E U R O C Á S S I O TAVA R E S D E L I M A J Ú N I O R

EMPREENDEDORISMO JURÍDICO
GESTÃO DA INOVAÇÃO E
DIFERENCIAÇÃO DE MERCADO

MÉTODO EURO
METODOEURO.THE300.COM.BR
COMO SAIR DA COMODITIZAÇÃO
DO MERCADO JURÍDICO
DIFERENCIANDO-SE
NO MERCADO
E
USUFRUINDO DE
UMA POSIÇÃO
DE VANTAGEM
 PALAVRAS-CHAVE

Estratégia

Gestão da Inovação

Diferenciação de mercado

Gestão Jurídica Estratégica

 EURO CÁSSIO TAVARES DE LIMA JÚNIOR
Sócio Nominal CEO da Euro, Araújo, Soares, Lima & Guimarães, Firma de Advogados,
Corregedor Público Federal na Companhia Nacional de Abastecimento, Advogado
Pós-Graduado em Direito Público, expert em Suporte Jurídico Empresarial com
MBA em Gestão Empresarial Estratégica na Fundação Getúlio Vargas – FGV. Mais
jovem CEO de um Escritório de Advocacia a ser convidado para compor o ranking da
Brazilian 500 TOP Lawyers.
INTRODUÇÃO

Hoje o mercado jurídico encontra-se comoditizado.

O público enxerga o mercado da advocacia como muito
do mesmo, não conseguindo sentir a diferença entre um
profissional e outro.
Em mercados de ampla concorrência, onde os players são
semelhantes na sua prestação de serviço, os clientes, ao
terem uma demanda e necessitarem escolher um profissional,
somente observarão um aspecto decisivo para a contratação do
respectivo serviço: o preço mais barato.
Isso faz com quem os players entrem em uma verdadeira guerra
de preços, reduzindo seus lucros (e às vezes experimentando
até o prejuízo), como forma de sobreviver ao mercado.

A solução para esse problema é

justamente possuir um diferencial
que se torne visível ao público.
Demonstrar ao seu possível cliente
que ninguém (ou poucos) é igual
a você e que, se ele deseja te
contratar, não será o preço o fator
determinante, e sim o “algo” que te
torna único, diferente.
OCEANO AZUL E OCEANO VERMELHO

Hoje o Brasil possui mais de um milhão de advogados e quase dois milhões de

bacharéis em direito segundo o CNA – Cadastro Nacional de Advogados.

Matematicamente isso corresponde a um advogado para cada

duzentos brasileiros aproximadamente.
Diante de tais números, é extremamente comum escutarmos que
a atividade jurídica está saturada e que tal situação tende somente
a piorar considerando que todos os anos ingressam centenas de
milhares de novos advogados no mercado.

O que fazer para sobreviver neste negócio?

Como conseguir se livrar da guerra de preços que existe que
ocasiona o aviltamento dos honorários advocatícios?
A resposta é: busque um oceano azul.

W. CHAN KIM e RENÉE MAUBORGNE são

professores de estratégia do Instituto
Europeu de Administração de Empresas
(INSEAD) e diretores do Instituto de
Estratégia de Oceano Azul do INSEAD.
Foram eles os responsáveis por criarem
a estratégia do oceano azul que trata
exatamente sobre a gestão da inovação
para criação de diferenciais de mercado.
A estratégia do oceano azul1 é reconhecida
como uma das obras mais importantes sobre
estratégia empresarial já publicada. O livro é um best seller, está
entre os mais vendidos em cinco continentes e foi traduzido para 44
idiomas. Kim e Mauborgne estão entre os três maiores professores
da área de gestão na lista Thinkers 50, além de terem recebido

1 A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL – Como criar novos mercados e tornar a concor-

rência irrelevante. KIM, W Chan e MAUBORGNE, Renée, Editora Sextante (2018).
diversos prêmios no mundo inteiro. Eles são membros do Fórum
Econômico Mundial e fundadores do Blue Ocean Global Network.

