Capitulo 1 A Administragao Hoje ‘Sumario do capitulo Por Que Estudar Administragao Conceitos de Administragao Necessidades e Aspectos da ‘Administragio Prineipios da Administragso As Fungdes da Administracao Os Ni Habilidades e Papéis Admit Hablidades Administrativas Papéis Administrativos, de Mintzberg CCompeténcia Administrativa Eficiéncia e Eficacia Organizacional A Atividade Administrativa ‘A Administragao e 0 Gerenciamento 0 Trabalho do Administrador Diferencas entre Gerenciamento e Lideranga 0 Gerente do Futuro Administracao: Ciéncia, Arte ou Profissé0? ‘Administrago como Ciéncia ‘Administragao como Arte ‘Administrago como Profisso ‘A Comunicagao nas Organizacées (© Conceito ¢ os Tipos de Comunicagao ‘As Fungoes e os Elementos da Comunicagao Melhoria dos Processos da Comunicago Percepeao e Comunicagao Objetivos de aprendizagem Oestudo deste capitulo toma o leitor capacitado a: #Entender e interpretar os varios conceitos de administracao, com os seus principios e niveis. # Identificar as fungGes e os niveis da administragao. ‘# Caracterizer os aspectos importantes da administracao. ‘# Definir as habilidades e papéis exigidos dos administradores. % Definir a efciéncia e a eficdcia organizacionais, com os seus elementos. #Compreender o trabalho dos administradores. ‘Determinar os elementos da ‘competéncia administrativa, sf Identificar a administraco como cléncia, ou arte, ou profissao. 1 Identificar os conceitos e fungées da ‘comunicagao nas organizacoes,Parte I ~ Administracao ~ Uma Visto Geral Por Que Estudar Administracao A primeira razao para estudar administracdo é que se tem interesse em me- Thorar o modo como as organizacdes sio administradas, porque "todos interagem com todos", cada dia, dentro das organizacoes. Por acaso, alguém nao se sentiria aborrecido ao despender trés horas na alfandega, sé para ter sua bagagem liberada? ‘Alguém no ficaria perplexo se nenhum dos vendedores de uma loja de departamentos parecesse interessado em ajudar na compra/venda? Quando alguém ouve que o governo desperdica milhoes de délares em acées sem resultados, 0 que percebe? Esses sao alguns exemplos de problemas causados por "administracao pobre”. Organizacées bem administradas desenvolvem consisténcia, crescimento € prosperidade; as mal administradas declinam e, muitas vezes, morrem. Algumas organizacdes conseguem se recuperar do declinio, com certeza, utilizando-se de recursos administrativos altamente eficazes. £ bom notar que esta cada vez mais dificil se recuperar de situacdes caéticas, © que vale dizer que, cada vez mais, o declinio significa a morte da organizacao. Historicamente, havia trés abordagens principais para o estudo da administracéo. A administracdo era vista como: a) um conjunto de fungoes, _b) uma série de papéis ¢ c) a aplicacao de certas habilidades especificas. Todas estas abordagens focavam 0 comportamento do administrador, mas cada uma definia este comportamento de uma maneira diferente. ‘A abordagem funcional sugere que os administradores se empenhem em certas funcées ou atividades para levar adiante seus trabalhos. A abordagem dos papéis € similar, mas focaliza um conjunto diferente de acdes administrativas. A abordagem das habilidades indica que os administradores devem ser capazes de aplicar um conjunto particular de qualificacdes, se desejam obter sucesso nos seus, cargos. Deveria estar claro que nenhuma dessas abordagens independente das outras duas. Mais ainda, esta se tornando bastante visivel que as funcdes, papéis ¢ habilidades requeridos pelos administradores estao mudando. Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decisdes nos seus esforcos diérios de planejar, organizar, dirigir e controlar a produtividade organizacional. ‘Uma teoria administrativa explica e prediz 0 comportamento das organiza- odes € dos seus membros.Capitulo 1-A Administracao Hoje 5 Uma teoria é um conjunto de conceitos e id fenémenos sociais e fisicos. que explica e prediz Algumas destas teorias sdo teorias de configuracao, isto é, desenvolvidas pelos préprios estudiosos ou aprendidas de outros com o tempo e como resultado das experiéncias. Outras so teorias cientificas, que sao desenvolvidas por meio de métodos cientificos. Existe uma relatividade de valores entre os dois tipos mencionados. Somente a experiéncia pode nao ser valida; somente a metodologia nao garante sucesso. Os individuos adquirem conhecimento teérico e experiéncia pratica ao mesmo tempo, talvez por meio de programas de trabalho-estudo ou treinamentos. A figura 1.1 descreve 0 processo de aquisicao de conhecimentos teéricos ¢ praticos para administrar organizacdes, em termos fundamentais. Aquisic¢ao da *Definigoes Integragao sistematica © Experiéneia + Fatos relevantes da teoria simulada *Conceitos € pratica nos meios * Casos para Técnicas significativos e estudo * Orientagdes liteis da * Participagao em #Palestras € administracéo eventos seminérios ‘especificos ura 1.1 O processo de aquisi¢ao da habilidade de administrar pela jungéo da teoria com a prética. (Adaptado de Kreitner, Robert, Management, 81, Boston, Houghton Mifin, 2001, p. 25.) Conceitos de Administra¢ao Existem quase tantos conceitos de administracéo quanto livros sobre 0 assunto. Todavia, a grande maioria das definices de administracao compartilha uma idéia basica ~ a administracao esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos esforcos de outras pessoas.6 Parte I Administracao ~ Uma Visao Geral As varias definicdes de administracao podem ser convenientemente classificadas em cinco categorias: 1. escola funcional - que contém as visdes de McFarland, de Henri Fayol e de George Terry. que podem ser assim consolidadas: Administracdo € um processo distinto, que consiste no planejamento, organizacéo, atuacao e controle, para determinar e alcancar os objetivos da organizacao pelo uso de pessoas € recursos (G. Terry). 2. escola das relacdes humanas ~ que considera a administragéo como um processo social, porque as acdes administrativas s4o principalmente concernentes com o relacionamento entre pessoas, mais do que com 0 direcionamento das atividades: Administracdo é 0 alcance de resultados por meio dos esforcos de outras pessoas (L. A. Appley’). 3. escola da tomada de decisao — que contém como visdo principal a dos estudiosos Peter Drucker e Stanley Vance, pelo que: Administracao é simplesmente 0 processo de tomada de decisio © 0 controle sobre as agées dos individuos, para o expresso propésito de alcance de metas predeterminadas (P. Drucker’) 4. escola de sistemas ~ em que, pela teoria de sistemas. as organizacdes $40 sistemas organicos e abertos, “consistindo da interacéo € interdependéncia de partes que tem uma variedade de metas’. escola contingencial - pela qual a administraeao ¢ situacional; nao existe um modo melhor de projetar organizacdes e administra-las; os administradores deveriam “desenhar organizacoes, definir as metas € formular politicas ¢ estratégias de acordo com as condi¢des ambientais prevalecentes’ De tudo isso se pode formular a seguinte definicao: Administracéo € um conjunto de atividades dirigidas a utilizacdo eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcancar um ou mais objetivos ou metas organizacionais. Trés elementos distintos dessa definicao merecem atencao especial. Primeiro, 0 trabalho do administrador envolve atividade, isto é, os administradores, além de pensar, ouvem, falam, léem, escrevem, observam e participam. O trabalho envolve muita acdo. Segundo, a administracao implica 0 uso eficiente e eficaz dos recur- sos, que podem ser materiais ou fisicos, financeiros, informacionais e humanos.Capitulo 1A Administragao Hoje 7 Terceiro, a definicao de administracdo considera a importancia das metas organizacionais, ou seja, a importancia dos alvos que a organizacdo busca alcancar. Essas metas podem ser desenvolvidas para diversos niveis e areas da organizacao, e se constituem num dos mais importantes pontos do trabalho do administrador. A figura 1.2 relaciona os elementos do conceito de administracdo. Recursos Recursos. materiais, financeiros ES | Atvidades Uilizagao eficiente e administrativas eficaz dos recursos lhl a RRNA AReR t t Fil Bil informacionais: humanos a | ; a Figura 1.2 Os elementos do conceito de administragao. (Fonte: Van Flest & Peterson, Contemporary Management, 3.ed., Boston, Houghton Mf, 1994, p. 3.) Necessidade e Aspectos da Administragao A administracdo € necessaria sempre que pessoas trabalham juntas numa organizacdo. As funcdes gerenciais devem ser desempenhadas por qualquer um. que seja responsavel por algum tipo de atividade organizada, funcdes estas desempenhadas em todos os nivels organizacionais, independentemente do tipo ou tamanho da organizacao. Os servigos da administragéo sao necessarios em todas as atividades de todas as organizagoes e tém as seguintes caracteristicas: 1. a administragdo € propositada - complementacao de atividades com outras pessoas € por elas, com o uso adequado dos recursos disponiveii 2. a administracéo é concernente com idéias, coisas e pessoas ~ orientacdo de metas e foco na acdo para alcance dos resultados administrativos /gerenciais: 3. a administracéo € processo social ~ proceso em que as acées administrativas sao principalmente atinentes com as relacdes entre pessoas;8 Parte I- Administracao — Uma Visio Geral 4, aadministragao é uma forca coordenada - coordenacao de esforcos de empregados, cada um com seus préprios valores e aspiracdes. num. programa organizacional: 5. a.administracdo é concernente com esforcos de equipe - 0 alcance de certos objetivos ¢ mais facil por uma equipe do que por um