LIDERANGA E TRABALHO COLABORATIVO > Aula 4 Lideranca inspiradora > Referéncias Aula1 LIDERANCA CONTEMPORANEA Todos nés lideramos e somos liderados ao longo da vida, Na inféncia, pais, professores e parentes desempenham o papel de lideres para as criancas. 28 minutos INTRODUCAO Por que é tio importante aprender sobre lideranga e suas novas tendéncias? ‘Todos nés lideramos e somos liderados ao longo da vida. Na Infancia, pais, professores e parentes desempenham o papel de Iideres para as criancas, Na idade adulta, superiores hierdrquicos de empresas, associagées e outros grupos assumem essa fungio. Mesmo sem ter ocupado uma posi¢go de lideranga, vocé j& alternou entre os papéis de Iider ¢ liderado muitas vezes. Até quem escolhe a carreira de especialista passa por situagdes em que sua lideranga é requisitada, por isso & fundamental vocé se preparar para quando 0 momento surgir. Muitos lideres tiveram um impacto importante em sua vida, seja pelo quanto foram inspiradores ou pelas desventuras que Ihe causaram, eles ndo passaram despercebidos. Agora pode ser sua vez de contribuir e deixar sua marca positiva, mas, para isso, vocé precisa despertar seu potencial para a lideranca, Sua jornada comeca agora! LIDERANGA CONTEMPORANEA E SEUS CONTEXTOS DE ATUAGAO Lideranga: um modelo em transformacioAs relagées de trabalho passaram por diversas fases de evolugao. Na Antiguidade, predominava o trabalho forgado e escravagista; no periodo medieval, senhores feudais exploravam o trabalho de servos em troca de protegdo; com a Revolugéo Industrial, surgiram as primeiras leis de protego ao trabalhador e movimentos abolicionistas ganharam forga. Essa mudanca continuou no século XX com a criagdo da Organizacdo Internacional do Trabalho (OIT) e acelerou apés a Segunda Guerra Mundial, com a crescente valorizagio da dignidade humana, a ascensao das democracias ocidentais, os movimentos pelos direitos civ, a incluso social ea escalada da revolucao digital e da globalizacao. Ao longo desse periodo, 2 lideranga também evoluiu, afastando-se de tendéncias autocraticas e aproximando-se de um modelo mais colaborativo e humanizado. © que 6 um chefe autocratico? Chefes autocréticos podem ser rigidos e autoritérios, criam uma cultura de medo, comandam equipes tensas, menos satisfeitas e pouco engajadas, Dao ordens, pressionam, vigiam, controlam seus colaboradores e tender a utilizar punicdo com intensidade e frequéncia excessivas. Por causa de chefes autocréticos, muitas empresas tém perdido seus colaboradores mais talentosos, que delxam a equipe por ndo aceitarem se sujeitar um relacionamento opressivo com seus superiores. ‘As organizagées tém percebido que no basta ter funcionérios que obedecam aos comandos de suas chefias, pois pessoas engajadas, motivadas e felizes em seus postos de trabalho apresentam melhor performance e atendem methor as demandas da empresa. Por isso, no cenério contemporéneo da lideranga, chefes autocraticos so substituidos por lideres colaborativos. Como reconhecer um Iider colaborativo? Lideres colaborativos desenvolvem, acompanham, apoiam, motivam e engajam as pessoas. Sao inspiradores visiondrios, exercem a lideranga com grande flexibilidade, adaptando sua maneira de liderar de acordo com as circunstancias e adequando-se as necessidades de sua equipe e de seus colaboradores. Lideres colaborativos demonstram muitas habilidades humanas de comunicagao e relacionamento interpessoal. Em quais tipos de grupos um lider colaborativo pode atuar? + Grupos informa : um grupo informal constituido por um coletivo de pessoas que se une para fazer algo em Conjunto, Grupos informais podem ter diversas finalidades: estudo, organizacao de viagem, arrecadacéo, organizacao de festa, caridade, apoio mutuo etc. + Grupos de trabalho temporério ou comités: é constituldo por uma colegao de pessoas unidas para realizar lum projeto pontual e que se separardo apés a conclusdo das tarefas. Pode ser um comité de organizagao de um evento, um grupo de voluntérios sob contrato, uma equipe tempordria, um comité de avaliacao, selecoes esportivas nacionais etc. + Equipes: equipes sao constituidas por pessoas que trabalham efetivamente juntas, num contrato de convivéncia de longo prazo. + Equipes de alta performance: equipe de pessoas muito competentes e comprometidas que alcancam resultados excelentes juntas.+ Times: equipe perfeitamnente engajada, alinhada e com confianga miitua, formada por pessoas muito competentes que esto unidas por um ideal e compartilham valores, confiam umas nas outras e colocam os objetivos do grupo acima de sua performance individual principal campo de atuagao de um lider ‘Apesar de algumas vezes liderar um grupo de trabalho temporério ou um comité, sao as equipes, as equipes de alta performance e os times o campo principal de atuacao de um lider colaborativo, + As equipes poder unir pessoas com niveis muito diferentes de maturidade profissional, dominio técnico de suas fungGes e niveis de engajamento, por isso exigem mais flexibilidade do lider. + As equipes de alta performance so menos heterogéneas e mals equilibradas, mas ainda agregam individuos que estao em diferentes graus de maturidade profissional. + Os times, por sua vez, so mais homogéneos e equilibrados e reUnem pessoas com alto grau de maturidade profissional, Sio constituidos por individuos com excelente dominio técnica e alto nivel de engajamento, Para cada tipo diferente de grupo citado, o lider precisa adotar uma atitude e um estilo de lideranca. Até dentro de um mesmo grupo, ele terd que variar seu comportamento de acordo com o nivel de maturidade de cada colaborador. O SEGREDO DOS GRANDES LiDERES Os lideres colaborativos demonstram muitas habilidades humanas de comunicacdo e de relacionamento interpessoal. Conhega, a seguir, quais sao as habilidades imprescindiveis ao gestor contempordneo. Competéncias essenciais * Carisma e conexéo humana: conectam-se, inspiram respeito e conquistam a admirago das pessoas. + Resiligncia: recuperaram-se rapidamente de adversidades, voltam a dar o melhor de si e focam sua atensao e esforgos para criar solucdo para problemas. + Lideranga desenvolvedora: desenvalvem competéncias, treinam, engajam e dio autonomia aos seus liderados. Acompanham a execucio de tarefas e apoiam quando necessério. + Autolideranga: gerenciam seus pensamentos, emogdes, motivaco, fala e comportamentos, demonstrando capacidade de autocontrole em meio ao estresse. + Negociagio: negociam, criam acordos com foco em ganhos miituos e garantem o comprometimento da equipe. Séo confidveis, pois cumprem seus compromissos. + Mediagao de conflitos: medeiam conflitos da equipe de forma ponderada e neutra, criando acordos sensatos, com foco numa relagdo de ganhos muituos. + Empatia: sensibilizam-se em relago aos sentimentos, aos desafios e & condigdo de vida de outras pessoas, apoiando seus liderados sempre que for necessério.