ANAIS

GERENCIAMENTO DE MATERIAIS NA LOGÍSTICA DA MANUTENÇÃO:

ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA METAL-MECÂNICA

FERNANDO RIBEIRO DE MELO NUNES FILHO ( fnunesfilho@hotmail.com , fnunesfilho@hotmail.com )

UFC
FERNANDO RIBEIRO DE MELO NUNES ( ferimene@secrel.com.br , ferimene@secrel.com.br )
UFC

Resumo

Atualmente, o sucesso produtivo de uma empresa está, em grande parte, condicionado ao bom
desempenho da área de manutenção e de sua interação com outras áreas de apoio logístico da
empresa, como compras e almoxarifado. O objetivo deste trabalho é estruturar a análise do
processo operacional do departamento de manutenção de uma empresa metal-mecânica, e a
influência sobre essa área dos recursos materiais disponibilizados. Para isso, analisa-se a
realidade da manutenção na empresa, fazendo um paralelo com o conhecimento científico
estabelecido pelas disciplinas de manutenção e logística. A partir desta comparação, sugerem-
se melhorias nos processos operacionais desse departamento.

Palavras-chave: Departamento de manutenção; Apoio logístico; Análise do processo

operacional.

1. Introdução

Este trabalho realiza uma análise descritiva do gerenciamento de materiais para a área de
manutenção e atividades logísticas relacionadas de uma empresa cearense do setor metal-
mecânico. Ela desenvolve suas atividades no ramo de autopeças, ambiente de difícil
concorrência, porém em constante crescimento. O estudo foi realizado, analisando-se a
realidade do setor de manutenção da empresa com o conhecimento científico estabelecido
pela gestão da manutenção, gestão de materiais na logística, e disciplinas inter-relacionadas.

1.1 Definição do problema a ser estudado

O processo produtivo da empresa estudada é, em grande parte, automatizado. Dessa forma,

toda a produção está condicionada ao funcionamento adequado dos mais variados
equipamentos. Componentes simples e baratos de equipamentos complexos e caros podem
causar prejuízos financeiros, ou mesmo de relacionamento com clientes, caso deixem de
funcionar da forma desejada. Assim, o papel do setor de manutenção nesse tipo de empresa é
tão ou mais importante que o do próprio setor de produção.
Dada a importância descrita acima, identifica-se o gerenciamento de materiais na logística da
manutenção como o problema a ser estudado, vez que a sua estrutura operacional apresenta
possibilidades de melhoria, com um consequente impacto considerável para a empresa como
um todo.

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1.2 Importância do problema a ser estudado

Atualmente, o setor de autopeças é conduzido por uma política de relacionamento estreito

com as montadoras. A empresa em estudo, por exemplo, vende cerca de 35% de sua produção
para a Mercedes-Benz (filial brasileira) e 50% para outras montadoras e revendedoras
situadas no exterior. Ambos os setores industriais trabalham em parceria, regidos por acordos
de fornecimento baseados, entre outras coisas, em qualidade, confiabilidade, pontualidade e
preço. Ressalta-se, porém, a importância maior dos três primeiros condicionantes. Assim,
pode-se dizer que a adequação às especificações de fornecimento é, portanto, fundamental
para a manutenção da parceria.
Ressalta-se, assim, o papel desempenhado pelo setor de manutenção no sucesso produtivo e
comercial da empresa estudada.

1.3 Objetivo

Analisar o gerenciamento de materiais para o departamento de manutenção de uma empresa

do setor metal-mecânico, com ênfase nos recursos materiais disponibilizados, desenvolvendo
propostas de melhorias.

1.3.1 Objetivos específicos

Para atingir o objetivo geral foi necessário alcançar os seguintes objetivos específicos:

Descrever os equipamentos envolvidos no processo produtivo, a importância de cada

um deles, além de identificar as inter-relações entre eles;
Caracterizar a forma atual de definição dos estoques de peças de reposição;
Descrever as práticas de manutenção executadas dentro da empresa;
Relacionar a importância crítica de cada equipamento da empresa;
Avaliar possibilidades de melhorias nos procedimentos relacionados com os
equipamentos críticos e com os recursos materiais.

1.4 Metodologia de trabalho adotada

A abordagem epistemológica deste trabalho científico, segundo a classificação de Richardson

(1999), baseia-se no positivismo lógico. O autor observou o seu funcionamento do
departamento de manutenção da empresa em estudo, procurando relacioná-lo com o da
organização como um todo, e buscou um paralelo no conhecimento teórico estabelecido para
propor melhorias em seu funcionamento. O método científico utilizado foi o indutivo, de
acordo com Borchardt (2004), pois foram feitas observações que, pela repetição e
similaridade, identificam as relações causais.
Segundo a classificação de Borchardt (2004), a técnica de construção do conhecimento é um
estudo de caso, visto que realiza uma análise intensiva em uma organização real, recolhendo
um número expressivo de informações atuais. Os instrumentos de construção do
conhecimento utilizados no trabalho se adequam a várias das classificações de Borchardt
(2004). Apresenta-se a seguir, a relação destes instrumentos: pesquisa aplicada, pesquisa
qualitativa, pesquisa descritiva, pesquisa documental, e, por último, uma pesquisa
bibliográfica.
Os instrumentos de coleta de dados empregados foram, de acordo com a classificação de
Lakatos e Marconi (1991): a documentação indireta e a observação direta intensiva.

