COMO GERENCIAR an 2 ~~ a Sl an \ : | I 7 | ' | | ( Ros ERT HEI PUBLIFOLHA‘(DAY UM LIVRO DORLING KINDERSLEY ddk.com GRUPO FOLIA, PUBLIFOLHA. Donnas Kiso SUMARIO 4 INrRODUGAO O QUE ToDA EQuirpE DEVE TER Para IS 6 QuiipaDe 10 ForMATOs soB MEDIDA 14 Paris Bem DISTRIBUIDOS 18 A. ComBixacao CERTA DE HABILIDADES O PRocEsso DE FORMACAO Como DEFINIR 2AM Como Dar 0 2 APOIO NECESSARIO32 36 38 40 2 44 46 50 Como GERAR & CONFIANGA 13 MAXIMIZE O DESEMPENHO, Como CRIAR Equipes AUTOGERIDAS Como AssUMIR Eourres JA MOnrADAS A Busc Uma DINAMICA PROPRIA CoMO MELHORAR A CoMUNICAGAO INTERNA Como LIDERAR REUNIOES Use a REDE DE RELAGOES MELHORE A COMUNICAGAO. COM OS OUTROS Como Usar A CRIATIVIDADE Como RESOLVER PROBLEMAS Como LEVAR A EQUIPE \ DAR UM SALTO. “TESTE SUAS HABILIDADES A CONSTRUGAO 56 58 62 66 68 1 ae} i 70 72 TM DO FuTURO Como AVALIAR Como MONITORAR Como TREINAR Como DEFINIR METAS Como RECOMPENSAR ADAPTACAO A MUDANGA COMO PLANEJAR 0 FUTURO WE INpice AGRADECIMEN TOSIO QUE TODA EQurrPE DEVE ‘TER Trabalho em equipe é 0 fundamento da administracio bem-sucedida. Ser um bom lider de grupo é um desafio para todo profissional, seja novato ou veterano. PARAMETROS DE QUALIDADE SETE SEGREDOS I tI Lembre que todas as pessoas tém uma colaboracao para dar. Z Formule objetivos com cuidado e sempre os leve a serio. ANALISE DE TAREFAS EM CONJUNTO TRABALHO COESO,POTENCIAL REALIZADOR N ' 3 0s membros da equipe devem apoiar-se mutuamente. 4 Divida metas de longo prazo em projetos breves Topos por UM oO SEM CENSURAEXEMPLOS DE METAS I | : | % 1s 3 4 lee aie 3 3 $2) 3%] = a é 6 | ge] 3 | 3 MELHORE 0 DESEMPENHO 5 dé um prazo claro para cada um de seus projetos DIFERENCAS CULTURAISFORMATOS SOB MEDIDA HH jotmats cine ior cedama ARE Decida logo que ajustada a determinada tarefa. Os lideres tipo de equipe precisam entender com clareza os objetivos é mais adequado e metas de seu trabalho se quiserem ter a a suas metas. equipe certa para as tarefas definidas EQUIPES FORMAIS 7 Tente formar Sao essenciais para toda organizaga laos fortes laces de auditoria interna ou atendentes de su com outras pessoas de sua equipe EaQurrres INFORMAIS ae : 8 Ache patrocinador har de mani f L um executivo do oes. Eles podem se dos pi alto escalao que arias necessidades, por ex promova a equipe. Mi 9 Lembre todos de : que eles so parte de uma equipe. 10Equipe executivas mat funcional fidevar u orgunicucie y Eyapes de negocios caprovettam bubilidades \ em areas expucificas \ | ayuipes mufuncionais existent eo qualquer nivel chi empresa cn part permanente da es uturd Gagpes tempore ios chamadis bot groups mibem akas Goupes formats pow prover servigos de suporte COMPARE E ESCOLHA Quanto mais formal o grupo. mais disciplinade, ele tende a ser. Regras ¢ procedimentos da em- presa devem ser seguidos, relatorios tem de ser feitos periodicamente ¢ resultados abtides de tem- pos em tempas. Pelo mesmo racivcinio, equipes informais seguem processos clasticos. Ideias ¢ solucdes podem ser geradas de forma mais ca- sual ¢ os metodos usados sdo0 Menes rigorosos. No entanto, ¢ importante lembrar que a lideran- ca sempre tem de ser voltada para resultados, qualquer que seja o tipo de equipe, ¢ isso exige certo grau de disciplina, Por exemple. a natut casual ¢ temporaria de um hot group ao debater ideias sobre um projeto nao pode ser desculpa para a bagunea ea faha de loco Formatos SOB MEDIDA * NIVEIS DE ATUACAO Exe diggiamia mostra como equipes poders atuar em tudes os niveis da orgonicacae. As canes npprsetam es sarin partum tes, que fem trabalho sparc wns dos cuts, Matias erganizacers agin inven ivan departumerios em fades vy rnveis tabular mis proxinws pave cums forvs Fquipes de mudanca alscitem estratesias / Grupos de projets rata de temas « de finuncas Feguip fora force tenipneatie Legenda Prudawa Apia Vendus Finances Movkeung LEMBRE @ Todo membro de equipe ¢ um individuo e deve ser tratado como tal ® Equipes multifuncionais permitem que se aprenda sobre o papel e 0 trabalho dos outros © Equipes interdepartamentais der- rubam barreiras dispendiosas © Grupos formais as vezes preci- sam de elementos informais para estimular e renovar trabalho © Equipes deixam de existir se alguém se destaca demais @ Todos os membros da equipe devem trabalhar com o mesmo ‘objetivo em mente. iO que T Quire Deve TEE COMBINAGAO CERTA Um dos segredos nat 10 1 boa lideranga ¢ com © tipo de tarefa atribuida a equipe com as habili- dades de seus membros. Se o laneamento de um produto requer a geracdo de novas idéias, exemplo, a equipe deve ser muhifuncional, Quer < pessoas de areas diferentes que aplicam clade © habilidades diversas no estudo cd um projeto por angulos variades. Se, no entant © necessario & conhecimento es} ado em procedim de contabilidade do recruta finance: Aine Fojeto mudem Defina metas que sejam mensuraveis para manter o foco da equipe. Faca uso da forca da amizade para tornar a equipe mais coesa. TMIMULE A CRIACAO DE VINCULOS DENTRO DA EQUIPE BATE-PAPO INFORMALFormatos sob MEDIDA Como ADEQUAR AS Equires AS TAREFAS Equires Execorivs Grupo multifuncional encabegado por executivo de alto escalio. Os membros sao escolhidos por area. MULTIEUNCIONAL Equipe multidisciplinar e interdepar- tamental, encontrada em qualquer nivel da organizagao. Dr Necocios Grupo responsavel pela condugio de unidades ou projetos de longo prazo dentro da organizagio, Der Avoto Format Equipe que oferece apoio e servi- 08, como financeiros. de sistemas de informagées e administrativos. Dr Promo Equipe selecionada e mantida para a duragio de um projeto, como a construgio de nova instalacio. Dr Mupancs Grupo de especialistas instruidos a implementar mudangas. Seu valor depende de habilidade coletiva. Hor Grove Grupo auténomo desligado do res- to da organizacao, muitas vezes em lugares distances, Fore TAREE \ TEMPORARY Grupo de curto prazo criado para examinar ou resolver um problema especifico e produzir um relatério. TARERAS @ Gerencia as operagdes do dia-a-dia. Retine-se regular- mente, com pautas e atas @ Depende de informagdes vindas de niveis mais baixos. Pode virar conflito de egos se for mal controlada, @ Remove obsticulos a troca de idéias em uma gama variada de tarefas, como no langamento de produtos, @ Membros da equipe aplicam suas diferentes especiali- dades a um problema ou tarefa © Conduz uma unidade e otimiza seus resultados. © Depende do lider, que pode mudar rapido demais para que a equipe alcance o melhor desempenho coletivo. Em geral é submetida a supervisio rigorosa. ® Tem uma carga pesada de trabalho rotineiro, como a triagem da correspondéncia. @ Depende de processos. Oferece aumento de produti- vidade por trabalho em equipe. Tende a ser sectaria @ Requer um grande numero de subgrupos. tarefas planejamento detalhado, além de disciplina rigorosa. @ Depende de entendimento entre seus membros € praticas de trabalho bem organizadas. @ Influencia culturas corporativistas a alcangar melhorias radicais de resultados a0 aplicar novos métodos. © Encabegada por entusiastas da mudanga com alto nivel de dedicagao a organizacio. @ Concentra-se em problemas como entrar em novos mercados ou criar novas linhas de produtos, ® Retne pessoas flexiveis, independentes e realizadoras que questionam postulados e produzem resultados, @ Estabelece novos sistemas de informacio, remove garga: los de producao ou envolve-se em tarefas sujeitas a intensa pressio de prazos. ® Usa processos informais e produz alternativas. 13O QUE Toa Equire Deve TER PaPEIsS BEN DISTRIBUIDOS | \ m equipes produtivas cada membro 4 4 sabe exatamente seu papel. Embora 1) Sempre escolha tenham pontos fortes, habilidades e funcoes lideres por mérito, proprias, eles precisam contribuir para o independente de conjunto do grupo. Cabe ao lider zelar outros detalhes. para que isso aconteca AVALIANDO AS QUALIDADES DO LiDER 13 0 lider deve - ter um forte apego a equipe. Todo lider precisa ter tragos fo il butos sao internos, como visao € coragem, € es de persi uns des: idade pare nciar o grupo. A acteristicas precisam ser complementados por ¢a mundo exterior, como a ca- EXAMINE ATRIBUTOS de inte: 40 com 0 pacidade de se comunicar com os outros. O lider deve ser tanto facilitador como inspirador = ma io de seu lider ¢ sempre depend Tescer € tom: Visao Autoconfianga Compromisso i ay Foco em pg resultados Trabalho em Atencio , ‘equipePareis Bem DisTRIBUIDOS Como LIDERAR O GRUPO O desempenho de cada equipe depende da quali- dade de seu pensamento coletivo. As decisoes to- madag sao boas? Isso reflete a qualidade dos pro- cessos de tomada de decisao. O lider deve lutar para criar uma atmosfera positiva, livre de rigide € inveja ¢ na qual as pessoas disputem ideéias -nao vaidades, © trabalho em equipe nao funcionara se 0 lider tem o habito de expor ideias antes que outros tenham tido a chance de falar. No método, classico japones, o lider escuta em silencio até que todos tenham expresso uma opiniao. Entao toma a decisto por todo 0 grupo. O verdadeiro lider de equipe tentara facilitar, inspirar e implementar em lugar de exercer o controle Inspirar ENTENDA AS FUNGOES DO LIDER A principal rhissao de um lider € levar a equipe a alcangar suas metas. Para assegurar isso, voce deve realizar estas tarefas @ Planejar funcoes a ser preenchidas ¢ selecionat individuos adequados @ Liderar ¢ um debate sobre objetivos ¢ valores. srupo nas reuunides, comecande com @ Assegurar que as metas sejam atingidas € que valores ~acima de tudo © de trabalhar em gru- po= seam respeitados pela equipe @ Analisar ¢ corrigir fracassos com rapidez ¢ cer- teza —mas lembrar de celebrar os sucesses com, © mesmo entusiasmo. © Cartegar a responsabilidade de representar a lealdade de equipe diante de outros, tanto dentro como fora da organizacao. 14 Premie 0 mérito, mas nao deixe erros passarem despercebidos. w PONTE 1 Lideres de eq les estae fa para faciltar « tomada de PIRADORA Jem varies papeis. decisoes, inspirar a criatividade ¢ motivar. E tambem para trabalhar duro ¢ imple mentar decisoes tomadas pelo grupo Implementar DIFERENGAS. JULTURAIS Esulos de lideranga variam de pais para pais. Executivos bri- Lanicos varias v disfargam, ordens duras com declaragoes inocentes. Chefes alemaes ate solicitam pontos de vista da equipe, mas detém o controle da tomada de devisio, Os norte- amerivanos estdo mais acostu- mados com lideranca energica; ¢ 6s japoneses, com consenso, no qual unanimidade ¢ alcangada por meio de laborioso processo. A boa equiipe pode ser tudo issoANALISE DE PERSONAGENS Ha varias fancoes import jue a equipe atinja o maximo de eficiencia PERGUNTE: P_ Os possiveis membros da equipe tém alguma experiéncia relevante de trabalho em grupo? externo, implementador, lid P_ Os candidatos se ajustam como uma luva em alguma das voi fungSes centrais necessarias? 