Imprimir GESTAO DA DIVERSIDADE HUMANA > ula 1-Os metaprogramas e as diferentes inteligéncias estratégicas > Aula2-Avantagens gor trés das diferencas > Aula 3 - Os olto niveis da Espiral Dinamica, > Aula 4 0 Modelo Gravesiano aplicado ao exercicio da lideranca, > Referéncias Aula1 OS METAPROGRAMAS E AS DIFERENTES INTELIGENCIAS ESTRATEGICAS Nesta aula, vocé conhecerd quais s30 as principais diferencas que podem estar presentes nos indiviciuos que integram uma equipe de trabalho e como tirar proveito deias em prol dos objetivos da equipe. INTRODUGAO, Os lideres contemporaneos tém gerido equipes cada vez mais heterogéneas. Isso pode ser muito vantajoso, ois pessoas com diferentes habilidades, competéncias e pontos de vista, quando cooperam para a realizac3o, de algo, tendem a aumentar significativamente a inteligéncia estratégica e tética de uma equipe, devido ao conflito criativo gerado pela comparagao de diferentes ideias e habilidades. No entanto, existe urn desafio: pessoas muito diferentes entre si, eventualmente, padem entrar em conflitos combativos, com polarizagio de opinides, o que pode empobrecer a boa convivéncia entre elas. Por isso, o lider precisa estar preparado para entender as diferencas, lidar com a diversidade humana, reconhecer os pontos fortes e fracos criados pelas heterogeneidades e compreender como criar sinergia entre as pessoas. Nesta aula, voc® conhecera quais sao as principais diferengas que podem estar presentes nos individuos que integram uma equipe de trabalho e como tirar proveito delas em prol dos objetivos da equipe. METAPROGRAMAS: AS DIFERENTES INTELIGENCIAS ESTRATEGICAS DOS INTECPANITES NE LIMA CQUIDEAs diferencas humanas e suas vantagens estratégicas Na gestio de pessoas, os ideres coordenam a interacdo dos individuos de uma equipe, tirando proveito das diferencas para aumentar a inteligéncia do grupo na realizacao de funges individuais e conjuntas. Essas diferencas entre as pessoas podem aumentar a poténcia de um grupo para solucionar problemas complexos, ampliar a visdo e acrescentar perspectivas durante a anélise de uma questo, promover solugdes criativas e inovacao, diversificar abordagens e aumentar a aculdade para perceber falhas antes que elas gerem consequéncias. sso ocorre porque os pontos fracos e déficits de percepgao de um individuo sao suplementados pelos pontos fortes e capacidades de percepco de outros integrantes do grupo, ou seja, agullo que falta em um acaba sendo suprido pelos outros, gragas as diferentes habilidades, ideias e pontos de vista. Por esse motivo, ao escolher os individuos para compor uma equipe de trabalho, é importante pensar no grupo como uma orquestra, em que musicistas habilidosos em tocar diferentes instrumentos so necessérios para executar de forma competente o repertério que seré apresentado ao piblico, Por outro lado, as diferengas constituem-se num desafio a ser gerenciado, pois as pessoas tendem ase harmonizar melhor com aquelas que pensam e agem de forma semelhante a elas, e o lider precisard agir de forma estratégica para evitar que ocorram conflitos desnecessérios, causados pelo impulso natural do ser humano, de impor sua forma de pensar ou agir para os outros. Uma das diferengas mais importantes, relativas as habilidades humanas para execugdo de funcdes individuais e realizacdo de tarefas em conjunto, so os metaprogramas, © que so e como funcionam os metaprogramas? Metaprogramas sdo um modus operandi, um conjunto de tendénciasinconscientes e automatizadas que interferem diretamente na maneira como utilizamos nossas capacidades e habilidades na vida didria. S40 como nao um sisterna operacional (software) que roda em um computador (hardware), e nés praticame percebernos que ele est operand, pois nossa interacio direta é com os aplicativos que utilizamos para executar tarefas. Alguns aplicativos sao compativeis com o sistema operacional, e outros no, por isso, ou nao ser possivel instalar aplicativos incompativels, ou ocorrera um conflito de software ao tentarmos, © modus operandi de um computador é definido pelo sistema operacional. Podemos dizer que os metaprogramas so similares aos sistemas operacionals, pols funcionam como programacées mentals automatizadas (software) que rodam em nosso cérebro (hardware) criando nossa maneira de perceber 0 mundo 8 nossa volta, dirigir nossa atencao, selecionar, comparar e classificar informacoes, tomar decisbes, nos motivar e agir. Figura + | Metaprogramas s80 como softwares rodando em nosso eérebroFonte: Shutterstock, De modo semelhante ao sistema operacional de um computador que governa como os aplicativos rodardo nele, nossos metaprogramas governam que habilidades so compativeis com eles e, por isso, como desenvolveremos e como utilizaremos essas habilidades na execucdo de nossas funcées didrias, Por exemplo, a oratéria envolve um conjunto de habilidades de comunicacdo e relacionamento interpessoal, as quais serdo diferente mente utilizadas por cada orador, de acordo com os metaprogramas que governam seu ‘modus operandi nesse contexto. Um orador pode ser conhecido por sua tendéncia a focar nos detalhes esmiugar cada pormenor do contetido compartilhado, enquanto outro pode ser mais inclinado a falar sobre aspectos amplos e proporcionar a sua audiéncia uma visio global sobre o tema, Esses sdo os metaprogramas Global/Visao Geral versus Especifico/Visao Detalhada, Aprincipio, um orador nao ser melhor do que o outro, mas, dependendo do contetido apresentado, pode ser mais apropriado 0 foco nos detalhes ou 0 foco nos aspectos globais; por isso, os metaprogramas podem constituir vantagem ou desvantagem, dependendo da circunstancia. Quando os metaprogramas foram descobertos? (Os metaprogramas inicials foram descobertos por Richard Bandler, no final da década de 1970, que, ao modelar habilidades, percebeu que havia pessoas que se sentiam muito bern quando tinham varias escolhas 8 sua disposicdo, enauanto outras ficavam ansiosas com o excesso de oncdes e preferiam seguir orocedimentosSeguros (metaprogramas: Preferéncia por Opsées e Escolhas versus Preferéncia por Procedimentos e Regras Pré-Estabelecidas). APROFUNDANDO O ENTENDIMENTO SOBRE OS METAPROGRAMAS Relacdo entre metaprogramas e valores (0 metaprogramas atuam garantindo a coeréncia com a qual utilizamos nossas habilidades e estratégias, em harmonia com aquilo que consideramos importante no momento. Por exemplo, se eu acreditar que, para fazer um excelente trabalho com outras pessoas, é fundamental garantir que todos participem e se sintam bem, acabarei desenvolvendo uma tendéncia de colocar meu foco de atencao na qualidade dos relacionamentos; mas, se eu achar que no hé nada mais importante do que se concentrar totalmente nos resultados @ serem alcangados, tenderei a focar nas tarefas a serem executadas, em detrimento dos relacionamentos com as. pessoas (metaprogramas Foco nos Relacionamentos versus Foco em Tarefas) Metaprogramas e discordan iS Duas pessoas podem experienciar o mesmo contexto e chegar a conclusdes opostas por causa de metaprogramas diferentes. Por exemplo, dois sécios de empresa que esto avaliando a compra de um aplicativo de gestao empresarial podem entrar numa discussao acalorada, pois um sécio percebe as semelhancas entre o novo aplicativo e as planilhas que eram usadas anteriormente, e 0 outro, as diferencas, pois 0 novo aplicativo tem interface distinta e opera na nuvem, permitindo acessos de quaisquer dispositivos. Embora os dois estejam discordando, eles podem estar apenas adotando perspectivas diferentes, ambas corretas (metaprogramas: Comparagao por Semelhancas versus Comparacao por Diferencas). Figura? | diferentes metaprogramas podem gerardiscordncias, Fonte: Shutterstock, Metaprogramas e sua dependéncia do contextoNao so tipologias humanas ou caracteristicas de personalidade, pois variam de acordo com a situagdo. Uma mesma pessoa pode ter metaprogramas opostos de acordo com o contexto, Por exemplo, uma pessoa pode ter uma tendéncia a pesquisar dados, buscar pareceres de especialistas e contar com referencias externas antes de tomar decis6es no Smbito profissional, mas, no contexto em que estd