Imprimir FERRAMENTAS ESSENCIAIS PARA LIDERES > Aula 2 - Como liderar reuniges produtivas > Aula 4 - Método de confrontacSo respeitosa de problemas > Referéncias Aula LIDERANGA DESENVOLVEDORA E DELEGACAO DE TAREFAS Vocé descobriré que existe um método eficaz para delegar tarefas e aprenderé quals sao as habilidades de comunica¢ao e relacionamenito interpessoal necessarias para executd-lo com maestria, INTRODUCAO Delegar tarefas pode parecer algo simples, mas muito Iideres, apés delegarem uma tarefa, acabam se deparando com erros de execusdo inesperados e até servicos que precisam ser refeitos apés horas de trabalho desperdicado, Alguns gestores acham que o problema é a incapacidade do funcionério de entender as instrugdes e, para evitarem retrabalho, tendem a fazer eles mesmos, sobrecarregando-se de atividades. Seré que 0 problema é realmente a limitagio do colaborador ou podem existir outros fatores causando esse fracasso? ‘Amaioria das pessoas que assume um cargo de lideranca foi um funcionério excelente no desempenho técnico de suas fungdes, mas no teve a oportunidade de desenvolver as competéncias necessérias e aprender os métodos essenciais a0 desempenho da lideranca, Nesta aula, vocé descobrirs que existe um método eficaz para delegar tarefas e aprender quais so as habilidades de comunicacao e relacionamento interpessoal necessérias para executé-lo com maestria, LIDERANGA E DELEGAGAO DE TAREFAS Pravte-de-detegarDelegar tarefas € uma ago fundamental que faz parte da rotina de um lider numa organizacao, pois, entre outras coisas, 0 papel do lider é distribuir as tarefas que devem ser executadas e atribuir responsabilidades especificas a cada memibro de uma equipe de trabalho, Desse modo, ele consegue ter um papel mais estratégico e dedicar-se a executar aces que n3o podem ser feitas por outras pessoas. No entanto, delegar no uma tarefa facil, pois requer habilidades semelhantes aquelas utilizadas por lideres desenvolvedores, quando ministram treinamentos para seus liderados. Existem critérios fundamentais que precisam ser observados para avaliar 0 que pode ser delegado, quando é o momento certo de delegar algo, para quem é adequado atribuir uma nova responsabilidade e como ser ber-sucedido durante o proceso de delegacao. Critérios essen: is para delegacao de tarefas © que pode ser delegado? Quaisquer tarefas que possam ser executadas por outras pessoas e nao pelo lider podem e devem ser delegadas, para que ele tenha tempo para concentrar-se no seu papel estratégico a frente da equipe. Quando é o momento certo de delegar algo? Quando ha funcionérios na equipe executando suas fungées sem sobrecarga, portanto podem receber novas atribuigdes sem prejudicar seu desempenho. Para quem é adequado atribuir uma nova responsabilidade? Para colaboradores que jé estejam capacitados ou para aqueles que podem ser treinados para executar a tarefa em questao. Como ser bem-sucedido durante o processo de delegagao? Adotando um método eficaz para delegacdo de tarefas, utilizando as habilidades de comunicacdo e relacionamento interpessoal necessdrias para executé-lo com sucesso. Organizacao e prioridades antes da delegacao Um bom método comeca com o lider determinando quais sao as tarefas que devem ser delegadas, listando-as e organizando-as por prioridade, grau de complexidade e prazos de execusdo. Em seguida, 0 lider precisars analisar os membros da equipe, listando-os e organizando-os por nivel de maturidade e competéncia profissional e disponibilidade de tempo para absorver novas atribuigées. lider precisard organizar-se para reservar tempo para trés coisas fundamentais: + Tempo para 0 processo preparatério: © Confeccdo de materials de apoio para 0 colaborador que ser incumbido da nova tarefa, com instrucdes claras e objetivas, na ordem em que cada ado seré feita, com descrigao do que fazer ou onde encontrar Informasao, caso de dificuldade ou problemas a serem sanados. © Criagdo de estratégias de treinamento para o momento de delegar. 0 lider precisa ser um excelente professor e oferecer um treinamento eficaz para a pessoa a quem confiara a tarefa.© Construgao de método de acompanhamento/follow up do servico feito pelo liderado, apés concluir 0 proceso de delegacao. + Tempo para o processo de delegacdo: o lider precisaré estimar o tempo que seré necessério para treinar 0 colaborador e apoié-lo durante a execugao da tarefa. Esse tempo varia de acordo com a complexidade da tarefa com nivel de capacitagio do liderado escolhido para executé-la + Tempo para 0 acompanhamento e feedback: o lider destinar4 um tempo para acompanhar e conferir os resultados produzidos pelo funcionario, oferecendo feedback técnico de melhoria ou, eventualmente, recapitulando e revisando todo o processo aprendido. Figura 1 | Organizagdo 6 fundamental para o lider Fonte: Shutterstock 6d Atencgéo Muitos lideres deixam de delegar tarefas pensando no tempo que isso consumira durante 0 processo de delegacao, mas trata-se de um investimento, pois, passada a fase inicial de aprendizagem, o funcionério adquire dominio sobre o que esté fazendo, ganha autonomia e requisita cada vez menos 0 lider, que comega a ter muito tempo livre para se dedicar a atividades gerenciais que ele estava negligenciando por falta de tempo. Logo, 0 lider ter menos tempo por um curto perfodo, para ganhar muito mais tempo no longo prazo.MAESTRIA EM DELEGAR TAREFAS. Uma receita para o fracasso Muitos lideres utilizam um “método" intuitivo de delegacao de tarefas muito ineficaz e fadado ao fracasso. 0 pior é que, mesmo no obtendo bons resultados, na falta de conhecimento de algo melhor, eles continuam reproduzindo esse suposto “método" em novas acorréncias. Isso pode fazé-los pensar que delegar tarefas 6 algo dificil e desagradavel, mas o problema esté na forma como eles vemn fazendo isso. Veja, a seguir, uma entrevista com um lider que se queixa de ter muitos insucessos ao delegar de tarefas. Entrevistador: Qual é a sua meta quando pensa em delegar uma tarefa? Lider 1: Conseguir que um servico seja executado, de maneira correta, pelo colaborador. Entrevistador: Como voce pretende verificar se sua meta foi devidamente alcancada? Lider 1: Obtendo 0 resultado final, ou seja, verificando se tarefa foi concluida com sucesso. Entrevistador: O que voc® pretende fazer para alcancar a meta? Lider 1: Explicar as instrucGes claramente para o colaborador. Entrevistador: O que ocorrerd se o resultado nao for alcancado satisfatoriamente? Lider 1: Provavelmente, ficaret irritado e perguntarei para a pessoa o que ela ndo entendeu ou o que a impediu de entregar o trabalho corretamente. E para o sucesso, tem receita? Confira agora as mesmas perguntas feitas pelo entrevistador a um lider que afirma gostar muito de delegar de tarefas e tem um excelente resultado com seus liderados. Entrevistador: Qual é a sua meta quando pensa em delegar uma tarefa? Lider 2: Compartithar o conhecimento com outro e ajudé-lo a aprender de forma divertida e eficaz. Entrevistador: Como voce pretende verificar se sua meta foi devidamente alcancada? Lider 2: Vou prestar atengao as reagbes e expressbes nao verbais enquanto ensino, farei perguntas para entender como ela esté recebendo a informacao e vou observé-la fazendo a tarefa nas primeiras vezes, para certificar-me de que ela est verdadeiramente preparada. Entrevistador: O que vocé pretende fazer para alcangar a meta? Lider 2: Pretendo levar um roteiro simples com 0 passo a passo que deverd ser executado para garantir que ela terd um material de apoio. Explicarei claramente 0 passo a passo, farei demonstracées praticas e colocarei a pessoa para praticar. Oferecerei muitos exemplos daquilo que pode ocorrer fora do usual e como cada ocorréncia pode ser resolvida, Convidarei a pessoa a praticar comigo, assistindo e auxiliando-a, Quando euperceber que ela jé esta conseguindo fazer a tarefa sozinha, sem precisar do meu auxilio, saberei que alcancei minha meta. Nesse momento, combinarei com ela uma maneira de fazer 0 acompanhamento da tarefa, me colocarei 8 disposicdo para dar suporte, se necessério, e darei autonomia para ela trabalhar sozinha, Entrevistador: O que ocorrera se o resultado nao for alcangado satisfatoriamente? Lider 