1s Lambem procure pessoas P Como os candidatos vem o —necessarias para desempenhar potencial deles na equipe? fieas con equip squeca qui P__ Os candidatos demonstram aais importante tarela € alcancar objetivos entusiasmo e entendimento | cm bre-se Lambs quanto ao propésito do grupo 3 migavel e aberta P. Algum deles ja trabalhou em equipe com qualquer um dos outros candidatos? DivisAO DE FUNGOES Nao faz sentido amai 15 Lembre-se de que cada um em uma oo equipe pensa de mea hein 40s acerca pe aennaninn ancien forma diferente. pequeno de membros, duplique ou mesmo wip! jue os EQUIPES PEQUENAS 16Partis BEM DistRipuipas Os PApkis FUNDAMENTAIS DE UMA EQUIPE FUNGOES: Liver Descobre novos membros e desen- volve 0 espirito de equipe. CrITICO, Sentinela e analista da capacidade ope- | racional da equipe 1a longo prazo. IMPLEMENTADOR ‘Ocupa-se em manter o impeto € 0 fluxo das ini- ciativas da equipe Contato EXTERNO. Cuida das rela- 4 oes externas da equipe. CooRDENADOR Amarra 0 trabalho da equipe como F| mm um todo em um plano coerente. IDEOLOGO, Sustenta e incen- tiva a capacidade de inovagao ea ye energia do grupo. INSPETOR Assegura que altos nivels sejam alcangados e mantidos. CARACTERISTICA © Excelente juiz dos talentos e das personalidades dos individuos do grupo. © Capaz de encontrar formas de superar fraquezas. @ E um comunicador de primeira linha. @ Bom em inspirar e manter o entusiasmo. @ Satisfaz-se apenas com a melhor solucao possivel © Especialista em investigar as solucdes apresentadas pela equipe em busca de pontos fracos. @ Impiedoso ao insistir que falhas sejam corrigidas @ Construtivo, pois aponta possiveis remédios. Um organizador inato que pensa metodicamente. © Antevé atrasos ameagadores ao programa em compo habil de preveni-los @ Tem mentalidade pratica e adora consertar coisas. © Capaz de angariar apoio e superar derrotismos, © E diplomatico e bom juiz das necessidades alheias. @ Tem presenca e impde autoridade @ Tem boa visio geral do trabalho da equipe. © Discreto ao tratar com informacao sigilosa @ Entende a inter-relagio entre tarefas complicadas. @ Tem um forte senso de prioridade © Capaz de captar varias coisas a0 mesmo tempo. © Bom para manter contatos internos. @ Habilidoso em atacar problemas potenciais. @ Entusiasmado e com uma queda por novas ideias. @ Ansioso e receptivo a idéias de outros @ Encara os problemas como oportunidades de inovacao € nao como desastres. @ Nunca fica confuso quando Ihe pedem uma sugestio. @ Severo € as vezes pedante ao exigir rigorosos padrées dentro da equipe. Bom juiz do desempenho de outras pessoas. Implacavel em trazer problemas a luz Capaz de elogiar e também de fazer objegdes. eeeA COMBINAGAO CERTA DE HABILIDADES ( bter 0 mix correto de experiencias pode ser mais complicado do que encontrar 16 Ao recrutar, fique as habilidades basicas, mas é um item vital atento ao potencial para a eficiéncia da equipe. Incentive todos a de crescimento de dar uma contribuicdo propria tanto técnica cada um. como pessoal. Os TRE Tieos DE 17 Preste atencio HABILIDADE na falta de Procure pessoas que disponham de um destes experiéncia em us tipos de habilidade, que sao fundamentais para © sucesso de uma equipe seu pessoal. @ Dominio tecnico de disciplinas como engenha: ria e marketing, @ Talento para resolver problemas ¢ de tomar decisoes claras ¢ sens ® Aptidao | © habilidade o trabalho em gruy em relacdes interpessoais IPO PASSA, SIDADES MUDAM 18 Dispense do grupo As habilidades necessarias podem mudar a medi- pessoas com mau Ja que o projeto se desdlobra. Teenivas espec desempenho. lizadas que foram vitais no comece dos tab podem tornar-se superlluas de uma hora par outra, O lider deve ser capa de reconhecer quais quer muda projeto ou nas nvcessid a 19 Ache pessoas com i boas habilidades analiticas dos prolissionais ant Pessoais e ajude-as 50 as pessoas mas tumbem a equipe pre a desenvolvé-las. cisa ter capacidade de crescetA COMBINACAO CERTA DE HABILIDADES SAIBA ESCOLHER A PEsSOA CERTA PARA CADA FUNCAO CERTO ERRADO s Esbocar um perfil do cargo antes de comecar 1 Supor que qualquer um se gjustaré ‘90 cargo Que qualidades sao requeridas para a fungao? ericordetaes Existem pessoas : Confer cpenae jocumentados do ‘adequadas? ‘em recomendacoes perfil de cada um eae “ao pé d'ouvido’ Favorecer Ignorar deficiéncias Quais os pontos fortes Ignora habilidades de [aaa em favor de fongo alcance 5 ‘experiéncia Levar em conta © pontos tracos os fas serdo quosquer aes A pedem ser superadost | ee B equipe Observar fathos em habiidades I Ignorar sinais de falta de espirito de equipe Gostarei de trabalhar ‘com essa pessoa? superadas “no cargo Oferecer o cargo em brilar em espectca Oferecer Tome decisio i plndrarsl final com base nas ‘maior contribuicdo Gusta acivva geral ao grupoO Processo DE FORMACAO © ROcHcco DE ORMACAO Montar a equipe é tarefa basica do lider. A: ssegure que seu grupo tenha um proposito claro e recursos suficientes para atingi-lo. Seja aberto e imparcial ao tratar os colegas. COMO DEFINIR METAS a serve sua equipe? A pergunta pode parecer obvia, mas o tempo gasto logo no comeco com a definicdo de metas ¢ crucial para seu sucesso. Certifique-se de ter deixado hem claros os assuntos que 0 grupo precisara resolver 20 Defina metas desafiadoras mas realistas quanto aos prazos. LEMBRE-SE UTILIZE AS REUNIOES ® Todos os participantes devem Desde 0 comeco aproveite as reunio« ‘ ter a mesma idéia sobre 0 rumo jomentar o espirito de equipe e criar habitos que estao tomando. de trabalho em grupo. Marque uma serie inicia @ Nenhuma meta deve ser fixada de Tos nas quais os membros po ¢ até serem cogitadas todas as ce thor e trabalhar para chegar a un formas de realizar a tarefa. @ Embora sejam necessarias pes soas para definir metas, também as metas podem determinar as pessoas. © Os objetivos devem ser desafia- dores, com uma combinacdo de metas gerais e especificas. 20SAIBA COMO MEDIR As 1 am di c I 21 Contemple metas | I mene individuais no ee ee ee : momento de fixar — metas gerais. ju ‘ Y tisfa iet ir. Eum gr rh 1 AUMENTE A MOTIVACAO 22. 0 fracasso de uma que objetivos r r pecificos. | empl parte do projeto mais estimulante procurar ser o maior e melhor nao deve afetar uy : pelle. eo © restante. luzira media de ten wacdo de : i . ‘ rais € & nid : tom Os pe oe : UMA VISAO GERAL amagioCoMo DAR O APOIO NECESSARIO m certo grau de independéncia é vital para o Wabalho em grupo, mas poucas equipes sdo capi s de se manter autonomas Cultive boas relacoes com unidades de suport 23 0 suporte de informatica deve prover exatamente © que vocé precisa. as exigéncias da empresa PROVIDENCIE Como UTILIZAR Os SISTEMAS INFRA-ESTRUTURA DE APOIO DE. UMA EMPRESA As equipes costumam ser apoi las pela int 1 1ecr Pessoal de vendas informa 1dministrati sobre mercados e contatos Apoio administrative da retaguarda vital ao projeto Departamento contabil prové know-how financeiro Executivos seniores ajudam a tomar decisdes Ajuda especializada é requerida quando necessario A Equrre, ‘com suporte vital a mao, opera com eficiéncia totalComo D. lo Necé CANAIS DE COMUNICACAO COM A DIRECAO 24 Trate consultores Toda equipe precisa ter 0 apoio da diretoria de externos como sua empresa. Os trés relacionamentos fundamen- membros da equipe. tais so com o patrocinador principal (pag © chefe do departamento ow da operacao ao qual a equipe esta subordinada, € quem quer que ce role o caixa. O papel dessas pessoas ¢ monitora € aprovar as atividades da equipe, ¢ garantir qui do suporte pratico necessario esteja disponivel Sey Mantenha bons canais de comunicagao com esses Aare eee cre cent et patrocinador bem equipe estiver instalada longe da sede, em uma informado. fabrica ou prédio separado A ESCOLHA DO LOCAL CERTO PARA A EQUIPE Loca IMPLICAGOES EXEMPLO DE EQUIPE Srp @ Facil contato com os Um grupo responsavel por Equipe ocupa espaco na sede tomadores de decisio. organizar a distribuicao, deta- da empresa, perto de ativi- @ Pode estar afastado das thando planos para centrali- dades afins. Gerentes ficam areas de producio e, assim, _zar armazéns em localidades em escritérios, separados de alguns clientes internos. _estrangeiras. Farin © Proximidade fisica coma___Grupe especializado em mar- Equipe faz parte de unidade linha de producio ¢ Uti keting para produtos feitos ali ‘operacional ou esta vinculada _@ Distancia da sede e dos to- mesmo. Gerentes reportam- a escritério local ou regional madores de decisio pode _se ao diretor de marketing na Gerentes ficam com grupo, causar atrasos e problemas. sede da empresa. “GARAGEN” © Facilita grandes doses de Grupo que desenvolve novo Equipe de projetos especiais dedicagao e de espirito produto ou negécio, quando ocupa instalagdes afastadas de equipe. © “bloco corporativo” precisa de outras atividades corpora- @ Pode perder apoio. ser pou- ser quebrado. E fundamental tivas, Gerentes ficam juntos. co realista e ficar isolado. _a separacio fisica e gerencial “Lorne bi MARI” @ Permite que operages pro- Grupo de sistemas de infor- Equipe de longo prazo, posta fissionais tenham alto nivel. magia, que planeja, mantem e 4 parte do resto da organiza- _ @ Distancia de clientes inter-_controla atividades baseadas Gio em escritérios permanen- nos e do mercado pode em computadores em todas tes. Gerentes ficam juntos. gerar arrogancia as unidades da empresa.COMO GERAR CONFIANGCA fa alee mais essencial do trabalho £ em equipe é a confianca. Esse sentimento 26 So assuma voce mutuo deve ser estabelecido desde cedo porque mesmo as tarefas 0 grupo cresce com ele. Promova-o delegando quando ninguém poder (empowerment, em inglés) ¢ prati mais puder fazé-lo. cando a livre (roca de ideéias SAIBA DELEGAR 27 Nio delegue Delegam-se duas cois tarefas intiteis tarefas e poder. O a de ambas para que —elimine-as. a confianca mutua se desenvolva. Divida cada projeto em tarefas ou metas simples ¢ passe-as 4 pessoas do grupo, Distancie-se intervenha apenas se houver risco de o objetivo nao ser al- ra delegar poder, partilhe sua auto: 28 Dé a equipe a ‘ ny ridade tanto com ae liberdade de tomar dando-lhes total autonom decisdes proprias. Gaia dee eae el Feu Pe Como com pessoas caso a area de espe- © mantenham informado dos progresses. CONHEGA AS PERSONALIDADES DOS “DELEGADOS” Pope & Paz Faz Mas Nao Pope E 0 “delegado” ideal, feliz Este “delegado” pode ‘em aceitar responsabi- necessitar de encoraja- Jidade por sua tarefa e mento e