educando seu filho, a mesma pessoa pode preferir confiar em si mesma, em suas opiniGes experiéncias, usando uma referéncia interna para tomar decisées a respeito da crianga (metaprogramas Referéncia Externa versus Referéncia Interna). Metaprogramas e influéncia cultural Metaprogramas podem ser estimulados coletivamente, por isso veremos determinados grupos sociais, empresas ou culturas humanas inteiras que privilegiam determinados metaprogramas, Por exemplo, em determinadas culturas, as pessoas so muito pontuais, pois aprenderam a pensar no pior cendrio possivel ¢ precaverem-se. Noutras, as pessoas aprenderam a pensar no melhor cenério possivel, acreditando que dara tempo e, mesmo que nao der, um pequeno atraso nao causard prejuizo e outro esperard tranquilamente (metaprogramas Pior Cenario versus Melhor Cenério). Atuagao imultanea dos metaprogramas Todos temos diversos metaprogramas “rodando" simultaneamente e se alternando a depender do contexto. Por exemplo, enquanto uma pessoa trabalha num projeto, ela pode apresentar uma tendéncia a focar nos detalhes, usar referéncias externas como base para agir e visualizar o pior cenério para mapear possiveis riscos € conseguir evité-los, utilizando trés metaprogramas ao mesmo tempo, Autilidade de detectar os metaprogramas Descobrir quais metaprogramas sao automaticamente acionados em nés, em determinados contextos, é muito tl para compreendermos nosso funcionamento natural em cada situagSo, para aumentarmos nosso autoconhecimento, reconhecendo nossos pontos fortes e pontos fracos, para exercermos autolideranga. Percebermos quais metaprogramas esto sendo automaticamente acionados numa outra pessoa, num dado contexto, é muito dtl para compreendermos 0 funcionamento natural dela na situago e atribuirmos funcdes adequadas as suas metacapacidades, habilidades técnicas e relacionais. METAPROGRAMAS APLICADOS A LIDERANGA Um Ifder, como um bom comunicador, precisa desenvolver a flexibilidade de trafegar pelos diversos metaprogramas existentes, para comunicar-se bem, conectar-se e conseguir cooperar com diferentes pessoas. Para estabelecermos um relacionamento significative com alguém com maneiras de perceber, pensar, sentir e agir totalmente diferentes das nossas, precisamos ser flexiveis e respeitarmos os metaprogramas dos outros. Decifrando pessoasPara um lider ser capaz de identificar os metaprogramas predominantes em uma pessoa, num dado contexto, ele precisard observar a linguagem que a pessoa utiliza e as tendéncias comportamentais dela, num determinado contexto. Por exemplo, durante uma reuniao para decidir sobre uma nova campanha de marketing, dois participantes da reuniao podem estar muito motivados, sendo que um fala sobre os resultados surpreendentes que podem ser alcangados, enquanto 0 outro fala sobre como evitar os resultados indesejdveis que ocorreram na diltima campanha. Embora 0s dois estejam muito motivados, o primeiro se motiva pela atrac3o por algo positive que ele quer alcancar, e 0 segundo, pela possibilidade de afastar-se de algo negativo que ele no quer que ocorra novamente (metaprogramas Motivago por Aproximagao do Positivo versus Motivacao por Afastamento do Negativo) Vantagens e desvantagens dos metaprogramas Nao existe metaprograma que seja certo ou errado, melhor ou pior. Existe aquele que é mais adequado ou ndo para determinados contextos, tornando vocé mais ou menos habilidoso para lidar com uma situagao. Por exemplo, o metaprograma Melhor Cendrio, que foi citado anteriormente, no favorece a pontualidade, mas & excelente para projetar cenérios futuros, criar metas e prever oportunidades, garantindo que estejamos. preparados para aprovelté-las quando e se elas surgirem. Consciente disso, um lider pode destacar para determinadas fungdes os colaboradores que utilizam os metaprogramas que so mais eficazes para os respectivos contextos, Por exemplo, para uma funcdo que exige conferéncia de dados e em que no podem ocorrer falhas, o lider pode destacar um colaborador que tem como metaprogramas principais ao desempenhar tarefas: + Metaprograma Foco nos Detalhes: ajuda @ ser minucioso ao passar um “pente fino” nos dados analisados. + Metaprograma Motivacao por Afastamento do Negativo: cria forte motivacao fazer conferéncia de dados para evitar falhas. + Metaprograma Comparacao por Diferencas: ajuda a perceber disting6es em um volume de informagées aparentemente igual. Despolarizando equipes através dos metaprogramas Outra coisa importante é evitar polarizacées e conflitos na equipe, pois pessoas com metaprogramas opostos tendem a emit crticas e confltar uns com os outros. Isso ocorre porque cada um percebe uma questio a partir de um ponto de vista muito diferente do outro e erroneamente julga incorreta a perspectiva do colega de trabalho. Na verdade, a perspectiva do outro é exatamente o que faltava para ter uma percepcao mais, completa da questao. Portanto, os metaprogramas opostos sao complementares, e nao excludentes. O lider pode evitar que tais conflitos ocorram: * Criando uma cultura de valorizacao das diferencas, * Apresentando o tema metaprogramas para a equipe e auxillando os colaboradores a identificarem seus metaprogramas e os dos colegas de trabalho.Ajudando os liderados a perceberem que os pontos de vista de outras pessoas podem ser pontos cegos para eles, por isso, consideré-los pode ser o caminho para suprir algo que Ihes falta, aumentando a inteligéncia coletiva. Figura 3 | 0 lider deve aumentar a inteligéncia coletiva Fonte: Shutterstock, Lista dos metaprogramas comentados nessa aula Comparagio por Diferencas versus Comparagao por Semelhancas. Referéncia interna versus Referéncia Externa, Motivacao por Aproximacao do Positivo versus Motivacao por Afastamento do Negativo, Foco nos Detalhes versus Foco no Global Melhor Cenério versus Pior Cenario. Foco no Relacionamento versus Foco em Tarefas. Preferéncia por Opcdes e Escolhas versus Preferéncia por Procedimentos e Regras Pré-estabelecidas VIDEOAULAOs lideres contemporaneos tém gerido equipes cada vez mais heterogéneas. Isso € vantajoso, pois, quando pessoas com diferentes pontos de vista cooperam, a inteligéncia estratégica e tética de uma equipe aumenta, devido as diferentes ideias e habilidades. 0 desafio é que pessoas muito diferentes entre si, eventualmente, podem entrar em conflitos combativos, com polarizacao de opinides, o que pode empobrecer a boa convivéncia entre elas. Neste video, vocé conhecerd quais so as principais diferencas a serem detectadas dentro de equipes e como lidar com elas. Para visualizar 0 objeto, acesse seu material digital. 69 Saiba mais Para aprofundar conhecimentos a respeito do tema, recomendo a leltura do artigo Metaprogramas da PL. Aula2 A VANTAGENS POR TRAS DAS DIFERENGAS Nesta aula, vocé aprender como um lider consegue antecipar as dindmicas relacionals que tendem a surgir entre pesscas aiferentes que integram uma equipe e como ele pode estimular a criago de sinergia e alta performance no grupo.i INTRODUCAO, Um lider precisa ter um bom entendimento de como a dinamica das relagdes acontece dentro de grupos humanos e uma capacidade visiondria para perceber a sinergia que pode ser gerada quando pessoas diferentes io estimuladas a cooperar para a criagio de resultados em equipe. As diferencas entre as pessoas podem funcionar como vantagem sinérgica, quando diferentes competéncias, estilos de pensamento e habilidades so combinadas para gerar resultados superiores aos que poderiam ser alcangados por um Gnico individuo. Um lider precisa aprender como combiner as poténcias individuais de forma vantajosa, para dinamizar a inteligéncia grupal e formar uma equipe preparada para alcangar alta performance. Nesta aula, vocé aprender como um lider consegue antecipar as dindmicas relacionais que tendem a surgir entre pessoas diferentes que integram uma equipe e como ele pode estimular a criago de sinergia e alta performance no grupo. COOPERAGAO E SINERGIA ENTRE INDIVIDUOS DIFERENTESAvantagens das equipes heterogéneas Um olhar superficial poderia encarar erroneamente as diferencas humanas como desvantagens na hora de constituir uma equipe de