CRM ou portais
corporativos, apoio à formação de comunidades de prática, patentes,
incentivos para compartilhar conhecimento etc., não tem a ver com
gestão do conhecimento?
E
IMPORTANT
O fato de o recurso conhecimento permear praticamente todas as atividades

em uma organização faz com que a GC adquira diferentes significados para diferentes
pessoas. A lente pela qual a GC passa a ser vista, vendida e implementada depende muito da
formação prévia das pessoas que lideram com estas iniciativas na organização.
O que nos leva a refletir é que, na verdade, todas as iniciativas acima,

utilizando-se ou não intensamente das tecnologias da informação e comunicação
(TIC), podem contribuir para a GC. Assim, implantar GC pode significar a
utilização de uma grande variedade de ferramentas. Na nossa experiência, no
entanto, o primeiro grande desafio é a identificação clara e específica das bases de
conhecimento que uma organização precisa realmente gerir de forma sistemática,
metódica e estratégica, canalizando para isso recursos humanos, financeiros e
tecnológicos (TERRA, 2004).
FIGURA 18 - IMPLANTAÇÃO DA GC
FONTE: Disponível em: <http://www.engeplus.com.br/cache/noticia/0094/0094118/gestao-do-

conhecimento-parte-1.jpg>. Acesso em: 9 jan. 2016.
56
TÓPICO 1 | IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Esta identificação é, invariavelmente, mais complexa do que parece. Não

são muitas as pessoas que conseguem enxergar as suas próprias organizações
a partir de fluxos e de stocks de conhecimento. Verificamos isso, por exemplo,
quando pedimos para que gestores e diretores de empresas digam quais são as
competências centrais das suas organizações. De maneira geral, estes tendem a
responder a esta questão do ponto de vista do que fazem e não do que sabem.
Agravando esta situação, há o fato de que, quando vários gestores de uma
mesma empresa são incitados a responder a esta pergunta, as respostas tendem
a divergir muito.
Quais os principais processos organizacionais? Organizações que

conhecem bem os seus processos já deram um primeiro passo importante
rumo à identificação das bases de conhecimentos estratégicos. É evidente que
alguns processos são muito mais estratégicos do que outros. Isto também já
ajuda a restringir o escopo dos esforços da GC. No final das contas, as pessoas
responsáveis pela implementação de iniciativas de GC precisam ser capazes de
responder como as iniciativas de GC vão transformar a maneira como diferentes
grupos de profissionais na empresa realizam o seu trabalho no dia a dia e como
as bases de conhecimento estratégico da empresa estão fortalecidas, aplicadas e
protegidas (BELLOTTI, 2009).
Logicamente que, ao contrário de projetos típicos de gestão da informação,

as iniciativas de GC têm um grande componente de transformação dos valores e
práticas das pessoas, pois são estas, em última instância, aquelas que realmente
criam, detêm e compartilham o conhecimento. Em virtude deste fato, Patrícia
Bellotti (2009) nos diz que é primordial que qualquer iniciativa de GC comunique
muito claramente para todos os colaboradores como estes se beneficiarão da
GC. Iniciativas de GC necessitam, obrigatoriamente, conciliar os interesses
das empresas e dos trabalhadores. Em muitos casos isto significa rever o perfil
das pessoas selecionadas, os mecanismos de reconhecimento e recompensa, os
critérios para promoção e as políticas que afetam a mobilidade dos colaboradores
dentro das organizações. De fato, este último ponto é uma das iniciativas ainda
pouco exploradas em programas de GC, pois um dos principais interesses e
recompensas para os trabalhadores do conhecimento é ter a oportunidade de
aplicar os seus talentos e conhecimentos em várias áreas da organização.
FIGURA 19 - IDENTIFICANDO E APLICANDO A GC
FONTE: Disponível em: <http://www.myrp.com.br/blog/wp-content/uploads/2015/12/

gest%C3%A3o-do-conhecimento-4.jpg>. Acesso em: 9 jan. 2016.
57
As descrições de cargos tradicionais têm características intrinsecamente

reguladoras e limitadoras. Já as descrições de competências, interesses,
afinidades e o fortalecimento e divulgação da identidade humana
ampliam horizontes pessoais. Entender bem isto significa incentivar a
reutilização de conhecimento, às vezes esquecido ou subaproveitado,
e detonar processos altamente motivadores para os trabalhadores do
conhecimento (BELLOTI, 2009, p. 7).
Portanto, Terra (2007, p. 161) nos traz a seguinte reflexão:
[...] Por onde começar? Começar pequeno ou grande? Quem deve

liderar os esforços da GC? Deve-se criar um departamento de GC?
Como justificar os esforços de GC? Estas são algumas das perguntas
mais comuns em empresas que ouvem falar e se interessam pelo tema
GC. E, com frequência, estas pessoas querem respostas imediatas.
Infelizmente, a resposta para todas estas questões é um grande
depende. Depende do tipo de organização, do seu tamanho, do setor de
atuação, da situação competitiva, do grau de aceitação e conhecimento
sobre o tema GC, da infraestrutura de TI existente, da existência de um
líder carismático, do grau de intensidade de conhecimento do negócio
da empresa etc.
Implementar projetos de GC é como implementar importantes projetos

de mudanças organizacionais. Necessita de esforço sistemático em várias
áreas: atuação da liderança, estratégias de comunicação, visão de processos,
implantação de novas tecnologias, novas políticas de RH, novas medidas de
resultados etc. (TERRA, 2007). Não queremos discutir aqui como estes vários
pontos se entrelaçam, mas apenas alertar quanto ao aspecto necessariamente
multidisciplinar e de gestão de mudanças normalmente associado a iniciativas
importantes de GC.
Todas as empresas realizam, de alguma forma, GC, pois não é possível

conceber o trabalho humano sem o emprego da inteligência humana, e porque
as empresas, nos seus processos de trabalho e crescimento, estão invariavelmente
a reutilizar algum tipo de conhecimento para produzir e servir os clientes
(BELLOTTI, 2009). Neste sentido, a GC, que surgiu como disciplina administrativa
na última década, pode ser definida da seguinte maneira:
[...] Gestão do Conhecimento significa rever e organizar as principais

políticas, processos e ferramentas de gestão e tecnologia à luz de
uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação,
validação, disseminação, partilha e uso dos conhecimentos estratégicos
para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para
os colaboradores (BELLOTTI, 2009 apud TERRA, 2001, p. 123).
Por fim, para ilustrar a importância da GC, uma série de características

será apresentada por José Cláudio Cyrineu Terra (2004), para que as pessoas
compreendam mais facilmente a GC a partir do que significa a sua ausência:
58
1. Falta de relação entre estratégia e conhecimento
• Pessoas na organização definem as competências-chave em termos de

produtos e serviços. Não há clareza sobre os principais ativos intangíveis da
organização.
• Não há um claro entendimento sobre a natureza explícita ou tácita dos
conhecimentos estratégicos.
• As estratégias da empresa não são comunicadas de forma ampla e nem
diretamente relacionadas a bases de conhecimento.
• Não há estratégias sistemáticas para aquisição do conhecimento externo à
empresa e inserção em redes externas de aprendizagem e colaboração.
2. Cultura que não estimula a colaboração
• Uma atitude colaborativa não é um fato importante para contratação.

• Não se investe tempo e recursos para transmissão de valores, cultura e
formação de redes de contatos (principalmente nas primeiras semanas de
novos empregados).
• Falta de reconhecimento visível por atitudes colaborativas.
• Sistemas de remuneração focados no desempenho individual.
• Pessoas não colaborativas são promovidas.
• Ausência de exemplo de partilha e muita coisa secreta.
• Relações muito formais e comunicação através das linhas hierárquicas.
• Espaços que não facilitam o contato pessoal.
• Mecanismos de revisão e erros passados com foco no aprimoramento não são
amplamente difundidos.
• Elevada rotatividade na empresa.
3. Conhecimento disperso e não ordenado
• Na cabeça das pessoas.

• Em papel, gavetas, drivers.
• Em aplicações que não se comunicam.
• Em múltiplas intranets sem responsabilidades muito bem definidas.
• Informação e conhecimento estratégico externo não integrado.
4. Infraestrutura
• Plataformas e formatos proprietários.

• Ausência de uma arquitetura corporativa unificada.
• Dificuldade de integração de dados.
• Aplicações de TI focadas no desktop ou em aplicativos específicos e
departamentais.
5. Acesso à informação
59
• Dificuldade em aderir informações vitais.

• Informação residente em silos departamentais.
• Ausência de padrões corporativos para design de informações (sites)
departamentais.
• Redundância e duplicidade de informação.
• Vários métodos e senhas para se buscar e aceder a informação e necessidade
de intermediação das TI para aderir à informação.
6. Excesso de informação
• Ausência de customização com base no perfil dos utilizadores.

• Impossibilidade de personalização.
• Inexistência de mecanismos automáticos e/ou semiautomáticos para criação
de categorias.
• Muitos aplicativos abertos simultaneamente.
• Mecanismos de busca bastante limitados.
7. Ausência de informação sobre a informação.
• Quem criou a informação, o seu background e como pode ser contatado?

• Por quanto tempo a informação será válida, correta e relevante?
• Em que contexto a informação é relevante?
• Quem validou a informação?
• Falta de mecanismos amigáveis de feedback.
8. Ausência de políticas explícitas para acesso à informação e para publicação
• Qual a política de informação da empresa?

• Quem pode publicar?
• Que informações precisam ser pré-aprovadas?
• Que informação pode ser compartilhada com clientes, parceiros e
fornecedores?
9. Ausência de mecanismos eficientes e distribuídos de publicação e colaboração
• Dificuldade para os indivíduos de publicar informação para o resto da

empresa.
• Publicação sem validação ou ciclo de vida.
• Dificuldade na localização de experts.
• Ambientes virtuais de colaboração limitados.
• Ausência de mecanismos de colaboração que incluam parceiros externos de
forma segura.
10. Ausência de métricas para medir fluxos de conhecimento e satisfação dos

usuários
60
• Sistemas com baixo grau de uso e métricas focadas no desempenho técnico.

• Baixo entendimento do valor e uso de conteúdos estratégicos.
• Perspectivas dos utilizadores não avaliada.
• Ausência de mecanismos de reconhecimento de contribuições individuais ou
departamentais.
FONTE: TERRA, José C. Cyrineu. Perspectiva prática da implantação da Gestão do Conhecimento

na era do conhecimento. SBGC. São Paulo: Serinews, 2004.
2 CRIAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO DO

CONHECIMENTO
Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), atualmente o conhecimento e a

capacidade de criá-lo e utilizá-lo são considerados as mais importantes fontes
de vantagem competitiva, sustentável de uma empresa. Parece, no entanto, que
estamos longe de entender o processo pelo qual as organizações criam e utilizam
o conhecimento. Estes autores reforçam que necessitamos de uma teoria baseada
no conhecimento que seja diferente das teorias econômicas e organizacionais já
existentes.
O conhecimento é criado em uma espiral, conforme conteúdo abordado

na Unidade 1, Tópico 1 deste caderno de estudos. Porém, na prática, passa através
de conceitos aparentemente opostos, como ordem e caos, micro e macro, parte e
todo, mente e corpo, tácito e explícito, eu e outro, dedução e indução, criatividade
e eficiência. Defendemos que a chave para o entendimento do processo de criação
do conhecimento são o raciocínio e a ação dialética, que transcendem e sintetizam
tal paradoxo. A síntese não é uma conciliação. Ao contrário, é o cultivo dos
traços opostos através do processo dinâmico do diálogo e da prática (NONAKA;
TAKEUCHI, 2008).
Em outra reflexão, Nonaka e Takeuchi (2008, p. 92) revelam que as

empresas estão enfrentando várias contradições.
Elas têm de competir no mercado global e ainda adaptar-se aos

mercados locais. Oferecer produtos diferenciados para satisfazer
as necessidades diversificadas dos clientes e também vencer a
concorrência de preços. Mas construir o conhecimento tácito, que se
torna a base da competitividade a longo prazo, leva tempo e recursos.
Também nos dizem que a criação do conhecimento é um processo
transcendental através do qual as entidades (indivíduos, grupos,
organizações etc.) ultrapassam o limite do velho para o novo eu, através
da aquisição de novo conhecimento. No processo são criados novos
artifícios e estruturas conceituais para a interação que proporcionam
possibilidades, assim como restrições, para as entidades, nos ciclos
consequentes de criação do conhecimento.
61
FIGURA 20 - SINTETIZAR, NÃO OTIMIZAR
FONTE: Nonaka e Takeuchi (2008)
Conforme figura acima, as entidades coexistem com o ambiente porque

estão sujeitas às influências ambientais, assim como o ambiente é influenciado
pelas entidades. Esta conceitualização da interdependência entre as entidades e
a estrutura é similar à teoria da estruturação. As teorias existentes, que tratam do
estado estático de uma organização, em um determinado momento, não podem
lidar com tal processo dinâmico (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
Segundo Terra (2004), vários autores apresentam as seguintes orientações

como fundamentais para um programa de gestão do conhecimento:
• Comprometimento da alta administração: não há sucesso num programa de

GC sem o apoio formal e informal deste nível hierárquico da empresa.
• Projeto-piloto numa área com um alto nível de liderança, uma equipe de
colaboradores ad hoc, com representantes dos stakeholders da organização; a
ideia é fazer com que as pessoas se sintam parte do processo.
• Objetivos e desígnios bem delimitados e divulgados.
• Ferramentas e processos de seleção.
• Equipe: líder do projeto, arquiteto do mapeamento do conhecimento, editor
dos procedimentos e padrões, especialistas dos assuntos.
• Iniciar com áreas de interesse e de grande importância no negócio.
Steil (2007), ao analisar 19 definições de Gestão do Conhecimento, identifica

os processos nelas referenciados e apresenta uma compilação considerando a
frequência de aparição destes.
62
TABELA 2 - COMPILAÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
FONTE: Steil (2007)
Os processos de Gestão do Conhecimento, tal como são entendidos aqui,

estão dispostos na figura a seguir. Optou-se por essa abordagem porque ela
integra a etapa de identificação do conhecimento, considerada relevante para o
contexto desta pesquisa.
FIGURA 21 - PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
FONTE: Adaptado de CEN (2004)
A identificação do conhecimento é um passo crucial e estratégico, uma vez

que nesta etapa é identificado o conhecimento crítico necessário para desenvolver
as competências essenciais da organização (NAIR; PRAKASH, 2009). Inclui uma
análise do conhecimento que já está disponível e do que está faltando. Métodos
e ferramentas que dão suporte à realização deste passo incluem: estratégias
sistemáticas de pesquisa, brainstorming, técnicas de mapeamento e feedback (CEN,
2004).
63
A criação do conhecimento acaba com as lacunas de conhecimento

por meio da conversão de conhecimentos existentes e da geração de novos
conhecimentos, seja no nível individual, de equipe ou organizacional (NAIR;
PRAKASH, 2009). O conhecimento, muitas vezes, provém da interação social,
ou seja, por meio da formação, do aprender fazendo, da resolução conjunta de
problemas ou do brainstorming. No nível organizacional, são os processos de
inovação (de produtos, serviços ou processos) e as comunidades de práticas que
visam à criação de novos conhecimentos (CEN, 2004).
O armazenamento de conhecimento trata da coleta e da preservação

do conhecimento existente, tendo em vista facilitar a recuperação (NAIR;
PRAKASH, 2009). Exemplos de ferramentas que dão suporte ao armazenamento
de conhecimento são: bases de dados de documentos, sistemas de perguntas e
respostas, e localizadores de narrativas e experiências (diretórios comerciais tipo
páginas amarelas) (CEN, 2004).
O compartilhamento de conhecimento objetiva a transferência de

conhecimento para o lugar certo, na hora certa, com a qualidade certa, fomentando
uma aprendizagem contínua para alcançar os objetivos organizacionais (NAIR;
PRAKASH, 2009). Esse processo pode ser facilitado com o uso da tecnologia,
na medida em que o conhecimento é compartilhado, reciclado, modificado
e ampliado (MCNABB, 2007). Métodos e ferramentas que dão suporte ao
compartilhamento de conhecimento incluem: intranets, portais, bancos de dados,
colaboração, comunidades de práticas, rodízio de funções, coaching, seminários e
treinamento (CEN, 2004).
A utilização do conhecimento busca colocar o conhecimento em ação,

gerando valor para a organização (NAIR; PRAKASH, 2009). Além disso, esta etapa
determina as necessidades de conhecimento e deve sempre servir como um ponto
de referência para o conhecimento a ser criado, armazenado e compartilhado.
Enquanto o conhecimento é aplicado, podem-se descobrir algumas lacunas
adicionais, bem como adquirir novas experiências que poderiam representar um
novo conhecimento para a organização (CEN, 2004).
Segundo Batista (2012), quando os processos de Gestão do Conhecimento

estiverem voltados para o setor público, é importante relacioná-los também
com a aprendizagem e a inovação, sendo esta última voltada para o aumento
da eficiência e para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos
cidadãos.
A gestão desses processos para alavancar o conhecimento, objetivando

aumentar a competitividade por meio da melhor utilização e criação de recursos
de conhecimento individuais e coletivos, traduz, em essência, a Gestão do
Conhecimento (CEN, 2004).
Segundo Rosa (2009), os processos essenciais da gestão do conhecimento

são definidos a partir da identificação de diversas atividades muito proximamente
64
relacionadas. Assim, para realizar uma efetiva gestão do fluxo de informações

e conhecimentos que circulam pela organização, é necessário que a empresa
dispense especial atenção a esses processos, que são: identificação, aquisição,
retenção, utilização, desenvolvimento e distribuição do conhecimento. Essa
abordagem é exibida na figura a seguir:
FIGURA 22 - PROCESSOS ESSENCIAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
FONTE: Juliani (2002, p. 40)
Para atingir uma eficácia completa na gestão do conhecimento é essencial

que a organização esteja aberta a uma mudança cultural, de comportamento, e em
sua estrutura organizacional, através da revisão dos processos listados na figura
anterior. As instalações de sistemas modernos para realizar o gerenciamento
do conhecimento, por si sós, sem que ocorra a adaptação da empresa nesses
processos, não trarão a mudança (ROSA, 2009).
A seguir apresentam-se os modelos de criação do conhecimento

organizacional, propostos por Nonaka e Takeuchi, os quais são importantes
fontes de informações para um estudo da gestão do conhecimento.
Em seu modelo, Nonaka e Takeuchi (1997, p. 96) apresentam uma série de

etapas distintas, que estão apresentadas a seguir:
a) Compartilhamento do conhecimento tácito.

b) Criação de conceitos.
c) Justificação dos conceitos.
d) Construção de um arquétipo.
e) Difusão interativa do conhecimento.
Davenport e Prusak (1998, p. 81) destacam que “o denominador comum de

todos esses esforços é a necessidade de se alocarem tempo e espaço apropriados
para a criação ou aquisição do conhecimento”, podendo esse espaço ser eletrônico,
bibliotecas, laboratórios, salas de bate-papo, reuniões etc.
65
Enfim, para finalizar, Taraponoff (2006, p. 28) afirma que:
É óbvio que a informação destinada à tomada de decisão, sendo um dos

componentes do processo de aquisição do conhecimento, agregando
um processo de gestão do conhecimento ao processo de inteligência
competitiva, é significativa e pode representar um elemento-chave no
processo de aumento da competitividade. Em compensação, a gestão
da informação e a tecnologia da informação são meios indispensáveis
para chegar a desenvolver um sistema de inteligência competitiva,
embora se deva prestar atenção para não confundir o fim com os
meios.
3 GESTÃO DO CONHECIMENTO E TECNOLOGIA DE

INFORMAÇÃO
Não conseguimos ainda guardar em nossas memórias tudo aquilo

que gostaríamos de lembrar e, também, nem tudo o que precisamos lembrar,
necessariamente, precisa estar contido em nossas mentes. Uma das atividades
básicas de um modelo de GC é a documentação de experiências, de processos, de
sistemas, enfim, de tudo o que puder ser considerado histórico (administrativo
ou técnico) em uma organização.
As organizações têm as mais diversas necessidades. Porém, em uma Era

da Informação, uma de suas maiores premências, certamente, é a de estabelecer
um sistema de informação que ofereça captação, processamento e produção de
novas informações, de forma segura e ágil. Se vivemos na Era do Conhecimento,
onde o que importa é o capital intelectual, os ativos intangíveis, a empresa poderá
ter um diferencial por conhecer mais e melhor seus potenciais. Obviamente que,
se falamos em organização que se utilizam de tecnologias de informação, por que
não colocar estas mesmas tecnologias a serviço da GC? (CARVALHO, 2001).
FIGURA 23 - GESTÃO DO CONHECIMENTO E TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://bbz.com.br/wp-content/uploads/2014/01/tecnologia.jpg>.

66
Declara ainda Carvalho (2001) que, inegavelmente, é quase que impossível

pensarmos em uma organização com esta necessidade e que se esquive de
utilizar a tecnologia da informação. A humanidade já assimilou isso: precisamos
de computadores, internet, telefones, de satélites, novas interfaces gráficas,
técnicas como data mining, para que possamos nos comunicar melhor – que aqui
não se expressa em qualidade do diálogo, mas em qualidade de transmissão de
informação e em agilidade.
E
IMPORTANT
Percebe-se cada vez mais a grande procura por estudos via cursos, seminários,
congressos sobre GC e soluções de informática. Algo muito interessante, pois a automatização
e o uso correto dos softwares são grandes aliados à prática da GC. É difícil mapear o que
existe, hoje, em oferta, porém, basicamente, os softwares de GC têm um objetivo comum:
armazenar aquilo que pode ser o conhecimento produzido por uma organização. E, para
alcançar este objetivo, os caminhos são os mais diversos possíveis: alguns, simplesmente,
armazenam informações, outros indicam pessoas com habilidades específicas; outros, ainda,
disponibilizam informações sobre soluções adotadas para determinados problemas.
Segundo Carvalho (2001), implementar GC não é somente implantar

um software. É muito mais que isso. É mudar comportamento, é transformar a
visão que se tem do mercado e do seu negócio, é valorizar talentos. Um software
pode fazer isso? Se você tiver um que é capaz disso, parabéns, você é o mais
novo imperador universal. Softwares não modificam pessoas, mas apoiam suas
atividades. Ponto. Não há como fugir disso.
O conhecimento organizado, documentado, permite a sua explicitação,

a sua disseminação entre todos os colaboradores e, assim, a produção de novo
conhecimento sobre o mesmo. E isso é fundamental para o desenvolvimento da
empresa (BANDEIRA, 2002).
Esclarece-nos Bandeira (2002) que alguns softwares armazenam e

disseminam informações sobre soluções adotadas para um determinado problema
e que muito do que se aprende é na base do ensaio e erro. Em um modelo de
GC, muitos caminhos serão certos, desde que se saiba aprender em cada um
deles. Não temos o potencial transmissor que uma aplicação tecnológica tem. A
abertura de horizontes que essas ferramentas nos oferecem é inimaginável. Pode-
se pesquisar, conversar, trocar ideias, aprender e produzir conhecimento com
apoio nelas. Se não temos a capacidade transmissora que elas têm, temos o talento
que nunca um software terá. A informática e suas aplicações nos maravilham, mas
atrás dessas maravilhas está o talento humano.
67
Alguns autores chegam mesmo a considerar a informática ou, mais

especialmente, o software como o elemento central do processo inovador, capaz
de diminuir, unir ou eliminar várias de suas etapas. Em particular, argumentam,
com vários exemplos de implementação de sucesso, que o uso intensivo de
software permite trazer a interação com clientes para um patamar bem mais
elevado de qualidade, serviço e personalização, além de permitir a detecção de
macrotendências com extrema velocidade (TERRA, 2001).
De acordo com Terra (2001), os sistemas de informação só podem ser

úteis na medida em que os dados, informações e bases de conhecimento que
os alimentam são confiáveis, relevantes e atualizados. Caso não exista uma
relação de grande confiança entre a empresa e os funcionários, dificilmente as
pessoas se sentirão à vontade para compartilhar seu conhecimento e tornar os
sistemas de informação ferramentas que aumentam a disponibilidade e o fluxo
de conhecimento da empresa.
A associação da tecnologia de informação e GC está relacionada ao

uso de sistemas de informação para o compartilhamento de informações ou
conhecimento. Em particular, destacam-se várias tecnologias que podem ser
empregadas para esse fim: intranets, grupware, document management systems, data
warehouses, desktop-videoconferencing, electronic bulletin boards etc. (TERRA, 2001,
p. 149).
TURO S
ESTUDOS FU
A relação de tecnologias empregadas na GC será abordada no Tópico 2

desta unidade.
Apesar dos importantes avanços nas ferramentas de informática, alguns

resultados em GC baseados essencialmente em TI parecem, entretanto, estar
sendo extremamente decepcionantes. Além disso, investimento em TI não
parece ter uma relação direta com desempenho empresarial. As empresas que os
utilizaram de forma intensa teriam percebido que o input de informação não se
traduz necessariamente com output de conhecimento, e que mais importante que
a informação just-in-case é a informação just-in-time (GONÇALVES, 2007).
Conhecimento é informação interpretada, o que faz com que a simples

transferência de informação não aumente o conhecimento ou a competência.
68
São vários os fatores que determinarão o sucesso da implementação de

projetos de sistemas de informação no contexto da GC. Trataremos de algumas
dessas questões em detalhes, a seguir. De maneira geral, entretanto, podemos
citar os seguintes fatores a serem considerados:
• Aprendizado é uma atividade social.