individuo trabalhando sozinho; 6. a administragéo é uma atividade - que cxige discernimento para distincéo dos conhecimentos e habilidades exigidas para o seu desempenho; 7. a administragéo € um processo composto - pelas funcoes (planejamento, organizagdo, direcéo € controle) que nao podem ser desempenhadas independentemente; a realizacao de cada uma delas interfere nas demais; 8. a administracdo age como forca criativa e revigorante na organizacao — 0 resultado da atividade, em algumas situacoes, € maior do que a soma total dos esforcos colocados pelo grupo; esta sinergia, em resumo, prové vida para a organizacao; 9. a administracao € uma disciplina dindmica - as funcoes administrativas sao orientadas para 0 crescimento organizacional, nao sendo passivas, mas de comportamento ajustavel e adaptavel as necessidades deste crescimento: 10, a administracdo é intangivel - ¢ uma forca invisivel, cuja presenca é evidenciada pelos resultados dos seus esforcos, que s4o, por exemplo, ordenacao, saidas adequadas de trabalho, clima de trabalho satisfatério, satisfagio pessoal dos funcionarios ete Prinefpios da Administracio Um principio representa um elemento basico de conhecimento que explica 0 relacionamento ¢ ajuda na predicéo do que aconteceria se tal principio fosse aplicado. Um principio é uma afirmativa basica ou uma verdade fundamental que prové entendimento e orientacao ao pensamento e a pratica, na tomada de decisdes. Os principios sao desenvolvidos para ajudar os executivos a pensar ¢ agir. Um grupo de conceitos tem sido desenvolvido pela experiéncia ¢ correspondente pesquisa. Estes principios, como considerados por Joseph L. Massie,’ séo somente “aproximacées da generalizacao a partir da experiencia’. Como tal cles naoCapitulo 1-A Administragio Hoje 9 deveriam ser tratados como regras rigidas e inflexiveis para 0 comportamento administrativo. Os principios da administracdo, dentro de sua natureza, s4o: 1, Dinamicos - principios de administracao sao flexiveis por natureza € esto continuamente mudando; 2. Generalizagées - principios de administracao nao podem ser estabelecidos t4o rigorosamente como os das clénclas fisicas, porque seres humanos se comportam mais erraticamente do que fendmenos fisicos: 3. Relativos - principios de administragao sao relativos e nao leis absolutas que possam ser aplicadas cegamente em todas as situacées; 4, Inexatos — principios de administracao sao relacionados com 0 caos € procuram trazer ordem a ele, regulando o comportamento humano em qualquer situacao; 5. Universais - a maioria dos principios administrativos pode ser aplicado em qualquer tipo de organizagao; em outras palavras, eles sao aplicaveis a negécios, governos, universidades e outras organizacoes nao-lucrativas ao redor do mundo. De acordo com George Terry. a utilidade dos principios se baseia na premissa de que eles provéem conduta eficiente. Por meio dos principios da administragao, um gerente pode evitar erros basicos no seu trabalho e predizer resultados das suas agdes com confianca. De acordo com Harold Koontz* os principios ajudam as organizacoes a: a) aumentar a eficiéneia — os principios ajudam no pensamento e na acdo; b) eristalizar a natureza da administracéo — os principios consolidam 0 sempre crescente conhecimento e pensamento no campo da administracao; c) methorar a pesquisa em administragdo — a administracao trata com seres humanos cujo comportamento é bastante imprevisivel: os principios ajudam pelas generalizacdes dos testes do comportamento, entendendo e predizendo as ocorréncias futuras; d) aleancar metas sociais - os principios administrativos desempenham um papel importante na melhoria da qualidade e do padrao de vida das pessoas, Nao se deve esquecer, todavia, que fot Henri Fayol, um engenheiro de minas, francés, quem estabeleceu pela primeira vez, de modo ordenado e consistente, um conjunto de 14 principios de administracao. (Ver capitulo 5.) As Funcées da Administragao As fungdes da administracao s4o aquelas atividades basicas que devem ser desempenhadas por administradores para alcancar os resultados determinados10 Parte I- Administracao ~ Uma Visto Geral e/ou esperados pelas organizacdes. Estas funcdes constituem 0 processo administrativo € sao: + planejamento — determinacao de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro, e decisdo das tarefas € recursos utilizados para alcance daqueles objetivos: + organizag&o — processo de designacao de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocacdo de recursos para os departamento: © direedo - influéncia para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcancar os objetivos estabelecidos, envolvendo energizacao, ativacdo € perstiasao daquelas pessoas; * controle - funcdo que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padroes predeterminados, isto é, com o planejado. Alguns estudiosos denominam a funeao diregao. como lideranca, 0 que esta ocorrendo na maioria dos livros norte-americanos. Todavia, deve se entender que lideranca é uma condicao da direcao, uma qualificacao da direcdo e nao pode ser substituida pela funcao de direcao. Pode-se dirigir sem liderar, 0 que nao é a melhor condicao; liderar € dirigir com qualificagdes de modo a tornar a fungao de direcao mais eficaz. ‘As funcdes administrativas tem as seguintes caracteristicas: (RSET ENRNTT A T ATRE TTE 1. Planejamento aataiannmei «estabelecer objetivos e missao ‘examinar as alternativas “determinar as necessidades de recursos criar estratégias para o alcance dos objetivos 2. Organizacao aL ‘*desenhar cargos e tarefas espectticas ‘criarestrutura organizacionzl * definir posigdes de staff ‘ coordenar as atividades de trabalho + esiabelecer poliicas e procedimentos ‘*definira alocacéo de recursos Quadro 1.1 As fungSes administrativas e suas caracter 3. Direcdo ceccmnanaennet * conduzir e motivar os ‘empregados na realizacao das metas organizacionais, + estabelecer comunicagao com os trabalhadores ‘ apresentar solucao dos confltos * gerenciar mudancas oo 4, Controle seen dente ‘+ medir 0 desempenho + estabelecer comparagao do desempenho com 0s padrées tomar as agdes necessarias para melhoria do desempenho ticas,Capitulo 1~ A Administragao Hoje 11 As relagoes entre as fungdes administrativas estdo representadas na figura 1.3: > Panjanene | 7 a TSR a0 = + desempenho oe — > ae. See capacidades futuras Os Niveis da Administracao Ainda que todos os administradores realizem 0 mesmo conjunto de fungdes, eles sao classificados em niveis dentro da organizacao. De maneira geral os administradores so encontrados em trés niveis da organizagao: no topo, no nivel intermediario € na area de operacao, sendo clasificados em alta administracao, média ¢ administracao operacional (supervisdo ou chefia), respectivamente. Todos estes niveis s4o considerados administrativos ou gerenciais por terem diretamente ligados as suas atividades outras pessoas de quem dependem para a consecucao daquelas atividades. Alta administracéo - a alta direcdo ou diretorla responde pelo direcio- namento maior e pelas operacées da organizacao. E da responsabilidade da dire- toria, também, desenvolver politicas, estratégias e estabelecer metas para a organi- zacao como um todo. Esta estabelece os objetivos (que serao desmembrados em metas) e os repassam aos niveis hierérquicos mais baixos, até os niveis opera- cionais da organizacao. A alta administracao seguidamente representa a sua organizagao junto a comunidade, governo e outras organizacdes. A alta administracao encontra-se no topo da piramide administrativa que, apesar de questionada, continua existindo na maioria das organizacdes e é representada pelos: presidente, vice-presidentes ¢ diretores.12 Parte [-Administracao - Uma Visio Geral Média administracao - a administracdo de nivel médio é conhecida em muitas empresas como geréncia de departamento, ou geréncia de setor. Diferentemente dos gerentes de primeiro nivel ou supervisdo, os gerentes de nivel médio planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades gerenciais. Os gerentes médios de marketing, por exemplo, coordenam as atividades de uma unidade ou subunidade, isto é, coordenam as atividades de outros gerentes. ‘A administracdo de nivel médio determina que produtos ou servicos serao providos ao mercado, decidindo que puiblico-alvo sera aleancado, que estratégias gerais ¢ politicas ser4o transformadas em objetivos/metas para a atividade da administracdo no nivel de operacées. ‘A administracao de nivel médio (geréncia) € responsavel pela direcdo € coordenacao das atividades dos administradores de primeiro nivel e outras pessoas nao-gerentes, como serventes, recepcionistas ¢ assistentes administrativos. Administragio operacional ~ a administracdo de primeiro nivel ou operacional é diretamente responsavel pela produgao de bens ou servicos. Ela € constituida de gerentes de vendas, chefes de secao ou supervisores de producao. ‘As pessoas que se reportam ao gerente operacional fazem o trabalho basico da organizacao, tanto produtos como servigos. Este nivel de administracao € a ligagao entre a producéo ou operacdes de cada departamento e 0 resto da organizacdo. A maior parte do tempo gasto pela administracéo operacional € com a supervisao das pessoas de execugdo das tarefas, ¢ muitos dos supervisores se tem transformado em lideres de equipe, para obter melhores resultados com os funcionarios. Além desses trés niveis administrativos tem-se 0 pessoal ndo admi- nistrativo - que sdo os trabalhadores de linha de frente que nao tém posicao gerencial. Eles se reportam aos gerentes operacionais ¢ sao responsaveis pela execugéo das