Grupos Organizacionais

Tipos de grupos

Geralmente, qualquer organização tem exigências técnicas que nascem das suas metas. A
realização dessas metas requer a execução de certas tarefas e a presença de pessoas que
podem-nas executar. Como resultado disso, a maioria dos empregados participará de
determinado grupo, por causa do cargo que ocupa dentro da organização.

2.1. Grupos formais

Segundo Pereira (2012), diz que grupos formais são aqueles estabelecidos pela organização a
qual pertencem, possuem missões e tarefas específicas e o comportamento adequado e
desejado dos mesmos são definidos pela organização. Os grupos formais compreendem três
(3) subgrupos, entre eles de acordo com Griffin e Moorhead (2006), apresentam-se:

Grupo de comando ou grupos funcionais

São grupos de trabalho básico e tradicionais, determinados por relações formais de autoridade
e mostrados no organograma da empresa. Normalmente compreendem um administrador e os
subordinados que respondem directamente a ele, é um grupo relativamente permanente.

Assim, entendemos que este tipo de grupo se compõe de subordinados que dependem
directamente de um supervisor (exemplo: a relação de autoridade entre o gerente do
departamento e os chefes de departamento ou entre uma enfermeira sénior e suas
subordinadas é um exemplo de grupo de comando).

·          Grupo de tarefa ou grupo de projectos especiais

De acordo com os autores, o grupo de tarefa ou grupo de projectos especiais sua criação
decorre da necessidade de se realizar uma tarefa específica como, por exemplo, resolver um
problema na estrutura do produto, e é relativamente temporário, normalmente se dissolvem
depois da solução do problema. Os deveres dos membros de um grupo de comando podem
ser temporariamente reduzidos, caso o grupo de tarefas exija deles muito tempo e esforço.
 No nosso entender, o grupo de tarefa ou grupo de projectos especiais compõe-se de
empregados, que trabalham juntos para completar um projecto ou uma tarefa particular.

·         Grupo por afinidade

Segundo Griffin e Moorhead (2006), dizem que grupo por afinidade se apresenta
relativamente permanente e reúne funcionários do mesmo nível da empresa, que se
encontram periodicamente para trocar informações, entender oportunidades emergentes e
resolver problemas. Embora sejam criados pela organização, não fazem parte da estrutura
formal.

Segundo os supracitados, os grupos por afinidade, não constituem grupo de comando porque
não fazem parte da hierarquia e não são grupos de tarefas porque duram bastante. Estes
grupos por afinidade são formados por funcionários que compartilham atribuições,
responsabilidades, deveres e interesses, e representam cortes horizontais na hierarquia
organizacional normal (idem).

Este tipo de grupo, seguem regras simples como comunicar-se de maneira aberta e franca,
honrar os acordos de prazo, ouvir com atenção o outro, preparar-se, respeitar confidências,
manter-se concentrado, oferecer apoio mútuo e ser responsável individualmente (Griffin &
Moorhead, 2006).

Ao nosso ver, uma vantagem que se nota nesse grupo é o cruzamento de fronteiras
organizacionais existentes, facilitando a comunicação entre os diferentes departamentos e
divisões. E esse tipo de grupo faz com que a empresa possa implementar acções que tornem
essa formação favorável ao desempenho organizacional.

2.2. Grupos informais

De acordo com Pereira (2012), diz que independentemente de onde a organização crie grupos
formais, surgem os grupos informais, estes surgem de forma natural em um ambiente de
trabalho, decorrem de uma necessidade de contacto social, tendem a se formar em torno de
amizades e interesses comuns.
 Ao nosso entender, os grupos informais são grupamentos naturais de pessoas surgidos
naturalmente nas diversas situações de trabalho, em resposta a necessidades sociais e estas
geralmente não surgem como resultado de um desígnio deliberado, mas crescem
naturalmente.
Nesse tipo de grupos informais temos os seguintes subgrupos: Grupos de amizade e Grupos
de interesse, conforme descrevemos a seguir.