Na elaboração da estratégia de diferenciação os

supramencionados autores realizaram um estudo de caso junto
ao Cirque de Soleil, demonstrando academicamente como eles
se destacaram no mercado circense tornando-se uma referência
mundial de como podemos estratégicamente nos destacar em um
mercado concorrido e comoditizado.

Tentem relembrar da época que vocês iam a um circo. Peço

que relembrem quais eram os principais elementos que
compunham aquela prestação de serviço. Ora, desde a
nossa infância todo circo eram muito parecidos. Tinham
palhaços, mágicos, trapezistas, animais com seus
adestradores entre outros.
Não importa o circo que nós fossemos, teriam
palhaços, mágicos, trapezistas e animais adestrados.
Sem mencionarmos que a experiência do cliente era
praticamente a mesma: comprava-se os ingressos em
uma bilheteria (geralmente um motorhome era utilizado
para esse fim); você entrava na tenda e sentava em uma
arquibancada de madeira dura e desconfortável; únicos
produtos agregados eram pipoca e refrigerante; ao final
todos se retiravam em fila.
Quando um circo queria se diferenciar no mercado ele
procurava alguma celebridade: a monga (um macaco
que se transformava em mulher), a mulher barbada ou
alguma pessoa caricaturada que, geralmente pelo seu
aspecto físico, se destacava dos demais membros do
circo. Diante da dependência do circo a estas figuras,
pagava-se mais caro para mantê-los.
A competição era acirrada por público. O mercado
existe a milhares de anos, ocorrendo
praticamente da mesma forma,
e diante disso o ciclo de vida
da relação entre o cliente e o
prestador de serviço é curto,
pois extremamente previsível.
A estratégia dos circos tradicionais é sobreviver e vencer os
concorrentes. A idéia é, muitas vezes, atingir o concorrente de forma
a eliminá-lo do mercado, mesmo que isso signifique reduzir sua
parcela de lucro e sacrificar seus valores.
Todas as ações desenvolvidas possuem o intuito de aproveitar uma
demanda preexistente, qual seja, o interesse no entretenimento do
público infantil. Como o circo há milhares de anos tradicionalmente
vem divertindo as crianças, pensa-se:

para que mudar?

Diante da ferrenha briga por mercado com a concorrência, ou

trabalha-se com redução de custo de forma a atrair mercado,
mesmo que isso custe a boa experiência do cliente e mine o
sentimento de valor do seu produto, ou se busca uma estratégia de
diferenciação que não está alinhada ao sentimento de baixo custo,
tornando onerosa demais a estratégia a ponto de não se observar o
custo benefício.
Considerando o que foi dito, os circos tradicionais tornam-se
extremamente parecidos, com poucos ou nenhum diferencial de
mercado, fazendo com que eles tenham que entrar na briga de
preços para sobreviver. Ao entrar nessa briga acaba-se por reduzir
suas margens de lucro. Tendo em vista que a razão de existir de
qualquer empresa é o lucro, e que estes circos estão reduzindo
exatamente este elemento para sobreviver no mercado, os autores
W. Chan Kim e Renée Mauborgne, afirmam que há um “corte da
própria carne” para manter a sobrevida no mercado. Com a “carne
cortada” os circos tradicionais deixam o oceano vermelho, cheio de
sangue.

Segundo os autores, em um cenário ideal, tem-se que fugir da

guerra de preços, pois ninguém quer “cortar a própria carne”. E
uma forma de se fugir desta briga é criar a sensação no mercado
de que você faz algo que os outros players não fazem, que você é
diferente positivamente dos demais.
A idéia aqui não é competir diretamente em mercados existentes,
e sim criar espaços de mercados inexplorados, inovadores, onde
o público te enxergue com a sensação de unicidade.
Uma vez que você é único no mercado, a concorrência se torna
irrelevante, pois você mostrou para o público geral que, diante
da sua individualidade e disrupção na prestação daquele serviço,
ele não encontrará nada parecido por ai. Só você faz aquilo.