tarefas basicas decorrentes da divisio do trabalho nas organizacées (figura 1.4). De todos os niveis administrativos, a supervisdo ¢ 0 mais relacionado com a execucao das atividades do dia-a-dia da organizacdo. Os niveis administrativos, apesar de distintos, so sobrepostos em certos aspectos, e exigem uma énfase diferente em cada nivel, Outra maneira de classificar os niveis administrativos é: a) Estratégico — que corresponde a alta administraco, pois determina os objetivos de longo prazo e a direcao para a organizacao como um todo;Capitulo 1A Administracto Hoje 13 SERRSE EST rk aS Bec z Estabelecimento de objetivos, politica “Dieta e estratégias organizacionais Média Implementacao das tarefas administrativas, adhe coordenacao e solugao de confltos Diregdo e superviséo do trabalho do pessoal moans operacional, nos processos de produgao Ieee sprenacc oer Z Pessoal nao-administrativo Uso das habilidades técnicas para a realizagéo das (Pessoal de operacées) __varias tarefas e atividades realizadas pela organizago Figura 1.4 Os niveis administrativos e suas fungdes. b) Tético ~ que corresponde a média administracao, pois coordena e decide que produtos ou servicos serao produzidos; ©) Operacional ~ que corresponde a supervisao, pois coordena a execucaio das tarefas de todo pessoal operacional. Neste estudo, o termo administrador cobre todos os trés niveis porque todos tém pessoal subordinado Estudos de alguns pesquisadores americanos* mostram que cada um dos niveis administrativos despende tempo diferente com cada uma das funcdes administrativas (P-planejamento, O-organizacao, D-direcdo e C-controle), como mostrado na figura 1.5, que relaciona, também, os niveis administrativos com as exigéncias de habilidades para a administragao eficaz. Os administradores também podem ser clasificados como: gerais, funcionais ¢ de projeto, para designar os tipos, pela amplitude da sua area de atuagao. Os administradores gerais sdo normalmente os de mais alto nivel na organizacdo e respondem pelas diferentes atividades de diversos departamentos. Os administradores funcionais sao os de nivel médio ou operacionais e gerenciam as tarefas relacionadas de suas atividades. Um administrador de projetos coordena empregados ¢ outros recursos em diversos departamentos funcionais para realizar uma tarefa especifica.14 Parte I Administracio ~ Uma Visto Geral a D c Alta ~—\Conceituais| els 28% | 36% | 22% |14% tragao raglo 18% | 33% | 36% |13% Humanas Administragao 15%] 24% / 51% — \to% ‘oporacional oe eus i my Habilidades neces- Os niveis administra- Tempo gasto por funcio nos _—_‘ablliades neces” rganizagé i fi Labbe tivos nas organizagdes —_diversos niveis administrativos ee administrativos Figura 1.5 Os niveis administratives, suas fungdes @ habilidades, Habilidades e Papéis Administrativos O desempenho administrativo € fortemente dependente de habilidades que os administradores devem ter e dos papéis que assumem em funcdo das contin- géncias. Habilidades Administrativas As habilidades sao necessarias, para um bom desempenho em qualquer tipo de atividade, em qualquer situacao. Habilidades sao as destrezas especificas para transformar conhecimento em aco, que resulte no desempenho desejado para alcance dos objetivos. Ha basicamente trés tipos de habilidades necessarias, segundo Robert L. Katz,’ para que 0 administrador possa atuar eficazmente no processo das suas atividades. Essas habilidades sao:Capitulo 1-A Administragao Hoje 15 + habilidades técnicas ~ sao aquelas relacionadas ao desempenho de fungoes ou trabalhos especializados dentro da organizacao; consistem no conhecimento, métodos técnicos e equipamentos para a realizacdo de tarefas especificas; + habilidades humanas ~ sdo aquelas relacionadas ao tratamento com pessoas; consistem na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreendendo suas alitudes e motivacdes, exercendo a lide- ranca; + habilidades conceituais — sao as relacionadas a capacidade de ver a empresa de maneira total; consistem na capacidade de compreender as complexidades da organizacdo, de modo global, ¢ promover o ajustamento do comportamento dos participantes da organizacdo. Os administradores, além destas habilidades, devem desenvolver 0 conhecimento aplicado dentro de cada uma delas, para que se tornem eficazes. Resumindo: um administrador deve ser alguém que (a) dirija as atividades de outras pessoas e (b) assuma a responsabilidade de alcancar determinados objetivos por meio da soma de esforcos. Nos diversos niveis administrativos, as habilidades estao distribuidas conforme a figura 1.6: Habilidades trativos, Alta administragao (diretoria) Média administracao (geréncia) Humanas. ‘Administragao operacional (Guperviséo) Figura 1.6 As habllidades gerenciais, nos diversos niveis da administragéo. Pela figura se observa que no nivel da alta administracao é necesséria pouca quantidade de habilidade técnica, mas grande quantidade de habilidade concei- tual.46 Parte 1 Administracdo - Uma Visio Geral Aalta administracao (diretoria) deve se ocupar em resolver tarefas complexas ¢ abstratas, tais como solugdes de problemas, tomadas de decisao, criatividade, dentre outras que envolvem estudos analiticos e quantitativos As habilidades conceituais também incluem a habilidade de definir e entender situacées, isto €, 0 planejamento organizacional. Estes sistemas abstratos séo os mais dificeis, porque implicam analisar as mudancas no ambiente ¢ desenvolver respostas para elas, 0 que os tornam também complexos. A média administracdo (geréncia convencional) necesita relativamente menor quantidade de habilidade conceitual do que a alta administraco para a sua eficdcia funcional, porém a necessita em maior quantidade do que a supervisao. A.administragao operacional (supervisao), por outro lado, necessita de grande quantidade de habilidades técnicas (0 saber fazer), por causa da necessidade de resolucdo rapida dos problemas operacionais (que dependem mais do conhecimento técnico do que de qualquer outra variavel). A medida que se sobe na escala hierarquica, maior é a necessidade de habi- lidades conceituais e menor a necessidade de habilidades técnicas. As habilidades humanas sao fortemente exigidas em todos os niveis hierarquicos da organizacao; no entanto, quando ocorre um crescimento hierarquico, as habilidades humanas se deslocam de intragrupais para intergrupais. Alguns autores, como Don Hellriegel e John W. Slocum Jr.*, com base no trabalho de Katz, sugerem o estudo de outras habilidades gerenciais, além daquelas j4 mencionadas, tais como: + habilidades de comunicagao ~ aquelas relacionadas ao recebimento e envio de informacées, pensamentos, sentimentos e atitudes; + habilidades de pensamento critico ~ as relacionadas a consideracao cuidadosa das implicagdes de todos os elementos conhecidos de um problema. Papéis Administrativos, de Mintzberg Segundo Henry Mintzberg, de um administrador se espera 0 desempenho de 10 papéis, agrupados em 3 categorias. Papéis so os conjuntos de expectativas de comportamento de um individuo, em situacées especificas.Capitulo 1-A Administracao Hoje 17 As categorias de papéis administrativos sao: 1. papéis interpessoais ~ aqueles desempenhadbs para o relacionamento € interacao com outras pessoas. Sdo trés os papéis interpessoais: + chefe - em que o administrador se coloca como um representante da organizacao no que se refere aos principios, misao, objetivos; * lider - em que o administrador contrata, motiva os funcionarios € trata do processo comportamental da equipe; * ligacéo - em que o administrador se envolve no tratamento com pessoas de fora da organizacao de modo regular, para alcance dos objetivos organizacionais. 2. papéis informacionais — aqueles desempenhadbos ao trocar e processar informacdes. Também sao trés os papéis informacionais que o admi- nistrador deve desempenhar: + monitor - em que o administrador acompanha ativamente 0 am- biente para obter informacdes que sejam relevantes para o desempenho da organizacao: + disseminador — em que as informacées importantes, coletadas do ambiente, so transmitidas as pessoas adequadas da organizacdo; interlocutor - em que as informagies de alta significancia (e/ou respostas) sao dadas em nome da empresa. 