·         Grupos de amizade

Os Grupos de amizade, são aqueles que de acordo com Pereira (2012), recebem a
denominação de grupo de amigos. É informal, pode envolver indivíduos de todas as partes e
níveis da organização. Este modelo de grupo ao contrário do grupo de interesse, presente no
local de trabalho, existe fora do local de trabalho e pode se estender para dentro em
momentos de intervalo; possuem uma permanência até razoável, nascem de relacionamentos
cordiais entre os membros e do prazer de estarem juntos, promovendo benefícios do
relacionamento social entre seus membros.

Por seu turno, os grupos de amizade podem ser formados por apenas duas pessoas, e quando
assim acontece, existem um nível maior de confiança.

·         Grupos de interesse

Estes grupos de interesse segundo Pereira (2012), caracterizam-se pela informalidade, se

estruturam em torno de uma actividade ou interesse comum, mesmo que possa surgir amizade
entre seus componentes. Este grupo perdura enquanto os interesses se fazem comuns e
representam uma força unida diante da administração sobre algum assunto importante para
seus membros.

Os grupos de interesse são constituídos por dois ou mais elementos. Entendemos que esse
tipo de grupo tenha interesse comum, ou seja, quando estes formam-se para atingir um
propósito comum.

Características dos grupos

Para se compreender mais plenamente o comportamento grupal, é preciso levar-se em conta
as várias características do grupo. Algumas das características importantes dos grupos são
discutidas abaixo.
Estrutura grupal

Dentro de qualquer grupo, surge com o tempo certo tipo de estrutura. Os membros do grupo
diferenciam-se com base em factores tais como habilidade, agressividade, poder e status.
Cada membro ocupa uma posição no grupo. O padrão de relacionamento entre estas posições
ou cargos constitui o que se chama então de estrutura grupal.

Os membros do grupo avaliam cada posição em termos de seu prestígio, status e importância
para o grupo. Na maioria dos casos, há algum tipo de diferença de status entre os cargos, de
modo que a estrutura grupal é hierárquica. Os membros esperam que o ocupante de cada
cargo tenha certas atitudes durante a interacção grupal. O conjunto de atitudes esperadas,
ligadas ao cargo dentro da estrutura, constitui o que chamamos de papel do ocupante do
cargo.

Status ou cargo 
Relativamente ao Status e/ou cargo, esses são tão semelhantes que estes termos são usados
um pelo outro. O status ligado a um cargo particular é normalmente uma consequência de
certas características que diferenciam um cargo de outro.
Em alguns casos, a pessoa recebe determinado cargo por causa do tempo de serviço, da idade
ou de uma designação qualquer. O trabalhador mais antigo pode ser reconhecido como sendo
o mais eficiente do ponto de vista técnico e assim receber o cargo de um grupo de técnicos.

Papel
Cada cargo, na estrutura grupal, tem ligado a si, um papel que não é outra coisa senão o
comportamento que se espera do ocupante do cargo. Por exemplo, espera-se do Director de
serviços de medicina de um hospital que dê assistência e controlo seu departamento. Espera-
se dele, também, que siga de perto a preparação e a aplicação do orçamento departamental.

O papel esperado é apenas um tipo de papel. Há também o papel percebido e o papel

realizado. O papel percebido é o conjunto de atitudes e comportamentos que a pessoa que
ocupa determinado cargo acredita dever realizar. Em alguns casos, o papel percebido pode
corresponder ao papel esperado. O papel realizado é o comportamento que a pessoa
realmente leva a cabo. Portanto, pode haver três tipos possíveis de comportamento ligado aos
papéis.

E há possibilidade de conflito e frustração, resultantes das diferenças nestes três tipos de

papéis. Em grupos bastante estáveis ou permanentes, normalmente há boa concordância entre
os papéis esperado e percebido. Quando o papel realizado se desvia muito do esperado, a
pessoa pode ou aproximar-se do papel esperado ou deixar o grupo.

Normas
Geralmente, as normas são padrões partilhados pelos membros do grupo. Têm certas
características importantes para os membros do grupo:
Primeiro, as normas só são formadas com relação a coisas que têm significação para o grupo
- Se a produção é importante, aparecerá uma norma relativa a ela. Se a ajuda dos membros de
outro grupo para completar a tarefa for importante, surgirá uma norma com relação a isso.

Segundo, há gradação na aceitabilidade das normas, pelos membros do grupo. Algumas

normas são aceitas por todos os membros e de modo completo, outras têm apenas uma
aceitação parcial.