trabalho, pois tais diferencas tém o potencial de gerar polarizacdes e confltos, porém sdo as diferencas que fazer que um grupo heterogéneo seja mais capaz de lidar com problemas complexos € de gerar solugdes de melhor qualidade. Por isso, liderar pessoas é gerir a diversidade humana e orquestrar as diferentes habllidades e poténcias dos individuos que compéem uma equipe, © jogo de damas é estratégico, conta pouco com a sorte e tem semelhangas com 0 xadrez. No entanto, as pesas do jogo de xadrez sao diversificadas e tem movimentos e capacidades de aco diferentes, que geram um nimero grande de combinagées e permitem a criacdo de indmeras manobras estratégicas, dando profundidade ao jogo e ampliando as possibilidades de tecer caminhos para a vitéria, por isso ele se tornou um jogo mais popular e reconhecido. A semethanga do xadrez, quando unimos pessoas com diferentes habilidades para criar uma unidade operacional altamente inteligente, aumentamos a profundidade estratégica da equipe e © poder de realizacao de metas em conjunto. As principais vantagens de uma equipe heterogénea em relago a um grupo homogéneo sao: + Se 0 grupo for homogeneo, os individuos apresentardo, defenderdo e se apegarSo aos seus pontos de Vista, sem que haja 0 contraponto criado pelas diferencas. Num grupo heterogéneo, o contraste de pontos de vista leva a reflexdo para um nivel superior e promove a atualizagaio de ideias, + Numa equipe heterogénea, os “pontos cegos", que impedem um individuo de perceber a totalidade de uma questi, sio supridos pela visio diferenciada dos outros integrantes da equipe, + Aexecucio de projetos em equipe exige diferentes competéncias, sendo executadas simultaneamente, 0 que s6 € alcancado quando diferentes habilidades so combinadas. + Em equipes homogéneas, erros podem permanecer fora da visio dos individuos e sé serem detectados depois que prejuizos s2o inevitaveis. Em equipes heterogéneas, as falhas so detectadas e sanadas mais rapidamente, Sinergia: uma poténcia que emerge das diferencas Um lider precisa ser capaz de antecipar o potencial de recursos que nascera da combinacdo das diferentes habilidades individuals, como propriedades emergentes da interaco das pessoas, para criar algo muito maior do que uma simples soma dos pontos fortes individuais (sinergia). Por exemplo, numa orquestra, imagine-se ouvindo primeiro os violinos da orquestra soando sozinhos, depois entram as violas e, a seguir, 0s violoncelos € contrabaixos. As diferencas dos timbres e das notas musicais executadas criam um corpo sonore poderoso e emocionante que envolve a plateia e é mais do que a simples soma dos sons, é algo maior que emerge da interagdo dos musicos. De forma similar, esse efeito sinérgico pode ser experimentado por uma equipe, quando bem guiada pela batuta de seu lider. Figura 1 | Uma orquestra musical iustrs 0 conceito de sineFonte: Shutterstock, Composigao de equipes de trabalho Na hora de compor uma equipe, além de pensarmos nas competéncias individuais necessdrias para execucdo de cada funcdo, precisamos pensar nesses recursos que emergem da interacdo dos individuos. Por exemplo, uma equipe que deve ser dgile exata na execusio de tarefas, pode combinar individuos proativos, que tendem a partir rapidamente para a aco (agilidade), com individuos reflexivos, que analisam com cuidado as decisées (exatido). 0 lider precisard garantir que os membros da equipe reconhecam e valorizem as diferencas, pois proativos tendem a ficar impacientes com reflexivos, que tendem a perceber proativos como impulsivos. EQUIPES COLABORATIVAS DE ALTA PERFORMANCE Caracteristicas de equipes colaborativas de alta performance Uma equipe colaborativa de alta performance é composta por: * Excelentes profissionais, com alto grau de maturidade individual e maturidade de grupo. * Pessoas com diferentes competéncias e metacapacidades (metaprogramas). * Individuos integrados e com um bom senso de pertencimento ao grupo, + Pessoas capazes de executar com maestria e fluidez as estratégias e taticas eficazes criadas em conjunto, sob a coordenagao de um étimo lider colaborativo. Definiremos brevemente o que sdo estratégias e téticas: + Estratégias so um planejamento de acées, para obter sucesso numa empreitada, avaliando as possibilidaues vispunivels e us desatius @ sererrrerifrentadus e médiv e jongo pracy,* Taticas so ages de curto prazo, executadas para implementar o plano estratégico, adaptando o plano original as contingéncias, oportunidades e limites que se apresentam no ambiente a cada momento. Um case de sucesso no esporte Uma referéncia muito conhecida de um time de alta performance, bem coordenado, em que os craques individuais confiam no projeto estratégico e tatico tracado, jogando em prol da equlpe, fol o time de futebol do Futbol Club Barcelona na era do técnico Pep Guardiola. Guardiola criou uma estratégia camped que privilegiava a posse de bola e a forca cooperativa da equipe, coordenando as diferentes habilidades dos craques, que aprenderam a jogar em prol do resultado do grupo, formando uma unidade poderosa e dificil de ser vencida. Por outro lado, ele preparou sua equipe taticamente para lidar com as oportunidades, os limites e as contingéncias que poderiam ocorrer, treinando incontaveis esquemas téticos e dando liberdade aos seus craques para exibirem sua genialidade individual em oportunidades de finalizacao. Isso tornou 0 Barcelona uma das equipes mais poderosas do mundo durante um longo perfodo e inspirou uma nova maneira de coordenar equipes esportivas. Eles permaneceram quase imbativeis até que equipes concorrentes conseguissem desencriptar sua estratégia © sucesso do Barcelona nesse periodo se deve a diversos fatores: + Um modelo de futebol colaborativo, estratégico e eficaz. *+ Uma equipe madura, que evoluiu com o passar dos anos. + Jogadores excelentes e comprometidos com alta performance. + Esquema estratégico, que fazia com que o time mantivesse a posse de bola e o controle do jogo. + Flexibilidade tética para lidar engenhosamente com as adversidades e oportunidades que surgiam. * Valorizagao do talento individual, permitindo que os craques se destacassem em momentos de oportunidade. + Heterogeneidade da equipe, que permitia ao lider criar uma estratégia variada e completa, como um enxadrista que tem pecas com habilidades e movimentos muito diferentes no tabuleiro de xadrez - 0 técnico Guardiola chegou a estudar o trabalho de grandes jogadores de xadrez, O sucesso de um time de alta performance no est somente nos fatores citados anterior mente e na diversidade de uma equipe, mas na engenhosidade com a qual ela é coordenada por seu lider. O préprio Barcelona prova disso, pois, quando Pep Guardiola deixou a equipe, o time continuou o mesmo, mas sob a regéncia de um novo técnico, e ja no obtinha os mesmos resultados bem-sucedidos de antes. Isso demonstra a importancia do lider e de sua habilidade de orquestrar os talentos dos individuos, criando sinergia, Figura2 | 0 Futbol Club @arcelona é um exemplo de equipe sinreicaFonte: Snutterstock, CRIANDO E GERENCIANDO EQUIPES HETEROGENEAS, As diferencas mais importantes a serem consideradas na hora de compor uma equlpe de sucesso sdo as metacapacidades (metaprogramas), que so maneiras automatizadas de: Escolher a que aspectos de uma questdo prestaremos atencSo. * Contrastar dados e tomar decisdes com base neles. + Estabelecer preferéncias e fazer escolhas. + Motivar-se para agir. * Valorizar alguns aspectos de uma experiéncia em detrimento de outros. + Interagir com outras pessoas. + Analisar situag6es e contextos. + Pensar no futuro e criar solugées. * Adotar determinados pontos de vista, Principais metaprogramas para a lideranca de equipes Comparagao por Diferencas* Pontos fortes: capacidade de perceber disting&es sutis, notar incompatibilidades e lidar bem com mudangas. * Pontos fracos: incapacidade de perceber as semelhancas e o potencial de combinacao e interconexdo entre coisas e ideias. Comparacao por Semelhancas * Pontos fortes: capacidade de perceber similaridades, correlacionar coisas, eventos e pessoas e apreciar estabilidade. * Pontos fracos: incapacidade de perceber as diferencas e distingBes sutis entre coisas e idelas. Referéncia Interna * Pontos fortes: conflanca em suas préprias experiéncias, ponto de vista, opinies e sensacbes. * Pontos fracos: desconsideracao das referéncias externas. Referéncia Externa * Pontos fortes: confianca em pesquisas, opinides de especialistas, do lider e dos outros integrantes da equipe. * Pontos fracos: desconsideracao das referencias internas. Motivagao por Aproximagao do Positive * Pontos fortes: forte motivac3o e excitagéo para perceber e aproveltar oportunidades, * Pontos fracos: pouca motivacio para perceber e sanar problemas ou riscos, Motivacao por Afastamento do Negativo * Pontos fortes: forte motivacdo e excitagéo para perceber e superar obstaculos. * Pontos fracos: pouca motivaco para perceber e aproveitar possiveis oportunidades. Foco nos Detalhes + Pontos fortes: capacidade de perceber os detalhes e especificar informacées. * Pontos fracos: dificuldade de adotar uma visdo mais ampla e abrangente. Foco no Global * Pontos fortes: capacidade de ter uma percepcdo sistémica e adotar um ponto de vista abrangente. * Pontos fracos: dificuldade de perceber as mindcias e focar detalhes.Visdo do Melhor Cenario Possivel * Pontos fortes: capacidade de prever e mapear estrategicamente as melhores oportunidades. * Pontos fracos: dificuldade de prever e mapear riscos. Visdo do Pior Cendrio Possivel * Pontos fortes: capacidade de prever e mapear estrategicamente riscos e problemas. * Pontos fracos: dificuldade de prever e mapear oportunidades. Figura 3 | VisSo do Pior CendrloPosslvel:capacidade de prever problemas Fonte: Shutterstock, Proatividade * Pontos fortes: energia e motivacdo para agir agora e aproveitar uma janela de oportunidade. * Pontos fracos: impulsividade e dificuldade de parar e analisar a aco antes de executé-la. Reflexao + Pontos fortes: paciéncia para analisar as opgdes de ages antes de executé-las. * Pontos fracos: pouca prontidgo para agir velozmente e aproveltar oportunidades Preferéncia por Escolhas e Opcées * Pontos fortes: capacidade de improvisar e criar novas maneiras de fazer algo. * Pontos fracos: dificuldade de seguir procedimentos e realizar o que fol combinado previamente. Preferéncia por Procedimentos e Regras* Pontos fortes: capacidade de seguir procedimentos e padrées predeterminados, + Pontos fracos: dificuldade de improvisar e encontrar novas maneiras para fazer algo. 63 Assimile Os individuos que tém um determinado metaprograma frequentemente terdo dificuldades com o seu oposto. Por exemplo, ao compor uma equipe, hd que se considerar que um proativo impulsiona a aco, e um reflexivo impede a impulsividade; portanto, complementam-se perfeitamente, mas podem ter uma ideia negativa sobre a atitude do outro. Uma pessoa que seja capaz de vislumbrar 0 melhor cenario possivel mapeard bem as oportunidades relacionadas a um projeto, enquanto aquele que tem a viso do pior cenério conseguir mapear riscos adequadamente. Também so complementares, mas podem avaliar negativamente um ao outro. Por isso, uma cultura de reconhecimento e admiracao das diferencas deve ser institufda pelo lider. VIDEOAULA AAs diferengas entre as pessoas podem funcionar como vantagem sinérgica quando diferentes competéncias, estilos de pensamento e habilidades so combinados para gerar resultados superiores aos que poderiam ser alcangados por um Gnico individuo. Um lider precisa aprender a combinar as poténcias individuais de forma vantajosa, para dinamizar a inteligéncia grupal e formar uma equipe preparada para alcancar alta performance. Neste video, vocé aprenderé como um lider consegue antecipar as dinamicas relacionais que tendem a surgir entre pessoas diferentes que integram uma equipe e como ele pode estimular a criagdo de sinergia e alta performance no grupo. Videoaula Para visualizar 0 objeto, acesse seu material digital. 63 Saiba mais Para saber mais a fundo sobre os metaprogramas, confira 0 artigo Metaprogramas: a chave da comunicacéo pessoal profissional, de M. Helena Lorentz. Aula 3 OS OITO NIVEIS DA ESPIRAL DINAMICA Nesta aula, vocé aprenderd como a teoria da Espiral Dindmica explica as poiarizacGes entre pessasegruposconreicrentes valores ecOnviegeessINTRODUCAO Ateoria da Espiral Dindmica é uma maneira de explicar a complexidade do mundo e a natureza das mudancas que ocorrem nos grupos humanos a0 nosso redor. £ baseada em S0 anos de pesquisas iniciadas pelo psicélogo americano Clare W. Graves e continuada por seus seguidores, Don Beck e Chris Cowan. (© nome Espiral Dindmica se deve ao diagrama usado para descrever a teoria, que tem a forma de uma dupla hélice em espiral, como no diagrama do DNA. Na Espiral Dinamica, 0 primeira eixo representa as condigbes de vida, e 0 segundo eixo, 0 conjunto de ideias, valores e senso de identidade que emergem em resposta a esas condigées de vida. A representacdo em espiral transmite a ideia de que consciéncia humana evolui conforme as circunst&ncias em que vivemos, para lidarmos com a complexidade da realidade circundante. Essa teoria nos auxilia a compreender a natureza dinamica da evolugdo da consciéncia, com seus progressos e retrocessos. Nesta aula, vocé aprender como a teoria da Espiral Dindmica explica as polarizagdes entre pessoas e grupos com diferentes valores e conviccdes. CONHECENDO O MODELO GRAVESIANO OU ESPIRAL DINAMICA Quais so as origens da Espiral Dinamica? Clare W. Graves (1914-1986) foi um professor de Psicologia que, em 1952, iniciou uma pesquisa que duraria mais de 30 anos, para investigar 0 que seria um “adulto psicologicamente saudvel” na percepcdo das pessoas. Ele coletou dados de seus estudantes de Psicologia no Union College, na Universidade de Schenectaddy, NV, outros individuos pesquisados, durante os primeiros sete anos (1952-1959), Sua pesquisa foi realizada com um grupo diversificado de 1.065 homens e mulheres, com idade entre 18 e 61 anos. A cada inicio de semestre, seus alunos deveriam escrever um trabalho sobre “o que é ser um adulto psicologicamente saudével e maduro”. Eles deveriam entregar o trabalho alguns meses depois e eram orientados a nao lerem absolutamente nada a respeito de psicologia para escreverem seus trabalhos. Além dos alunos, Graves ampliou sua pesquisa para outros individuos e realizou baterias de testes psicol6gicos, utlizando instrumentos reconhecidos. A andlise dos dados era feita por Graves e sua equipe e tornou-se a base para uma teoria que ele chamou de Modelo Emergente Ciclico de Hélice Dupla do Desenvolvimento de Sistemas Biopsicossociais Adultos. Quadro | Expl do Modelo Emerge! Ciclico de Hélice Dupla do Deserwelvimente de Sistemas Biopsicossocia's Adukas MODELO Um conjunto de padrées detectados. Um sistema de pensamento, valores, crengas e comportamentos que EMERGENTE emerge de acordo com as circunsténcias. | Um processo que envolve mudanga que emerge em ciclos de evolucao cicLico e retrocessos.. Um eixo da hélice representa a condicao de vida, 0 outro eixo DE HELICE DUPLA representa a estri ira neuropsicol6gica de resposta. DODESENVOLVIMENTo ——_ © Se humano € visto como um sistema semiaberto, regulados por relag6es intrapessoais (melo interno) e interpessoais (melo externo), DOS SISTEMAS que se desenvolve e evolui. Os sistemas humanos so constituidos por fatores blolégicos, BIOPSICOSSOCIAIS . psicol6gicos e socials. Fonte: elaborado pelo autor. Graves teorizou que, em resposta as condicdes externas, os seres humanos desenvolvem novos sistemas de enfrentamento biopsicossociais para resolver os problemas existenciais e lidar com os desafios que surgiam ao redor. Padrées de personalidade ‘Apés anos coletando dados dos pesquisados, uma primeira triagem revelou dois padrées, descritivos do que seria uma personalidade adulta, madura e saudavel: + Padrdo 1: pessoas que se sacrificam pelo bem geral e deixar um legado. + Padrdo 2: pessoas que se autoexpressam e destacam-se em meio aos demas. No primeiro padrao, havia énfase no “NOS”, e no segundo padrdo a énfase estava no “EU”. Desses padrdes surgiram os primeiros grupos especificos, que mais tarde seriam associados por Don Beck e Chris Cowan as