Mas verdade seja dita, somente haverá efetividade na estratégia de

inovação se houver interessados por ela. Deve-se criar uma nova
demanda ou aprimorar uma demanda existente, inovando em algum
aspecto.
O valor e o custo devem andar separados. Não necessariamente
o aumento ou redução de custo alterará o valor na prestação de
serviços. Na estratégia do oceano azul, alinha-se todo o sistema de
atividades da empresa em busca da diferenciação e baixo custo.

Muito falamos sobre os circos tradicionais e o seu oceano vermelho.

Falaremos agora do case do livro A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL –
Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante,
citando especificamente o Cirque de Soleil.
A estratégia do Cirque de Soleil não foi necessariamente criar um
novo mercado do zero. Eles preferiram criar uma nova forma de se
prestar um serviço em um mercado já existente, o circense.
O primeiro investimento feito pelo Cirque foi valorizar um melhor
acabamento na lona e mais conforto para os espectadores. Com isso,
retirou-se as arquibancadas de madeira dura e inseriu-se poltronas
confortáveis. A lona externa foi aprimorada com efeitos de luz de
modo a criar um espetáculo do lado de fora do circo.
Eles não quiseram mudar a essência do circo, mas com certeza
decidiram dar uma nova roupagem àquela experiência com um
aspecto mais teatral. Eles mantiveram os palhaços, mas com um
humor refinado, menos “bobo”, com temáticas próprias, scripts
diferenciados e com músicas originais executadas ao vivo, muitas
vezes pelos próprios palhaços.
Os trapezistas foram substituídos por acrobatas mais elegantes,
fantasiados de forma refinada e todos mascarados ou maquiados
de forma a não revelar sua identidade. Essa alteração proporcionou
um tom artístico e mais intelectual ao espetáculo. Ao invés de se
ver pessoas pulando de um lado para o outro em um trapézio, se vê
dançarinos e acrobatas em um ballet atraente que, incrementado
com tecnologias e cabos transparentes fazem com que estes artistas
voem sob a platéia.
Conforme dito, os circos tradicionais, como forma de se
diferenciarem, adquiriam animais caríssimos. Atendendo ao apelo
ambiental do novo público, e a condenação de diversos circos
tradicionais por maus tratos, o Cirque de Soleil decidiu por não
utilizá-los em suas apresentações. Com isso, ganhou-se a simpatia
do público ambientalmente correto.
Enquanto os circos tradicionais aumentavam-se os seus custos
contratando grandes estrelas circenses (mulher barbada, pessoas
caricaturadas, “monga”, etc.),
o Cirque de Soleil decidiu por mascarar e maquiar todos os seus
colaboradores de palco,
de modo a extinguir a dependência do circo a estes profissionais
e tornar fácil e com menos impacto na prestação de serviço uma
eventual substituição de um profissional circense do seu plantel no
caso de lesões ou rescisões contratuais.
No que se tange a demanda, o Cirque de Soleil
decidiu por abrir mão do interesse no público inicial, as crianças,
para ganhar a atenção do não-público do circo: os adultos e
frequentadores de teatro.
Quanto aos produtos agregados, o Cirque de Soleil
oferece uma gama de produtos alimentícios (bombons, sorvetes,
salgados e etc), muito parecido com um cinema. Além disso,
vende diversos souvenires (camisetas, canecas, copos e etc) com
sua marca, aumentando o seu faturamento e publicando sua
marca por meio dos seus clientes (branding).
 VEJA QUE AO CRIAR TODOS ESSES
DIFERENCIAIS,

O CIRQUE DE SOLEIL DEIXOU DE SER UM

CIRCO TRADICIONAL E SE TORNOU ALGO
PRATICAMENTE SUI GENERIS.

ELE DEFINITIVAMENTE NÃO PERTENCE

MAIS AO MERCADO TRADICIONAL DE
CIRCOS (OCEANO VERMELHO).

AGORA O CIRQUE DE SOLEIL

NAVEGA POR OCEANO AZUIS,
LIVRE DA CONCORRÊNCIA, POR
ENQUANTO.
 E QUAL O PRINCIPAL FATOR POSITIVO DA BUSCA POR SER
ÚNICO?