Terceiro, as normas podem ser aplicáveis a todos os membros do grupo ou apenas a alguns
deles. Espera-se que cada membro se ajuste às normas de produção e só se aceita
discordância verbal das directrizes administrativas por parte dos líderes do grupo.

Estágios de desenvolvimento dos grupos

Conforme definiu-se anteriormente, os grupos podem ser entendidos como o conjunto de
duas ou mais pessoas que interagem, são interdependentes e procuram atingir objectivos
específicos.
De acordo com Pereira (2012), diz que os grupos podem ocorrer em cinco estágios principais,
nomeadamente: formação, turbulência, normalização, desempenho e dissolução.

Formação
Este primeiro estágio, segundo Pereira (2012), apresenta dois momentos:
No primeiro momento as pessoas se juntam ao grupo, isto pode acontecer por causa de uma
nomeação no caso do grupo formal, ou por algum outro benefício desejado, no caso do grupo
informal.
Na formação, o grupo inicia uma etapa de conhecimento do território, definição da tarefa, da
função, da estrutura e da liderança do grupo. Este estágio de formação caracteriza-se por uma
fase de grande incerteza.
Entendemos assim que o fenómeno da incerteza neste está relacionado no facto da existência
do desconhecimento existente entre os membros integrantes nele, pois, é o momento em que
as tarefas são iniciadas e cada um não sabe bem o comportamento do outro.

Turbulência
Já na segunda fase que é de turbulência, segundo Pereira (2012), ocorre o conflito
intergrupal. Os membros aceitam a existência do grupo, mas existe uma força contrária
(resistência) ao controlo imposto sobre a individualidade. Existem conflitos sobre quem irá
liderar o grupo, e deverá aqui ser definido a hierarquia da liderança.
Nesta fase, sob ponto de vista pessoal, entendemos que a turbulência esteja relacionada com o
facto de cada membro se achar capaz de liderar o grupo. Existe resistência em aceitar as
ordens dadas pelo outro porque cada um gostaria que fosse chefe do grupo.

Normalização
Relativamente na normalização que é já o terceiro momento da existência do grupo, o grupo
apresenta-se de forma coesa, existindo um forte senso de camaradagem no grupo. Este
estágio termina quando o grupo está solidificado e já foi assimilado um conjunto comum de
expectativas a respeito do que define o comportamento correcto de um membro (idem).
Ao nosso entender, nesta fase, existe entendimento entre os integrantes do grupo, existe o
respeito e já está definido o chefe do grupo e cada um já conhece e confia no outrem.

 Desempenho
Cada fase que o grupo chega é o momento do avanço, isto é, para chegar ao desempenhar,
significa que o grupo funciona potencialmente e procura-se conhecer e compreender um ao
outro no grupo e de redireccionar esta energia para a realização da tarefa que se apresenta,
neste sentido, pode-se afirmar que o grupo chegou ao estágio de desempenho, que é o quarto
estágio (ibid).
De acordo com Robbins e Coulgter (1998) citado por Pereira (2012), para os grupos de
trabalho permanente o desempenho é o último estágio do seu desenvolvimento, mas para
forças-tarefa, equipas e grupos similares temporários, que possuem um prazo definido, existe
ainda o estágio de dissolução, que descrevemos a seguir.