cores Bege, Roxo, Vermelho, Azul, Laranja, Verde, Amarelo e Turquesa, quando aplicaram a Espiral Dinamica na Aetica do Sul, a convite de Nelson Mandela, com o objetivo de acabar com o Apartheid Um estudo mais apurado do Padrdo 1 revelou uma diviséo em dois grupos distintos: + D-Q ou AZUL: pessoas dispostas a sacrificarem-se para obter uma recompensa de longo prazo, mesmo depois que estivessem mortas. + F-S ou VERDE: pessoas dispostas a sacrificarem-se para obter uma recompensa de curto prazo, ainda em vida, No Padrdo 2, Graves encontrou: + ER ou LARANJA: pessoas que se autoexpressam para obter beneficios préprios, desenvolverem-se ¢ obterem sucesso. * G-T ou AMARELO: pessoas que se autoexpressam considerando 0 coletivo, buscando beneficios pessoais, mas evitando causar prejuizos a outros com seu crescimento.Graves comecou a perceber a dinamica da mudanca de pessoas de um grupo para 0 outro ao longo da vida, o que revelou o caréter dindmico e evolutivo da Espiral. Pessoas mudavam do Azul para o Laranja, do Laranja para o Verde e deste para o Amarelo, Em 1959, ele percebeu também que o Amarelo também mudava, por isso ele chegou a conclusao de que: “Nao existe maturidade psicolégica ou ponto de chegada, a consciéncia humana evolui em complexidade continuamente, 8 medida que o mundo ao seu redor se torna mais caético e complexo” (GRAVES, 1953, [s.p1, tradugio do autor). Ele percebeu que os Amarelos eram diferentes, pois eram capazes de encontrar solugdes com muito mais, qualidade em nosso mundo de crescente complexidade. Eles pareciam ser capazes de compreender os outros grupos da Espiral e pensar em solugdes aceitaveis para grupos diferentes, despolarizando-os. Isso 0 fez concluir que 0 Amarelo inaugurava um novo ciclo na Espiral Dinamica. Graves percebeu um percentual dessa cor passando por mudanga e, com mais pesquisas, descobriu o grupo Turquesa, que emergia do Amarelo. Quarenta porcento (40%) dos trabalhos ainda nao haviam sido classificados e, com novos estudos, Graves concluiu que havia mais um grupo dentre o Padrao 2, 0 Vermelho, constituido de pessoas que se autoexpressam de forma impulsiva, usando forca, se fosse necessario, ¢ ele notou que os Azuis emergiam desse grupo. Mais estudos foram feitos considerando fatores hist6ricos, floséficos e antropol6gicos, o que fez chegar a um total de ito grupos, em que os novos, Roxo e Bege, puderam ser identificados. Ele percebeu que tanto a progressao para um novo grupo quanto a regressdo para um grupo anterior podiam ocorrer a depender das circunstancias. Figura | Espira Dinarica Eixo 1: condigao de vida Eixo 2: resposta psicolégica dos individuos Fonte: Freepik APROFUNDANDO OS OITO NiVEIS DA ESPIRAL ‘0 que sao VMEMES?Cowan e Beck introduziram o conceito de meme de valores, unidades de informagio cultural que tendem a propagar-se através dos individuos (vMEMES), a partir da memética de Richard Dawkins (1976). Eles rebatizaram o Modelo de Graves com o nome Espiral Dinamica. Cada grupo fol associado a uma cor e identificado como vMEMES (memes de valores): um sistema de valores, regras e habitos replicado culturalmente em agrupamentos humanos. A Espiral Dindmica tem aplicag6es praticas na lideranga e gestdo de grupos humanos e foi ber-sucedida para acabar a polarizagio social da sociedade, na Africa do Sul, pos-Apartheid Caracteristicas dos VMEMES * Sao uma visdo de mundo, um sistema de valores, uma estrutura de pensamento inconsciente e um modo de ajustamento social, que dirigem o comportamento human. * Podem manifestar-se em formas favordvels 4 nossa existéncia coletiva ou em formas desfavordvels, podendo criar embates violentos entre grupos. + So uma estrutura de pensamento que se propaga através de méquinas de sobrevivéncia biolégicas, + Podem estar operantes ou inoperantes na medida em que as condicées de vida mudam e podem despertar, dependendo das circunst8ncias, tempos histéricos, lugares geogréficos, problemas existenciais, e contextos socials. O nascimento dos vMEMES Quadro? | Camadas da Espiral Dingmica PRIMEIRA CAMADA DA ESPIRAL DINAMICA (© BEGE estava presente nos primeiros grupos némades, requisitando MEME BEGE que as necessidades de subsisténcia fossem satisfeitas e fizéssemos 0 Cédigo de Graves: A-N que fosse necessario para nos mantermos vivos. As prioridades eram. conseguir comida, 4gua, calor, sexo, seguranca e formar bandos de sobrevivéncia para perpetuar a vida. © ROXO estava presente nas primeiras tribos sedentérias, que MEME ROXO criaram religiées animistas com rituais para manter os espiritos da natureza apaziguados. Os grupos organizaram-se como uma grande Codigo de Graves: 8-0 estrutura familiar, com fidelidade ao sacerdote, ao chefe, aos mais, velhos, aos ancestrais e ao cla.MEME VERMELHO- Cédigo de Graves: C-P MEME AZUL Cédigo de Graves: D-Q Com 0 crescimento populacional e a competi¢ao territorial com outras tribos, a importancia dos sacerdotes e dos ritos decai e as, figuras do chefe e dos guerreiros ganham destaque. Surgem as primeiras cidades, impérios e impulso de conquistar territérios e dominar outros poves para obter o que se quer e vencer, © AZUL nasce com o surgimento das religibes monoteistas, regras de conduta, hierarquias, dogmas e doutrina moral, criadas para controlar a violéncia e a impulsividade do VERMELHO através da culpa € promover ordem social e justica, MEME Laranja Cédigo de Graves: ER No fim da Idade Média, as proibicdes e os dogmas do AZUL tornam-se restritivos e, com renascimento das cidades, do comércio e das: escolas, surge 0 LARANIA, estimulando a sede de liberdade, conhecimento, avangos, progresso, ciéncia e tecnologias, VMEME VERDE Cédigo de graves: F-S (© progresso traz consequéncias para o meio ambiente e para o ser humano, e isso excita 0 nascimento do VERDE com um pensamento humanitario, que faz surgirem os movimentos ambientalistas, pacifistas e a busca por igualdade social SEGUNDA CAMADA DA ESPIRAL DINAMICA /VMEME AMARELO Cédigo de Graves: G-T © avango das ciéncias, tecnologia e aumento da complexidade faz nascer 0 AMARELO, o primeiro vMEME que consegue despolarizar os grupos anteriores, unindo-os em torno de interesses comuns, para criar solugées para problemas complexos e sistémicos. VMEME TURQUESA, Cédigo de Graves: H-U (© TURQUESA nasce com a percepcao dos riscos relacionados a sobrevivencia coletiva e & complexidade das relacées mundiais, trazendo uma visio do todo e a capacidade de pensar e discutir em solugées para problemas globals através de organizacbes e ctpulas comprometidas a beneficiar todos os povos. Fonte: elaborado pelo autor. Manifestagées atuais dos vMEMES BEGE Esse MEME fol extinto com o surgimento das primeiras tribos agricolas sedentarias. ROXOLiderangas misticas, "tribos" corporativas, empresas familiares, culto a tradigdes e rituais familiares, brasées de familia, uramentos de sangue, cAnticos e dancas de transe, amuletos, promessas para santos, maldi¢des, rituais de magia, religiées animistas e crenga em anjos da guarda. \VERMELHO Liderancas despéticas, atividades esportivas, competitividade empresarial,justiceiros e heréis de quadrinhos, provas de superagio fisica, Olimpiadas, neonazismo e fascismo, ditaduras, execusdes puiblicas, vandalismo juvenil, lutas marciais, guerras, genocidios, dernonstragdes de poderio bélico, intervengées militares, anarquismo, jogos de videogame, culto a heréis épicos e conquistadores, astros do rock, gangues de rua, bullying escolar, grupos terroristas, piratarla, inchamentos piblicos e rebeldia social. AZUL Liderancas autocraticas, puritanismo moral, religies monoteistas, ideologias politicas, burocracias governamentais, forgas armadas, organizacées militares, empresas hierarquizadas (organogramas verticais), contratos juridicos, cartérios, constituigdes federais, disciplina de Singapura, cédigos de honra, Poder Legislativo, Exército de Salvacdo, fundamentalismo religioso, patriotismo, utopias idealistas, comunismo, cancelamento de internet, estratificago social e conservadorismo. LARANJA Liderangas democraticas motivacionais e expansionistas, paradigma cartesiano-mecanicista, método cientifico, bolsas de