Ora, enquanto um circo tradicional possui o ticket médio de R$20,00

(vinte reais) por pessoa, o Cirque de Soleil ostenta um ticket vinte
vezes maior, R$400,00 (quatrocentos reais), e margens de lucro
extremamente interessantes considerando o rompimento do
tradicional trade-off custo-valor.
COMO CRIAR OCEANOS AZUIS?

Os supramencionados autores W. Chan Kim e Renée Mauborgne

criaram uma técnica de criação de novos oceanos azuis. Esta técnica
consiste em quatro ações que se subdividem em dois grupos de
idéias: idéias sobre como otimizar a estrutura de custos e idéias de
como gerar mais valor para os clientes e aumentar a demanda.
A primeira ação é chamada de “eliminar”. A idéia aqui é eliminar
os atributos que são utilizados pela concorrência e deixaram de ser
valorizados pelos consumidores e que os concorrentes usualmente
não percebem. É como, no case dos circos tradicionais x Cirque de
Soleil, a eliminação das apresentações com animais.
A segunda ação é chamada de “reduzir”. Já aqui, a idéia é reduzir os
atributos que as empresas oferecem acima do necessário, às vezes
na tentativa de superar a concorrência e que por consequência
acabam por aumentar os custos da empresa desnecessariamente.
A terceira ação é “elevar”. Nesta ação, busca-se identificar quais
são os aspectos da prestação de serviços que mais geram valor ao
cliente, e busca-se elevar esse elemento na experiência do cliente.
E a última ação é “criar”. Esta ajuda a empresa a descobrir novas
fontes de valor, buscando criar novas demandas de interesse do
mercado e que ainda não foram exploradas pelos seus concorrentes.
CASES DE OCEANOS AZUIS NA ADVOCACIA

Uma vez identificada a efetividade de uma estratégia de

diferenciação como no caso do Cirque de Soleil e aprendido sobre
como criar um oceano azul, voltamos ao nosso mercado: o Jurídico.
Nossa Firma de Advogados, a Euro, Araújo, Soares, Lima &
Guimarães, começou a implantar em suas reuniões mensais de
planejamento estratégico um momento dedicado à criação de
novos oceanos azuis e de elementos diferenciadores de mercado.
Nessas reuniões de brainstorming são debatidas as quatros ações:
eliminar, reduzir, elevar e criar. Tudo isso na noite de uma sexta-feira
por mês, aprimoradas muitas vezes com uma cervejinha justamente
para que as ideias possam fluir livremente.
Em uma destas reuniões verificamos que na ação “elevar” o cliente
de um advogado vê muito valor na proximidade que o advogado
tem do juiz no tratar de sua demanda. O cliente via muito valor ao
advogado que visitasse o juiz pessoalmente para explicar o caso
intimamente.

Como aproximar o advogado do juiz de modo que toda

vez que esse tocasse no processo aquele estaria lá para
explicar a demanda?
Foi ao analisar esta demanda que tivemos a idéia do qr code
em petições judiciais.

Em todas as petições de mérito do nosso escritório

começamos a inserir um qr code que, uma vez lido
por qualquer smartphone, abria-se um vídeo, feito
pelo advogado peticionante e direcionado ao juiz
da causa, explicando o inteiro teor da petição
de forma didática, humana e com linguagem
coloquial.
 Neste vídeo, de no máximo três minutos, o advogado explica os
pontos nevrálgicos da peça, abordando de forma objetiva o porquê
a demanda dele deve ser deferida. Tal diferencial foi muito bem
recebido pela AMAGIS/DF – Associação dos Magistrados do DF e teve
repercussão nacional no mundo jurídico.
Os vídeos são assistidos por dezenas de vezes o que demonstra que
houve a aproximação do advogado ao juiz em vários momentos do
processo, e um aumento considerável no êxito das demandas que
possuem tal ferramenta.