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1.5 Desenvolvimento do trabalho

O trabalho está estruturado em seis partes. Na parte introdutória apresenta-se o cenário no

qual se desenvolve o trabalho, especifica-se o problema a ser estudado, definem-se os
objetivos gerais e específicos e se estabelece a metodologia científica do trabalho. Na segunda
parte trabalha-se a fundamentação teórica sobre os conhecimentos estabelecidos do
gerenciamento de materiais na logística, da gestão da manutenção e de suas inter-relações. Na
terceira parte apresenta-se o estudo de caso desenvolvido na empresa em estudo. Na quarta
parte procede-se uma análise dos dados colhidos sob a óptica dos conhecimentos teóricos
abordados, chegando-se então a proposições de melhorias. E por fim, a quinta e última parte
compõe-se das conclusões do trabalho realizado, comentando como foram alcançados os
objetivos inicialmente propostos.

2. Gerenciamento de materiais na logística da manutenção

A revisão bibliográfica deste trabalho foi desenvolvida tendo como base conhecimentos nas
áreas de gerenciamento de materiais na logística e manutenção. Nesse sentido, abordam-se os
seus conceitos, classificações e tópicos correlatos de importância para a análise do estudo de
caso e proposição de melhorias.

2.1 Introdução à logística

Entender bem o conceito da logística é também muito importante para o desenvolvimento

racional-teórico deste trabalho. Cada autor de livro ou trabalho se preocupa em mostrar como
entende a logística.
Bowersox, Closs e Cooper (2008, p. 24) posicionam a logística como ferramenta de ação
dentro da gestão da cadeia de suprimentos. Para estes autores: “A logística refere-se à
responsabilidade de projetar e administrar sistemas para controlar o transporte e a localização
geográfica de estoques de materiais, produtos inacabados produtos acabados pelo menor custo
total”.
Ballou (2006, p. 27) adota, por sua vez, a definição do Council of Logistics Management
(CLM), que diz: “Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo
eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de
origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes”.
A definição de logística adotada neste trabalho é a apresentada por Nunes (2001, p. 56), por se
acreditar que esta ainda seja a mais completa:

Logística é o processo de planejar, implementar e controlar os fluxos de produtos ou

serviços, de informações e financeiro, desde a obtenção das matérias-primas,
passando pela fabricação e satisfazendo os clientes em suas necessidades de tipo,
tempo e lugar, através da distribuição adequada, com custos, recursos e tempo
mínimos.

2.2 Logística de apoio

Segundo Guillosson (1999), a logística de apoio consiste em, partindo-se de uma certa
confiabilidade dos equipamentos, ser capaz de assegurar a disponibilidade dos mesmos,
graças às suas manutenibilidades.

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É freqüente a utilização indistinta dos termos logística de apoio e manutenção. No entanto,
existem diferenças conceituais entre essas duas palavras. Guillosson (1999) aborda tais
diferenças:

Logística de apoio é desempenhada por meio da participação de várias áreas da

empresa, devendo permear todas as atividades relacionadas aos bens que se deseja
manter;
O conceito de manutenção é, por sua vez, mais restrito que o da logística de apoio,
fazendo parte, inclusive, da definição deste último termo. A manutenção é
desempenhada por uma área específica da empresa, objetivando o estado de
funcionamento dos seus bens.

Observa-se, atualmente, a fusão desses dois conceitos em um só termo: manutenção

industrial. Para Guillosson (1999), esta expressão representa o apoio logístico dado aos
utensílios de produção.
Ressalta-se, por último, que a manutenção ou a logística de apoio não corresponde a um fim,
mas a um meio, dentre outros, de assegurar a disponibilidade física dos utensílios de uma
empresa.