• As pessoas necessitam de informação just-in-time, não just-in-case.
• Excesso de informação pode causar perda de produtividade.
• A informação precisa ter o nível de detalhe requerido para se tornar útil.
• Na hora de desenhar esses sistemas é importante se pensar quem será o
usuário e qual seu nível prévio de conhecimento.
• As políticas de acesso à informação devem ser pouco restritivas.
• A participação dos usuários no desenho e navegabilidade do sistema é
fundamental.
• Os usuários, principalmente novos funcionários, precisam ser treinados nas
ferramentas.
• Normalmente, esses novos sistemas requerem que as empresas criem ou
distribuam novas funções e responsabilidades (por exemplo, arquiteto de
informações, monitores, gerentes do conhecimento etc.).
• Uma vez que para serem efetivos esses sistemas requerem alta participação
dos funcionários, é fundamental que o lançamento seja modular e bem
monitorado.
• Devem-se implementar ferramentas para mensuração dos resultados desde
o início (estatística de uso, grau de satisfação, impacto no negócio: dados ou
casos).
FONTE: TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
A tecnologia é um fator-chave para a gestão do conhecimento, pois com o

grande número de informações a ser administrado nos ambientes organizacionais,
é necessário que se tenha ferramentas que permitam o controle eficaz. Para Silva
(2002), a TI não resolve todos os problemas do trabalho com o conhecimento
explícito, porém, seu uso e suas potencialidades contribuem no encaminhamento
de significativa parte da solução desses problemas. Segundo Servin (2005), essas
tecnologias podem apoiar a gestão do conhecimento em dois pontos principais:
primeiro, fornecer meios para que as pessoas possam organizar, armazenar e
acessar informações e conhecimento explícito, como, por exemplo, em bibliotecas;
segundo, conectar as pessoas para que elas possam compartilhar conhecimento.
Segundo Schuelter (2010), entre as estratégias de gestão do conhecimento

destacam-se as tecnologias para conectar pessoas com pessoas; neste foco, as
ferramentas, cujas descrições são apresentadas na tabela a seguir, facilitam a
interação entre os colaboradores que participam da organização ou do grupo de
trabalho.
69
TABELA 3 - FERRAMENTAS PARA CONECTAR PESSOAS COM PESSOAS
FONTE: Servin (2005)
Segundo Schuelter (2010) as tecnologias são meios para conectar pessoas

com informações, mas para organizar a informação, ter acesso facilitado,
organizado e de qualidade são necessárias estratégias, como as citadas na tabela
a seguir.
TABELA 4 - FERRAMENTAS LIGANDO PESSOAS A INFORMAÇÕES
FONTE: Servin (2005)
70
3.1 FATORES TECNOLÓGICOS PARA ALAVANCAR O

CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Para entender esse enorme grau de fracasso na implementação de soluções
de informática que buscam alavancar o conhecimento organizacional ou rever os
processos produtivos, é necessário analisar várias questões e temas importantes
levantados por Terra (2005), tais como:
1. Excesso de informação: são várias as pesquisas que mostram que o excesso de

informação é um problema sério, o que pode causar o declínio de produtividade.
Hoje a informação é duplicada em curtos períodos, necessitando de grande base
de dados, fazendo com que as empresas busquem serviços de armazenamento
de dados que crescem cerca de 50% por ano. Para a GC as informações e os
sistemas de informação têm de ser precisos, personalizados, imediatamente
disponíveis no tempo e no espaço, e têm de estar disponíveis em um formato
que facilite o uso, ou seja, é preciso saber utilizar a informação que agrega valor
ao processo de decisão e como fazer ela chegar às pessoas que precisam desta
informação.
2. Compartilhamento e acesso à informação: a imprecisão, dificuldades de acesso
ou falta de informação podem custar muito às organizações em termos de
retrabalho, oportunidades perdidas e clientes insatisfeitos. De maneira geral,
as pessoas tendem a buscar outras pessoas quando em dúvidas ou quando
buscam algum tipo de informação pela primeira vez. É importantíssimo
que as organizações forneçam mecanismos que facilitem este processo, com
clara definição do que pode e deve ser compartilhado e o que não deve ser
compartilhado extensivamente.
3. Taxonomia: são elementos estruturantes, estratégicos e centrais de negócios
baseados em informação e conhecimento. Tem se tornado ainda mais importante
nos tempos atuais, na medida em que o volume de informação cresce de forma
exponencial e os usuários adquirem um papel essencial, tanto na produção
como na categorização e uso de informação. Define-se taxonomia como regras
de alto nível para organizar e classificar informação e conhecimento. E esta
organização é fundamental ser compreendida e trabalhada nas atividades
agregadoras de valor. Em ambiente web a taxonomia serve para simplificar
as buscas e a navegação e designar responsabilidades em termos de avaliação,
organização, eliminação, arquivamento de informação. Portanto, deve
possibilitar que os usuários sejam capazes de encontrar informações relevantes
e significativas de maneira eficiente e em tempo hábil.
4. Portais corporativos: representa um papel essencial no esforço de disponibilizar
informação e conhecimento onde eles são necessários na organização.
Representam uma mudança necessária no sentido de se estabelecer uma
plataforma única para o e-business (B2E, B2C, B2B etc.) e prover profunda
integração, em tempo real, de muitas distintas aplicações de TI. As mais
avançadas plataformas de portais corporativos vão além de acesso à informação
estruturada e não estruturada. Elas provêm soluções que são mais próximas às
necessidades diárias de informação e de colaboração de cada funcionário e/ou
71
parceiros de negócio. Elas personalizam o acesso à informação, automatizam

e melhoram os ciclos de decisão complexos de trabalhadores de conhecimento
e podem nutrir níveis mais profundos de colaboração entre empregados. Com
a complexidade de prover um único ponto de contato para todas as fontes
de informação, o portal corporativo assume o papel, sem precedente, de
integrador universal.
5. Usabilidade: as pessoas estão sobrecarregadas com crescentes volumes de
informação que precisam processar todos os dias. Uma das preocupações
constantes das empresas líderes é tornar seus sistemas de informação
altamente amigáveis, onde arquitetos de informação especializadas em
usabilidade (internos e externos) são frequentemente engajados para desenhar
e avaliar a usabilidade dos sistemas organizacionais, melhores práticas de
usabilidade, características dos vários tipos de públicos internos e externos,
situação de uso e limites de tecnologia empregada. Usabilidade pode ser vista
como a medida da qualidade das experiências dos usuários no momento em
que interagem com algum produto ou sistema, influenciando a satisfação de
usuários e consumidores (de informação, produtos e serviços). Daí sua enorme
importância.
6. Compartilhamento de conhecimento: sistemas de informação ou contatos
pessoais? O compartilhamento de informação pela interação humana é mais
eficiente do que pelos sistemas de informação. Deverá se privilegiar sistemas
que fornecem o contato pessoal e redesenhando suas práticas gerenciais e
sistemas de avaliação para incentivar pessoal de informação, ou seja, reconhecer
que conhecimento é poder e que, em geral, as pessoas não estão dispostas a
abrir mão deste, desde que recebam algo em troca.
7. Elemento humano: interligação com os demais processos de GC tácitos. O
conhecimento das empresas está em seus sistemas de informação e que seu
compartilhamento aumenta o valor dos ativos intelectuais, pois, ao contrário
dos ativos físicos, estes aumentam seu valor à medida que se aumenta o seu
uso. A GC é um processo dinâmico e social que envolve constante mudança de
habilidades e aquisição de know-how. A criação de conhecimento organizacional
depende, em grande medida, do contato humano, da intuição, do conhecimento
tácito, da cooperação, da explicitação de modelos mentais, da diversidade de
opiniões e do pensamento sistêmico.
A tecnologia de informação deve ser vista como apenas mais um elemento

facilitador do compartilhamento do conhecimento. Outros fatores seriam tão
ou mais importantes: sistemas de avaliação, reconhecimento e recompensa
vigentes nas empresas e integração da GC aos principais processos da empresa
(BARCELLOS, 2007).
A tecnologia da informação e comunicação (TIC) permite comunicação

eficiente entre pessoas, pessoas com máquinas, máquinas com máquinas,
aumentando a capacidade de comunicação, dando saltos importantes na
velocidade de desenvolvimento humano, acompanhando avanços na capacidade
humana de se comunicar, como a invenção da escrita, da impressão, da capacidade
de navegar ao redor do planeta.
72
Nos últimos anos, as empresas estão fazendo grandes investimentos em

tecnologias ou sistemas de informação. O que distingue as empresas é o fato de
elas, além dos investimentos em informática, também se preocuparem com as
transformações de todas as outras dimensões do modelo de GC, como papel de
liderança, cultura e estrutura organizacional, políticas de recursos humanos,
relação com ambientes etc.
Os investimentos em equipamentos e sistemas são absolutamente

necessários, mas não suficientemente para empresas engajadas em gerir o
conhecimento e não apenas dados e informação. O processo de transformação
da informação em conhecimento é totalmente dependente da mente humana
e da nossa capacidade de interpretação, porém, devido ao grande volume
de informação, a tecnologia se faz um instrumento fundamental para
minimizar nossas desorientações e sobrecargas cognitivas quando exploradas
inteligentemente e adaptadas conforme o perfil, experiência e necessidades de
seus usuários.
73
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu que:
• Por ser a Gestão do Conhecimento um tema muito ligado à essência acadêmica,

de modo geral acaba-se por utilizar muitas referências da GC com pouco apelo
empresarial, mas voltadas ao ambiente acadêmico.
• Implantar GC pode significar a utilização de uma grande variedade de

ferramentas, e o primeiro grande desafio é a identificação clara e específica das
bases de conhecimento que uma organização precisa realmente gerir, de forma
sistemática, metódica e estratégica, canalizando para isso recursos humanos,
financeiros e tecnológicos.
• As pessoas responsáveis pela implementação de iniciativas de GC precisam

ser capazes de responder como as iniciativas de GC vão transformar a maneira
como diferentes grupos de profissionais na empresa realizam o seu trabalho no
dia a dia e como as bases de conhecimento estratégico da empresa poderão ser
fortalecidas, aplicadas e protegidas.
• Implementar projetos de GC necessita de esforço sistemático em várias

áreas: atuação da liderança, estratégias de comunicação, visão de processos,
implantação de novas tecnologias, novas políticas de RH, novas medidas de
resultados etc.
• Sem a prática da GC podemos observar a ausência de relação entre estratégia e

conhecimento, cultura que não estimula a colaboração, conhecimento disperso
e não ordenado, infraestrutura, difícil acesso à informação, ausência de políticas
explícitas para acesso à informação e para publicação, ausência de mecanismos
eficientes e distribuídos de publicação e colaboração, ausência de métricas para
medir fluxos de conhecimento e satisfação dos usuários.
• Steil (2007) nos informa que a compilação dos processos de Gestão do

Conhecimento é a criação, o compartilhamento, transferência, o armazenamento,
captura, acesso, coleta, retenção, transformação, formalização, a comunicação,
distribuição, a aquisição, a utilização, aplicação, uso e reutilização.
• O modelo do processo da GC proposto por Nonaka e Takeuchi (1997, p. 96)

é composto por: a) Compartilhamento do conhecimento tácito; b) Criação de
conceitos; c) Justificação dos conceitos; d) Construção de um arquétipo; e)
Difusão interativa do conhecimento.
74
• Já o processo de GC descrito por Cen (2004) contém outros passos:
o Identificação do Conhecimento: inclui uma análise do conhecimento que já
está disponível e do que está faltando.
o Criação do Conhecimento: por meio da conversão de conhecimentos
existentes e da geração de novos conhecimentos.
o Armazenamento de Conhecimento: trata da coleta e da preservação do
conhecimento existente, tendo em vista facilitar a recuperação.
o Compartilhamento de Conhecimento: objetiva a transferência de conhecimento
para o lugar certo, na hora certa, com a qualidade certa, fomentando uma
aprendizagem contínua para alcançar os objetivos organizacionais.
o Utilização do conhecimento: busca colocar o conhecimento em ação, gerando
valor para a organização.
• As orientações fundamentais para um programa de gestão do conhecimento

são: Comprometimento da alta administração; Projeto-piloto numa área com
um alto nível de liderança; Objetivos e desígnios bem delimitados e divulgados;
Ferramentas e processos de seleção; Equipe e; Iniciar com áreas de interesse e
de grande importância no negócio.
• Observa-se muito que as organizações se utilizam de tecnologias de

informação. Então, por que não colocar estas mesmas tecnologias a serviço da
GC? A humanidade já assimilou isso: precisamos de computadores, internet,
telefones, de satélites, novas interfaces gráficas, técnicas como data mining, para
que possamos nos comunicar melhor.
• Os sistemas de informação só podem ser úteis na medida em que os dados,

informações e bases de conhecimento que os alimentam são confiáveis,
relevantes e atualizados.
• A associação da Tecnologia de Informação com a GC está relacionada ao

uso de sistemas de informação para o compartilhamento de informações ou
conhecimento. Em particular, destacam-se várias tecnologias que podem ser
empregadas para esse fim: intranets, grupware, document management systems,
data warehouses, desktop-videoconferencing, electronic bulletin boards etc.
• Para Schuelter (2010), entre as estratégias tecnológicas de gestão do

conhecimento para conectar pessoas com pessoas estão: Groupware, intranets,
e-mail, fóruns, videoconferência, wiki, ferramentas de fluxo, ferramentas
E-learning e ferramenta de trabalho virtual.
75
AUTOATIVIDADE
1 A essência da GC vem do meio acadêmico. A partir de que momento as

organizações começam a entender com mais facilidade e aderir aos objetivos
da GC?
2 Por que implantar GC pode significar a utilização de uma grande variedade

de ferramentas?
3 Quais esforços sistemáticos em diversas áreas de mudanças organizacionais

são necessários para implementar projetos de GC?
4 Quais etapas fazem parte do processo de GC?
5 Por que alguns autores chegam a considerar a informática ou, mais

especialmente, o software como o elemento central do processo inovador?
76
UNIDADE 2 TÓPICO 2
INFRAESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA

A GESTÃO DO CONHECIMENTO
1 INTRODUÇÃO
Como as empresas dependem da informação e do conhecimento para
se manterem competitivas, deverão obter várias formas e tipos de interação e
relacionamento, e para isso é necessário ter uma infraestrutura adequada que possa
fornecer canais de comunicação eficientes e eliminar as distâncias, proporcionando
segurança, disponibilidade, acessibilidade e rapidez ao conhecimento. Estamos
falando da infraestrutura tecnológica, que constitui um dos pilares essenciais na
implementação das iniciativas de GC no âmbito organizacional.
De acordo com Assis (2013) a infraestrutura tecnológica cada vez mais

vem fornecendo, juntamente com a estratégia organizacional, o processo de
negócios, o ambiente organizacional e a competência dos colaboradores, uma
estrutura adequada para viabilizar as ações em GC, conforme o modelo a seguir.
FIGURA 24 - MODELO DE GC
FONTE: Disponível em: <http://revista.ibict.br/index.php/ciinf/article/viewFile/795/644/2174>.

77
Logo mais adiante mostraremos o conjunto de ferramentas tecnológicas e

estruturais mais utilizadas atualmente na implementação de GC organizacional.
Não se pretende, aqui, detalhar muito cada uma delas, o objetivo é fornecer uma
ampla visão que possa estimulá-lo a pesquisar mais sobre o tema.
2 PORTAIS CORPORATIVOS
Não é a tecnologia que garante o sucesso de um projeto de GC, mas a
profunda transformação dos processos, das pessoas e dos meios de produção. No
entanto, as ferramentas são imprescindíveis para o processo de compartilhamento
(MARTINS, 2001). Segundo Kotler (1999, p. 62):
Uma empresa que deseje ideias para novos produtos e serviços precisa
instalar um sistema que direcione o fluxo de novas ideias para um
ponto central onde elas possam ser coletadas, analisadas e avaliadas.
Caso contrário, boas ideias perdem-se entre os vários departamentos
e morrem.
As ferramentas adotadas como ponto central de coleta de ideias, nesse

caso, são os PORTAIS CORPORATIVOS.
FIGURA 25 - PORTAL CORPORATIVO
FONTE: Disponível em: <http://sv51.dna.com.br/Atualiza/conteudo/portal_full.png>. Acesso em:

13 jan. 2016.
78
TÓPICO 2 | INFRAESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Os portais corporativos são ferramentas de integração e comunicação

que auxiliam o trabalho dos profissionais de GC. São instrumentos valiosos
também para os departamentos de recursos humanos. No entanto, a principal
função dos portais é facilitar a vida dos próprios empregados. Através dos portais
corporativos, os empregados podem se manifestar de diversas formas, seja em
comunidades específicas ou através do compartilhamento de experiências e, até
mesmo, através dos fóruns, chats e outras ferramentas (MENDES, 2016).
Os portais corporativos fornecem um canal único com informações em

tempo real e viabilizam a disponibilização sempre atualizada, uma vez que é
mais fácil mantê-las quando estão disponíveis num único local.
Os portais corporativos utilizam metadados e a linguagem XLM (Extensible

Markup Linguagem) com a finalidade de integrar dados não estruturados aos
dados estruturados dos bancos de dados institucionais. O objetivo é fornecer
acesso às informações a partir de uma interface individualizada disponível na
intranet da empresa. Por utilizar um conjunto de softwares que não exige muito
esforço por parte dos usuários, os portais corporativos podem ser considerados
como detentores de alto grau de usabilidade.
Conforme Mendes (2016), para os executivos, os portais corporativos são

ferramentas importantes para o processo de tomada de decisão. Viabilizam o
acesso rápido a um conjunto de informações, tais como relatórios, atas, currículos
e memorandos, tornando mais simples a tarefa de decidir. Já para Dias (2001),
existem diferentes tipos de portais que podem ser classificados, segundo seu
contexto de utilização, em públicos ou corporativos.
Os portais de informações empresariais são aqueles que comportam

funções profissionais, que viabilizam atividades específicas nas instituições e são
integrados com os demais aplicativos corporativos. Esse tipo de portal agrega as
funções do portal corporativo e do portal de suporte à decisão e, por isso, é capaz
de proporcionar integração entre especialistas, executivos e demais usuários de
uma intranet.
79
FIGURA 26 - PROPOSIÇÕES ÚNICAS DE VALOR DE UM PORTAL CORPORATIVO
FONTE: Disponível em: <https://webinsider.com.br/wp-content/uploads/valor_portal.jpg>.

Segundo Mendes (2016, p. 5), os requisitos mínimos de um portal

corporativo são:
• Facilitar localização das informações por parte dos usuários eventuais.

• Permitir classificação e pesquisa intuitiva.
• Possibilitar o compartilhamento corporativo.
• Prover conectividade universal aos recursos informacionais.
• Viabilizar o acesso dinâmico aos recursos informacionais.
• Permitir roteamento inteligente.
• Viabilizar ferramentas de negócios inteligentes e integrados.
• Ter sua arquitetura baseada em servidor.
• Possuir serviços distribuídos.
• Conter definições flexíveis das permissões de acesso.
• Contar com interfaces externas.
• Oferecer interfaces programáveis.
• Proporcionar segurança.
• Ser dotado de fácil administração.
• Possuir customização e personalização.
80
Os portais estão evoluindo rapidamente e modificando a forma como a

informação está sendo estruturada nas organizações. Os portais corporativos já
deixaram de ser assunto somente dos profissionais de TI e passaram a ser tema
dos principais executivos em diversas organizações.
As ferramentas são importantes no processo de compartilhamento, no

entanto, não se deve esquecer dos seguintes conselhos propostos por Kotler
(1999):
• Nomear uma pessoa experiente e respeitada para ser o gerente de ideias na

empresa.
• Encorajar todos os interessados: funcionários, fornecedores, distribuidores,
revendedores a enviar suas ideias aos gerentes de ideias.
• Estabelecer um programa formal de reconhecimento a fim de recompensar
aqueles que, durante o ano, contribuírem com as melhores ideias.
Já o uso de portais corporativos pelas empresas brasileiras é uma tendência

forte e que vem atendendo às previsões para essa área da tecnologia.
Características de um Portal Corporativo ou Intranet de sucesso
Existe uma distinção clara entre os conceitos de intranet e portal

corporativo. O conceito de intranet engloba um site para colaboradores,
contendo algumas aplicações da empresa, notícias e conteúdo institucional.
Já um verdadeiro portal corporativo é mais amplo. Traz aspectos

avançados, como a personalização de conteúdo pelo perfil do colaborador,
provê ferramentas de colaboração e de socialização, além de comunidades de
prática e diferentes formas de reter e disseminar o conhecimento corporativo.
Experiência do usuário
Manter o conhecimento corporativo acessível depende, em grande

parte, de uma boa experiência do usuário, que consiste em uma interface
amigável.
• Usabilidade: É necessário produzir estudos do nível de familiaridade dos

colaboradores com as ferramentas digitais e projetar interfaces web intuitivas,
que possam atender às suas necessidades.
• Taxonomia (classificação do conteúdo): É muito importante criar uma lógica
de classificação do conteúdo que seja ligada à natureza do conhecimento a
ser disseminado na corporação. Essa classificação irá colaborar na retenção
e na fácil encontrabilidade desse conteúdo, através de filtros de busca
personalizados.
• Design: O design deve considerar um uso contínuo e diário da interface, e por
esse motivo deve ser limpo e agradável. A paleta de cores e identidade visual
da empresa deve ser expressa no layout da intranet.
81
Vantagens competitivas
Uma empresa que fomenta a socialização dos colaboradores e a retenção

do conhecimento tende a ter vantagens competitivas perante a concorrência,
pois está valorizando seu ativo mais importante, que são as pessoas e seu
conhecimento do negócio.
• Gestão do conteúdo: O conteúdo da intranet pode e deve ser gerado

pelos colaboradores da empresa. Essas pessoas geralmente não têm, e não
necessitam ter, conhecimentos técnicos avançados de webdesign, HTML ou
da estrutura tecnológica do portal. Por esse motivo, é necessário prover-
lhes ferramentas intuitivas de gestão de conteúdo e publicação. Só assim é
possível publicar artigos e conteúdos no portal de forma rápida e fácil.
• Retenção do conhecimento corporativo: Fomentando a colaboração e a
gestão do conteúdo, a empresa estará retendo o conhecimento que ficará
disponível para que os próximos colaboradores reutilizem, independente de
tempo ou presença física daqueles que o publicaram.
• Disponibilização dos aplicativos: Com os padrões de webservices SOA e as
facilidades dos frameworks de portais corporativos, como o Webcenter, tornou-
se possível a replicação, ou sincronização das aplicações, disponibilizando-as
dentro do portal por meio de portlets. Com as ferramentas sociais dos portais
atuais pode-se ainda somar mais atributos e recursos a essas aplicações. Um
bom exemplo é adicionar um fórum de discussão ao sistema de CRM ou um
Wiki ao sistema de suporte e autoatendimento.
• Personalização: Colaboradores de diferentes áreas da empresa têm
necessidades e visão do negócio distintas, e essas podem ser expressas pela
criação de visualizações específicas do portal. Um funcionário da área de
marketing, por exemplo, se interessará mais pelos dados de BI, pesquisas de
mercado, informações sobre novos produtos. Enquanto isso, os funcionários
de TI se beneficiarão mais em saber sobre a disponibilidade dos serviços,
novos sistemas e status dos projetos de tecnologia. Com as técnicas de
personalização, o portal poderá entregar um conteúdo, visual, sistemas
corporativos focados nas tarefas mais importantes e no contexto onde
se encontra o colaborador, facilitando seu dia a dia e gerando vantagens
operacionais para a empresa.
Entrerprise 2.0 ou intranet social
A principal vantagem da intranet social é que ela evidencia a

possibilidade de a empresa inovar em todos os seus processos. Ela dá voz ativa
a quem está realmente na ponta do negócio e sabe o que fazer para buscar
melhorias.
Mesmo que a pessoa não saiba como concretizar a sua ideia, ela pode
lapidá-la colaborativamente com a sua rede de contatos e fazê-la funcionar.
82
• Comunidades de prática: Muitas vezes, soluções e resoluções não são