Contudo isso não é o principal. O cerne da

questão é que o uso do qr code fez com que o
cliente olhasse para o Escritório como o único
que pratica a ferramenta. Houve um diferencial
claro para ele. Se ele quiser contratar um escritório
que possui maior proximidade advogado-juiz ele terá
que abandonar o foco no elemento preço. Em que pese não
ter criado um novo mercado, criou-se ao menos um novo
instrumento diferenciador em um mercado já existente.

Outro case que nasceu na busca de oceanos azuis foi a criação

dos Conselhos Empresariais Mútuos.
Nossa Firma atua no ramo empresarial há diversos anos, possuindo
centena de clientes que nos contratam basicamente para a
prestação de dois serviços: o contencioso e o preventivo. Acontece
que praticamente todos os escritórios empresariais do Brasil
possuem esses dois produtos.
Em que seriamos diferente?
Ao se trabalhar juridicamente com a implementação de governança
corporativa em grandes empresas identificamos uma limitação do
setor corporativo que poderia constituir uma nova fonte de valor e
de faturamento para nossa Firma.
Todo o CEO (Chief Executive Officer) em uma grande empresa possui
um Conselho de Administração que o auxilia na tomada de decisões
estratégicas. Entretanto, nas pequenas e médias empresas os
proprietários não possuem essa ferramenta. Eles tomam decisões
sozinhos ou com a opinião de sócios ou amigos, nada muito
profissionalizado.
Questionou-se: e se criássemos Conselhos Empresariais Mútuos,
nos quais, ao se reunir nove empresários de setores distintos,
nunca concorrentes, e proporcionando um ambiente de total
confidencialidade e confiança, estes pudessem auxiliar uns aos
outros na tomada de decisões estratégicas.

Assim nasceu o serviço – THE300 Conselhos Empresariais Mútuos.

Nós proporcionamos a prestação de serviços jurídicos de criação
de Conselhos de Administração e Governança Corporativa a
pequenos e médios empresários.

PERGUNTA-SE: QUAL O OUTRO ESCRITÓRIO QUE PRESTA ESTE

TIPO DE SERVIÇO NO BRASIL?

NINGUÉM !

Ao se criar os dois cases acima elencados, ao se implantar uma

pegada empreendedora de todos advogados que compõem o
escritório, ao se eliminar a linguagem técnica jurídica na prestação
de serviços e na relação com o cliente, e ao se reduzir o clima formal
e ortodoxo costumeiros em um escritório de advocacia, criou-se
uma Firma de Advogados diferente, inovadora e com link forte com
a iniciativa privada e com o empreendedorismo – nossos clientes.
Diante disso, fugiu-se da briga de preços comumente experimentada
pelos escritórios de advocacia tradicionais, e começou-se a navegar
em oceanos azuis no mercado jurídico.
CONSIDERAÇÕES FINAIS

O progresso econômico vem do monopólio e não da

competição. A competição é como uma briga de facas,
fará sempre com que ambos os concorrentes
saiam machucados, não importando o
vencedor.
Já o monopólio e a implementação de
uma estratégia de diferenciação que faça
com que o público te enxergue com
unicidade, faz com que você se afaste
dos concorrentes, que não conseguirão
mais te atingir, e que você consiga
melhorar a quantidade da sua demanda
e sua margem de lucro.
O resultado, tanto no case do Cirque de Soleil
como na Euro, Araújo, Soares, Lima & Guimarães, Firma
de Advogados, foi conseguir navegar em oceanos azuis onde o
preço não é o fator determinante na contratação do serviço, e sim o
diferencial de mercado definido.

Seja qual for sua área de atuação, reserve tempo

para atentar-se às quatro ações estratégicas de
gestão da inovação: eliminar, reduzir, criar e
elevar. Busque fazer o que os outros advogados e
escritórios de advocacia não fazem, e lhe garanto
que prosperará em um mercado tão acirrado como
está o mercado jurídico.
REFERÊNCIAS

A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL – Como criar novos mercados e

tornar a concorrência irrelevante – Edição Estentida. KIM, W Chan e
MAUBORGNE, Renée, Editora Sextante, Rio de Janeiro - RJ (2018).