2.3 Perspectiva de compras

Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2008, p. 89): “A evolução do foco das compras como
habilidade organizacional fundamental tem estimulado uma nova perspectiva em relação a seu
papel na gestão da cadeia de suprimentos”.
Em especial, um foco considerável na: garantia do fornecimento contínuo, visando evitar que
a falta de estoque de matérias-primas ou peças componentes possa interromper ou forçar uma
alteração nos planos da produção; minimização dos estoques, objetivando manter a
continuidade do fornecimento com o mínimo possível de investimento em estoque; melhoria
da qualidade, para que tanto a empresa quanto seus fornecedores estejam comprometidos com
uma iniciativa de melhoria contínua da qualidade; no desenvolvimento de fornecedores, visto
que compras bem-sucedidas dependem de localizar ou desenvolver fornecedores, analisar
suas habilidades e selecionar e trabalhar com esses fornecedores para atingir a melhoria
contínua; e do menor custo total de propriedade, pois os custos de serviços e os custos do
ciclo de vida também têm de ser considerados na estratégia de compras, além do preço em si
da compra (BOWERSOX, CLOSS & COOPER, 2008).
É válido ressaltar ainda a segmentação aplicada às necessidades de compras. Segundo
Bowersox, Closs e Cooper (2008, p. 91): “O efeito Pareto aplica-se às compras da mesma
forma que se aplica a quase todas as facetas da atividade empresarial. [...] A questão é que os
insumos não são todos iguais”. Isto posto, os autores afirmam que muitas empresas
começaram a segmentar as necessidades de compras e a priorizar recursos e experiência para
lidar com essas necessidades.

2.4 Perspectiva de estoques

De acordo com Ballou (2006, p. 271): “Estoques são acumulações de matérias-primas,

suprimentos, componentes, materiais em processo e produtos acabados que surgem em
numerosos pontos do canal de produção e logística das empresas [...]”.
Como objetivos, os estoques visam equilibrar a disponibilidade dos produtos ou serviços ao
consumidor, sem, no entanto, esquecer dos custos de abastecimento, que impactam em um

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determinado grau dessa disponibilidade.
Para Slack et al. (2008, p. 298-299): “onde quer que o estoque se acumule, e o que quer que
esteja sendo armazenado, estará lá porque existe um descompasso entre os momentos ou entre
a taxa de suprimento e de demanda naquele ponto”. Em outras palavras, se o suprimento de
um item acontecesse exatamente quando fosse demandado, este item nunca seria armazenado.

2.5 Nível de serviço

O processo de prestação de serviço aos clientes deve adicionar valor ao produto. O nível de
serviço representa a medida da quantidade de utilidade de tempo e lugar que está sendo
adicionada ao produto ou serviço pelo sistema logístico.
Bowersox, Closs e Cooper (2008) identificam quatro dimensões fundamentais de serviço ao
cliente. A seguir, apresenta-se cada uma destas dimensões:

Disponibilidade: é a capacidade de ter estoque quando ele é desejado pelo cliente.

Usam-se três medidas para verificar a performance deste item: frequência de falta de
estoque, taxa de atendimento e pedidos enviados de forma completa.
Desempenho operacional: é a medida da eficiência na prestação do serviço. As
medidas operacionais especificam a performance esperada em termos de: velocidade,
consistência, flexibilidade e recuperação de falhas.
Confiabilidade do serviço: é a habilidade de manter a disponibilidade de estoques e o
desempenho operacional, tendo um sistema logístico capaz de fornecer informações
precisas aos clientes sobre a situação dos seus pedidos, comunicando-lhes, com a
devida antecedência, as situações de falta ou os atrasos nas entregas pedidas;
O pedido perfeito: é um pedido entregue de forma completa e pontual, no local certo,
em perfeitas condições, com documentação completa e precisa.

2.6 Introdução à manutenção

A manutenção é definida, formalmente, como “a combinação de ações técnicas e

administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um
estado no qual possa desempenhar uma função requerida” (NBR 5462:1994).
Pode-se dizer que a manutenção existe para evitar que as degradações dos equipamentos e
instalações, causadas pelo desgaste natural e pelo uso, prejudiquem os seus funcionamentos e
desempenhos. Adota-se, neste trabalho, o conceito de manutenção apresentado por Kardec e
Nascif (2009), no qual a atividade de manutenção consiste em assegurar a disponibilidade da
função dos equipamentos e instalações, para com isso atender a um processo de produção ou
de serviço, com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custo adequados.

2.7 Métodos de manutenção

Segundo Viana (2008), métodos ou tipos de manutenção equivalem a como são encaminhadas
as intervenções nos equipamentos. Existem diferentes maneiras de classificar estes métodos.
Os métodos propostos por Viana (2008), à exceção da manutenção autônoma, são os mais
comumente aceitos. Pertencem à sua classificação:

Manutenção corretiva: consiste em uma intervenção aleatória, imediatamente após a

ocorrência de um problema em um equipamento ou instalação;

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Manutenção preventiva: são os serviços de manutenção em máquinas que não estejam
em falha, ou seja, em condições operacionais ou em estado de zero defeito (VIANA,
2008);
Manutenção preditiva: correspondem às tarefas de manutenção preventiva que buscam
acompanhar as máquinas ou as peças, por monitoramento, por medições ou por
controle estatístico e tentam identificar a proximidade da ocorrência da falha (VIANA,
2008).

