Ademir Antonio Ferreira Ana Carla Fonseca Reis Maria Isabel Pereira GESTAO EMPRESARIAL: de Taylor aos nossos dias Evolucao e Tendéncias da Moderna Administracgao de Empresas EDITORA PIONEIRA S40 PauloII] BUROCRACIA ORIGEM Max Weber foi um dos fundadores da sociologia moderna. Contemporaneo das teorias cientifica e cldssica, estudou a organi- zacao como parte de um contexto social, influenciada pelas mudangas sociais, econdmicas e religiosas da época. O modelo burocratico surgiu entéo como uma proposta de estrutura admi- nistrativa para organizacdes complexas, dotada de caracteristicas préprias,eficiente na sociedade industrial emergente. | As limitacées das teorias classica, cientifica e de relacoes humanas, ja abordadas nos capitulos precedentes, fizeram com que alguns autores se voltassem as obras de Weber,” na busca de uma teoria adequada sobretudo a nova complexidade das organi- zacées. A racionalidade da Revolucao Industrial tornava a incons- tancia do ser humano um empecilho ao bom funcionamento do novo modelo de organizacao industrial. A teoria burocratica surgiu entao como paradigma de gestio, regulada pelas normas e inflexibilidade hierarquica. AS CARACTERISTICAS DA BUROCRACIA. O modelo burocratico segue preceitos rigidos e disci- plinadores para o desempenho eficaz do individuo e da organiza- cao. A instabilidade das emogées e os comportamentos aleatorios eram vistos como perniciosos ao bom desempenho empresarial. Assim, os pressupostos da teoria saiam em defesa de aspectos coe- rentes coma visdo racionalista do ser humano. + Etica Protestante — Como principios basicos, 0 protes- tantismo defende a vida dedicada ao trabalho duro, a _poupanc¢aeaoascetismo. Os querealmente se dedicama essa ‘conduta espartana (e, portanto, seguem a vontade de Deus) alcangam a prosperidade e ficam em paz com o destino de “WEBER, Max. The Theory of Social and Economic Organization. Nova York: The Feee Press ‘ef Glencoe. 1964EVOLUGAO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS sua alma. Com isso, quao mais rico, mais 0 individuo prova ser fiel e recompensado por Deus. A riqueza nao 6é vista como ‘um meio mas como o resultado de uma conduta. WEBER EO ESPIRITO DO CAPITALISMO Sociélogoe economistaalemao, Max Weber (1864-1920) se dedicouao estudo da histéria social comparada lidando, entre outras temas, com asociologia da lideranea, Estado, economia, direito, musica ereligiao. Weber parecia ter um interesse particular pelo fato de o capitalismo nao ter surgido no Oriente. Para o autor, sua génese ocidental podia ser tinha origem em religi nO .o protestantismo, vi ‘sucesso econdmico de um individuo a prova de ser um escolhido intre os diat ;, os catdlicos denotam maior tendéncia ra permanecer no artesanato, tornando-se conseqiientemente uitas vezes mestres-artesdos, enquanto os protestantes so mais ‘idos pelas fabricas, onde preenchem as camadas superiores da o-de-obra especializada e as posigdes administrativas. A expli- jo desses casos est4, sem duivida, nas peculiaridades mentais e irituais adquiridas do meio, especialmente do tipo de educagao piciada pela atmosfera religiosa do lar e da familia, que determi- aescolha da ocupacao ¢, através dela, da carreira profissional.”" * Homem Organizacional — 0 tipo de personalidade ade- quada a sociedade moderna 6 a do homem flexivel ao desempenho de varios papéis simultaneos, dentro da orga-_ nizacao, Resistente as frustragdes, dedicado de forma irrestrita ao cumprimento de suas tarefas, o Funciondrio da organizagao burocratica deve ser capaz de adiar as recom- pensas ¢ 0 desejo de auto-realizacao. Racionalidade — Os objetivos devem ser atingidos da ma- neiramaisracional e, portanto, poupadora de esforgos. Assim como na Administracao Cientffica, a Burocracia defende a existéncia da melhor forma de se realizar uma tarefa. * Divisdo de Trabalho e Hierarquia— A divisao de trabalho deve ser sistemética, coerente com os objetivos visados pela Max, A Bica Protestante. o Espirito do Capitalismo. Sto Paulo: EditoraPioneira, 35GESTAOEMPRESARIAL organizagao. Cada pessoa deve ter uma tarefa especffica e uma autoridade condizente com ela. Forma-se assim uma hierarquia de atividades legitima, construida de acordo com as fungées dos trabalhadores dentro da empresa. A legiti- midade da cadeia hierérquica faz com que deva ser respeita~ dae aceita a qualquer custo. Autoridade, Poder, Dominagao e Administracao— Autori- dade é a “probabilidade de que um comando ou ordem especifica seja obedecida”,* podendo se dar por habito, afeicao ou interesse em determinada situagao. Poder 6 a probabilidade de impor a prépria vontade a conduta dos ous tros, contra qualquer resist@ncia. Na dominagao 0 gover nante tem o direito de impor seu poder e o governado o dev de obedecer-lhe. Ao se exercer sobre muitas pessoas, a domi nacdo necessita de um aparato administrativo que una g vernante e governados * Promogao e Sele¢4o— A consideracao da competéncia t nica evita favoritismos e o incentivo a promogio da inco1 peténcia. Seguindo a ldgica da racionalidade, o processo di selecdo e promogao de um individuo deve ser resultado sua dedicacdo e competéncia no cumprimento das moti organizacionais. * Separagao entre Propriedade e Administracao — administradores devem ser profissionais, especialista assalariados, fi6is ao cargo e aos objetivos da empresa. O balho que desempenham deve ser sua principal ativida Com isso, o trabalhador passa a ser encarado nao como ser humano, dotado de personalidade e emogdes mas cor o ocupante de um cargo, que tem sob sua responsabilida um conjunto de atribuigdes. * Organizagao