2: Vou estimular a pessoa a entrar num estado emocional positivo, tratando as falhas com naturalidade e bom humor e experimentarei explicar as mesmas coisas de maneiras diferentes, dando novos exemplos € repetindo a demonstrago com mais esclarecimentos. Depois, pedirei para ela para trocar de lugar comigo e me ensinar 0 passo a passo do que deve ser feito, enquanto eu faco o papel dela e executo a tarefe Fgura? | O lider berm-sucedido auxila os Iderados > Wy Fonte: Shutterstock, © Lider 2 usa uma abordagem completamente diferente da adotada pelo Lider 1, € nao é dificil saber, lendo as respostas dadas por cada um deles ao entrevistador, que 0 método utilizado pelo Lider 2 € muito superior & forma escolhida pelo Lider 1, no € mesmo? DOMINANDO A ARTE DE DELEGAR TAREFAS Método de Delegacao Eficaz Revelado Organizacao pré-delegacaoReserve 0 tempo necessario para criacdo do material didatico de apoio, para planejamento da estratégia de treinamento e para fazer 0 acompanhamento posterior do trabalho executado, Estruture o método de treinamento Seja um excelente professor e prepare-se para treinar a pessoa a quem voce delegard a tarefa. Planeje & estruture o treinamento em quatro fases distintas: + Fase 1: explique a grande importéncia da tarefa para a empresa e conecte a pessoa a tarefa «+ Fase 2: ensine o passo a passo de forma facil e usando recursos didaticos, + Fase 3: faga demonstragGes praticas de como executar e concluir a tarefa. Enquanto demonstra, revele 0 que e como vocé faz cada aco. Depois, convide a pessoa a praticar com sua supervisao. + Fase 4: quando a pessoa jétiver aprendido, fale sobre as coisas que podem acorrer fora do previsto e mostre como resolver cada uma delas. Combine com a pessoa uma maneira eficaz de acompanhar da tarefa e coloque- se 8 disposicao para dar suporte, se necessério. Marque a data e hordrio do treinamento Combine com 0 colaborador 0 melhor dia e horério para o treinamento. Se for adequado, solicite que ele se prepare através de material para leitura, videos ou outros recursos que vocé oferecer. Treinamento Execute 0 seu plano de treinamento de acordo com o detalhamento a seguir: + Roteiro fécil com instrugées: entregue um roteiro escrito e ilustrado, para a pessoa seguir com facilidade o passo a passo e realizar bem a tarefa, Esse roteiro servird como material de apoio, enquanto a sequéncia de ages a serem executadas nao estiver 100% memorizada, + Revele a importancia da tarefa: ajude a pessoa a perceber a relevancia da tarefa, o que ela gera de positivo 0 que depende da execugo dela para acontecer. + Explique a tarefa: usando o roteiro de apoio, explique cada ago que deve ser feita e por que precisa ser realizada dessa maneira * Pega feedback da aprendizagem: pergunte para a pessoa quais instrucdes parecem ser faceis e quais parecem ser desafiantes. + Demonstragao: execute uma vez a tarefa para ela abservar como voce faz. Enquanto demonstra a tarefa, revele as coisas que vocé esta fazendo, chame a atenso da pessoa para os pontos mais importantes e para as habilidades que vocé esté utiizando durante a demonstrasdo. Verifique as expressdes ndo verbals da pessoa, para perceber se ela est compreendendo bem. + Prética supervisionada: convide a pessoa a executar a tarefa sozinha, observe-a fazendo e dé suporte ou feedbacks de correco, quando necessério (evite falar o que ela fez errado e mostre diretamente como algo deve ser feito)+ Acompanhamento/ Follow-up: crie um sistema de acompanhamento da tarefa, para conferir 0 resultado do trabalho no periodo que esté sendo executado, Negocie com o liderado como seré feito esse acompanhamento, para garantir um acordo adequado para ambos. Empodere a pessoa ‘Apés treinar a pessoa completamente e delegar a tarefa inteira, ofereca autonomia e empodere-a. Determine prazos e esclareca o nivel de prioridade da tarefa Deixe claro os prazos de entrega da tarefa. Se eles forem apertados, certifique-se de que a pessoa tem condigées de executar a tarefa a tempo. Se precisar, reveja os prazos combinados para os outros afazeres desse colaborador. Crie um plano de cont géncia Caso ocorra um imprevisto que atrapalhe a realizagao da tarefa e comprometa o prazo de entrega, combine com 0 colaborador quando, como e com quem ele deve se comunicar e como proceder. Se for necessério para garantir comprometimento, estabeleca consequéncias para entregas feitas fora do prazo. Feedbacks de melhoria Durante 0 acompanhamento, ofereca feedbacks para levar 0 colaborador para um nivel mais alto de habilidade e performance. Garanta o processo de melhoria continua. Em caso de falhas Se, durante 0 acompanhamento, ocorrerem falhas na execusao da tarefa, recapitule o passo a passo, revise as, Informagées, ensine e treine novamente a pessoa usando a criatividade para facilitar a aprendizagem dela. Em tarefas de nivel mais alto de complexidade, é natural que a curva de aprendizagem seja um pouco mais longa. Oferega reconhecimento Ao perceber que a pessoa estd executando bem as novas atribuigdes que Ihe foram dadas, reconhega o bom trabalho executado e cite os resultados alcancado como evidéncia disso, Figura 3 | Oreconhecimento € ums etapa fundamental na delegaszo de tarefasFonte: Shutterstock Obviamente, quanto mais maturidade profissional e habilidades desenvolvidas para essa tarefa um colaborador tiver, mais facil e répido ser esse processo de aprendizagem VIDEOAULA ‘Amaioria das pessoas que assume um cargo de lideranca nao teve a oportunidade de desenvolver as competéncias necessarias e aprender os métodos essenciais ao desempenho da lideranca, Delegar tarefas pode parecer algo simples, mas muito Iideres, apés delegarem uma tarefa, acabam se deparando com erros de execuso Inesperados e até servicos que precisam ser refeltos apés horas de trabalho desperdicado. Nesta videoaula, vocé descobriré que existe urn método eficaz para delegar tarefas e aprender quais so as habilidades de comunicacao e relacionamento interpessoal necessérias para executé-lo com maestria, Para visualizar 0 objeto, acesse seu material digital. 6a Saiba mais Leia 0 artigo Por que a delegacdo de tarefas é importante para o negécio? Entenda, publicado no site do Sebrae, sobre a arte de delegar tarefas.Aula 2 FEEDBACK E FEEDFORWARD APLICADOS AO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Nesta aula, vocé descobrird a importancia de uma cuitura empresarial de feeaback e avaliacdes die desempenho, os riscos de fazer isso de forma incorreta e como um processo de feedback poder ser conduzico com exceléncia. INTRODUGAO ‘As empresas, cada vez mais, tém se tornado organizacées de aprendizagem. Isso ocorre por causa da evolucao exponencial das -cnologias e da aceleragio das transformagbes sociais, que impéem um proceso continuo de mudanga na maneira como o trabalho € executado, criando uma constante necessidade de os colaboradores adaptarem-se a novas rotinas, assimilarem processos reformatados, familiarizarem-se com diferentes aplicacoes scnol6gicas e desenvolverem novas competéncias técnicas e humanas para lidarem com os desafios de nosso tempo, Um dos papéis mais importantes do lider contemporaneo é contribuir para o crescimento, a maturidade profissional e o desenvolvimento de competéncias dos liderados nesse cendrio em constante mudanga. Para Isso, lideres dedicam-se em cardter continuo ao desenvolviment € A preparacdo de suas equipes, para que os colaboradores estejam atualizados e aptos para operar novos recursos e vencer ameacas circunstanciais. Parte essencial desse trabalho de desenvolvimento das equipes sdo os feedbacks e as avaliagées de desempenho, que consolidam aprendizagem e aprimoram a performance. Nesta aula, vocé descobrira a importancia de uma cultura empresarial de feedback e avaliagdes de desempenho, 0s riscos de fazer isso de forma incorreta e como um processo de feedback poder ser conduzido com exceléncia, FEEDBACK E FEEDFORWARD O que é e qual a importancia do feedback nas empresas? Se a capacitagao dos colaboradores pode ser alcancada através de treinamento, a alta performance pode ser atingida por meio de feedback, pois é através dele que 0 colaborador recebe apoio individualizado para lapidar suas habilidades e galgar novos niveis de performance, Feedbacks so informagbes técnicas avaliativas, oferecidas pelo lider aos liderados, que se referem as competéncias comportamentais demonstradas por eles durante a execusio de suas fungées. 