É valido ressaltar que Xenos (2004) considera a manutenção preventiva a principal atividade
de manutenção em qualquer empresa, e que a manutenção preditiva não se encontra mais
difundida nas organizações, pois ainda existem limitações de tecnologia e não é possível
adotar essa manutenção para todo tipo de componente ou peça de equipamento.
Kardec e Nascif (2009) apresentam uma abordagem distinta à manutenção corretiva. Para
eles, a manutenção corretiva pode ser dividida em duas classes: corretiva não planejada e
corretiva planejada. Esta divisão na manutenção corretiva já está sendo adotada em muitas
empresas, inclusive naquela utilizada para o estudo de caso deste trabalho.

2.8 Gerenciamento dos recursos materiais da manutenção

Estes recursos devem ser capazes de possibilitar o desenvolvimento normal das diversas
atividades exigidas do departamento de manutenção. Segundo Xenos (2004), os recursos
materiais, assim como todos os outros recursos da manutenção, devem ser dimensionados, via
de regra, a partir do plano de ações preventivas.
Para Viana (2008), o gerenciamento dos recursos materiais deve ser executado de forma
eficiente, visando sempre a facilitação dos serviços de manutenção e a redução dos seus
respectivos custos. São alguns aspectos desse gerenciamento: a codificação e a caracterização
técnica dos equipamentos.
Todo material utilizado para a manutenção deve sofrer uma análise detalhada por parte desta
área e daquela de suprimento. Viana (2008) propõe como pontos para análise, o grau de risco
do item para o processo, o custo do material, o tempo de vida útil, os fornecedores (interno ou
externo), e a demanda da área, verificada através da observação do consumo do item por
intermédio de débito direto.
É provável que o ponto citado mais importante para a análise seja o relativo ao grau de risco.
Viana (2008) propõe como classificação para a definição do grau de risco, material vital,
semivital, não-vital e de risco extremo. Para Xenos (2004), um outro aspecto fundamental do
gerenciamento de materiais diz respeito ao armazenamento dos itens, como peças de
reposição

2.8.1 Análise crítica dos equipamentos

Para orientar a análise crítica dos equipamentos da empresa, Viana (2008) propõe um
formulário composto por perguntas com respostas excludentes, cujos valores individuais se
encontram ilustrados (Quadro 1), divididas em três grupos distintos: segurança e meio
ambiente, qualidade e operacionalidade. Cada um dos grupos terá uma pontuação distinta e a
pontuação final (PF), responsável pela classificação da criticidade do equipamento, será o
resultado da média entre as três pontuações (VIANA, 2008). A partir do valor de PF,
identifica-se a criticidade do equipamento.

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NÃO

Parcial

TOTAL
Nº de Identificação do Equipamento:
Equipamento:
Criticidade:

SEGURANÇA NO TRABALHO E MEIO AMBIENTE

A falha do equipamento afeta a integridade física do homem? 0 1 12
A falha do equipamento afeta o meio ambiente externo? 0 1 12
A falha do equipamento afeta o meio ambiente interno? 0 1 3
PONTUAÇÃO = 1 ____
QUALIDADE
A falha do equipamento afeta a imagem da empresa junto ao cliente? 0 1 12
A falha do equipamento afeta a qualidade do produto acabado? 0 1 12
A falha do equipamento afeta a qualidade do produto durante o processo? 0 1 3
PONTUAÇÃO = 2 ____
OPERACIONALIDADE
O equipamento é exigido 24 h por dia? 0 1 2
O equipamento possui stand-by? 2 1 0
A falha do equipamento provoca interrupção do processo produtivo? 0 1 12
PONTUAÇÃO = 3 ____
CÁLCULO FINAL
PONTUAÇÃO FINAL = (P1 + P2 + P3)/3 = ____

CRITICIDADE ALTA (X) se PF ≥ 4,0

CRITICIDADE MÉDIA (Y) se 2,0 ≤ PF < 4,0
CRITICIDADE BAIXA (Z) se 0 < PF < 2,0
Fonte: Viana (2008)
Quadro 1 – Classificação de Criticidade

Xenos (2004) propõe, por sua vez, dois outros formulários para avaliação de criticidade. Um
desses formulários possibilita a avaliação do grau de importância dos equipamentos, enquanto
o outro avalia a prioridade das linhas para manutenção. Pode-se dizer que o primeiro dos
formulários citados possui função semelhante àquele proposto por Viana (2008). O segundo
formulário, no entanto, apresenta um caráter mais geral, visto que analisa as linhas de
produção, e não somente os equipamentos de forma isolada.

3. Estudo de caso

3.1 Apresentação geral da empresa

A empresa em estudo atua na fundição e usinagem de autopeças em ferro fundido. Ela

comercializa tambores de freio e cubos de roda para grande parte das marcas de veículos
pesados, atendendo aos mercados mais exigentes (interno e externo).