Informal—Sendo imprevista, nao é racior Nao sendo racional, nao é desejada nas organizagoes b craticas. ETZIONI, Amita, Organizapdes Complexas. S80 Paulo: Editora Atlas, 1965, 36EVOLUGAODAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS BUROCRACIA E UM MODELO Embora a expressdo organizacao burocratica seja utilizada de modo depreciativo, para designar empresas complicadas no seu processo de trabalho e lentas no processo de decisao, a burocracia, de acordo com os principios apresentados, mostrou-se uma forma adequada e muito aplicada as organizagoes de todo o tipo. A rigor 0 modelo burocratico facilita a atividade de supervisao do traba- Ihador, que de antemao ja possui todas as informacées necessérias sobre a sua tarefa eo comportamento desejado pela administracao. Provavelmente nada revoltaria mais os defensores da ver- dadeira burocracia, do que prever que seus pressupostos seriam to amplamente deturpados, Afinal, a defesa do desempenho das tarefas da forma mais poupadora possivel de esforcos nao é muito compativel com a visao que se faz hoje de uma organizacao buro- cratizada. Afinal, 6s principios da burocracia defendem o cumpri- mento dos objetivos organizacionais de forma nao apenas eficaz, mas eficiente. EFICIENCIA VERSUS EFICACIA ‘A eficdcia esta relacionada ao cumprimento dos objetivos tragados. A icdcia da pescaria pode ser comprovada pela foto do orgulhoso pescador, ao lado de um bonito dourado. Porém, pode ter sido uma pescaria ineficiente, se para tanto nosso amigo tiver utilizado dina- nite. Por outro lado, bravos participantes do Paris-Dacar podem ter yma corrida eficiente, na qual tudo transcorra na mais perfetta har- nonia: nao falte agua, o carro nao atole, sedutoras odaliscas no os fastem da corrida, Porém, a corrida nao seré eficaz, se nao for ganha. Da mesma forma, a promogao por mérito e competéncia nao ser mais distante do que o esterestipo de cabide de empregos poco de incompeténcia, que se atribui modernamente ao termo ocracia. Conforme argumenta Peter Blau: “As burocracias podem ser encaradas como estratégias institu- alizadas para a consecucao de objetivos admi pelo 0 conjugado de muitos funciondrios. Representam métodos nizagao da conduta social, a fim de transformar os proble- 37GESTAO EMPRESARIAL mas excepcionais em obrigagdes rotineiras de peritos e efetuar a coordenacaio de encargos especiais. Em culturas diferentes, dife- rentes arranjos sociais provarao sua indicacao para tais fins. Quan- do as relacées sociais autoritarias prevalecem na familia e na sociedade em geral e quando a falta de educagao limita a qualifi- cacao de oficiais subalternos, como na Alemanha no tempo de Weber, o controle hierarquico estrito poder ser o método mais efi- ciente de funcionamento burocratico. Todavia, quando a igual- dade nas relacées sociais ¢altamente estimadae quandose atingiu um nivel muito mais elevado de educacao popular, como nos Esta- dos Unidos hoje em dia, permitindo consideravel discricéo aos funcionérios subalternos no desempenho de suas responsabili- dades, isto podera constituir um sistema mais eficiente de admi. nistracao." Seja como for, o movimento burocratico ¢ alvo de criticas se- veras, principalmente daqueles que defendem a maior liberdade autonomia do individuo para o melhor desempenho organiza- cional: + Limitagao da espontaneidade As caracteristicas da organizacao burocratica limitam a liber- dade pessoal, tornando o trabalhador incapaz de compreender a organiza¢ao como um todo. Sua visao é fragmentada, o que é pre- judicial paraa sua auto-realizacao e para o desempenho da empre- sa. A propria colocacao dos objetivos da empresa como prioritarios aos seus objetivos enquanto pessoa denota a relacao impessoal € degradante de um ser humano condenado a abdicar de seus senti- mentos e aspiracées. + Despersonalizacao do relacionamento O funciondrio nao tem colegas de trabalho. Assim como ele proprio, as pessoas com quem se relaciona profissionalmente sao meros ocupantes de cargos hierarquizados. Os relacionamentos intergrupais e interpessoais nao sao racionais; portanto, nao podem ser benquistos na organizacao burocratica. * Substituicao dos objetivos pelas normas As normas passam a ser gradativamente mais importantes do que os objetivos da organizacao. O trabalhador deixa de ser um ® BLAU, Peter M., “A Dinamica da Burocracia”, in ETZIONI, Amitai (org). Organizacdes Complexas. Sie Paulo: Editora Atlas, 1967, pp.335-336. 38EVOLUGAODAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS. ‘especialista em determinada érea para ser um especialistaem nor- ‘mas. Conseqiientemente, o préprio principio poupador de esfor- ‘gos passa a ser invidvel. + Conflito entre piiblico e funcionarios Como todos os clientes séo_atendidos conforme normas. sstabelecidas, as especificidades de cada caso sao desconsi- das. A inflexibilidade do tratamento dispensado acarreta con- 10s entre clientes e funcionérios.IV BEHAVIORISMO ORIGEM O movimento behaviorista surgi como evolucao de uma dis- sidéncia da escola de Relacées Humanas, que recusava a con- cepao de que asatisfacdo do trabalhador geravade forma intrinse- caaeficié ‘ia do trabalho. A percepcao de que nem sempre os funciondrios seguem comportamentos exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfacdo exigia a elaboracao de uma nova teoria administrativa. Behaviorismo ou Teoria Comportamental defendia a va- lorizacao do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na »peracao, buscando um novo padrao de teoria e pesquisa admi- nistrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de es- tudos comportamentais