0 objetivo do feedback de apoid-los no aprimoramento da performance e na lapidagao de suas habilidades técnicas e humanas. Feedbacks podem fazer parte uma avaliac3o periédica ou ser uma ago pontual durante a rotina de trabalho e so uma contribuicio do lider nara o liderado, um apoio personalizado ao seu crescimento,Os riscos de feedbacks administrados incorretamente Ha alguns anos, um dos diretores de uma empresa entrou contato comigo para que eu treinasse seus gestores para oferecerem feedbacks de alta qualidade para suas equipes. Ele relatou que as avaliagdes de desempenho semestrais ndo estava se mostrando efetivas e os gestores estavam pouco capacitados para fazé-las. Ele me contou 0 caso de uma funcionéria extremamente promissora, que vinha sendo promovida uma vez ao ano devido ao seu desenvolvimento rapido, mas que acabara de pedir demissao. O motivo de seu pedido de demissao foi que, na ultima avaliag3o de desempenho, ela recebeu um feedback oferecido de forma inapropriada e disse que se sentiu desrespeitada e no reconhecida por seus esforgos nos tiltimos anos. 0 diretor tentou corrigir a situacao e incentivar essa colaboradora a reconsiderar sua decisio, porém jé era tarde, pois ela ja estava decidida, Feedbacks mal aplicados podem gerar consequéncias graves para uma organizagao. Entre os problemas que uma empresa pode enfrentar por causa disso, esto: + Perda de seus melhores talentos. + Desmotivagao dos funcionérios. + Perda da conexdio e admirac3o dos colaboradores por seus lideres. + Diminuiggo da autoestima e autoconfianga dos colaboradores. Figura 1 | Um feedback mal apicado por desestimular um colaborador Fonte: Shutterstock,Portanto, é essencial que as empresas capacitem seus lideres para oferecerem feedbacks de alta qualidade, ‘Apés ouvir o relato do diretor, eu disse que precisariamos de duas fases para implementar uma cultura de feedback bem-sucedida, Na primeira fase, eu treinaria os gestores num método eficaz para oferecer feedback e desenvolveria as competéncias necessérias para colocar o método em prética. Numa segunda, o treinamento seria dirigido a todas as equipes de trabalho e liderancas, com foco no desenvolvimento das competéncias para receber feedback, pois isso capacitaria os colaboradores a reagirem apropriadamente aos feedbacks recebidos e evitaria reagées como a daquela funcionaria. Disse ao diretor também que traria uma ferramenta revolucionéria para acelerar o desenvolvimento do capital humano da empresa: 0 feedforward. O que é feedforward? Enquanto 0 feedback tem como objetivo ajudar um colaborador a avaliar sua performance passada, reconhecendo os pontos fortes para reforsé-los e reconhecendo os pontos fracos para superé-los, 0 feedforward tem como objetivo ajudar um colaborador a transportar-se para o futuro para avaliar aonde ele pode chegar. A ideia do feedforward é apoiar a criacSo da meta da performance futura desejada, com base no potencial do colaborador e auxilié-Io a fazer planos para ir além dos limites atuais e alcangar a meta de performance. No feedback, a melhoria é estimulada pela andlise do pasado, e no feedforward, pela andlise do potencial futuro, No feedback, constatamos 0 que jé foi alcancado eo que ainda falta atingir. No feedforward, vislumbramos 0 que poderd ser alcangado no futuro e fazemos planos para atingir esse resultado. DISTINGOES, COMPETENCIAS E PREPARACAO Distinguindo feedback, critica e opiniao Oferecer feedback de melhoria é completamente diferente de criticar. Refiro-me ao sentido informal do verbo “criticar": apontar defeitos, depreciar ou censurar. Para criticar alguém, basta notar um comportamento inadequado ou um resultado aquém do esperado, e isso ndo exige muita habilidade, Além disso, a critica ten foco no apontamento das deficiéncias do outro, causando malestar sem promover mudanca. ‘Ao contrério disso, o feedback tem como foco apoiar o desenvolvimento das competéncias do outro ¢ eliminar lacunas de performance. Ao perceber um comportamento inadequado ou um resultado aquém do esperado, lider utiliza suas habilidades para auxiliar 0 iderado a descobrir as possiveis causas por trés de déficits de performance e ter recursos e ferramentas para sané-los, Nao se trata de apontar defeitos ou acusar outro, mas de auxilié-lo a encontrar maneiras de corrigir aquilo que o esté impedindo de alavancar sua performance. Oferecer feedback nao é emitir opinides a respeito do outro, mas oferecer um conjunto de informagées uitels, bem fundamentadas e validadas.Uma reunido para feedback deve ser un momento motivador e estimulante entre lider e liderado. € semelhante a uma situac3o entre treinador esportivo e atfeta, em que ambos trabalham para alcancar um resultado desejado. Nao é uma situagao de confrontago de comportamentos problematicos ou quebras de acordos anteriormente firmados. Esses tipos de conversas dificeis também podem ser necessdrios, mas ¢ algo eventual e completamente distinto de uma reunido de feedback. Distinguindo feedback, critica e opi ao + Rapporte conexio s8o 0 ponto de partida para quaisquer atos comunicacionais com outros. + Acuidade sensorial e percepcao das reagdes ndo verbais do outro durante a comunicagao. + Empatia é fundamental para sensibilizar-se em relacdo ao outro e oferecer feedback com compaixso, + Linguagem factual livre de julgamentos para falar exclusivamente sobre fatos e comportamentos observaveis, sem emitirjulgamentos, + Comunicacao especifica e objetiva para falar de forma concisa, clara e sem rodeios, + Negociago para ser capaz de negociar acordos e prazos para os resultados desejados. Figura2 | Aconexdo ea empata sio importantes para um feedback de qualidade t rr) 5+ Reunides de avaliagdo e feedback agendadas: se a reuniao de feedback tiver sido marcada com antecedéncia, prepare-se para estar com um excelente nivel de vitalidade e num bom estado emocional. Vocé e seu liderado precisam estar num bom estado emocional, para que o processo dé bons frutes, + Reunises de avaliagdo e feedback ocasionais: se o feedback for ocasional, verifique se o momento & adequado. Evite momentos em que vocé ou 0 colaborador estejam com pouca disponibilidade de tempo, cansados, estressados, preocupados ou num estado emocional ruim, pois emocdes desagradaveis contaminardo tanto a emisso quanto a recepco da sua mensagem. Se for necessério, certifique-se perguntando ao colaborador se ele se acha que é uma boa hora para conversarem. Em feedback ocasionais, fale com a pessoa o mais rapidamente apés 0 evento ao qual o feedback se refere, para garantir que vocé e 0 colaborador tenham uma boa meméria do acorrido, + Privacidade e discrigio: garanta que vocés estejam num local seguro e privativo, para que possam conversar sem receio de serem ouvidos ou interrompidos por terceiros. Inspire confianga e confianga e mantenha a discrigo e confidencialidade a respeito dessas conversas. Vocé s6 pode compartilhar qualquer coisa com outra pessoa se houver permissiio explicita do colaborador para fazer isso. METODO PARA OFERECER FEEDBACK E FEEDFORWARD DE ALTA QUALIDADE Oferecendo feedback e feedforward Declarando 0 objetivo e recebendo permissao antes de comegar £ importante criar uma rotina, a qual sera repetida no comeso de cada reuniao de feedback. O objetivo disso é relembrar a vocé e ao colaborador que receberd o feedback qual o propésito daquilo que voces fargo juntos. Um étimo exemplo, que pode ser adaptado para sua maneira de comunicar-se, é: "Vamos iniciar recordando que 0 propésito de nossa reunigo € eu contribuir com o seu desenvolvimento profissional. Vocé me daria permissdo para Ihe oferecer feedbacks de correo e sugestées para auxiliar vocé a aprimorar-se ainda mais?” (Espere 0 outro dar a permissio). "Quero lembrar que as observagdes que eu farel aqui ndo so sobre quem vocé é ou sobre questionar seu valor como individuo ou profissional, pois seu valor é inquestionavel. Sao apenas apontamentos para apoiar vocé na otimizacao de suas capacidades e no aperfeicoamento de comportamentos, para vocé atingir seus resultados.” Feedback incentivador Comece descrevendo somente os comportamentos/acdes da pessoa que funcionaram bem, esto tecnicamente corretos e foram excelentes. Descreva as ages com grande especificidade. Por exemplo: “Vocé apresentou os slides com, no maximo, trés tépicos de informaco textual e todas as imagens escolhidas para os slides eram ilustragdes perfeitas dos temas. Na minha percepso, isso foi excelente! Vocé também pausou a apresentagio de slides antes de abordar um novo tema ¢ estimulou os participantes da reunio através de perguntas, tornando-os participativos. |sso também foi étimo!”