treino adequado em consultar outros, para superar inexperién agindo conforme cia antes de assumir a orientacio. responsabilidades. Nao Pope & NAo Faz ‘Amenos que a falta de motivagio e de habilidade deste tipo possa ser su- perada, o empowerment fracassara e ele tera Px de ser removido. Pope Mas NAo Faz Mau “delegado”. Reluta em aprender ou aceitar opi- nies alheias. Uma pessoa com essa personalidade nao é um membro de equipe.QUEM SEMEIA COLHE... Trabalho em ec 10 | INCENTIVE CONTRIBUICOES 29 Estimule sugestoes A is potenc " construtivas dos membros do grupo. CELEIRO DE IDEIASO Processo DE FORMAC MAXIMIZE O DESEMPENHO | 4 vital que todos os membros trabalhem 4 juntos para maximizar o desempenho da equipe. Dé total responsabilidad as pessoas ¢ autorize-as a executar ¢ melhorar o proprio trabalho de forma que possam otimizar sua contribuicdo para o grupo. RESPONSABILIDADE — 1 ie em equipe € preocupa imeira obrig jualquer um que uabalhe “se com as proprias tare- fas. P. que © grupo trabalhe junto, no entanto. Aunbua a sua pelo alcance de suas ponsabilidade deve ser coletiva. equipe total responsabilid metas. Transmita a todos a ideia de que ha uma miss” a ser cumprida, deixando-os felizes em cooperar. Para dar responsabilidad gue ta- elas de forma eliciente e monitore os desempe- nhos ~de cada pessoa ¢ do grupo como um todo. Assim, voce estara promovendo a partitha de responsabilidade entre os integrantes da equipe incentivando o clima de “um por todos € todos por um” e methorando 0 desempenho geral 30 Reconheca, divulgue e celebre todos os sucessos da equipe. LEMBRE-SE, © Cada membro da equipe deve ser capaz de cobrir pelo menos um colega @® Deve-se permitir que as pessoas ajam por iniciativa prépria dentro do grupo. © Uma grande tarefa sera mais bem resolvida se 0 projeto inteiro for entregue 4 equipe. ® Todos devem estar cientes de onde suas responsabilidades comegam e onde terminam. © Cada membro do grupo deve ser incentivado a encontrar seu proprio metodo de trabalho. RESPONSABILIDADE — 2 A tesponsabilidade i dada pelo lider. Er 31 Use um método guida precisa ser partilhada pela equipe. Para acessivel de expor 1). sup dese rspuncar pars aplementar : politicas proprias, monitorar seu proprio p todos os dias os ee ee progressos feitos. toda vez que a ciativas estiverem se esva rdlo (distanciando-se das metas). Tambem abe a equipe assegurar que haja um fuse livre de comunicacao entre todos membros —todos precisam est avancos obtidos ¢ a bem informadc de rume udancas2M BUSCA DO M AXIMO Como lider, sua fungao € se am Par tare eA re el facilitador para a equipe val, assuma as seguinies fas: surar que todos os mem- os estejam cientes de suas sponsabilidades © sejam jesaliados pelo trabalhe timular tanto para a equipe com para o problema em paw @ Supervision: rantir que tc el abatho da equipe para gi equipe no nivel correto para ir @A: de spon: ais ¢ de equ em tarelas duplas 32. Estimule a formagao de parcerias dentro da equipe. \ UNIAO BAZ A FORGA PosiGAO FLENIVEL Qualgaer e¢ ead MesmMo tempo, precisam mai adaptar-se a mudangas pes pedi We seus membros sejam capazes de pes pedem que seus membre capazes ¢ preencher cada aspecto do trabalho, Como lide demonstre Menibilidade dividindo parte de comar € ajude os colegas olerevendo-se para as cou assumir algumas das tarefas deles. A me duais ¢ modilO Processo DE FORMACAO. COMO CRIAR EQUIPES AUTOGERIDAS E quipes autogeridas (EAs) sao mais -4 independentes do que outras 33 incentive lideres Mostram-se cada vez mais comuns nas natos a desenvolver empresas que simplificaram sua estrutura ¢ suas habilidades cortaram camadas de gerentes médios ¢ de de comando. supervisdo em grandes reformas internas. O QUE SAO As EA: Equipes autogeridas sao as que assumem total responsabilidade por determinados projetos, da 34 Nunca rejeite uma idéia sem explicar com franqueza funcoes de comando, alto nivel de autonomia © porqué. discussao livre ~que encamin! decisoes de forma democratica—, controle sobre concepcao a conclusao. Entre as caracteristicas desses grupos esta 0 compartilhamento das 1a tomada de as atividades da equipe ¢ contabilidade total- mente propria, que € baseada em resultados do grupo € das pessoas BENEFICIOS DA AUTONOMIA Com bom andamento, uma equipe autogerida 35 Assegure que a equipe preserve 0 contato com seus de atendimento ao consumidor, conar etapas de a pode ser muito produtiva. Ela pode em custos gerenciais, elevar nivels de processos, reduzir desperdicio ¢ introduzir mais @ lidade no local de trabatho, Alem de 1 rf beneficios econdmicos. tal equipe olerece {oe im campo de treinamento diario para seus ~~ \ cs pa Waa nembros, ¢ envolvent habilic ra assumir responsabilidades de autogestao. Se funciona, crescem o moral, a retencao de fu clonarios ¢ a capacidade de reagir a mudangas. 28UMA EA EM AGAO : Apolo AS EAS P. ; LeEMBRE-SICOMO ASSUMIR EQUIPES JA MONTADAS oe 36 Seja firme, mas no agressivo, a0 mostrar a equipe quem manda. ATITUDES DE LIDER Q © PRIMEIRO CONTATO 37 Pense em formas de causar uma boa impressao imediata -mas sem aparentar ansiedade.Como AssuMiR EQuipes JA MONTADAS CONVERSAS FRANCAS Anes de tudo, pesquise sobre os participantes, qua PASSO A PASSO lificacoe ces de outras pessoas podem ser titeis nesse ponte. : 1. Busque © convivio social com os membros da equipe sempre que puder, para co- nhecé-los e ser conhecido. © progressos de sua nova equipe. Informa- mas confie em seu proprio julgamento a medida que comecar a formar uma opinia das habilidades | de que a melhor chance de observar todos so vira quando voce tiver assumido | | | | do grupo. Lembre: 2. Mostre que vocé aprecia as qualidades da equipe, para prevenir ressentimentos, | 3. Demonstre ativamente seu | desejo de ouvir todos os | membros do grupo. | © comando, Logo depois de tomar as rédeas, en- contre um tempo para falar com cada membro em individuais ¢ do particular. Pergunte sobre tarel grupo como um todo, como cles encaram o proprio desempenho, se esperam mudancas no metodo de 4. Exba com seguranca sua trabalho e por qué. Com isso voce tera uma ideia aataridade desde camer || clara das caracteristicas, motivacoes ¢ habilidaces de “senio, ela poder comesar cada um. Evite pedir que os membros deem opiniao a ser sabotada | sobre os colegas, forme a sua u PREPARE-SE PARA 38 Se vocé pede sugestdes, esteja SER BEM-VINDO pronto nao apenas a recebé-las As regras para entrar em uma mas a coloca-las em pratica. equipe pronta sao simples, fe | @OMO APRESENTAR i ep uM Novo MEMBRO grupo. Se ha alguem que voce Quando membros antigos sao substituidos por novos, comemore a oportunidade de rece st sts proprns ba] apresente 0 recermchegado ¢ peci-the que dit algumas palavras sobre si mesmo, Mas avise-o icicles niet i Ge) eye er ea | ja conbece. aprovelte | preparar sua entrada, Eslorce-se | novas ideias ¢ abordagens em vez de esperar J para causar uma boa impression. | que o novato siga as mesmas formas de tra a batho. Nunca deixe que © neve participante | Observe a cultura d pe se apresente © se acomode sozinho na equipe | nde stiver satisteite ele deve ter um “teinador” para pilota-lo nas | cendew sobre seus | primeiras semanas. Na primeira eportunidade {nova tarefa, comece | por exemplo em uma reuniao com todos L 31A BUSCA DA EFICIENCIA Equipes serao de fato eficientes apenas quando todos tiverem aprendido a trabalhar em conjunto. Para assegurar e com a dinamica do grupo 0 sucesso, preocupe-s UMA DINAMICA PROPRIA ) ons lideres conseguem o maximo da 3 equipe porque entendem sua dindmica 39 Ajude a equipe es sabem como & cada membro, a modificar rlamento quando comportamentos xe nos dife- que atrapalham. propria. E como ele muc a de con estd com os outros € como ree nto. rentes estagios de desenvolvi INCENTIVE A COOPERAGAO Seres humanos operam bem em grupo —uma c LEMBRE ® Equipes devem passar a maior parte do tempo juntas nos horarios de trabalho, pessoas colaboram instinti s te peecoas preciamiesar mem responsabilidades voluntariamente ¢ acatar vontade para trabalhar juntas. lecisoes para o bem geral da equipe. Para aleat Comportamento negative dentro coesdo ne ambiente de trabalho, os da equipe deve ser eliminado na membros da equipe devem supe primeira oportunidade. fe fi ar na defensiva, Estimet L grup A inseguranga é inimiga da exce loo maior tent . vumanos léncia e do bom gerenciamento. uras naturalmente gregarias © superam qt As causas dos problemas deve yeserya inicial a medica que conhecen ser encaradas imediatamente s ean anOs QUATRO ESTAGIOS DE NVOLVIMENTO 40 Procure formas de usar conflitos construtivamente a 4] Todos merecem um pouco de 5 : : diversao nas se de normatizacdo, antes que a equip horas de trabalho. O CICLO DE VIDA DE UMA EQUIPE, FormacAo } Use “vida social e Aa Incerteza sobre | ee papéis, regras ‘expectativas ee Conrusko Conflitos acerca de objetivos Imponho sua autoridade para desarmar dy personalidades . ¢ incentive © Nonmarizacho i estobelecmento de Estilos sistemas tm padrao criatve de trabalho sao de trebaho rnegociados Desenrentio ae ee Aequipe assume pessoas sub infianca forma coesa, criativa oon produtiva | encA BUSCA DA EFICIENCIA UsE VARIAS TATICAS Ha varios estilos de gerenciamento, porém mui- lus vezes o sucesso € o aumento da eliciéncia do 42 Sempre faga uma grupo estao na capacidade de adaptar seu estilo fe nAlise tae as necessidades mutantes ¢ dindmicas do grupo analise abe conforme ele se desenvolve. As titticas vao do completa quando as autoritario ao liberal embora mesmo o mais coisas dio errado. tolerante € “boa-praca” dos cheles precise ser capaz de controlar sua equipe. Lideranca firme € 0 fundamento do trabalho em equipe que seja colaborativo, cooperativo ¢ eficiente CAMPO DE PROVAS Ocestagio de formacao de qualquer projeto € sempr 43> Tenha uma politica de portas abertas ligeiramente experimental, € uma equipe pode ser para ser receptivo. um excelente campo de provas para novas ideias Embora experimentos devam ser promovidos com cuidado para terem algu a chance de sucesso, uma parte importante do trabalho em grupo consiste em saber como reconhecer logo os erres € corrigi-los 44 Peca a quem traz sem rancor ou recriminacao. Lidar com experimen- tos fracassados ¢ parte do processo de aprendizado problemas que que fara o grupo che a fase e desempenho, Lembre que € preciso ter solucdes diferentes para ca da estagio da evolucao do grupo traga solugdes. nova equine APROVEITE Junto ee ot OS MELHORES a 3 nO tres E importante lembrar que as empreene 8 pe dere pessoas que iniciam um projet presa € WOO nt de ati podem nda ser ax melhi para acompanha-lo ate