3.2 Etapas do processo produtivo

Para uma melhor compreensão do processo produtivo e do papel desempenhado pelo setor de
manutenção, faz-se necessário descrever as principais etapas de fabricação presentes na
empresa em estudo. São elas:

Confecção do modelo: os modelos correspondem às peças que se deseja fabricar, e

servem de base para a preparação dos moldes de fundição;
Preparação da areia de fundição: é responsável pela preparação da areia utilizada para
a formação dos moldes de fundição. Pode-se dizer que esta é a principal parte do
processo produtivo da empresa em estudo;

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Preparação de matérias-primas: no depósito de matérias-primas, são dispostos os
componentes-base (ferro gusa e sucatas diversas) que farão parte das ligas metálicas
desejadas para os produtos finais (tambor de freio e cubo de roda);
Preparação da carga: os componentes-base são dispostos nesta parte da unidade fabril.
Neste local, são colocadas também outras matérias-primas necessárias à fabricação
dos produtos finais. Os materiais metálicos são coletados por um eletroímã e
depositados em um recipiente, adjacente aos dois maiores fornos de fusão;
Fusão da carga: corresponde a fusão das matérias-primas no interior dos fornos. Como
já foi mencionado antes, os componentes-base chegam aos fornos maiores através de
um recipiente adjacente aos mesmos. Em seguida, são adicionados ao material em
fusão os aditivos e metais puros necessários para compor as ligas metálicas desejadas;
Vazamento do metal fundido: para o vazamento do metal fundido nos moldes de areia,
faz-se necessário o seu transporte até as linhas de moldagem. Existem equipamentos
que possibilitam o vazamento do metal fundido nos diversos moldes dispostos na linha
de vazamento;
Moldagem e desmoldagem: esta etapa do processo produtivo consiste em fabricar os
moldes de fundição, através da areia de fundição preparada, receber o metal fundido,
permitir o seu resfriamento e, por fim, realizar a desmoldagem da peça fundida;
Limpeza (jateamento): após a desmoldagem das peças fundidas, faz-se necessária a
limpeza de suas superfícies, sendo executado por máquinas de granalha de aço;
Usinagem, furação e pintura: nestas etapas é realizado o acabamento final dos
produtos fabricados pela empresa.

3.3 Análise da criticidade das etapas do processo produtivo

Essa análise visa identificar os pontos fundamentais para o sucesso do processo produtivo.
Com isso, pode-se compreender a dimensão na qual o setor de manutenção da empresa deverá
atuar, suas especificidades, o tipo de manutenção e a importância dada a cada equipamento.
Para a avaliação da criticidade dos equipamentos do processo produtivo, utilizou-se o
formulário sugerido por Viana (Quadro 1). Como ilustração, apresenta-se a seguir a avaliação
feita para a preparação da areia de fundição, parte do processo produtivo identificada como a
de maior criticidade, haja vista a areia de fundição ser essencial para a formação dos moldes.
Nesse sentido, qualquer problema nesta etapa representa a parada de toda a produção.
Dos equipamentos que participam do processo de preparação da areia, o que apresenta a
maior relevância é o misturador de areia (Quadro 2).
NÃO

Parcial

TOTAL

Nº de Identificação do Equipamento:
Equipamento: Misturador de areia.
Criticidade: ALTA

SEGURANÇA NO TRABALHO E MEIO AMBIENTE

A falha do equipamento afeta a integridade física do homem? 0
A falha do equipamento afeta o meio ambiente externo? 0
A falha do equipamento afeta o meio ambiente interno? 1
PONTUAÇÃO = 1 01
QUALIDADE
A falha do equipamento afeta a imagem da empresa junto ao cliente? 1
A falha do equipamento afeta a qualidade do produto acabado? 12
A falha do equipamento afeta a qualidade do produto durante o processo? 3
PONTUAÇÃO = 2 16
OPERACIONALIDADE
O equipamento é exigido 24 h por dia? 2

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O equipamento possui stand-by? 2
A falha do equipamento provoca interrupção do processo produtivo? 12
PONTUAÇÃO = 3 16
CÁLCULO FINAL
PONTUAÇÃO FINAL = (P1 + P2 + P3)/3 = 11,0

CRITICIDADE ALTA (X) se PF ≥ 4,0

CRITICIDADE MÉDIA (Y) se 2,0 ≤ PF < 4,0
CRITICIDADE BAIXA (Z) se 0 < PF < 2,0
Fonte: Viana (2008, adaptado pelo autor)
Quadro 2 – Análise da criticidade do Misturador de areia

Sua criticidade é altíssima pelo fato de não existir um equipamento reserva. Dos demais
equipamentos presentes nessa etapa, todos apresentam criticidade alta. Portanto, a fim de
evitar surpresas desagradáveis, aplica-se uma manutenção preventiva, complementada,
sempre que necessário, por manutenções corretivas planejadas.