3. papéis decisoriais — aqueles desempenhados quando os admi- nistradores tomam decisdes. Sao quatro os papéis decisoriais desempenhados pelo administrador: + empreendedor— em que 0 administrador procura por oportunidades de que a organizacdo possa se valer € toma acao para isto; + solucionador de conf_itos - em que o administrador resolve conflitos internos ou externos A organizacao; * alocador de recursos - em que 0 administrador determina como os recursos (dinheiro, equipamentos, instalacdes ¢ recursos) seréo distribuidos entre as varias reas da organizacao; + negociador - em que o administrador se ocupa em operar acordos ¢ contratos no melhor interesse da organizacdo, por causa das informacGes e autoridade necessarias para tal. © quadro 1.2 relaciona os papéis e as atividades identificaveis correspondentes. Competéncia Administrativa Os educadores esto muito interessados na identificacao das competéncias necessarias para 0 sucesso na carreira administrativa. As competéncias sao "exigencias" além das funcdes de planejamento, organizacéo, direcdo e controle administrativos.18 Parte [ ~Administragao ~ Uma Visto Geral RANA EM SES HITS ARNOTT Tipos de Atividades Descrigéo paiieaay papéis . identificaveis Interpessoal Desempenna arefas de oine _Cerimoias, status, ungies Chefe de natureza legal ou social pblicas, legais ou sociais. Responde pela motvagso © Interac sireta ae alivagao dos subordinados, com o8 subordnados pelo supote eominstatve, tem todas 2 avaades. pel ratamenta de peseoa : Mantém desenvolvda rade Valdas de Ligagao de contatos e informantes e ‘correspondéncias @ contatos: prov fovores.einformagces. _—_exfernos mporiantes. Informacional Procurae recobe amola Estabelecimento de todas as ‘aredade de informages Conrosponcéncias © costes Monitor espocias para desenvoWer relacionados com as Umventendimento completo informagées da onganizagao.e do ambiente, sicas recsbidas. Tranemte informarses Despacho de corespondéncia rena neni ns crganeato cn : orgenizagéo (algumas propesios informativos © Disseminador informagoes sao factuals, manutengao de tutes exigem iterprelag2o—_canlalusverbais com os conelidagdo} Subordinacos Transmite para fora as Reus de dicta, Informagées sobre planos, ‘manuseio de corespondéncia potcas, agdes, resultados { contatos envolvenso roca interlocutor ‘etc; serve como especialista de informagées externas. nas assoclagbes| ‘organizacionais Decisorial Pesquisa 2 organizacde @ 0 Implementagdo de estatégias feu ambiente para e sossoes do revise Empreendedor oportunidades @ inicia ‘envolvendo melhorias. ‘projtes de metho. “Toma a8 588 corratvas Implementagao de estatécia Solucionador de quando organizacao etsessbes para resolver conflitos snienta perurbagaes perurbacdeso crises. inesperadas. Responde pole slocardo dos —_—ProgramagB,requerimentos recursos ofgarizaconais ded afoizagao: qualquer av Alocador de todos 0s tipos; toma © aprova dade envolvendo orgamento @ recursos todas as decisées importantes. a programacao de trabalho doe eubordnadoe. 5 Representa aorganizacdo em _Atvidades de negociaco. Negociador egociagbes importantes € Sgntiatvas. Quadro 1.2 Os papéis administrativos. Quadro adaptado das pesquisas de Henry Mintzberg .Capitulo 1A Administragio Hoje 19 Uma competéncia administrativa € um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes que uma pessoa necessita, para ser eficaz num vasto campo de atividades administrativas, em varios tipos de organizacées”. Algumas competéncias pessoais para 0 sucesso gerencial esto listadas a seguir, extrafdas da American Assembly of Collegiate Schools of Business (AACSB): + Lideranca - habilidade em influenciar outros a realizar tarefas: + Auto-objetividade — habilidade em avaliar a si mesmo realisticamente; + Pensamento analitico - habilidade em interpretar e explicar padrdes em informacoes; + Flexibilidace comportamental — habilidade em modificar 0 comportamen- to pessoal para alcancar uma meta; * Comunicacao escrita - habilidade em expressar-se claramente por escrito; * Comunicacao verbal - habilidade em expressar claramente idéias em apresentagées orais; * Impacto pessoal ~ habilidade em criar uma boa impressao e instigar confianga; + Resisténcia ao stress — habilidade em realizar tarefas sob condigdes estressantes; + Tolerdncia na incerteza ~ habilidade em produzir em situagdes adversas. Todo o objeto das habilidades e competéncias administrativas se apdia na aprendizagem, definida como qualquer mudanca de comportamento como resultado da experiéncia. Com efeito, a aprendizagem é também uma habilidade, que substancialmente afeta o crescimento e desenvolvimento pessoal ¢ profissional de uma pessoa. Talvez seja a habilidade mais importante e a mais dificil de ser desenvolvida por um administrador. Eficiéncia e Eficacia Organizacional Tudo o que se faz se destina a aleancar um objetivo ou resultado. Pelo menos assim devia ser. Aquilo que ¢ feito esta relacionado com a eficiéncia (a aco) e aquilo que é alcancado se refere a eficdcia (0 resultado). A eficiéncia é a medida da utilizacao dos recursos quando se faz alguma coisa; refere-se a relacdo entre as "entradas" e "saidas" num proceso.Bi) Parte 1 Adinsrago— ima Visto Gea Quanto mais saidas sao obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de eficiéncia aleancada. Eficiéncia € operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. A eficdcia esta relacionada ao alcance dos objetivos/resultados propostos. Esta relacionada 4 realizagdo das atividades que provoquem o alcance das metas estabelecidas. A eficdcia € a medida de alcance do objetivo ou resultado. Eficdcia significa fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo. Nao basta ser eficiente: é preciso ser eficaz. Sé se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados s6 serdo alcangados se se trabalhar para isto. Numa viséo mais ampla, eficiéncia significa "fazer certo as coisas" e efica “fazer certo as cotsas certas’ Isto porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que significaria eficiéncia, mas néo eficdcia. eee quadro 1.3 esto alguns elementos de diferenciagdo entre eficiéncia e eficacia. PENI EPSTEIN PSNR NT To en Eficiéncia Eficacia ences aetna, nfase nos meios +» énfase nos resultados * realizagao de tarefas ‘consecugao dos objativos * resolugao de problemas ** acerto na solugao proposta + treinamento de funcionarios + operagées realizadas corretamente Quadro 1.3 Elementos diferenciais entre eficiéncia e eficacia.Capitulo 1A Administragéo Hoje 2 A eficacia administrativa est4 relacionada ao uso dos recursos organizacionais de modo que resulte em alto desempenho de saidas e em altos niveis de satisfacdo entre as pessoas que fazem 0 trabalho necessario. © duo: desempenho e satisfacao é o estudo maior do que se tem entendido como "o novo ambiente de trabalho". Uma relagao entre 0 uso de recursos ¢ o alcance de metas estabelece as condigdes de eficiéncia e de eficdcia no desempenho organizacional, como mostrado na figura 1.7. EFICACIA Baixa eficiéncia/Alta eficacia (© administrador escolhe metas certas, para aleangar, mas faz mau uso dos recursos para alcance das metas. Resultado: um produto que o consumidor quer, mas muito caro para queeleo compre. Baixa eficiéncialBaixa eficacia administrador escolhe metas erradas para alcancar e faz mau uso dos recursos. Resultado: baixa qualidade de produtos, que oconsumidornao quer. Alta eficiéncia/Alta eficacia © administrador escolhe metas certas para perseguir © faz bom uso dos recursos paraalcance das metas. Resultado: um produto que o jer, a uma qualidade e pode pagar. Alta eficiéncia/Baixa eficacia © administrador escolne metas inadequadas, mas faz bom uso dos recursos no alcance das melas. Resultado: um produto de alta qualidade, que © consumidor nao quer. Alta EFICIENCIA Figura 1.7 Relagdo entre eficiéncia, efcécia desempenho organizacional. (Adaptado de Jones, G. ot al, Contemporary Management, 2ed.,New York, Iwin/McGraw-Hil, 2000.) A eficacia de uma empresa depende basicamente de dois aspectos: a) da capacidade de identificar as oportunidades ¢ necessidades do ambiente; b) da flexibilidade e adaptabilidade, objetivando o aproveitamento destas A eficdcia provoca a perenidade (manutencdo da organizagéo ao longo de um oportunidades e necessidades do ambiente. grande periodo de tempo).22 Parte 1 Administracio - Uma V A Atividade Administrativa A Administragao e o Gerenciamento Alguns estudiosos fazem intensa diferenca entre administragéo ¢ geren- ciamento. A administraco determina os objetivos especificos ¢ os fraciona para as diversas 4reas da organizacao, em metas a serem aleancadas. E uma funcdo de criar e estabelecer as politicas. © gerenciamento, por outro lado, esta relacionado com a conducdo ¢ execucao das politicas estabelecidas pela administracao. Esta é a visdo de estudiosos como Ordway Tead, Oliver Sheldon e William Spriegel, dentre outros. ‘ Nas palavras de Spriegel, a "administracdo ¢ amplamente determinativa, enquanto o gerenciamento é essencialmente executivo". Com este pensamento, diz-se que os administradores pensam ¢ os gerentes agem, ou seja, a administracdo é uma atividade do mais alto escaléo e 0 gerenciamento é uma atividade de nivel médio (de realizagao). Administracao tem um conceito mais amplo do que gerenciamento. Gerenciamento é 0 corpo de criagao de regras e de ago da organizacao. Richard N. Farmer e William G, Ryan", diferenciam administracdo € geréncia, como a seguir: Definimos um gerente como alguém que se esforca para alcancar objetivos quantificdveis, relacionados ds finalidades do subsistema e um administrador como aquele que se esforca para atingir objetivos nao quantificdveis, independentemente do efeito final de sua consecucao. Outra linha de pensamento expressa que administracéo e geréncia sao sinonimos. E 0 que escreveram estudiosos como William Newman, Harold Koontz e Ernest Dale, dentre outros. © processo de gerenciamento é semelhante em todas as organizacdes e em todos os niveis da organizacao. Existe uma necessidade muito estranha de apontar dois individuos com as fungdes de administrador e gerente. Ambas as funedes exigem planejamento, organizacdo, comando, coordenacao e controle, a fim de operarem adequadamente, e observarem os mesmos principios gerais. Uma outra visao que estabelece diferenca entre acministracao e geréncia ¢ a que aponta: um administrador é tipicamente um gerente que trabalha em organizagoes publicas ou ndo-lucrativas, mais do que em empresas de negocios. Alguns exemplos sao 0s administradores de instituicdes educacionais, de hospitais ete, Em todos os casos, isto s6 se aplica a quem supervisionar outras pessoas.Capitulo 1-A Administragdo Hoje 23 Por outro lado, gerente é todo aquele que realiza suas atividades também por meio de outras pessoas, em organizacoes de negocios, tais como industrias, coméreio, transportadoras etc. gerente supervisiona as atividades de outros, isto é, das pessoas que se reportam a ele. © que esta abordagem conclui é que tanto o administrador como o