em varios campos da ciéncia, como a.an- tropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a administragao conceitos originalmente elaborados dentro dessas ciéncias, propunha-se a fornecer uma visa mais ampla do que moti- vaas pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situacées especificas do individuo no trabalho. Dentre os trabalhos fundamentais para a eclosao do Behavio- rismo destacam-se os de Bamard, acerca da cooperacao na organi- zacao formal e os de Simon, relativos a participacao dos grupos no processo decisorio da organizacao. Eles ofereceram os principais pontos de referéncia para a formulacao das propostas iniciais dessa abordagem. Posteriormente, essas idéias e propostas foram complementadas pela Teoria Xe Y de McGregor, pelo Sistema 4 de Rensis Likert, pelas teorias motivacionais de Herzberg e de McClelland, assim como pelos estudos de Chris Argyris. ASPECTOS ORGANIZACIONAIS ENFATIZADOS PELO BEHAVIORISMO * Processo decisério—Diante de uma série de alternativas, os decisores selecionam (conscientemente ou nao) a que repre- sentaa melhor opcao. Seguindo a hierarquia organizacional, as decisdes particulares sao reflexos de decisdes globais. Os Brocessosadministatives 840, por isso, basicamente proces- sos decisdrios.EVOLUGAO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS. BARNARD E A COOPERACAO NA ORGANIZAGAO FORMAL Diplomado por Harvard, Chester Barnard (1886-1961) foi presidente da United Services Organisation (USO) durante a II Guerra Mundial e presidente da Fundacao Rockefeller, entre 1952 e 1954. Ao concluir que as Teorias Classica e Cientifica nao se aplicavam adequadamente € pratica e que a abordagem de Relacdes Humanas nao conseguira estruturar uma teoria que pudesse ser utilizada como guia para o com- portamento do executivo, propés uma teoria da cooperagao na orga- nizacéio formal Segundo Barnard, 0 executivo ¢ o fator mais estratégico da organiza- ‘cdo. Suas funcdes s4o compardveis as do sistema nervoso, incluindo ‘0 cérebro, em relacao ao resto do corpo: “Ele (0 cérebro) existe para manter o sistema corporeo, dirigindo aquelas acdes que sao necessarias para um melhor ajustamento ao ambiente, mas nao se pode dizer que ele existe para administrar 0 corpo, do qual uma grande parte das fungGes é independente dele e das quais ele, por sua vez, depende.”*' Cabe ao executivo desempenhar algumas funcdes essenciais: prover o sistema de comunicaeao; promover a garantia de esforcos essenciais; formular e definir o propésito organizacional. O grupo assume um papel muito importante no desempenho de cada uma dessas funcées, j4 que o ser humano nao atua isoladamente mas interagindo com os outros, através de relacdes sociais. Resulta disso a importancia dos grupos informais: “As organizagdes informais sAo encontradas dentro de todas as organizacées formais, as viltimas sendo essenciais para a ordem e a consisténcia; as primeiras, para a vitalidade. Constituem fases de reaco miitua da cooperacao e so mutuamente dependentes.”* + Lideranga— A capacidade de fazer a melhor escolha € carac- teristica dos lideres, que flexibilizam a decisao, apoiando-sena colaboracao de todos. “A lideranca se refere a qualidade do comportamento dos individuos, através do qual eles guiam pessoas ou suasatividades em esforco organizado."* A lideran- a depende do individuo, de seus seguidores e das condicées em que ocorre. Portanto, um bom lider deve entender a organi- zac, os individuos que a compoem e suas inter-relacoes. Somente assim poderao estimular acdes coordenadas. “BARNARD, Chester, As Funcdescio Executivo, Sao Paulo: Bditora Adas, 1971, pp.214-215 “BARNARD. Chester. (1971). op. ct. p272 * BARNARD, Chester I, Organization Management. Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 1962, pp.82-83, 4GESTAO EMPRESARIAL SIMON E A PARTICIPACAO DOS FUNCIONARIOS Herbert A. Simon defendia que a estrutura e 0 desempenho das fungées na empresa sao facilitadas pela andllise da influéncia da orga- nizacao nas decisdes e no comportamento geral dos funcionérios. Como toda atividade administrativa é grupal, a empresa retira do tra- balhador parte da autonomia decisoria e a substitui por um processo decisério organizacional. Com isso, 0 processo decisrio passa ser 0 resultado da participacao dos varios grupos que formam a empresa. Simon e Barnard desenvolveram uma teoria acerca da participacao dos funcionérios nas decisdes organizacionais, denominada Teoria do Equilibrio Organizacional. Segundo ela, aorganizacao é um sistema de comportamentos sociais de varias pessoas, os chamados participantes, que recebem incentivose fazem contribuicGes paraa empresa. “A orga- nizaco sera solvente — e continuaré existindo — somente enquanto as contribuicées forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade bastante para induzirem a prestacao de contribuicées.”*” + Autoridade e consentimento — “Autoridade é a caracteristica de uma comunicacao (ordem) numa organizagao formal, em vir- tude da qual elaé aceita porum contribuinte ou membroda orga- nizacdo, como governando a acao com que ele contribui; isto é, dirigindo ou determinandoo que ele faz.ou oque ele nao deve fa- zer, no que tange a organizacéo.”* Mesmo quando aaceitacao se da através de coercao fisica, repousa sobre o consentimento dos individuos. Isso s6 ocorre quando se apresentam simultanea- mente as seguintes condiigdes: eles entendem acomunicacao; no momento de decidir, acreditam que nao é incompativel com 0 objetivo da organizacao ou com o seu interesse pessoal; encon- tram-se mental e fisicamente aptos a concordar com ela + Homem administrative — Os homens sao racionais diante de uma situagao com varios dados: eventos futuros e dis- tribuicdo de probabilidades desses eventos, alternativas de aco disponivels e suas consequiéncias, principios proprios de ordem de preferéncia. Baseando-se em tomada de de- cisdes, o homem administrativo tem um comportamento apenas satisfatorio e nao otimizante.