3.4 Áreas correlatas ao gerenciamento de materiais na logística da manutenção

Visando compreender o mecanismo operacional da logística na empresa em estudo, quanto ao

gerenciamento de materiais para a manutenção, faz-se necessário um maior detalhamento das
áreas correlatas ao departamento de manutenção no suporte à fabricação. Os setores de
compras e almoxarifado, principalmente, afetam diretamente o funcionamento do
departamento de manutenção, no que diz respeito ao gerenciamento dos seus materiais.
O setor de compras está estruturado visando assegurar que materiais e serviços sejam
adquiridos de fornecedores qualificados e atendam fielmente aos requisitos especificados,
conforme padrões previamente estabelecidos. A empresa em estudo seleciona e classifica
esses materiais de acordo com o conceito adotado de criticidade, ou seja, materiais críticos
são aqueles que afetam diretamente a qualidade dos produtos fabricados e/ou o desempenho
do processo produtivo. Ao todo, existem seis classes de materiais.
Para o trabalho que está sendo desenvolvido, analisa-se a classe que abrange materiais
destinados à manutenção. A responsabilidade pela determinação dos materiais componentes
da classe é do chefe do departamento de manutenção, que inclui na classificação os materiais
que podem causar comprometimento do processo produtivo e/ou com difícil disponibilidade
para aquisição no mercado local.
O setor de compras desenvolve suas atividades a partir de solicitações de compra ou através
de pedidos de compras gerados automaticamente pelo sistema informatizado, quando se tratar
de materiais de consumo usuais. Quando referentes a produtos classificados como críticos, as
solicitações de compra possuem, sempre, prioridade sobre as demais.
Uma importante atividade do setor é a qualificação e seleção dos fornecedores de produtos
críticos, à exceção daqueles que atendem a manutenção, e dos prestadores de serviço,
realizada em conjunto com os responsáveis internos das áreas beneficiadas.
O almoxarifado é o setor responsável pelo recebimento, armazenagem e distribuição de
matérias-primas e demais materiais utilizados pela empresa. O recebimento é realizado
através da descarga e inspeção dos materiais, especialmente daqueles classificados como
críticos. As peças destinadas à manutenção são inspecionadas por funcionários do
departamento de manutenção, sempre que necessitem de conhecimento técnico específico.
Todos os materiais armazenados possuem uma codificação padrão, e estão cadastrados, para
efeito de controle de produto e estoque, no sistema informatizado. Os produtos classificados
como críticos recebem uma legenda visual no local em que se encontram armazenados,
possibilitando, com isso, uma reposição mais rápida.

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3.5 Departamento de manutenção

Devido ao alto grau de automação e à interdependência existente entre os equipamentos da

empresa, os recursos materiais alocados à manutenção são vitais para fornecer suporte
logístico adequado à produção, de modo a lhe garantir, além de continuidade, eficiência e
confiabilidade. A análise do departamento ocorrerá através da abordagem dos seus recursos
materiais, haja vista o objeto de estudo do presente trabalho, e das suas atribuições funcionais.

3.5.1 Recursos materiais

O departamento de manutenção dispõe de todos os recursos materiais necessários para a

execução de suas funções. Esses recursos podem ser divididos em três grandes grupos:

Equipamentos: correspondem a todos aqueles aparatos necessários para a execução

dos diversos serviços desse departamento. Pode-se dividí-los, também, em dois
grupos: ferramentas e utensílios de maior porte. É importante ressaltar que não existe
registro algum de todos esses equipamentos mencionados anteriormente, seja por meio
de identificação individual ou na forma de inventário;
Peças: este tipo de recurso material abrange todos os componentes, com possibilidade
de substituição, dos equipamentos que existem na empresa em estudo. Consideram-se
duas classes para esse tipo de material: peças de reposição, utilizadas para recompor a
estrutura original de funcionamento dos diversos equipamentos da empresa; efetua-se,
portanto, o controle mais eficiente dessa variedade, através da distinção das peças
conforme o conceito de criticidade apresentado anteriormente; e sobressalentes, que
visam suprir, momentaneamente, componentes de equipamentos que param de
funcionar conforme o esperado;
Insumos utilizados pela manutenção: correspondem a todos os materiais consumidos
para o exercício dos serviços desse departamento.