implementadas por falta de interação e conversa entre os colaboradores.
Para isso, a introdução de fóruns de discussão, na forma de comunidades
de prática de diversos assuntos, democratiza a conversa sobre os problemas
e soluções gerados pelos colaboradores, tornando o processo de troca de
conhecimento menos hierárquico e mais livre. Além dessa troca de experiência,
as conversações ficam arquivadas para que os futuros colaboradores possam
se beneficiar das experiências, erros e acertos dos demais participante dos
fóruns.
• Wikis: Formato de documentação e portal de textos colaborativos, onde
determinadas pessoas, grupo de pessoas ou todos os funcionários da
empresa podem editar partes ou mesmo o texto completo. É uma forma
interessante de reter o conhecimento corporativo através da contribuição de
quem operacionaliza e conhece a empresa e o negócio na prática.
• Blogs: Determinados colaboradores se tornam nós de conhecimento
nas corporações. Suas habilidades e práticas devem ser disseminadas e
documentadas para que os demais colaboradores possam adquiri-las e
colaborar com discussões sobre o negócio. Para isso é interessante que os
colaboradores ou áreas importantes da empresa tenham seus respectivos
blogs corporativos, fomentando sempre a discussão produtiva.
• Socialização: Com o advento das redes sociais, as empresas tendem também
a socializar suas intranets, fomentando a interação e estreitando os laços
sociais e profissionais de seus colaboradores. Ferramentas como o perfil
social, adicionar comentários, “curtir” publicações, postar vídeos, fotos e
outras formas de socialização são viáveis nos ambientes de intranet e trazem
altos ganhos com a interação documentada entre os colaboradores.
• Páginas pessoais dos colaboradores: As pessoas estão acostumadas a manter
seus perfis nas redes sociais na internet e essa realidade pode ser replicada
na intranet, com perfis mais ligados às suas atividades profissionais. Além
disso, no perfil pessoal podem estar contidos os “amigos”, formando um
networking para o qual o colaborador pode escolher grupos de interesse
onde o conteúdo postado pode ser direcionado. Para a empresa, serve como
uma forma de conhecer melhor seu colaborador, para questões de RH, por
exemplo, e também para manter o trabalho das equipes mais harmônico e
entrosado.
FONTE: Disponível em: <http://imasters.com.br/artigo/21588/conteudo-digital/caracteristicas-de-

um-portal-corporativo-ou-intranet-de-sucesso/>. Acesso em: 13 jan. 2016.
Após pesquisar uma série de classificações de portais corporativos

propostas por diversos autores e analisar detalhadamente 22 softwares de portais
existentes no mercado, Firestone (2003, p. 229) formula uma nova classificação
composta pelas categorias descritas a seguir:
83
• Portais de processamento de decisão: têm o foco no processamento

e análise de dados estruturados. Estão associados a sistemas de BI
(Business Intelligence) e geradores de relatórios.
• Portais de gestão do conteúdo: têm o foco na organização de dados
não estruturados, internos e externos à empresa, armazenados
em papel ou meio digital. Oferecem suporte para a digitalização,
indexação e distribuição de conteúdo.
• Portais colaborativos: têm o foco em disponibilizar espaços virtuais
de trabalho para trabalho em equipe.
• Portais integrados: oferecem uma combinação das funcionalidades
descritas nas categorias anteriores.
Collins (2003, p. 33) propõe um modelo de classificação mais amplo

para os portais, levando em consideração os aspectos da mobilidade e do
comércio eletrônico. O portal do conhecimento corporativo seria o resultado da
composição dos vários tipos de portais. A classificação proposta é a seguinte:
• Portais da Informação Corporativa (EIP): projetados para melhorar o

acesso e o compartilhamento de conteúdo em uma organização. Podem
ser portais horizontais ou verticais. Os portais horizontais são por natureza
mais genéricos e englobam funcionalidades, como business intelligence,
colaboração, gestão de conteúdo e e-learning. Já os portais verticais são mais
específicos e mais vinculados aos processos de negócio, estando usualmente
associados com aplicações CRM (Customer Relationship Management) ou SCM
(Supply Chain Management).
• Portais de comércio eletrônico: projetados para estender as fronteiras da
organização através da inclusão de clientes, fornecedores e parceiros no
ambiente do portal. É também chamado de extranet e engloba funcionalidades
como pedidos de compra, cobrança e atendimento ao cliente.
• Portais de comércio móvel: projetados para aplicações específicas de
e-commerce que são acessíveis através de celulares, pagers e dispositivos
semelhantes. Englobam funcionalidades semelhantes aos portais de comércio
eletrônico, porém, em um nível mais elementar, em função das limitações da
interface do dispositivo.
• Portais da internet: projetados para amplas audiências on-line, podendo
também ser classificados como portais horizontais e verticais. Os portais
horizontais são destinados a toda a comunidade internet, como Google, Yahoo,
AOL e outros. Já os portais verticais têm um conteúdo mais específico para
uma comunidade de interesse (ex.: portais para médicos, portais de veículos
etc.).
FONTE: Carvalho, R. B. Intranets, Portais Corporativos e Gestão do Conhecimento: Análise das

experiências de organizações brasileiras e portuguesas. Tese do Programa de Pós-Graduação em
Ciência da informação. Universidade Federal de Minas Gerais. Belo Horizonte. 2006. Disponível em:
<http://www.bibliotecadigital.ufmg.br/dspace/bitstream/handle/1843/VALA-6T7Q4G/doutorado___
rodrigo_baroni_de_carvalho.pdf?sequence=1 >. Acesso em: 13 jan. 2016.
84
3 SISTEMAS GESTORES DE CONTEÚDO (SGC)

Os sistemas gestores de conteúdo possuem a finalidade de facilitar a
colaboração e a publicação de conteúdos de forma direta e imediata (SANTOS,
2016). Esses sistemas delegam poder para que qualquer funcinário possa incluir
informação e conhecimento nos portais corporativos. São esses sistemas que dão
suporte aos “ambientes de colaboração”, que nada mais são do que os locais,
nos portais corporativos, onde os funcionários, por meio de um formulário de
contribuição, fazem inserção de novos documentos no portal.
Por excelência, os SGCs são ferramentas de compartilhamento de

conhecimento. Os SGCs mais avançados permitem, além de inserção de novos
conteúdos, sua revisão, inclusão de metadata e controle de qualidade, publicação,
revisões periódicas e arquivamento e eliminação de documentos (TERRA, 2002).
As principais funcionalidades dos SGCs são assim descritas por Terra

(2002, p. 25):
• Possibilitam que existam poucas limitações de leiaute e projetos.

• Possuem o conteúdo separado do formato.
• Admitem inclusão de ferramentas gráficas e intuitivas para se
construir um workflow.
• Permitem que os usuários não apenas publiquem informação/
conteúdos, mas também customizem a inteface de suas publicações.
• Oferecem facilidades para os usuários não técnicos continuarem a
trabalhar com seus aplicativos de escritório.
• Contêm os templates, são modificados facilmente.
• Dispõem de metadata inclusa automaticamente.
• Permitem a criação de documentos baseados em XML por usuários
que desconheçam XML.
• Facilitam para o usuário organizar, classificar e fazer referências
cruzadas do conteúdo que está sendo publicado.
• Admitem ao usuário associar facilmente termos de busca (palavras-
chave) com o conteúdo criado.
• Suportam a publicação de conteúdo em muitos tipos de arquivos.
• Concedem aos criadores de conteúdo incluírem níveis de prioridade
no documento que será publicado ou distribuído para grupos
selecionados.
FIGURA 27 - SISTEMAS GESTORES DE CONTEÚDO
FONTE: Disponível em: <http://img.zoomdigital.com.br/2010/07/cms-rafaeldesigner.jpg>.

85
Os SGCs também viabilizam a definição de regras e a administração e o

controle de versões de documentos. Um bom exemplo disso é que os empregados
podem gerenciar direitos de acesso, permitir publicação aberta ou restrita a
determinados grupos, visualizar os históricos de mudanças de versões, editar
comentários, além de outras facilidades.
As ferramentas mais modernas de colaboração, que nas intranets não

eram integradas com o portal, passaram a ser profundamente integradas a partir
dos modelos mais avançados de portais corporativos de conhecimento. Neste
sentido, não necessitam de carga a partir de outro aplicativo, o que permite ganho
de tempo para o contribuinte.
CMS - GERENCIADOR DE CONTEÚDO
CMS (Content Management System), em português, Sistema de Gestão

de Conteúdo, é um sistema gestor de sites, portais e intranets que integra
ferramentas necessárias para gerir conteúdos em tempo real, sem a necessidade
de programação de código, tendo como objetivo estruturar e facilitar a criação,
administração, distribuição, publicação e disponibilidade da informação. Possui
diversas funcionalidades que tornam prático o uso feito pela equipe.
O CMS da Agência VM2 é um framework, “um esqueleto” de website

pré-programado, com recursos básicos e de manutenção e administração já
prontamente disponíveis e que conta com grande escalabilidade de módulos e
soluções para gerenciar e administrar, de qualquer computador com acesso web,
seu site, portal, intranet, extranet, hotsite e outras soluções web. É um sistema
que permite a criação, armazenamento e administração de conteúdos de forma
dinâmica, através de uma interface de usuário com acesso on-line. É multisites
e multilíngue, ou seja, pode ser usado de acordo com os perfis de acesso para
controlar sites, hotsites, intranets, extranets e outras aplicações web.
É possível alterar todo o conteúdo de uma página, criar novas páginas

e até mesmo criar novos sites a partir dos templates e módulos e/ou novos que
podem ser solicitados a nós ou desenvolvidos por sua empresa ou terceiros.
FIGURA 28 - CMS DA AGÊNCIA VM2
FONTE: Agência VM2 (2016)
86
O CMS permite que clientes tenham total autonomia sobre o conteúdo e

evolução da sua presença na internet e dispensem a assistência de terceiros ou
empresas especializadas para manutenções de rotina. Nem mesmo é preciso um
funcionário dedicado (webmaster), pois cada membro da equipe poderá gerir o
seu próprio conteúdo, diminuindo os custos com recursos humanos. A habilidade
necessária para trabalhar com um sistema de gestão de conteúdo não vai muito
além dos conhecimentos necessários para um editor de texto.
A aparência de um site criado pelo CMS é customizável através da

utilização de templates que podem ser facilmente substituídos.
Em suma, a função principal de um CMS é gerenciar o conteúdo de um

site de forma rápida e segura, por meio de qualquer computador conectado à
internet.
O sistema de gestão de conteúdo reduz custos e ajuda a suplantar barreiras

potenciais à comunicação on-line, reduzindo o custo da criação, contribuição e
manutenção de conteúdo, liberando mais tempo e verba para novas aplicações e
ações de marketing digital.
FIGURA 29 - EMPRESAS QUE UTILIZAM O CMS VM2
FONTE: Agência VM2. Gerenciador de Conteúdo. Disponível em: <http://www.vm2.com.br/

cms-gerenciador-de-conteudo>. Acesso em: 13 jan. 2016.
4 COMUNIDADES DE PRÁTICA
Segundo Takimoto (2012), o conceito de Comunidade de Prática foi
cunhado por Etienne Wenger e, em síntese, pode ser esclarecido como um grupo
de indivíduos que se reúnem periodicamente, por possuírem um interesse comum
no aprendizado e na aplicação do que foi aprendido. Este interesse nasce de uma
87
paixão, de algo que as pessoas realmente querem aprender, não por obrigação,
mas por prazer. Nesses encontros, as pessoas compartilham conhecimento,
trocam experiências, levam seus problemas e encontram soluções. A amizade e a
confiança surgem de uma forma natural.
Para Wenger (2002), as Comunidades de Prática são ferramentas propícias

para compartilhar conhecimento e também funcionam como instrumento de
mudanças e aprendizagem organizacional. Assim, as comunidades podem
ser conceituadas como estruturas informais formadas por grupo de pessoas
que se juntam por especialidade, sem uma agenda explícita, com o objetivo de
compartilhar experiências e conhecimento.

Para Takimoto (2012 apud WENGER; MCDERMOTT; SNYDER,
2002), três componentes estruturais caracterizam as Comunidades de Prática:
domínio, comunidade e prática. O domínio é o elemento fundamental de uma
comunidade de prática. Corresponde a uma área de conhecimento, interesse ou
atividade humana. A comunidade é o elemento central de uma CoP, composta
pelos indivíduos, suas interações e pela construção de relacionamentos. E a
prática pode ser entendida como o conhecimento compartilhado pelos membros
(inclui um conjunto de estruturas, ferramentas, informações, estilos, linguagem,
histórias, documentos e compreensão compartilhados pelos membros).
FIGURA 30 - COMUNIDADE DE PRÁTICA
FONTE: Disponível em: <http://3.bp.blogspot.com/-_Upjo6MGn4o/T-I-RpXFgiI/AAAAAAAAFVo/

Zx-T17mYRMA/s1600/comunidades-de-pratica.jpg>. Acesso em: 13 jan. 2016.
Pode-se afirmar que as comunidades de prática são formadas por

indivíduos que se envolvem em um processo de aprendizado coletivo, portanto,
no domínio de uma atividade humana compartilhada pela comunidade: um
grupo de artistas que procuram novas formas de expressão, um grupo de
engenheiros que trabalham com problemas similares, um grupo de alunos que
definem a sua identidade na escola, uma rede de cirurgiões explorando novas
técnicas, um encontro de gestores pela primeira vez ajudando uns aos outros a
liderar (TAKIMOTO, 2012).
88
E
IMPORTANT
As Comunidades de Prática podem direcionar o planejamento estratégico,

criar novas linhas de negócio, atuar na resolução de problemas, promover a propagação das
melhores práticas, desenvolver habilidades profissionais das pessoas e ajudar as companhias
a recrutar e reter talentos.
Para Mendes (2005), o paradoxo das comunidades de prática é que os

gerentes podem incentivá-las, mas não podem criá-las, pois elas são informais
por natureza. As comunidades podem ser comparadas a jardins onde o gerente
pode preparar o solo, retirar as ervas daninhas, regar, mas não pode fazer as
flores crescerem mais rápido. Nesse sentido, o papel dos gerentes é de:
• Identificar as comunidades potenciais.

• Fornecer a infraestrutura adequada.
• Usar métodos não tradicionais para avaliar o valor das comunidades.
FIGURA 31 - GERENTES DA COMUNIDADE DE PRÁTICA
FONTE: Disponível em: <https://blogmkmconsulting.files.wordpress.com/2008/09/

challenges-h2.jpg>. Acesso em: 13 jan. 2016.
As comunidades surgem, geralmente, a partir de mudanças internas e

como respostas às mudanças externas. Diferem das equipes de trabalho, uma
vez que estas são criações dos gerentes para projetos específicos com base na
habilidade da força de trabalho e, assim que o objetivo do trabalho é alcançado, as
equipes se dissolvem. As comunidades, ao contrário, são informais, estabelecem
suas próprias lideranças e ajudam suas próprias agendas.
As comunidades de prática colocam novos desafios para os gerentes que

necessitam compreender como as comunidades trabalham, como utilizam as fontes
alternativas de conhecimento, como apreciam os paradoxos e, principalmente,
necessitam entender essas estruturas informais, pois elas requerem esforços
específicos para se desenvolverem e se integrarem na organização (MENDES,
2005).
89
Os autores Wenger, Mcdermott e Snyder (2002) em livro Cultivating

communities of practice: a guide to managing knowledge, afirmam que as
Comunidades de Prática não apenas gerenciam ativos de conhecimento, como
também criam valor de formas múltiplas e complexas, tanto para os membros
como para a organização. Estão na melhor posição para codificar conhecimento,
pois podem combinar os aspectos tácitos e explícitos do conhecimento.
Produzem documentação, ferramentas e procedimentos úteis porque interagem
e compreendem as necessidades dos praticantes. Esses produtos fazem parte da
vida da comunidade e não são somente objetos à disposição da comunidade.
São muitos os benefícios proporcionados pelas comunidades de prática.

Wenger, McDermott e Snyder (2002) destacam os seguintes:
QUADRO 5 - BENEFÍCIOS DA COMUNIDADE DE PRÁTICA
90
FONTE: Wenger, McDermott e Snyder (2002)
5 ENSINO A DISTÂNCIA - EaD

O ponto de convergência essencial entre a GC e o Ensino a Distância é
que, para disponibilizar os conteúdos do segundo, é necessário, primeiramente,
codificar o conhecimento, ou seja, a conversão é o pressuposto do EaD, o que nos
leva a crer na sua importância para a GC.
Segundo Dalmau (2010), o EaD apresenta-se como um importante

instrumento de intercâmbio e articulação de conhecimento e informações entre
diferentes comunidades virtuais de aprendizagem, o que demonstra ser um
grande potencial pedagógico. Dentre a estrutura proposta ao EaD, pode-se citar
o papel do professor e o papel do tutor. O professor tem como função principal
elaborar as metodologias utilizadas na sua disciplina, de forma que esta contempla
a criação, o armazenamento, a disseminação e o controle do conhecimento. O
tutor é o responsável pelo acompanhamento dos estudantes, sendo o elo entre o
aluno e o professor.
Neste sentido, segundo Ramos et al. (2005), o professor e o tutor passam a

ser um elo entre o virtual e o real, tornando-se, assim, gestores do conhecimento,
que têm por objetivo estimular e articular o conhecimento, visando atingir a
excelência e proporcionar o compartilhamento das informações, envolvendo
dessa maneira a promoção das relações humanas e do uso da tecnologia voltada
para a educação. Para tanto, várias são as ferramentas utilizadas para comunicação
e troca de informações no EaD, sendo capazes de gerar o conhecimento almejado
pela proposta pedagógica.
91
Para que se concretize um curso a distância é necessária a implementação

de uma infraestrutura adequada, profissionais capacitados para a realização das
atividades de planejamento, elaboração de materiais, avaliação e serviços de
apoio aos alunos e professores (MORAES, 2004).
Essa modalidade de ensino pressupõe o uso intensivo de tecnologia, que

viabiliza levar à sala de aula, alunos, tutores e suas respectivas atividades, para
lugares e tempo não fixos. A característica essencial do ensino a distância é o
autoaprendizado, que pressupõe disciplina, dedicação e responsabilidade muito
maiores do que no ensino presencial, por isso o predomínio do público adulto
nessa modalidade de ensino.
TURO S
ESTUDOS FU
Na Unidade 3 deste caderno de estudos será apresentado como deverá ser

constituído um Ambiente Virtual de Aprendizagem voltado ao estudo da Gestão do
Conhecimento.
6 SISTEMA TUTORES INTELIGENTES (STI)

Adaptar os sistemas educacionais às reais necessidades e estilo individual
dos alunos, principalmente ao seu processo cognitivo, é a principal função dos
Sistemas Tutores Inteligentes, pois são programas de software que dão suporte
às atividades da aprendizagem. Esse processo de integração educacional
ocorre de forma dinâmica e utiliza a Inteligência Artificial (IA) para identificar
as particularidades de cada aluno. O Sistema de Tutoria Inteligente precisa ser
flexível e, principalmente, ter a capacidade de aprender com o ambiente. Essas
características objetivam melhorar a interatividade entre o sistema e os alunos,
podendo modificar radicalmente o grau de motivação destes.
Os Sistemas Tutores Inteligentes, conforme descritos por Costa e Silva

(2003), são constituídos por quatro componentes básicos: Modelo de Domínio,
Modelo de Aluno, Modelo Pedagógico e Modelo de Interface. Estes modelos se
inter-relacionam de forma sistêmica numa sessão educacional. O sistema realiza
a supervisão do desempenho do aluno e faz o diagnóstico do conhecimento que
este detém. O diagnóstico pode ser realizado também por meio do processo
comparativo, onde o estado do conhecimento atual do aluno é comparado com o
conhecimento contido no modelo de domínio. Os resultados dessa comparação
são encaminhados ao modelo pedagógico, onde serão tomadas as decisões sobre
quando, como e qual informação deve ser transmitida através da interface do
sistema com o educando.
92
FIGURA 32 - MODELO DO SISTEMA DE TUTORIA INTELIGENTE
FONTE: Disponível em: <http://www.nce.ufrj.br/ginape/publicacoes/trabalhos/t_2002/t_2002_

raimundo_ose_macario_costa/images/icai02.jpg>. Acesso em: 13 jan. 2016.
Os STI se caracterizam por representar separadamente a matéria que se

ensina (modelo do domínio) e as estratégias para ensiná-la (modelo pedagógico).
Por outro lado, caracterizam o aluno (através do modelo do aluno) com o objetivo
de obter um ensino individualizado. Outra característica marcante é a necessidade
da interface de comunicação ser um módulo bem planejado, de fácil manipulação,
e que favoreça o processo de comunicação tutor-aluno (GAVIDIA, 2003).
Para ser considerado “inteligente”, um STI deve passar em três testes

“inteligentes” (NETO, 2016):
1. O conteúdo do tema ou especialidade deve ser codificado de modo que o

sistema possa acessar as informações, fazer inferências ou resolver problemas.
2. O sistema deve ser capaz de avaliar a aquisição deste conhecimento pelo
estudante.
3. As estratégias tutoriais devem ser projetadas para reduzir a discrepância entre
o conhecimento do especialista e o conhecimento do estudante.
O propósito fundamental de todo Sistema Tutor Inteligente é comunicar

o conhecimento e/ou habilidades para o estudante resolver problemas dentro de
um determinado domínio. As funções operacionais básicas são determinadas por
quatro componentes principais ou modelos, quais sejam (NETO, 2016, p. 5):
93
• Modelo Especialista ou conhecimento do domínio: é o objeto da

comunicação.
• Modelo do Estudante: é o receptor neste processo da comunicação
de conhecimento.
• Modelo Pedagógico: representa os métodos e técnicas didáticas
utilizados no processo da comunicação de conhecimento.
• Modelo Interface: é a forma como a comunicação será realizada com
o meio externo ao sistema.
O Sistema de Tutoria Inteligente também oferece feedback ao aluno, que

poderá recorrer, em caso de dúvida, ao tutor humano. Assim, no contexto de
educação a distância, os sistemas de tutoria inteligentes têm se destacado como
uma alternativa adequada para prover assistência para os tutores humanos,
especialmente nos momentos em que estes últimos não estão disponíveis. As
principais contribuições ao processo de aprendizagem, segundo Costa e Silva
(2003, p. 54), são:
• Considerar o aprender como um processo individualizado, pois

levam em consideração que o conhecimento prévio do aluno e o
seu estilo de aprendizagem influenciam na construção de novos
conhecimentos.
• Buscam implementar estratégias instrucionais necessárias para
prover suporte a alunos em diferentes fases da aprendizagem.
• Consideram que a instrução deve estar disponível de acordo com a
demanda, possibilitando ao aluno aprender quando necessitar, ou
estiver interessado.
94
RESUMO DO TÓPICO 2
• A infraestrutura tecnológica constitui um dos pilares essenciais na

implementação das iniciativas de GC no âmbito organizacional. Portanto, os
portais corporativos são ferramentas de integração e comunicação que auxiliam
o trabalho dos profissionais de GC. Fornecem um canal único com informações
em tempo real e viabilizam a disponibilização sempre atualizada.
• O objetivo do portal corporativo é fornecer acesso às informações a partir de

uma interface individualizada disponível na intranet da empresa. Por utilizar
um conjunto de softwares que não exigem muito esforço por parte dos usuários,
os portais corporativos podem ser considerados como detentores de alto grau
de usabilidade.
• O Portal Corporativo traz aspectos avançados, como a personalização de

conteúdo pelo perfil do colaborador, provê ferramentas de colaboração e de
socialização, além de comunidades de prática e diferentes formas de reter e
disseminar o conhecimento corporativo.
• Os principais requisitos mínimos de um portal corporativo são: Facilitar

localização das informações por parte dos usuários eventuais; Permitir
classificação e pesquisa intuitiva; Possibilitar o compartilhamento corporativo;
Prover conectividade universal aos recursos informacionais; Viabilizar o
acesso dinâmico aos recursos informacionais; Permitir roteamento inteligente;
Viabilizar ferramentas de negócios inteligentes e integradas; Ter sua arquitetura
baseada em servidor; Possuir serviços distribuídos; Conter definições flexíveis
das permissões de acesso; Contar com interfaces externas; Oferecer interfaces
programáveis; Proporcionar segurança; Ser dotado de fácil administração;
Possuir customização e personalização.
• Para Firestone (2003), os portais corporativos podem ser classificados como

Portais de processamento de decisão; Portais de gestão do conteúdo; Portais
colaborativos e Portais integrados. Já para Collins (2003) são Portais da
informação corporativa (EIP), Portais de comércio eletrônico, Portais de
comércio móvel, Portais da internet.
• Os Sistemas Gestores de Conteúdo (SGC) possuem a finalidade de facilitar a

colaboração e a publicação de conteúdos de forma direta e imediata. Servem
para gerenciar o conteúdo de um site de forma rápida e segura, por meio de
qualquer computador conectado à internet.
95
• Por excelência, os SGCs são ferramentas de compartilhamento de conhecimento.
Os SGCs mais avançados permitem, além de inserção de novos conteúdos, sua
revisão, inclusão de metadados e controle de qualidade, publicação, revisões
periódicas e arquivamento e eliminação de documentos (TERRA, 2002).
• São gestores de conteúdo de sites, portais e intranets que integram ferramentas

necessárias para gerir conteúdos em tempo real, sem a necessidade de
programação de código, tendo como objetivo estruturar e facilitar a criação,
administração, distribuição, publicação e disponibilidade da informação.
Possui diversas funcionalidades que tornam prático o uso feito pela equipe.
• Comunidade de Prática é um grupo de indivíduos que se reúne periodicamente,

por possuírem um interesse comum no aprendizado e na aplicação do que
foi aprendido. São ferramentas propícias para compartilhar conhecimento
e também funcionam como instrumento de mudanças e aprendizagem
organizacional.
• Para Takimoto (2012 apud WENGER; MCDERMOTT; SNYDER, 2002), três

componentes estruturais caracterizam as Comunidades de Prática: domínio,
comunidade e prática.
o São muitos os benefícios proporcionados pelas Comunidades de Prática.