* ® MARCH, James G. & SIMON. Herbert A., Teoria das Organizagées. Rio de Janeiro: USAID/FGY, 1967, pp.103-104. ® BARNARD, Chester I (1962), p.169, ® MOTTA, Fernando CP., Teoria Geral da Administra¢o: Uma Introducao, Séo Paulo: Pioneira Editora, 19¢Ediga0, 1995, 42EVOLUGAO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS + Contflito de objetivos — 0 conflito entre os objetivos. des individuose da organizacoé inevitavel. Para Argyris,®com ‘0 tempo o trabalhador passa por varios estagios, até atingira maturidade. Entretanto, a estrutura e os processos organiza- cionais s4o incoerentes com as aspiracées de trabalhadores maduros, que se sentem capacitados a sugerir mudancas e propor inovagées paraamelhoria do desempenho organiza- cional mas nem sempre encontram canais de comunicacao abertos as suas propostas. AS TEORIAS X E Y DEMcGREGOR Insatisfeito com a inadequacao do modelo de relagdes hu- manas as realidades da vida empresarial, Douglas McGregor (1906-1964) centrou seus estudos na relacao entre o sucesso da organizacao e sua capacidade de prever e controlar 0 comporta- “mento humano. Suas experiéncias levaram-no a desenvolver 0 concéito de que as estratégias de lideranca sao influenciadas pelas ‘erencas do lider acerca da natureza humana. Para ilustrar sua descoberta, construiu duas teorias contrastantes, conhecidas como teorias Xe Y. Segundo a Teoria X, seguidora dos principios da adminis- tracao cientifica: * oer humano tem uma aversao natural ao trabalho; + amaioria das pessoas precisa ser controlada, coagida, dirigi- da e punida para trabalhar; +o ser humano prefere ser dirigido, ter pouca responsabili- dade, pouca ambicao e ter garantia de trabalho. O homem apresenta-se entao como um ser carente, que se ‘esforca para satisfazer suas necessidades e garantir a sua sobre- ‘vivencia através de atividades compulsérias e pouco interessantes ‘para a sua realizacao pessoal. Com isso, a motivacao por estimulo ‘$6 funciona até certo ponto e a autoridade passa a ser fundamental para assegurar a direcao e o controle dos funcionarios.** Entretanto, segundo McGregor, a viabilidade de aplicacao da ‘Teoria X é comprometida, por se basear em pressupostos erréneos “= ARGYRIS, Chris, Personalidade e Organizacao. O Conflito Entre o Individuo e o Sistema. “Bioce janeiro: Ecitora Rens. 1968, = McGREGOR, Douglas, O Lado Humano da Empresa. Sio Paulo: Editora Martins Fontes. 2380. 43GESTAOEMPRESARIAL ow apenas parcialmente verdadeiros acerca da natureza humana, enunciados pelas teorias classica e cientifica, Concluindo pela inadequacao da Teoria X as organizacdes, McGregor contrapée a elaa Teoria Y, baseada nos seguintes princi- pios:® +o dispéndio de esforco fisico e mental no trabalho € tao na- tural quanto 0 descanso; + ohomem esté sempre disposto ase autocorrigir, para atingir 0 objetivos com os quais est4 comprometido; +o. compromisso com 0s objetivos depende das recompensas com sua consecugao; +o ser humano aprende nao sé a ai como a procuré-las; ceitar responsabilidades, + imaginacao, criatividade e engenhosidade na solucao de problemas s4o comuns; + navida industrial moderna sao utilizadasas potencialidades intelectuais do homem. Teoria Teoria Concepgiotradicional de direcioe | Integracdoentreobjetivos individuaise controle ‘organizacionals ‘Oser humano tem averséo natural a0 trabalho. ‘Oser humano vé 0 esforco fisico e men- tal no trabalho de forma tao natural quanto querer descansar. ‘A maioria das pessoas precisa ser con- trolada, dirigida, coagida e punida, pare {que finalmente trabalhe [it inte ere Se ob taial ‘Ohomem é um ser carente. que se ‘esforca para satisfazer uma hierarquia de necessidades. ‘A maloria das pessoas busca natural ‘mente se autocorrigir, para atingir os objetivos que se propuseram alcancar O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com sua consecucao. (ser humano nao consegue assumir responsebilidades. (Osser humano nao 6 aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procura-las. ‘A participacgo dos functonarios é um instrumento de mantpulagao dos ‘A participagao dos funcionarios é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais, como: imaginacao, criativi ‘dade e engenhosidade. O lider adota um estilo autocratico O lider adota tum estilo participativo. © MeGregor. op. ct. 44EVOLUGAO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS Assim, enquanto na Teoria X a autoridade determinaa direga a -na Teoria Y é a integracao que legitima a autoridade. A integracdo é a base da Teoria Y; ela sugere autocontrole, quando $ necessidades do individuo e da organizacao sao reconhecidas, administra¢ao por integracdo e autocontrole é vista como uma atégia de aco, ou seja, uma forma de dirigir as pessoas, inte- rando seus objetivos aos organizacionais. Sua viabilidade é pos- itada através do esclarecimento das exigéncias gerais do tra- 0. do estabelecimento de metas, de um processo gerencial para £az0s limitados e da avaliacao dos resultados obtidos, ‘Na pratica, o que se percebe quanto as teorias acima € que difi- imente uma empresa se enquadra de forma perfeita nas carica- ss das teorias X e Y. Em particular, o proprio McGregor ressalta iculdade de integrar os objetivos pessoais aos organizacionais, iforme proposto pela Teoria Y."