gerente devem ter as mesmas fungoes, responsabilidades € qualificagdes, 56 que exercidas em organizacdes de tipos (finalidades) diferentes Todos os tipos de organizac4o tém necessidade de administradores e de gerentes. Eles so os responsaveis pelo desempenho no trabalho de uma equipe de participantes, mais do que de um grupo de pessoas. Em empresas de servicos, algumas consideragdes devem ser feitas quanto ao processo administrativo: a) 0 consumidor € um participante no proceso de servico; isto requer atencdo especial ao ambiente e caracteristicas das operacdes do servico; b)_servicos nao podem ser armazenados (estocados); se ndo sao usados, $40 desperdigados; ©) diferentemente de produtos fisicos, servicos s4o menos tangiveis e mais dificeis de explicar ou comunicar; os beneficios originados dos servicos tendem a ser associados com sentimentos e emogdes; @)_ nas operacoes de servico, as atividades sao orientadas para pessoas € as caracteristicas da forga de trabalho sao particularmente importantes na determinacao da eficdcia organizacional; e) medidas de saida sao dificeis e nao existe um critério simples, importante, pelo qual seja medida a eficacia do desempenho. De algum modo, existem "indiistrias” de servicos muito semelhantes a outras indastrias. Theodore Levitt assegura que as semelhangas sAo grandes, e que "tudo é somente uma questo de intensidade’. Em organizagdes privadas e pblicas existem diferencas de administracao. As diferencas se originam de aspectos particulares das organizacdes publicas, tais como: 1. objetivos relacionados com prover servicos ou bem-estar para a comunidade, mais do que relacionados com a natureza comercial; 2. a tendéncia de a administracao publica estar mais sujeita a relatérios da imprensa jornalistica; 3. a dificuldade em padrées de medigao dos servicos providos, comparados com a lucratividade; 4. ademanda por uniformidade de tratamento da contabilidade piiblica nas suas operacdes. €‘24 Parte [- Administracao - Uma Visto Geral 5. a tendencia em direcdo a politicas pessoais mais rigidas, por exemplo, limitacdes especificas nos niveis de autoridade e responsabilidade, grade fixa de salarios, baseada nos saldrios pagos no mercado, © procedimentos de promocao de funcionarios. Algumas destas caracteristicas freqtientemente se combinam para provocar um acréscimo na burocracia das organizacoes do setor publico. ‘Todavia, ambas as organizacoes, ptiblicas c privadas, enfrentam os mesmos problemas gerais de administragao. Sao eles: + aeficiencia € a eficacia das suas operacées: + a clareza dos objetivos e intencdes; * 0 projeto de uma estrutura organizacional (organograma) adequada: + a realizagao de fungoes administrativas essenciais. Os prineipios basicos de administracao se aplicam em qualquer tipo de atividade e qualquer tipo de organizacdo. As atividades basicas da administracdo se aplicam numa maior ou menor extensao as atividades do setor ptiblico e do setor privado, Como se pode perceber, de tudo antes exposto, a administracao é um processo complexo. Parte desta complexidade se origina dos diferentes tipos de atividades de que a administracao se ocupa. Outra parte € devida ao fato de que os administradores/gerentes devem mudar freqiientemente suas atividades. O Trabalho do Administrador A despeito das similaridades nas atividades gerais de um administrador, 0s trabalhos individuais de um gerente sao vastamente diferentes. O trabalho individual além, de diferenciado, € influenciado por fatores tais como: + natureza da organizacao, sua filosofia, objetivos ¢ tamanho; © tipo de estrutura (organograma); * atividades e tarefas realizadas: * tecnologia e métodos de realizagao do trabalho; * — natureza do pessoal empregado: * nivel do trabalho administrativo na organizacao. Peter Drucker identifica trés tarefas igualmente importantes, mas essencialmente diferentes, que devem ser realizadas' + preenchimento de misao e propésitos da instituicdo, qualquer que seja © tipo; * _ estabelecimento de trabalho produtivo e da realizacao dos trabalhadores; + administracao dos impactos sociais e das responsabilidades sociais. Além dessas tarefas, Drucker identifica 5 operacdes basicas no trabalho administrativo. Sao elas:Capitulo 1A Administragao Hoje 25 1. estabelecer objetivos - para cada rea ou setor e descrever o que precisa ser feito para aleanca-los; 2. organizar - as atividades, decisdes e relacdes necessarias para classificar e dividir o trabalho, e criar a estrutura organizacional; 3. comunicar e motivar - para a obtencdo de uma equipe de pessoas responsaveis por varios cargos; 4, medir/avaliar - estabelecendo os alvos e medigdes de desempenho tanto do individuo como da organiza¢ao como um todo; 5. desenvolver pessoas ~ dirigindo, encorajando e treinando de modo a bem desenvolver os préprios subordinados, 0 que depende de como o administrador gerencia. A atuacao administrativa se relaciona e é afetada diretamente pelo tipo € pelas caracteristicas da organizacao, como mostrado na figura 1.8: eR SERRE PCE REISE TROLS SRO Conselho Diretivo (ou equivalente) Determinagao dos objetivos e formulagao da politica corganizacional i __ Administrag4o/Gerenciamento 4 Implementacao das decisbes politicas e execugao do trabalho 4 ‘* Planejamento do trabalho '* Organizagao de atividades Diregao de recursos sata COOMBS pt esis 4 ‘Alcance dos objetivos estabelecidos dentro das orientagdes politicas Figura 1.8 A atuago do administrador nas organizaodes. (Adaptado de Mullins, Laurie, Management and Organisational Behavior 4.ed., London, Pitman Publishing, 1996, p. 405.)26 Parte I ~ Administracao ~ Uma Visto Geral Diferencas entre Gerenciamento e Lideranga Gerenciamento e lideranca sao seguidamente pensados como a mesma coisa. Todavia, existe uma importante diferenca entre os dois termos, de acordo com Paul Hersey, Kenneth Blanchard e Dewey Johnson". Em esséncia, lideranca é um conceito mais amplo do que gerenciamento Gerenciamento é uma forma especial de lideranca, na qual o alcance dos objetivos organizacionais é imperioso. A diferenca-chave entre os conceitos, entretanto, reside no termo objetivos organizacionais. Ocorre lideranca sempre que uma pessoa tenta influenciar o comportamento de um individuo ou grupo, a despeito do motivo. Isto pode acontecer pelos objetivos préprios ou pelos objetivos dos outros, ¢ estes objetivos podem ou nao ser coerentes com os objetivos da organizacao. ‘A lideranca 6 parte do gerenciamento; ela enfatiza principalmente as atividades comportamentais numa organizacao. © quadro 1.4 lista algumas diferengas primarias entre gerentes ¢ lideres eficazes, na visio de Warren Bennis", um respeitavel estudioso da lideranca: ee SA TED oo | Gerentes Lideres administram as atividades «« inovam suas realizagdes dao suporte as condigdes e pessoas desenvolvem as pessoas ‘ confiam nos controles + inspiram confianga ‘tem perspectiva de curto prazo ‘tam perspectiva de longo prazo ‘* aceitam 0 status quo ‘© desafiam o status quo * perguntam como e quando ‘© perguntam o qué € por qué « centram-se nos sistemas « centram-se nas pessoas estruturas, Quadiro 4.4 Diferengas primarias entre gerentes e lideres. Os elementos da lideranca serao mais detalhados na abordagem comportamentalista. ‘Apesar de todas estas “diferengas" apontadas por Bennis, os gerentes desempenham a mais importante fungao nas organizacdes. Os lideres so pessoas com caracteristicas especiais e que em alguns casos néo servem para as atividades organizacionals. Os gerentes sempre "serve para a realizagao das atividades organizacionais e a eficacia gerencial € tao desenvolvida quanto se queira. Os gerentes ndo sao, necessariamente, lideres, embora se tenha constatado que os gerentes mais eficazes sejam também lideres.Capitulo 1-A Administragao Hoje 27 ern eR RET Pessoas que tm habilidades de lideranga e administrativas Habilidades administrativas — Pessoas com habilidades Pessoas com habilidades de lideranga mas que ‘administrativas mas que no sao administradores nao sao lideres Figura 1.9 Gerentes que também sao lideres. O Gerente do Futuro O gerente do futuro, de acordo com Plunkett & Attner", deve, dentre outras, ter as seguintes caracteristicas: + procurar a mudanga - as coisas nunca ficam como estdo; as turbulencias ambigiidades sao fatores permanentes; + observar as realidades externas - estar atento as mudancas de mercado, tais como tecnologia, concorréncia, consumidor; + promover um estilo de treinamento - ajudar os funcionarios a visualizar novas maneiras de fazer as coisas; + eliminar 0 medo ~ dos funcionarios, em enfrentar os desafios para aleance das metas organizacionais; + eriar especializacio - desenvolvendo meios de treinamento € aprendizagem em todos os niveis funcionais da organizacao; + ter visdo — ter habilidades de focar onde a organizacdo, ou o trabalho, seja o mais vibrante, versatil ou responsivo; + negociar para resolver problemas ~ usando a autoridade do cargo, para atingir 0s alvos, contrabalanceando as necessidades da organizacao com aquelas dos membros de equipes; + valorizar a diferenga - da forca de trabalho, abrindo-se para novas maneiras de pensar porque as pessoas sao diferentes;BB) Parte Adminnragto = Uina Visto Geral + desenvolver a administragao participativa — fazendo de cada funciondrio um clemento de poder criativo com um pouco de autoridade para a tomada de decisao; * desenvolver 0 poder das equipes - 0 que acontecera, ou por gerenciamento amplo de delegacao, ou criando equipes de projeto com autoridade adequada para funcionar: + ser obcecado pela qualidade dirigida ao cliente - tanto dos produtos quanto dos processos ou