Dissolução
Neste momento existe a preocupação com o desmembramento do grupo de trabalho, nesta
fase de dissolução, encontram-se pessoas agitadas, frisando as vitórias do grupo, outras
deprimidas por causa da perda da camaradagem e das amizades conquistadas durante o
período que passaram em conjunto.
Entendemos que a dissolução de um grupo é necessária pois, tudo que tem um início tem
também um fim, por isso, quando se chega nesse momento os elementos tendem a ficar
tristes outros felizes, uns ficam tristes porque não conseguiram fazer muita coisa durante a
existência do grupo ou porque vão perder as suas relações de amizades que vieram criando
desde o início do grupo; enquanto os outros ficam tristes outros ficam felizes, basicamente,
felizes por já terem conseguido alcançado os seus propósitos.
FUNÇÕES E DESEMPENHO DOS GRUPOS
Os gestores avaliam o desempenho grupal em termos de resultados finais. Os resultados
específicos podem ser a eficiência, o número de ideias, a interação social, a amizade, a
sindicalização ou a resistência de uma mudança proposta no layout físico. Há vários fatores
grupais que influenciam de modo significativo o desempenho coletivo. Dois destes fatores
mais importantes são o tamanho e a coesão do grupo.
 Tamanho do grupo
O número de participantes do grupo é uma variável importante, em razão de seu impacto
sobre os padrões de interação e dos recursos disponíveis para realizar as tarefas e encorajar a
dedicação. Um aumento de tamanho traz consigo maiores oportunidades de interação e
também mais oportunidades para integrantes "se esconderem" no interior do grupo. Há, sem
dúvida, desvantagens nos grandes grupos. À medida que o tamanho do grupo aumenta, surge
a possibilidade de ocorrência de subgrupos com metas específicas que, em alguns casos, são
incompatíveis com as metas do grupo maior.
Normalmente, o grupo maior tem também maior composição heterogênea de indivíduos. A
capacidade de um melhor comportamento global torna-se mais difícil quando muitos
indivíduos diferentes, com comportamentos bem singularizados, passam a trabalhar juntos.
Deve haver clareza de metas, dedicação e liderança, se quisermos que o grupo seja eficaz;
mas tudo isto é muito mais importante se se tratar de grandes grupos heterogêneos.
Em geral, surgem forças antagônicas nos grandes grupos. Algumas destas forças procuram
perpetuar a consecução efetiva de metas e outras, impedi-la. Num estudo com grupos de
solução de problema, onde havia mais de 96 membros, descobriu-se que os grupos maiores
produziam mais ideias que os menores, mas a taxa de aumento ia tornando-se
progressivamente menor, à medida que o grupo aumentava. Quando o tempo de geração de
soluções permanece constante e o tamanho do grupo aumenta, á menos oportunidade para
que cada pessoa discuta ou divulgue as próprias ideias. Portanto, parece difícil usar, de modo
mais produtivo, os recursos aumentados do grupo.
Aumentando o tamanho do grupo, aumenta-se também a distância entre seus membros. Sem
certo grau de proximidade, é impossível haver dedicação, confiança e abertura de
comunicação. Os problemas nessas áreas têm um impacto negativo no desenvolvimento do
grupo. Acrescente-se a tudo isto que, nos grandes grupos informais, é mais difícil a
emergência de líderes aceitáveis.
Embora as pesquisas e hipóteses, sobre tamanho ideal de grupo, sejam interessantes,
certamente não são conclusivas. Não há limites para se definir um grupo de tamanho ideal. O
administrador deverá conhecer os perigos do aumento de um grupo, mas não deve tentar
restringir o grupo a um número ideal. 
Coesão grupal
Os grupos formais e informais parecem possuir um fechamento sobre si mesmos ou certa
comunidade de atitudes, comportamento e desempenho. Este fechamento sobre si mesmos é
conhecido como coesão. Geralmente a coesão é considerada uma força que age para que os
membros permaneçam no grupo, força esta mais poderosa do que a força que tenta expulsar
os membros do grupo. O grupo coeso, portanto, possui indivíduos que têm alguma força de
atração entre si. Os membros do grupo de pequena coesão têm pequena atração.

Há, naturalmente, várias fontes de atração para o grupo. O grupo pode ser atrativo porque: 
 Suas metas e as metas dos membros são compatíveis e claramente especificadas;
 Possui um líder carismático; 
 A reputação do grupo mostra que ele executa bem suas tarefas; 
 É suficientemente pequeno para permitir que seus membros tenham suas opiniões
ouvidas e valorizadas pelos outros; 
 Os membros são atrativos, no sentido de que eles se apoiam e se ajudam mutuamente
para vencer os obstáculos e barreiras ao crescimento e desenvolvimento pessoal. 
Esses cinco fatores estão relacionados à satisfação das necessidades. Se a pessoa entra
num grupo coeso, deve haver um aumento de satisfação de suas necessidades, através da
filiação a esse grupo.
Como os grupos muito coesos são compostos de indivíduos motivados a ficarem juntos,
há uma tendência a se esperar desses grupos um desempenho eficaz. Essa lógica não é
conclusivamente comprovada pela evidência empírica. Em geral, à medida que cresce a
coesão de um grupo de trabalho, o nível de conformidade às normas do grupo também
cresce e estas normas podem estar em desarmonia com as normas da organização. As
pressões para a conformidade são mais intensas no grupos coesos. Um membros qualquer
que tenta desafiar o grupo põe em risco seu cargo ou seu status na unidade coesa.