* ,CONTRIBUICOES DE CHRIS ARGYRIS Chris Argyris dedicou-se ao estudo do comportamento orga- ional, um campo da ciéncia do comportamento que enfoca o mento e procura explicar comportamento do individu e Srupos nas organizacdes. Sua hipdtese de estudos era que o id nao deve ser visto como uma mera acumulagao de suas. ates: ao contrario, é dotado de perso! le propria) gundo 0 comportamento organizacional, é fundamental ja reducao dos conflitos internos da empresae seu bom desem- ogeral que as propriedades dos dois componentes bésicos da acao social (0 individuo ea organizacao formal) sejam diag- ticadas. Apds estudos desenvolvidos nesse campo, Argyris ju que as necessidades dos individuos saudaveis tendema mpativeis com as exigéncias da organizacao formal. “Para 6 individuo se mantenha psicologicamente saudavel, tem de proprio grupo de regras informais,Com isso ele consegue: reduzir seu sentimento de dependéncia, submissao, subor- linacao e passividade; inimizar a probabilidade de ficar sujeito a arbitrariedade “do poder; ‘expressar seus sentimento reprimidos; OR. op. ct. 85. Chris (1968). op. cit.GESTAO EMPRESARIAL * criar seu proprio mundo informal, com cultura e valores préprios. Baseando-se nas teorias X e Y de McGregor, Argyris propos um modelo de comportamento dos funciondrios na organizacao asso- ciando o padrao de comportamento A ateoria Xe o padrao de com- portamento B a teoria Y:' Teoria X Corresponde a falta de confianca nas pes Soas e a sua dependéncia e controle pela administracao. Autoridade administrat| vacentralizada e autoritaria, Teoria Y Corresponde & melhor distribuigao de poder na organizacto, com delegacao de Tesponsabilidades. Ohomem é visto como ‘um contribuinte ativo. Padrio A Representa os comportamentos interpes- soais, a dinamica de grupo e as normas ‘organizacionais associadas a teoria X. PadréoB Propbe maior conflanga nos funcionarios, maior interesse em seus sentimentos, Fornece possibilidade de comprometi- ‘mento interno e experimentacao de novas ideas, + A teoria X corresponde a falta de confianca nas pessoas ea sua dependéncia e controle pela administracao, com uma autoridade mais centralizada e autoritaria. O padrao A re- presenta os comportamentos interpessoais, a dinamica de grupo e as normas organizacionais associadas a essa teoria. + Ateoria Y corresponde a melhor distribuicao do poder, com democracia, delegagées e responsabilidades, considerando 0 homem um “contribuinte ativo". O padrao B representa os comportamentos democraticos e participativos. A passagem de XA para YB reflete o perfil da organizacaio que busca minimizar os conflitos com seus funcionérios e aprimorar continuamente seus processos produtivos e gerenciais. Entretan- to, a empresa deve estar consciente da possibilidade de enfrentar resistencias a mudancas de comportamento, o que resultaria em uma transicao penosa ¢ exaustiva. A probabilidade de mover a empresa de XA para YB aumenta com a geracao e a difusao de informacoes titeis por toda a organizacdo, incentivando o compro- metimento interno em todos os niveis. “*ARGYRIS. Chris. Management and Organizational Development. Nova York: McGraw-Hill, 171 46EVOLUGAO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS OUTRAS CONTRIBUICOES Frederick Herzberg também buscou identificar os fatores que motivam os funcionarios. Como resultado de pesquisas em orga- nizac6es, detectou que os-entrevistados associavam insatisfacao com o trabalho ao ambiente de trabalho e satisfacao como trabalho ao contetido do mesmo. Agrupando os fatores relativos ao ambiente — supervisdo, relacdes interpessoais, condicées fisicas de trabalho, salario, politicas e praticas administrativas — denominou-os fatores de ‘higiene. Quando esses fatores ficam abaixo do nivel aceitavel, 0 resultado é a insatisfacdo como trabalho. Os fatores que causam satisfacao foram chamados de fatores tivacionais: realizagao pessoal, reconhecimento do trabalho, ponsabilidade e progresso profissional. A administracao deve eber que os fatores de higiene sao importantes mas, uma vez itralizada a insatisfagao, nao geram resultados positivos, Ape- 0s fatores motivacionais. conduzem ao melhor desempenho."* McClelland dividiu os fatores motivacionais, que levamos in ase comportar de maneiras diferentes, em trés categorias: + necessidade de realizacao: relacionada ao desenvolvimento de tarefas e a consecucao de desafios, é parcialmente respon- s4vel pelo crescimento econdmico de um pais; * necessidade de poder: diz respeito a vontade de alguém influenciar pessoas e sistemas organizacionais, variando de pessoa a pessoa; ** necessidade de afiliacao: consiste no conjunto de impulsos que levam a pessoa a pertencer a um grupo e ser amada.” 10 resultado de seus estudos, concluiu que as pessoas com idades comuns apresentam algumas caracteristicas . No que tange a necessidade de realizacdo, por exemplo: 's6 reagem bem a um objetivo quando participam de sua for- ‘mulacao; formular suas metas, tendem a optar pelas realistas mas ieradamente dificeis; Frederick, MAUSNER, Bernard & SNYDERMAN, BarbaraB., The Motivation to WYork: John Wiley & Sons, 1959. ‘Carlos Daniel. © Comportamento Humano em Administracao de Empresas. Sso ioneira, 1986, pp.163-170 a7GESTAOEMPRESARIAL, © esto mais preocupadas com a realizacao pessoal do que ‘com recompensas externas. A originalidade do trabalho de McClelland também reside na busca de correlagées entre as necessidades e as caracteristicas 6 as de varios paises, dentro do contexto de um estudo acerca da motivagao humana. Rensis Likert e sua equipe desenvolveram uma série de