servicos, que devem ser continuamente melhorados. ~ Administragao: Ciéncia, Arte ou Profissio? Existe, em grande parte da literatura, uma discussdo de longo tempo sobre considerar a administracdo como ciéncia ou arte. Por causa das sérias limitacoes da "ciencia administrativa’, muitos criticos declaram-na como uma arte endo uma ciéncia. Igualmente, fortes so os argumentos que tém avancado no suporte da postura da administracao como ciéncia, baseada em certos "principio Isto tudo tem servido para aumentar a confusdo criada no tratamento da natureza da administracdo. debate continua sobre como deveria ser classificada a administracdo: como cléncia ou como arte. Além desses enfoques, a administragao também é vista como profissao, em razao das habilidades desenvolvidas por estudiosos, consultores ¢ inovadores que coordenam atividades de corporagdes diversas. Figura 1.10 As formas de abordagem do conceito de administracao.Capitulo 1A Administragao Hoje 29) Administracaio Como Ciéncia A ciéncia é um corpo sistematizado de conhecimento, baseado em certos principios capazes de aplicacao generalizada. Este conhecimento é obtido por meio do processo de observacdo e especulagao inteligente. A ciéncia é sistematica no sentido que certas relacées entre variaveis tém sido verificadas, principios e suas limitagdes tém sido descobertos, testados estabelecidos. Fatos s4o determinados por meio do uso de métodos cientificos. Eventos sdo observados primeiro: fatos sdo estabelecidos e a precisao destes fatos € verificada por meio de observacao continua. Desse modo, mero conhecimento nao é ciéncia; 0 conhecimento deve ser verificavel. Algumas consideragdes devem ser feitas sob o enfoque da administracao como ciéncia: * 0s seres humanos nao sdo padronizados e os experimentos ndo podem ser repetidos sob condicdes padronizadas (Frederick Taylor); * a administracdo preenche os requisitos para um campo de conhecimento, porque ela pode ser estudada (pode ser aprendida, ensinada e pesquisada) por algum tempo e tem sido organizada numa série de teorias (Luther Gullick); * 0 carater cientifico da administracéo ¢ bem suportado por modelos matematicos € 0s administradores também podem tomar decisdes apropriadas colocando estas técnicas em uso; + a.administracdo, entretanto, nao pode ser apontada como ciéncia exata, como as ciéncias naturais; munca poder ser uma ciéncia exata porque trata com seres humanos. Sendo assim, € uma ciéncia social que lida com fenémenos complexos, sobre os quais pouco se sabe. Alguns estudiosos ou escritores preferem denominar a administra¢ao como uma "cléncia leve", na qual nao existem regras pesadas ¢ répidas, mas sim limitacdes (Peter Drucker); + @verdade que a administragdo nao pode ser uma ciéncia social exata, mas é cfentifica porque um administrador se comporta do mesmo modo que um cientista. Os principios que governam a formulacao de metas, hipéteses, coleta de dados, andllise e interpretacao dos fatos, teste de conclusdes e alcance das solugdes so os mesmos. A grande diferenca é que o administrador tem que operar sob certas limitagdes impostas pelas mutantes condi¢des dos negécios. Em lugar de esperar por uma ciéncia exata de administracdo a ser desenvolvida, é melhor ter uma ciéncia inexata. 0 administrador tem de tomar decisdes com informacdes inadequadas, conhecimento e recursos insuficientes. "Muitas decisées apenas nao podem esperar’.30 Parte - Administragao ~ Uma Visio Geral A administracao nunca poderia ser uma ciéncia exata porque os negécios sao altamente dinamicos e suas condicées mudam continuamente. Administracio Como Arte De acordo com G. Terry, arte € "conseguir um resultado desejado por meio da aplicacdo de habilidade"®. £ um meio de vida; é a aplicacao do conhecimento e habilidades para atingir resultados. A arte é apoiada no conhecimento de principios desenvolvidos pela ciéncia. Arte e cléncia sao complementares e mutuamente se suportam. Os administradores podem basear suas decisdes em intuicdo, sorte ou outro qualquer método aleatorio, mas se os eventos forem deixados ao acaso, as conseqiiéncias podem ser desastrosas. Administracao é uma arte, uma "imposigao de ordem no caos’. Do mesmo modo que as habilidades artisticas podem ser desenvolvidas por treinamento, assim também podem ser desenvolvidas as habilidades administrativas. A funcdo priméria da arte é alcancar resultados por meio da aplicacaio do conhecimento. A administracio é uma arte no sentido que os seus principios nao s4o desenvolvidos por causa do conhecimento em si, mas pela sua aplicacao a situagdes especificas. A arte precisa da existéncia da ciéncia, ¢ a ciéncia demanda habil aplicacao de conhecimento. Administracdo ¢ a arte de obter coisas feitas, por meio de pessoas. Segundo alguns autores, esta € uma versdo infeliz do concetto de administracao, originada por pensadores e por praticos de atividades administrativas. Examinando detalhadamente este conceito, pode-se constatar que: + Administracao significa obter coisas feitas — a determinacao e o alcance de metas € uma "louvavel” atividade da administracao. Administracdo de fato é uma atividade fortemente orientada para metas. Por causa disto, os administradores manipulam os recursos humanos na atividade organizacional. Algumas destas manipulacdes incluem: + 0 dinheiro, como um poderoso elemento motivador; + 0 fato de que a maioria das pessoas nao gosta de trabalhar: + o elemento humano tem que ser coagido, controlado e dirigido, de ter seu trabalho feito;toria. Capitulo 1- A Administraczo Hoje 31 + a maioria das pessoas erra mais do que acerta em tudo 0 que faz. Estas visdes sobre o ser humano foram captadas e estruturadas por Douglas McGregor, na sua teoria X. Uso da autoridade — a autoridade, na visao tradicional (Fayol e outros), @ vista como o direito de dar ordens e o poder de obter obediéncia dos subordinados. Os resultados (fins) devem ser aleancados por meio do uso da autoridade. Isto implica que 0 empregado seja punido por fraco desempenho, por nao alcancar os padrdes, ou por sair do plano estabelecido. Padrées rigorosos, controles estritos, punicdes severas, regras e regulamentos autocraticos, originados do pensamento administrativo, tornaram a atmosfera sufocante demais para os subordinados, dificultando o trabalho eficaz em direcao as metas da organizacéio, com zelo e entusiasmo. Resultado por meio de pessoas - este parece ser o maior desafio para os administradores. A inabilidade em obter resultados € uma das principais razées da incompeténcia gerencial. Os funciondrios sao tratados meramente como meios para o alcance das metas. Eles sao tratados como instrumentos inertes no processo de producao. O trabalho inicial da administracdo € converter recursos desorganizados (homens, maquinas e materiais) em algo titil ¢ utilizavel. A partir do foco de alcance dos objetivos organizacionais, os objetivos individuais sao completamente ignorados € totalmente desconsiderados. A motivacao negativa, que se constitui no uso de punicdes, provou ser ineficaz, a partir de certo ponto. ‘A motivacdo positiva, que se constitui em incentivos ao desempenho do trabalhador, tem resultado frustrante para os administradores, pois 0 desempenho com 0 incentivo se mantém praticamente constante. Os experimentos de Hawthorne (estudados no capitulo 8) mostram claramente a importancia do elemento humano no processo produtivo € iniciaram o desenvolvimento de uma nova filosofia de administracdo. McGregor tem esta postura, resumida na sua teoria Y. Assim, a fim de alcancar resultados, a administracao deve: + crlar oportunidades; + remover obstaculos; + encorajar o crescimento e 0 desenvolvimento dos trabalhadores: + prover orientacdo, quando necessério. Para que isto ocorra € necessaria a habil aplicagao dos principios basicos da ciéncia da administragao. A afirmacao “obter resultados por meio de pessoas" é s6 parte da his-Parte 1 Administracao — Uma Visto Geral Em adicao, administragao ¢ também relacionada com o desenvolvimento de uma filosofia operacional que garante a sobrevivéncia da organizacao dentro de um sistema social. Administracao nao é somente arte, mas também ciéncia que contém principios definidos e conceitos, que dirigem a organizacao dentro de certos limites. Administracio Como Profissio O termo administrador profissional tem se tornado muito usual nestes dias. O profissionalismo tem sido aceito como uma outra postura, para a perspectiva progressista e de dinamismo. Acredita-se que o espirito profissional demande um “instinto de matador", uma enorme quantidade de coragem para enfrentar desafios e alcanear resultados de modo competente. Devem ser consideradas duas questdes ao estabelecerem-se as razdes para esta visdo progressista: * O que é uma profissao? + Administracao é profissao? De acordo com estudiosos como Edgar Schein, Billy J. Hodge e outros, as principais caracteristicas de uma profissao inclue a) um conjunto sistematico de principios, técnicas, habilidades e conhecimento especializado; b) um minimo de treinamento e competéncia; ©) um estreito cédigo de ética ou padrdes de conduta; @) um compromisso de servir, mais do que obter recompensas monetarias. Atualmente se tem constatado que o sucesso no trabalho é mals importante do que recompensas financeiras ou ganhos politicos, para aquelas pessoas que tem 0 basico para as necessidades de sobrevivencia. Aplicando os critérios antes descritos, pode-se ver que, sob certos aspectos, a administracdo parece ser uma profissao. Existe, por exemplo, um desenvolvimento e um bem definido conjunto de conhecimentos que é geralmente valido numa variedade de organizagdes e situacées. Também um numero expressivo de ferramentas e técnicas tem sido desenvolvido para transformar a teoria em pratica. Atualmente, a aquisicéo de educacao administrativa por meio de treinamento é também possivel.