diretor lado, habilidades diferentes emt fuses diferentes, Jd que U Secve rant paces ceutaram jose. we,para 4 Sa proceso ea Cain IT ade ens aracase red juntouRESOLUGAO DE CONFLITOS Na fase “confusao” da vida de uma equipe, con: 5. Faca encontros flitos podem eclodir ent formais e informais © O lider e algum dos membros para discutir @ O lider ¢ 0 grupo todo. an © Membros entre : Tais conflitos podem ser emotives, factuais, cons- da equipe. trutivos, destrutivos, argumentativos, abertos ou ssimulados. Tente resolver qualquer disputa yf 1 entre membros da equipe trocando a abordage pla e racional motiva por outra, 17 ADAPTE SEU PAPEL Durante 0 desenvalvimento da equipe, ocorrem 46 Faga uma apura¢ao mudancas no papel de comando. Na primeira fase ae © lider ¢ um organizador que agrega os pedacos ¢ objetiva dos fatos BS Otek de cele Pee grupo. Na etapa da confusao, seu papel muda pai para desarmar » de conselheire ou de solucionador de problemas. conflitos. ando a equipe ja esta funcionando -em fase de hormatizagao-, € preciso lideranca motivadora para manter © passo, E no estagio final, de desempenhi seu papel seta o de facilita MUDE Os PAPEIS 7 3 JE OS / aIs CERTO E ERRADO bos OUTROS U Modifique seu estilo XK Nio culpe sempre Nao ¢ apenas a natureza das de comando conforme ~ outras pessoas por um pes ¢ dos lideres que mud as necessidades da conflito —investigue se com o tempo também as habi- equipe. a culpa nao é sua. lidades de cada um evoluem Wo Enfatize © apdie os XK Nio se furte aos Com experiencia, as pessoas valores estabelecidos assuntos que precisam ae Jaborar, resolver por seu grupo. de comando enérgico Se ei U Reaja positivamente a eee ; : idéias novas e criativas JX Nao permita que o eer ae stage (e demonstre). “nao € idéia nossa” to desenvolvimento de o Incentive aprendizado See erent 0 defina metas desafiado individual e de grupo XX Esteja la quando suas reveja os métodos de trabalho e em cada fase do qualidades de lider fo- questione suas conquistas para desenvolvimento de rem requisitadas por meiner Gea aho cer | sua equipe. sua equipe.A Busca DA EFICiENCIA COMO MELHORAR A COMUNICAGAO INTERN | {artes canais de comunicacdo sdo vitais para o bem-estar da equipe. Os meios 47 Mantenha as mais cficientes sdo naturais —por exemplo, pessoas proximas em conversas casuais. Mesmo esses, porém, para facilitar a precisam das novas tecnologias. Escolha a comunicagao. mais adequada para o seu grupo. ACESSO LIVRE “24 Horas” 48 Defina areas O modo como uma equipe se comunica interna onde as pessoas mente depende do seu tamanho € da localizacao possam conversar de seus membros. A forma mais eficiente de co- iioaneincn municacdo € a conversa informal ¢ direta. Para que ela ocorta, € preciso que todos tenham aces. so facil uns aos outros 6 tempo todo, com mesas vizinhas, Se alguns integrantes do grupo ficam en predios diferentes, estabelega canais eficientes comunicacao entie os locais -tclefone, fax, e-mail video. Isso deve garantir o fluxo livre de informa- ces € o didlogo entre as partes envolvidas @ INCENTIV IMUNICAGAO Probabilidades de comunicacdo! semana (%) ° 10 20 30 40 so 60 Distancia entre trabalhadores em equipe (m) ntaaimente ceComo MELHC COMUNICACAO INTERNA MEIOS DE COMUNICAGAO Ha varios meios de uma equipe se comunicar formal ¢ informalmente, dentro e fora da 49 Incentive o organizacao @ Canais constantes de conver coleyas. Eles eriam um sistema *bova-a-boca informal dentro da empresa acdo casual entre livre fluxo de informagdes entre os colegas. © Meios tradicionais de comunicacao tais como memorandos, circulates, cartas, relatorios, quadros de avisos, fax ¢ telefonemas ® Meios e (e-mails internos' ctronicos tais como e-mail, intranet Internet ¢ groupware (pacotes de software feitos sob medida para grupos) ® Recursos de videoconlerencia ¢ videotones que podem aleancar qualquer canto do mundo de hoje Nao importa qual sistema de comunicacao vooe use, nunca esqueca que eles sao suplementares, 50 Use a tecnologia mais adequada e mantenha-a sempre atualizada. € nao substitutos, aos encontros pessoais, LEMBRE-SE, @ E-mail pode ser usado como um canal informal entre os colegas, mas 0 sigilo é pequeno. @ Pacotes de software podem ser feitos sob medida por consulto- res para atender suas necessida- des de comunicagio ® Videoconferéncias sao ferramen- tas iiteis de comunicaco que permitem aos participantes ava- liar linguagem corporal e animo. © Usar links de video tém custo menor que 0 de enviar pessoas para reunides no exterior. © O sistema telefénico deve ter 0 recurso da teleconferéncia para que as conversas incluam os membros que estdo distantes. ESCOLHA OS MAIS ADEQUADOS Em qualquer organizacao, diferentes meios de comunicacao existem lado a lado. Voce nao pode deter 0 funcionamento do “boea-a-boca® —yue & um dos mais rapidos e eficientes mods de troca de informacoes-, portanto aproveite-se dele falando tambem inlormalmente com todos os colegas. Se voce quer atingir rapidamente sua equipe, ou mes- mo toda a empresa, use meias eleironicos. A co municacao por video reproduz o estilo informal colaborativo do trabalho real em equiipe, jd que voce pode ver as reacoes do interlocutor ~portanto expe- rimente isso quando sua equipe estiver espalhacka Lembre-se dle que meios tradicionais, como memo- randos ¢ quadros de avises, ainda tem valor. Pot exemple, em um quadro se divulgam informacoes que nao precisam de transmissao pessoal 37COMO LIDERAR REUNIOES 51 Mude o condutor a cada reuniio para que todos se envolvam, DEFINA SEU OBJETIVO Rev PAUTA EB INFORMAGOES DE APOIO. FREQUENCIA MINIMA R Jeve 52. Tente delegar 0 maximo que puder a outros membros a ates da equipeTubo SoB CONTROLE Ao cond 53> Distribua a pauta F uma reunido, oriente-se por uma p. 1 preparada. Agrupe topicos similares para evita de antemao para repetigdes, determine um limite de tempo para a dar a sua equipe dis ida ponto ¢ siga com rigor o plan ¢é ui tempo ad que as ideias sejam organize . y dese serda de tempo. ¢ ve controle o andame 7 fim preparar. = minutos € suficiente para cobrir a pauta ¢ além soas perdem 6 nivel de concen: : tracao, Incentive tod ‘om algo relevante ¢ I pois quanto mai Os Tiros DE REUNIOES DE EQUIPE Tipo DE REUNIAO CARACTERISTICAS GERAL @ Indispensavel para o trabalho, da a todos a oportunidade de saber Para atualizacio regular ‘como 05 colegas esto progredindo. de todos os membros. @ Dirigida de forma solta para permitir discussdes criativas. Gruro TeMsrico @ Ideal para solugdes, pois as pessoas envolvidas sio da area do Para subgrupoespecia- problema em pauta e o discutem com conhecimento de causa. lizado (focus group) © Como sio todos bem informados, nao € necessirio lider. Desbobe AMENTOS © Para definir pauta no comego do dia ou semana Para atualizagio regular @ Usada para rever e alterar a pauta por um certo periodo de tempo. de um subgrupo. © Controlada com rigor pelo lider, de forma a maximizar 0 tempo. Uma Um © Pode ser formal ou informal Encontro privado entre @ Pode abordar qualquer tépico, de trabalho ou pessoal, incluindo duas pessoas. assuntos confidenciais que nao podem ser gravados. OrIcINA © Examina e melhora métodos e processos de trabalho. Para estudo de formas __@ Envolve discussio livre entre toda a equipe de trabalho, com todos. @ Gera solugées praticas e rdpidas para os problemas Reiarorsat @ Permite a divulgagio de informagées entre os membros. Para divulgar informa © Encontro € comandado pelo apresentador da informagio. Gao especifica a todos. —-@ Lider da equipe atua como interrogador para checar a veracidade, 39U SE A REDE DE oda equipc, ndo importa o tipo, depende muito do que vem sendo chamad de “rede de rela seus relacionamente as formais e¢ informais com pessoas de dentro ¢ de fora da empresa 4 fim de obter apoio para seu gray RELACOES 54 cutive contatos que possam vir a ser Uteis para o grupo QUEM SAO OS QUATRO 55 Esforce-se para nao privilegiar Toda equipe de relagdes na equipe. : O PAPEL DA Livistas” cujo tra INFLUENCIA EXTERNA Tomapor pe Decisoes Tem o poder de veto sobre a equipe Losista Pode ter influéncia sobre diretores Bee Arivista Depende da equipe; da ajuda funcional Aprovavon Prové a aprova¢ao necessaria 40 ALIADOS FUNDAMENTAIS A equipe depende da influéncia e do apoio de especialistas de dentro e de fora @ aaempresaO QUINTO ELEMENTO: PATROCINADOR 56 Assegure que as oO imal boas noticias r sejam ouvidas e alae Poe ibe entendidas pelas mais tarde, recorra a seu patrocinador em buse pessoas nfluéncia dele sobre os outros qu iados certas. \ funcao dele ¢ ajudar a resolver impasses ¢ atritos O dia-a-dia do grupo fica muito mais dificil n Como REMOVER AS PEDRAS DO CAMINHO Ob: 57 Para resolver problemas de relacionamento, aja de imediato. idladle da empresa e por eja ciente de quaisquer ne olega: PROBLEMAS VINDOS LeMBre-sr DE LONGE ®@ Quanto mais bem posicionados 08 aliados, maiores as chances de sucesso da equipe Fique ate da equipe cados po! Deve ser previsto tempo para a manutencao da cadeia de lobistas e patrocinadores. @ O patrocinador deve ser infor- mado do progresso do trabalho © procurado para conselhos. ® Qualquer um com influéncia sobre altos executivos deve ser encarado com respeito e cautela addA Busca DA EFICIENCIA MELHORE A COMUNICACGAO COM OS OUTROS bee equipe pode ser uma ilha. Ca- LN nais de informacdo de mao dupla entre 58 Programe contatos seus membros ¢ os “outros” —o restante da sociais com empresa ¢ os apoios externos— sao vitais para outras partes sua eficiencia. Lembre que o espirito de coope- da organizacio. racao pode afundar sem comunicacao livn DiGa NAo Ao O ovr Levan pM Conta ISOLAMENTO ANTES DE DIVULGAR INFORMAGOES A tendeneia natural das equipes € deixar que sua forca primordial Abbe Reexamine todos ad po- transforme-se em correta? ti ee fraqueza. Elas podem se torr sectarias, fechando-se ¢ manten- w do as informacoes para si, Isso Quem precisa desta Sempre informe pessoas demais do pode nao importar em situa- elaine i que de menos ho prescins f as externas. Mas © traba codes em q de de inl Como ela pode ser Leve em conta mais bem transmitida? a complendade amentos da empre do material te f le Leenico ou assessoria especia: liz Quem transmitira a iB informagao? ou engenhari " maioria dos grupos depende de outros dep sa, sim, Por exemplo, p: Escolha uma It pessoa qualficado ¢ experiente m, digamos, producao Deve haver alguma Saiba qual é a 59 Use a tecnologia consequéncia? t nepirkad nl que o mantenha f em contato oi oS Fixe um prazo com seus aliados. tr ceaamnaadete para as informagées subsequentesFaca L Faca uma lista d as as 60 Faca uma lista