pesquisas comportamentais no Institute for Social Research, da Universidade de Michigan. Discutindo os padrées de gerencia- mento vigentes nos Estados Unidos até os anos 50, Likert concluiu que os lideres mais.centrados nos empregados e que praticavam uma supervisao mais geral alcancavam maior produtividade na empresa do que.os que se centravam nas tarefas, praticando super- visao cerrada. “Os supervisores que registram os melhores padroes de desem- penho focalizam a atencao primeiramente sobre os aspectos humanos dos problemas de seus subordinados e procuram for- mar grupos de trabalho realmente eficientes, com elevadas metas de produtividade. Da mesma forma, a habilidade do dirigente em utilizar méto- dos de supervisao em grupo aumenta a produtividade e a satis- facdo dos funcionarios: (Os grupos de trabalho que possuem elevado grau de lealdade entre colegas e objetivos comuns parecem ser eficientes na realizacao de tais objetivos. (...) Se, por outro lado, a natureza da supervisao que os controla faz com que rejeitem os objetivos da organizacao e estabelecam metas conflitantes com os ditos objetivos, as metas por eles adotadas podem ter efeitos sur- preendentemente desfavoraveis sobre a produtividade.”® Estudando as mudangas ambientaise a necessidade que geram da criacdo de um modelo organizacional mais produtivo, Likert propés o que denominou de Sistema 4, resultado da evolucdo dos sistemas gerenciais anteriores (Sistemas 1, 2 e 3). De forma esquematica, podemos apresentd-lo como segue: *CORADI, op. cit. p.170. “ LIKERT. Rensis. Novos Padraes de Aciministra¢ao, Sto Paulo: Editora Pioneira, 1971, p21 *LIKERT. op. cit. p48. 48“sopep sop ovseznnn (2 erorsopuy opserite 810 S105 (9 “2yomiios 2 ovst434 9p ovbennta.e) (2 oronnaey "peTo4 eoup sas op wuos9%g “onauporoqea (© sonnel. “opSespou v wsed opdyngrtag (p ‘odni8 uo oxpesodoos oureqes "eopsiaI2es0) ‘oe Susy “sopeurpuoqns sop sewioyqaud cop sasoyredns sop opusurpsoytoy (p ‘PUI ered oBde2qumUI0D ep OBsIOO% “opSeoqunusa> ep opserroo¥ fq ‘Op e2qunuto9 ap oxmyy (e opdeonuntioy ‘srouoroeztutio sonpofqo sop ovsn2osuaoepod aspsdsoy (q £(9) oeSedonsed nop) sestod sma201 (gost (g)sedemue (1) Ope ey (2 “eset ‘mapp sod sop sayopt syGESTAO EMPRESARIAL O COMPORTAMENTO E A PRATICA GERENCIAL O behaviorismo recebe criticas comuns a outros enfoques, a exemplo da que o acusa de enxergar a pratica administrativa a par- tir dos objetivos dos dirigentes das empresas. De forma mais especifica, 0 que sobressai é a contestacao da validade pratica da Teoria Comportamental. Pesquisas empiricas levantaram duvidas de que a administracao participativa seja a melhor forma-de administracao. A relacao estabelecida entre satisfacdo moral e ni. vel de produtividade é vista de forma simplista. Em fungao disso, as propostas do behaviorismo sao consideradas por alguns admi- nistradores abstratas demais para que possam resolver problemas praticos especificos. CONCLUSOES GERAIS DAS PESQUISAS DESENVOLVIDAS NO INSTITUTE FOR SOCIAL RESEARCH" * Os supervisores de maior éxito valorizam o ser humano, abrindo espaco para participacao dos funcionarios nas decisées da empresa. © Sua supervisao ¢ orientativa e nao punitiva. > Para a elevacao da produtividade, é fundamental a satisfacao dos funcionérios com seu emprego e desempenho. © A liberdade no ambiente de trabalho ¢ muito importante. Alta pro- dutividade e boa comunicacao pressupdem confianca muitua. Pressupostos de uma nova teoria: *® Garantir alto nivel de confianga intergrupal, criando motivacées que respeitem os sentimentos de valorizacao pessoal e seguranca, espirito criativo e satisfacao econémica dos funcionérios © Promover técnicas participativas que integrem os objetivos da orga- nizacao e dos individuos, *> Implantar medidas de desempenho com objetivo orientativo e no punitivo. *> Demonstrar interesse pelos subordinados, respeitando suas expe- snclas pessoais, expectativas e valores. © Possibilitar comunicacao vertical e decisdo consensual. De qualquer forma, a teoria behaviorista revela as crencas.e-a realidade do mundo empresarial, na década de 50, Suas propostas contribuiram para a evolucao do pensamento’administrativo, ® Adaptado de LIKERT, Rensis, op. cit 50EVOLUGAO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS servindo de base para o surgimento de novas abordagens ao estu- do da administracao. Lembrando Thompson & Van Houten: *Conforme as ciéncias comportamentais desenvolveram suas capacidades, os problemas sociais cresceram eas press6es sobre os cientistas comportamentais aumentaram, no sentido de que busquem solucées para problemas atuais. F claro que, se uma cién- cia espera continuar recebendo apoio da sociedade, é sua incum- bencia demonstrar sua utilidade; mas se os cientistas focalizarem apenas os problemas atuais, deverdo reduzir a capacidade da cién- ia de ser relevante amanha. A utilidade da ciéncia em qualquer €poca est baseada em seu conhecimento acumulado, entao sua ltilidade futura depende da atencao continuada na acumulagao de ‘conhecimentos tedricos significativos.”** [PSON, James D. & VAN HOUTEN, Donald R., The Behavioral Sciences: an tion. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1970, pp.253-254 51V ESTRUTURALISMO ORIGEM ‘A Teoria Estruturalista surgiu como um desdobramento da Burocracia, buscando resolver os conflitos existentes entre a Teo- ria Classica (com sua abordagem mecanicista do homem econdmi. co), a Teoria das Relagdes Humanas (com sua visdo ingénua do homem social) ea propria Teoria Burocratica (que propunhaaapl: cacao de um modelo organizacional ideal e universal, invidvel na pratica). Independentemente das criticas especificas a cada uma dessas teorias, as trés forneciam um enfoque somente-parcial € fragmentado da organizacae. AA INFLUENCIA DAS CIENCIAS SOCIAIS®* [A Teoria Estruturalista na administracao foi fortemente influenciada pelo estruturalismo nas ciéncias sociais. © Lévy-Strauss lancou a idéia de estruturalismo abstrato, no qual modelos abstratos representam a realidade empirica. © Gurwitch e Radcliff-Brow, com 0 estruturalismo concreto, viam na estrutura um conjunto de relacdes sociais. «> Marx, no estruturalismo dialético, via a estrutura como um conjun- tode partes que se diferenciam, tornam-se independentes, mantendo- se integradas ao todo por reciprocidade e nao por reuniao. © Weber, criando 0 estruturalismo fenomenolégico, detectava nas relagdes entre os elementos do todo a impossibilidade de o tipo ideal estrutura retratar fiel e completamente o fenmeno real. eS A idéia basica do Estruturalismo é considerar a organizacaoem © todos os seus aspectos como uma sé estrutura, fornecendo uma $ gvisao integrada da mesma: analisar as influéncias de aspectos J 2 externos sobrea organizacao, o impacto de seus préprios aspectos © ° internos, as muiltiplas relagdes que se estabelecem entre eles. ‘ Um dos fundadores do Estruturalismo foi Amitai Etzioni. f CHIAVENATO. Idalberto, Teoria Geral da Administracdo. Sto Paulo: Editora McGraw-Hill 1973. “ETZIONI Amital, Organizacdes Complexas, Sao Paulo: Editora Atlas, 1967. 52EVOLUGAO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS Critico do Behaviorism, viaa organizacao como um complexo de ‘grupos sociais, cujos interesses podem ou nao ser conflitantes. Mi- nimizando essés conflitos, o trabalho pode se tornar mais suporta- vel, embora nao seja fonte de satisfacao total do trabalhador. 1 ETZ JONI, PRECURSOR DO ESTRUTURALISMO- Ao anunciar a origem da teoria estruturalista como uma sintese das teorias classica e cientifica, da abordagem de relacdes humanas e dos estudos de Weber, Etzioni defende que sua deriva¢ao mais imediataé da visto humanista (Os estruturalistas sugeriram queateoria de relacdes humanas nao per- mitia uma visao completa da organizacao e que sua visao parcial favoreciaa administracao e iludia os trabalhadoresé.< Os estruturalistas veem a organizagao como uma unidade social grande e complexa, onde interagem muitos grupos sociais. Embora esses grupos compartilhem alguns interesses (por exemplo, a viabili- Beas sda companhia), tem outros incompativeis (por exem= plo, referentes 4 maneira de distribuicao dos lucros brutos da organi- | Faca0)Compartilham alguns valores, principalmente os nacionais, ‘influéncia se torna evidente em periodos de crise internacional ‘mas discordam em muitos outros, como, por exemplo, suas avaliagdes ‘do lugar do trabalho na sociedade. Os diversos grupos poderiam coo- srar em certas esferas e competir em outras, mas dificilmente sao ou familia feliz, como freqiientemente dio ‘CARACTERISTICAS DO ESTRUTURALISMO * Submissao do individuo a socializagao—O. ded de obter recompensas materiais e sociais (como prestigio, reconheci- mento de seus pares etc.) faz-com-que 0 individuo aceite desempenhar varios papéis sociais em seu trabalho. Issoé .<< possivel gragas 4 existéncia de diversos grupos dentro da mesma organizacao. * Conflitos inevitaveis — Os conflites. entre os inierésses| dos. funciondrios e os objetivos da empresa'sao inévitaveis. Ao considerar Os aspectos-racionais e irracionais das necessi- dades empresariais e individuais, as-cenflitos podem'ser. ee mas nao eliminados. Sua inimizacao pode {ONI, Amitai, Organizacdes Modenas. Sao Paulo: Bdtora Ploneira, 5+ Edieao, 1964 9 53GESTAOEMPRESARIAL tornar o trabalho mais suportavel, apesar de nao satisfatorio. Por outro lado, se forem disfarcados, os conflitos se expres- sarao de outras formas, como abandono do emprego ou aumento do ntimero de acidentes.* + Hierarquia e comunicagées — A hierarquia é vista como perniciosa 4 comunicacao dentro da empresa. “Mas, seguin- do-se a suposicao de que a hierarquia ¢ um pré-requisito fun- cional para a coordenagao em uma organizacao formal, suas disfungées so consideradas um custo inevitavel, custo esse que poderd ser reduzido mas nao eliminado.”* + Incentivos mistos — Os estruturalistas consideram que, tam- bém na questao dos incentivos, tanto os classicos (incentivo monetério) quanto os humanistas (incentivos sociais) tinham uma visdo parcial. Os individuos, sendo seres complexos, precisam se realizar em diversos aspectos. Vistos de uma for- ma global, os diversos tipos de incentivos nao existem de maneira independente: “Embora se tenha verificado que as recompensas sociais so importantes nas organizac6es, isso nao diminui a importancia das recompensas materiais”.* ACONTRIBUICAO DE ALGUNS ESTRUTURALISTAS Blau & Scott, ao estudarem as organizacées formais enquanto organizacées rigidamente estabelecidas para atingir determinadas finalidades® ressaltam que a formacao de grandes empresas indus- triais tem levado 0 foco das pesquisas sociais nas organizacoes ase deslocar do individuo para os grupos. Para Blau & Scott, a grande falha da abordagem de Relacoes Humanas, nesse aspecto, foi “atomizaras relacdes humanas em grupos de trabalho, tratando-as como se fossematributos de membros individuais do grupo e, con- seqiientemente, ignorando a rede organizada de relacoes sociais que caracteriza as estruturas de grupo”."” Propondo-sea sanar essa falha, apresentam estudos grupais em. cuja base deve ser possivel distinguir, nas atitudes grupais-oqueé influéncia das atitudes individuais do que ¢ gerado por normas e “ETZIONI, Amitai (1964), op. cit, pp.70-73 BLAU, Peter M. & SCOTT, W. Richard, Organizagdes Formais, Sao Paulo: Editora Atlas. 