+ Capitulo 1-A Administracao Hoje 38) Observe-se que, apesar de tudo antes considerado, ndo existe um cédigo de conduta de validade universal; 0 que existem sao cédigos para empresas particulares que nao foram estabelecidos de maneira uniforme e por isto ndo 40 totalmente aceitos ¢ aplicaveis. Algumas organizagdes nao adotam cédigo de conduta, acreditando no julgamento adequado dos administradores em qualquer condicéo de anormalidade. Em alguns paises. a corrupedo tem se tornado um modo de vida. e os administradores sao também parte dessa corrupcdo, porque ndo estao imbuidos dos sentimentos de dedicacao, servico e compromisso com a profissdo e com a sociedade. Estes fatores tém contribuido significativamente para alastrar a diferenca entre teoria e pratica em varios paises e organizacdes. A Comunicacao nas Organizacoes \ Os administradores precisam desenvolver suas habilidades de comunicaco, uma das trés mais exigidas no desempenho das suas atividades. Os papéis interpessoais, informacionais e decisionais e as funcdes de planejamento, organizacao, direcao e controle, dos administradores, todos requerem habilidades eficazes de comunicacao. A missao organizacional, as estratégias, as metas, a cultura, todas devem ser comunicadas eficazmente, para que sejam realizadas e concluidas com sucesso. A comunica¢do interpessoal é um processo transacional, em que as pessoas constroem © significado e desenvolvem expectativas sobre suas experiéncias, através da troca de simbolos. Estes simbolos podem ser verbais, ou nao, ¢ sao influenciados por fatores intencionais, ou nao. O Conceito e os Tipos de Comunicagio ‘A comunicacao 0 processo de transmissao de informacbes e o respectivo entendimento do significado pelos envolvidos. E preciso estar atento ao aspecto de que falar ou escrever, nao necessariamente significa comunicar, no seu sentido mais preciso. A comunicagao envolve o entendimento do que foi transmitido, por todos os envolvidos no proceso, A comunicacao pode se processar de diversos modos, mas, basicamente, se apresenta de duas formas: + comunicagéo verbal + comunicagao ndo-verbal34 Parte I~ Administracao ~ Uma Visio Geral A comunicagao verbal se subdivide em "oral" e "escrita’. Ela usa a palavra. A comunicagao oral é a que ocorre com interagao face a face, ou por telefone, radio ou televisdo, pela palavra. A comunicacao oral normalmente nao deixa registros, a menos que a conversa tenha sido gravada; é mais rapida e permite o entendimento de modo mais imediato, Ela usa a palavra falada. A comunicaedo escrita é uma forma de comunicacao impressa, por qualquer meio, ou enviada por qualquer meio eletrdnico, tal como uma rede de computador. A comunicacao escrita pode ter alguma interacao com a comunicacao nao- verbal, ainda que ndo imediata, posto que, dependendo do modo como o transmissor envia 0 documento, pode afetar a interpretacao por parte do receptor. A comunicagao nao-verbal se refere ao comportamento que, comunica, mas nao usa palavras, escritas ou faladas. A forma ndo-verbal engloba gestos, posturas, comportamento espacial, vestimenta, sinais fisicos, paralinguagem ¢ atos idiossineraticos As pessoas usam todas estas formas de comunicacao, implicita ou explicitamente, com outras pessoas. As categorias de comunicagao nao-verbal incluem 0 comportamento cinésico, a proxemia, a paralinguagem e a linguagem do objeto. O comportamento cinésico (algumas vezes referido como a linguagem do corpo) inclui os movimentos do corpo, tais como gestos, expressdes faciais, movimentos de olhos e postura. A proxemia é a influéncia da proximidade e do espago sobre a comunicacao. A paralinguagem consiste nos aspectos vocais da comunicagao, que se referem a forma como alguma coisa é dita, mais do que o que é dito; o tom da voz, a sonoléncia e a rispidez estao nesta categoria A linguagem do objeto é 0 uso comunicativo de coisas materiais, tais como vestimenta, maquiagem, mobilia e aspectos de arquitetura. Os individuos combinam comunicacao verbal e nao-verbal para criar estilos especificos de comunteacao. A comunicacdo organizacional flui formalmente na diregéo vertical ¢ na direcao horizontal: flui também de modo informal. * A comunicacdo vertical é 0 fluxo de informacio tanto de cima para baixo, como de baixo para cima, na cadeia de comando organizacional - ¢ chamada também de comunicacdo formal, por ser reconhecida como oficialmente estabelecida pela diretoria. A comunicacdo vertical de cima para baixo transmite informagées de politicas, procedimentos e documentos. E a comunicagao que diz aos niveis subordinados a diretoria, o que e como fazer as coisas. O processo da delegacao é uma comunicacao de cima para baixo. A comunicacao vertical de baixo para cima ocorre quando os empregados enviam mensagens aos superiores; os administradores aprendem sobre o que esta acontecendo na organizagao e acerca dos usuarios ou clientes, que também manifestam suas opinides aos empregados.Capitulo 1-A Administracao Hoje 35 Os empregados crescem com a comunicacdo de baixo para cima, pela oportunidade de apresentarem sugestdes, solucdes de problemas e proposicdes de mudancas, mas principalmente pelo respeito e dignidade adquiridos. * A comunicacdo horizontal é 0 fluxo de informacées entre colegas e pares; é formal, mas ndo segue a cadeia de comando. A comunicacao horizontal é necessaria para coordenar o departamento e os diferentes departamentos. A maioria dos empregados gasta mais tempo comunicando-se com os colegas do que com seus chefes. Para a comunicacdo mais eficaz, multas organizagdes tém sistemas de computadores que tornam as informacées disponiveis a todas as areas. Assim, os administradores podem manter contato (e até reunides) com pessoas de departamentos diferentes, para coordenar seus esforgos € mesmo resolver conflitos entre eles. * A comunicagdo informal ocorre em qualquer direcdo dentro da organizacao. E informal porque nao é oficial ou sancionada pela administracao. Inclui boatos, rumores, fofocas que podem comecar por qualquer pessoa, intencionalmente ou nao. Os métodos de melhoria da comunicacao formal também se aplicam & comunicacdo informal. Quanto mais as informacées oficiais (verdadeiras) estiverem disseminadas, menos oportunidades de boatos serem espalhados, ocorrerao. As Fungies ¢ os Elementos da Comunicagio A comunicacao interpessoal desempenha quatro fungdes basicas, que sao: 1. informagdo - que visa estabelecer base para a tomada de decisées e para a execucao de ordens ¢ instrucdes; 2. motivagéo - que objetiva influenciar e obter cooperacao (e comprometimento) para com os objetivos e metas: 3. emog&o - que serve para que as pessoas expressem sentimentos ¢ emocées; 4. controle - cuja finalidade ¢ implementar normas, estabelecer autoridade € responsabilidade. Num processo de comunicacdo dever-se-ia dar preferéncia A comunicacao oral, por duas raz6es fundamentais: a) ocorge na hora e tem continuidade; b) ocorre sobre oportunidades.ou problemas imediatos (a comunicagao escrita tem utilizacdo imediata s6 em 13% dos casos, para os executivos). processo de comunicacdo é representado pelo modelo da figura 1.11. transmissor ou fonte da mensagem inicia 0 processo da comunicacao. O transmissor é uma pessoa que necessita ou deseja passar uma informacao a outrem.36 Parte 1 Administragio ~ Uma Visio Geral Mensagem Figura 1.11 O processo da comunicagao e seus elementos. A codificagao é a traducdo da informacdo a ser transmitida em uma série tem simbolos, que sejam mutuamente entendiveis, na forma de palavras e gestos. A mensagem € 0 resultado do processo de codificacdo, consistindo em simbolos verbais e nao-verbais que tenham significado para 0 receptor. © canal é o instrumento de transmissdo, geralmente inseparavel da mensagem. E o meio pelo qual a comunicacao se realiza e deve ser apropriado & mensagem. A descodificagao é 0 processo por meio do qual o receptor interpreta a mensagem e a traduz em informacdes que tenham sentido para ele. A descodificagao é influenciada pela experiéncia passada do receptor. receptor é a pessoa a quem a mensagem € dirigida; pode ser mais do que uma pessoa (um grupo, por exemplo). Se a mensagem ndo chegar ao receptor, a comunicaeao néo ocorreu, 0 que pode acontecer quando a mensagem "chega” ao receptor, mas ele nao consegue compreendé-la. © rufdo é qualquer fator que perturbe, confunda ou interfira com a comunicacao. 