de ara a equipe. de outros departamentos da empre contatos com sa Inclu gente importante ces que vocé encontra gum: more a lista constan fora da temente A Nogdo de pessoa importante - aria d grupo. ee © me inks de vi ° rao grupe EvitE DUPLICIDADES 61 vite que os papéis Dani se sobreponham es € um problema critico em: na equipe. » por um departamento diferen pol s, podem sobrepor-se. Pata veursos, divulgue ut ae scteva as funcdes de sua equipe pata to | as rel presa. A sobrepo: | ASSUNTO SIGILOSO | ee : | for 4 | eq | rc form | n { guns ie Ser poss que os ie | dee | ae cee | | INFORMACAO EM CASCATA ne ee } Um metodo n ansmitir ink incial per | informa re ss ¢ J} unica | Ps oe | . | em “tod } mensag cao | J factua final | J difira da intencao original, o que atrapalhara a | pe. Como medida preventi ye Fe | grandes, faga circular um resume das info —J © peca retornos sobre o que f endA Buse CoMo USAR A CRIATIVIDADE Si ideias novas, a equipe provavelmente \ nao conseguira fazer os avancos que re 62. Procure os pontos sultam em sucesso na vida real. Pensamento fortes das idéias e criativo é responsabilidade da equipe e de jamais as critique todos os membros individualmente. Desen- em publico. volva-o por meio de treinamento e¢ pratica. AssiIM NASCEM AS IDEIAS 63 Prefira pessoas Muitas pessoas tendem a ficar presas em padroes com experiéncia de pensamento formados ao longo dos anos e m sendo tachadas de nao-criativas. Para | quando precisar de quem 48 solucées. a a criatividade de uma equiipe, voce na ejam rotulados pode permitir que seus membr« € inibidos: t er nova 1e participem de reunive: 64 Analise os papeis desempenhados em sua equipe. produtos, por exemple, « Igumas ideias em mente, Entie todos ialivos, o que 3 pensamentoCLIMA CORDIAL LEMBRE-SI A também “pensar em gr 0 de troca de A critica mata a criatividad: m deve deboch idéia durante a sessio. ‘entemente Todas as idéias devem ser A contribuigio coletiva r 65 Nunca descarte idéias irreais isso € desalentador e bloqueia 0 fluxo de criatividadeComo RESOLVER PROBLEMAS \ i embros de equipes ndio so resolvem os problemas; eles também os causam 66 Trate todos de Para que dificuldades de relacoes entre pes- forma igual para soas ou de trabalho nao enfraquecam o nao provocar espirito de grupo, € vital estimular a criacao ressentimentos. de fidelidade entre os participantes CRrIE EspikITo DE EQUIPE A indefinivel qualidad pode ser esi onhec como espirite rias forma f @ Informe os membros da equipe por que eles @ Fs @ Incentive o que @ Peca conse >, deixe-se @ Demore 0 que for prec relate IDENTIFIQUE CONFLITOS equips tem uma dificuldade latente @ espeta que as pessoas atuem juntas, mas clas GJ Até que se prove : : i a a culpa, considere Guidi inocente qualquer lizad: equipe es baixe perturbador. ©, por i trabalho, nao outr 1s coisas: a estralegia. a equipe e quem esta nela 46DESCUBRA A RAIZ LeMBRE-St Um ropea te : ® Problemas a construtiva lc cava Nio faz sentido reagir a qualque sta acontecendc dificuldade até que voce esteja 2 causa real Ha sempre novas montanhas para a equipe escalar 1 A cultura da culpa” deve se cortada na ra z —de outra fo ela matara 0 espirito de equipe “ 68. Dizer as pessoas que elas fazem um bom trabalho eleva o moral. M LIDER DE VANGUARDA COM ENTUSIASMO E FEEriciench, A Busca D. Como TRATAR Prssoas DIFICE Depois que voce ja conversout CoM as pessoas que esta causan- problemas na quipe, talv seja preciso lomar outras provi- dencias. Seja construtivo € pro- care pontos em comum de onde comecar a reconstruir as relacdes. As funcdes na equipe nao estao clatas, causando sobreposicao de esponsabilidades? O volume de rabalho esta distribuido de forma justa? Ha alguem se sentindo so- Drecarregado e estressado? Nes- tes dois casos, repense a distr buicao das tarelas. Va tentando, wé achar solugGes, Mas aja em tempo habil. Remova quem cor inuar perturbando depois de todas as conversas © tentativas. 70 Evite confronto direto com as pessoas da equipe. TI Lembre-se de ser duro com os problemas, nao com as pessoas. 69 Sempre trate as pessoas com respeito, mesmo aquelas que esto causando problemas. CERTO E ERRADO. W Diga a verdade sobre como vocé vé a eae XK Nio perca a cabeca & Tente ver o problema com nenhum membro X Nao insista com quem nao tiver jeito. pelo angulo de sua da equipe equipe X Nao perca de vista o V Use 0 problema como propésito do grupo. alavanca de mudanga. Nao hesite em chamar W Seja construtivo ao lidar com problemas. ajuda externa quando for necessario, U Encare os problemas XK Nio ignore tensdes na na hora em vez de equipe; isso causara deixar para depois mais problemas. SOMO LIDAR COM CONEFLITOS Conflitos pessoais diretos entre membros da equipe logo se tornam problemas para o grupo tock 10 logo sur} frente tais situacdes m. Olereca a unt ou dois colegas a oportunidade de explore formas de desativa Ss contar en particular o que eles supoem ser a raiz da tensao ¢ Quantas pessoas estao causande © conflito? Ha alguem de temperamento ruim? Fale com ele pessoalmente. © grupo ficou dividido? Se sim, insista em tregua entre os hidos em guerra, Voce € 0 responsivel? Converse com 0s colegas para ver como recuperar o controle, O objetivo do exercicio € melhorar o comportamento nao encontrar culpados ¢ fazer criticas. Nao des- canse até achar uma solucao aceitavel para todos. 48Como RESOLVER PROBLEMAS DIARIO DOS PROBLEMAS C unidades de aperleigoamento e aprendizado de nsidere problemas de trabalho come opor- equipe. Registre o conflito em wm diario e per mita que todos tenham acesso a cle, de forma que as ligoes aprendidas possam ser compartilhadas Escolha uma pessoa para resolver o assunto ¢ de- ihe a necessaria autoridade © os recursos. Solicite um plano de acao e relatorios regulares. Registre 05 no diirio ao lado dos problemas ¢ solucoes Sou AGAO POsItly \ Analise os fatos que fevaram ‘20 confito Qual é a causa ‘aparente do problema? Detecte baixo desempenho no i subgrupo Reconheco que o lider do subgrupo Eo responsovel > Treine novamente e apéie o lider do 1 subgrubo Quais sao as possi solugées? Pense em treinar esse lider de forma reguior Reveja a situacao em seis meses para checar sucesso Qual é a causa real? Como a solugao sera implementada? 2 Faga com que toda a equipe aprenda com a solucao dos problemas. APRENDIZADO. AGAO NEGATIVA, Ignore evidéncios e proceda como antes Culpe todos indscrimina- i damente Cape os memes » Go subgape sem " ter evidencias Recuse apoio Wh «0 lider do subgrupo Suponha nao ser 1 preciso mais agies de suporte Veja o lider se demir, acusando folta de apoio 49CoMO LEVAR A EQUIPE A DAR UM SALTO . ee grandes e rapidos de qualidade para estimular esforcos. CONHEGA O PROJETO ACOMPANHE E i 1 sae © DESEMPENHO. rabalhc : 50Como Levar A EQuipe A DAR UM SALTO. MELHORE OS SISTEMAS See ee 14 kuizen, todo mundo ¢ toda equipe podem metho- Assegure que todos conhecam as outras fungdes dentro da equipe. rar continuamente a qualidade em doses expres- sivas € mensuraveis. Mesmo uma pequena queda na porcentagem de produtos reprovades, por exemplo, pode significar grande economia de custos de producao. Dé a equipe total responsabi lidade pela tarefa. Assim ela podera ver a progres- Bs Avalie o custo do so em Movimento ao definir problemas, analisar fracasso antes do da qualidade. as causas, methorar a situacdo ~até trazendo ajuda externa especializada se necessario= ¢, acima de tudo, evitar que © problema retorne MELHORIA CONTINUA X ACOMODACAO A medica que a equipe evolui e se acomoda na 76 introduza metas significativas de melhoria em cada rotina. ela desanca com velhas padroes de com- porlamenio © pensamento de grupo. Evite atenta- F orgamento cao de deixar um problema a propria sorte com rn) e plano de f : \ i base no argument de que a mudanca tem pouco agao. propesito, Lute pela melhoria continua para evitar a acomodacao, Como voce pode melhorar o de sempenho do grupo? Foi ignorado algo que pode ser melhorado? E preciso sangue nove? O produto € ainda bom para © mercado? DESAFIE O SENSO CoOMUM Contronte suposicoes se quiser melhorar 1 pratica ds equuipe. Por exemple consequeneias piores que os primarios © “Qualidade custa caro”. Lembre que @ “Tatar o sintoma cura a doenca melhorar a qualidade © economies Lembre-se de que © problema retornara mente sensato quando comparada aos se nao for extirpado pela raiz custos diretos ¢ indiretos do fracasso. © “Os problemas ¢ stuas solugoes sto @ ~Qualidade se aphea apenas a produ sempre isolados”. Tenha em mente tos, Qualidade se aplica a todos os que eleitos secundarios podem ter servicos ou proc nvalvides 51A Busca DA EFICIENCIA ‘TESTE SUAS HABILIDADES I ideranca de equipe & um processo de muitas A varidveis, como mostra o teste a seguir: Se Contac voce estiver comandando um grupo neste momento, 1 Nunca examine se seus métodos de trabalho sdo bons e se voce sabe dirigir pessoas. Caso voce seja membre de 2. As vezes uma cquipe, confira seu proprio potencial de lider. : . G a 3 Varias vezes Seja o mais sincero que puder: se sua resposta for : “nunca”, marque 1; se for “as veges”, marque 2; ¢ 4 Sempre assim por diante. Some os pontos e consulte 0 qua- dro Analise de Resultados (pag. 55) EF Eu dividos lideranca Eu incentivo os colegas com outros membros a determinar tarefas desa- da equipe fiadoras para si mesmos. i 2 3) Gs cs 3 Eu fato com clientes 4 Extenho conta social» imternos e externos para com 0s colegas para criar es- cheear se estan satisfeitos pirito de grupo e trocar ideias al 2 3 4 il 2: 3 4 ee 5 Eu dou crédito quando 6 Eu tenho um circulo : ele & merecido e nao hesito interno de sublideres e os em criticar quando preciso consulto sobre as coisas. iL 2 3 4 1 2 3 4TeEsTE SUAS HABILIDADES BG Eu dou a cquipeea 8 Eu me comunico com seus membros metas precisas patrocinadores para manter eas transmito com clareza as boas relagdes externas. 1 2 3 4 I 2 3 4 9) Eu temo mosrar a meus 10 E. cxpicow poraue colegas de equipe que quando tenho de tejeitar contio neles. uma idéia 12 (3) 4 TG a Inteiras a equipe para cla equipe se manileste sobre decidir 0 que lazer toda decisio que a afete i 2 3 4 1 2 3 4 Eu entrego tarefas Eu permito que minha Eu pengunto as pessoas Eu procuro as causas 6 que elas pensam sobre nao-aparentes de todo metodo de trabalho atual problema que surge Eu estimulo membros Eu mudo meu estilo de comando para ajustar-me da equipe a me procurar a novas situagoes quando tém problemas. 1 2 3 4+ 1 2 3 4A BUSCA DA EFICIENCIA IZ. Eu pianejo reuniges antecipadamente e sempre elabowe Uni plane delaes 1 2 S 4 19 Eu repasso a equipe toda informagao nao- confidencial que recebo. 