142 existentes na empresa. E possivel que sejam necessarias certas melhorias nas fungdes hoje desempenhadas ao longo dos canais existentes, de forma a compatibilizé-las com os requisitos do novo produto. Nessa fase, os fatores estratégicos de longo prazo adquirem grande importancia. Basicamente, é preciso indagar se a estrutura de distribuicao preconizada garante vantagem de mercado e se tem condigées de permanecer estavel por um prazo longo. Como vimos, alteragées substantivas na estrutura dos canais sio onerosas € de consequéncias algumas vezes imprevisiveis. ESTUDO DE CASO: A EMPRESA BOMFRIO A Empresa A fabrica BomFrio, pertencente a um grupo industrial de grande projecio nacional, esta sendo instalada na regiao de Joinville, em Santa Catarina, e vai brevemente produzir aparelhos de ar-condicionado. A direcio da empresa nomeou um grupo de analistas, envolvendo o gerente de marketing, dois re- presentantes de vendas, um engenheiro do produto ¢ um especialista em lo- sistica, para definir e analisar os canais de distribuigao do produto. O grupo de trabalho identificou preliminarmente dois segmentos homogéneos de clientes, a saber: « clientes institucionais: érgios do governo e grandes empresas, que adquirem lotes relativamente grandes do produto, por meio de licita- Ges pitblicas ou pedidos de grande porte; + consumidores formados por familias ou pequenas empresas, que adquirem quantidades relativamente pequenas do produto (normal- ‘mente uma ou duas unidades), sem necessidade de licitagao, Inicialmente o grupo propée o atendimento dos clientes do tipo 1 dire tamente pelo setor de vendas do fabricante, Para isso seria criado um corpo de vendedores para atuar junto aos érgaos do governo e as grandes corpora- ses, com o objetivo de conseguir contratos de fornecimento de aparelhos de ar-condicionado. Os consumidores de menor expressio, do tipo 2, seriam atendidos por lojas de varejo. Numa primeira andlise, 0 gerente de marke- ting da industria sugere que a melhor forma de distribuicao para esse tipo de produto, por sua natureza e em funcao da atuacao dos concorrentes, deveria ser uma distribuigdo seletiva, Assim, o grupo definiré o ntimero de pontos de venda por regio, dentro do territério nacional, considerando populacio, renda per capita e 0 possivel market share em cada rea, O gerente de marke- ting propoe também que a indistria abastega diretamente os varejistas em todo o territério nacional. Assim, haveria canal de nfvel zero para os clien- tes do tipo 1 e canal de um nivel para o varejo.O técnico de logistica faz seus célculos e mostra que 0 abastecimento direto a todos os varejistas dentro do territério nacional exigiria muitos recursos, de um lado, ¢ seria antieconémico, por outro lado, visto que 0 mercado basico da empresa estaria inicialmente localizado nas regiées Sul e Sudeste do pais. Sugere, como alternativa, que a empresa selecione um distribuidor exclusivo por regido, & excegao das regides Sul e Sudeste, em que 0s varejistas seriam abastecidos diretamente pelo fabricante. Esses, distribuidores abasteceriam os varejistas de suas regides ¢ atuariam de forma exclusiva para a BomFrio, tendo direito a uma margem a ser defini- da posteriormente. Depois de discussdes acaloradas, os membros do gru- po concordam com a proposta do técnico de logistica. Dessa forma, 0 va- rejo ficaria dividido, em termos geograficos, num canal de um nivel, nas regides Sul e Sudeste, e num canal de dois néveis, nas demais regides do pais. O homem de marketing faz a ressalva de que a empresa devera en- curtar os canais de dois niveis para um nivel, a medida que a regido aten- dida for criando volume de demanda suficiente para justificar economica- mente a mudanga, Um dos representantes de vendas diz que est preocupado com 0 aten- dimento As pequenas empresas. Argumenta que o grupo de vendedores da inddstria BomFrio, que atende diretamente os clientes institucionais, nao tera tempo nem disposicao para atender as pequenas empresas. Sugere que se criem representantes regionais (dealers) que comercializariam 0 produto atuando diretamente junto as pequenas e médias empresas (sem lojas). Seria, assim, um outro canal de um nivel. Na Figura 4,7 sao apresentados, de for- ‘A-Ragiges Sul Sudeste nostra t : H paral 1] pistribuidor | | fabricante if ert ' ; 1)! i Ht ' Representntes | 1) vaaistae |! | varias aeons | t] Merwe PT] varias 1 tt ' tt ! 