3.5.2 Atribuições funcionais

O departamento de manutenção da empresa em estudo desempenha suas atividades conforme

os seguintes tipos de manutenção: preventiva, corretiva e preditiva.
Utiliza-se a manutenção preventiva para os principais equipamentos da empresa em estudo.
Após a etapa de preparativos básicos, é gerado um plano de manutenção preventiva das
atividades que deverão acontecer no período determinado para a execução das mesmas.
Apesar dos estoques de materiais destinados à manutenção serem influenciados pelos
planejamentos de manutenções preventivas, a realização destas últimas sempre é antecedida
pela checagem dos valores desses estoques. Essa medida visa evitar surpresas desagradáveis,
quando da parada dos equipamentos a serem trabalhados.
Para esse tipo de manutenção abordado, não se faz necessário o preenchimento de requisições,
por parte dos funcionários da manutenção, para a solicitação de materiais ao almoxarifado.
Estes materiais são entregues mediante, apenas, requisição verbal. Fica a cargo do setor de
almoxarifado o controle de tudo o que foi pedido durante a execução dessas atividades de
manutenção.
A manutenção corretiva é realizada de duas formas distintas: com ou sem planejamento. O
primeiro tipo é denominado, pelo departamento de manutenção, de manutenção corretiva
programada. Esse tipo é destinado, principalmente, àquelas atividades que não puderam ser

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realizadas no período alocado às manutenções preventivas, ou que foram identificadas como
necessárias, mas não emergenciais. Estas manutenções recebem tratamento semelhante às
preventivas. A manutenção corretiva sem planejamento corresponde ao maior problema
enfrentado pelo departamento de manutenção. Ela deve ser evitada a todo custo, visto que
ocasiona prejuízos produtivos e financeiros de maior proporção, quando comparada com os
demais tipos de manutenção.
Conforme a necessidade, os funcionários encarregados de realizar os serviços de manutenção
corretiva requisitam do almoxarifado os materiais a serem utilizados para a atividade. Para
isso, faz-se necessário o preenchimento das requisições de materiais e as suas autorizações,
por parte dos responsáveis pela manutenção da empresa em estudo.
O departamento de manutenção não dispõe de planos de contingência para paradas não-
programadas, nem mesmo para os equipamentos considerados críticos para a empresa. Dessa
forma, as paradas desse tipo geram transtornos muito maiores do que deveriam.
As manutenções corretivas não são registradas no sistema informatizado da empresa. Após a
conclusão das atividades geradas pelas ordens de serviço, estas últimas são conferidas e
arquivadas em pastas específicas. Pelo fato de não haverem registros quantitativos arquivados,
a tabulação e análise dos dados ficam prejudicados.
A manutenção preditiva é a de uso mais restrito na empresa em estudo. Ela visa,
principalmente, ampliar as possibilidades de manutenção dos equipamentos, agregando,
assim, informações para o aumento da confiabilidade dos serviços desenvolvidos pelo
departamento de manutenção. Uma empresa terceirizada é a responsável pela execução das
manutenções preditivas. As informações provenientes das manutenções preditivas não são
registradas no sistema informatizado da empresa.

4. Análise do estudo de caso realizado

O principal objetivo desta parte do trabalho é averiguar a conformidade ou não dos processos
sob a responsabilidade da manutenção, correlatos ao gerenciamento de materiais, quando
comparados às sugestões propostas por estudiosos do assunto. Para as discrepâncias
observadas entre a teoria e a prática, são sugeridas modificações na forma atual de trabalho,
visando sempre a melhoria do desempenho da manutenção.

4.1 Análise dos recursos materiais do departamento da manutenção

De uma forma geral, os processos relacionados aos recursos materiais encontram-se de acordo
com as proposições teóricas sobre o assunto. Entretanto, ainda é necessário aprimorar dois
pontos-chave:

Inexistência de controles das ferramentas e utensílios de maior porte disponíveis no

departamento de manutenção: diferente do que acontece com os equipamentos do
processo produtivo, àqueles antes citados não possuem identificação individual, não
constam em nenhum inventário, e, por conseguinte, não estão cadastrados no sistema
informatizado da empresa. É essencial para a manutenção, diante do objetivo de
prestar um eficiente apoio logístico à produção, conhecer bem, entre outras coisas, a
sua capacidade operacional. Portanto, faz-se necessário o controle de todos os
utensílios disponibilizados para este departamento, seja na forma de identificação
individual, inventário ou, simplesmente, cadastro no sistema informatizado;
Inexistência de controles das peças sobressalentes, à exceção daquelas compradas com
este fim específico: neste ponto-chave, estão englobadas as peças usadas ou

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recuperadas que ainda possuem alguma utilidade. Pelo fato de não compensar
financeiramente as suas revendas, e visando diminuir os prejuízos causados por
paradas aleatórias, reservam-se essas peças para o uso sobressalente. Entretanto, para
disponibilizar eficientemente esse material, necessita-se conhecer de forma precisa
aquilo que se possui. Portanto, deve-se cadastrar cada uma dessas peças
sobressalentes.