.Oferesa o feedback com uma linguagem descritiva, de base sensorial/factual, concentrando-se exclusivamente em comportamentos e fatos observveis (somente o que poderia ser filmado e fotografado), sem emitir opinigio pessoal sobre o que vocé acha, gosta ou pensa, 0 feedback incentivador gerard muita motivagao e autoconfianga e fara com que os comportamentos aprecidvels se consolidem e transformem-se em novos habitos, Figura 3 | 0 feedback incentivador consolida bons habitos Fonte: Shutterstock, Feedback corretivo + Seja cuidadoso e gentil: 0 feedback corretivo é mais delicado e deve ser oferecido com extremo cuidado e ‘empatia, pols facilmente a pessoa pode interpretar como critica pessoal, devido as mas experiéncias com feedbacks que ela possa ter tido no passado. Garanta o foco na soluco, e nao no problema, ¢ tenha compaixio em relagao as limitagdes ou aos desafios do outro, + Especificidade: comente sobre os comportamentos da pessoa que ndo funcionaram bem e esto tecnicamente incorretos, Fale exclusivamente utilizando termos especificos e sensoriais, ou seja, somente aquilo que pode ser visto ou ouvido por todas as pessoas presentes, para que a pessoa possa reconhecer sobre qual comportamento vocé esté falando. A seguir, ofereca sugestées de melhoria espectficas. + Foque exclusivamente nos comportamentos e na solugdo: jamais fale sobre o que voce julga que a pessoa poderia estar sentindo ou pensando durante a aco, pois essas sdo impresses subjetivas, sem evidéncia € irelevantes para 0 teeaback.= Exemplo 1: "Dava para ver que vocé estava ansioso enquanto apresentava os slides’, Se vocé imaginou que a pessoa poderia estar ansiosa por falar répido, diga apenas: “Quando vocé apresentou os slides, na minha perceps3o, vocé estava falando num ritmo muito répido, penso que seré melhor para os participantes absorverem a informago se vocé falar mais devagar e pausadamente. O que vocé acha disso?" - Exemplo 2: "Naquele momento em que o Sérgio fez a pergunta sobre a eficécia do processo, vocé foi mal- educado", Se vocé julgou a pessoa como mal-educada por ter subido 0 volume de voz ao falar, diga apenas: “Naquele momento em que o Sérgio fez a pergunta sobre a eficdcia do processo, na minha percep¢ao, vocé subiu muito 0 volume de voz ao responder. Prefira manter sempre um tom de voz mais baixo e fala pausada a0 responder as perguntas. Quais problemas vocé percebe que evitara agindo dessa nova forma”. + Economia de informagao: foque em poucos itens de methoria, pois muita informacao cria sobrecarga e gera desanimo por ter de lidar com tantas corregées. Prefira falar de um ou dois pontos de methoria, no maximo, concentrando-se em oferecer apenas informagGes precisas e relevantes para o resultado que o colaborador precisa alcancar. + Apropriaco pessoal: convide a pessoa a adaptar suas sugestdes de melhoria da maneira que melhor combinar com ela. Faca perguntas para convidar a pessoa a responder de seu modo 20 feedback. Por exemplo: "Que coisas vocé esta aprendendo através desse feedback? Como vocé poderia implementar essas melhorias de forma pratica e de um jeito que combine com voce?" 0 feedback de corregdio aumentar a autoconsciéncia durante a agdo e auxiliaré a pessoa a fazer ajustes finos e a modificar habitos improdutivos. Quanto mais alto for o nivel de engajamento e maturidade profissional do liderado, mais autoconsciéncia ele terd e menos ele necessitard de feedback corretivo. Nesse caso, prefira utilizar apenas o feedforward. Feedforward + Fale sobre as habilidades que vocé percebe no colaborador e o potencial que vocé nota que ele pode desenvolver. + Pergunte como ele se imagina no futuro apés evoluir para além das habilidades atuais e indague-o sobre 0 que ele percebe que sera capaz de fazer ao alcangar um préximo nivel de performance. + Ajude-o a criar uma imagem de futuro, na qual ele acessa suas melhores habilidades e alcanga a performance que deseja ter. Peca para ele Ihe descrever como ele percebe que serao os comportamentos dele no futuro. + Pergunte a ele quais habilidades ele precisa desenvolver e no que ele precisa focar para alcangar esse resultado desejado. + Questione-o sobre a atitude mental e emocional a ser adotada para atingir esse objetivo, quais habitos improdutivos ele devers transformar e quais so 0s primeiros passos que o levaro para mais perto desse objetivo + Oferega idelas e dicas face's que podem acelerar a evolucao dele e levé-lo para o préximo nivel e facilitar 00 feedforward é extremamente motivador e impulsiona a pessoa a querer ir além dos limites atuais e alcancar alta performance. Quanto mais baixo for o nivel de engajamento e maturidade profissional do liderado, menos autoconsciéncia ele terd e mais ele necessitard de feedback corretivo. Ao perceber um aumento no engajamento do liderado, comece a aplicar 0 feedforward, pois isso alavancaré a performance dele, Conclusdo e metas + Pergunte 4 pessoa sobre quais decisdes ela est pra para tomar e como, quando e em que contextos ela pretende colocé-las em pratica. + Ajude-a a criar um plano de aco e indague como ela faré para lembrar-se do que deve fazer para ser bem- sucedida em suas acées. + Encerre a reuniao ajudando-a a assumir um compromisso com o plano de ago e pergunte como ela gostaria que vocé a apolasse durante o processo de execucdo. VIDEOAULA Um dos papéis mais importantes do lider contemporaneo é contribuir para o crescimento, a maturidade profissional eo desenvolvimento de competéncias dos liderados. Parte essencial desse trabalho de desenvolvimento das equipes sdo os feedbacks e as avaliagdes de desempenho, que consolidam a aprendizagem e aprimoram a performance dos colaboradores. Nesta videoaula, vocé descobrira a importéncia de uma cultura empresarial de feedback e avaliagdes de desempenho, os riscos de fazer isso de forma incorreta e como um processo de feedback poder ser conduzido com exceléncia Videoaula Para visualizar 0 objeto, acesse seu material digital. 69 Saiba mais Leia este étimo artigo do criador do termo feedforward: Experimente feedforward ao invés de feedback. Confira este artigo, publicado em 2017, sobre a importncia de feedback e feedforward para a gestao de pessoas: Feedback x feedforward: sua inter-relacdo e complementagdo como ferramenta para a gestiéo de pessoas. Aula3 COMO LIDERAR REUNIOES PRODUTIVAS Nesta aula, vocé descobriré como um lider colaborativo pode criar reunies de sucesso, que se tornem memoraveis para sua equipe.INTRODUGAO. Uma das agées mais importantes que um lider colaborativo executa é conduzir reuniées periédicas com sua equipe, mas, se ele ndo souber como estruturé-las de forma eficaz e quals competéncias sao necessérias para conduzir essas reunides com sucesso, hi 0 risco de elas se tornarem situacées improdutivas e tediosas para a equipe. Hé multos colaboradores que, devido 2 experiéncias anteriores desagradavels, consideram reunides como sendo situacdes de perda de tempo, momentos de constrangimento ou oportunidade de bajulago. Um lider bem-preparado precisa ser capaz de estruturar adequadamente suas reunides, para garantir que elas sejam momentos produtivos e agradaveis para o grupo, nos quais as pessoas desenvolvem uma dinamica relacional funcional e as relagdes expressem cordialidade e transparéncia Nesta aula, vocé descobriré como um lider colaborativo pode criar reunides de sucesso, que se tornem memoraveis para sua equipe. O PROCESSO DE PREPARACAO PARA CRIACAO DE REUNIOES EFICAZES Preparando reuniées eficazes © primeiro passo para conduzir reunides excelentes esté na preparacSo, estruturando o roteir a ser seguido com os respectivos tempos destinados para o cumprimento de etapa da pauta. A estrutura para uma reuniso bem-sucedida segue quatro etapas distintas: 1. Apresente a importancia do tema da reunio para engajar a equip auxilie a equipe a conectar-se com 0 tema da reunido apresentando os problemas existentes, a importancia do assunto que seré abordado e os resultados positives pretendidos até o final da reunigo. 