1 1; Genes \cenamidor | 1! [Teenager] 1 Grandes ' ' meet secweras | 1] “pews [11] Spemoa | cmos | 1 | “ian ft! | inca ft t i ! canal canal2 canal? canal FIGURA 4.7.» Canais de distribuigdo propostos para a empresa Bomfrio 143‘ma esquemitica, os quatro canais que foram propostos nas reunides do gru- po de trabalho. Assim, a etapa 1 para definigéo da estrutura de distribuigéo foi concluida, isto é, foram devidamente identificados os segmentos homo- géneos de clientes devidamente agrupados em canais especificos. A seguir, 0 grupo passou a analisar as fungdes associadas aos canais de distribuigao. No que se refere as informagées sobre o produto, foram levan- tados alguns aspectos importantes pelo gerente de marketing. Em primeiro lugar, 0 condicionador de ar BomFrio foi projetado de forma a produzir um ruido quase imperceptivel mas, para garantir essa vantagem competitiva, 0 equipamento tem de ser montado sobre uma base especial. Como conse- quéncia, sera necessario estudar uma forma de levar essa informagéo a0 comprador pessoa fisica, como também aos clientes formados pelas peque- nas empresas, que mostre claramente esse requisito, mas a0 mesmo tempo nao afugente 0 consumidor potencial, em raz4o do gasto extra coma instala- ¢40 da base. Foi lembrado pelo especialista em logistica que os dealers, volta- dos ao atendimento de pequenas empresas, poderiam facilmente oferecer 0 servigo de instalagio da base. O mesmo nao se poderia esperar dos varejistas, visto que tal atividade exigiria pessoal especializado, fora das fungées nor- mais do varejo. No que se refere & variedade, além da fabricagdo em duas voltagens (110 e 220 volts), o gerente de marketing lembrou a necessidade de se ter pelo menos trés capacidades de refrigeracao diferentes, medidas em BTUs por hora. Todos concordaram. Mas um dos representantes de vendas argu- ‘mentou que os aparelhos fabricados pelos concorrentes ¢ instalados & bei- ra-mar acabavam se oxidando em pouco tempo, prejudicando seu desem- penho e sua estética, Sugeriu entao que os aparelhos destinados as pragas li- torineas deveriam sair da fabrica com um tratamento especial, para evitar a ferrugem. O engenheiro do produto ponderou que essa diversificagao im- plicaria um proceso adicional no chao de fabrica, envolvendo maior custo de producio, maiores estoques, maiores dificuldades na distribuigio ete. O gerente de marketing sugeriu entio que toda a linha do produto saisse da fabrica com o tratamento indicado. Isso eliminaria parte dos problemas le- vantados pelo engenheiro e traria uma vantagem competitiva extra para 0 novo produto, Nesse momento todos perceberam que essa questo era um tanto com- plexa. Isso porque havia custos e beneficios a cotejar, como também era ne- cessirio o levantamento ¢ a anélise do que os concorrentes estavam plane- jando fazer nesse dominio (benchmarking). Ficou assim criado um subgrupo de trabalho, composto pelo engenheiro de produto, o especialista de logisti- caeo gerente de marketing, para detalharem ¢ analisarem a questao, deven- do trazer depois os resultados para discussao em grupo.Questées Propostas 1. Aideia de encurtar o canal 4 (Figura 4.7), eliminando futuramen- te o distribuidor regional, néo é normalmente facil de se execu- tar, Discuta as vantagens ¢ desvantagens de adotar desde o inicio a mesma estrutura de distribuicao do canal 3, para todas as re- gides do pais. Admitindo que o esquema da Figura 4.7 seja adota do, quais as dificuldades, custos ¢ investimentos que vocé vislum- braria para proceder ao encurtamento do canal, digamos, daqui a cinco anos? 2. Por que separar os clientes pequenas empresas dos clientes pessoas fisicas? Os primeiros nao poderiam adquirir o produto diretamen: te das lojas? Quais as vantagens e desvantagens de efetuar essa se- paracao? 