+ Inteligéncia relacional: so habeis em lidar com os mais distintos tipos de pessoas, saber como conecté-las, ctiar sinergia e cooperacao entre elas * Comunicagdo e persuasdo: comunicam-se com exceléncia em apresentac6es, treinamentos, delegacao de tarefas, feedbacks e na condugao de reuni6es. Usam a persuasao de forma ética, + Confrontagao resp sa de problemas: confrontam de forma respeitosa comportamentos que violam acordos firmados, demonstrando equillbrio emocional, apoio e firmeza, * Leitura da comunicagao ndo verbal: esto atentos aos sinais nao verbais de incongruéncia, resisténcia ou confuso durante a comunicago com sua equipe. + Flex idad idaptam seu estilo de lideranga a cada tipo de equipe e ao grau de maturidade profissional de cada colaborador, aumentando a eficacia da relacao de trabalho. Como os diferentes tipos de grupos funcionam? Descubra as caracteristicas e 0 funcionamento de cada tipo de grupo em que um lider atua’ + Grupos informais: as pessoas desse tipo de grupo sao voluntarias, podem ser pouco capacitadas, estar ‘menos comprometidas e ter menor resiliéncia quando adversidades ocorrem. * Grupo de trabalho temporario ou comités: 0 constituidos por pessoas capacitadas que nao estdo habituadas a trabalhar juntas e ndo tém um senso forte de pertencer ao grupo. Prazos apertados exigem que 0 grupo opere com maxima eficiéncia e agilidade. + Equipes: existe visao, identidade e cultura de grupo sendo construidas e ha um certo nivel de integragaio e cooperacao entre os participantes, mas 0 desejo de levar o crédito e 0 senso de pertencer 3 equipe ainda sio Como a confianga esté em construc, as pessoas expressam-se de forma comedida, Resisténclas e boicotes silenciosos podem indicar discordancias ou conflitos no comunicados. + Equipes de alta performancs senso de pertencer esta bem constru(do, existe colaboracdo, capacidade de tomar decisdes em conjunto e negociagdes com foco em ganhos miituos. As pessoas ainda querem levar 0 crédito, mas os didlogos s4o de igual para igual e a cooperacao é real + Times: os integrantes de um time no tém problemas em abdicar de interesses pessoais em prol do grupo. 0 grupo tem um forte senso de propésito, os didlogos transpiram autenticidade, uns importam-se com os outros e todos valorizam a missio da organizacdo, Existe responsabilidade, lealdade e compromisso. © LIDER COLABORATIVO EM AGAO Aprenda como colocar em pratica as competéncias essenciais a um lider colaborativo no cenério contemporaneo, Como expressar carisma e conexdo humana?Percebendo e maximizando semelhancas e pontos em comum entre vocé e os outros, Sempre é possivel encontrar pontos de concordancia e manter a conexao. Isso Ihe conferiré a habilidade de relacionar-se com pessoas diferentes. Este é 0 primeiro passo para liderar: conectar-se com o grupo e integrar as pessoas, Como expressar resiliéncia? ‘Assumindo responsabilidade por seus pensamentos, sentimentos, palavras e atitudes, eliminando posturas de vitima e reagdes de desisténcia diante de adversidades. O lider deve colocar seus problemas em “quarentena" e proteger a equipe de estresse desnecessério, Como demonstrar uma lideranga desenvolvedora? ‘Treinando e desenvolvendo as competéncias de sua equipe, oferecendo feedbacks de melhoria para contribuir com 0 aprimoramento do grupo, aumentando a autonomia e 0 empoderamento dos colaboradores. Como ter e expressar autolideranga? Compreendendo e gerenciando seus pensament 5, emages, sentimentos e motivagées. Um lider precisa dar 0 exemplo de equilibrio em situagdes estressantes e fortalecer a equipe. Como demonstrar habilidade de negociacao? Explicitando as metas da empresa e escutando as ideias, sugestées ou reivindicacdes dos colaboradores, para negociar acordos de trabalho entre os membros da equipe e levé-los a um nivel mais alto de comprometimento e conflanga. Como mediar conflitos? Escutando a proposigio de cada parte envolvida de forma neutra e investigando os reais problemas e desejos. Criando empatia entre as partes do conflito e organizando um brainstorming (livre compartithamento de ideias) para criar solugdes que atendam a ambos satisfatoriamente. Como expressar a empatia? Importando-se verdadeiramente com o bem-estar das pessoas, escutando ativamente e oferecendo suporte a0s colaboradores que enfrentam desafios. Como demonstrar a inteligéncia relacional? Percebendo o potencial de cooperacao e sinergia entre pessoas que, embora sejam diferentes, podem complementar-se e agir em prol de algo maior, tirando proveito de suas diferencas. Como utilizar a comunicagao e a persuasdo Usando a linguagem para expressar idelas com clareza, concisio e foco, Preparando-se antes de reunides € apresentagdes, com argumentos persuasivos para apresentar propostas e ideias convincentes. Como expressar habilidades de confrontacdo respeitosa?Ao confrontar um comportamento inadequado de um colaborador, manter uma postura firme e apoiadora, usando uma linguagem livre de julgamentos, perguntando como ele pretende solucionar o problema e oferecendo apoio, Como utilizar a leitura da comunicagao nao verbal? Ficando atento a alterages no tom de voz, maneira de falar, gestos, respiragao, expressao facial e corporal do outro durante a comunicac3o, para perceber diferencas em comparaco com a forma usual da pessoa expressar-se, Notar sinais de concordancia ou discordancia, entendimento ou confusao, congruéncia ou Incongruéncia na comunicacdo nao verbal do outro. Como ter fle» lade? Criando uma maneira Unica de lidar com cada colaborador, de acordo com a maturidade profissional e personalidade dele, Adaptando-se rapidamente as mudancas e convidando a equipe a participar da criagdo de solugdes para os desafios que se apresentam. VIDEO RESUMO Todos nés lideramos e somos liderados a0 longo da vida, Na nossa infancia, os ideres so os pais, professores e adultos responsdveis; na vida adulta, podem ser nossos superiores, mas sempre estamos alternando entre o papel de lider e liderado. O papel do lider tem passado por transformagdes