2. Oferega todas as informagGes necessarias para o grupo: compartilhe os fatos, as informagées € 0 conhecimento que a equipe precisa para alcangar os resultados pretendidos. 3. Crie interag6es e dinamicas para gerar a soluco em conjunto: convide o grupo a participar ativamente, discutindo, dando ideias, experimentando, fazendo dindmicas de grupo e agindo em conjunto para alcangar 0 resultado pretendido. 4, Facilite a tomada de decisdo e planejamento da execugdo: auxilie o grupo a chegar a uma tomada de decisdo e a planejar como seré feta a aplicagao prética daquilo que foi decidido na reunigio no contexto didrio de trabalho dele. Garanta o comprometimento de cada pessoa da reunigo com as respectivas fungées assumidas Reuniées is para criagdo de identidade e regras da equipe Existerrrcincr diferentes Teonides que unr lider precise tare ou initia ser trabalher corrranTe HOVE+ Reunido para criago da identidade do grupo e para alinhamento com visio, misao e valores da empresa. + Reunigo para criagio de critérios e regras para saber como seré conduzido 0 processo de tomada de decisao em grupo durante as reunides da equipe. + Reunio para criagio de critérios e regras de como seré feita a comunicagio interna entre os integrantes da equipe. + Reunido para criagdio de métodos para fazer brainstorming (compartilhamente livre e criativo de idelas) em grupo durante as reunides em que esse recurso for utilizado, + Reunido para criagdo de critérios e regras para garantir que as pessoas assumam responsabilidade pelo que thes 6 atribuido e mantém a confianga muitua no grupo. Envolva a equipe através de papéis bem-definidos Antes da reunio, envie a pauta para os integrantes da equipe e distribua papéis bem-definidos para os participantes se prepararem de antemao. € necessério que todos tenham clareza sobre o papel que cada individuo desempenharé no grupo durante a reuniso, por isso, logo no comeco, anuncie a todos quem estaré responsdvel pelo qué. Os papéis mais importantes para o sucesso de uma reunido sdo: + Lider: foca a estrutura da reunido, a meta da equipe, a percep¢io da fala e dos comportamentos de cada individuo e as tarefas que sero realizadas durante a reunigo. + Escriba: registra os pontos importantes da reunido e sumariza 0 conteddo de made simples e eficaz, podendo Fesumir 0 encontro ao final, criar uma ata e distribui-la para o grupo. + Monitor: garante que as pessoas nao se afastem do assunto da reuniao e que o processo combinado seja seguido, Traz as pessoas de volta para aquilo que é relevante, sempre que for necessario. + Cronometrista: garante que os tempos pré-acordados para cada momento da reunio sejam respeitados. + Mediador: garante que as regras, os critérios e os métodos criados pelo grupo para comunicacao, brainstorming, tomada de deciso e responsabilidade sejam lembrados e seguidos. Decide sobre flexibilizar e fazer algo diferente das normas e dos processos pré-combinados. + Zelador: gerencia eventuals entradas e saidas de pessoas para trazer materials, resolver assuntos ou trazer novos individuos para a reuniio. O zelador decide quem precisa estar presente e quem pode ausentar-se ‘momentaneamente. Monitora 0 tempo de auséncia, faz contato ou busca a pessoa em caso de emergéncia. Fgura 1 | Cada membro da equipe deve ter clareza de seu papelFonte: Shutterstock Oideal é alternar as pessoas em diferentes papéis a cada reunigo, para que todos se familiarizem. Com 0 tempo e conforme a equipe se torne mais madura e integrada, todos sabem como desempenhar bem os diferentes papéis e acabam exercendo essas fungdes mesmo quando nao Ihes foi solicitado. Em equipes de alta performance, o lider pode designar também os integrantes da equipe para alternarem no papel de Iideres da reuniao, de tal forma que, quando ele nao estiver presente (férias, por exemplo), a equipe tenha alta capacidade de realizar reunides na auséncia dele. Para criar essa alternancia de pessoas no papel de lideranga da equipe, ele precisaré reunir-se com a pessoa eleita para liderar a préxima reuniao e passar toda informagio necesséria para ela, Ele também ter que jé ter treinado o grupo nas habilidades e estratégias necessérias para conduzir reunides bem-sucedidas. desafio das empresas familiares Empresas familiares tm duplos relacionamentos e, as vezes, as funcées nao esto claramente definidas, nem ras reunides, nem na ré ’ profissional didria, Cabe ao lider ajudar a definir claramente as fungdes de cada um € fazer com que sejam adequadamente cumpridas. 0 lider pode e deve ajudar o relacionamento profissional a diferenciar-se do relacionamento familiar. COMPETENCIAS PARA CONDUZIR REUNIOES DE SUCESSO Conversas tipicas que ocorrem em reunides de equipes Ha pelo menos quatorze tipos de conversas/atividades que podem ocorrer em reunides de equipes:1. Reuniges para tracar as metas do grupo e estruturar planos de aca. 2. Reunides de planejamento estratégico semestral e anual. 3. Reunio de brainstorming para criacao de solugées para problemas. 4, Reunides para tomada de decisdo em conjunto. 5. Reunides de treinamento e aprendizagem de novas competéncias técnicas e humanas. 6. Reunides para alinhar a equipe com um processo interno de mudanca. 7. Reunido para clarificagao de questées. 8, Reunides para anilise e levantamento de recursos e opcées disponiveis. 9. Reunides para aplicagio de dinamicas de grupo para alcangar determinados objetivos. 10. Reunides para confrontagdo e resolugo de problemas em conjunto. 11, Reunides para restabelecer a confianca entre os integrantes da equipe, se por algum motivo ela tiver sido perdida. 12, Reunides para comunicar sucessos alcancados e celebrar com o grupo. 13, Reuniées para integracio da equipe e team building. 14, Reunides para mediacao de conflitos entre dois ou mais colaboradores da equipe Recursos e competéncias necessdrias para guiar em reunides excelentes Conecte-se com as pessoas e estabelega Rapport com o grupo + Espelhe a energia do grupo, olhe para as pessoas nos olhos e sorria para elas. + Acene com a cabeca em sinal de entendimento enquanto as pessoas falam. + Valorize e aproveite as habilidades e metacapacidades dos individuos do grupo. + Demonstre concordancia com crengas e valores compartilhados pelo grupo (valores sao 0 principal elemento para criar conexdo com grupos). Proponha conversas de rodadas Utilize conversas de rodadas através de perguntas simples que circulam no grupo, para incluir aqueles que estdo menos participativos. Acuidade sensorial e cali racdo das reacdes Perceba as sinals no verbais emitidos pelas pessoas quando elas discordam de algo. Se as expressées nao verbais denotarem conflito, aborde-o e lide com animosidades para resolvé-las. Figura2 | Alinguagem no verbal pode expressar discordancia|Fonte: Shutterstock, Escuta ativa Escuta ativa no grupo é garantir que o grupo todo escute. Perceba as expressdes nao verbais que surgem durante a conversa e dé voz ao que ndo est sendo dito. Quando surgir uma objegdo, ouca-a, acolha-a e dé voz a ela, De tempos em tempos, pergunte se as pessoas esto apreciando a conversa equals pensamentos elas esttio mantendo na mente a respeito do que est sendo dito. Garanta a democracia e faga com que a voz de todos seja ouvida. Recapitulacao Recapitule e sintetize uma ideia importante que vocé comunicou, mas que pode nao ter sido ouvida enquanto um anotava, outro conversava rapidamente com alguém, outro pensava no que havia sido dito anteriormente etc. Recapitule e sintetize o que uma pessoa comunicou, com as mesmas palavras dela, para garantir que o entendimento esteja correto, para demonstrar presenga e atengio através da escuta e certificar-se de que todos tenham escutado. Diretrizes claras e especificacao importante oferecer diretrizes claras a cada momento