3. Um conflito mercadol6gico entre os dealers ¢ os varejistas, que for- mam os canais 2 e 3 da Figura 4.7, poderia ocorrer com certa proba- bilidade, Por qué? © que poderia ser feito para evité-lo? 4, Outro conflito, entre os dealers ¢ 0 corpo de vendas do fabricante, poderia ocorrer, como decorréncia de uma area cinzenta entre os dois mercados, principalmente no que diz respeito aos clientes mé- dios (s4o grandes ou s4o pequenos?). Analisar a questo, propondo solugées para contornar o problema. 5. Identificar, no presente caso, as seguintes fungées: a) customizagao do produto; b) afirmacéo da qualidade do produto; c) variedade; d) servicos de pés-venda; e) servicos logisticos. Foram explicitados pelo grupo da BomFrio de forma completa e adequada? 6. Admita que voc® foi designado como lider do subgrupo incumbido de analisar o problema do tratamento do produto contra ferrugem. Delineie uma sequéncia de tarefas para estudar a questo, especifi- cando 0s objetivos, a metodologia a ser empregada ¢ os resultados de cada tarefa. Considere os aspectos ligados a logistica, 4 manufa- tura, ao marketing e as vendas. 7. Faca um confronto entre as estruturas logisticas necessérias para atender os canais 3 e 4 indicados na Figura 4.7. 8, De uma forma geral, vocé considera satisfat6rios os resultados defi- nidos até o momento pelo grupo de estudos da BomFrio? Por qué? Por exemplo, onde o grupo trouxe a visio do cliente para a elabora- gio de suas propostas? Vocé acha que ficou faltando alguma coisa ou se poderia simplificar a estrutura proposta? 9. Como proceder ao benchmarking da estrutura de distribuigao de- finida pelo grupo considerando os principais concorrentes da BomFrio? 145146 ESTUDO DE CASO: DRUGSTORE.COM, UMA DROGARIA NA INTERNET Muitas empresas varejistas tradicionais estao entrando na Internet para ofe- recer seus produtos on-line aos consumidores (B2C). A operagao simultanca de comércio tradicional (do tipo bricks-and-mortar, ou tijolos e argamassa), com vendas via Internet, pode ampliar o nivel dos negécios da empresa. No entanto, em razao das diferengas de atitude e expectativas dos consumido- res, € dos conilitos observados na operacionalizacao dos dois sistemas, mui- tos problemas logisticos sérios costumam ocorrer nessas situagées hibridas. Uma forma totalmente diferente de atuar nesse setor é implementar um servico na Web totalmente independente das operacées convencionais, do tipo “tijolos e argamassa”. Um caso muito interessante € o da empresa de co- mércio eletr6nico Drugstore.com, que € uma drogaria virtual americana. As informag6es sobre este caso foram extraidas de Nolan (2000) e Shah (2000), bem como do site wuw.drugstore.com. Buscando um Nicho na Internet Um grupo de 12 funcionatios iniciou os trabalhos de planejamento ¢ implan- tagao da Drugstore.com em agosto de 1998. Seu fundador, Jed Smith, é um produto da era da informagio. Ao se formar na universidade, foi trabalhar no setor de alta tecnologia, comecando na Oracle e, depois, na ‘Tribe Computer ‘Works. Com seu pai, fundou a CyberSmith, mas, procurando novos desafios no e-commerce, deixou essa empresa em janeiro de 1998. De inicio, fez uma lista dos produtos mais adequados para comercializagio na Internet. Logo descartou produtos comercializados em supermercados. Seu raciocinio se apoiava no custo relativo da expedigio ¢ de entrega, referido a margem bruta gerada por esses produtos. A distribuigio de produtos volumosos e/ou pesa~ dos, com margem pequena, nio lhe pareceu atraente. Além disso, geralmente © consumidor precisa ir ao supermercado, em pessoa, para adquitir frutas, io- gurte e carne. Nessa circunstancia, raciocinava Smith, uma esticada