conforme a sociedade evolu. A arcaica figura do lider autoritério vem sendo substitulda por um nove modelo de lideranca, mais humano e efetivo. Descubra quais so os novos rumos da lideranca contemporanea, 69 Saiba mais Para saber mais a respeito de equipes de alta performance, leia o artigo Equipes de alta performance e 0 papeldo lider como construtor de resultados. Aula2 FLEXIBILIDADE E ESTILOS DE LIDERANCA Aescola tradicional de lideranca, que esté em franco declinio nas sociedades democréticas, tem um caréter autocratico: 0 lider ordena, comanda, vigia, controla e aplica puni¢6es em caso de erros.INTRODUCAO Flexibilidade: a grande forca dos Iideres do futuro Aescola tradicional de lideranga, que est em franco deciinio nas sociedades democréticas, tem um caréter autocratico: o lider ordena, comanda, vigia, controla e aplica punicdes em caso de erros. O lider é visto como alguém com capacidades inatas de lideranga, e a prioridade é a execugao de tarefas. ‘escola contemporanea de lideranga tem um cardter colaborativo, o lider adapta seu estilo de lideranga as contingéncias, a personalidade e ao grau de maturidade profissional de cada colaborador. 0 lider & alguém que se aprimorou, desenvolveu habilidades humanas e prioriza as pessoas. Os lideres do futuro serdo pessoas capacitadas em habilidades humanas de comunicacio e relacionamento interpessoal, com grande flexibilidade para variar seu estilo de gestao de acordo com as necessidades que se apresentam. Nesta aula, voc® conheceré os diferentes estilos de lideranga e em que contexto cada um deles melhor se aplica. ESTILOS DE GESTAO NA LIDERANGA CONTEMPORANEA Lideranga situacional e seus quatro estilos Hersey e Blahnchard formularam, em 1986, 0 conceito de lideranga situacional, que propunha que os lideres tivessem flexibilidade e adotassem diferentes estilos de lideranca, de acordo com o grau de maturidade profissional de seus colaboradores. Eles apresentaram quatro estilos basicos de lideranca e definiram quatro graus diferentes de maturidade dos liderados. Lider: Determinar - Liderado: Maturidade baixa O liderado tem baixa disposiggo para assumir responsabilidades e baixa competéncia técnica, por isso 0 lider especifica 0 que o liderado deve fazer e controla a execuco, supervisionando o trabalho de perto. Esse estilo & ‘© que mais se aproxima da lideranca autocratica, ¢ o foco esta em garantir a boa execucSo da tarefa. Lider: Persuadir - Liderado: Maturidade entre baixa e moderada Liderado tem alto engajamento e disposigéo para assumir responsabilidades, mas baixa competéncia técnica, por isso o lider direciona, explica, persuade e dialoga para orientar a tarefa e estimular 0 liderado, aproveitando sua boa disposigaio. O foco esté em garantir a execucao da tarefa e cultivar 0 relacionamento, Lider: Compartilhar - Liderado: Maturidade entre moderada e alta O liderado tem baixa disposi¢go para assumir responsabilidades, mas alta competéncia técnica, por isso o lider dialoga, participa e escuta para apoiar 0 colaborador que esta momentaneamente menos motivado. 0 foco est cultivar 0 relacionamento. ler: Delegar - Liderado: Maturidade altaO liderado tem alto engajamento, disposi¢ao para assumir responsabilidades e alta competéncia técnica, por isso 0 lider permite que ele execute suas tarefas como considerar melhor, sem muita supervisio. O foco est em aumentar a autonomia do liderado. leranga desenvolvedora E necessério o lider contribuir para o aumento da maturidade profissional dos liderados, portanto, para desenvolver as competéncias técnicas e humanas dos colaboradores, nasce a figura do lider desenvolvedor/treinador, o lider-coach, que tem competéncias de comunicacao e relacionamento interpessoal e esté apto a desenvolver pessoas e equipes. leranca contemporanea: uma evolugéo Alideranga situacional consolidou-se como uma nova escola colaborativa de lideranca e virou tendéncia, evoluindo com o passar do tempo para 0 modelo de lideranca colaborativa que temos na atualidade, A lideranga colaborativa & construida sobre dois pilares principais: + Abordagem humanizada, que prioriza as pessoas, a cultura e o clima organizacional. + Atuacdo flexivel do lider, que adapta seu estilo de lideranca as caracteristicas dos colaboradores e as necessidades do contexto (circunstancias). ‘A abordagem humanizada é 0 fio condutor que dé o tom da gesto, pois gerir processos, tarefas e prazos é importante, mas a boa execusao disso tudo depende das pessoas; por isso, a prioridade é conectar-se com a equipe, ter empatia, apoiar, desenvolver as pessoas, comunicar-se bem, integrar 0 grupo e garantir o bem-estar fisico e emocional de seus liderados. Para dar conta da complexidade crescente de gerir pessoas e processos num mundo em constante transformacao, a atuacao do lider, a partir dos quatros estilos basicos da lideranca situacional citados anteriormente, evoluiu para uma grande variabilidade de estilos de lideranca. 0 lider colaborativo contemporaneo alterna entre diferentes estilos de lideranca, a depender do grau de maturidade profissional dos colaboradores, da complexidade das tarefas e das contingéncias. OS VARIOS PAPEIS DE UM L{DER ‘Aimporténcia da flexibilidade na lideranca contemporanea Existem diferentes modelos de negécio, as empresas que trabalham de forma variada e adotarn modelos distintos de gestdo, Empresas tradicionais, que seguem uma estrutura hierdrquica vertical, ideram suas equipes de forma totalmente diferente de empresas com proposta de gestdo mais horizontal. As concepsdes do negécio so distintas, e as competéncias e os estilos de lideranga requisitados também. As formas de liderar equipes de trabalho presencial, equipes de trabalho a distncia e equipes mistas so bastante distintas também, por isso o lider contempordneo precisa de grande flexibilidade, para adequar-se a diveros contextos e permanecer relevante ao mercado de trabalho atual Wye dv fader convemporO lider colaborativo contempordneo pratica uma lideranga ao mesmo teipo humanizada, situacional e desenvolvedora, e lida engenhosamente com o aumento das incertezas e a complexidade nos ambientes organizacionais, adotando diferentes papéis de acordo com a necessidade emergente, Conhega os diferentes estilos de lideranca que podem ser adotados pelo lider colaborativo: + Determinar e controla fefinir um problema, determinar de maneira bastante especifica o que deve ser feito para solucioné-lo e como as ages devero ser executadas. Supervisionar