Wenger, McDermott e Snyder (2002) destacam os seguintes: Melhora a
experiência profissional; Fomenta o desenvolvimento profissional; Redução
de tempo e custos; Aumento na retenção e recrutamento de funcionários
talentosos; Melhoria na qualidade das decisões; Capacidade de prever os
desenvolvimentos tecnológicos; Confiança na abordagem de problemas;
Participação mais significativa; e Forte sentimento de identidade profissional.
• O Ensino a Distância apresenta-se como um importante instrumento de

intercâmbio e articulação de conhecimento e informações entre diferentes
comunidades virtuais de aprendizagem, o que demonstra ser um grande
potencial pedagógico. Dentre a estrutura proposta ao EaD pode-se citar o papel
do professor e o papel do tutor. O professor tem como função principal elaborar
as metodologias utilizadas na sua disciplina, de forma que esta contempla a
criação, o armazenamento, a disseminação e o controle do conhecimento. O
tutor é o responsável pelo acompanhamento dos estudantes, sendo o elo entre
o aluno e o professor.
• Sistemas Tutores Inteligentes servem, por exemplo, para adaptar os sistemas

educacionais às reais necessidades e estilo individual dos alunos, principalmente
ao seu processo cognitivo.
• Os Sistemas Tutores Inteligentes, conforme descritos por Costa e Silva (2003),

são constituídos por quatro componentes básicos: Modelo de Domínio, Modelo
de Aluno, Modelo Pedagógico e Modelo de Interface. Estes modelos se inter-
relacionam de forma sistêmica numa sessão educacional.
96
o Para ser considerado “inteligente”, um STI deve testar se o conteúdo do tema
ou especialidade deve ser codificado de modo que o sistema possa acessar
as informações, fazer inferências ou resolver problemas. Testar se o sistema
deve ser capaz de avaliar a aquisição deste conhecimento pelo estudante.
Testar se as estratégias tutoriais são projetadas para reduzir a discrepância
entre o conhecimento do especialista e o conhecimento do estudante.
• O Sistema Tutor Inteligente deve comunicar o conhecimento e/ou habilidades

para o estudante resolver problemas dentro de um determinado domínio.
As funções operacionais básicas são determinadas por quatro componentes
principais ou modelos, quais sejam: Modelo Especialista ou conhecimento do
domínio, Modelo do Estudante, Modelo Pedagógico e Modelo Interface.
97
AUTOATIVIDADE
1 Referente à infraestrutura tecnológica para implementação das iniciativas

de GC no âmbito organizacional, quais são as ferramentas tecnológicas
e estruturais mais utilizadas, atualmente, na implementação de GC
organizacional?
2 Quais são as principais características dos portais coorporativos?
3 Por que os sistemas gestores de conteúdo são considerados ferramentas de

compartilhamento de conhecimento?
4 Explique quais são os três componentes estruturais apresentados por

Takimoto, em 2012, que caracterizam as Comunidades de Prática.
98
UNIDADE 2 TÓPICO 3
FERRAMENTAS PARA A PRÁTICA DE GESTÃO DO

CONHECIMENTO, OS INDICADORES/AGENTES
TECNOLÓGICOS E O COMPARTILHAMENTO
DO CONHECIMENTO
1 INTRODUÇÃO
A complexidade do mercado de ferramentas de GC requer uma

classificação que oriente as organizações na busca de soluções de TI. Um desafio
para qualquer classificação de software é sobreviver ao tempo, pois na área de
TI qualquer verdade absoluta pode ser questionada pelos avanços tecnológicos.
Davenport e Prusak (1998, p. 152) apresentam sua proposta de classificação

das tecnologias da prática da GC agrupando o software nas seguintes categorias:
sistemas periciais e inteligência artificial, repositórios de conhecimento amplo,
sistemas de conhecimento em tempo real, ambientes de conhecimento voltado
para a web, e sistemas de análise de prazo mais longo. As ferramentas apresentadas
a seguir não são aplicações de software totalmente novas, mas sim aplicações
já existentes que incorporam algumas funcionalidades de forma a possibilitar a
prática da GC.
FIGURA 33 - FUNCIONALIDADES PARA APLICAR GC
FONTE: Disponível em: <http://noticias.universia.com.br/br/images/imagenes%20especiales/e/

en/ent/entenda-como-o-cerebro-assimila-conhecimento-e-melhore-suas-aulas-noticias.png>.
99
Além das ferramentas Portais Corporativos, Sistemas Gestores de

Conteúdo (SGC), Comunidades de Prática, Ensino a Distância (EaD) e Sistemas
Tutores Inteligentes (STI), já apresentadas no Tópico 2 desta unidade, a seguir
estão algumas das ferramentas descritas por Terra (2004) que possibilitam a prática
de GC: Ferramentas Baseadas na Intranet, Gestão Eletrônica de Documentos
(GED), Groupware, Workflow, Sistemas para Construção de Bases Inteligentes de
Conhecimento, Business Intelligence (BI), Mapa de Conhecimento e Ferramentas
de Apio à Inovação:
• Ferramentas Baseadas na Intranet: é o ambiente ideal para a partilha de

informação dinâmica e interligada que previlegia a informação interna
da organização, sendo uma ferramenta adequada para sistematizar o
conhecimento explícito que se encontra disperso entre os departamentos da
empresa, como mecanismo para transformar parte do capital humano coletivo
em capital estrutural.
• Groupware: ao invés de organizações formais com hierarquias fixas, muitas
empresas descobriram a produtividade oferecida por grupos de trabalho
geograficamente dispersos que cooperam na resolução de problemas. É
uma ferramenta que auxilia grupos de pessoas que trabalham em conjunto,
mesmo distantes, aumentando a cooperação e a comunicação interpessoal.
Exemplos: chats, grupos de discussão, videoconferências, centrais de suporte e
o atendimento a clientes.
• Workflow: é um sistema que oferece suporte para processos padronizados
(estruturado e ordenado) de negócio que permitem aos usuários codificar os
processos de transferência do conhecimento quando se requer um método
mais rígido.
• Sistemas para a Construção de bases interligentes de conhecimento: sistemas
periciais, raciocínio baseado em ferramentas que utilizam técnicas de inteligência
artificial. Sistemas de base de conhecimento são usados para capturar uma
parcela de conhecimento do trabalhador com destaque de produtividade. Esse
conhecimento seria formatado de modo a poder ser partilhado com os outros
funcionários da empresa.
• Business Intelligence (BI): é um conjunto de ferramentas utilizado para
manipular uma massa de dados operacional em busca de informação essencial
para o negócio. Apresenta rescursos para ordenar, categorizar e estruturar
informação. Envolve duas partes: (1) Sistemas de Front-end: sistemas de apoio à
decisão, Sistemas de Informação Executivos e ferramentas de Consulta Analítica
(OLAP). (2) Sistemas de Back-end: Data Warehouse, Data Mart e ferramentas de
mineração de dados, o Data Mining.
• Ferramentas de apoio à inovação: é uma aplicação de novas ideias a produtos
e serviços. Seu objetivo é colocar as pessoas em contato com o conhecimento
explícito armazenado através das melhores práticas e modelos conceituais,
estimulando a geração de ideias e insights.
• Software de Inteligência Competitiva: propõe fornecer, sistematicamente,
informação sobre o ambiente ao processo de decisão da organização,
permitindo um entendimento do mesmo e ajudando à tomada de decisão.
Como exemplo podemos utilizar técnicas da computação Ubíqua, Ontologias
e WebSemânticas.
100
TÓPICO 3 | FERRAMENTAS PARA A PRÁTICA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, OS INDICADORES/AGENTES
TECNOLÓGICOS E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
2 OSAGENTESTECNOLÓGICOS E O COMPARTILHAMENTO
DO CONHECIMENTO
A GC pode ser sintetizada como um processo articulado e intencional,
destinado a sustentar ou a promover o desempenho global de uma organização
cujas bases são a criação e a circulação de conhecimento (SALIM, 2001).
Segundo Mesquita (2011), é um processo corporativo, focado na estratégia

empresarial que envolve a gestão das competências, a gestão do capital intelectual,
a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação
corporativa. As práticas de GC são divididas em três áreas distintas: Gestão de
Pessoas, Processos facilitadores da GC e a Base Tecnológica e Funcional de
Suporte à GC.
• As práticas relacionadas à Gestão de RH compreendem elementos

que facilitam a obtenção de informação e GC, assim como o controle
de seus processos:
o Fóruns presenciais e virtuais.
o Lista de discussão.
o Comunidades de prática ou comunidades de conhecimento.
o Educação corporativa.
o Narrativas.
o Mentoring.
o Coaching.
o Universidade corporativa.
• Práticas relacionadas a processos facilitadores da GC consistem em:
o Melhores Práticas (Best Practices).
o Benchmarking interno e externo.
o Memória organizacional/Lições aprendidas/Banco de conhecimentos.
o Sistemas de inteligência organizacional.
o Mapeamento ou auditoria do conhecimento.
o Sistema de gestão por competências.
o Banco de competências organizacionais.
o Banco de competências individuais.
o Gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos intangíveis.
• Práticas relacionadas à base tecnológica e funcional de suporte à GC:
o Intranets e Extranets.
o Sistemas de workflow.
o Gestão Eletrônica de Documentos (GED).
o Data Warehouse.
o Data Mining.
o Costumer Relationship Management (CRM): call-center, GED, workflow,
workgroup, data warehouse, base de dados, inteligência competitiva.
o Decision Support System (DSS).
o Enterprise Resource Planning (ERP).
o Key-Performance Indicators (KPI). (MESQUITA, 2011, p. 33).
101
FIGURA 34 - PROCESSOS DE GC CORPORATIVO
FONTE: Disponível em: <http://www.omundodausinagem.com.br/wp-content/themes/

usinagem/scripts/timthumb.php?src=http://www.omundodausinagem.com.br/wp-content/
uploads/2014/12/TOPO4.jpg&w=700&h=440&zc=1>. Acesso em: 16 jan. 2016.
3 FORMAS DE REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO

Segundo Heinzle (2011), a representação de conhecimento é denominação
dada aos métodos usados para modelar o conhecimento relacionado a um certo
domínio de problema, através dos quais busca-se o desenvolvimento de sistemas
computacionais com certa faculdade de raciocínio sobre esta representação.
Trata-se de um conjunto de convenções sintáticas e semânticas, que torna possível
descrever um mapeamento entre os objetos e as relações envolvidas neste
domínio. A representação sintática especifica os símbolos que podem ser usados
e as maneiras de arranjá-los, enquanto que a representação semântica especifica o
significado incorporado nestes símbolos.
Para Araújo (2003), representar conhecimento é o ato de documentar ou

expressar, pela linguagem simbólica, textual ou algorítmica, os fatos e as ações,
de modo que possam ser corretamente interpretadas e reconstruídas por uma
outra entidade.
FIGURA 35 - REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
FONTE: Disponível em: <https://capacidadereflexivaoperante.files.wordpress.

com/2010/06/300px-robertfuddbewusstsein17jh.png>. Acesso em: 16 jan. 2016.
102
Em sua tese de doutorado, Roberto Heinzle (2011) apresenta os esquemas

de representação do conhecimento que integram a área conhecida como
Inteligência Artificial Simbólica (IAS).
A IAS é caracterizada por tentar, simplesmente, simular o comportamento

inteligente sem preocupar-se com os mecanismos responsáveis por esta
inteligência e por fundamentar-se na hipótese de que a inteligência é consequência
da manipulação formal de símbolos.
Nela, acredita-se que um programa de computador precisa dispor de uma

representação geral do mundo através da qual são interpretadas suas entradas,
para ser capaz de agir inteligentemente (BITTENCOURT, 2007).
Os principais esquemas da IAS são as Regras de Produção, os Quadros

e Roteiros (ou frames e scripts), a Lógica das Proposições e dos Predicados, as
Redes Semânticas e Classificação por Abordagem, descritos por Heinzle (2011).
• Regras de Produção: é baseada nas propostas concebidas pelo matemático

Emil Post, que via nos sistemas de produção um modelo computacional geral
de solução de problemas. Está voltado para a simulação do comportamento
cognitivo de especialistas humanos, devido ao caráter estímulo resposta de uma
regra de produção. As regras são armazenadas como uma coleção de declarações
“situação-ação”, na forma: SE <<premissas>> ENTÃO <<conclusões>>.
Cada regra é um fragmento do conhecimento e pode ser manipulada como

peça independente. O conhecimento existente pode ser refinado com a adição de
novas regras, permitindo um crescimento incremental da base de conhecimento
e aumentando o desempenho do sistema.
• Quadros e Roteiros: baseia-se no processo humano de resolver problemas

por meio do agrupamento de informações. Um quadro é uma estrutura de
preenchimento que descreve uma entidade real ou imaginária através de
suas características e potencialidades. Ele é constituído por um nome, uma
coleção de atributos com valores associados que servem para descrever as
características, enquanto as potencialidades são representadas por métodos.
Esta forma de representação do conhecimento é inspirada no entendimento
de que a codificação de conceitos, realizada pelo cérebro humano, está mais
relacionada com propriedades marcantes, associadas a objetos que são típicos
de sua classe, do que com definições exatas das propriedades que uma
determinada entidade deve possuir para ser considerada como pertencente
a uma certa categoria. A proposta pretende emular a forma como o homem
classifica as informações que recebe, de forma a armazenar, em conjuntos, as
que estiverem relacionadas.
• Lógica das Proposições e dos Predicados: A lógica proposicional se preocupa
com a veracidade ou falsidade de proposições. Nela, será atribuído o valor
lógico verdadeiro se as informações disponíveis permitirem tirar esta conclusão
103
a respeito de uma proposição; caso contrário, é atribuído o valor falso. Para se

trabalhar com várias proposições são utilizados operadores de conexão para
assim obter as chamadas proposições compostas e aumentar a capacidade de
expressão. Estes operadores são AND, OR, NOT, IMPLIES, EQUIVALENT. Pode-
se facilmente representar fatos do mundo real usando a lógica proposicional,
entretanto, isto nem sempre é suficiente para fazer dela uma forma eficiente de
representação do conhecimento, pois são poucos os problemas que se resumem
ao falso e verdadeiro suportados por ela. Desta limitação surge a opção da
lógica dos predicados. A lógica dos predicados, ou cálculo dos predicados, é
uma extensão da lógica proposicional. Ela inclui quantificadores e variáveis,
trazendo maior capacidade de expressão e permitindo representações de
sentenças que não são possíveis de serem feitas na lógica proposicional. Para
representar fatos do mundo real são escritas declarações em forma de FBFs -
Fórmulas Bem Formadas.
• Redes Semânticas: é a denominação dada a um conjunto heterogêneo de
formalismos que têm em comum o uso de uma estrutura de rede formada
por nós interconectados através de arcos rotulados, formando, assim, um
grafo rotulado direcionado. Os nós ou nodos representam objetos, conceitos,
situações ou ações, enquanto os arcos ou elos representam relações. Elas têm
grande poder de expressão, que advém justamente da definição destes elos e
das regras de inferência associadas.
Ladeira (1997, p. 47) registra que a ideia implícita nas Redes Semânticas
é a de que “o significado de um conceito vem do modo como ele é associado
a outros conceitos”. As diversas variantes desta forma de representação do
conhecimento diferem, sobretudo, nos nomes que podem ser usados para os
nós e arcos, e nas inferências que podem ser realizadas sobre estas estruturas,
mas a totalidade delas tem as capacidades de representar objetos individuais,
categorias de objetos e relações entre objetos (LUGER, 2004, p. 202). Nas
Redes Semânticas, os nós podem ser de dois tipos: individuais ou genéricos.
Os individuais denotam uma instância específica (um objeto) e os genéricos
representam classes de objetos. Associado a cada nó existe um conjunto de
atributos que descrevem as características do objeto ou classe. Estes atributos
podem ser informações estáticas ou procedimentos através dos quais é possível
obtê-las (HEINZLE, 2011).
• Classificação por Abordagem: A abordagem declarativa é caracterizada por

descrever o conhecimento através de fatos postulados como verdadeiros sobre
o domínio a ser representado, fazendo com que a base de conhecimentos
seja vista como uma teoria ou um conjunto de teoremas numa teoria. Nela,
a semântica é bem definida e o sistema possui disponibilidade de uma
teoria de demonstração. Na abordagem procedimental, o conhecimento
aparece na forma de procedimentos para sua utilização, sendo adequado
para representação de conhecimento comportamental da aplicação.
104
Procedimentalistas argumentam que os sistemas inteligentes necessitavam

saber como usar seu conhecimento, ou seja, como encontrar fatos relevantes,
fazer inferências etc., sendo que esses aspectos são melhor capturados em
procedimentos. Eles enfatizavam a objetividade das inferências feitas (pois
usavam heurísticas específicas para o domínio da aplicação de forma a evitar
linhas de raciocínio irrelevantes ou não naturais) e a facilidade de codificação
e entendimento do processo de raciocínio da aplicação.
4 OS INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO DO

CONHECIMENTO
A procura por formas de medida em GC, Competitive Intlligence (CI)

e Capital Intelectual (CInt) tem recebido cada vez mais a atenção do mercado
empresarial. As empresas procuram indicadores úteis nesta área, de forma a
avaliarem e a controlarem melhor as suas iniciativas em GC, em CI ou na gestão
do seu CInt, mas esta é uma procura árdua, que não tem motivação numa pesquisa
em nível acadêmico, mas numa solução universal à vista.
4.1 O QUE SÃO E PARA QUE SERVEM OS INDICADORES

DO CAPITAL INTELECTUAL?
Há uma procura crescente por controle das atividades e dos resultados nas
empresas, executando controles sobre os projetos e os processos. Os indicadores
que as empresas começam a usar nas suas iniciativas de GC e CI, em geral,
recaem numa destas categorias: os indicadores de esforço evidenciam iniciativas
da organização em GC ou CI, mas sem necessariamente refletirem os resultados
estratégicos ou operacionais. São exemplos: a quantidade de pessoas formadas e
treinadas em GC, quantidade de grupos de discussão existentes, quantidade de
documentos disponíveis na memória organizacional etc.

Na prática, o que acontece nas organizações é o seguinte: os indicadores
vulgarmente usados não são específicos, ou se referem a esforço ou a resultados
da empresa, mas não são específicos sobre os processos de GC ou da CI em si. Os
indicadores de esforço não significam obviamente resultados (isto é, efetivamente
da GC). E os indicadores de resultados não dependem só da GC. Por isso, na
prática, podemos usar um mix de ambos os grupos, mas com uma análise cuidada
dos resultados, para não resultarem ilusões.
105
FIGURA 36 - INDICADORES DA GC
FONTE: Disponível em: <http://www.youwilldobetter.com/site/wp-content/uploads/2014/05/

gestao-indicadores-desempenho1.jpg>. Acesso em: 16 jan. 2016.
Outra questão inicial que deve ser tratada é a diferença entre indicadores
quantitativos e qualitativos. Muitas pessoas tendem a pensar apenas em
indicadores quantitativos, mas há muitas situações em que o melhor é usar
indicadores qualitativos (FILHO, 2002). Com relação a este assunto, segue uma
leitura complementar publicada, em 2006, por Vanessa Goldoni e Mírian Oliveira.
106
INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO

DO CONHECIMENTO: UMA VISÃO ESPECIALISTA
Indicadores são utilizados para auxiliar os gestores a identificarem se suas

organizações estão “saindo-se melhor do que ontem, inclusive se estão indo tão
bem quanto, ou melhor, ou pior que seus concorrentes”.
Os indicadores servem para registrar o progresso, para informar aos

funcionários o que realmente importa e para suportar um sistema de recompensas.
Entre os benefícios de um sistema de mensuração podemos citar: a capacidade
da organização em identificar o que pode ser melhorado; a visibilidade que os
indicadores proporcionam; e a possibilidade de comparar-se com as demais
organizações ou comparar o desempenho organizacional através do tempo.
Alguns cuidados básicos que devem ser tomados na seleção de

indicadores são:
a) evitar o excesso de indicadores;

b) usar indicadores cuja captação seja natural nos processos, ou seja, os indicadores
devem ser fáceis de serem coletados;
c) comunicar a todos o objetivo da coleta dos indicadores e o que será feito com
os resultados obtidos;
d) analisar o comportamento dos indicadores no tempo;
e) divulgar os resultados da análise dos indicadores.
Os indicadores específicos de GC podem ser divididos em indicadores

de processo e indicadores de resultado. Os indicadores de processo, também
chamados de indicadores de tendência ou indicadores de esforço, propõem-se a
evidenciar iniciativas da organização quanto ao processo de GC. Já os indicadores
de resultado refletem o alcance dos objetivos operacionais ou estratégicos. No
entanto, os indicadores de esforço não significam obviamente resultado (isto
é, efetividade da GC). E os indicadores de resultado não dependem só da GC
(entram também a situação macroeconômica, a capacidade de investimento
etc.).
A qualidade só pode ser obtida através do equilíbrio de dois tipos

de indicadores: as medidas de desempenho do processo e as medidas de
desempenho do output. As medidas de desempenho do processo monitoram as
atividades do processo e motivam as pessoas participantes. Estes indicadores são
muito utilizados para previsão e resolução de problemas. Já os indicadores de
desempenho do output refletem o resultado de um processo. Estas medidas são
reportadas para a alta gerência, que as utiliza para controlar os recursos.
107
Além dessa classificação, os indicadores também podem ser qualitativos

ou quantitativos, e, na maioria das vezes, torna-se necessário utilizar indicadores
qualitativos, pois estão associados à necessidade de mensurar aspectos
comportamentais.
Os indicadores ainda podem ser financeiros ou não financeiros. Os

indicadores financeiros focam no retorno sobre o investimento, no valor presente
líquido, no retorno do conhecimento, entre outros. Nota-se que os indicadores
financeiros são mais adequados quando utilizados como indicadores de
resultado, pois eles não avaliam as fases do processo, mas o resultado final, ou
seja, o resultado financeiro. Já os indicadores não financeiros utilizam frequência,
tempo e quantidade. Estes parecem mais adequados quando utilizados como
indicadores de tendência, já que eles podem avaliar as etapas do processo de GC.
Os indicadores podem ser classificados como internos ou externos. Os internos
têm como objetivo mensurar os resultados e o processo dentro da organização.
Os indicadores externos, por sua vez, se destinam às comparações externas, o
benchmarking.
Os indicadores de tendência identificados na literatura estão relacionados

com as seguintes etapas do processo de Gestão do Conhecimento:
f) criação: quantidade de grupos de discussão sobre inovação de processos ou

produtos, quantidade de contribuições válidas para a memória organizacional/
intranet;
g) armazenamento: quantidade de mensagens ou documentos armazenados no
sistema, número de usuários cadastrados que utilizam o sistema, qualidade
do conhecimento armazenado, avaliação de experts para verificar a qualidade,
quantidade de edições ou atualizações feitas, grau de atualização do
conhecimento, feedback dos usuários;
h) disseminação: quantidade de comunidades de prática ativas, estatísticas de
uso da memória organizacional/intranet, percepção dos colaboradores em
relação aos meios de comunicação interna disponíveis; custo de distribuição;
i) utilização: quantidade de sugestões úteis incorporadas aos processos
produtivos e/ou produtos; estatísticas de utilização do sistema, estatísticas de
utilização dos mecanismos de busca; número de ideias ou patentes;
j) mensuração: comparação entre quantidade de horas planejadas para as
atividades de mensuração e a quantidade de horas utilizadas, número de
avaliações realizadas em comparação com o plano;
k) todas as etapas: índice de desempenho da gestão do conhecimento.
Com relação aos indicadores da etapa de criação, nota-se que os

indicadores são todos quantitativos, ou seja, têm como objetivo mensurar apenas
a quantidade de novos conhecimentos criados pela organização.
108
Para mensurar a fase de armazenamento é necessário recorrer às

estatísticas do sistema que armazena os conhecimentos da organização. Estes
indicadores devem ser utilizados com cuidado, pois deve ser analisada também
a disponibilidade dos sistemas. Além disso, sugerem-se indicadores que
identifiquem se os conhecimentos armazenados são válidos, atuais e de qualidade.
Estes são indicadores difíceis de colocar em prática, pois alguns deles envolvem
toda a organização, como é o caso do feedback dos usuários. Neste caso, para cada
conhecimento, o sistema deve solicitar aos leitores que atribuam uma nota de
forma a classificar os conhecimentos. Alguns aspectos podem ser considerados
do ponto de vista quantitativo (por exemplo, quantidade de atualizações) e
qualitativo (grau de atualização do conhecimento).
Já com relação à etapa de disseminação, constata-se que os indicadores

são, em sua maioria, quantitativos. Ela sugere apenas um indicador qualitativo
que tem como objetivo mensurar a percepção dos funcionários quanto aos
meios de comunicação disponíveis na organização. Já os indicadores da
etapa de disseminação devem estar focados em confiabilidade, integridade e
acessibilidade. Além disto, a organização deve mensurar o custo de distribuição
do conhecimento.
A etapa de utilização se foca na aplicação do conhecimento armazenado

e disseminado, com indicadores quantitativos. Para a etapa de mensuração é
possível utilizar indicadores que verificam se o processo está sendo mensurado
efetivamente. A área de desenvolvimento de software utiliza indicadores
semelhantes que podem ser adaptados para a fase de mensuração da GC. A
elaboração de um plano com detalhes de como as avaliações serão conduzidas.
Desta forma, os indicadores são baseados na comparação entre o que foi realizado
com o que foi planejado. A quantidade de avaliações realizadas em comparação
com o que foi planejado é um exemplo.
Outro indicador de tendência sugerido é o índice de desempenho da

gestão do conhecimento. O cálculo deste indicador é baseado na avaliação de
cada etapa do processo de GC. Desta forma, se a eficiência do processo de GC for
melhorada, isso é refletido diretamente no indicador. Nota-se que este indicador
não pode ser associado a uma etapa específica, pois ele tem como objetivo avaliar
todas as etapas do processo de GC.
Os indicadores identificados na literatura formam em número reduzido,

sendo que cada autor apresenta os seus indicadores, que podem ser associados
às diferentes fases do processo de gestão do conhecimento ou ao resultado do
mesmo. Desta forma, percebe-se que este ainda é um tópico a ser investigado,
pois as organizações necessitam ter instrumentos que permitam identificar a
efetividade do processo de gestão do conhecimento.
FONTE: Disponível em: <http://www.seer.ufrgs.br/read/article/viewFile/39958/25468>. Acesso

em: 16 jan. 2016.
109
RESUMO DO TÓPICO 3
• Davenport e Prusak (1998) apresentam sua proposta de classificação das

tecnologias da prática da GC agrupando o software nas seguintes categorias:
sistemas periciais e inteligência artificial, repositórios de conhecimento amplo,
sistemas de conhecimento em tempo real, ambientes de conhecimento voltado
para a web, e sistemas de análise de prazo mais longo.
• Ferramentas descritas por Terra (2004) que possibilitam a prática de GC:

Ferramentas Baseadas na Intranet, Gestão Eletrônica de Documentos (GED),
Groupware, Workflow, Sistemas para Construção de Bases Inteligentes de
Conhecimento, Business Intelligence (BI), Mapa de Conhecimento e Ferramentas
de Apoio à Inovação.
• A GC pode ser sintetizada como um processo articulado e intencional, destinado

a sustentar ou a promover o desempenho global de uma organização cujas
bases são a criação e a circulação de conhecimento.
• As práticas de GC são divididas em três áreas distintas: Gestão de Pessoas,

Processos facilitadores da GC e a Base Tecnológica e Funcional de Suporte à
GC.
o Gestão de Pessoas compreende elementos que facilitam a obtenção de

informação e GC, assim como o controle de seus processos: Fóruns presenciais
e virtuais; Lista de discussão; Comunidades de prática ou comunidades
de conhecimento; Educação corporativa; Narrativas; Mentoring; Coaching;
Universidade corporativa.
o Processos facilitadores da GC consistem em: Melhores Práticas (Best
Practices); Benchmarking interno e externo; Memória organizacional/
Lições aprendidas/Banco de conhecimentos; Sistemas de inteligência
organizacional; Mapeamento ou auditoria do conhecimento; Sistema de
gestão por competências; Banco de competências organizacionais; Banco de
competências individuais; Gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos
intangíveis.
o Base Tecnológica e funcional de suporte à GC: Intranets e Extranets; Sistemas
de workflow; Gestão Eletrônica de Documentos (GED); Data Warehouse; Data
Mining; Costumer Relationship Management (CRM): call-center, GED, workflow,
workgroup, data warehouse, base de dados, inteligência competitiva; Decision
Support System (DSS); Enterprise Resource Planning (ERP); Key-Performance
Indicators (KPI).
110
• A representação de conhecimento é denominação dada aos métodos usados
para modelar o conhecimento relacionado a um certo domínio de problema,
através dos quais busca-se o desenvolvimento de sistemas computacionais
com certa faculdade de raciocínio sobre esta representação.
• Para Araújo (2003), representar conhecimento é o ato de documentar ou

expressar, pela linguagem simbólica, textual ou algorítmica, os fatos e as ações,
de modo que possam ser corretamente interpretadas e reconstruídas por uma
outra entidade.
• A Inteligência Artificial Simbólica (IAS) é caracterizada por tentar, simplesmente,

simular o comportamento inteligente sem preocupar-se com os mecanismos
responsáveis por esta inteligência e por fundamentar-se na hipótese de que a
inteligência é consequência da manipulação formal de símbolos.
• Os principais esquemas da IAS são as Regras de Produção, os Quadros e

Roteiros (ou frames e scripts), a Lógica das Proposições e dos Predicados, as
Redes Semânticas e Classificação por Abordagem (HEINZLE, 2011).
• As empresas procuram indicadores úteis da GC de forma a avaliarem e a

controlarem melhor as suas iniciativas em GC, em CI ou na gestão do seu
Capital Intelectual.
• Os indicadores de resultados refletem o alcance dos objetivos operacionais ou

metas estratégicas, sem dependerem de forma exclusiva das iniciativas de GC.
CHAMADA

111
AUTOATIVIDADE
1 Explique como ocorrem as práticas da GC através das ferramentas Business

Intelligence (BI), Mapa de Conhecimento e Ferramentas de Apoio à Inovação.
2 Por que a representação do conhecimento trata-se de um conjunto de

convenções sintáticas e semânticas?
3 Como é caracterizada a Inteligência Artificial Simbólica (IAS)?
112
UNIDADE 3
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E
GESTÃO POR COMPETÊNCIA.
UNIVERSIDADE CORPORATIVA.
ONTOLOGIAS, WEB SEMÂNTICAS E
SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
• reforçar a importância dos papéis da inteligência competitiva e

gestão de competências nas organizações;
• conhecer como a universidade corporativa vem em auxílio à gestão

de conhecimento;
• compreender os conceitos e aplicações da ontologia e web semântica

na área de gestão de conhecimento;
• identificar a importância de sistema hipermídia adaptativa, seus

métodos e técnicas a favor de uma gestão do conhecimento.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está organizada em três tópicos. Em cada um deles você
encontrará diversas atividades que o(a) ajudarão na compreensão das
informações apresentadas.
TÓPICO 1 – INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, GESTÃO POR

COMPETÊNCIA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA
TÓPICO 2 – ONTOLOGIAS E WEB SEMÂNTICAS
TÓPICO 3 – SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
113
CHAMADA
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em

frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as
informações.
114
UNIDADE 3
TÓPICO 1
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, GESTÃO

POR COMPETÊNCIA E UNIVERSIDADE
CORPORATIVA
1 INTRODUÇÃO
A Inteligência Competitiva (IC) é um instrumento utilizado para analisar

e avaliar as informações que obtemos e identificar quais são as potenciais
oportunidades e ameaças a fim de buscar soluções de forma inteligente e com
vantagens competitivas ao mercado de atuação.
Para Serpro (2016), a IC é um processo sistemático e ético de coleta,

tratamento, análise e disseminação da informação sobre atividades dos
concorrentes, tecnologias e mercado, visando subsidiar a tomada de decisão e
atingir as metas estratégicas da empresa.
Para uma organização de sucesso a IC deve acontecer. O processo de

inteligência competitiva teve sua origem nos métodos utilizados pelos órgãos
de inteligência governamentais, que visavam basicamente identificar e avaliar
informações ligadas à defesa nacional durante a Guerra Fria. A IC começou a
ser adotada pelas empresas no início dos anos 80, como uma resposta às novas
exigências de um mercado globalizado e de acirrada concorrência. A produção
orientada para as necessidades do consumidor passou a não ser mais suficiente
para garantir o sucesso organizacional. Foi preciso começar a monitorar a
concorrência e novas tecnologias para poder identificar ameaças e antecipar
oportunidades que permitam conquistar uma posição competitiva favorável
(SERPRO, 2016).
115
UNIDADE 3 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA. UNIVERSIDADE CORPORATIVA. ONTOLOGIAS, WEB
SEMÂNTICAS E SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
FIGURA 37 - POSIÇÃO COMPETITIVA FAVORÁVEL
FONTE: Disponível em: <https://lilianasoares.files.wordpress.com/2013/06/competition_

advantage.jpg>. Disponível em: 1º mar. 2016.
Em seu portal, Hilsdorf (2010) nos diz que algumas das vantagens de
nos dedicarmos à Inteligência Competitiva, independentemente do tamanho na
nossa empresa, são:
• Minimizar surpresas advindas dos concorrentes.

• Identificar oportunidades e ameaças.
• Obter conhecimento relevante para formular nosso planejamento.
• Aprender com os erros, acertos e apostas da concorrência.
• Compreender que tipo de impacto nossas ações estratégicas terão
sobre nossos concorrentes.
• Compreender a repercussão de nossas ações no mercado.
• Rever e realinhar nossa estratégia.
• Garantir meios para uma maior sustentabilidade do negócio.
E
IMPORTANT
Segundo o palestrante Carlos Hilsdorf (2010), o objetivo da Inteligência

Competitiva é ampliar as condições de competitividade de uma empresa, reorientando seu
modelo de negócios, suas metas, planejamentos etc.
116
TÓPICO 1 | INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, GESTÃO POR COMPETÊNCIA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA
Miller (2002, p. 158) destaca as principais funções da IC:

• Alertar, com a devida antecipação, para o surgimento de
oportunidades e ameaças;
• subsidiar o processo de tomada de decisão;
• avaliar e monitorar concorrentes, setores de negócios e tendências
sociológicas e políticas; e
• subsidiar o planejamento estratégico e a estratégia do processo.
E
IMPORTANT
Vale destacar que uma informação poderá ser valiosa para uma empresa e
desprezável para outras, e suas principais funções variam de empresa para empresa.
Por fim, segundo Canongia (2004, p. 236), “a Gestão do Conhecimento

promove a codificação e a circulação do conhecimento internamente, enquanto
a Inteligência Competitiva fornece meios para adquirir conhecimento sobre o
ambiente externo, conhecimento esse que pode ser, em grande parte, introduzido
na rede interna de circulação”.
Organizações que trabalham com Inteligência Competitiva conseguem

definir suas TICs de forma mais madura e assertiva e passam a atuar com uma
gestão de competência onde, segundo Smaneoto (2002, p. 16):
Implica em conduzir a empresa separando as funções segundo as

competências necessárias para o seu exercício, portanto, competência
refere-se sempre às características de uma pessoa individual.
Acondicionam-se sempre em torno de conhecimentos, habilidades,
capacidades e personalidade, que afetam diretamente o respectivo
desempenho no trabalho.
Tem-se então que:
A gestão por competência apareceu para responder a questões

particulares do cenário empresarial, onde se torna emergencial a
sua metodologia de gestão, representando assim uma tentativa de
responder às necessidades e dominar a concorrência num mercado
globalizado, às exigências por agilidade, diferenciação e inovação
contínua, às demandas de aprendizagem e de criação do conhecimento
para lidar com questões inéditas e surpreendentes que surgem a cada
dia no contexto organizacional (SMANEOTO, 2002, p. 17).
117
Queiroz (2011, p. 5) enfatiza que “a gestão por competências é um modelo

gerencial baseado no pressuposto de que o bom desempenho de pessoas e
organizações está relacionado ao domínio de certos recursos”. Segundo Fleury
e Fleury (2001), esse modelo visa reduzir a diferença entre as competências
necessárias à realização da estratégia organizacional e aquelas já disponíveis na
organização.
FIGURA 38 - GESTÃO POR COMPETÊNCIA
FONTE: Disponível em: <http://www.gestaoporcompetencias.com.br/wp-content/uploads/

coaching-300x225.jpg >. Acesso em: 2 mar. 2016.
Para Chiavenato (2004), esse constructo se refere a um modelo

sistematizado que objetiva a definição de perfis profissionais a fim de maior
produtividade e adequação ao negócio da organização, identificando os
pontos fortes e os pontos fracos, suprindo lacunas e agregando conhecimento,
tendo por base critérios objetivos e passíveis de mensuração. Partindo destas
premissas, a gestão por competências é uma alternativa aos modelos gerenciais
empregados tradicionalmente com a proposta de entender quais são as
competências organizacionais fundamentais para a organização, desdobrando-
as em competências profissionais e desenvolvendo-as em seus trabalhadores. É
uma metodologia de gestão atual que tem como foco o mercado, o negócio e o
desenvolvimento profissional contínuo.
Segundo Vieira (2004, p. 8), o tema competência foi abordado nos

estudos feitos por David McClelland (FLEURY; FLEURY, 2000) no início da
década de 70, quando participava de processo de seleção de pessoal para o
Departamento de Estado americano. Em 1973, no artigo Testing for competence
rather than intelligence, ele afirmava que os testes tradicionais de conhecimento
e inteligência utilizados em seleção, além de não serem capazes de predizer o
sucesso do candidato no trabalho e na vida, favoreciam preconceitos contra
minorias, mulheres e pessoas de nível socioeconômico inferior. A partir dessa
constatação, McClelland dedicou-se a encontrar métodos de avaliação que
permitissem identificar variáveis de competência capazes de predizer êxito no
trabalho e na vida.
118
Desde os anos 90, modelos de gestão de competências têm sido

introduzidos no Brasil, mas nem sempre trazendo resultados positivos.
Normalmente, as organizações demoram a conseguir estabelecer uma
administração mais profissional e capaz de investir na utilização do potencial
humano, ao invés de focar exageradamente a redução de custos. Como
consequência, as pessoas continuam subaproveitadas e submetidas a injustiças
salariais.
FONTE: VIEIRA, Adriane. GARCIA, Fernando Coutinho. Gestão do Conhecimento e das

Competências Gerenciais: Um estudo de caso na Indústria Automobilística. RAE-eletrônica 2004.
Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/raeel/v3n1/v3n1a07.pdf>. Acesso em: 6 mar. 2016.
2 GESTÃO DO CONHECIMENTO EDUCACIONAL

ORGANIZACIONAL
Ward e Aurum (2004) apresentam a definição do conhecimento como
entendimento, consciência e aprendizado através de estudos e pesquisas,
investigações, observações ou experiências ao longo do tempo.
A aprendizagem e a gestão do conhecimento são fenômenos estudados

em diversas áreas do conhecimento. Nas instituições de ensino devem existir
incentivos à produção de conhecimento mesmo que ainda não identificado. A
pesquisa, uma atividade que representa um dos pilares da administração escolar
moderna, exige, muitas vezes, abstrações e experimentos, e este conhecimento,
embora indefinido e não classificado, pode ainda não apresentar maturação
suficiente para sua formalização, mas poderá gerar uma inovação quando
concluído e formalizado (NETO; AZEVEDO, 2016).
Tomando como base o conceito de Fleury e Fleury (2005) no qual a

aprendizagem é caracterizada como um processo de modificações provenientes
de experiências anteriores, sejam elas manifestadas ou não em uma mudança
de comportamento visível, surgem indagações acerca da propriedade dos
conhecimentos gerados pelos processos de aprendizagem nas organizações.
Afinal, a aprendizagem ocorrida nas organizações é um fenômeno individual ou
organizacional?
Ao comparar a aprendizagem individual com a organizacional, Garvin

et al. (1998) explicitam uma característica comum entre elas: ambas se dão
em quatro estágios: conscientização, compreensão, ação e análise, expressos
graficamente na figura a seguir.
119
FIGURA 39 - QUATRO ESTÁGIOS DO APRENDIZADO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL
FONTE: Adaptado de Garvin et al. (1998)
Thompson (2011, p. 7) nos explica que a principal diferença entre

tais estágios é que na aprendizagem organizacional eles representam tarefas
realizadas coletivamente, sendo assim, ocorre uma conscientização compartilhada
da necessidade da aprendizagem e uma compreensão coletiva das atividades
que devem ser realizadas e que são o ponto de partida para as ações em equipe
relacionadas à estratégia e às metas da organização. Posteriormente essas ações
serão submetidas à análise conjuntamente pela equipe, levando-a a inferir
conclusões sobre o conhecimento construído. Percorridos os quatro estágios
descritos, dá-se início a um processo mais abrangente: o de reflexão. Nesse
momento, os indivíduos envolvidos no processo de aprendizagem questionam
e avaliam cada um dos estágios anteriores, tendendo a tornarem-se, ao longo
do tempo, aprendizes mais eficazes e mais conscientes de seus processos de
aprendizagem organizacional.
FONTE: Disponível em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/EOR1469.pdf>. Acesso em: 6 mar.

2016.
No que tange ao processo educacional contemporâneo, a gestão do

conhecimento (GC) é considerada imprescindível para otimizar o tempo, o
espaço e os recursos; estabelecimento da cultura de aquisição e compartilhamento
por meio de processos de mediação; aproveitamento dos capitais intelectuais e
interatividade dos recursos humanos; melhor qualidade, eficiência e dedicação
educacionais; mais entendimento dos processos informacionais para a tomada de
decisões, com vista a melhores resultados educativos (LLARENA, 2015).
Segue nos explicando Llarena (2015, p. 10):

O processo de GC para os desafios educacionais se efetiva por meio da
mediação, da ação de aproximar o sujeito do objeto de que ele necessita
para realizar sua ação. Esse objeto conjunto de materiais culturais e
informacionais desenvolve-se pela contribuição da GC, uma vez que
favorece a produção de novos conhecimentos. Portanto, se podemos
realizar GC nas ações das mais simples até as mais complexas, também
é importante a formação educacional em e/ou para GC.
Desse feito, pensamos ser possível aprender, desde as séries iniciais, a

lidar com esse tipo de gestão e aplicá-la em contextos diferenciados de maneira
natural por processos mediativos.
120
Para Pozo (2008), uma das metas essenciais da educação, para poder
atender às exigências dessa nova sociedade da aprendizagem, seria, portanto,
fomentar nos usuários capacidades de gestão do conhecimento ou, se
preferirmos, de gestão metacognitiva, para além da aquisição de conhecimentos
pontuais concretos. Esse é o único meio de ajudá-los a enfrentar as tarefas e os
desafios que os aguardam na sociedade do conhecimento. Além de muitas outras
competências interpessoais, afetivas e sociais, a nova cultura da aprendizagem
requer, no mínimo, ensinar aos alunos, a partir das diferentes áreas do currículo,
cinco tipos de capacidades para a gestão metacognitiva do conhecimento:
• Competências para a aquisição de informação.

• Competências para a interpretação da informação.
• Competências para a análise da informação.
• Competências para a compreensão da informação.
• Competências para a comunicação da informação. (POZO, 2007,
p. 3).
3 GESTÃO DO CONHECIMENTO E UNIVERSIDADES

CORPORATIVAS
A Universidade Corporativa (UC) tem como um dos principais objetivos

o desenvolvimento de seus colaboradores, formando e desenvolvendo talentos
(MENDES, 2009). Ainda nos explica Mendes que a integração (ligação) da GC
à UC se realiza através de uma grade educacional adequada à realidade, que,
suportada por uma boa infraestrutura, pode valorizar o colaborador, criando uma
cultura apropriada de conhecimentos, onde se valorizem as bases mais conhecidas
da Gestão de Conhecimento (coleta, armazenamento, compartilhamento de
informações), gerando novos conhecimentos em um ciclo contínuo. Desta
forma, com o aprendizado fazendo parte do cotidiano, poderemos aumentar as
competências e qualificações, gerar novos processos, novas tecnologias, novos
serviços, ganhando novos clientes e mercados.
As principais características da Universidade Corporativa são: divulgar

as metas e estratégias da organização voltadas ao ambiente de negócios da
organização; disseminar o conhecimento, com amplo público-alvo; inovação
é a palavra-chave; capital intelectual, capacitar seus funcionários, clientes e
fornecedores; absorção de conhecimento de diversas áreas da organização; e uso
do conhecimento como vantagem competitiva (MENDES, 2009).
Por fim, podemos enfatizar que ao aplicar universidades corporativas

nas organizações é possível controlar o processo de desenvolvimento e,
consequentemente, administrar suas metas e estratégias com o objetivo de atingir
os conhecimentos inovadores.
121
FIGURA 40 - GESTÃO E UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
FONTE: Disponível em: <http://www.ultraeduc.com.br/files/objetivo-universidade-corporativa2.

jpg>. Disponível em: 2 mar. 2016.
Existem inúmeros casos de empresas que trabalham com áreas altamente

técnicas, como, por exemplo, aviação, química e petróleo, e que constatam
carência de profissionais “superespecialistas” no mercado. Para suprir este espaço,
algumas empresas passaram a contratar recém-formados e já os encaminham à
sua universidade para dar continuidade ao seu aprendizado, apoiado por um
currículo adaptado à sua realidade. Podemos citar como exemplos destes casos:
Petrobras, IBM, Embraer e Vale do Rio Doce (MENDES, 2009).
É notável a disseminação das estruturas de aprendizagem nos moldes

de uma Universidade Corporativa, onde pessoas melhor educadas tendem a
formar coletivos inteligentes, que, por sua vez, tendem a se organizar em torno
de uma nova cultura (de trabalho e de vida), levando a um novo padrão das
relações sociais, embora ainda que tais relações sejam travadas nas fronteiras
do sistema capitalista. Martins (2016, p. 3) conclui seu pensamento nos dizendo
que “os investimentos em educação corporativa devem ter como escopo a busca
incessante por produção e difusão de tecnologia e por uma cultura de inovação,
com as quais será construída uma vantagem competitiva sustentável”.
E
IMPORTANT
O desenvolvimento de pessoas tem sido um dos temas mais evidenciados

nessa contribuição de Recursos Humanos ao desenvolvimento das organizações. Entendido
como um diferencial competitivo, tal desenvolvimento vem se revestindo de dimensões
pouco exploradas até então.
122
Qualquer empresa que tenha aspirações ao sucesso no ambiente de

negócios de peso deve primeiro resolver um problema básico: o sucesso no
mercado depende cada vez mais do aprendizado (VERGARA, 2002).
Para Cardoso e Carvalho (2006, p. 3), o que se verifica no campo de

perspectivas organizacionais é que:
A universidade corporativa passa a ser um subsídio para o

aprendizado contínuo e de desenvolvimento através de um novo
modelo de organização do trabalho, onde a base é o conhecimento
na formação de valor. A explicação para o fato de tantas empresas
aderirem às UCs revela a necessidade de desenvolver um programa de
treinamento e capacitação, tendo por base a realidade local e, através
dessa ferramenta, permitir adequar a capacitação necessária.
De acordo com Terra e Bomfim (2005, p. 1-2), as universidades corporativas

atuais são distintas das pioneiras: antigamente elas atendiam basicamente o pessoal
mais graduado e de maneira presencial, hoje agem sobre todos os funcionários da
corporação e têm de se manter com recursos próprios, implicando na abertura de
salas de aula para públicos externos, como os clientes e fornecedores, e investem
pesado em tecnologia para viabilizar ferramentas de ensino a distância.
Por fim, Santos e Silva (2011) concluem que o conhecimento é ferramenta

vital para as organizações, e as universidades corporativas ganham visibilidade no
mercado, por criarem a expectativa em gerir conhecimento na nova era e, através
do compromisso em fazê-lo, destacam-se como fonte de vantagem competitiva
sustentável, uma vez que está continuamente sendo renovada.
123
APRENDIZAGEM, CRIATIVIDADE, FORMATOS DO