A importância da coesão grupal ficou indicada num estudo levado a cabo pelo Tavistock
Institute da Grã-Bretanha. A indústria de mineração de carvão na Inglaterra, após a
Segunda Guerra Mundial, introduziu várias mudanças no equipamento e nos métodos de
mineração. Antes dessa nova tecnologia, os mineiros trabalhavam juntos como equipes. O
grupo de mineiros cavava o carvão, lotava as carretas e as levava para estações onde esse
carvão era retirado da mina. As tarefas, a proximidade física e os perigos do trabalho de
mineração eram forças que levavam a um aumento das equipes coesas. As equipes davam
a seus membros oportunidades de interagirem. Assim, surgiram grupos altamente coesos
antes da introdução do novo equipamento.
A nova tecnologia fragmentou os grupos; as máquinas faziam algumas das tarefas antes
executadas pelos mineiros. Destruiu também muitas oportunidades de socialização dos
mineiros. Sem o apoio dos grupos altamente coesos e com o aumento da distância física
entre os mineiros, estes começaram a baixar sua produção. Foram formados outros grupos
e outras equipes, que não eram tão atraentes para os mineiros como as tradicionais
equipes que trabalhavam próximas umas das outros.
Este e outros estudos indicam que os grupos coesos são capazes de controlar o
comportamento e o desempenho de seus membros. Se as normas de um grupo coeso
forem contrárias às normais organizacionalmente aceitáveis, a administração poderá
enfrentar problemas difíceis. Entre as possíveis soluções, temos a motivação grupal ou a
modificação do grupo, de alguma maneira, de modo que as normas resultantes sejam mais
congruentes com as da organização.
Um dos estudos mostrou que os membros dos grupos coesos eram (1) menos nervosos
que seus correspondentes dos grupos menos coesos, (2) mais inclinados a se sentirem
apoiados, e (3) menos preocupados com as condições de trabalho e com as normas e
políticas do que os membros dos grupos menos coesos. Havia também menor
variabilidade de produção entre os membros dos grupos mais coesos. 
Divisão do grupo. Uma das estratégias possíveis é dividir o grupo transferindo os seus
membros para outros departamentos, ou eliminar estes membros da organização. Se os
membros do grupo forem sindicalizados, isso só poderá ser feito em caso de
insubordinação ou incompetência. Mesmo se existir evidência que justifique a divisão do
grupo, esta pode não ser uma boa estratégia. Quando um grupo é eliminado, os grupos
restantes podem tornar-se mais fortes e mais difíceis de ser manipulados.
Quando o sindicato não é problema, a divisão do grupo torna-se mais viável. Mas as
vantagens da coesão não devem ser desprezadas. Se a administração for bastante criativa
para alterar o grupo mediante transferência de alguns de seus membros, ela será capaz de
deslocar a posição de um grupo de baixa produtividade para a de um grupo de alta
produtividade. 

Ênfase na execução de tarefas. Outra abordagem possível é o redirecionamento do

esforço dos membros. Se a administração puder melhorar a dedicação do grupo à
execução da tarefa mais compatível com as metas da organização, o nível de produção
aumentará. Em alguns casos, isto poderia ser feito mediante a instituição de planos de
incentivos de grupo. Se os membros forem motivados pelo dinheiro, o dinheiro poderá ser
um bom incentivo. Mas nem todos os indivíduos têm a mesma motivação por dinheiro e
nem sempre é possível criar planos de incentivo grupal.
Outro método é tentar uma abordagem de administração participativa. Se através da
participação as normas estabelecidas se tornarem mais desafiadores e interessantes, o
grupo poderá concentrar-se mais numa tarefa. Para alguns grupos, a participação é mais
uma tentativa da administração para manipular os empregados. Pode ser difícil modificar
essa atitude se os acontecimentos e a experiência passados foram considerados como
manipuladores.