de perto a execucdo da tarefa para garantir que seja realizada sem erros ou procrastinacio. + Inspirar e persuadir: apresentar uma visio inspiradora para a equipe, utilizar argumentos persuasivos para revelar a importancia e o significado valoroso daquilo que seré feito, aumentando o engajamento e a motivac3o nas pessoas. + Compartilhar e debater: compartilhar os problemas com a equipe e criar abertura democratica para debater ideas, criando reuniges de brainstorming (compartilhamento livre de ideias) para pensar em solugdes e tomar decisdes em conjunto. * Delegar e acompanhar: instruir como realizar uma determinada tarefa, delegé-la, criar um método de acompanhamento da execuco dela e apoiar o colaborador durante a execusao, quando for necessérro. + Provocar e desaflar: aumnentar o grau de dificuldade das tarefas a serem executadas, estimulando a equipe a encarar novos e relevantes desafios, para estimular a superacao dos resultados alcangados e o progresso das pessoas. + Avaliar e lapidar: utilizar 0 feedback (avallac3o da performance passada) para analisar os resultados ja alcangados pelo liderado e estimular a melhoria continua. Usar 0 feedforward (avaliagao do potencial futuro) para estimular o colaborador a perceber suas possibilidades de desenvolvimento futuro e apolé-lo air para o préximo nivel de performance. Treinar e capacitar: utilizar suas habilidades de comunicaco e oratéria para treinar as habilidades técnicas humanas necessérias para elevar o nivel de performance da equipe. + Empoderar e dar autonomia: oferecer liberdade e autonomia para o liderado realizar tarefas de seu modo e inovar, podendo contar com supervisdo facultativa + Estimular e reprimi aumentar a motivaco dos liderados através de um sistema claro e justo de recompensas por alto desempenho e acdes admirdveis, Fortalecer o comprometimento dos colaboradores através de um sistema claro e just de punig6es por violades 8s regras e aos acordos prévios. * Convidar e recrutar: convidar a equipe para participar da execugo de novas tarefas e escalar as pessoas de acordo com suas vontades e competéncias, dando oportunidade para os liderados encararem novos desafios. * Colaborar e participar: horizontalizar a relacdo com a equipe e executar determinadas tarefas em conjunto com os liderados. + Apoiar e ajudar: adotar uma postura apoiadora com colaboradores que passam por desafios, escutando-os, oferecendo auxilio e diminuindo momentaneamente a pressao sobre eles.LIDERANCA SITUACIONAL E DESENVOLVEDORA Desenvolvendo os liderados Nao basta adaptar seu estilo de lideranca ao liderado, um Iider colaborativo precisa desenvolver as pessoas € aumentar da maturidade das equipes. Ele faz isso em quatro etapas distintas: 1. Identificar qual é o grau de maturidade e seus gaps de performance dos colaboradores. 2. Escolher a melhor estratégia para desenvalver as competéncias faltantes dos liderados, fortalecer seus pontos fracos e alavancar seus pontos fortes. 3, Acompanhar o desenvolvimento do liderado e fomenté-lo através de feedback e feedforward. 4, Manter o progresso alcancado até o momento ¢ estimular o liderado a ir para um préximo nivel de performance. Como aumentar a maturidade de acordo com o perfil do liderado + Grau de maturidade balxa: o liderado tem baixa disposi¢o para assumir responsabilidades e baixa competéncia técnica, Para aumentar sua maturidade, o lider deve proporcionar treinamento técnico, capacitacdo e supervisdo durante a execugdo de tarefas, * Grau de maturidade entre baixa e moderad: liderado tem alta disposi¢do para assumir responsabilidades e baixa competéncia técnica. Para aumentar sua maturidade, o lider deve proporcionar treinamento técnico e inspirar 0 colaborador a criar uma visio futuro, inspirando um senso de propésito € amplificando ainda mais sua motivagao e engajamento para crescer. + Grau de maturidade entre moderada e alta: liderado tem baixa disposiggo para assumir responsabilidades e alta competéncia técnica, O engajamento desse colaborador pode ter diminufdo devido a ocorréncias. Exemplos: - A promogao to esperada fol dada para outra pessoa. - Houve uma mudanga na rotina de trabalho. - Ele teve uma desavenca com um colega de trabalho. - Esté passando por problemas na vida pessoal - Sente-se cansado da fungo que desempenha - Ele est desalinhado com os valores e a missaio da empresa, Imprimir Em todos os casos anteriores, o melhor a fazer é escutar o liderado e oferecer apoio para auxiliar a resolver ou minimizar 0 problema, normalmente, isso traré de volta o engajamento do colaborador. Se o problema é cansago em relacdo a fungio desempenhada, a solugao pode ser uma mudanga de fungao ou de drea. Se for falta de alinhamento com a empresa, a solucéo pode ser um realinhamento ou o desligamento do colaborador.* Grau de maturidade alta: o liderado tem alta disposi¢ao para assumir responsabilidades e alta competéncia técnica. Para aumentar sua maturidade, o lider pode oferecer desafios estimulantes, dinamizar suas competéncias humanas ou treiné-lo para ser seu sucessor na lideranca Os quatro critérios de escolha do estilo de lideranca Os 12 estilos de lideranca citados anteriormente deverdo ser adotados de acordo com os seguintes critérios: 1° critério: O tipo de tarefa a ser executada Exemplos: + Numa cirurgia, o lider (cirurgiaio) possui conhecimentos que os demais da equipe nao possuem, por isso precisa garantir que tudo seja executado com preciso e no tempo certo, portanto 0 estilo "Determinar e controlar” é 0 mais apropriado. + Numa reuniao de brainstorming para criacao de ideias, o lider deve garantir um clima participativo e democratic, por isso 0 estilo "Compartilhar e debater” é 0 mais adequado. 