CONHECIMENTO E O PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Aprender com a experiência, aplicar o conhecimento adquirido da

experiência, tratar situações complexas, resolver problemas quando faltam
informações importantes, determinar o que é importante, ter capacidade para
raciocinar e pensar, reagir rápida e corretamente a novas situações, compreender
imagens visuais, processar e manipular símbolos, ser criativo e imaginativo,
utilizar heurística são algumas das características de um comportamento
inteligente a ser otimizado na execução de qualquer atividade funcional em uma
empresa, e são também características em que se observa uma nítida correlação
entre conhecimento, aprendizagem e criatividade.
Pode-se dizer que a aprendizagem organizacional ocorre quando seus

membros experimentam uma situação-problemática e questionam/investigam/
refletem em favor da organização. Experimentam um desafio entre o esperado e
os resultados atuais das ações. Respondem a este desafio por meio de um processo
de pensamento e ação subsequente que conduz à modificação de suas imagens
da organização, de suas compreensões sobre os fenômenos organizacionais,
bem como à reestruturação de suas atividades de modo a tornar evidentes os
resultados e as expectativas.
O produto de tais aprendizagens pode assumir várias formas e inclui:
a) interpretações das experiências passadas de sucesso ou fracasso;

b) inferências sobre as conexões causais entre as ações e resultados e suas
implicações para ações futuras;
c) descrições do ambiente organizacional em mudança e as demandas quanto ao
desempenho futuro;
d) análise dos limites e potencialidades de estratégias, de estruturas, técnicas e de
sistemas informacionais e de incentivo alternativos;
e) descrição de visões e interesses conflitantes que surgem na organização sob
condições complexas e incertas;
f) imagens de realizações futuras e invenção de meios para atingi-los;
g) reflexão crítica sobre as teorias de ação em uso e propostas para a sua
reestruturação;
h) descrição e análise das experiências da organização.
Normalmente, na visão ocidental, influenciada sobretudo pelos EUA,

muitas das práticas entendidas como conhecimento focam-se na coleta,
distribuição, reutilização e mensuração do conhecimento e da informação
codificada existente. As pessoas envolvidas com estas práticas geralmente
124
enxergam a tecnologia da informação como uma melhor forma de capturar

e distribuir este conhecimento explícito, sendo esta visão medida pelo retorno
destes investimentos em resultados econômicos de curto prazo.
Na visão oriental, notadamente influenciada pelo Japão, a criação do

conhecimento recebe mais atenção, com uma ênfase no desenvolvimento de
condições que favoreçam o intercâmbio do conhecimento tácito dos indivíduos
em um processo social através do qual novos conhecimentos são desenvolvidos.
O sucesso é medido pela capacidade de gerar inovações a longo prazo. Há,
então, uma radical diferença entre a ênfase norte-americana, dada a distribuição
e reutilização do conhecimento explícito, enquanto o foco principal no Japão é
estabelecer condições que encorajam a criação do conhecimento por meio do
compartilhamento social direto do conhecimento tácito.
Uma interessante discussão motivada pela importância de se lidar

com a questão conhecimento nas empresas é a diferença de importância que
atribuem ao fator humano e ao fator tecnologia da informação. O que se observa,
independentemente desta disputa, é que a importância do conhecimento nas
organizações tem forçado os setores na empresa tradicionalmente relacionados a
estes fatores a ampliar seus limites de atuação.
O conhecimento com um conteúdo estruturado e quantitativo pode ser

mais bem armazenado em uma base de dados relacional, com acesso feito por
computadores pessoais conectados em rede e usando um apropriado programa
de busca. O conhecimento com um conteúdo não estruturado e qualitativo pode
ser mais bem representado pelo uso de páginas web. Sistemas especialistas, redes
neurais e sistemas de inteligência artificial têm por enquanto um papel limitado
no trabalho com o conhecimento. São pouco flexíveis e ainda muito difíceis de
se utilizar para a codificação do conhecimento tácito, podendo ser aplicados em
ferramentas de busca automatizada ou cruzamento de dados em grandes bases
de dados (data warehousing e data mining), ou na internet, ou em sistemas para
simulação de situações de mercado, análise de risco e groupware, mas isso para
segmentos de negócios e situações bem específicas, e, de forma complementar, as
tecnologias de informação convencionais.
FONTE: Disponível em: <http://revista.ibict.br/ciinf/index.php/ciinf/article/view/169/148>. Acesso

em: 8 mar. 2016.
125
RESUMO DO TÓPICO 1
• A Inteligência Competitiva (IC) começou a ser adotada pelas empresas no

início dos anos 80, como uma resposta às novas exigências de um mercado
globalizado e de acirrada concorrência.
• O objetivo da Inteligência Competitiva é ampliar as condições de

competitividade de uma empresa, reorientando seu modelo de negócios, suas
metas, planejamentos, identificar oportunidades e ameaças, aprender com os
erros, acertos e apostas da concorrência, compreender que tipo de impacto
nossas ações estratégicas terão sobre nossos concorrentes etc.
• A Gestão do Conhecimento promove a codificação e a circulação do

conhecimento internamente, enquanto a Inteligência Competitiva fornece
meios para adquirir conhecimento sobre o ambiente externo, conhecimento
esse que pode ser, em grande parte, introduzido na rede interna de circulação.
• A gestão por competências é uma alternativa aos modelos gerenciais

empregados tradicionalmente, com a proposta de entender quais são as
competências organizacionais fundamentais para a organização, desdobrando-
as em competências profissionais e desenvolvendo-as em seus trabalhadores. É
uma metodologia de gestão atual que tem como foco o mercado, o negócio e o
desenvolvimento profissional contínuo.
• O processo de GC para os desafios educacionais se efetiva por meio da

mediação, da ação de aproximar o sujeito do objeto de que ele necessita para
realizar sua ação. Esse objeto conjunto de materiais culturais e informacionais
desenvolve-se pela contribuição da GC, uma vez que favorece a produção de
novos conhecimentos.
• O principal objetivo da Universidade Corporativa é o desenvolvimento de seus

colaboradores, formando e desenvolvendo talentos. Com o aprendizado fazendo
parte do cotidiano, poderemos aumentar as competências e qualificações, gerar
novos processos, novas tecnologias, novos serviços, ganhando novos clientes e
mercados.
• Os investimentos em educação corporativa devem ter como escopo a busca

incessante por produção e difusão de tecnologia e por uma cultura de inovação,
com as quais será construída uma vantagem competitiva sustentável.
126
AUTOATIVIDADE
1 Descreva quais são as principais vantagens de nos dedicarmos à Inteligência

Competitiva?
2 Quais são as principais funções da Inteligência Competitiva?
3 Explique o que é gestão por competências.
4 Explique quais as principais características da Universidade Corporativa.
127
128
UNIDADE 3
TÓPICO 2
ONTOLOGIAS E WEB SEMÂNTICA
1 INTRODUÇÃO
A ontologia descreve um determinado domínio de conhecimento
através do emprego de um conjunto de conceitos e termos, enquanto a base
de conhecimento usa estes termos para descrever uma determinada realidade
momentânea. Caso esta realidade se modifique, a base de conhecimento também
será modificada; porém, a ontologia permanecerá inalterada, enquanto o domínio
for o mesmo (LOPES, 2011).
Apesar de originário da filosofia, o termo ontologia, ainda na década

de 60, começou a ser empregado para referenciar um artefato de software ou
linguagem formal no contexto da representação do conhecimento (SILVA, 2015
apud OLIVEIRA, 2011).
Neste contexto, Buss (2015) explica que a ontologia é uma teoria lógica
sobre o significado pretendido de um vocabulário formal com um compromisso
ontológico para uma conceitualização específica do mundo real. Os modelos
projetados de uma linguagem lógica que usa este vocabulário são restritos por
este compromisso ontológico. A ontologia reflete indiretamente este compromisso
pela aproximação dos modelos.
FIGURA 41 - CONHECIMENTO ONTOLÓGICO
FONTE: Disponível em: <http://images.travelpod.com/tripwow/photos/ta-0459-d08a-1116/

el-rostro-del-universo-se-llama-conciencia-lucida-quilpue-chile+1152_13308103658-
tpfil02aw-14505.jpg> . Acesso em: 2 mar. 2016.
129
Santos (2012) apresenta um conceito amplamente aceito na literatura que

define ontologia como “uma especificação explícita de uma conceitualização”.
A evolução desse conceito foi proposta por Studer, Benjamins e Fensel (1998),
em que eles declaram que uma ontologia é uma especificação formal e explícita
de uma conceitualização compartilhada. Os requisitos deste conceito podem ser
esclarecidos da seguinte maneira (BREITMAN, 2006, p. 61):
• Conceitualização: representa um modelo abstrato de determinada

área de conhecimento, onde os conceitos relevantes são identificados.
• Explícita: os elementos e suas restrições estão claramente definidos
(conceitos, instâncias, relações, restrições e axiomas).
• Formal: estrutura bem definida, tornando possível processamento
automático da ontologia (compreensível para agentes humanos ou
computacionais).
• Compartilhada: a ontologia utiliza conhecimento consensual em sua
modelagem, ou seja, aceito por um grupo de pessoas.
As ontologias dispõem de cinco tipos de componentes para formalizar o

conhecimento, sendo: classes, relações, funções, axiomas e instâncias (GRUBER,
1993). Gómez-Pérez (1999, p. 35) descreve os componentes apresentados por
Gruber:
• Classes são usadas em um sentido amplo. Elas podem ser abstratas

ou concretas, elementares ou compostas, reais ou fictícias.
Comumente, as classes são organizadas em forma de hierarquia,
formando assim uma taxonomia. Por exemplo, a classe “Humano”
é uma subclasse de “Mamífero”.
• Relações têm a finalidade de representar algum tipo de interação
entre duas classes de um domínio. Por exemplo, uma relação “eh_
discente” pode ocorrer entre as classes “Pessoa” e “Universidade”.
• Função é um caso especial de relacionamento em que um conjunto
de elementos tem uma única relação com outro elemento. Um
exemplo de função é “ser_pai”, onde a classe “Homem” e a classe
“Mulher” se relacionam com uma classe “Pessoa”.
• Axiomas são verdades absolutas, imutáveis. Por exemplo, é possível
afirmar que todo “Humano” é “Mamífero”.
• Instâncias representam elementos específicos pertencentes a uma
classe. A pessoa identificada por “Paulo” é uma instância da classe
“Humano”.
Segundo Botelho (2015), o termo ontologia é visto por duas perspectivas:

(1) a da filosofia, que foi mencionada anteriormente, e (2) pela perspectiva da
Ciência da Computação, inicialmente utilizada pela Inteligência Artificial e hoje
utilizada também pela Engenharia do Conhecimento. As ontologias podem ser
aplicadas em vários segmentos, conforme apresentado pelos autores Guarino
(1998), Chandrasekaran e Josephson (1999) e Beppler (2008):
• Engenharia e representação do conhecimento.
• Modelagem de bases de dados.
• Recuperação de informação.
• Integração de dados e aplicações.
• Gestão do conhecimento.
• Bibliotecas digitais.
• Classificação de documentos e textos; entre outros.
130
TÓPICO 2 | ONTOLOGIAS E WEB SEMÂNTICA
As ontologias são classificadas em vários tipos, de acordo com o seu

grau de generalidade ou especialidade. Ceci (2010) e Guarino (1998) apresentam
algumas dessas classificações:
• Ontologias genéricas (top-level ontology): possuem definições abstratas para

a compreensão de aspectos do mundo, como, por exemplo, processos, espaços,
tempo, coisas, seres etc.
• Ontologias de tarefa (task ontology): tratam de tarefas genéricas ou de
atividades, como diagnosticar ou vender.
• Ontologias de domínio (domain ontology): dedicam-se a um domínio
específico de uma área genérica, como, por exemplo, uma ontologia sobre
família.
• Ontologias de aplicação (application ontology): têm como objetivo solucionar
um problema específico de um domínio, normalmente referenciando termos
de uma ontologia de domínio.
A classificação de Guarino (1998) é amplamente aceita e referenciada. A

figura a seguir ilustra a percepção do autor quanto ao assunto.
FIGURA 42 - TIPOS DE ONTOLOGIAS
FONTE: Adaptado de Guarino (1998)
Complementando a classificação apresentada por Ceci (2010) e Guarino

(1998), Freitas (2003) apresenta mais dois tipos:
• Ontologias de representação: definem as primitivas de representação, tais

como frames, atributos, axiomas etc. na forma declarativa.
• Ontologias centrais (genéricas de domínio): definem os ramos de estudo de
uma área ou conceitos mais abstratos dessa área.
Além das classificações já expostas, Almeida e Bax (2003) apresentam

uma coleção de outras classificações, bem como os aspectos que nortearam a
classificação e seus autores. Esta sistematização pode ser observada no quadro a
seguir.
131
QUADRO 6 - PROPOSTA DE CLASSIFICAÇÃO DE ONTOLOGIAS
FONTE: Almeida e Bax (2003)
132
Cenci (2015) nos diz que a partir deste contexto fica evidente a evolução e
a popularização das ontologias. Além das áreas de conhecimento já citadas, elas
atuam frequentemente no comércio eletrônico, no processamento de linguagem
natural, na recuperação de informação e aplicações educacionais, entre outros.
E
IMPORTANT
Reforçam Almeida e Bax, no artigo “Uma visão geral sobre ontologias: pesquisa
sobre definições, tipos, aplicações, métodos de avaliação e construção”, publicado em 2003,
que a capacidade de representar, reutilizar e interoperar conhecimento, e a possibilidade de
realizar inferências sobre este conhecimento são características que promovem às ontologias
um papel importante em diversas áreas.
2 METODOLOGIAS DA ENGENHARIA DE ONTOLOGIA

Thales do Nascimento da Silva (2015) nos informa que este tópico abordará
metodologias para o desenvolvimento de ontologias. As metodologias abordadas
são: Metodologia 101, Methontology, Kactus, Tove, Metodologia On-to-Knowledge
e OntoKEM, sendo que serão apresentados os principais aspectos, bem como as
etapas que as compõem.
2.1 METODOLOGIA 101

Esta metodologia consiste em um processo interativo, detalhado por
passos que guiam os envolvidos, mesmo que possuam uma grande experiência
em Engenharia da Ontologia.
Segundo Silva (2015), a Metodologia 101 (Ontology Development 101)

possui uma estrutura simples, passos diretos e bem detalhados, características
que facilitam o processo de modelagem de ontologias e destacam-na como uma
metodologia amplamente utilizada. A figura a seguir apresenta o conjunto de
passos da Metodologia 101.
133
FIGURA 43 - ESQUEMA RESUMINDO OS PASSOS DA METODOLOGIA 101
FONTE: Silva (2014 apud NOY; MCGUINNESS, 2001)
A Ontology Development 101 é composta por seis passos iterativos

(RAUTENBERG et al., 2008 apud SILVA, 2015, p. 67), sendo eles:
• Determinar o escopo da ontologia: este passo determina questões

fundamentais que limitarão o escopo da ontologia, tais como o
domínio, quem irá utilizá-la, as questões que a ontologia deverá
responder e que manterá a ontologia no seu desenvolvimento.
• Considerar o reúso: avalia a possibilidade de utilizar ontologias
já existentes, podendo ser utilizadas de forma parcial ou integral.
Existem diversas bibliotecas de ontologias reusáveis que podem ser
exploradas para este fim.
• Listar termos importantes: neste passo os termos usados na
ontologia são listados.
• Definir classes: definem-se as classes da ontologia e sua hierarquia.
É possível seguir a abordagem top-down, buttom-up ou uma
combinação das duas anteriores.
• Definir restrições das propriedades (relações): neste passo são
adicionadas as propriedades de modo que a ontologia consiga
responder às perguntas de competência.
• Criar instâncias: por fim, são criadas instâncias das classes.
2.2 METHONTOLOGY
Silva (2015) nos informa que foi desenvolvida pelo Laboratório de
Inteligência Artificial da Universidade Politécnica de Madrid, na Espanha, em
1997, a methontology. Trata-se de uma metodologia para construção de novas
134
ontologias iniciadas a partir do zero, ou por utilização da reengenharia sobre

ontologias já existentes (FERNÁNDEZ-LOPEZ; GÓMEZ-PÉREZ; JURISTO,
1997).
A methontology é uma metodologia cíclica e evolutiva, sendo que a

construção de ontologias envolve alguns estágios: especificação, aquisição do
conhecimento, conceitualização, formalização, integração, implementação,
avaliação, documentação e manutenção (SILVA, 2015).
2.3 METODOLOGIA KACTUS

O método Kactus (modelling Knowledge About Complex Technical systems for
multiple Use) foi concebido através do projeto europeu Esprit Kactus, que objetivava
a construção de ontologias no domínio de redes elétricas. O foco do projeto era
investigar a viabilidade da reutilização de conhecimento em sistemas técnicos
complexos e o papel da ontologia para apoiá-los (SILVA; SOUZA; BARCELLOS,
2008).
Seguindo os padrões do KACTUS, a criação de uma ontologia está

diretamente relacionada ao desenvolvimento de uma aplicação. Assim, quando
uma nova aplicação é construída, a estrutura responsável por representar o
conhecimento, ou seja, uma ontologia, também é construída (FERNÁNDEZ;
GÓMEZ-PÉREZ, 2002). Os passos executados na construção de uma ontologia
são os seguintes:
• Especificação da aplicação: determina um contexto da aplicação

e proporciona uma visão dos componentes que a aplicação tenta
modelar.
• Projeto Preliminar: determinam-se conceitos relevantes de alto nível
da ontologia através da análise da etapa anterior. Também é viável
a análise de ontologias já desenvolvidas, que após um refinamento e
adequação são passíveis de utilização.
• Refinamento e estruturação da ontologia: com intuito de chegar
ao projeto definitivo, a ontologia é refinada de modo a obter um
artefato mais coerente possível (SILVA, 2015, p. 69).
2.4 METODOLOGIA TOVE

Esta metodologia foi denominada TOVE em alusão ao projeto que deu
origem à mesma: Toronto Virtual Enterprise. Esta metodologia se caracteriza por
transformar cenários informais, descritos em linguagem natural, em modelos
de linguagem formal, tornando-os assim computáveis (FERNÁNDEZ, 1999). As
etapas propostas pela metodologia são as seguintes:
• Captura dos cenários de motivação: tem como objetivo identificar

problemas no cenário atual ou deficiências das ontologias existentes.
135
• Especificação de questões de competência informal: descreve em

linguagem natural questões que a ontologia deve contemplar. As
questões são obtidas através da etapa anterior.
• Especificação da terminologia da ontologia em uma linguagem
formal: nesta etapa são definidos termos que devem ser capazes de
responder às questões de competência descritas na etapa anterior.
Os termos especificados e organizados em uma taxonomia e
suas propriedades são bases para especificar a ontologia em uma
linguagem formal.
• Formulação das questões de competência formais: as questões de
competência são transcritas utilizando lógica de primeira ordem.
Neste momento as questões já podem ser definidas em uma
linguagem formal.
• Especificações dos axiomas: a ontologia é codificada em linguagem
lógica e formal, fazendo com que os axiomas restrinjam a
interpretação dos termos envolvidos nas questões de competência.
• Verificação da completude da ontologia: definir as condições sob
quais as soluções para as questões de competência são completas
(FERNÁNDEZ; GÓMEZ-PÉREZ, 2002, p. 43).
2.5 METODOLOGIA ON-TO-KNOWLEDGE

Esta metodologia é dividida em cinco fases: estudo de viabilidade, início
da ontologia, refinamento, avaliação, manutenção e evolução. O OntoKEM faz uso
deste instrumento tanto na compreensão da aplicabilidade da ontologia, quanto
na utilização dos preceitos de documentação que a ferramenta disponibiliza
(BOTELHO, 2015).
2.6 ONTOKEM
OntoKEM (Ontologies for Knowledge Engineering and Management) é uma
ferramenta para construção e documentação de ontologias desenvolvida pelo
grupo de pesquisa do Laboratório de Engenharia do Conhecimento (LEC).
Esse grupo é vinculado ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia e
Gestão do Conhecimento (EGC) da Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC). Tem como um dos objetivos fomentar a pesquisa, através do apoio à
criação de ferramentas para resolução de problemas no domínio da Gestão do
Conhecimento (BOTELHO, 2015 apud TODESCO et al., 2009). Em vista disso,
apresenta alternativas para documentação e desenvolvimento de ontologias,
tendo como um de seus feitos a concepção da ferramenta OntoKEM. Esta
ferramenta proporciona, conforme descrito no procedimento metodológico, a
concepção de uma ontologia através da especificação das perguntas de pesquisa,
evoluindo para criação de vocabulários e, finalmente, proporcionando a
exportação da ontologia documentada para ferramentas complementares, como
Protégé (BOTELHO, 2015).
136
FIGURA 44 - PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ONTOKEM
FONTE: Botelho (2015) e Rautenberg et al. (2009)
UTILIZAÇÃO DE ONTOLOGIAS
Ontologias podem ser utilizadas para representar o conhecimento

em várias aplicações computacionais. Integração de informação, recuperação
de informação na Web e Gestão do Conhecimento são alguns exemplos de
aplicação de ontologias. Gruninger e Lee (2002), por sua vez, destacam a
utilização de ontologias para:
• Comunicação entre:
o sistemas computacionais;
o seres humanos; e
o seres humanos e sistemas computacionais.
• Inferência computacional para:
o internamente, representar e manipular planos e planejamento de informação; e
o analisar estruturas internas, algoritmos, entradas e saídas de sistemas
implementados em termos teóricos e conceituais.
• Reúso e utilização de conhecimento para:
o estruturar e organizar bibliotecas ou repositórios de informação.
Como pesquisadores da área de Engenharia do Conhecimento, Mika e

Akkermans (2005) destacam que as ontologias são utilizadas para:
• Comunicação de conhecimento: processo onde se realizam as tarefas

relacionadas à compreensão de conceitos.
• Integração de conhecimento: processo onde se realizam tarefas voltadas ao
relacionamento entre conceitos.
• Raciocínio com conhecimento: processo onde se realizam tarefas que
abrangem a produção de novos conhecimentos.
137
No contexto da Gestão do Conhecimento, Gasevic et al. (2006)

argumentam com mais propriedade algumas aplicações de ontologias, sendo
elas:
• Colaboração: pessoas diferentes podem ter visões diferentes de um mesmo

problema quando trabalham em equipes de projeto. Isto é evidente em
equipes interdisciplinares, que possuem especialistas de ramos diferentes
da ciência no desenvolvimento de projetos com diferentes focos de interesse
e especialidades. Para esses especialistas, ontologias proveem um esqueleto
unificado do conhecimento para que possam se comunicar com mais
facilidade quando um conhecimento estável e de consenso é disponibilizado.
• Interoperabilidade: as ontologias permitem a integração de informação de
fontes diferentes. Usuários finais, normalmente, não demonstram interesse
em saber como se busca informação, estão mais interessados na informação
disponibilizada. Aplicações distribuídas podem necessitar acesso a várias e
diferentes fontes de conhecimento para obter informação disponível, e estas
fontes diferentes podem disponibilizar informação em formatos diferentes
e níveis de detalhamento. Entretanto, se todas as fontes reconhecem uma
mesma ontologia, a conversão de dados e a integração de informações são
facilitadas.
• Educação: as ontologias também são um meio excelente de publicação e
uma fonte de referência. Desde que elas sejam, presumidamente, sempre o
resultado de um grande consenso sobre a estrutura de um domínio, podem
prover informações corretas e objetivas àqueles que desejam aprender
mais sobre o domínio. Simultaneamente, especialistas de domínio podem
usar ontologias para compartilhar seu entendimento de conceitualização e
estrutura de domínio.
• Modelagem: em Sistemas Baseados em Conhecimento, ontologias
representam uma espécie de bloco de construção reutilizável, podendo ser
incluídas como módulos de conhecimento pré-desenvolvidos em aplicações
distintas. Por exemplo, uma ontologia de músicos define um conhecimento
que pode ser utilizado em sistemas de recomendação (sugerindo ao
usuário qual novo CD de música pode ser comprado) ou em sistemas web
inteligente de aprendizagem (disponibilizando informações refinadas de
instrumentalistas contemporâneos).
RECOMENDAÇÕES PARA DESENVOLVIMENTO

DE ONTOLOGIAS
O desenvolvimento de ontologias é estudado na disciplina de

Engenharia de Ontologias. A experiência adquirida por alguns pesquisadores,
entre os quais se destacam Gruber (1993b) e Rezgui (2007), permite listar
algumas recomendações. Quando do desenvolvimento de uma ontologia,
Gruber (1993b) aponta que devem ser observadas as seguintes recomendações:
138
• Clareza: uma ontologia deveria claramente retratar e comunicar o significado

dos elementos de um discurso, por meio de definições objetivas e bem
documentadas.
• Coerência: em uma ontologia, quando existe uma lógica incutida, os axiomas
devem ser consistentes, contribuindo para que as inferências geradas na
utilização da ontologia estejam de acordo com o que se entende do domínio
representado.
• Extensibilidade: as unidades de conhecimento de uma ontologia devem ser
projetadas para que estas possam ser atualizadas e/ou reutilizadas. Em outras
palavras, a extensibilidade diz respeito à incorporação de novos elementos,
sem que os antigos necessitem ser revistos.
• Limiar de codificação mínimo: a conceitualização da ontologia deve ser
especificada no nível de conhecimento, sem depender de uma linguagem
específica. A linguagem específica de um domínio deve ficar no nível de
instâncias da ontologia.
• Compromisso ontológico mínimo: uma ontologia deve definir apenas os
termos extremamente suficientes para que as informações possam ser
compartilhadas. Caso exista a necessidade de definições específicas para
uma ontologia, reportando-se ao quesito reutilização de ontologias, uma
ontologia pode ser instanciada e especializada para melhor descrever um
domínio.
Rezgui (2007), por sua vez, apresenta recomendações principalmente no

nível dos métodos de construção de ontologias, a saber:
• Uma ontologia não deve ser desenvolvida do nada, deve se valer da

reutilização, o quanto possível, de recursos semânticos reconhecidos e
estabelecidos do domínio de interesse.
• Uma ontologia deve ser construída colaborativamente em um ambiente
multiusuário.
• Uma ontologia necessita de suporte tecnológico no seu ciclo de vida,
primando por princípios como reutilização de outras ontologias.
• Uma ontologia deve ser desenvolvida de forma incremental, sempre
envolvendo os usuários finais.
• Uma ontologia deve ser suficientemente flexível para acomodar diferentes
cenários de utilização.
• Uma ontologia deve ser amigável, isto é, fácil de usar e prover a
conceitualização do domínio, incutindo os jargões técnicos do domínio que
representa.
• Uma ontologia deve ser tratada como um sistema vivo e deve permitir
expansão futura.
Em virtude da existência de várias metodologias, cada qual preocupada

com determinadas atividades da Engenharia de Ontologias (CORCHO;
FERNÁNDEZ-LÓPEZ; GÓMEZ-PÉREZ, 2003), nenhuma metodologia de
139
ontologias se estabeleceu como um padrão geral (PINTO; MARTINS, 2004).