4.2 Análise das atribuições funcionais do departamento da manutenção

As maiores oportunidades de melhoria na eficiência do apoio logístico dado à produção, por

parte da manutenção, estão, certamente, presentes nos processos ligados às atribuições
funcionais deste departamento. Apresentam-se, em seguida, as sugestões de melhoria
propostas para os problemas encontrados:

Falta de registros relacionados aos dois tipos de manutenção corretiva: conforme o que
havia sido dito no estudo de caso, não é prioridade para o departamento de
manutenção registrar informações referentes às manutenções corretivas. Entre outras
coisas, utiliza-se como justificativa a falta de tempo para efetuar a inclusão dessas
informações no sistema informatizado do departamento. A proposta de melhoria
consiste na contratação de um colaborador para executar esse tipo de atividade. Vale
lembrar a gravidade dos problemas causados à manutenção pela falta de informação
precisa acerca de suas atribuições funcionais;
Inexistência de planos de contingência para os equipamentos considerados críticos:
sem estes planos, as paradas aleatórias destes equipamentos geram transtornos muito
maiores do que deveriam, pois podem exigir a presença do chefe do departamento
e/ou do engenheiro de manutenção para programar a realização dos serviços. Por meio
dos planos de contingência, cada um dos executantes das atividades mantenedoras
conhece, antecipadamente, a sequência de serviços que devem ser executados para a
correção do problema. Com isso, ganha-se agilidade no combate às falhas aleatórias
nos equipamentos críticos.

5. Conclusão

O desenvolvimento constante de novos equipamentos produtivos, cada vez mais modernos e

dotados de controles automatizados, amplia a tendência de crescimento da importância dos
processos de manutenção e do gerenciamento dos seus materiais, face à disponibilidade dos
equipamentos presentes no processo produtivo. O conceito moderno de manutenção não a
estigmatiza como fator de custo para a empresa, mas sim de vantagem competitiva em relação
aos concorrentes.
Pode-se afirmar que todos os objetivos estabelecidos inicialmente neste trabalho foram
atingidos. Apresentam-se, a seguir, comentários acerca de cada um dos objetivos específicos
alcançados:

Descrever os equipamentos envolvidos no processo produtivo, a importância de cada

um deles, além de identificar as inter-relações entre eles: este objetivo foi abordado no
item 3.2 da terceira parte (Estudo de caso), no qual foram apresentadas as principais
etapas do processo produtivo;
Caracterizar a forma atual de definição dos estoques de peças de reposição: no item
3.4, relativo à Apresentação das áreas correlatas ao gerenciamento de materiais na

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logística da manutenção. Nesta parte do trabalho, entre outras coisas, é caracterizada a
sinergia entre as áreas de compras, almoxarifado e manutenção da empresa, inclusive
com relação à definição dos estoques de peças de reposição e gerenciamento físico
desses estoques;
Descrever as práticas de manutenção executadas dentro da empresa: trata-se este
objetivo no item 3.5.2 (Atribuições funcionais), momento em que são explanadas
todas as formas de manutenção adotadas pela empresa, com atenção especial para as
manutenções preventivas e corretivas (programadas e não-programadas);
Relacionar a importância crítica de cada equipamento da empresa: no item 3.3,
relacionado à análise da criticidade das etapas do processo produtivo, utilizou-se o
formulário sugerido por Viana (Quadro 1) para analisar a criticidade dos principais
equipamentos do processo produtivo, ou das etapas deste processo, sempre que não
existisse um equipamento crítico específico. Como ilustração, apresentou-se a análise
feita para o misturador de areia;
Avaliar possibilidades de melhorias nos procedimentos relacionados com os
equipamentos críticos e com os recursos materiais: este objetivo foi abordado na
quarta parte (Análise do estudo de caso realizado), momento em que foi averiguada a
conformidade ou não, dos diversos processos sob a responsabilidade da manutenção,
quando comparados às sugestões propostas por estudiosos do assunto. Para as
discrepâncias observadas entre a teoria e a prática, foram sugeridas modificações na
forma atual de trabalho, visando sempre à melhoria do desempenho da manutenção.

Tendo sido alcançados todos os objetivos específicos, é possível afirmar, por conseqüência, o
mesmo para o objetivo geral. Por meio da terceira parte (Estudo de caso), analisou-se toda a
estrutura operacional do departamento de manutenção da empresa em estudo, com ênfase nos
recursos materiais disponibilizados. A análise desenvolvida permitiu a elaboração de
propostas de ajustes para a melhoria do funcionamento do departamento de manutenção da
empresa estudada, tendo estas sido abordadas na quarta parte (Análise do estudo de caso
realizado).
Por último, é possível recomendar alguns temas para trabalhos futuros a serem desenvolvidos,
visando amplificar a análise iniciada pelo presente trabalho:

Realizar estudo de caso semelhante para empresas de outros setores de atividade,

diferentes do metal-mecânico;
Aprofundar a análise dos critérios relacionados à determinação e acompanhamento
dos recursos materiais classificados como críticos.

Referências

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