2° critério: Maturidade do liderado Exemplos: + Se oliderado tem um grau de maturidade alta, o melhor estilo a adotar 6 “Empoderar e dar autonomic’ + Se oliderado tem um grau de maturidade de moderada a alta, o estilo adequado a adotar é "Apoiar e ajudar" 3° critério: Personalidade do liderado Exemplos: + Se o liderado prefere seguir procedimentos e regras na execuctio de seu trabalho, o melhor estilo é "Delegar € acompanhar’. + Se o liderado no se compromete e viola regras importantes, o estilo apropriado é *Estimular e reprimir’ 4° critéri Contingéncias Exemplos: + Se o lider recebeu a incumbéncia de criar uma comissio especial de trabalho, o estilo adequado ¢ "Convidar e recrutar". + Sea diretoria decidiu que a equipe sera incumbida de um novo projeto de grande importancia e alto desafio, 0 estilo perfeito é “Inspirar e persuadir” VIDEO RESUMO 5 lideres do futuro serao pessoas capacitadas em habilidades humanas de comunicagao e relacionamento interpessoal, com grande flexibilidade para variar seu estilo de gesto de acordo com as necessidades que se apresentam. Nesta aula, vocé conhecerd os diferentes estilos de lideranga e em que contextos cada um delesmelhor se aplica Para visualizar o objeto, acesse seu material digital 69 Saiba mais Confira este interessante artigo sobre lideranca situacional: Lideranca colaborativa e seus efeitos no clima organizacional, Aula3 RESISTENCIAS INCONSCIENTES QUE IMPEDEM A COLABORAGAO ENTRE PARTICIPANTES DE GRUPOS E EQUIPES Ao organizar pessoas em grupos, muito frequentemente vocé notaré o surgimento de dinamicas disfuncionais que impedem o grupo de ser uma equipe. INTRODUGAO Times corporativos de alta performance: uma unio singular e poderosa ‘Ao organizar pessoas em grupos, muito frequentemente voce notaré o surgimento de dindmicas disfuncionais que impedem o grupo de ser uma equipe. Seu objetivo principal como lider é transformar um grupo em um time corporativo, capaz de pensar, aprender e tomar decisBes de alta qualidade em conjunto. £ importante aumentar a confianga e admiragdo entre os individuos e estimular os craques do grupo a sairem do jogo individual e jogarem pelo time. Desse modo, vocé transformara o que antes era uma equipe de grande potencial em um verdadeiro time corporativo de alta performance. No entanto, as pessoas parecem resistir a ideia de integrar um time de sucesso, seja porque desejam destacar- se individualmente ou porque ndo confiam nos outros e tém receios relacionados ao grupo. Nesta aula, voce conhecerd as causas dessa resisténcia e como driblé-las para exercer sua lideranca com sucesso, RESISTENCIAS INCONSCIENTES EM INTEGRAR UMA EQUIPE Inteligéncia de grupo"Nunca duvide que um pequeno grupo de cidadiios conscientes e comprometidos possa mudar 0 mundo, De fato, é a Unica coisa que pode.” (MEAD apud NAZARETH, 2018, [s.p.]). Um grupo precisa aprender a pensar junto, aprender junto, decidir junto e criar algo que nenhum participante conseguiria criar sozinho. As decisbes de um grupo devem ter mais qualidade do que as decisées de um individuo sozinho, pois somos mais inteligentes juntos, mas isso sé é verdade se o grupo for funcional. Seo grupo for disfuncional, a inteligncia do grupo pode ser inferior 8 de apenas um individuo. Disfuncionalidades de um grupo Grupos tendem a ser disfuncionais, pois as pessoas ndo sabem como funcionar em grupo e fluir junto com outras pessoas. Alguns querem que as coisas sejam feitas da sua forma e passam por cima da lideranga; outros querem evitar liderar a qualquer custo e evitam emitir opinides. Desse modo, politicas internas com a inten¢ao de obter beneficios, esquivar-se ou angariar allados podem comegar a surgi. Principats disfuncionalidades a corrigir em grupos sao: + Gritar + Interromper. + Falar sobre os outros. + Rolar os olhos enquanto 0 outro fala, + Nao ouvir. + Dar conselhos. + Ser intolerante com o jeito, as ideias ou 0 ritmo do outro. Para interromper isso, precisamos criar uma atmosfera de respeito. ‘Além disso, todo grupo vive a tenso entre liberdade e controle. Essas duas forcas tém que estar em equilibrio, pois, quando esse equilibrio falta, as pessoas sentem-se frustradas no grupo e nao querem mais seguir aquilo que foi pré-determinado. As sete diividas na mente de quem ingressa num grupo Existem sete duividas que pairam na mente das pessoas ao ingressarem num grupo: 1. E seguro entrar neste grupo? 2. Eu serei incluido neste grupo? 3. Terei oportunidade de participar? 4, Serei respeitado do jeito que eu sou? 5, Serd emocionalmente compensador? 6 Seed uum grupo piodutic?7. Conseguirei expressar o melhor de mim nesse grupo? Essas duividas fazem parte de um sistema inconsciente de autopreservacao social do individuo e nao cessam apés a pessoa integrar uma equipe. Elas permanecem na mente como um aplicativo de celular aberto, rodando em segundo plano em modo de alerta, que, dependendo do que ocorre no ambiente, vern para o primeiro plano e assume o governo dos pensamentos. O lider pode agir para apaziguar essas dividas, tranquilizar a mente das pessoas ¢ favorecer 0 engajamento dos colaboradores. 0 “eu” versuso“nés” Outra tensdo que existe nas equipes é o conflto entre a identidade individual e a identidade de grupo. £ algo que ocorre de forma secreta e silenciosa dentro de cada individuo. € 0 conflito interno entre o desejo de pertencer ao grupo e o desejo de individualizar-se. Ea tensdo interna entre o objetivo de fazer parte de algo maior do que 0 “eu" e ser "nés", experienciando cooperacao e sentindo orgulho por integrar um grupo digno e poderoso e 0 objetivo de destacar-se, sobressair- se, no ser engolido pelo grupo, nao ter sue singularidade abafada e ser colocado na “reserva” Parafraseando Hamlet, de Shakespeare: Ser EU ou ser NOS? Eis a questo! Quando a pessoa est num time funcional, esse conflito quase desaparece por completo, mas, num breve momento de crise, a tensao entre 0 "eu" eo "nés" reaparece. Conflito interno entre “eu” e “nds” Quadra 1 | Confito interno entre “eu" ens" eu Nos Referéncia interna Referéncia externa © Eusou eumesmo. © Eusou parte do grupo. © Eumeaceito © Aceito as pessoas. © Confio erm mim e na minha experiéncia, © Confio na experiéncia das pessoas. * Aprecio minha maneira de pensar e sentir, |» — Aprecioa maneira de pensar e sentir das pessoas. © Tenho uma visio e missio individual. * Temos uma visio e missao do grupo. © Nao quero me perder no grupo, © Gosto de boas normas de conduta e aprecio realizar tarefas em grupo. © No quero perder algo de valor para participar do grupo. © Quero colaborar para algo junto ao grupo.Diferencas Semelhancas * Tenho orgulho de minhas diferencas e gosto de me distinguir do todo. © Procuro semelhangas para me conectar e gosto de me manter conectado, © Tenho permissdo para ser diferente e invisto tempo em produzir algo unico © Gosto de investir tempo e atengdo no relacionamento com o grupo. * Ao discordar, mostro minha inteligéncia e competéncia, * Tenho medo do conflito e das diferencas, por isso evito discordar. COBSERVACAO: nas equipes, haverd pessoas mais orientadas de urna maneira ou de outra, Uns entram demais ese perdem no grupo, outros se individualizam demais e tém dificuldade de entrar no grupo. Fonte: elaborado pelo autor. Figura 1 | Equltrio entre “eu" endst Fonte: elaborada pelo autor, DECIFRANDO AS RESISTENCIAS Sinais de disfuncionalidade num grupo Um lider colaborativo precisar ser capaz de detectar sinais de disfuncionalidade quando eles aparece na dinamica de sua equipe e sanar o problema rapidamente antes que ele ganhe maior proporcao. Veja, a seguir, 65 principals sinais que indicam que o grupo esta disfuncional: + As pessoas ficam dando conselhos e dizendo as outras 0 que fazer. + Emitem julgamentos, opinides sobre os outros, avaliam as pessoas e criticam alguém em publico.Pessoas fazem fofocas entre elas ou para o lider e fazem comentérios paralelos, dividindo a equipe. Integrantes do grupo expressam superioridade ou inferioridade. ‘As pessoas ndo compartilham as informagdes e escondem as cartas do jogo. Sem criar a clareza necesséria, os liderados passam para a resoluc3o prematura de problemas, ‘Alguns demonstram pouca tolerancia com os outros. Pessoas tiram conclusdes precipitadas e erréneas sobre os outros. Pessoas fazem piadas maldosas ou sarcdsticas. Existe rigidez e inflexibilidade, impedindo a colaborasio, Pessoas culpam-se por coisas que ndo poderiam se culpar. Pessoas adotam um papel de vitima e se recusam a assumir responsabilidade. ‘As pessoas dramatizam e exageram quando ocorre um problema, tornando-o plor do que realmente €, + Percebe-se que hé manipulacao, jogos relacionais, aliangas e conchavos politicos no grupo. Assim que o lider perceber um desses sinais, deve agir rapido para solucioné-los, pois eles podem ser apenas a ponta de um iceberg que oculta um problema mais profundo. is de que um grupo est funcional € importante older conhecer os sinals que indicam a funcionalidade do grupo, pois ele pode estimulé-los e transformé-los como metas a serem alcancadas ou mantidas pela equipe. + Alta qualidade de didlogos e conversas em grupo. + Existe didlogo real, ou seja, ninguém est num monélogo ou no modo ensinar/palestrar. + Ao falar de ocorréncias ou comportamentos, as pessoas descrevem os fatos ¢ abstém-se de emitir julgamentos, + Exist apoio muituo no grupo. + Discorda-se com respeito, validando as opinides dos outros e considerando que podemos estar errados. + Celebra-se o sucesso dos outros integrantes da equipe e compartilha-se a vitéria, + Defendem-se pontos importantes com assertividade e flexibilidade, sem rigidez ou dogmatismo. + Encorajam-se e validam-se as pessoas. + Os problemas sdo definidos com dlareza, + Reconhecem-se respeitosamente quebras de acordos, e existe um esforgo mutuo para solucionar o problema. + Ideias so oferecidas sem reservas e de forma simples e humilde.+ As pessoas testam e checam constantemente o entendimento das outras a respeito do que elas comunicaram. + Exist diviséo e compartilhamento de poder entre os integrantes, + As aces inadequadas sdo avaliadas, mas as pessoas que fizeram a aco so vistas como valiosas e distintas de seus atos. + As diferencas séo bem aceitas e valorizadas ‘Treinamentos podem ser feitos para auxiliar 0 grupo a alcangar esses objetivas ou ampliar esses resultados e transformar a equipe num time corporativo de alto nivel. As sete necessidades sociais de integrantes de equipes Anteriormente, falamos a respeito das sete duvidas que existem na mente dos integrantes de equipes. Essas diividas nascem das sete necessidades basicas do ser humano ao participar ativamente de grupos. Vamos conhecé-las a seguir: Necessidade de seguranga e transparéncia 2. Necessidade de aceitacao e inclusao. 3. Necessidade de influéncia e poder. 4, Necessidade de individuacao e respeito as diferencas. 5. Necessidade de diversao e compensacgo emocional. 6. Necessidade de realizaco e resultados. 7. Necessidade de autoexpressio e performance. COMO TRANSFORMAR AS RESISTENCIAS E CRIAR UM TIME Promovendo o engajamento na equipe Entenda, a seguir, quais sdo as principais duividas na mente dos integrantes de uma equipe, relacionadas as sete necessidades sociais basicas de integrantes de equipes, e como um lider colaborativo pode sanar essas dluvidas para promover o engajamento da equipe e trilhar a criagao de um time empresarial de alta performance. Necessidade de seguranga e transparén Duvidas na mente do colaborador: é seguro entrar neste grupo? Podemos falar a verdade aqui dentro? Posso sobreviver neste grupo? Posso ser auténtico? ‘Ado corretiva do lider: promover o compartilhamento respeitoso da verdade, de forma segura nas reunides da equipe. Criar uma cultura de transparéncia, autenticidade e seguranca no grupo, Necessidade de aceitago e inclusioDuividas na mente do colaborador: eu serei incluido neste grupo? Serei bem-vindo? Sentir-me-ei convidado a Participar e ser aceito pelo grupo? O grupo me far sentir que sou parte dele? ‘Aco corretiva do lider: sempre Incluir aqueles que esto quietos ou alhelos, convidando-os a participar ativamente, integrando-os a equipe. Necessidade de influéncia e poder Duividas na mente do colaborador: terei participaco? Poder de voto? Tere! voz no grupo? Posso fazer a diferenga? Serei importante e significativo para o grupo? Minha voz e minha opiniaio contaro? ‘Aco corretiva do lider: empoderar os colaboradores, pedir e validar as opinides deles, utilizando-as sempre que for possivel. Necessidade de individuacao e respeito as diferencas Duvidas na mente do colaborador: serei respeitado do jeito que sou? Serei valorizado? Minhas caracteristicas Gnicas e minha diversidade serdo respeitadas? ‘Ago corretiva do lider: apoiar 0 grupo a criar uma cultura de respeito mtituo, validacao e admiragao pelas diferengas. Necessidade de diversao e compensagao emocional Duividas na mente do colaborador: ser divertido participar? Sera emocionalmente compensador? ‘Aco corretiva do lider: apoiar o grupo a gerar energia e motivac3o durante o trabalho. Sempre que possivel, acrescentar diversio ao processo de trabalho através de dindmicas de execugao de tarefas que promovam compensagao emocional Necessidade de realizacdo e resultados Duvidas na mente do colaborador: 0 grupo ser produtivo? Conseguiremos ser efetivos e realizar algo juntos? Teremos sinergia entre nés? ‘Aco corretiva do lider: criar clareza na equipe a respeito dos resultados pretendidos, aplicar metodologias de trabalho que garantam produtividade e apoiar o grupo a ser realizador e pleno de sinergia. Sempre celebrar os, resultados alcangados, valorizando o poder de realiza¢o do grupo. Necessidade de autoexpressao e performance