Diante disso, é importante ressaltar a recomendação abstraída de Fernández-
López e Gómez-Pérez (2002). Na perspectiva dos autores é recomendada uma
combinação de metodologias no processo de desenvolvimento de ontologias,
tal qual evidenciado em Brusa et al. (2008), Rautenberg et al. (2008), Rautenberg,
Todesco e Gauthier (2009a) e Rautenberg et al. (2009b).
FONTE: Disponível em: <http://btd.egc.ufsc.br/wp-content/uploads/2010/06/Sandro-Rauntebrg.

pdf>. Acesso em: 7 fev. 2016.
3 WEB SEMÂNTICA APLICADA À GESTÃO DO

CONHECIMENTO
A web semântica é uma extensão da Web atual onde a informação passa a

ser estruturada de forma que permite uma melhor cooperação entre computadores
e pessoas. A Web Semântica propõe-se a estruturar a rede de forma que seus dados
possam ser compreendidos por qualquer computador nela conectado, refinando
essa busca e filtrando do conhecimento que nos interessa, aliviando a sobrecarga
de informação com o aumento da precisão. Na web semântica a informação está
estruturada de tal forma que máquinas possam a "entender" e usá-la de algum
jeito (SOUZA; MASSRUHÁ; KUSER-FULCÃO, 2008).
Embora “semântica” signifique “estudo do sentido das palavras”, Guiraud

(1975, p. 8) reconhece três ordens principais de problemas semânticos:
1) a ordem dos problemas psicológicos, que relaciona os estados

fisiológicos e psíquicos dos interlocutores nos processos de
comunicação de signos;
2) a ordem dos problemas lógicos, que estabelece as relações dos
signos com a realidade no processo de significação;
3) a ordem dos problemas linguísticos, que estabelece a natureza e as
funções dos vários sistemas de signos.
Segundo Oliveira (2016), a web semântica será uma extensão da web atual,
porém, apresentará estrutura que possibilita a compreensão e o gerenciamento
dos conteúdos armazenados na web independente da forma em que estes se
apresentem, seja texto, som, imagem e gráficos a partir da valoração semântica
desses conteúdos, e através de agentes que serão programas coletores de conteúdo
advindos de fontes diversas capazes de processar as informações e permutar
resultados com outros programas. A web semântica, a exemplo da web atual,
será tão descentralizada quanto possível e deverá manter a responsabilidade
exigida por esta descentralização, procurando alcançar o ideal de consistência de
interconexões, porém permitindo seu crescimento exponencial.
140
FIGURA 45 - WEB SEMÂNTICA
FONTE: Disponível em: <http://0d47eeef2abf05521f71-1e80f65b3c6327b7cb4b0619fd21f75b.r59.

cf2.rackcdn.com/C002BC0D-3595-40B8-B0BE-5C931BD8644A.jpg >. Acesso em: 2 mar. 2016.
A arquitetura da Web Semântica é processo em construção por grupos de

trabalho da W3C com o objetivo de mapear as complexas relações semânticas,
lógicas, de sintaxe e de apresentação dos documentos no novo espaço (OLIVEIRA,
2016). A Web Semântica baseia-se em anotações feitas em documentos de tal forma
que o seu conteúdo semântico seja acessível e compreensível por ferramentas e
agentes de software automatizados sem intervenção humana.
CAMADAS DA WEB SEMÂNTICA
O objetivo da Web Semântica é melhorar as potencialidades da web

através da criação de padrões e ferramentas que permitam atribuir significado
ao conteúdo das páginas web e, também, possibilitar que usuários e programas
possam trabalhar de forma cooperativa. Nesse contexto, um conjunto de
padrões está sendo especificado para a identificação de recursos na web,
assim como para a representação sintática, estrutural, semântica e lógica de
informações referentes a esses recursos. Esse conjunto de padrões forma as
diversas camadas em que se divide a arquitetura da Web Semântica (RIBEIRO,
2008). A ilustração a seguir mostra a visão da Web Semântica em camadas,
proposta por Berners-Lee (2003).
FIGURA 46 - ARQUITETURA EM CAMADA DA WEB SEMÂNTICA
FONTE: W3C Semantic Web Activity (2003)
141
Unicode fornece um número único para cada caractere, não importa a

plataforma, não importa o programa, não importa a língua, ou seja, é basicamente
um sistema padronizador de caracteres. Fundamentalmente, os computadores
lidam com números, gravam letras e outros caracteres na memória designando
um número para cada um deles. Antes de o Unicode ser inventado, havia
centenas de sistemas diferentes de codificação. Nenhum destes sistemas de
codificação, no entanto, poderia conter caracteres suficientes. Por exemplo,
a União Europeia por si só requer vários sistemas de codificação diferentes
para cobrir todas as línguas. Mesmo para uma única língua, como o inglês,
não havia sistema de codificação adequado para todas as letras, pontuação e
símbolos técnicos em uso corrente.
Estes sistemas de codificação são também conflitantes entre si. Em

outras palavras, dois codificadores podem usar o mesmo número para dois
caracteres diferentes ou usar números diferentes para o mesmo caractere.
Qualquer computador em particular (especialmente os servidores) precisa
suportar muitos codificadores diferentes; ainda assim, todas as vezes que
se passam dados entre codificadores ou plataformas diferentes, estes dados
sempre correm o risco de serem corrompidos (UNICODE, 2008).
O URI (Uniform Resource Identifier) é um padrão para identificar um

recurso físico ou abstrato de maneira única e global. Um identificador URL
é um caso específico de URI, formado pela concatenação de sequências de
caracteres para identificar o protocolo de acesso ao recurso, o endereço da
máquina na qual o recurso pode ser encontrado e o próprio recurso em questão
(RIBEIRO, 2008).
A origem das linguagens de marcação é provinda da linguagem

pioneira SGML (Standard Markup Language), criada em 1986 por Anders
Berlund. SGML se tornou um padrão internacional como um sistema de
marcação de documentos poderoso com muitas opções, e permitir especificar
a estrutura desses documentos independentes de aplicações específicas para a
sua apresentação (ISO, 1986).
O uso da poderosa SGML tornou-se muito complicado, então, TIM

Berners-Lee criou uma linguagem muito mais simplificada, chamada HTML,
que poderia ser editada a partir de qualquer editor de texto. O HTML ganhou
popularidade devido à sua simplicidade e rapidez, sendo um dos fatores
mais relevantes para a rápida expansão da web. Porém, o HTML, graças à
sua simplicidade, impediria que aplicações mais avançadas pudessem ser
desenvolvidas por motivo da fraca expressividade da linguagem com relação à
sua representatividade semântica.
Diante desta situação, verificou-se que o XML, criado pela W3C em 1996
(BRAY, 2006), seria a linguagem de marcação mais apropriada para o uso na
Web Semântica, por diversas razões, como, por exemplo: deve ser fácil escrever
programas que processam documentos XML; documentos XML devem ter
142
uma linguagem clara, suficientemente legíveis por pessoas; o formato do XML

deve ser formal e conciso; da linguagem XML deve ser fácil de criar; o XML é
compatível com SGML e HTML.
O recurso de namespaces, que parte da tecnologia XML, permite que o

vocabulário utilizado no documento XML possa ser identificado unicamente
por um URI. Com a utilização de namespaces é possível identificar as tags que
estão sendo utilizadas dentro de um contexto definido em algum lugar da web
(LAURENT, 2000).
Os espaços de nomes (namespaces) fornecem um método para qualificar

os nomes de elementos e atributos, utilizados nos documentos XML, através da
associação destes nomes com os espaços de nomes identificados por referências
de URI. Os espaços de nomes são úteis para distinguir entre dois elementos
definidos com um mesmo nome, mas que pertencem a esquemas diferentes.
Além disso, um documento pode associar elementos previamente definidos
à sua estrutura, desde que utilize referências aos esquemas que definem esses
elementos (RIBEIRO, 2008).
O RDF (Resource Description Framework) foi apresentado por Lassila e

Swick, em 1997, como um mecanismo para representação de metadados que
permitia a troca de informação através de processos automatizados (LASSILA
e SWICK, 1997). Em 2004 foi anunciada a primeira recomendação RDF pela
W3C, como um padrão para a descrição de metadados de recursos. O objetivo
desta recomendação é fornecer uma estrutura genérica para a descrição formal
de qualquer recurso na web, possibilitando interoperabilidade entre aplicações
que passam a trocar informações em um formato de representação único e
simples de ser processado por computadores.
RDFSchema introduz premissas básicas que permitem falar de classes,

subclasses, domínio e restrições de valores das propriedades no contexto da
web. Permitem aos desenvolvedores definir um vocabulário básico para dados
RDF e especificar o tipo de objetos aos quais se aplicam esses atributos. O RDFS
proporciona um mecanismo de tipagem básica para modelos RDF, utilizando
termos definidos como: Class, subPropertyof e subclassof. Os objetos RDF podem
ser definidos como instâncias de uma ou mais classes usando a propriedade
type (GAUTHIER, 2008).
Apesar das similaridades nos nomes, o RDF Schema difere do XML

Schema. O primeiro não define ordem ou a maneira de combinações de tags,
nem nenhuma informação sobre a definição dos dados em si. O RDF Schema
provê informações sobre a interpretação das informações relativas a um modelo
RDF. (BERNERS-LEE; HENDLER; LASSILA, 2001). Em IA (Inteligência
Artificial), o objetivo deste conceito, em suma, representa a existência de coisas
ou fenômenos do mundo real de maneira que máquinas possam compreendê-
las, como define muito bem Borst (1997): ontologia é uma especificação formal
e explícita de uma conceitualização compartilhada.
143
As quatro áreas principais para a aplicação de ontologias, segundo

Jasper e Uschold (1999), são: autoria neutra, ontologia como especificação,
acesso comum à informação e busca baseada em ontologia. Autoria neutra:
A informação é representada em um único “idioma”, e a partir deste pode
ser convertida na linguagem local, sendo independente da aplicação e
proporcionando o reúso do conhecimento entre aplicações diferentes. Ontologia
como especificação: A ontologia é utilizada como case para a modelagem de
um domínio, produzindo um vocabulário para especificar os requisitos para
uma ou mais aplicações. Acesso comum à informação: A ontologia prevê um
meio de entendimento compartilhado dos diferentes termos utilizados, desta
maneira a interoperabilidade entre sistemas/pessoas e reúso do conhecimento
são benefícios direto desta aplicação. Busca baseada em ontologia: Uso das
ontologias para melhorar o resultado de buscas em um banco de dados
heterogêneo, no sentido de melhorar a precisão, reduzir o tempo e obter maior
alcance na busca.
A camada denominada Lógica fornece suporte para a descrição de

regras para expressar relações sobre os conceitos de uma ontologia, as quais não
podem ser expressas com a linguagem de ontologia utilizada. As linguagens
Rule Markup Language (RuleML) e Semantic Web Rule Language (SWRL)
são exemplos de linguagens propostas para a descrição de regras para a Web
Semântica. Nesse sentido, o W3C iniciou o trabalho sobre o Rule Interchange
Format (RIF) para fornecer suporte ao intercâmbio das diversas tecnologias
baseadas em regras (RIBEIRO, 2008). Atualmente, esforços têm se concentrado
na especificação desta camada, principalmente tendo como ponto de partida
cenários e requisitos na área de e-commerce, pois se trata de um segmento com
uma aplicabilidade direta com relação a regras de negócios (HALLE, 2002).
As camadas denominadas de Prova e Confiança fornecem o suporte

para a execução das regras, além de avaliar a correção e a confiabilidade dessa
execução. Considerando que a internet não possui nenhum controle obrigatório
de autenticidade bem formulado, pode-se assumir que qualquer um pode falar
qualquer coisa, independentemente de qualquer que seja o assunto na web.
A liberdade de expressão nem sempre tem um tom positivo quando se trata
de confiabilidade nas fontes de geração de informação, pois todo e qualquer
tipo de informação pode ser disponibilizado na web (SMITH e ALESSO, 2005).
Uma solução possível para tal problema, segundo Leuf (2006), é a utilização
de assinaturas digitais, entre outros recursos, para prover a prova de que
realmente certa pessoa escreveu um determinado documento, por exemplo.
Nesse caso, usuários poderão decidir em quem confiar e o nível de confiança
de cada entidade na, também chamada, web of trust.
FONTE: Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2009_TN_WIC_098_664_13224.

144
Oliveira (2016) nos informa que a Web Semântica se compõe de três

elementos: (a) Representação do conhecimento (Knowledge representation); (b)
Ontologias (Ontologies) e (c) Agentes (Agents).
a) Representação do conhecimento: A Web Semântica trará

estrutura ao conteúdo significativo (valoração semântica) de
páginas web criando um ambiente onde programas-agentes ou
agentes inteligentes, buscando de uma página a outra poderão,
imediatamente, executar tarefas sofisticadas para os usuários.
b) Ontologias: Designa a faceta semântica da representação dos seres,
dos entes, aquilo que se convenciona chamar de assuntos, conteúdos
temáticos dos registros sobre a realidade. A Ontologia, na Web
Semântica, estabelece uma ligação terminológica entre membros de
uma comunidade, podendo ser, estes membros, agentes humanos
ou máquinas.
c) Agentes: A função dos programas agentes ou agentes inteligentes
é coletar conteúdos na web a partir de fontes diversas, processar
a informação e permutar os resultados com outros programas,
permitindo, através da linguagem que expressa, inferências
lógicas resultantes do uso de regras e informação, como
aquelas especificadas pelas ontologias. O princípio está não no
entendimento, pela máquina, daquilo que está escrito, e sim no
reconhecimento de provas escritas na linguagem estabelecida
pela ontologia, onde os programas-agente, pela inferência lógica,
retornam respostas ao que foi requerido, ou agente e consumidor
podem alcançar entendimento compartilhado permutando as
ontologias, que oferecem o vocabulário necessário para a discussão.
Para que a Web Semântica se torne uma concreta realidade, é necessário

que haja uma padronização de tecnologias. Neste contexto, o W3C e a comunidade
acadêmica têm unido esforços no sentido de criar, disponibilizar e padronizar
linguagens e tecnologias para garantir a correta e melhor interoperabilidade
possível. Sendo assim, as tecnologias semânticas propõem avanços na questão
da recuperação e processamento semântico de conteúdo. O projeto Web
Semântica constitui-se como uma tentativa inversa de solução para a recuperação
da informação, tendo como objetivo desenvolver meios para que as máquinas
possam servir aos humanos de maneira mais eficiente, com base em instrumentos
que fornecem sentido lógico e semântico aos computadores, como as ontologias
(MARSULO, 2015).
3.1 WEB SEMÂNTICA PARA REPRESENTAÇÃO DA

INFORMAÇÃO
A Web Semântica não está relacionada apenas ao formato do conteúdo
de um recurso, mas também à forma como este conteúdo será disponibilizado
e interagirá com outros recursos na web, estabelecendo assim um domínio de
conhecimento com vocabulário comum e informação semântica a respeito de seu
conteúdo e suas relações.
145
FIGURA 47 - REPRESENTAÇÃO DA INFORMAÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://www.regesta.com/wp-content/uploads/2014/11/web-

semantico-30-300x300.jpg>. Disponível em: 2 mar. 2016.
A partir da Web Semântica temos os metadados e as ontologias que

permitem a criação de coleções estruturadas de informações e conjuntos de regras
de inferência. Dias e Santos (2001) nos explicam que há inúmeros domínios de
conhecimentos distintos a serem representados a partir de diferentes padrões de
metadados e ontologias através de arquiteturas de alto nível, capazes de prover
suporte à codificação e intercâmbio dessa variedade de metadados desenvolvidos
de forma independente na web. E sempre com o objetivo de estar contemplando
a interoperabilidade tanto semântica quanto sintática e estrutural.
Para Dias e Santos (2001, p. 8, grifos do original), as principais tecnologias

que despontam atualmente para o desenvolvimento da Web Semântica e suporte
à interoperabilidade de informação são:
• Extensible Markup Language – XML:

o Originalmente criada para dar suporte à larga escala de softwares
de editoração eletrônica, atualmente é uma ferramenta de muita
importância para o intercâmbio entre recursos da grande variedade
de informações disponíveis na web que visam:
- Possibilitar a internacionalização da mídia independente da
editoração eletrônica.
- Permitir que as indústrias definam protocolos de plataformas
independentes para o intercâmbio de informações, recursos,
especialmente as pertinentes ao comércio eletrônico.
- Disponibilizar informações aos softwares agentes de forma a
permitir o processamento automático pelas máquinas.
- Facilitar o desenvolvimento de softwares especializados na
manipulação de informações distribuídas em várias fontes na web.
- Facilitar o processamento das informações pelos usuários através
de softwares de custo mais acessível.
- Permitir que os usuários disponibilizem as informações da forma
desejada, sem estarem presos a controles de estilos de formatação.
- Facilitar o fornecimento de metadados e possibilitando uma
pesquisa e recuperação da informação mais eficaz e satisfatória
ao usuário.
146
• Document Type Definition (DTD) e XML Schema:

o DTD e XML Schema são mecanismos utilizados para especificar a
estrutura de documentos escritos em linguagem XML, conhecidos
também como informação de cabeçalho de documentos XML e são
responsáveis por:
- Descrever regras estruturais que os tags devem seguir no
documento, tais como, se é permitido utilizar elementos
aninhados, atributos necessários e seus valores possíveis, e
estruturada de nome de elementos e atributos.
- Lugares no documento onde é permitida a utilização de texto
normal.
- Listar os recursos externos ou entidades externas utilizadas no
documento.
- Declarar os recursos internos ou entidades internas que podem
ser requeridas no documento.
- Relacionar os tipos de recursos que não fazem parte da
linguagem XML, tais como anotações e dados binários, mas
que estão presentes no documento e aos quais outras aplicações
podem fazer referência.
XML provém somente a sintaxe para codificação da informação do

documento, sendo necessária outra ferramenta para imprimir significado a essa
informação, e será abordada a seguir.
• Arquiteturas de Metadados:
o Visam integrar e dar suporte a uma grande variedade de esquemas
de metadados espalhados em um sistema distribuído, provendo
interoperabilidade sintática, semântica e estrutural da informação.
Foram desenvolvidas inúmeras arquiteturas de metadados nos
últimos anos e todas têm o mesmo objetivo em comum, isto
é, possibilitar a troca de informações entre recursos, tais como
provedores, catálogos e indexadores, e consequentemente prover
um mecanismo de identificação e recuperação da informação mais
eficiente na web.
• Arquitetura RDF:
o Tem por objetivo definir um mecanismo de descrição de
documentos que não esteja vinculado a nenhum domínio
de conhecimento específico. Os mecanismos devem ter
aplicação universal e ser capazes de descrever informações a
respeito de qualquer tipo de domínio. Assim, podem prover
interoperabilidade entre aplicações através do intercâmbio de
informações estruturadas de forma a possibilitar a automação
de processos na web. A arquitetura RDF pode ser utilizada por
aplicações de diversas áreas, como, por exemplo:
- Recuperação de informação: fornecendo informação estruturada
de forma a possibilitar a implementação de mecanismos de
pesquisa mais eficientes.
- Catalogação: descrevendo a informação e seus relacionamentos
disponíveis em página web, biblioteca digital etc.
- Agentes inteligentes: facilitando o compartilhamento de
conhecimento e intercâmbio de informações (DIAS; SANTOS,
2001, p. 10).
A arquitetura RDF é resultado do trabalho em conjunto de várias

comunidades em torno da utilização de princípios básicos de representação e
transporte de metadados na web.
147
• Modelo RDF:
o Responsável por prover um mecanismo para representação do
metadado que seja neutro em termos de sintaxe e domínio
de conhecimento. Ele provê a interoperabilidade estrutural,
porém não fornece mecanismos para declaração e definição
de propriedades e seus relacionamentos. Para a definição
de propriedades de domínios específicos e sua semântica é
necessária a aplicação do esquema RDF. Esse modelo de dados
é representado através de um DLG (Directed Labeled Graphs) e
consiste de três tipos de objetos:
- Resource (Recurso): tudo que é descrito através de expressões
RDF, podendo ser tanto um documento HTML, quanto um
elemento XML de um documento; uma coleção de páginas ou
um site inteiro. Um recurso pode também ser objeto que não seja
acessado diretamente pela web, tal como um livro impresso.
Recursos são sempre nomeados por uma URI, o que permite a
criação de identificadores para qualquer entidade imaginável.
- Property (Propriedade): é uma característica, atributo ou
relação utilizada para descrever um recurso. Cada propriedade
possui um significado específico, define seus próprios valores
permitidos, tipos de recursos a que podem ser aplicados e seus
relacionamentos com outras propriedades; e,
- Statement (Declaração): é composto da associação de um recurso
específico, uma propriedade e o valor da propriedade para
esse recurso. Essas três partes individuais da declaração são
denominadas, respectivamente, de sujeito, predicado e objeto,
onde o objeto pode ser um outro recurso ou um literal, ou
seja, um recurso especificado por uma URI ou uma cadeia de
caracteres ou outro tipo de dados definido por XML.
• Sintaxe RDF:
o Utiliza para codificação a linguagem XML e existem dois tipos
de sintaxe XML para codificar as instâncias de um modelo de
dados RDF: a sintaxe de serialização, capaz de representar toda
a capacidade do modelo de dados de modo simples, e a sintaxe
abreviada que possui construções adicionais capazes de prover
uma forma mais compacta de representação de partes do modelo
de dados. Frequentemente faz-se necessária a referência a coleções
de objetos para mencionar, por exemplo, que trabalho ou material
é de autoria de mais de uma pessoa ou listar os estudantes de
um determinado curso. Para isso são utilizados recipientes,
denominados containers, que suportam uma lista de recursos ou
literais. Existem três tipos de objetos RDF Container:
- Bag: lista não ordenada de recursos, ou literais, utilizada para
declarar que uma propriedade é composta de múltiplos valores
independentes da ordem de atribuição, permitindo valores
duplicados. A propriedade rdf:type especifica o tipo de coleção
que está sendo utilizado, neste caso o tipo rdf:Bag.
- Sequence: lista ordenada de recursos, ou literais, utilizada para
declarar que uma propriedade pode ser composta de múltiplos
valores que obedecem a uma determinada ordenação, como, por
exemplo, alfabética ou numérica. Este tipo de coleção também
permite valores duplicados.
- Alternative: lista de recursos ou literais que representam valores
possíveis e mutuamente exclusivos para uma propriedade,
proporcionando livre escolha de qualquer item da coleção.
148
• Esquema RDF:
o Na arquitetura RDF, o Modelo RDF fornece um mecanismo
neutro de representação de metadados, suas propriedades
e seus relacionamentos. A codificação dessa representação é
fornecida pela Sintaxe RDF, mas ainda se faz necessário um
mecanismo para definição dos recursos, suas propriedades e seus
relacionamentos. Esta é a função exercida pelo Esquema RDF ou
RDFS, isto é, permitir a criação de classes de tipos de recursos e
propriedades, descrições dessas classes, combinações possíveis de
classes, propriedades e valores e restrições entre relacionamentos,
definindo assim esquemas que podem ser utilizados em conjunto
com vocabulários descritivos, tal como o Dublin Core (DIAS;
SANTOS, 2001, p. 10).
149
RESUMO DO TÓPICO 2
• Ontologias podem ser utilizadas para representar o conhecimento em várias

aplicações computacionais. Integração de informação, recuperação de
informação na web e gestão do conhecimento são alguns exemplos de aplicação
de ontologias.
• O termo ontologia começou a ser empregado na década de 60 para referenciar

um artefato de software ou linguagem formal no contexto da representação
do conhecimento. É uma teoria lógica sobre o significado pretendido de um
vocabulário formal com um compromisso ontológico para uma conceitualização
específica do mundo real.
• O termo ontologia hoje é visto por duas perspectivas: (1) a da filosofia, que foi
mencionada anteriormente, e (2) pela perspectiva da Ciência da Computação,
inicialmente utilizada pela Inteligência Artificial e hoje utilizada também pela
Engenharia do Conhecimento.
• As ontologias são classificadas em vários tipos, de acordo com o seu grau

de generalidade ou especialidade, que são: Ontologias genéricas, Ontologias
de tarefa, Ontologias de domínio, Ontologias de aplicação, Ontologias de
representação e Ontologias centrais.
• A capacidade de representar, reutilizar e interoperar conhecimento, e a

possibilidade de realizar inferências sobre este conhecimento são características
que concedem às ontologias um papel importante em diversas áreas.
• As metodologias mais utilizadas na área de Engenharia de Ontologia são:

o Metodologia 101: detalhado por passos que guiam os envolvidos, possui
uma estrutura simples e passos diretos e bem detalhados, características que
facilitam o processo de modelagem de ontologias e destacam-na como uma
metodologia amplamente utilizada.
o Methontology: é uma metodologia para construção de novas ontologias
iniciadas a partir do zero, ou por utilização da reengenharia sobre ontologias
já existentes.
o KACTUS: objetivava a construção de ontologias no domínio de redes
elétricas. O foco do projeto era investigar a viabilidade da reutilização de
conhecimento em sistemas técnicos complexos e o papel da ontologia para
apoiá-los.
o TOVE: esta metodologia se caracteriza por transformar cenários informais,
descritos em linguagem natural em modelos de linguagem formal, tornando-
os assim computáveis.
o Metodologia On-to-Knowledge: faz uso deste instrumento tanto na
compreensão da aplicabilidade da ontologia, quanto na utilização dos
preceitos de documentação que a ferramenta disponibiliza.
150
o OntoKEM: tem como um dos objetivos fomentar a pesquisa, através do apoio
à criação de ferramentas para resolução de problemas no domínio da Gestão
do Conhecimento.
• O objetivo da Web Semântica é melhorar as potencialidades da web através

da criação de padrões e ferramentas que permitam atribuir significado ao
conteúdo das páginas web e, também, possibilitar que usuários e programas
possam trabalhar de forma cooperativa.
• As aplicações da ontologia para a Gestão do Conhecimento são voltadas para

as áreas de colaboração, interoperabilidade, educação e na modelagem.
• Recomendações para o nível dos métodos de construção de ontologias:

o Uma ontologia não deve ser desenvolvida do nada, deve-se valer da
reutilização.
o Uma ontologia deve ser construída colaborativamente em um ambiente
multiusuário.
o Uma ontologia necessita de suporte tecnológico no seu ciclo de vida,
primando por princípios como reutilização de outras ontologias.
o Uma ontologia deve ser desenvolvida de forma incremental, sempre
envolvendo os usuários finais.
o Uma ontologia deve ser suficientemente flexível para acomodar diferentes
cenários de utilização.
o Uma ontologia deve ser amigável e fácil de usar.
o Uma ontologia deve ser tratada como um sistema vivo e deve permitir
expansão futura.
• A Web Semântica é uma extensão da web atual onde a informação passa a ser
estruturada de forma que permita uma melhor cooperação entre computadores
e pessoas. Na Web Semântica a informação está estruturada de tal forma que
máquinas possam a “entender” e usá-la de alguma forma.
• A Web Semântica baseia-se em anotações feitas em documentos de tal forma

que o seu conteúdo semântico seja acessível e compreensível por ferramentas e
agentes de software automatizados sem intervenção humana.
• A Web Semântica se compõe dos elementos de Representação do conhecimento