1970, pp.210-214, * BLAU & SCOTT, op cit, pp.77-78. "BLAU & SCOTT, op. cit BLAU & SCOTT, op. cit, p.106 54EVOLUGAO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS valores grupais. Para operacionalizar essa andlise, os autores recomendam separar dois efeitos do clima de grupo, definido pelos valores e normas que prevalecem entre seus components, englobando resistencias e coes6es:** 4 * Oclima de grupo pode mudar as atitudes dos membros indi- viduais. « Asatitudes prevalecentes no grupo podem alterar as atitudes de seus componentes, independentemente de suas proprias atitudes individuais. Thompson atribui a rigidez do modelo burocratico a respon- sabilidade pela falta de compreensao da organizacao como um todo. A propria definicao dos objetivos organizacionais, por exem- ‘plo, nao pode ser encarada de forma estatica e definitiva. Do mes- “mo modo, a estratégia seguida pelas organizacées para se ajustar a seu ambiente pode seguir varios modelos, conforme a atuacao das mesmas quanto a objetivos comuns: * Concorrencial — ocorre quando organizagées que compar- tilham dos mesmos objetivos procuram atingi-los em separa- do. Entretanto, pode também surgir em uma situacio monopolistica: “A sociedade julga a empresa nao apenas por seu produto acabado mas também em termos da convenién- cia de aplicar recursos para este fim. Mesmo a organizacao que detém 0 monopélio de certo produto tem de concorrer para obter 0 apoio da sociedade."*” + Cooperativa —as relacoes cooperativas entre organizagoes podem atingir diversos niveis, conforme o grau de trabalho conjunto implantado para a consecucao de objetivos comuns. Assim, existem trés tipos basicos de cooperacao: + Negociagéo— compreende as relacoes estabelecidas entre luas ou mais organizacGes, paraa troca de bens ou servicos entre si. * Co-opcdo — envolve uma parcela muito mais significativa de penetrac4o de uma empresa no processo decisério da coutra. Como exemplo, teriamos a participacao de represen- tantes de instituicées financeiras nas reunides de cupulade ‘empresas que pretendem ampliar seus recursos financeiros; |ESCOTT. op. cit. pp.104-127, JN, James D. & McEWEN, William J, “Objetivos Organizacionaise Ambiente” in ‘Amitai (org), Organizacdes Complexas. Sio Paulo: Editora Atlas, 1967, pp.177- 55GESTAO EMPRESARIAL, em outras palavras, pode ser visto como um “processo de absorcao de novos elementos pela lideranca, ou estrutura que determinaa politica de uma organizacao, como meio de evitar ameacas a sua estabilidade ou existéncia”.® * Coalizéo — é a combinagao de duas ou mais organizacées, para a consecucao dos objetivos comuns. Requer um com- promisso entre seus participantes, no sentido de adotarem decisdes conjuntas para a¢oes futuras. A titulo ilustrativo, temos empresas de setores especificos que se unem para desenvolver pesquisas. Perrow, analisando 0 ambiente da organizacao, conclui que este ¢ influenciado pelas outras organizacoes ¢ pela sociedade em que se insere. Em funcao disso, a empresa deve estabelecer obje- tivos que considerem sua relaco com 0 ambiente. ambiente constitui sempre uma ameaca e um recurso. As vezes 6 claramente um dos dois e outras vezes o que poderia ter constituido uma ameaca transforma-se em um recurso, a um certo prego, naturalmente.” Em fungao disso, Perrow propde que a organizacdo subdivida seus objetivos em cinco niveis: 1. Objetivos da sociedade — englobam grandes organizacdes que preenchem as necessidades da sociedade. 2. Objetivos de producao — tratam de tipos de producao defi- nidos em termos das funcoes do consumidor. 3. Objetivos de sistemas — indicam a forma de a empresa fun- cionar, independentemente dos bens e servicos que produz. 4, Objetivos de produtos— caracterizam os bens e servicos pro- duzidos. 5. Objetivos derivados — determinam os usos que a organiza~ ao faz do poder originado na consecucao de outros objetivos. “As organizagées criam consideravel poder, que podem utilizar de modo consistente, para influenciar seus proprios membros e 0 ambiente.”® © THOMPSON & McEWEN, op. ct. PERROW. Charles, Andlise Organizactonal — Um Enfoque Socioldgico. Sao Paulo: Editor ‘Atlas, 1976, pp.L41-142. © PERROW, op. cit. pp.165-211. 56EVOLUGAO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS CONSIDERACOES ACERCA DA ABORDAGEM ESTRUTURALISTA As criticas feitas ao Estruturalismo normalmente so respostas. as criticas formuladas pelos préprios estruturalistas, em especial Escola de Relagées Humanas, Assim, alguns defensores dessa escola discordam da consideracao geral de que ela nega a existén- cia de conflitos e alegam que seus criticos confundem relagdes humanas com “ser amavel com as pessoas”. Vérias consideracées sao formuladas especificamente a Teoria Estruturalista, embora nao constituam propriamente criticas & mesma. As duas principais sio: 1) Ampliagao da Abordagem A Teoria Estruturalista foge da proposta detentar compreender | ‘como o trabalhador vé sua organizagao e seu ambiente, pasando a ter como objeto de estudo a estrutura da organizagao em si. | 2) Ampliagao do Estudo para Outros Campos A Teoria Estruturalista ampliou ocampo deestudos. Asempre- "sas normalmente pesquisadas pelos estudiosos da administragio eram as empresas industriais. Os partidérios da Teoria Estrutura- lista tiveram o mérito de alargar esse campo, incluindo organiza- Ges ndo-industriais e sem fins lucrativos. ‘A, Fernando C. P., Teoria Geral da Administragao: Uma Introdugao. Sto Paulo: Pioneira, 19 Edigao, 1996. 37