1 2 5 4 21 En consulto patrocinado- res e pessoas bem posicio- nadas para ajudar a equipe i 2 3 4 Eu convoco sessdes de roca de idéias para gerar novas formas de pensar il 2 2 a 25 Eu encaro a resolugao de problemas como chance de fazer melhoria duradoura 1 2 2 4 1B x me comanico com meus colegas por qualquer meio disponivel J 2 3 4 inuteis de subordinacao na hierarquia do grupo i 2 a a Eu incentivo os colegas a pensar de forma criativa. Eu checo com frequéncia o animo da equipe das pessoa a 2. 2 4 Eu elimino contlitos causados por sobreposicoes de papeis na equipe. 1 2 3 4ZT Eu temo inspirar a equipe liderando-a com i firmeza na vanguarda | ' 1 2 3 4 } f 29 Eu registro em um dia- rio as solugoes encontradas para a pratica de trabalho. 1 2) 3 4 Eu monitoro projetos abilidad membros da equipe 1 2 2 ff sob respor AS HABILIDADES 2B Ex aw dos problemas pessoais do grupo no momento em que aparecem i 2 a) 4 problemas, mas nao com os colegas de equipe 1 2 2 alee Eu uso todas as oportt- nidades de fazer melhoras de longo prazo no trabalho 1 2 3 a ANALISE DE RESULTADOS, a que voce completou a auto-avalia », some 05 pontos € verifique sev sempenho na coluna ao lado. Qualque ue tenha sido scu nivel de sucesso UU seu potencial pa lembre que sempre € possivel melhora [dentifique as ateas fracas ¢ consulte as segdes deste livro, onde voce encontrara e-dicas que 0 ajud perfeigoar suas habilidades como 3. passos da mudanca, Descubra formas de 63: Vocé nao esta acompanhando os atualizar seu estilo de gerencia 64-95: Algumas de suas qualidades de lideranga sto boas. Melhore as areas fracas. 96-128: Esta € 3 deixe que isso o lev a relaxar —lute ra aprimorar-se -A CONSTRUGAO bDO FUTURO Um dos aspectos mais excitantes do trabalho em equipe € identificar novos desafios. Use técnicas adequadas para empurrar © grupo para frente, em direcao a alvos maiores ¢ melhores ( ya ndo pode ser avaliado nao pode ee Esse principio basi co se aplica a qualquer tarefa. Defina os padrdes médios —que sempre se cumpram 0s prazos, por exemplo— para poder avaliar o desempenho da equipe TT informe cada membro da equipe sobre as formas de avaliagdo adotadas. ESCOLHA BEM AS MEDIDAS Todo esforco de equipe contém elementos que 78 Todos os avancos odem ser medidos por desempenho. Procure devem poder ser medidas de longo alcance ao analisar perlorman i : Mega os padroes cuja melhoria garantira reais be- mantidos, assim f : > » neficios econdmicos. Por exemplo, se uma equipé como novas metas. de telemarketing for avaliada apenas pelo numerc de chamadas por hora, a qualidade da resposta pode cair. Ha meios mais eficientes de elevar 0 desempenho: definir uma cota de chamadas por hora; ter uma meta de tempo de e ronitor uma porcentagem dos atendimentos; ¢ fazer pe quisas de satislagac 56 do cliente.A AUTO- CONSULTORE O trabalho em equipe AVALIACAO E OS l EXTERNOS one ter o desempenho medido pelos propris nvolvidos, Em geral eles se autoavaliam de forma honesia ¢ entendem sua re snsabilidade. Assegure que o: tados usados sejam consistentes Joque-os em um programa de computador, para econ mizar tempo e interpretar o resultados com clarez quiser especific DEBATE SOBRE RESULTADOS sultores externe melhor resulta 'TERMOMETROS DO DESEMPENHO QUEM AVALIAR O QUE AVALIAR Topas Bourret © Finangas: gastos reais; lucros versus previsdes Mega o progresso de toda a @ Tempo: resultados fisicos e tarefas versus prazos. equipe em confronto com © Qualidade: exatidio: satisfacio do cliente objetivos, prazos e orcamento © Desenvolvimento: investimento na equipe; habilidades. Liven © Controle: aleance de resultados planejados e orcados. Mega a eficiéncia do lider em @ Avaliacio de subordinados: desempenho segundo a equipe dar apoio e diregio & equipe @ Avaliagio de superiores: desempenho visto de cima © Moral: dados de membros, clientes ou fornecedores. SuBcRUPO, @ Metas: resultados reais versus objetivos Avalie a eficacia de cada sub- © Qualidade: nivel avaliado por clientes internos. grupo da equipe em aleangar © Clientes: desempenho avaliado por clientes externos, objetivos. © Avancos: planos para resultados melhores no futuro INDIVIDUO © Produsio: desempenho versus metas. Avalie 0 esforgo de cada pessoa @ Avaliagao: dados de superiores, colegas e clientes. para alcancar os objetivos. © Auto-avaliagao: apreciagio individual @ Valor agregado: contribuicao além do esperado. hf79. Divulgue todos os fatos e numeros relevantes antes das revisdes. REVISOES DE EQUIPE 80 Nunca faca eee eae ataques pessoais be ¢ dao impeto an 1 as pessoas durante itas com 0 0c L as revisdes s I REVISAO DE PROGRESSOGARGALOS A MostRA 8 A c quips be Lembre que nite relacionamentos it I q costumam mudar. Evite minimizar ou ignorar as mas noticias. AGCAO BASEADA EM DADOS A informagas : 59COMO ‘TREINAR ‘ | Yveinamento ajuda a melhorar as habi lidades tecnicas dos membros da equipe 83 Ao final de cada dia, pergunte se a equipe andou para a frente. ¢ a desenvolver relacoes gerenciais ¢ inter © as qualificacoes pessoais. Revise ¢ atual de sua equipe constantemente para enfrentar com sucesso desafios atuais ¢ futuros AVALIE OS CUusTOS 84 Ouga a opiniao Apesar de dos treinados » do que seguir em frente » do Ueinamento, sai mais b, sobre os cursos ‘ ministrados. PLANEJAMENTO EM GRUPO Envol eon Th eu desenvolviment timiza . : 1 abilic limina essas metas com 1 | le 1 60TREINAMENTO DE LIDER Como lider, voce deve se aplo de qualidade 85. Procure o r rias para chefiar uma equipe com suce melhor curso BL d er Lreiname xacao di de treinamento. I nusca de evolu aca disso parte importa c rento e ga eos i a equipe tambem desenvolvam suas propri ar con 1 ante ao erro enc ue : : para ministrar een \ i cursos na empresa. FoRA DO ESCRITORIO 87 Em dias de curso, De impos em tempos, pork : use as refeicdes vequil r La lo trabalho para um: para planejamento. ». Explique qui 1 pla jan \ ia PACA UM “RETIRO' t nte de fora 7 laze mer : 1 decid 1 ve cada peso: 1 |COMO DEFINIR METAS ( \ictivos sao vilais para o processc do J irabatho em equipe. Eles asseguram 88 Envolva a todos na que um produto seja entregue de forma definicao de metas satisfatoria ao cliente, por exemplo. Eles para promover sdo, também, o padrdo de comparacdo no consenso e uniao. qual recompensas podem ser baseadas. Usk METAS PARA MOTIVAR A EQUIPE Suce 89. Para motivar, me permita que todos oo as expecta iva mais decidam como metas como desafins que poder cumprir as metas. ser enfrentados por meio da combinacie de ros € habilidades d tambem pode atar & Motivacdo ao perny os membros da equipe lormem seus prop’ salios. Dé a portunidade de debater em detalhes sus —— gsTud0 DE CASO MOTIVANDO, A SI MESMOALVOS “ESTICADOS” O maior desafio que voce pode apresentar a um: 90 Assegure que a Isso significa detinir meta entusiasme i obiciee que eek acne al Dus ‘os membros da ipe € a meta endam as qualificacoes equipe, caso smo um grupo ja bem-s 4 contrario wr seus niveis anteriores, desd com suporte adequado, Fixe uma mude-a Ivos con METAS MOoDIFICANDO 9 Uma equipe sem meta “esticada” Convoque un produz menos que. a uma que a tem. not i carder cal nov acao. Is ma r mais motivador que qualquer plano previo, tanto porque a equipe esta solvendi woblema junta NO pore © ma segunda tentativa melhora a primeir | | | I u \ lidera | \ piliclac ma equipe © semy sth | | i os of 4 7 : reciaca | | Eu sei que estou pedindo © Por que fracassamos em | | mpossivel =mas tambem sei que Cumprir a meta? Devemos revisar | esta cquipe pode fazé-lo. o plano original? Obrigado pelo excelente Se superarmos este pequene trabalho ~acho que voces estao problema, cumprir aquela meta sera Hos para algo maior como navegar em um lageCOMO RECOMPENSAR \ funcdo de um sistema de recompensas PX motivar equipes a methorar o d 92. Permita que a sempenho geral. Seja prudente ao ca equipe opine 0s prémios ¢ escolha os tipos que forem sobre os niveis omuns sao os de recompensa. mais adequados, Esquemas financeiros ¢ os baseados em incentivos. DIVULGUE OS NUMEROS Qua f usados metas e resultados compensar desempenh: As dilerencas culturais qu: ecompensas est minuindo a oda a equipe. Pod -lo por m medida que empresas se espa memorandos, ¢ le notic m1 Tham pelo mundo. Nos EUA. COS OU letins, explicando a todos come o distribuicao de acdes se tornou sistema de bonus ira funcionar. Assegure que U comum em alguns setores, 0 que dos os membros da equipe entendam o esquem € ainda ra i saibam os alves que devem atingir ¢ possam ve 0 ma recom os numeros reais de seu desempenho, So entac envolvido no trabalhe eles apreciarao © que ¢ ados —tanto por nento ligado ao desempenho. © © modo como serac capacidade individual como de equipe DEFININDO OS PREMIOS E necessario perspicacia e experiencia p: mpensas, S 93 Evite usar quadros © nivel correto de um sistema de fixado muito baixo, o eslorgo coletivo € © moral se as aaa ee use eae de desempenho de m. Se for muito generoso, nao levara a equipe para alem de sua capacidade. No momento —a pessoa de ar, pondere sobre 0 que node esp do final da rar da equipe comparando desempenhos anterio: lista ficara res com o de orgai ou departamer mi ressentida \ medida que « evolua ¢ en ia ¢ habilidades, talvez voce tenha de elevar os ilvos por meio de recompensas mais alias. Assim \ npenho. —— 2 tendo o melhor dA ESCOLHA Dos PREMIO SALARIO ‘Aumento nao rela- cionado diretamente a0 desempenho e sem elemento de trabalho em equipe Bonus Pode ter varias for- mas, incluindo parti- tha de economias feitas por meio de trabalho em equipe. Parericipacao Nos LUCKOS Em geral, uma parte determinada dos lucros é dividida en- tre os funcionarios. Premio EM ACOES A pratica esti atin gindo cada vez mais nivels, de cima para baixo, nas corpora- goes. RECONECIMENTO As possibilidades nesta modalidade vao de prémios formais a ferias € festas. PREMIACOES: Compost As Recompensas sto combinadas para mi- ximo efeito indivi- dual e de equipe. PREMIOS IMPLEMENTAGAO @ Nio requer nada da diretoria além de aprovar a escala geral de salarios e posicionar os cargos nela ® Pode vir associado com pro- mogées escala acima. @ Precisa de medidas significativas ras quais basear pagamentos. @ Pode permitir que a equipe de- cida como dividir totais brutos. @ Pode revelar como membros da equipe consideram um a0 outro, © Geréncia deve achar método justo de distribuigio dos lucros, @ Se for de beneficio igual para toda a equipe. precisa reconhe- cer 0 fato de que o desempenho individual sera ignorado. © E diretamente ligado a resulta- dos corporativos em vez de desempenhos individuais. © Ajuda a estreitar 0 abismo en- tre