(Knowledge representation); Ontologias (Ontologies) e Agentes (Agents).
• O projeto Web Semântica constitui-se como uma tentativa inversa de solução

para a recuperação da informação, tendo como objetivo desenvolver meios
para que as máquinas possam servir aos humanos de maneira mais eficiente,
com base em instrumentos que fornecem sentido lógico e semântico aos
computadores, como as ontologias.
• As principais tecnologias que despontam atualmente para o desenvolvimento

da Web Semântica e suporte à interoperabilidade de informação são: Extensible
Markup Language – XML; Document Type Definition (DTD) e XML Schema;
Arquiteturas de Metadados; Arquitetura RDF.
151
AUTOATIVIDADE
1 Defina o que é Ontologia.
2 Quais são as metodologias mais utilizadas na área de Engenharia da

Ontologia?
3 Quais são os seis passos iterativos da Ontology Development 101?
4 Quais são as etapas propostas pela metodologia TOVE?
5 Defina o que é Web Semântica e quais as três ordens principais de problemas

semânticos.
6 Quais são as camadas da Web Semântica e suas funções?
7 Explique sobre os três elementos que compõem a Web Semântica.
152
UNIDADE 3
TÓPICO 3
SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
1 INTRODUÇÃO
Segundo Wu e De Bra (2001, p. 32), os Sistemas Hipermídia Adaptativos

(SHAs) “proveem acesso personalizado de maneira automática às informações”.
Um recurso tecnológico a favor da gestão do conhecimento que serve para
facilitar a interação dos usuários nos sistemas. A maioria dos SHAs possui
adaptatividade no que se refere à navegação, à apresentação e ao conteúdo. A
estruturação dos links, o conteúdo das páginas e sua apresentação podem ser
diferentes para cada grupo de usuário.
As particularidades dos usuários são representadas por meio de modelos

e o sistema adapta o conteúdo, a navegação e a apresentação de acordo com o
perfil do usuário.
Em outro momento, Koch (2000, p. 3) afirma que:
[...] mais precisamente, as adaptações de conteúdo e apresentação

evitam a sobrecarga cognitiva, apresentando ao usuário a informação
adequada com o layout apropriado. Por sua vez, a adaptação da
navegação soluciona o problema da desorientação na hipermídia,
limitando os espaços de navegação, fornecendo informações adicionais
dos links, ocultando conteúdo e links irrelevantes ao usuário, ou
sugerindo os melhores vínculos a serem seguidos.
Conforme Brusilovsky (1996, p. 95) a capacidade de adaptação em sistemas

hipermídia faz-se necessária por dois motivos principais:
[...] primeiro, para atender a usuários com objetivos, interesses,

preferências, experiências e conhecimentos distintos sobre o assunto
coberto pelo sistema. Segundo, para proteger usuários do problema
de perder-se no hiperespaço, restringindo-o por meio da sugestão das
ligações mais significativas. Por fim, as funcionalidades adaptativas
auxiliam na orientação durante a navegação, tornando o acesso menos
cansativo e evitando a sobrecarga cognitiva devido ao grande volume
de informações.
Brusilovsky (2003) conceitua um SHA como todo sistema que contém:
153
• sistema de hipertexto ou hipermídia;

• modelo de usuário, do domínio e de adaptação;
• capacidade de adaptação do hiperespaço com este modelo.
Os Sistemas de Hipermídia Adaptativa (SHA) podem ser divididos entre

sistemas adaptáveis e adaptativos, de acordo com a participação efetiva do
usuário na atualização do modelo de usuário (MU).
[...] os adaptáveis são aqueles em que os usuários definem explicitamente

suas preferências ou definem seu perfil, mediante o preenchimento de
um formulário. Essas informações ficam armazenadas no modelo do
usuário e este só será modificado quando houver um pedido explícito
do próprio usuário. Por sua vez, nos sistemas adaptativos, o modelo do
usuário é atualizado por meio do processo de observação do percurso
de navegação do usuário no hiperespaço, ou seja, o comportamento
do usuário é monitorado e armazenado com o objetivo de deduzir
suas preferências e conhecimentos para personalizar o conteúdo e/ou
ligações (ZANCHETT, 2006, p. 42).
Sistemas Hipermídia têm sido usados em diversos tipos de aplicações,

entre eles, aplicações educacionais, sistemas de informações on-line, sistemas
de ajuda on-line e recuperação de informações hipermídia (BRUSILOVSKY,
2001). No caso dos sistemas educacionais, o modelo do usuário é atualizado
constantemente em função dos resultados obtidos, registrando o histórico do
usuário durante a navegação. No exemplo dos testes virtuais aplicados em
sistemas hipermídia educacionais, o usuário só avança nos módulos de conteúdo
depois de ter concluído determinada fase.
Desse modo, pode-se observar que os objetivos da HA caracterizam-se em

prover aos usuários conteúdo atualizado, ilustração multimídia pertinente, com
tamanho e profundidade adequados ao contexto e em correspondência direta
com o modelo do usuário, como afirma Palazzo (2001). Para o autor, um SHA
deve prover também a personalização e a individualidade da interface, desde que
distintas e dinamicamente organizadas.
A arquitetura de um SHA, de acordo com Palazzo (2001), requer elementos

fundamentais, pois este sistema apresenta componentes que atuam em estreita
dependência, como, por exemplo, a interface representada na figura a seguir.
FIGURA 48 - COMPONENTES PRINCIPAIS DE UM SHA
FONTE: Palazzo (2001)
154
TÓPICO 3 | SISTEMAS DE HIPERMÍDIA ADAPTATIVA
Aragão (2003, p. 5) observa que “o usuário da WWW possui a necessidade

de encontrar informações importantes e significativas em pouco tempo, a fim de
que seja capaz de tomar decisões e de aumentar a sua eficiência, em especial, no
ambiente de trabalho”.
É possível antever para estes sistemas um amplo espaço de pesquisa e

desenvolvimento nos próximos tempos, tendo em vista seu potencial em diversas
novas aplicações que estão surgindo. O desenvolvimento e a disseminação de tais
sistemas poderão caracterizar um novo momento na relação usuário-computador.
2 CICLO DE VIDA ADAPTATIVO

Na utilização dos SHA são desencadeados diferentes estágios de interação
com o usuário. Estes estágios compreendem o ‘ciclo de vida adaptativo’, dividido
em quatro passos: apresentação, interação, análise e síntese (KOCH, 2000). Os
estados do modelo de ‘ciclo de vida adaptativo’ e as possíveis transições entre
esses estágios são representadas graficamente pela linguagem UML (1999).
FIGURA 49 - DIAGRAMA UML DE ESTADOS DO CICLO DE VIDA ADAPTATIVO
FONTE: Koch (2000, p. 16)
155
Koch (2000) esclarece que este modelo compreende a apresentação,

interação, observação do usuário e o ajuste. Esse último se redefine em dois
estágios simultâneos, o ajuste do modelo do usuário e do sistema adaptativo. A
autora destaca que entre a apresentação e a interação poderá ocorrer a transição
não adaptativa, isto é, a ausência do ajuste adaptativo.
Diante do exposto, exemplifica-se o nível mais alto da arquitetura de um

SHA conectado à internet, em que a interface é uma página no navegador do
usuário e a fonte de hipermídia é a própria internet, possuindo, deste modo,
um canal adaptado como fonte alternativa de hipermídia, especializado em um
determinado assunto ou domínio, correspondendo ao foco ou tema do SHA.
Conforme Palazzo (2001), este sistema deve possuir amplas possibilidades de
configuração, tanto pelo administrador (configurações do sistema) quanto pelo
usuário.
FIGURA 50 - SHA COM ACESSO À INTERNET
FONTE: Palazzo (2001)
Cabe ressaltar que a adaptação nesse exemplo é não intrusiva, isto é, tenta
simplesmente oferecer um serviço adicional ao usuário, baseando-se no seu próprio
modelo. Destaca-se ainda, nesta proposta, a existência de uma ferramenta de
busca/descrição/classificação, que procura manter automaticamente atualizada a
fonte hipermídia com a descrição de conteúdos e recursos localizados na internet.
156
3 NÍVEIS DE ADAPTAÇÃO
Os métodos de hipermídia adaptativa dividem-se em níveis de adaptação
de conteúdo, de navegação e de apresentação (KOCH, 2000, p. 23). Em relação a
cada um deles, o autor tece as seguintes considerações:
• Conteúdo adaptativo: são as informações incluídas em aplicação

hipermídia. O conteúdo pode possuir elementos passivos ditos
independentes de tempo, como texto e imagens, ou possuir
elementos ativos (clipes de vídeos com som e animações).
• Navegação adaptativa: utilizada para designar todas as técnicas que
manipulam os links disponíveis para o usuário em determinado
momento, auxiliando o usuário a encontrar seu caminho no
hiperespaço. O sistema poderá adaptativamente ordenar, anotar
ou esconder parcialmente os links em uma página para facilitar a
escolha dos links sucessores.
• Apresentação adaptativa: diz respeito a adaptações de layout que
não afetam o conteúdo propriamente dito, mas elementos da
interface, tais como cor, tamanho e tipo do texto, cor de fundo, tipos
de mídia, bem como tamanho e posição de imagens.
Os sistemas adaptativos moldam a informação apresentada de acordo

com as preferências, conhecimento ou interesses do usuário. Este processo inclui
mudanças, como, por exemplo, a seleção de partes da informação apropriada ao
nível de conhecimento do usuário.
Ao referir-se a HA, Brusilovsky (1996) aponta apenas duas categorias

diferentes de adaptação: a apresentação adaptativa (no nível de conteúdo) e o
suporte adaptativo à navegação (no nível de link). Portanto, o autor não faz a
distinção de métodos de adaptação de conteúdo e apresentação.
4 MÉTODOS ADAPTATIVOS
Os métodos de adaptação definidos por Brusilovsky (1996) são abstrações
de diferentes técnicas de adaptação. Uma técnica é definida por uma representação
de modelo do usuário e um algoritmo de adaptação.
4.1 MÉTODOS DE CONTEÚDO ADAPTATIVO

O objetivo dos métodos de conteúdo adaptativo é adequar a aplicação
para um grande grupo de usuários que têm diferentes níveis de conhecimento.
Conforme Koch (2000, p. 50), são relacionados dois métodos:
157
• conteúdo adicional: consiste em mostrar somente partes relevantes

da informação (ocultando partes irrelevantes) de acordo com o nível
de conhecimento, meta, interesses ou preferências do usuário. Este
método é utilizado para apresentar explicações adicionais, pré-
requisitadas ou comparativas;
• conteúdo variante: método que consiste em mostrar uma parte da
informação enquanto ao mesmo tempo se esconde outra parte. Este
método também é conhecido como Variantes de Explicação.
4.2 MÉTODOS DE APRESENTAÇÃO ADAPTATIVA

Objetiva-se nesse método o nível de apresentação adaptativa, isto é,
adaptar o layout para atender uma preferência visual ou necessidade do usuário;
e adaptar o conteúdo de um nó de informação do domínio da aplicação ao nível
corrente de conhecimento e outras características do usuário (BRUSILOVSKY,
1996). Segundo Koch (2000), existem dois métodos de apresentação adaptativa:
• Multi-idiomas: adaptação feita segundo o idioma preferido pelo usuário.

• Layouts Variantes: possíveis alternativas requeridas em uma apresentação: cor,
tamanho ou tipo de fonte, tamanho máximo das imagens, orientação de texto,
ordenação dos conteúdos de fragmentos, dentre outros.
O trabalho de Palazzo (2001, p. 51) relaciona cinco métodos de apresentação

adaptativa:
• Explicação Adicional (EA): método que procura ocultar as partes

dos conteúdos que não são relevantes para o modelo do usuário.
Por exemplo, detalhes de baixo nível que podem ser escondidos dos
usuários com conhecimento insuficiente para entendê-los. Alguns
usuários podem solicitar informações adicionais especialmente
preparadas para eles, não sendo mostradas para outros.
• Explicação Requerida (ER): induz ordenação dos conteúdos
introduzindo-se pré-requisitos a determinadas informações com
uma sequência lógica para os acessos.
• Explicação comparativa (EC): está relacionada à similaridade
existente entre dois conceitos. O usuário recebe uma explicação
comparativa a um conceito similar apresentado e já conhecido.
• Explicação variante (EV): nesse método, o sistema armazena diversas
variantes para alguns dos conteúdos de uma página e o usuário
obtém a apresentação da Explicação Variante que corresponde ao
seu modelo.
• Classificação de fragmentos (CF): leva em consideração o nível de
conhecimento e a experiência do usuário. É um método que ordena
os fragmentos de informação sobre o conceito, de maneira que a
informação mais relevante para o usuário seja apresentada em
primeiro lugar.
O autor segue a divisão proposta por Brusilovsky (1996), que não distingue
métodos de adaptação de conteúdo dos de apresentação. Por esse motivo, as
cinco técnicas apresentadas acima são válidas tanto para adaptação de conteúdo
quanto de apresentação.
158
4.3 MÉTODOS DE NAVEGAÇÃO ADAPTATIVA
O objetivo de adaptação em nível de links é apoiar a navegação prevenindo

os usuários a seguir os caminhos que são irrelevantes para o cumprimento das
tarefas ou das metas (BRUSILOVSKY, 1996).
Os métodos de Navegação Adaptativa, de acordo com Palazzo (2001) e

Koch (2000), são abordados como sendo:
• Condução Global (CG): tem por objetivo auxiliar o usuário a seguir o

melhor caminho para a informação desejada. Deve oferecer em cada
passo o melhor link ou links classificados em ordem de importância.
• Condução Local (CL): busca um alcance localizado, ou seja,
preocupa-se com um único passo em vez do caminho global. A
navegação é reformulada a cada passo para que o usuário tenha os
links mais importantes para o seu modelo do usuário.
• Suporte à Orientação Local (OL): direciona o usuário no
posicionamento do hiperespaço local. Geralmente utiliza técnica
de ocultação de informações menos importantes em um certo
momento.
• Suporte à Orientação Global (OG): auxilia o usuário a entender
a estrutura global do hiperespaço que constitui o domínio de
navegação do sistema, consequentemente reduzindo o problema
da desorientação, ao mesmo tempo em que mantém a liberdade de
navegação.
• Gerenciamento de Visões Personalizadas: auxilia o usuário a
organizar um espaço de trabalho eletrônico que necessita acessar
uma pequena parte do hiperespaço no seu trabalho do dia a dia.
Deixa personalizado e orientado ao seu objetivo (adaptabilidade).
Os agentes são responsáveis por achar links apropriados ao usuário,
mantendo assim a visão personalizada.
Cada método de adaptação pode ser implementado usando técnicas

diferentes, e uma técnica pode ser utilizada para implementar mais de um método.
5 TÉCNICAS ADAPTATIVAS
O principal objetivo das técnicas adaptativas é adaptar o sistema para as
necessidades específicas de um usuário. Para tal, é necessário inicializar e manter
atualizadas as características do usuário relevantes para o sistema. Diferentes
técnicas para efetuar a adaptação são empregadas.
159
5.1 TÉCNICAS PARA CONTEÚDO ADAPTATIVO

De acordo com Koch (2000, grifos do original), as técnicas de conteúdo
adaptativo podem ser:
• Stretchtext: o conteúdo é organizado como um conjunto de fragmentos visíveis.

O SHA determina quais fragmentos são “expandidos” e quais são “contraídos”
para a apresentação inicial. O usuário pode então decidir qual fragmento deseja
expandir.
• Texto Condicional: o modelo do usuário e as relações de conceito do modelo de
domínio proveem a informação que permite ao sistema determinar qual parte
da informação deve ser apresentada ao usuário.
• Páginas Variantes: técnica simples que consiste em manter duas ou mais
páginas alternativas com conteúdo adaptado, por exemplo, uma para cada
nível de conhecimento: o novato, o intermédio e o perito.
• Abordagem Baseada em Frames: esta técnica permite a inclusão de toda a
informação relacionada em um frame do HTML.
O quadro a seguir mostra que técnica pode ser combinada e qual pode ser
usada para implementar cada método de conteúdo adaptativo.
QUADRO 7 – MÉTODOS E TÉCNICAS PARA CONTEÚDO ADAPTATIVO
Páginas Abordagem
Métodos/ Técnicas Stretchtext Texto condicional
variantes baseada em frames
Conteúdo adicional X X X
Conteúdo variante X X X
FONTE: Koch (2000)
5.2 TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO ADAPTATIVA

Conforme Koch (2000), as mesmas técnicas para conteúdo adaptativo,
com exceção de stretchtext, podem ser usadas para apresentação adaptativa. Para
tanto, as técnicas se configuram em Páginas Variantes, Fragmentos Condicionais
e Abordagem Baseada em Frames. Por fim, outra técnica usada no contexto de
apresentação adaptativa e útil para implementar os métodos mencionados
anteriormente é chamada de Styleguiding (guia de estilo), que consiste na definição
de diferentes guias de estilo utilizados alternadamente para Layouts Variantes.
QUADRO 8 - MÉTODOS E TÉCNICAS PARA APRESENTAÇÃO ADAPTATIVA
Fragmentos Abordagem Styleguiding (Guia

Métodos/Técnicas Pes
Condicionais variada em frames de estilo)
Multi-idiomas X X X
Layouts Variantes X X X X
FONTE: Koch (2000)
160
5.3 TÉCNICAS DE NAVEGAÇÃO ADAPTATIVA

A finalidade da navegação adaptava é ajudar o usuário a encontrar suas
rotas de navegação no hiperespaço de informações do domínio. As técnicas
para adaptação de navegação manipulam âncoras, nodos (nós ou unidades de
informação) e links com o propósito de adaptar dinamicamente a navegação para
as características do usuário. Estas técnicas são apresentadas por Brusilovsky
(1996), De Bra; Houben e Wu (1999a) em seis formatos que compreendem:
Orientação Direta: o sistema indica para o usuário o nó ideal para ser

visitado em seguida, durante a navegação.
Anotação de links: o aspecto visual, como uma cor diferente para o
link, mostra a opção da relevância do destino.
Remoção de links: quando o sistema considera imprópria uma ligação,
esta será removida.
Ordenação de links: consiste em ordenar um conjunto de âncoras,
de forma que os links sejam apresentados em ordem decrescente
pela relevância do tema, de acordo com o modelo de usuário. A
desvantagem da ordenação adaptativa é que cada vez que o usuário
entrar na mesma página, âncoras ordenadas podem estar em posições
diferentes.
Navegação Passiva: consiste na adição de links não explícitos (sem
âncoras), isso é, usados para que o sistema ajude o usuário quando
o mesmo identificar um padrão de comportamento, por exemplo,
permanecer inativo durante um determinado período de tempo ou
navegar repetidamente para trás e para frente.
Mapa Adaptativo: consiste em uma combinação de outras técnicas.
A única diferença diz respeito à visualização gráfica da estrutura de
navegação (links).
O quadro a seguir mostra quais técnicas podem ser utilizadas na

implementação de cada método por navegação adaptativa.
QUADRO 9 - MÉTODOS E TÉCNICAS PARA NAVEGAÇÃO ADAPTATIVA
Orientação Anotação Remoção Ordenação Navegação

Métodos/Técnicas
direta de links de links de links passiva
Condução global X X X
Condução local X X X X X
Suporte à Orientação
X X
Local
Suporte à Orientação
X X X
Global
Gerenciamento de
Visões Personalizadas X X X X X
FONTE: Koch (2000)
161
RESUMO DO TÓPICO 3
• Os Sistemas Hipermídia Adaptativos (SHAs) proveem acesso personalizado

de maneira automática às informações, recurso tecnológico a favor da gestão
do conhecimento para facilitar a interação dos usuários nos sistemas.
• A maioria dos SHAs possui adaptatividade no que tange à navegação, à

apresentação e ao conteúdo. A estruturação dos links, o conteúdo das páginas
e sua apresentação podem ser diferentes para cada grupo de usuário.
• As adaptações de conteúdo e apresentação evitam a sobrecarga cognitiva,

apresentando ao usuário a informação adequada com o layout apropriado.
• As adaptações da navegação solucionam o problema da desorientação na

hipermídia, limitando os espaços de navegação, fornecendo informações
adicionais dos links, ocultando conteúdo e links irrelevantes ao usuário, ou
sugerindo os melhores vínculos a serem seguidos.
• Os Sistemas de Hipermídia Adaptativa (SHA) podem ser divididos entre

sistemas adaptáveis e adaptativos. Os adaptáveis são aqueles em que os usuários
definem explicitamente suas preferências ou definem seu perfil, mediante o
preenchimento de um formulário. Nos sistemas adaptativos, o modelo do
usuário é atualizado por meio do processo de observação do percurso de
navegação do usuário no hiperespaço, ou seja, o comportamento do usuário
é monitorado e armazenado com o objetivo de deduzir suas preferências e
conhecimentos para personalizar o conteúdo e/ou ligações.
• Os objetivos da HA caracterizam-se em prover aos usuários conteúdo

atualizado, ilustração multimídia pertinente, com tamanho e profundidade
adequados ao contexto e em correspondência direta com o modelo do usuário.
• Na utilização dos SHA são desencadeados diferentes estágios de interação com

o usuário e o ciclo de vida adaptativo é dividido pelos passos de apresentação,
interação, análise e síntese.
• Os métodos de hipermídia adaptativa dividem-se em níveis de adaptação

de conteúdo, de navegação e de apresentação. Conteúdo adaptativo: são as
informações como texto e imagens, clipes de vídeos com som e animações.
Navegação adaptativa: utilizada para designar todas as técnicas que manipulam
os links auxiliando o usuário a encontrar seu caminho no hiperespaço.
Apresentação adaptativa: refere-se a adaptações de layout tais como cor,
tamanho e tipo do texto, cor de fundo, tipos de mídia, bem como tamanho e
posição de imagens.
162
• Os métodos de adaptação são abstrações de diferentes técnicas de adaptação:
o Os métodos de Conteúdo Adaptativo são: conteúdo adicional e conteúdo
variante.
o Os métodos de Apresentação Adaptativa são: Multi-idiomas, Layouts
Variantes, Explicação adicional, Explicação requerida, Explicação
comparativa, Explicação variante, Classificação de fragmentos (CF).
o Os métodos de Navegação Adaptativa são: Condução Global, Condução Local,
Suporte a Orientação Local, Suporte a Orientação Global, Gerenciamento de
Visões Personalizadas.
o Técnicas para Conteúdo Adaptativo: Stretchtext, Texto Condicional, Páginas
Variantes, Abordagem Baseada em Frames.
o Técnicas de Apresentação Adaptativa: Fragmentos Condicionais, Abordagem
Baseada em Frames e Styleguiding (Guia de estilo).
o Técnicas de Navegação Adaptativa: Orientação Direta, Anotação de
links, Remoção de links, Ordenação de links, Navegação Passiva e Mapa
Adaptativo.
CHAMADA

163
AUTOATIVIDADE
1 Defina o que é Sistema de Hipermídia Adaptativa.
2 Quais são os dois motivos principais pela necessidade da capacidade de

adaptação em sistemas hipermídia?
3 Quais são os três elementos da arquitetura de um SHA fundamentais que

compõem o Mecanismo de Adaptação?
4 Explique cada um dos três métodos de hipermídia adaptativa: conteúdo,

navegação e apresentação.
5 Descreva quais são os métodos de adaptação de Conteúdo, Apresentação e

Navegação.
6 Descreva quais são as técnicas de adaptação de Conteúdo, Apresentação e

Navegação.
164
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TÓPICO 1 – IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO............................................55

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TÓPICO 1 – CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO, ESPIRAL DO

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2 CONHECIMENTO EXPLÍCITO E CONHECIMENTO TÁCITO

Segundo as definições de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63), os dois TIPOS

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