valores, democracia, republicas federais, capitalismo e sociedade de consumo, globalizagio econémica, transplantes, implantes, préteses e avancos da medicina, Estado de Direito, estado laico, Camaras de Comércio, marketing, universidades, especializagées, sindicatos, sufrdgio universal, liberdade de expresso e de imprensa, declaracio de direitos humanos, liberdades individuais, direitos da mulher e direitos das minorias e negécios de crescimento exponencial VERDE Lideranga horizontal e colaborativa, empresas com gestal horizontal (organogramas horizontais) comunidades ecolégicas, GreenPeace, vegetarianismo e veganismo, humanismno, movimentos pacifistas, movimentos hippie, terapias humanistas, Teologia de Libertacdo, Médicos sem Fronteiras, sistema de satide canadense, SUS, direitos das criancas, direitos dos animais, ecologia, ambientalismo, reciclagem, responsabilidade social, Organizacdes Nao Governamentais, fundagées empresariais, partidos verdes, servicos sociais, companhia “verdes", humanizagao de empresas, servicos e educagio. AMARELO Lideranga situacional colaborativa, organizagdes de aprendizagem e educaco corporativa, internet, divulgagao Cientifica, sustentabilidade econdmica e ambiental, pensamento sistémico, teorias do caos, da complexidade e dos sistemas, parques ecoindustriais sustentaveis, neutralizagao de carbono, democratizagaio, desmonetizagio€ desmaterializagao de produtos e servisos, internet das coisas, inteligéncia artificial, metaversos, realidade virtual, realidade aumentada, softwares de cédigo aberto, tecnologias exponenciais, redes sociais, startups € disrupgao tecnolégica TURQUESA Organizacao Mundial da Satide, Organizago das Nacdes Unidas, organizagées mundiais, Estagio Espacial Internacional, astronomia e exploragao espacial, associagdes e féruns internacionais e mundiais, Tribunal de Haia, teorias da Aldela Global e Noosfera, harmonia pluralista e Teoria do Campo Unificado, IDENTIFICAGAO DOS VMEMES EM EQUIPES DE TRABALHO. Identificagaéo dos vMEMES através de suas caracte! icas Bege (Extinto) Roxo + Quer experienciar unigo, confianga e protege mutua no “ninho” quente e seguro da equipe + Tem supersticées sobre energias negativas que podem prejudicar os resultados da equipe. * Gosta de ritos de passagem para lidar com mudangas. + Aprecia pacto e vinculos fortes, transformando sua equipe de trabalho, numa segunda familia, + Considera importante respeitar e honrar antigos lideres e fundadores. * Preserva objetos, lugares, tradigdes, eventos e memérias tratadas por ele como sagradas. Vermelho + Deseja vencer através da forga e percebe o mundo como um lugar cheio de ameagas. * Gosta de sentir que é livre para fazer 0 que quer e quando quer. + E competitivo e quer destacar-se, mesmo que para isso precise deixar outros para tras. + Motiva-se com prémios que oferegam prazer e rankings que Ihe coloquem em destaque. * Gosta de ter poder sobre coisas e comandar pessoas. + Nao aceita um nao facilmente e tenta impor sua opinio ou seus desejos. * Gosta de superar os outros, vencer e comparar-se. Azul * Sacrifica-se em prol de um ber maior, para ter uma vida honrada e estavel, mesmo que sé seja recompensado no futuro.* Gosta de ordem social e obediéncia a cédigos de conduta. + Gosta de hierarquias de poder social, ordem e regras de conduta moral. + Segue leis, método e disciplina e honra contratos. + Acredita em superar o egoismo, para construir superioridade de cardter e fibra moral * Valoriza a duracao de servicos prestados ¢ lealdade a principios morais e tradicdes. Laranja + Acredita que a mudanga e o avanco sao inerentes ao esquema das coisas. + Busca o progresso e a aprendizagem para encontrar as melhores solucdes e obter sucesso. + Deseja prosperidade, abundancia e esté sempre com foco em ganhos. + Mostra uma tendéncia otimista, autoconfante e disposigao a assumir riscos calculados para crescer. * Cré que a sociedade prospera pela estratégia, tecnologia, liberdade e competitividade. * Age em interesse pessoal e acredita que merece o sucesso. Verde + Demonstra preocupagdes causas sociais, pessoas menos favorecidas e com a ecologia, + Cr@ que o ser humano deve libertar-se da avareza e do separatismo, * Demonstra sensibilidade e preocupagao em relagdo 3s pessoas e ndo aprecia racionalidade fria aplicada as questdes do trabalho. * Gosta de ver as oportunidades sendo oferecidas igualmente entre todos. * Prefere chegar a decisdes através de processos de consenso e acredita que todas as pessoas devem ser ouvidas. * Busca a harmonia interna e com os outros e interessa-se por desenvolvimento humano e terapias. Amarelo * Valoriza a vida, 0 conhecimento e a satisfago pessoal e profissional acima das posses materials. * Autilidade, funcionalidade, eficdcia e eficiéncia tém prioridade maxima e aprecia trabalhar com flexibilidade e espontaneidade. * Valoriza 0 conhecimento e da competéncia em detrimento de posicao social e poder. * Percebe as diferencas como algo natural e util e compreende que elas podem ser integradas através de objetivos comuns. * Percebe a interdependéncia humana e a crescente complexidade dos problemas,+ Realista em relaco aos limites e problemas humanos, aceitando completa e responsavelmente a natureza humana e rejeitando utopias. Turquesa * Percebe o mundo como algo interconectado, um Unico organismo dinamico e indivisivel. * Busca solucées para grandes problemas mundiais, como fome, pobreza, desigualdade, pandemias, guerras, armas nucleares, ecologia, sustentabilidade, tréfico de drogas e ameacas astronémicas. * Pensa em solucdes para questdes relacionadas a globalizagdo e aos problemas transculturais. * Usa o pensamento global para prever consequéncias de acontecimentos locais na dinamica das relacdes mundiais. * Cria ages cooperativas em escala mundial para criar e promover paz, sustentabilidade ecolégica, financeira e satide. + Preocupa-se com a sobrevivéncia coletiva da espécie humana e outras espécies a longo prazo. VIDEOAULA Ateoria da Espiral Dinamica é uma maneira de explicar a complexidade do mundo e a natureza das mudangas que ocorrem nos grupos humanos ao nosso redor. £ baseada em 50 anos de pesquisas iniciadas pelo psicdlogo americano Clare W. Graves e continuada por seus seguidores, Don Beck e Chris Cowan. ‘A Espiral Dindmica explica como a consciéncia humana evolui, conforme as circunstancias em que vivemos, para lidarmos com a complexidade da realidade circundante. Essa teoria nos auxilia a compreender a natureza dinamica da evolugdo da conscléncia, com seus progressos ¢ retrocessos. Neste video, voc aprenderé como a teoria da Espiral Dindmica explica as polarizagées entre pessoas e grupos com diferentes valores e convicsoes. Videoaula Para visualizar 0 objeto, acesse seu material digital. 69 Saiba mais Este 6 um artigo interessante a respeito da Espiral Dindmica aplicada para entender os problemas brasileiros e solugdes propostas pelo autor com base na Dinmica da Espiral Aula 4 © MODELO GRAVESIANO APLICADO AO EXERCICIO DA LIDEDANICA LIDERANGA. Nesta aula. vocé comoreenderé as orincibais dinamicas aue podem ocorrer na Espiral ae Gravese como o lider pode utilizar esse conhecimento para exercer uma lideranca & frente de seu tempo. INTRODUGAO AEspiral Dindmica (Modelo Gravesiano) é um conhecimento essencial para gestores que desejam liderar com sucesso a diversidade humana nas organizacdes e exercer uma liderana transcultural em carreiras internacionais. Para isso, os lideres precisam desenvolver o pensamento sistémico para lidar eficientemente com o aumento da complexidade dos problemas atuais. Uma das melhores formas de alcancar isso é conhecendo a Espiral Dinamica, reconhecendo a importancia de cada VMEME para a sociedade humana e compreendendo as dindmicas relacionais que ocorrem entre os diferentes vMEMES da Espiral. Desse modo, o Iider desenvolveré a mentalidade inclusiva e integrativa do ‘MEME Amarelo, tornando-se capaz de lidar engenhosamente com todo tipo de pessoas e transformar equipes dlificeis em times integrados e eficientes. Nesta aula, vocé compreenderd as principais dinamicas que podem ocorrer na Espiral de Graves e como o lider pode