a diretoria e 0s niveis mais baixos de funcionarios @ Administradores devem evitar provocar a percepcao de que fazer bem 0 trabalho & a exce- ao, nao a regra @ Incentiva 0 desempenho indivi- dual, pois ¢ motivacional @ Deve sempre incluir e enfatizar reconhecimento individual @ Permite a diretoria combinar prémios individuais com corpo- rativos e com elementos ligados a trabalho em equipe. Com RECOMPENSAR BENEFI A Bouire, 2108 @ Os integrantes conhecem a posi- ‘io financeira da equipe. @ Evita-se a incerteza de pagamen- tos variados. @ Pode subtrair da equipe o ele- mento de competicao. © Todos sio incentivados a cortar custos e aumentar a qualidade, pois 0 bénus ~pagos com fun- dos da equipe~ aumentar3o, © Funciona como bom motivador de longo prazo. @ A participacio nos lucros é bem aceita por funciondrios e & cau- sa de grande motivagio. @ Aumenta a idéia de pessoas tra- balhando em grupo em prol de um objetivo comum, © A sensagao de posse incentiva © espirito de equipe. mas nem sempre tem relacdo direta com © esforco do grupo. @ Identifica os membros da equipe com 05 resultados da empresa @ Todos adoram reconhecimento, mesmo que apenas verbal, € © custo muitas vezes € zero. @ Pode premiar equipe ou pessoa. ® Quanto maior esta recompensa, tanto melhor o clima da equipe. ® Pacotes de recompensa esti- ‘mulam e motivam. A variagao ajuda a manter o interesse @ Todo reconhecimento do trabalho em equipe vindo da diretoria reaviva 0s nimos.A CONSTRUCAO DO FuTURC ADAPTACAO A MUDANCA Admini a mudanca esta rapidamente EX se transformando em tema dominante 94 Ponha alguem da pratica gerencial. O passo da mudanca para monitorar esta acelerando cada vez mais, a medida mudancas de que os mercados se globalizam e a inovacao mercado. tecnologica dumenta PREVENDO MUDANGAS Durante a existencia de uma equipe, ¢ inevitavel 95 Esteja preparado que suas tarelas mudem em termos : escala de tempo, custos e prazos. Para ter sucesso. para mudar até os fundamentos rapidamente as novas circunstancias. Pressoes de um plano. externas podem forcar mudancas na equipe ¢ pessoas podem entrar ¢ sair, Assegure que seus objetivos. ela esteja preparada a adaptar-se membros reconhecam a necessidade de mudanga € sejam flexiveis 0 suficiente para aceita-la ANALISE DE Tipos DE MUDANGA Tipos EFEIros FUNCIONARIOS @ Pode envolver mudanca em praticas de trabalho e em Integrantes entram e sem; objetivos para a equipe como um todo. fungdes sio reorganizadas. _@ Prové oportunidade de demonstrar um novo come¢o. GERENCIN © Equipe pode ficar subordinada a outro departamento. Novas estratégias gerenciais Pode intensificar a supervisio externa ou politicas afetam a equipe. _ @ Desafia a equipe a provar seu valor por melhor desempenho. Promro © Circunstancias internas ou externas forgam grande mudanga Conteiido do trabalho da nna natureza ou na escala de tempo do projeto. equipe muda radicalmente. _ @ O projeto pode ter de recomesar do zero. BrIcIENCIA @ Reforca habilidades individuais de alcancar metas. Lider toma decisio de me-_@ Pode requerer novo plano de aco ou mudanca de pessoas. Ihorar a eficiéncia coletiva. _-@ Enfatiza aspectos positives de uma nova abordagem. 66ABRINDO 0 JOGO INFORME A TODOS A SOBRE A MUDANGA ; 96 Lembre-se de que nt algumas pessoas v fas wr temem mudancas. 97 Procure na equipe quem promova a mudanga. 67A CONSTRUCAO DO FUTURO COMO PLANEJAR © FUTURO \ visdo que mantém wma equipe unida L\ nao termina com a tarefa em pauta. 98 Faca avaliacao Leve em conta o futuro tanto do grupo como de carreiras dos individuos, pois 0 progresso da carreira em intervalos de cada um é afetado pela experiéncia e regulares. sucesso no trabalho em equipe. DO PESSOAS quer equipe € trabalhar DESENVOLVI O objetivo principal de qu: unida ¢ resolver problemas. Isso lica mais facil se 99 Incentivar as pessoas ajuda todos os seus membros estiverem constantemente aumentando a base de suas proprias habilidades. junto re toate Bons lideres de equipe entendem que o futuro : I da equipe. sucesso do grupo depende inteiramente de como Atue quer como os individuos se desenvol instrutor quer como conselheiro sobre carreiras jude a desenvolve-las por meio do reforco de talentos naturais, treinamento, suporte, desalios, © objetivos realistas. PERMITA O CRESCIMENTO Quanto maior a equipe ¢ sua atribuigao, maior senvolverem std 100 Acerte planos de & a chance de os individuos d ts ~pela mudanca de funcoes ou de promo- oes Goes internas, Enquanto promocues sao verticais, carreiras em equipes tendem a progredir horizon eles todo 0 apoio talmente: as pessoas passam para equipes maiores de que precisam. out que Tidam com projetos mais importantes, Nao desestimule isso. Ajude colegas promissores a en- contrar posicdes adequadas tanto dentro come fora onde promogaes equipe, Mesmo m empres so horizontal sejam dificcis pode haver prog 68E promovido a diretor de marketing da empresa E contratado como gerente pela empresa ‘que faz 0 produto a Torna-se lider devido a especializacao no produto a ‘omega carreira vendendo novo produto PERGUNTE AOS MEMBROS DA EQuirr P_ Como voce vé sua carreira dentro de dez anos? P Voce ja pensou seriamente sobre opsées de carreira? p Yoc# aprecia o fato de, finalmente, ter 0 progresso de sua carreira nas proprias maos? p_ Yocé jt ponderou sobre a experiéncia que € preciso adquirir para seguir 0 ‘caminho de sua carreira? p_ Yocé esté ciente de que sua contribuigao para o sucesso da equipe ajudar a alavancar sua carreira? @ DOIS CAMINHOS Este diagrama mostra duas opcoes di 2, a escalada ¢ feita mu. Nb [| ae intense pre ara | eee ea #| pura equips mats poderosas € com Promovido a diretor de equipe de vendas ‘com orcamento de RS 100 milhoes Promovido a chefe de equipe de vendas com Orcamento de RS 10 milhdes CONSTRUINDO CARREIRAS Nao importa o quao interessados voce ¢ outros colegas seniores sejam, os membros da equipe de mar seral sobre suas proprias cartel vem estar cientes de que ponsabilidade as. Incentive cada um deles a encarar 0 trabalho como um processo de aprendizagem no qual cada licao pode abrir ovas oportunidades. Assim eles estarao criando 1m corpo de qualificacdes para subir o proxime degrau —seja em outra equipe ou departame: ou mesmo fora da organizacao, Carreira, assim como o bom trabalho em equipe, sempre ser mais efetiva se direcionada. Auxilie os membros de set grupo pata que saibam que posigdo querem a idade e as qualifi- de que precisam para chegar la pcupar quando tiverem ce 10] Mantenha contatos depois que a equipe for dispersada —talvez vocé queira trabalhar de novo com ela. 69Invice A coes, como recompensi 65 amizade 12 aprovador 40 em equipes autogeridas 28, 29 autoridade, delegacao veia delegacio B bonus 64, 65 burocracia 8 Cc carreira 69 celulas de producao fungdes 50 metas 21 colaboragao 8 comunicagio 36-37 adaptacao a mudanga 67 ‘boca-a-boca” 37 com a direcio 23 dentro da equipe 26 eletronica 37 em cadeia 40-41 em reunides de equipe 38-39 parulha de mformacoes 4 por carta 37.43 por telefone 37 confianga 24-25, 46 confidencialidade 25. 43 conflito, como lidar com 35, 48 confusio, fase de 33, 35 conselheiro 35 cansenso, 20 Contahilidade de equuipes autogeridas 28 coniato extemno 16, 17 contatos 43 eoordenador ritico 16. 17 ‘cultura da culpa ‘como evitar 47 D dedieagao 47 7 INDICE dlelegacto 24, 26 dlesempentho como maximizar 20-27 como medit 56-57 fase de 33 diario de problemas 49 dliferencas culturais 9.15, 25. 64 dinamnica 32-35 lietoria relacoes com 23, 40-41 E eficieneta 32. e-mail 37, 43 equipes comunicacio interna 3637 desenvolvimento 33, 68 escolha 12 espitto de grupo 46 formacao 20-31 novos membros 31 tarelas 10-13 equipes de apoio formal ir equipes autogeridas 28-29 ‘eqiuipes executivas 10, 13 eqiuipes formais 10, 11.13 equipes informais 10, 11 fequipes de mudanca 13, fequipes multifancionais B equipes de negocios ies equipes de projeto 13 equipes temporatias 10, 13 eventos socials 12 F fabrica (localicacao) 23 fay 37, 43 flexibilidade 27, 50 fluxograma 59 forcartarefa 10 andlise de metas 21 formacao, fase de 33, 34 franqueza 25 G ocalizacio) 23 sgimupware 37,453 spo tematioo 38,39 H Irabihilades 18-19 Fhot groups 10, 11, 23. I ideas incentivo 25 pensamento criativo 7, 25. 44-45 ideologo 16, 17 implementador 16, 17 influenciadores 40, 41 informacaa como compartithar 42-43 mionitoramento 59 sistemas de 22 inovacio 8 inspetor 16, 17 Internet 37 intranet 37 kK aizen 51 L lealdade 25 lideranca adaptagao 3 avaliaciio 52-55 como assumtr equipes existentes 30-31 comp desenvolver a equipe 33, 68 come lidar com conflitos 35, 48) como lidar com problemas 4o-40) como liderar reunides 38-39 como medir desempenho 5 eficiencia 32, 34 fequipes autogeridas 28, 29 tequipes formals HT lequipes inlormais 11 70Inpice escotha da equipe 12 funeaes 15 de desempenho 27 motivacio 63 papel 16, 17 qualidade 14-15 treinamento 61 rnguagem corporal 30, 37 rks de video 37, 43 de cursos 61 escolha 23 para comunicacao 36 I remorandos 37.43 unalise 21 como estabelecer 9, 35 como pkanejar o future 68-69 delinicaus 20-21, 62-63 divulyacan de resultados 64 exemplos 8 onmtoramente, 3858 rotivagan 21. 62. 