Criando competição intragrupal. Uma terceira estratégia seria desenvolver uma atmosfera
de competição entre os grupos. Esse método enfatiza o orgulho, a dedicação e a vitória. A
competição pode aumentar a coesão grupal e a execução pessoal de tarefas, entre os
 membros. Este processo de criação de competição é controvertido, devido a algumas
consequências de longo prazo. A ideia de vencer a qualquer preço pode levar ao
estabelecimento de grupos coesos competitivos e disfuncionais, no tocante às metas das
organizações. Pode acontecer que se sonegue ao grupo competidor recursos, informação e
pessoal, e a organização irá sofrer com isso. 
CONFLITO E DESAFIOS
Os conflitos entre os grupos originam-se principalmente das diferenças individuais, dos
recursos limitados, da diferenciação de papéis e do clima organizacional. Eis quatro, entre as
numerosas fontes possíveis de conflito intergrupal.
Diferenças individuais
As diferenças fisiológicas, psicológicas e sociais dos indivíduos são fonte potenciais de
conflito. Se o líder de um grupo é agressivo e os líderes dos outros grupos não o são, temos aí
uma diferença significativa que pode levar ao conflito. Vamos supor que um líder do grupo
de engenharia tenha 36 anos e seja muito agressivo. Este líder terá de preparar um projeto
junto com dois outros chefes de grupos técnicos com as idades de 58 e 63 anos
respectivamente. Os técnicos mais velhos podem sentir a agressividade do chefe do grupo de
engenharia como algo negativo e resistir a suas sugestões. Este tipo de conflito, entre
empregados mais jovens e mais velhos, resulta de diferenças de personalidade, idade e outras
variáveis semelhantes.
Recursos limitados
Qualquer grupo enfrentará, mais cedo ou mais tarde, a batalha por mais recursos para
executar suas tarefas. Dentro dessa batalha estarão também outros grupos que querem
recursos para suas tarefas. A organização deve dividir dinheiro, material, equipamento e
recursos humanos, "da maneira mais eficaz possível". O que a organização acha eficaz os
membros de determinado grupo poderão achar prejudicial a si. E um grupo que se julga
lesado com relação aos recursos recebidos por outros grupos freqüentemente cria
antagonismos com a organização e com os outros grupos. Este antagonismo pode levar à
sonegação de informações, absenteísmo ou a outros tipos de disfunção semelhante e quem
sofre com isto é a eficácia da organização.
Diferenciação de papel
O conflito entre os papéis é inevitável. Por exemplo, o papel de um gerente de linha e o de
um assessor são freqüentemente conflitantes. O gerente de linha é, muitas vezes, protetor de
sua posição, gosta de estar perto da fabricação dos produtos finais e não gosta de intrusos, de
assessores que oferecem conselhos sobre como melhorar o desempenho das tarefas. Uma das
finalidades da assessoria é ajudar o gerente de linha com opiniões e conselhos. O objetivo
primeiro do gerente de linha é fazer um produto dentro dos limites dos custos possíveis. Os
objetivos da linha e da assessoria são incompatíveis, e temos aí várias razões para o conflito.

O papel do engenheiro industrial é freqüentemente considerado pelos gerentes de linha como

estando em conflito com os seus. Por exemplo, numa indústria de aço, o engenheiro industrial
é responsável pelo fluxo do trabalho, layout da fábrica e pelas mudanças de equipamento que
irão melhorar a eficiência dos grupos de produção. Para realizar essa tarefa, o engenheiro terá
de observar os grupos de trabalho em ação. Esses grupos, freqüentemente, preparam certa
seqüência de comportamentos padronizados, quando sabem que o engenheiro está presente,
registrando o que eles fazem. Isto é, esses grupos estão agindo de maneira artificial, em
alguns casos. Isso ocorre porque não gostam do engenheiro industrial e sentem-se ameaçados
por ele. 
Esses sentimentos são também válidos, em muitos casos, para os líderes formais desses
grupos, os capatazes. O gerente pensa que as recomendações do engenheiro industrial
poderão tornar o trabalho mais difícil, romper a eficiência do grupo ou chamar a atenção
sobre as inadequações dos membros do grupo ou de seu líder. Esses sentimentos nem sempre
existem, nem sempre são claros, mas ocorrem em muitos encontros entre engenheiros
industriais e gerentes de linha. 