da reunio e fazer perguntas de especiicagio para ajudar as pessoas a comunicarem melhor suas falas e aumentar a clareza. ConfidencialidadeConversas e reuniées de equipes so confidenciais, ninguém deve entrar e observar o grupo. O contedido das reunides deve ser mantido em sigilo, para aumentar a confianca entre os membros. Fgura3 | A confidencialidade nas reunies é importante Fonte: Shutterstock, Abertura O lider deve estar aberto e desarmado (sem protegées) como um modelo para os participantes do grupo. Ser aberto, para que as pessoas do grupo também sejam. Abertura é a habilidade-chave em equipes que querem se tornar times corporativos de alta performance. Estar aberto e desarmado significa dar boas-vindas a discordancias e estar aberto aos outros, permitindo que as pessoas falem livremente o que desejarem. Garantir que haja respeito as diferengas ‘Auxilie as pessoas a admirarem suas diferengas e valorizarem diferentes maneiras de agir e pensar. Grupos empresariais que tendem a manter a conformidade e buscar concordéncia para evitar conflitos, Dessa maneira, {as pessoas nao dardo boas-vindas a pensamentos diferentes, por isso, o Iider precisa abrir o grupo parapermitir que ocorram conflitos criativos e as diferengas sejam acolhidas. Aumente a flexibilidade do grupo e enfraqueca ideias preconceituosas, favorecendo a experimentacdo de novas ideias. FORMATANDO AS REUNIOES INICIAIS PARA CRIACAO DE IDENTIDADE E REGRAS DA EQUIPE Reuniées para criacao da visdo, da missao, dos valores e da identidade do grupo O lider deve inaugurar a reuni8o apresentando, de forma inspiradora, a viséo, a missao e os valores da empresa e, depois, usar perguntas e dinamicas para auxiliar 0 grupo a desenvolver a visée de onde a equipe quer chegar, a contribuigao didria do grupo e os valores da equipe. A partir dessas informacoes, o lider provoca 0 grupo para a descoberta da identidade grupal. Perguntas que podem ser usadas para estimular o grupo: + Propésito: por que estamos juntos e fazemos o que fazemos? Qual é 0 nosso grande porqué? *Valores: o que é verdadeiramente importante para nés como grupo? O que é mais importante do que tudo? + Misso: qual é a contribuigao que queremos dar no dia a dia para a empresa e para os clientes que se beneficiam dos pradutos/servicos que ela oferece? + Visa nde temos o potencial de chegar? Que equipe nés queremos nos tornar? Qual € 0 valor maior de alcangar essa realizagao em grupo? + Identidade: o que nosso propésito, nossos valores, nossa missdo e nossa visio revelam sobre nés como equipe? Quem nés somos? Reunido para definir critérios para comunicacao do grupo Uma reunido para criar os critérios e as regras de comunicagao para o grupo deve chegar ao final com as seguintes definicoes: + O que deve ou nao ser comunicado em reunides. + O modo de tratamento adequado entre as pessoas. + Quais meios de comunicacao escrita e canais sero utilizados. + Como comunicar problemas, conflitos e insatisfacées. + Qual estilo de comunicagao seré adotado. + Quando é adequado falar e quando nao. + Com que frequéncia 0 grupo se comunicaré. + O que deverd ser comunicado a quem + Quanto tempo as pessoas terdo para se comunicar quando tomarem a palavra em reunies.+ Que informacées so confidenciais e devem ser restritas 20 grupo. Reunido para definir as diretrizes de como fazer brainstorming em grupo Reunides para criar solugées para problemas e gerar inovagéo, dentro de uma abordagem colaborativa, utilizardo com frequéncia o brainstorming (tempestade de ideias). Existem muitas maneiras criativas de fazer um brainstorming, eo lider pode propor inovacdes sempre que achar conveniente, mas é util construir diretrizes com a equipe. O lider pode oferecer ao grupo critérios basicos de como se faz um brainstorming. + Dar boas-vindas a qualquer ideia que surge. + Dar atengio a todas as ideias endo as critica. + Nao interromper a fala de quem dé uma ideia. + Quando tiver uma ideia de que nao faz parte do tema, nao é hora de comunicé-la; portanto, é melhor escrevé- la para falar num momento apropriado. + Separar 0 ato de criar ideias livremente do ato de decidir sobre elas, pois decidir nao faz parte do momento de brainstorming. + Escolher as melhores alternativas no final, sem se apegar @ ideia de autoria E, depois, estimular o grupo com perguntas: + Que tipos de dindmicas podemos utilizar para fazer 0 brainstorming? + Por quanto tempo nossas sessdes de brainstorming ocorrerao? + Como o grupo deve reagir as ideias levantadas? + Como 0 grupo poders ser ativado e ter a participacdo de todos garantida? Fgura4 | Reunido de brainstorming,Fonte: Shutterstock, Reunido para criar critérios para tomada de decisdo em grupo Reunides, normalmente, incluem momentos de tomada de decisiio em conjunto. Essa situacio pode ser confusa ou conflituoso se regras de como o grupo chega a uma deciso conjunta nao forem definidas; por isso, 6 importante criar regras e método para tomada de decisdes em grupo. © lider pode oferecer ideias para tomada de decisdo conjunta, para estimular a mente dos participantes e Inspirar 0 processo de criagdo coletiva: + Pode-se escolher alguém para presidir a dindmica de tomada de decisio? Pode haver alguém fixo ou pode-se criar revezamento das liderancas. + Precisaremos de um método para tomada de decisao, + Poderd haver votacao e decises podem ser tomadas com maioria simples ou de outra maneira. + Apés a decisio ter sido tomada, deve haver disponibilidade de aceitar a decisao da maioria e comprometer-se com 0 caminho escolhido, + Pode haver voto de Minerva em caso de empate. + € importante que todos entendam bem as alternativas, antes de irmos para a decisdo. Pode-se escolher criar uma lista de prés e contras de cada alternativa e avaliarmos as possivels consequéncias antes da decisao.Reuniao para definir regras de como garantir a responsabilidade € fundamental garantir que as pessoas se mantenham responsévels pelos compromissos assumidos, pois disso depende o senso de confianga e colaborago do grupo. O lider pode estimular 0 grupo com algumas diretrizes para inspiré-los na criagao coletiva: + € importante definir quem é responsavel pelo qué. + Aresponsabilidade serd estimulada ou fiscalizada? + Pode-se criar reunides curtas para acompanhamento de tarefas (Follow up) + € possivel também convocar reunides de emergéncia para criar solucbes para tarefas que apresentam problema. + Diante de obstaculos para a concluso de uma tarefa, podemos definir como 0 grupo ou 0 responsavel sera comunicado para a criagdo de um plano B ou plano de contingéncia + Pademos criar indicadores de acompanhamento das tarefas e notificagées. + Cada pessoa pode gostar que o follow up seja feito de uma maneira + Tarefas sem que haja consequéncias para 0 nao cumprimento podem nao produzir os resultados. Quais podem ser as consequéncias por nao fazer? + Podemos aumentar a confianga do grupo em nés entregando as tarefas, sendo transparentes, assumindo e cumprindo compromissos e as regras do grupo. Podemos estabelecer critérios para criar, manter confianga a longo prazo e restauré-la, caso seja perdida, VIDEOAULA Ha muitos colaboradores que, devido a experiéncias anteriores desagradaveis, consideram reunides como sendo situacdes de perda de tempo, momentos de constrangimento ou oportunidade de bajulagdo. Um lider bem-preparado precisa ser capaz de estruturar adequadamente suas reunises, para garantir que elas sejam ‘momentos produtivos e agradaveis para o grupo, nos quais as pessoas desenvolvem uma dindmica relacional funcional e as relagdes expressem cordialidade e transparéncia Nesta videoaula, vocé descobrirs como um lider colaborativo pode criar reunides de sucesso, que se tornem memorévels para sua equipe. Videoaula Para visualizar 0 objeto, acesse seu material digital | fa Saiba maisO artigo A importancia do planejamento de reuniées vituais para o desenvolvimento distribuido de software oferece um étimo complemento de estudos para essa aula e acrescenta informagdes sobre como conduzir reunides virtuais, Embora o titulo do artigo faca referéncia a reuniées para o desenvolvimento de software, todo 0 contetido, exceto as duas primeiras paginas, é sobre método para guiar reuniées bem- sucedidas. Vale