63 aaneas 06-07 ‘equipes de 10.13 yultifuncionitis, equipes 10, 12 escotha 12 tarelas 13 ficinas 38, 39 > aadroes 50-51 pels 7 adaptagao 35 analise 14-17 desenvolvimento 35 duplicagio 43 cequilibrio dle habilidades 19 aricipagao nos Lucros 65 atrocinador 23,41 antas 38, 39 ensamento criativo 7, 25, 4445 ersonahidade sacao de tarelas poder 24 do lider 14 papers 16, penturbadores 41 poder 24 potencial 8 prazos 9 premios como reconhecimento 65 por desempenho 64-65 problemas como lidar 46-49 habilidades para resolver 18 ome monitorar © progeesso 59 promocao 68-69 quiadro de avisos 37 R receptividade 36 recompensa ‘compost 65 financeira 4-65 rede de relacoes 40-41 relacionamentos 18 relaténios 37 cde equipes formats 11 de reunioes 38, 39 resolvedor de problemas 35 responsabilidades 50, 51 como atribuir 26 como compartilhar 26 em equipes autogeridas 28 retorno 21, 46 como liderar 38-39 consenso 20 franqueza 25 tum a.um 38, 39 revisoes 58 Ss salaries ‘aumentos como premio 65 sede (localizacao) 23 sessio de troca de idétas adaptacao a mudanca 67 metas 63 pensamento eriativo 45 hoot groups, 10, UL sigilo 25, 43 software 22 groupware 37.43, sub-grupos come medlir desempenho 57 suporte sistemas 22-23 para equipes autogeridas 29 rede de relacoes 40-41 1, tarefas delegagao 24 equipes 10-13 tomada de dectsto 40,41 torres de marhi ocalizacao) 23 trabalho externo 61 treinadores para novos membros 31 tueinamento ccustos 60 deres 61 ‘equipe 60-61 U uuniao dda equipe 27 Vv visto 21AGRADECIMENTOS AGRADECIMENTOS AGRADECIMENTOS DO AUTOR > deste livre deve-se em grande parte a Stephanie Jackson ¢ Nigel Dutheld da Dorling Kindersley, assim como a experiencia © ao entusa editonal ¢ A produc ratica que trabathou no fojetw. Gostaria de agradecer tambem a mes ami ea todos aquieles que colaborarum com stias inlormagoes © set conhecimente AGRADECIMENTOS DA DORLING KINDERSLEY Dorling Kindersley gostaria de a radecer a fayne Jones ¢ Emma Lawson por seu papel vatlioso no planejamento ¢ desenvolvimento d part as Fotografias © as seguuntes pessoas por sua ajuda € partieipagae Editorial tracey: Berestord, Dewdre Clark, Chrisiopher Gordon, Adele Hayssard Diagramacao [lle Wooklward. Assistente DTP Rachel Symons, Consultoria jomephine Bryant Indexacao Hilary Bird. Revisao Helen Parting ony Fotografia Sieve Gorton Assistente de Fotografia Sarai Ashiun: Hustraae Daren Hill, jason Late Coordenacao de Fotografia {urs Watson Modelos das fotos Philip Argent. Marian Broderick, Av 4 Cameron, Ku Kang € Patrick Dobhs, Carole Evans, Vosjavit Fabkro, John Gaillard, £ 1, Felicity Crow 1 Ghekman, Sasha Heseltine, Richard Hh Maggie Mant Frankie Mayers, Sotiris Meliournis, Mutsumi Nasa, Kiran Shah, Lois Sharland, Lyne Sta Daniel Stevens, Gilhert Wu, Svendy Yur, Maquiagem Elizabeth Burrage Agradecimentos especiais fone Chris Clark Dinos & Co. Lud, pelo fornecimento dle material de escritoriy ¢ mobitia, Par Benn equipe, da Jones Booumakers, Covent Garden, pelo emprestine de calgados: Mlan Pall © equipe, da Moss Bros, Covent Garden, pel mprestimo de roupas masculinas: Davie Balley por sua ajuda © temps Graham Preston equipe, da Staverton, por sew tempo e espace Fornecedores Austin Reed, Church & Co, Compay, Davil Claloss Opuicians Elonex. Escada, Filolas, Gateway 2000, Mucei Bay Pesquisa leonografiea Victoria Peel, Suny Ruston, Banco de Imagens Sue Fudley Creprtos DE Fotos Tony Stone Imag a, d dient, » superior es: Bruce Ayres 4-5, 295, 47d. Walter Hodges 81, Michel Rosenteld 614 How da capa Tony Stone Images. Brice Ayres 72COMO GERENCIAR EQUIPES % | a Cons ee \ Ek JER ROBERT HELI PUBLIFOLHAUM LIVRO DORLING KINDERSLEY ww dk.com GRUPO FOLHA PUBLIFOLHA SUMARIO 4 INTRODUGAO O QUE TODA EQuIPE DEVE TER P, Ss 6 GQuanibabe 10 ForMaros soB MEDIDA Papeis BEM 4 DIsTRIBUIDOS 18 A COMBINACAO CERTA DE HABILIDADES | O PRrocEsso DE FORMACAO Como DEFINIR 20 Meiss | 22 Como Dar o APOIO NECESSARIO,32 36 38 40 a 44 46 50 52 Como GERAR bw CONEIANCA a A CONSTRUGAO MAXIMIZE O DO FUTURO DrSEMPENHO: Como CRIAR 56 Como AVALIAR EQuipes AUTOGERIDAS Como ASSUMIR 58 Como Monrrorar Equipes JA MONTADAS | | A Busca DA 60 = Como TREINAR PICIENCIA Como DEFINIR EFICIENCIA 62 (pmo Uma DINAMICA Como PROPRIA 64 | Recoupensir CoMOo MELHORAR A 66 ADAPTACAO A COMUNICACAO INTERNA MUDANCA Como LIDERAR | 68 COMO PLANEJAR 0 Fururo REUNIOES Usk A REDE DE RELACOES MELHORE A COMUNICAGAO COM O08 OUTROS Como Usar A CRIATIVIDADE UWE Como LEVAR A EQuipt Inpict \ DAR UM SALTO 70 Como RESOLVER PROBLEMAS TESTE SUAS ar AGRADECIMENTOS HABILIDADES: | 2O QuE Toba Pour lek lie Trabalho em equipe ¢ 6 fundamento da administracao bem-sucedida. Ser um bom lider de grupo é um desatio para todo profissional, seja novato ou veterano PARAMETROS DE QUALIDADE SETE SEGREDOS IANALISE DE TAREPAS I Lembre que todas Equipes t di nter d as pessoas tém 5 Das, ¢ r i uma colabora¢ao {ue tamant , lormatc para dar. fear : 2 Formule objetivos netodo de traball com cuidado e : sempre os leve a sério. PRABALHO COESO, EM CONJUNTO.POTENCIAL REALIZADOR N 3 Os membros da equipe devem a apoiar-se mutuamente. 4 Divida metas de longo prazo em projetos breves Tobos ror UM oO. SEM CENSURAEXEMPLOS DE METAS I ' ar aind : 5 De um prazo claro para cada um de seus projetos. DIFERENGAS CULTURAIS me oi oie | 2 legal 32 a MELHORE O DESEMPENHO,FORMAI ‘OS SOB MEI DIDA | I: varios tipos de equipes, tanto formais como informais, cada uma 6 Decida logo que ajustada a determinada tarefa. Os lideres tipo de equipe precisam entender com clareza os objetivos é mais adequado e metas de seu trabalho se quiserem ter a a suas metas. equipe certa para as tarefas definidas Bot IPES FORMAIS 7 Tene formar Sao essencinis pata toda organizacio —sejam lagos fortes dades de auditoria interna ou atendentes de su com outras pe ete eee eed ectan Demat a faze palho rep ma atuaca ida Ss @ Equipes muhiluncionais em nivel de diretor de sua : tos niveis de : equipe.§——@ Fquipes multifuncionais em todos o: binam conheci tratar de p pler lementar proj ° sem tod iveis agr © Equipe roveem assistenc Iminist \ pris ire jase _ comm 8 Ache patrocinador: mane for | um executivo do Jem ser fort ; alto escalio que ana promova a equipe. 9 Lembre todos de ; : clad que eles so parte ae de uma equipe 10ForMatos sop MEDIDA Fyuipe esccutiva mu Eguipes de negocios saproncitamy ubilidades emt areas especificas jupes maulaifviclonas exiatent cor qualguer nivel «ha empress, ene parte permariente du esiutire Grupos temporasios haat hot f (eineambent aks Grupos formats de pun proven \ ae servicon ale suporte CoMPARE E ESCOLHA Quanto mais formal o grupo, mais disciplinade ele tende a ser. Regras ¢ procedimentos da em- presa devem ser seguides, relatories tem de ser feitos periodicamente ¢ resultados obtides de tem. pos em tempos. Pelo mesmo raciocinie, equipes informais seguem processos clasticos. Ideias ¢ solucoes podem ser geradas de forma mais ca- sual ¢ os metodos usados sto menos rigoToses. No entanto, € importante lembrar que a lideran- Ga sempre tem de ser voltada para resultados, qualquer que seja o tipo de equipe, ¢ isso exige certo grau de disciplina. Por exemplo, a natureza casual ¢ temporaria de um hor group ae debater idgias sobre um projeto ndo pade ser desculpa para a bagunea ¢ a falta de loco NIVEIS DE ATUACAO Este liggyuamat mostra come cqaipes podem atau ent toads os niveis dat arganlzaccat As canes presentam os varios departure tos, que f6m trabalho separaaies any dos duties. Magus ongeanicagies agora ince ivan departamentos cm todos os niveis trabalhair mais proximos pas teunit Jonas. Fquipes de muclanca Grupos de procter tratwon Fequipe de fines forms foncat temporaria Legenda Pradacan EE Amu \ Vendus Finances LEMBRE-SE, © Todo membro de equipe é um individuo e deve ser tratado como tal © Equipes multifuncionais permitem que se aprenda sobre 0 papel ¢ 0 trabalho dos outros @ Equipes interdepartamentais der- rubam barreiras dispendiosas. © Grupos formais as vezes preci- sam de elementos informais para estimular e renovar o trabalho. © Equipes deixam de existir se alguem se destaca demais. © Todos os membros da equipe devem trabalhar com 0 mesmo objetivo em mente. ICOMBINAGAO CERTA Um dos segredos da boa lideranea é combinar © tipo de tarefa atribuida a equipe com as habili dades de seus membros. Se © langamento de uw produto requer a geracao de novas ideias, por exemplo, a equipe deve ser multifuncione reas diferentes que ap habilidades diversas no estudo ¢ los variados. Si nt do recrutar as s cabec ma div Procure uma atmoslera ami e 10. Defina metas que sejam mensuraveis para manter o foco da equipe. IL Faca uso da forca da amizade para tornar a equipe mais coesa BATE-PAPO INFORMALFormatos sOB MEDIDA Como ADEQUAR AS EQUIPES AS TAREFAS Eour EXecuriva Grupo multifuncional encabecado por executivo de alto escalao. Os membros sao escolhidos por area, MUL TIFUNCIONAL Equipe multidisciplinar e interdepar- tamental, encontrada em qualquer nivel da organizacao. De Necocios Grupo responsavel pela condugio de unidades ou projetos de longo prazo dentro da organizagio, Dr Avoio Boratat Equipe que oferece apoio e servi- 60s, como financeiros, de sistemas de informagées e administrativos. Dr Promo Equipe selecionada e mantida para a duragio de um projeto, como a construgio de nova instalagao. Dr Mupanca Grupo de especialistas instruidos a implementar mudangas. Seu valor depende de habilidade coletiva Hor Grove Grupo auténomo desligado do res- to da organizacio, muitas vezes em lugares distantes, ForCASTAREEA TEMPORARY Grupo de curto prazo criado para examinar ou resolver um problerna especifico e produzir um relatério. TAREF @ Gerencia as operagées do dia-a-dia, Retine-se regular- mente, com pautas € atas. © Depende de informagées vindas de niveis mais baixos. Pode virar conflito de egos se for mal controlada, © Remove obstaculos & troca de idéias em uma gama variada de tarefas, como no lancamento de produtos. © Membros da equipe aplicam suas diferentes especiali- dades a um problema ou tarefa, © Conduz uma unidade e otimiza seus resultados @ Depende do lider, que pode mudar rapido demais para que a equipe alcance o melhor desempenho coletivo. Em geral & submetida a supervisio rigorosa @ Tem uma carga pesada de trabalho rotineiro. como a triagem da correspondéncia. @ Depende de processos. Oferece aumento de produti- vidade por trabalho em equipe. Tende a ser sectaria @ Requer um grande numero de subgrupos, tarefas planejamento detalhado, além de disciplina rigorosa © Depende de entendimento entre seus membros & praticas de trabalho bem organizadas. © Influencia culturas corporativistas a alcangar melhorias radicais de resultados ao aplicar novos métodos, @ Encabecada por entusiastas da mudanga com alto nivel de dedicacao 8 organizacao. @ Concentra-se em problemas como entrar em novos mercados ou criar novas linhas de produtos. @ Reune pessoas flexiveis, independentes e realizadoras que questionam postulados e produzem resultados. ® Estabelece novos sistemas de informagao, remove garga- los de produgio ou envolve-se em tarefas sujeitas a intensa pressio de prazos. @ Usa processos informais e produz alternativas. 13,O Que Topa Equive Deve Ter PaPEIS BEM DISTRIBU[DOS > m equipes produtivas cada membro : 2 '4 sabe exatamente seu papel. Embora Sempre escolha tenham pontos fortes, habilidades ¢ funcoes lideres por mérito, proprias, eles precisam contribuir para o independente de conjunto do grupo. Cabe ao lider zelar outros detalhes. para que isso aconteca AVALIANDO AS QUALIDADES DO LiDER 13. lider deve Todo lider prec ter um forte lidade para influenciar o grupo. Alguns cesses apego a equipe. auributos sao inter er tracos fortes de pers precisam ser complementados por caracter =NAMINE ATRIBUTOS: IDERAN' de interagdo com o mundo exterior, como a ca- nicar com os outros. O lider pacidade de se com li deve ser tanto facilitador como inspirador -uma equipe sempre depende do auxilio de seu lider para crescer ¢ tomar decisoes. Legenda fiw Comunicacao Visio Autoconfianca Compromisso Visibilidade Foco em ‘ resultados Integridade Trabalho em Atencio a 14