utilizar esse conhecimento para exercer uma lideranga a frente de seu tempo. ESPIRAL DINAMICA E AS EQUIPES EMPRESARIAIS De acordo com Beck ¢ Cowan (1996), a Espiral Dindmica manifesta-se nas diferentes pessoas dentro de uma equipe de trabalho. Primeira camada Roxo * Os colaboradores sentem-se “casados” com a equipe, criam pactos e demonstram favoritismo em relagao 20 integrantes da equipe (‘nepotismo" empresarial) + Constroem acordos de proteco mitua no “ninho" da equipe. + Sentem muita gratidao & empresa e paternalizam as liderancas, resistindo a altemnancias de comando + Ficam supersticiosos quando problemas ocorrem, pensando em interferéncia de forcas negativas. * Gostam de um ambiente de ajuda motua + Acham os Vermelhos agressivos, 0s Azuis rigidos, os Laranjas racionais demais e os Verdes imparciais demais Vermelho* Os colaboradores valorizam liderancas fortes que demonstram dominio sobre o grupo e dio recompensas para aqueles que se destacam. * So mais tolerantes em rela¢do a desafios e limites, quando suas necessidades basicas so regularmente satisfeitas + Querem ter oportunidades para se sobressairem e comandar algo. + Sentem-se motivados com a competi¢ao para provar quem é 0 melhor. * Acham os Roxos medrosos, os Azuis intransigentes, os Laranjas muito técnicos e os Verdes muito sensiveis. Azul * Os colaboradores precisam que Ihes seja explicado como fazer as coisas de forma correta, com procedimentos claros. * Querem sentir que esto cumprindo seus deveres de maneira honesta, correta e justa e que os que se desviarem da regra sero punidos para que a ordem seja reestabelecida, * Apreciam uma organizacao hierdrquica para a realizacdo de suas tarefas e prestacdo de contas daquilo que fol entregue. + Apreciam cooperago, desde que os papéis a serem desempenhados estejam bem definidos. * Acham os Roxos indisciplinados, os Vermelhos inconsequentes, os Laranjas muito ambiciosos e os Verdes Laranja * 0s colaboradores ficam muito motivados com a possibilidade de crescimento profissional, plano de carreira, alcance de recompensas materiais e bénus por competéncia. + Acompeticao melhora a produtividade e alimenta o sentimento de crescimento e destaque individual. * So estimulados por desafios & sua competéncla e metas a serem batidas. * Sentem-se motivados com a competigdo e os desafios como chances de progredir, crescer ¢ evoluir. + Acham os Roxos ingénuos, os Vermelhos impulsivos, os Azuis burocraticos e os Verdes ineficazes, Verde + 0s colaboradores querem sentir que sao aceitos pela equipe e pelo lider. * Senter que partilhar e participar de forma colaborativa é melhor que competir agressivamente + So estimulados e motivados quando fazem parte de uma empresa que abraca causas sociais e ecolégicas. * Apreciam que todos tenham oportunidades iguais, oportunidade de falar e expressar opinides. * Acham os Roxos limitados, os Vermelhos injustos, os Azuls puritanos e os Laranjas materialistas.Figura | Os verdes preferem atuar de forma colaborativa Fonte: Shutterstock Segunda camada Amarelo + 0s colaboradores gostam de ter flexibilidade e apreciam fazer coisas que se adaptem naturalmente a eles. ‘+ Gostam de ter uma visdo do todo e livre acesso & informacao e aos materiais, para entender os aspectos sistémicos e complexos das questes. + Conectam ideias distintas entre si e pensam solugdes que combinem os diferentes pontos de vista da equipe. ‘+ Motivam-se quando seu trabalho é eficaz, eficiente, funcional e verdadeiramente itil + Valorizam, comunicam-se e relacionam-se bem com os outros vMEMES. Turquesa ‘+ 0s colaboradores precisam sentir que seu trabalho é significativo para a sociedade em geral e contribui para o mundo. ‘+ Um propésito elevado e um sentimento de conexdo com o todo aproximam e engajam pessoas do VMEME turquesa e criam parcerias em potencial entre organizagdes que compartilham o mesmo vMEME. ‘+ Apreciam cooperacio e gostam de pensar as diferentes equipes como um todo integrado, que precisa estar em sincronia para criar algo maior.* Sentem-se motivades quando percebem que a empresa est envolvida num legado maior para as gerades presentes e futuras. * Valorizam, comunicam-se e relacionam-se bem com os outros VMEMES. DINAMICAS NA ESPIRAL Dindmicas de interacgdo entre os VMEMES Pontos de contato Situagdes em que podem ocorrer colisdes e crises entre pessoas com vMEMES diferentes, Os lideres precisam estar atentos para evitar esses pontos de contato. Por exemplo, numa reunio, um colaborador do vMEME Laranja pade falar sobre encontrar uma brecha na legislagdo ambiental para acelerar a realizago de um projeto. Individuos do vMEME Azul e Verde ficardo indignadissimos e pode ocorrer uma quebra de confianca e conexao entre eles, dificil de resolver no futuro. O lider deve criar pardmetros bem precisos a respeito do que sera ou no discutido durante uma reunido, para evitar pontos de contato. Figura2 | O lider deve evtar pantos de co Fonte: Shutterstock, Zonas quentes Zonas quentes sto um potencial latente de conflito, pois as dissonancias esto borbulhando abaixo da sunerfirie e naclem entrar em enincSa.a qualquer haraUm lider deve estar atento as zonas quentes e fazer algo para eliminar a dissonancia, Por exemplo, ele percebeu que um colaborador do vMEME Vermelho vem mostrando-se competitivo e comparando-se com outros da equipe. Os colaboradores Roxo, Azul e Verde ficaro incomnodados com esse comportamento, que cria uma zona quente. Didsporas Migraco de érea ou desligamento coletivo de colaboradores que partilham o mesmo vMEME, para afastarem- se da maioria de VMEMES com os quais esto em conflto, Para evitar didsporas, o lider precisa impedir que haja um dominio da equipe por uma maioria de um determinado MEME. Ao perceber que pessoas de um mesmo vMEME comecam dominar, é necessério equilibrar as forcas, para evitar didsporas Regressdes Apiora das condig6es de vida e de trabalho podem levar individuos a regredirem para vMEMES anteriores. Regressbes ocorrem quando os individuos estao frustrados ou desesperancosos com problemas que parece insoliveis e sentem um impulso de voltar para o vMEME anterior. Cabe ao lider ajudar as pessoas da equipe a tomarem uma dirego mais apropriada para lidar com a situagio, seja regredindo ou progredindo na Espiral, para lidarem efetivamente com as circunsténcias, Harmonia Quando acontece um movimento colaborativo simultaneo de dois ou mais sistemas diferentes de vMEME. Promover harmonia entre dois ou mais sistemas de vMEMES que compdem uma equipe € 0 objetivo do lider colaborativo, Ele faz isso na abordagem do Amarelo, tornando sua comunicagao inclusiva para todos os. \VMEMES, criando pontos de conexéo e fortalecendo as semelhancas. Por exemplo, o lider marcou uma reunigo para falar a respeito de um processo de adequacio para obter um selo de qualidade. Fle engajaré os Roxos dizendo que isso tornara a equipe mais unida, agradard os Vermelhos comunicando que o selo tornara a equipe um time campedo, conquistard os Azuis falando que os novos procedimentos so a maneira mais correta de trabalhar, motivard os Laranjas revelando que o selo de qualidade aumentard o progresso e o crescimento, encantaré os Verdes dizendo que os novos procedimentos tornarao o ambiente da empresa mais hurano, engajard os Amarelos falando que a eficiéncia aumentaré e haver mais tempo para se dedicar a prioridades e motivard os Turquesas revelando que através do selo de qualidade a empresa entrara na corrente mundial de humanizagao do trabalho, Impasse Quando dois sistemas vMEME oscilam para tris e para a frente em conflito, seja num individu, organizaco ou pais.Isso ocorre quando as condigées de vida e de trabalho se modificam e surge um impasse entre avancar ou retroceder na Espiral Dinamica. Uma gestao Amarela saberé como avaliar sistemicamente a complexidade da situacdo e apoiar a equipe a fazer a mudanca necesséria para adequar-se as circunstncias. Vantangens Vantagens representam o primeiro lampejo do despertar de novos vMEME. A progressao na Espiral para um novo vMEME ocorre quando mudanga é claramente vantajosa. Por exemplo, um lider que quer instaurar uma nova cultura de predomindncia