Clima organizacional
O clima de uma organização é composto por um conjunto de propriedades do ambiente de
trabalho, propriedades estas percebidas pelos empregados que estão metidos nesse ambiente e
é uma das forças importantes que influenciam o comportamento. Entre essas propriedades
podemos achar a estrutura, o desafio e a responsabilidade, o apoio e o calor humano, o
sistema de punição e recompensas, os padrões de desempenho, a orientação para a produção e
o sentido de apoio. As propriedades deste clima agem entre si e têm forte impacto sobre
variáveis importantes como satisfação, produção e eficiência. O impacto exato e sua direção
são problemas ainda não resolvidos. Como essas propriedades influenciam o grupo e como
agem sobre o conflito intergrupal é ainda questão de pesquisa e interesse. Por exemplo, um
estudo longitudinal descobriu que os gerentes que tinham percepção positiva do clima
organizacional possuíam maior aceitação de si mesmos e dos outros do que os gerentes com
menos percepção positiva do clima organizacional. A conseqüência desta descoberta é que
percepções positivas do clima podem ser fatores importantes na minimização do conflito
intergrupal de algumas organizações.
O interesse teórico e empírico pelo clima organizacional irá, sem dúvida, continuar.
Atualmente, algumas pesquisas sugerem que a melhoria deste clima pode ser uma estratégia
útil para melhorar as relações intergrupais. Deverá ainda ser pesquisado o grau de melhoria
necessário e sobre que tipo de organizações agirá essa melhoria.

Os gestores, estando conscientes do comportamento e das características grupais, podem ser

preparados para possíveis resultados finais positivos ou negativos, no tocante às atividades do
grupo. Em certo sentido ativo, o gerente poderia intervir para modificar as percepções,
atitudes e motivações que precedem os resultados finais.
As pessoas procuram os grupos porque estes podem satisfazer suas necessidades, oferecem
proximidade física e atração e mostram certas atividades e metas atrativas. Em essência, as
pessoas atraem-se mutuamente; trata-se de um processo natural. O gerente pode estruturar
uma área de trabalho que minimize a interação, mas nenhum gerente pode ou deve eliminar a
interação. Como a interação é inevitável, a formação de grupos informais é também
inevitável. O gerente que olha estas interações como perigos possíveis terá dificuldade em
reagir construtivamente às inevitáveis exigências do grupo.
Referencias Bibliográficas
Araújo, I.G. Mapeamento e explicitação dos processos de grupo no contexto de
desenvolvimento grupal. (Dissertação de Mestrado não publicada). Faculdade de Psicologia e
Ciências da Educação da Universidade do Porto, Porto, 2011.

CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das

organizações. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

Dimas, I. (Re)pensar o conflito intragrupal: Níveis de desenvolvimento e eficácia.

(Dissertação de doutoramento não publicada). Faculdade de Psicologia e de Ciências da
Educação da Universidade de Coimbra, Coimbra, Portugal, 2007.

Griffin, R. W. & Moorhead, G. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo:

Ática, 2006.
Maximiano, A. C. A. Introdução a Administração. 8.ed. revista e ampliada. Atlas. São Paulo,
2000.

Maximiano, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana a revolução

digital. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2012.

Muños, C. C. Psicologia Social. Editora Trillas. México, 1982.

Miguez, J. & Lourenço, P. Qual a contribuição da metáfora “equipa” para a abordagem da

eficácia organizacional? Comunicação apresentada no IV Encontro Luso-Espanhol de
Psicologia Social, Porto, 2001.

Pinto, A. Funcionamento interno das equipas de trabalho: bidimensionalidade,

interdependência e desempenho. (Dissertação de Mestrado não publicada). Faculdade de
Psicologia e Ciências da Educação da Universidade de Coimbra, Coimbra, Portugal, 2009.

Robbins, S. P. & Coulgter. Comportamento organizacional. 8. ed. – Rio de Janeiro: LTC,

1998.

Rodrigues, A. S. A definição do conceito de grupo e suas implicações no funcionamento do

sistema. O caso das equipas cirúrgicas. (Dissertação de Doutoramento não publicada).
Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade do Porto. Porto, 2008.