Duividas na mente do colaborador: conseguirei expressar meu melhor neste grupo? Conseguiremos dar o melhor de nés e performarmos juntos neste grupo? Conseguiremos fazer algo juntos num nivel de alta performance? ‘Ago corretiva do lider: treinar o grupo para atuar juntos com eficacia e eficiéncia, apoiar o grupo a obter alta performance através de taticas e estratégias de trabalho em conjunto, modeladas de equipes de alta performance e grandes times (benchmarking - melhoria de praticas empresariais através da comparagao com resultados de sucesso de concorrentes).Através dessas acées corretivas, o lider consegue apaziguar o conflito interno entre o EU € 0 NOS, eliminar as diividas dos colaboradores sobre integrar 0 grupo e desenvolver a equipe para que ela se torne um time corporativo de alta performance, VIDEO RESUMO Existem resisténcias inconscientes em individuos, que criam impedimentos para que eles se integrem adequadamente a uma equipe. Além disso, hd o conflito interno entre destacar-se individualmente ou integrar- se plenamente ao grupo. Tudo isso cria disfuncionalidades, baixa confianga e receios relacionados ao grupo, Nesta aula, compreenderemos as causas dessas resisténcias e descobriremos como o lider pode driblé-las no ambiente de trabalho. Para visualizar 0 objeto, acesse seu material digital, 69 Saiba mais Para saber mals sobre lideranca colaborativa, lela o artigo Colaboratividade: a arte de decolar ov naufragar Aula4 LIDERANGA INSPIRADORA Grandes lideres visiondrios esto por trds das principais transformacées que ocorreram no mundo. INTRODUGAO. Lideres visionarios: a vanguarda da lideranga mundial Grandes lideres visionarios estao por trs das principais transformacbes que ocorreram no mundo. Nao importa seo lider é politico, empresarial, religioso ou social; quando ele € visiondrio, consegue inspirar e mobilizar muitas pessoas, e seu poder de interferir na sociedade e deixar sua marca é imenso. Esses lideres permanecem na meméria das pessoas e so celebrados muitos anos depois de sua morte, por causa do legado que deixaram e do impacto que causaram em nossas vidas. Nesta aula, vocé compreenderd 0 que esta por trés do poder que a lideranca visiondria exerce sobre nés e descobrira o que verdadeiramente caracteriza um lider inspirador.O DESPERTAR DE UMA NOVA VISAO O lider visionério pode atuar de duas maneiras diferentes: + Imagina as possibilidades futuras, cria e compartilha sua visio, gera um plano de aco poderoso e trabalha junto a outras pessoas para realizé-lo. + Compartilha ideias sobre novas possibilidades e tendéncias futuras, provoca a equipe a criar uma visdo em Conjunto e gerar um plano de ago poderoso. Convoca o grupo a trabalhar junto para a concretizagdo dessa visio coletiva, Uma lideranca visionéria precisa estar “antenada" com o contexto sécio-econémico mundial, para ser capaz de antecipar as possibilidades de futuro e prever quais serao os resultados mais provaveis quando seus projetos forem colocados em pratica. O lider visionério necessita ter grande habilidade de comunicacao, persuasao e relacionamento interpessoal, ois, a0 compartihar sua visio ou provocar a equipe para criar uma visdo conjunta, ele deve despertar nas pessoas suas mais altas aspiragbes, tocé-las através de um senso de propésito e incendiar a motivagao do grupo. Lideres visionérios estao por tras de grandes transformagées, pois acreditam que nossas vidas podem ser methoradas e assumem o compromisso de criar o mundo em que as pessoas querem viver. Estdo frequentemente ligados as grandes inovagdes nas empresas, pois comecam a criar um projeto ousado e eficiente com sua equipe, para depois expandi-lo para a organizac3o como um todo. Gracas a viséo desses lideres, modelos inovadores de produtos e servicos revolucionam empresas, setores ea sociedade. Alinhamento do lider e da equipe com a empresa Um lider visionério precisa estar perfeitamente alinhado com a declaracdo de visio, missdo e valores da organizacao em que trabalha e tem o objetivo de traduzir perfeitamente esse “DNA" do negécio para sua equipe, conectando as pessoas as perspectivas de futuro, a um senso de contribuicdo didria e aos principios fundamentais professados pela organizacao. Os projetos que esse lider cria ou coordena precisam estar alinhados com a missdo, a visdo e os valores da empresa, garantindo uma profunda coeréncia entre o que a empresa realiza através de seus projetos eo tipo de organizagao que ela 6. ‘Tendo alcangado o alinhamento entre a equipe e a empresa, o lider apola a equipe na criacao da identidade, cultura e propésito do grupo, para unir as pessoas em torno de uma causa e de um sentido maior. ‘Alto engajamento e retengao de talentosMotivando o time a partir do sentimento "de quem somos", "o que é verdadeiramente importante para nés" e “para que nés existimos', o lider visionério utiliza a persuaséo na sua poténcia maxima, criando a motivacso a partir de valores elevados e de forma ética. Sua habilidade de inspirar as pessoas desperta o espirito de lideranga nos colaboradores, que se sentem empreendendso, junto ao lider, uma elevada missdo. Admirado pela equipe, esse lider consegue reter na organizacdo os melhores talentos e obter um forte engajamento das pessoas, inclusive em projetos mais ousados, que requerem trabalho intenso e coragem devido a incertezas de futuro. Concretizagao da viso O lider visionério coloca muito foco, energia e empenho nas fases de planejamento e execugo da visao, conectando-a a comportamentos e agbes especificas necessérias para realizé-la. Um plano de acao estratégico realista é tragado, todos da equipe assumem seu papel para executar o plano e mensuram os resultados obtidos a cada passo, LIDERANGA INSPIRADORA E MOTIVAGAO Motivago autossustentavel através da inspiracao de valores elevados O lider visionrio tem uma vantagem em se tratando de motivar equipes, pois ele trabalha com os elementos ‘mais motivadores para as pessoas, que sao a forca de um propésito claro e de valores elevados, que geram uma motivaco poderosa, duradoura e intrinseca: Quando sentimos que estamos a servico de nossos valores mais elevados, quando fazemos algo em prol de um bem maior, de um grande “porque”, uma causa ou quando acreditamos que realizaremos algo de grande valor € importancia, nés experimentamos um tipo de motivagao e determinagao irrefredvel. A fonte dessa motivagdo G interna e esté ligada a intengdes muito elevadas, que criam uma inesgotével