a pena a leitural Aula4 METODO DE CONFRONTAGAO RESPEITOSA DE PROBLEMAS Nesta aula, vocé aprenderd 0 método e as habilidades necessérias para confrontar problemas dentro de uma abordagem colaborativa. INTRODUGAO. De todas as tarefas que um lider colaborativo precisa desempenhar em sua rotina de trabalho, hé uma que est entre as mais desafiantes, pois exige muito preparo, autolideranca e diferentes habilidades para ser executada com maestria: a confrontacao respeitosa de comportamentos problematicos dos liderados. A dificuldade aqui € guiar um processo de confrontagao exclusivamente dentro de uma abordagem colaborativa, sem atolar-se com atitudes autoritérias tipicas dos lideres autocraticos. No entanto, quando um lider & posto & prova - seja por enfrentar problemas dificels, seja por lidar com comportamentos problemsticos - e demonstra grande competéncia ao confrontar tals situagdes de forma equilibrada e engenhosa, ele comprova a efetividade da lideranga colaborativa na administragao de problemas complexos. Além disso, 0 proceso de confrontagao respeitosa é conduzido de forma tao admirdvel, sensata e diplomatica que faz pensar que, se todos tivessem esse treinamento durante a educaco formal, certamente, haveria mais paz no mundo. Nesta aula, vocé aprender o método e as habilidades necessérias para confrontar problemas dentro de uma abordagem colaborativa, DEFINICAO E IMPORTANCIA DO PROCESSO DE CONFRONTACAO RESPEITOSA. Definindo confrontacao respeitosa (© que voce faz quando as pessoas nao esto fazendo o que é suposto que elas fizessem? Quando elas quebram um acordo feito com voc8, come vocé as confronta? Confrontagdo respeitosa ¢ lidar com comportamentos inapropriados através de uma atitude diplomatica, equilibrada e focada em criar solucdo para o problema em questdo. O propésito ¢ identificar e abordar questdes ou problemas quando eles ainda so pequenos e gerencidveis, e ndo esperar até que eles aumentem€ se transformem em algo nao gerencidvel, que pode se encaminhar para uma ruptura. Aconfrontacao pode ser utilizada para trazer de volta um acordo que nao esta sendo cumprido ou criar um novo acordo mais satisfatério, para manter uma pessoa responsdvel em relac3o aquilo que ela deve ou ndo fazer, sanar conflitos que se encontram numa fase inicial e interromper atitudes que possam ser danosas para © individuo e para a equipe, Quando um lider se reine com um colaborador para confronté-lo a respeito de um comportamento inadequado, ele precisa adotar uma postura cooperativa e abordar o assunto da maneira mais apoiadora e prazerosa possivel, para trabalhar junto ao liderado em prol de uma soluco. Para conseguir lidar com o problema dessa manera, o lider nao pode demorar ou esperar para ver se 0 problema se resolve sozinho, pois, & medida que o tempo passa e ele vai sendo afetado e sentindo-se incomodado com 0 comportamento do outro, sua habilidade de permanecer neutro e gerenciar suas emoces a0 confrontar 0 problema diminui progressivamente. Portanto, é importante antecipar-se e resolver a questo o mais répido possivel, antes que suas emogées Ihe empurrem para uma atitude impaciente e acusatéria. € importantissimo manter total discrigo antes e depois de uma conversa marcada para falar de um comportamento inadequado de um colaborador. £ papel do lider proteger a imagem e evitar ferir 0 ego dos liderados, pois descuidos em relacdo a isso podem trazer consequéncias, como’ + Fofocas e comentarios maldosos de outros individuos da equipe. + Quebra de confianga da equipe na capacidade de apoio e na ética do lider. + Estigmatizagao do liderado. Fgura 1 | Deve-se ser discreto em uma confrontac30 respektFonte: Shutterstock ‘Algumas vezes, como lider, vocé precisaré confrontar comportamentos problematicos, logo ser necessério tratar isso com naturalidade, pols faz parte do papel exercido por pessoas em posicdo de lideranga. As vezes, vvoc® ter que confrontar um membro do time para proteger a equipe, a empresa ou a integridade dos padroes de qualidade exigidos. Quais comportamentos podem gerar necessidade de confrontagao? + Discussdes desrespeitosas entre os membros da equipe. + Compromissos assumidos, mas néo cumpridos. + Recusa ao realizar algo simples e importante para a empresa. + Causar prejuizo ao projeto conjunto com condutas inconsequentes. ‘Atrasos frequentes de um colaborador. + Comportamentos antiéticos no ambiente de trabalho. Falhas de performance e subdesempenho injustificados. + Uso de objetos ou utensilios no permitidos no ambiente de trabalho. + Quebras de contrato e de acordos previa mente firmados. sintubordinarine dasacata lidaranca+ Infragées ao regimento interno da empresa. + Desvios de conduta no ambiente da empresa. + Desrespeito aos outros membros da equipe. + Comunicagao imprépria e prejudicial a empresa em redes sociais. + Situagdes de assédio, preconceito, racismo, misoginia etc. PREMISSAS, HABILIDADES E ETAPAS DO METODO Premissas essenciais a respeito de confrontagao * Confrontagao é inevitavel. £ uma parte natural das interagdes humanas. Quando as pessoas interagem, especialmente quando estdo tentando ser reais e auténticas, eventualmente haveré diferencas que criam conflito e que precisam ser abordadas. * Confrontagao é uma forma de intimidade. Ao confrontar, vocé se torna verdadeiro com outra pessoa, demonstra confianga na capacidade dela de resolver os problemas e lida com as causas do problema e com as reais questdes que dividem e separam, + Confrontagdo é uma forma de respeito. Confrontar 0 outro com respeito é dizer: “Eu respeito que vocé tem o direito de ser voce e eu acredito nisso, nos seus potenciais, nas suas capacidades e na importancia que voce dé a0 seu trabalho. € justamente por confiar em vocé que eu ndo me absteria de abordar contigo quaisquer problemas de comportamento que possam afetar negativamente suas relagdes com a equipe, com a empresa ou comigo". + Confrontagao é responsabilidade em aco. Confrontar é assumir responsabilidade (responder com habilidade) pela solugdo de um problema e demonstrar forca interna para enfrentar as situagdes com calma e proatividade. Quando confrontamos um comportamento problemético, nos comprometemos a compreender 0 que aconteceu, como aconteceu, o que causou 0 problema e como solucioné-o. + Confrontagio é comunicagio eficaz em tempos de estresse, Ea arte de comunicar eficaz e abertamente sobre inadequacoes a regras ou expectativas insatisfeitas. € a arte de perdoar,criar novos acordos e seguir adiante com uma disposicdo auténtica para fazer dar certo, Figura 2 | Confrontagio & snal de respeitoFonte: Shutterstock Hal idades necessdrias para conduzir um processo de confrontacao + Neutralidade: abordar 0 assunto sem tomar partido. + Empatia e apoio: sensibilidade e comprometimento com o bem-estar da pessoa, + Clareza de objetivo: meta clara de onde queremos chegar ao final da confrontacao. * Gerenciamento de estado: capacidade de administrar as emocGes dificeis durante a confrontacao, + Respeito ao modelo de mundo do outro: pedir permissao para interferir, manter o respeito pela outra pessoa durante a confrontago e acolher sua forma de pensar, crencas e valores. * Acuidade sensorial e calibragdo das reacdes no verbais: capacidade de fazer uma leitura das reacbes do outro durante a confrontagao. + Neutralidade na linguagem: usar uma linguagem factual, com descrigio sensorial de ocorréncias e sem julgamento, + Comunicagao precisa: usar uma linguagem bastante clara, precisa, sem rodeios, para promover um bom entendimento do assunto, + Escuta ativa: estar totalmente atento, presente para outro e escutar com empenho as coisas que ele compartitha com voce ideranga: governar seu foco de atencdo € o da outra pessoa para os temas necessarlos e conduzir a conversa para um término favoravel para todos.Etapas do método de confrontagao respeitosa de problemas 1. Preparagdo: preparar-se individualmente para 0 processo de confrontacao que ocorrera 2. Introdugdo: abertura e enquadramentos iniciais para nortear o didlogo com 0 outro. 3. Descrigo do problema: apresentacdo da situagso de forma factual e livre de julgamentos. 4. Investigagao do ponto de vista da pessoa: perguntas para saber como a percebe e avalia a situagio. 