Amarela precisaré apresentar € oferecer muitas vantagens, a mudanca deve garantir contemplar os diferentes vMEMES e a nova cultura deve manter as melhores caracteristicas da cultura anterior. ESPIRAL DINAMICA APLICADA A LIDERANGA E A DESPOLARIZAGAO DE GRUPOS Dindmicas de existéncia dos VMEMES. * A Espiral organiza-se da menor complexidade para lidar com 0 mundo exterior (vMEME Bege) para a maior complexidade (vMEME Turquesa). Existe uma alterndncia pendular entre os vMEME com o foco no eu, 05 autoexpressivos e internamente controlados (Bege: sobrevivéncia, Vermelho: poder, Laranja: realizaco, Amarelo: flexibilidade) e os vMEME com foco em nés, os autossacrificantes e externamente controlados (Roxo: parentesco, Azul: subordinacéo, Verde: consensual, Turquesa: global). + Mudanca de condigSes de vida ou de trabalho podem despertar um novo vMEME num individuo. * Os VMEMES podem emergir, aumentar repentinamente, regredir ou desvanecer-se em resposta a mudangas nas condig6es de vida ou de trabalho. + Os VMEMES coexistem numa mesma pessoa como combinacdes. Por exemplo: uma pessoa pode ter predominancia do Verde por seu carter humanista e consensual, mas seu Vermelho ativa quando pratica esportes e em reunides sobre finangas apresenta tragos do Azul, + Os VMEMES mais complexos predominantes nos individuos nao extinguem os antigos menos complexos. Por exemplo: uma pessoa que apresenta predominancia do Laranja necessariamente terd passado pelos, ‘MEMES menos complexos Roxo, Vermelho e Azul e pode manter tracos desses vMEMES anteriores. Efetuando uma mudanga de cultura na Espiral mica 1. 0 potencial para a mudanga ja deve existir e o grupo precisa estar aberto para a mudanca. Se ainda houver problemas a resolver em vMEMES de menor complexidade, nao se pode esperar efetivar mudangas para niveis mais elevados da Espiral Dindmica, pois precisaremos resolvé-los antes. Por exemplo, se desejarmos mudar para uma cultura de lideranga horizontal na empresa (Verde), a estabilidade gerada pelas descrigdes de processos, pelo regimento interno e pelas regras de conduta do Azul e 0 cardtertransformagio seja exequivel. Além disso, o lider precisa ele proprio ter o VMEME Amarelo predominante, pois serd preciso um grande arco Amarelo para macrogerir todo o processo de mudanca, 2. € preciso que haja discernimento suficiente a respetto das causas da dissondncla do VMEME anterior e das abordagens alternativas para a promover a mudanca. 3. As dissonancias tém de ser concretamente identificadas, e as solucdes devem ser cuidadosamente pesquisadas. 4, Um plano de implementacao das solugdes deve ser estrategicamente elaborado, 5. Enecessério que os colaboradores percebam as dissondncias no sistema vMEME vigente, para que uma mudanga para um novo VMEME seja bem-vinda, 6. Quando ocorre uma mudanga significativa de vMEME, podemos esperar perfodos de confusio, longas curvas de aprendizagem e assimilacdo desajeitada da nova cultura, enquanto um pensamento se consolida, 7. Deve-se oferecer apoio constante e estimular o apoio muituo entre os colaboradores durante o processo de mudanca para um novo vMEME, sendo ele raramente germinard e muito menos florescera. Necessidades durante o processo de mudanca Durante a mudanga, temos que prestar especial atenco aos VMEME respectivos. Por exemplo, 0 Roxo val querer que se expresse a mudanga em rituais, tradigdes e simbolos. Vermelho exigird lideres heroicos ¢ contadores de hist6rias para forjar uma nova mitologia. A estratégia Azul terd de ser "gravada na pedra", na forma de uma declaragao de misao e novas regras. Laranja procurard sinais especificos de como a mudanga 0 esté fazendo avancar e progredir, enquanto o Verde definiré fins e meios em termos distintamente humanisticos, ‘A abordagem Amarela gira em torno do objetivo de manter toda a Espiral saudavel através de aces necessérias e alinhadas, contemplando todos os vMEMES durante a mudanca. As ceriménias de mudanca podem satisfazer 0 Roxo; mandatos de mudanga, acompanhados por recompensas tangiveis e celebragao de feitos de conquista, atrairao 0 Vermelho; 0 Azul tem de que sentir que esta abracando uma causa; o Larania ficaré engajado ao perceber que haverd resultados financeiros e melhorias tecnolégicas; 0 Verde se sentird motivado ao perceber que no proceso de mudanca as pessoas séo ouvidas e a mudanca trard mais igualdade para todos, Durante todo esse processo de mudanga, é fundamental que o lider envolva as pessoas certas, em cada fungao necesséria para que a transformacao ocorra, VIDEOAULA Os lideres precisam desenvolver 0 pensamento sistémico para lidar com o aumento da complexidade dos problemas atuais. Uma forma de alcangar isso é conhecer a Espiral Dinamica, reconhecer a importancia dos MEME para a sociedade, compreender as dindmicas relacionais que ocorrem na Espiral e desenvolver a mentalidade inclusiva e integrativa do vMEME Amarelo, que o capacita a lidar com todo tipo de pessoas etransformar equipes dificeis em times integrados e eficientes. Neste video, vocé compreenderd as principais dinamicas que podem ocorrer na Espiral de Graves e como o lider pode utilizar esse conhecimento para exercer uma lideranga a frente de seu tempo. Videoauta Para visualizar 0 objeto, acesse seu material digital 69 Saiba mais Quando Nelson Mandela assumiu a presidéncta da Africa do Sul, ele tinha consciéncia de que governaria um pais racist, economicamente dividido e socialmente polarizado em decorréncia do regime de segregacao racial adotado por 46 anos naquele pais, o Apartheid, Mandela conseguiu realizar uma transicSo pacifica da violenta polarizacdo social para uma democracia multirracial, instaurando uma tolerancia pacifica entre os diferentes estratos da sociedade. O que serviu de base para isso fol a aplicaco dos conhecimentos a respelto da Espiral Dinamica, apresentados a ele por Don Beck, que 0 assessorou neste processo, evitando que ocorresse uma guerra civil no pats. Mandela fez muitas intervengSes bem-sucedidas ao longo de sua gestdo e tornou-se um Iider muito admirado. Mesmo apés sua morte, a tolerancia continua vigente numa Africa do Sul que foi transformada gragas a uma macrogestao do MEME Amarelo executada por Mandela, Uma das aplicagBes bem-sucedidas da Espiral Dinamica na Africa do Sul, no contexto do esporte, pode ser Vista no filme estadunidense Invictus, que foi produzido em 2009 e dirigido por Clint Eastwood. O filme foi estrelado por Morgan Freeman e Matt Damon e mostra como Nelson Mandela uniu forgas com 0 capitéo da equipe de riigbi da Africa do Sul, Francois Pienaar, para ajudar a unir a nacao. A intervencéo de Mandela foi eficaz, pois canalizou a expressao do MEME Vermelho, que estava fortemente influente na violencia civil do pals dividido, conectando 0 povo sulafricano através de uma paixao nacional, o esporte, Vale a pena assistir a esse filme! Aula1 ELLERTON, R. Metaprogramas da PNL. Traducao JVP. Golfinho, 9 mar. 2011. Disponivel em: hi ps://golfinho.com.bt/artigo/metaprogramas-da-pnl,htm. Acesso em: 12 jul. 2022. HALL, L. M.; BODENHAMER, B. G,, D. Min. figuring out people: Reading people using Meta-Programs. UK: Crown House Publishing Ltd., 1997.Aula 2 HALL, LM; BODENHAMER, B. G., D. Min. figuring out people: Reading people using Meta-Programs. UK: Crown House Publishing Ltd., 1997. LORENTZ, M. H. Metaprogramas: a chave da comunicagao pessoal e profissional. fev. 1997. Disponivel em: ‘http://download.golfinho.com.br/downloads/metaprogramas.odf, Acesso em: 12 jul. 2022. Aula3 BECK, D. 1996. COWAN, C. C. Dindmica da espiral: dominar valores, lideranga e mudanga, Lisboa: Instituto Piaget, CORDEIRO, J, V.B. M.A Dindmica da Espiral eo Problema do Brasil, integral Works 116002, 2016, Disponivel em: bttpv/integralworks.com br/noticias/iw16002, Acesso em: 12 jul. 2022. GRAVES, C. W, An emergent theory of ethical behavior: based upon an epigenetic model. 1959. Disponivel em: http://waw.clarewgraves.com/articles content/1959/Lhtm|. Acesso em: 12 jul. 2022 Aula 4 BECK, D. E; COWAN, C. C. Dindmica da espiral: dominar valores, lideranca e mudanga. Lisboa: Instituto Piaget, 1996. Imagem de capa Story eShuterSac,