fonte de energia, engajamento e empenho em nossas tarefas. Propésito, visdo, missao e valores elevados sao justamente as ferramentas de trabalho que o lider visionario utiliza para encantar as pessoas e gerar alinhamento entre elas. © poder da motivagdo intrinseca Existem dois tipos de motivagio: extrinseca e intrinseca. ‘Amotivagdo extrinseca é gerada a partir de estimulos externos que dao motivo para que a pessoa se empenhe. Os principais geradores de uma motivacao intrinseca sao: + Oportunidade de crescimento profissional. + Aumento salarial ou bénus. + Reconhecimento e projecdo social. + Incentivos, beneficios e premiagbes. + Punigdes e correcdes.A motivacao intrinseca é gerada a partir de um impulso interno que motiva a pessoa a se dedicar. Os principais geradores de uma motivagio intrinseca sio: + Sentir que contribul para algo maior. + Ter autonomia para realizar o trabalho do seu jeito, + Sentir-se desafiado a crescer e desenvolver-se. + Acreditar na importéncia de sua funcdo profissional + Sentir que tem dominio e expertise na fungdo que vocé desempenha. “A motivagao intrinseca leva-nos a participar de uma atividade para nosso prazer em ver de por alguma recompensa concreta tangivel que ela nos trara” (FELDMAN, 2015, p. 292). Um dos resultados de estimular a motivagao intrinseca na sua equipe é um aumento substancial na capacidade de focar a atengao nas tarefas, pois a atengio e a intengdo alinham-se, criando um foco de "raio laser’. Isso é valioso, pois os liderados sao diariamente bombardeados por uma infinidade de estimulos que roubam sua aten¢ao (notificagdes de aplicativos, e-mails, redes sociais, noticias, estimulos ambientais etc.) e, no contato com esses estimulos externos, podem perder o foco € 0 tempo que eram necessérios para realizar algo importante, perdendo-se a atividades irrelevantes. Competéncias do lider visionario + Propésito apaixonado. + Coragem e ousadia + Comunicacao e oratéria. + Empatia e sensibilidade. Confiabilidade. Inteligéncia visionaria, Alto engajamento. Habilidades de negocias3o. + Carisma e magnetismo pessoal, Inteligéncia relacional AATUAGAO DO LIDER VISIONARIO COLABORATIVO Alinhando a equipe com a empresa O alinhamento entre equipe e empresa precisara ser criado pelo lider e ser mantido ao longo do tempo. nento enue # Equipe ea empresa:Num primeiro momento, quando o gestor estiver estimulando o espirito de equipe e construindo o time, ele ode reunir a equipe num evento de integracao, num local apropriado e, entre atividades integrativas, momentos de treinamento técnico e atividades para desenvolvimento de habilidades humanas, ele pode contar a histéria do surgimento da empresa e revelar a inten¢ao original dos fundadores, exibindo slides de fotos antigas e criando o sentimento de admirago e honra por participar dessa histéria Em seguida, o lider pode inspirar os liderados através do compartilhamento do propésito da empresa (visa), evidenciando os significados mais elevados que subjazem a declaragao de visao da empresa e estimulando os liderados a compartilharem seu sentimento por fazerem parte dessa visio. Depois, o gestor pode traduzir para o grupo o sentido mais profundo por tras da declaracao de missao da empresa e como eles, enquanto equipe de trabalho, podem tornar isso real no dia a dia, por mefo do. cumprimento de suas fungées em conjunto. Entdo, 0 lider pode propor que os colaboradores escrevam uma declaragao de misao pessoal alinhada com a isso da empresa, discutam sobre isso com seus colegas de equipe e revelem seus melhores sentimentos relacionados ao fato de pertencerem ao time. Um fechamento primoroso seria 0 lider aplicar uma dinémica de grupo para conectar os valores da empresa com 0s valores de cada liderado, promovendo um sentimento de que a cultura e a ética da empresa sto uma extensdo natural da ética pessoal de cada colaborador e definindo quais comportamentos os integrantes da equipe adotardo no dia a dia para garantir a coeréncia com os valores da organizacao. Um evento como esse criard coesdo e forsa, para, posteriormente, o lider agendar reunies para definir a cultura, 0 propésito da equipe, as regras de comunicacao interna, 0 método de tornada de decisao em conjunto, fo lema da equipe etc Exemplos de como manter 0 alinhamento entre a equipe e a empresa Depois de constituido, o alinhamento entre equipe e empresa precisa ser mantido e fortalecido. Confira, a seguir, algumas ideias de aces que o gestor pode fazer para garantir a manutengdo desse alinhamento: + Em todas as reunides de equipe, colocar como tema um dos valores da empresa. + Zelar pela prética dos valores da empresa no dia a dia através de comportamentos congruentes. + Quando alguma atitude descombinar com a declaraco de valores da empresa, trabalhar para corrigi-la rapidamente. + Aplicar treinamentos periédicos para desenvolvimento de competéncias técnicas e humanas e aproveitar esses eventos para fortalecer a experiéncia e a expresso dos valores da empresa. + Usar a visio e os valores como base para criacao de lema da equipe, nomes de projetos, frases em camisetas ete. + Incluir elementos das declaracées de visio, missio e valores da empresa em slides utilizados em reunides € apresentagdes, em materials distribuidos, telas de descanso de computador e em saudagdes nos meios utilizades para comunicacdo entre os membros da equipe.VIDEO RESUMO Grandes lideres visionérios esto por trés das principais transformagGes que ocorreram no mundo. Esses lideres permanecem na meméria das pessoas e so celebrados muitos anos depois de sua morte por causa do legado que deixaram e do impacto que causaram em nossas vidas. Nesta aula, vocé compreenderd o que est por trés do poder que a lideranga visionéria exerce sobre nés e descobriré o que caracteriza um lider inspirador. Para visualizar 0 objeto, acesse seu material digital. 60 Saiba mais Para saber mais a respeito de lideranca visiondria e sua evolucao para o estilo estratégico de lideranca, leia o artigo Lideranca estratégica e criacSo de valor. Aula1 HALL, L. M. Coaching de grupo e equipe meta-coaching. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark, 2014, HALL, L. M.; MCDERMOTT, |. 0 lider colaborativo: o desafio maximo da lideranca. Rio de Janeiro, Rj Qualitymark, 2018, HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradore: teoria e as técnicas da lideranca situacional. ‘Sao Paulo, SP: EPU, 1986. SILVA, A. 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