0 ruido pode surgir com 0 canal de comuntcacao; pode ser interno ao processo (receptor nao prestando atencéo a comunicacdo) ou externo (mensagem distorcida por outros sons no ambiente). ‘Trés fatores podem influenciar a eficacia da comunicagao: a codificacao, descodificagao ¢ o ruido. Mas, um fator pode acentuar a eficdcia do proceso: feedback, isto é, a condicéo em que o receptor expressa uma reacao ‘comunicacao do transmissor. E 0 processo invertide da comunicacdo, em que receptor se transforma em transmissor. feedback é 0 meio mais rapido ¢ realizével de tornar a comunicacao eficaz, isto 6, 0 feedback é 0 meio de fazer com que o receptor entenda exatamente 0 que 0 transmissor quer que ele (receptor) entenda. om OpCapitulo 1-A Administracao Hoje 37 Melhoria dos Processos da Comunicagao As barreiras a eficacia da comunicacdo distorcem ou diluem a comunicacao, tornando-a ruim. A diferenca entre comunicacao eficaz e comunicacdo ineficaz pode ser apoiada em qudo bem as partes comunicantes lidam com quatro aspectos do processo da comunicacao: diferencas de percepeao, emocoes, inconsistencias entre ‘comunicacdo verbal e ndo-verbal, e confianca prévia entre as partes. Diferencas de percepcéo — para superar percepcdes ¢ linguagens diferentes, a mensagem deveria ser explicada de modo que pudesse ser entendida por receptores com diferentes pontos de vista e experiéncias. Sempre que possivel, dever-se-la aprender a respeito dos antecedentes daqueles com quem se quer comunicar. Poder-se-ia, também, entender a situacao do ponto de vista das outras pessoas com quem se quer comunicar. As diferencas de percepcao envolvem diferencas de cultura, de linguagem, de regides geograficas, de conhecimentos, dentre outros. Reagées emocionais — tais como édio, amor, defensividade, citime, medo e embaraco, influenciam como as pessoas entendem as mensagens dos outros e como influenciam os outros com suas préprias mensagens. A melhor maneira de tratar as emocoes € aceita-las como parte do proceso da comunicagéo e procurar entendé-las quando causarem problemas. Antes de uma crise, 0 administrador poderia tentar antecipar as reagdes emocionais dos funcionarios preparando-se para tratar com eles. Também, os administradores podem pensar sobre como seu humor influencia outros. Inconsisténcia entre comunicacdo verbal e nao-verbal — ocorre pela forte influéncia recebida de fatores nao-verbais, como movimentos do corpo, a vestimenta, a distancia da pessoa com quem se fala, a postura, os gestos, as expressées faciais, 0 movimento e direcdo dos olhos e 0 contato corporal. A chave para eliminar inconsisténcias na comunicacao € estar a par delas e se proteger contra o envio de mensagens inadequadas. Pode ser de grande ajuda, proceder-se a andlise da comunicacao nao- verbal de algumas pessoas, ¢ aplicar o que é aprendido para tratar com outras pessoas. Desconfianca - ou conflanca, que ocorrem, em grande parte, como conseqiiéncia da credibilidade do transmissor, na mente do receptor, afetam a eficdcia da comunicacdo, A credibilidade do transmissor é afetada por circunstancias do contexto em que envia a mensagem. Em geral a credibilidade de um administrador vai ser alta, se ele for percebido pelas pessoas como conhecedor, digno de confianca e sinceramente preocupado com o bem- estar dos outros. Credibilidade é 0 resultado de um processo de longo prazo, no qual a honestidade, a imparcialidade ¢ as boas intencdes de um individuo séo reconhecidas pelos outros.38° Parte I Administragdo ~ Uma Visio Geral Percepedo e Comunicaciio A percepgiio é 0 processo pelo qual a pessoa recebe, organiza e interpreta as informagées acvindas do ambiente. E 0 modo como as pessoas formam impressdes sobre si mesmas, sobre outras pessoas e sobre experiéncias da vida didria; é também o modo como as pessoas processam as informacdes em decisées que guiam suas acdes. A percepeao atua como uma “rede” ou um filtro através do qual a informacao passa antes de causar impacto nas decisdes e agdes individuais, como mostrado na figura 1.12. Perceppiodo o> Percepgao do transmissor Feedback receptor Distorgées da percepedo: * Esteredtipos /— Efeito halo * Percepgao seletiva = Projegao Figura 1.12 A percepge como um filtro de informago, que influencia a comunicagao. (Adaptado de ‘Schermerhom Jr., JohnR., Management, 5.6d., New York, John Wiley, 1996, p.374.) Dependendo dos valores individuais, necessidades, antecedentes culturais outras circunstancias do momento, as informacdes passam pelo filtro com varlivels interpretacdes e graus de precisdo. O fato é que as pessoas podem perceber as mesmas coisas, de modo completamente diferente. Nos dias atuais, de diversidades culturais e da forca de trabalho, grandes valores so colocados no respeito as diferencas individuais. As influéncias didrias provocam quatro tipos de distorcdes de percepcao, que sao: esterestipos, efeito halo, percepedo seletiva e projegao. Um estereétipo ocorre quando alguém € identificado com um grupo ou categoria, ¢ entdo atributos supersimplificados associados ao grupo ou categoria, so ligados de volta ao individuo. 0 efeito halo ocorre quando um atributo ¢ usado para desenvolver uma impressao geral de uma pessoa ou situagao, como por exemplo, formar opintao pela maneira de vestir, ou pelo corte de cabelo.Capitulo 1-A Administragio Hoje 39 A percepgdo seletiva é a tendéncia de destacar aqueles aspectos de uma Pessoa ou situagao que reforcam ou parecem consistentes com as crencas, valores ou necessidades de alguém, 0 que provoca 0 "ver as coisas s6 do seu ponto de vista’. A projecdo é a designacao de atributos pessoais a outros individuos, tal como assumir que outras pessoas partilhem as necessidades, valores ¢ desejos de um individuo especifico. A comunicagao organizacional é 0 processo especifico através do qual a informacdo se move e é trocada entre as pessoas na organizacao como um todo. Tal informagao flui através tanto das estruturas formais como informais, de cima para baixo e vice-versa, ¢ nas direcdes laterais. Nos dias de hoje, mais do que antes, a tecnologia do computador tem uma grande influéncia sobre qualquer ¢ sobre todos os fluxos de informagao. Entretanto, a eficcia da comunicacéo depende mais da preciséo do que da velocidade das informagoes. Estudo de caso Microsoft Corporation Em 1978, Bill Gates e Paul Allen lancaram a Microsoft que, de pequeno negécio, acabou se transformando numa empresa gigantesca que ultrapassou rapidamente o valor da IBM. Os 30% de acdes que Bill Gates possui foram avaliados em mais de 70 bilhées de délares. O crescimento fenomenal da Microsoft esta diretamente relacionado com a dedicacao de Gates a inovacao e ao trabalho pesado. Bill Gates tem fama de ser um patrao exigente, que incentiva a criatividade e reconhece as realizacées dos seus funcionarios. Ele exige que eles sejam muito bem informados, tenham raciocinio l6gico, saibam se expressar e tenham 6timos cérebros. Os funcionarios freqdentemente passam muitas horas interagindo em equipes. As equipes que desenvolvem e comercializam programas de Iinguagem precisam apresentar suas idéias nas chamadas "reunides do Bill’, onde Gates costuma interromper as apresentagdes aos berros, questionando fatos ¢ declaragdes. Ele € conhecido por lancar criticas € desafios aos membros da equipe, e espera que as respostas sejam muito boas.40 Parte 1—Administragiio ~ Uma Visio Geral Bill Gates coordena e participa de pequenas unidades dedicadas As 4reas funcionais, como programacéo e marketing, mas delega autoridade para os gerentes em seus respectivos departamentos. Cada parte da companhia é independente, mas ele é a cola que mantém todas juntas. Suas metas ¢ planos gerais de negécios para a Microsoft, conhecidos como Microsoft Vision, sao declarados e comunicados de forma clara e efetiva para todos os funcionarios. Sua visio de longo prazo - "Information at Your Fingertips’ levara pelo menos mais uma década para concretizar-se. Gates acredita que toda informacao que 0 pubblico possa desejar deve estar disponivel, Ele conta que 0 atual sucesso da companhia ¢ resultado de apostas feitas ha anos € nas quais se manteve firme. Bill Gates também quer controlar o mercado de softwares da World Wide Web Internet. No entanto, tem sofrido acusacoes de tentativa de monopélio do mercado e tem enfrentado problemas legais com 0 Departamento de Justica, ao qual admitiu que a Microsoft restringe a capacidade de seus parceiros da Internet lidarem com os concorrentes. Questies 1. Qual a habilidade administrativa mais destacada neste estudo de caso? Por qué? 2. Qual a funcao administrativa mais destacada neste estudo de caso? Por qué? 3. Qual o papel administrative basteo usado por Gates para obter sucesso? Explique. 4. Que tipo de gerente é Bill Gates? Geral, funcional ou de projetos? 5. Explique por que vocé gostaria de trabalhar com Bill Gates. Explique por que nao gostaria de trabalhar com ele. Questdes para Revisiio 1. Estabeleca o conceito mais amplo de administracdo. 2. Conceitue teoria administrativa. 3. Apresente elementos de distingdo entre administragao e gerenciamento 4. Defina um principio administrative. Explique trés caracteristicas dos principios da administragao,Capitulo 1-A Administraggo Hoje 41 5. Quais sao as funcdes da administragao que constituem 0 processo administrativo? 6. Quais sdo os niveis da administracéo encontrados nas organizaces? Explique cada um deles. 7. Defina habilidades administrativas e quais os tipos de habilidades exigidas dos bons administradores. 8. Defina eficiéncia e eficdcia apresentando alguns clementos de diferenciacao, 9. Apresente e explique quatro caracteristicas do gerente do futuro, de acordo com Plunkett. 10. Explique a diferenca entre as fungdes e os papéis administrativos. 11, Conceitue os papéis administrativos e classifique-os, de forma basica, segundo Mintzberg. 12, Classifique os gerentes de acordo com a amplitude de sua area de atuagao. Notas do Capitulo George Terry. Principles of Management. Richard Irwin, 1958. Lawrence Appley. Management in Action, New York, AMA, 1956. Peter F. Drucker. The Practice of Management. Harper & Row, 1965. Joseph Massie. Essentials of Management. 2. ed. Prentice Hall, 1971 Harold Koontz & Cyrill O'Donnell. Principles of Management. New York, McGraw-Hill, 1972, T. A. Mahoney, T. H. Jerdee & S. J. Carrol. “The Job of Management" . Industrial Relations, v. 4, fevereiro de 1965. SB Robert Katz. “Skills of an Effective Administrator", Harvard Business Review, setembro de 1974. 8. Don Hellriegel & John Slocum Jr. Management, 7. ed. Cincinnati, South- Western, 1996. 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