5, Apresentagao das consequéncias: apontar quals so 0s efeitos negativos e prejulzos gerados pelo comportamento da pessoa. 6. Identificagdo das causas do problema: investigar, junto a0 outro, quais so as causas para ele ter agido daquela maneira 7. Busca por solugSes efetivas: criar um brainstorming em busca de solugdes vidveis e funcionais. 8, Planejamento dos préximos passos: orientar a criacdo de um plano de ago para a mudanca. 9. Acompanhamento e apoio: combinar como fard o acompanhamento dos préximos passos junto & pessoa, O METODO REVELADO Método de confrontacdo respeitosa de problemas Preparacio + Tire asi mesmo do caminho, limpe-se de ego antes de confrontar. Deixe de lado todos os investimentos do Seu ego, para que, quando confrontar, isso nao seja sobre vocé, e vocé possa estar totalmente presente para a outra pessoa. + Estabeleca um objetivo claro e nomeie-o, para poder servir com objetividade ao bem-estar do outro. Comprometa-se com o bem da pessoa que esta confrontando. + Coloque-se no estado certo. © que vocé fard para ter dominio de suas emogées e conversar com a pessoa calmamente? Se no estiver num bom estado emocional, melhore-o antes de conversar com 0 outro. + Peca para a pessoa para marcar uma conversa sobre o assunto X e peca permissao a ela para conversar sobre esse tema para apolé-la e cheque a boa vontade dela em relago a isso. Exemplo: “Agora é um bom momento para falarmos desse assunto com a mente aberta e de forma adequada ou vocé prefere marcar um outro dia’ Introdugao Estabeleca os seguintes enquadramentos iniciais para governar a conversa e dirigir a atengo da pessoa para o que verdadeiramente importa + Deixe a pessoa saber o valor dela e que ela é muito mais do que apenas seus comportamentos. + Fale que vocé sabe que ela é diferente dos comportamentos que serao abordados,+ Diga que a idela é encontrar uma solucio em que todos saiam ganhando, ou seja, algo aceitavel para todos. Figura 3 | Fale com assertividade Fonte: Shutterstock Descrigdo do problema Descreva o problema numa linguagem factual, de base sensorial, livre de julgamentos e empiricamente. + Fale descritivamente sobre a situago usando termos sensoriais, sem julgamento ou acusagio, e evite todos 0s termos semanticamente carregados. + Somente se for absolutamente necessério, descreva as fontes de sua informago (nada de fontes anénimas). + Fale com assertividade compassiva. Como vocé fala, quando confronta o problema, é um elemento critico para que a pessoa escute com boa vontade. Tenha certeza de ser preciso, gentil, culdadoso e calmo. + Fale humildemente, sabendo que os pontos de vista e as palavras sdo seus e que so uma percep¢So, endo a realidade Ultima, Por isso, mantenha-se aberto para ouvir 0 ponto de vista do outro. Investigacao do ponto de vista da pessoa Pergunte a respeito das percepsdes que a pessoa tem em relagdo ao seu comportamento e busque saber qual 60 ponto de vista dela Apresentacao das consequénciasDescreva as consequéncias das ages das pessoas de acordo com sua compreensao e ponto de vista. Faga isso de forma calma, sem drama ou catastrofizacao. + Se o comportamento problemético apareceu durante essa conversa, vocé pode trazer isso & tona para exemplificar e trazer consciéncia para a pessoa a respeito de como é o comportamento sobre 0 qual vocé esté falando. Revele os padrées que ela esta demonstrando através da linguagem, expressdes no verbais & atitudes. + Use uma escuta ativa e uma acuidade sensorial refinada e perceba até onde é adequado ir com a conversa. Se for preciso, dé tempo para isso amadurecer na mente do outro. Perceba os sinais de que é hora de dar um mpo ou parar. + Desarme a pessoa, caso ela alcance a um limiar de estresse reconhecendo, validando, ouvindo, acompanhando e buscando compreendé-la primeiro. Recuse-se a continuar a conversa se perceber que a pessoa pode “explodir” se algo mais for dito Identificagao das causas do problema Investigue junto com a pessoa as causas para o comportamento problematico ter ocorrido. Desmembre 0 problema em partes e investigue o problema real. + Separe a pessoa do comportamento dela, tanto na sua mente como na sua linguagem ao comunicar-se, Desta maneira, vocé pode respeitar a pessoa que vocé quer apoiar na mudanga de um comportamento pouco adequado. Vocé nao pode solucionar um problema se tratar @ pessoa como um vildo, somente poder solucioné-lo se traté-la como um ser humano de valor. + Busque entender o que a pessoa estava tentando conseguir de positivo através do comportamento Indesejado. Faca isso com foco em resolver o problema sem ferir 0 ego do colaborador. + Valorize a boa vontade e as melhores intengdes da pessoa e de todos os envolvidos. + Faca intervalos ou dé um tempo para coletar mais informacées e refletir. Busca por soluces efetivas Faga um brainstorming sobre como construir solucdes. Escute as ideias que a pessoa propée e identifique possiveis soludes, apresentando-as para a pessoa cautelosamente. Apés gerar diversas ideias, encaminhe a conversa para uma negoclacao e tomada de decisio. Planejamento dos préximos passos ‘Auxille a pessoa a fazer um plano de ago para implementar com sucesso as correcdes que foram acordadas entre ela e vocé e garanta que haja um forte comprometimento, Acompanhamento e apoio rie junto com a pessoa uma maneira de acompanhar o processo de mudanca e ofereca suporte, quando for VIDEOAULAA confrontago respeitosa de comportamentos problematicos dos liderados ¢ uma tarefa que faz parte das atribuigdes de um lider e, quando ele demonstra grande competéncia ao confrontar tais situagdes de forma equilibrada e engenhosa, ele comprova a efetividade da lideranga colaborativa na administragao de problemas complexos. © processo de confrontacao respeitosa é conduzido de forma tao admiravel, sensata e diplomatica que faz pensar que, se que todos tivessem esse treinamento durante a educacdo formal, haveria mais paz no mundo. Nesta aula, vocé aprender o método e as habilidades necessérias para confrontar problemas dentro de uma abordagem colaborativa. Videoaula Para visualizar o objeto, acesse seu material digital. 69 Saiba mais Leia o artigo Gestdo de confltos: ransformando conflitos organizacionais em oportunidades, a respeito da natureza dos conflitos organizacionals e 0s tipas de conflitos existentes, além do método de confrontacso respeitosa para a solucao e as formas de administré-los. Aula1 COATES, J; BREEZE, C. Delegar tarefas com seguranga. Sao Paulo, SP: Nobel, 2000 POR QUE a delegacao de tarefas é importante para o negécio? Entenda. Sebrae, 22 fev. 2021. Disponivel em: https://wwwsebrae,com,br/sites/PortalSebrae/ufs/ne/artigos/por-que-a-delegacao-de-tarefas-e-importante- para-o-negocio-entenda,65325b5c7bac7710VgnVCM1000004701210aRCRD . Acesso em: 21 jul. 2022. Aula 2 GOLDSMITH, M. Experimente feedforward ao invés de feedback. Consultoria Interagao, 8 maio 2021. Disponivel em: httos.//www. consultoriainteracao,com br/experimente-feedforward-an-inves-de-feedback-nor. marshall-goldsmith/, Acesso em: 21 jul. 2022. GOLDSMITH, M,; REITER, M, What Got You Here, Won't Get You There. New York: Hachette Books, 2007. HALL, L. M. Treasure Chest: Neuro-Semantic Trainer's Training, Colorado: Neuro-Semantic Publications, 2000. VENTZ, E. M; ZACCARON, V. ; REGERT, R. Feedback x feedforward: sua inter-relaco e complementago como ferramenta para a gesto de pessoas. Visdo, Caador, v. 6, n. 1, p. 27-39, janjjun. 2017.Aula3 CIBOTTO, R.A. G; TIDE, F. Aimporténcia do planejamento de reunides virtuais para o desenvolvimento distribuido de software. In: V ENCONTRO DE PRODUCAO CIENTIFICA E TECNOLOGICA. Anais... 2010. Disponivel em: httpi//www.fecilcam br/nupem/anais v_epct/PDF/ciencias exatas/06 CIBOTTO.ndf. Acesso em: 21 jul. 2022. HALL, L. M, Coaching de grupo e equipe: meta-coaching. Rio de Janeiro, R): Qualitymark, 2014. Aula 4 ALVES, F, Gesto de conflitos: transformando conflitos organizacionais em oportunidades. RH Portal, 2 set. 2015. Disponivel em: https://www.rhportal,com,br/artigos-th/conflitos-transformando-emn-oportunidades/ ‘Acesso em: 21 jul. 2022. HALL, L.M. Treasure Chest: Neuro-Semantic Trainer's Training. Colorado: Neuro-Semantic Publications, 2000,