do cliente para pegar outros produtos nas géndolas parecia ser a situacéo mais provavel. Langando mao de um relatério da revista Supermarket Business Review, que mostrava as margens brutas de cada categoria de produto, verificou que os setores de beleza e saiide ¢ de remédios sem receita® apresentavam mar- gens de 30% a 50%, enquanto os demais produtos ofereciam margens de 20% a 27%, Além disso, formavam pacotes de pequeno tamanho e eram fa- 2 Nos Estados Unidos, ha normalmente dois tipos de remédios nas chamadas drugstores: aqueles {que somente sio vendidos com a apresentacio da receita médica, sendo entso preparades por um farmactutico responsive, e os que poder ser apanhados diretamente nas prateleiras, nao exigin do receita. O controle das vendas do primeiro tipo de remédio, ao contririo do que acontece no Brasil, é bastante rigoroso.ceis de enviar. Notou também que o setor de beleza e satide envolvia valor informacional bastante expressive para os consumidores, que podia ser bem explorado na Internet. Mas, ao observar 0 comportamento dos consumidores, Jed Smith no- tou que seria também necessadrio oferecer remédios sujeitos a receita médica. Arrazao era a mesma que prevalecia nos supermercados: se 0 cliente precisas- se ir auuma drugstore qualquer para comprar esse tipo de remédio, aproveita- ria também para fazer outras compras. Além disso, as aquisiges de remédios com receita so repetidas ciclicamente: o farmacéutico guarda o documento € prepara uma nova dose quando solicitado pelo paciente. Para isso, o médi- co estipula a frequéncia e a duracéo do tratamento, ao emitir a receita, Ou seja, a reposigio do remédio em ciclos de 30 e 60 dias pode levar a uma ex- pressiva economia de tempo e de deslocamento para a clientela. Assim, a ideia de implementar uma drogaria virtual acabou conquistando 0 jovem empreendedor. 0 Setor Farmacéutico nos Estados Unidos © mercado representado pelas drugstores americanas inclui mais de 50.000 unidades comerciais e fatura cerca de US$165 bilhées por ano, assim dividi- dos (Nolan, 2000): + Remédios com receita 90 bilhées «+ Remédios sem receita 20 bilhoes + Produtos para cuidados pessoais 20 bilhoes + Vitaminas ¢ energéticos 20 bilhées «+ Produtos de beleza e cosméticos 15 bilho + Total 165 bilhdes A empresa lider do setor a Walgreens, com 2.549 lojas e faturamento de US$15,3 bilhdes em 1998, seguida pela CVS, com 4.122 lojas e fatura- mento de US$15,2 bilhées, e pela Rite Aid, com 3.821 unidades e US$ 12,7 bith6es de faturamento naquele ano (Shah, 2000). Além da drugstore.com, outras empresas se langaram também na Internet. A Soma foi a primeira, em 1999, seguida pela drugstore.com e, em seguida, pela PlanetRx. Para a maioria da populacao americana, as despesas de tratamento mé- dico, tanto para o trabalhador como para sua familia, sto normalmente co- bertas pelo empregador ou, nos casos de trabalho auténomo, pelo sindicato. Para isso, é recolhida uma certa importancia do salario de cada funcionério, a qual é complementada pela contribuigao do empregador. A administracao 147148 dos servigos de atendimento médico é terceirizada, sendo gerida por organi- zagoes especificas, designadas genericamente por MCO (Medical Care Organizations). A medida que o consumo de remédios vendidos contra rece- ita foi crescendo, atingindo nfveis elevados no inicio da década de 1990, sur- giram novas organizagGes especificamente voltadas 4 administragio dessa parte do proceso. So genericamente denominadas PBM (Pharmaceutical Benefit Management) e cuidam aproximadamente de 89% de todas as recei- tas de medicamentos nos Estados Unidos. Uma drugstore convencional apresenta as seguintes caracteristicas mé- dias (Shah, 2000): esta instalada num prédio de aproximadamente 800m2, atendendo pessoas que moram num raio de percurso de cinco minutos de carro e faturando cerca de US$4,6 milhées por ano. A Tabela 4.1 mostra o ‘mix tipico de produtos vendidos em drogarias do tipo “tijolos e argamassa”, nos Estados Unidos. Organizacao da Empresa Em novembro de 1997, Jed Smith procurou apoio financeiro para montar seu negécio. Uma primeira versio de seu plano foi apresentada aos investi- dores em janeiro de 1998, Estes iiltimos manifestaram interesse, mas nao ofereceram recursos imediatos para o projeto. Logo depois, um dos executi- vos do grupo de investidores sondou o diretor-presidente de uma grande ca- deia de drogarias tradicional ¢ este mostrou preocupagéo com a possivel entrada de um concorrente na Internet. Essa reagio confirmou para os investi- dores as possibilidades reais do empreendimento. O plano definitive de Drugstore.com acabou sendo aprovado pelos investidores em junho de 1998. DOES Categoria 6 do faturamento Remédios com receita 48 Remédios sem receita B Cosméticos, higiene, artigos de beleza 10 Comestives diversos a outros 20 Fonte: Shah, 2000. Um pequeno grupo de executivos ¢ técnicos foi escolhido a dedo, ini- ciando imediatamente a estruturacéo e 0 planejamento das atividades da nova empresa. Adicionalmente, foram contratados 40 farmacGuticos, neces- sdrios para a preparacao dos remédios com receita.Kal Raman, o executivo responsivel pelas operagdes da Drugsto- re.com, com experiéncia anterior em empresas varejistas tais como Wal-Mart ¢ Blockbuster, iniciou suas atividades analisando as interfaces da firma com 0s consumidores. Notou que o site na Web deveria ser muito mais do que um simples catélogo de produtos. Deveria ser dinamico, voltado a fa- cilitar as buscas e decisdes dos usuarios. O grupo de técnicos voltados ao pla- nejamento da interface com os consumidores totalizava sete pessoas. Do on- tro lado do sistema, os processos de suprimento, preparagio das remessas € expedigao nao fugiam muito dos procedimentos logisticos observados nas, empresas do tipo “tijolos ¢ argamassa”, mas precisavam ser cuidadosamente planejados. Assim, 18 funciondrios, com experiéncia nas operagoes de reta- guarda de empresas varejistas, foram recrutados por Kal Raman. Por volta de novembro de 1998, os técnicos da empresa jé haviam defini- do os produtos a serem colocados nas prateleiras virtuais da Drugstore.com. Totalizavam 17.000 SKUs, ao contrario de uma drogaria convencional tipi- a, que apresenta cerca de 3.000 SKUs. Para o preparo dos remédios contra reccita, sao necessarios cerca de 3.500 componentes, catalogados ¢ numera- dos pela NDC (National Dispensing Committee). Na pratica, cerca de 90% das receitas sao preparadas com aproximadamente 200 componentes. No dia 15 de dezembro de 1998, o setor de beleza e satide, mais o de remédios sem recei- 1a, ficaram prontos. Em fins de janeiro de 1999, setor de remédios contra re- ceita também foi implementado. Finalmente, em 2 de fevereiro de 1999, a drogaria virtual Drugstore.com foi aberta ao piiblico, na sua forma plena. Os produtos sio classificados por setores: beleza e cuidados com o cor- po, nutricao e bem-estar, cuidados pessoais, primeiros socorros, farmacia ete. (veja Figura 4.8 ¢ o site www.drugstore.com, na Internet). A foto de cada produto, junto com as demais informagées relevantes, € colocada no site da empresa. Tao logo 0 consumidor termine os procedimentos de compra, um pedido eletrénico é remetido para 0 centro de distribuigao, no qual os pro- dutos adquiridos pelo consumidor sao retirados das prateleiras, checados expedidos, Um dos aspectos vitais a observar, por parte do pessoal do centro de distribuigio, a data de validade dos produtos, que tem de ser efetiva- mente observada em 100% dos casos. ‘A empresa afirma, em seu site www.drugstore.com, as vantagens de 0 consumidor adquirir produtos e remédios em sua loja virtual. Em primeiro lugar, é oferecida uma variedade de produtos muito maior do que numa dro- garia do tipo “tijolos e argamassa”. A empresa argumenta, por outro lado, 8 SKU (Stock Keeping Units) representa as unidades de estocagem dos diversos produtos comerciali~ zados. Por exemplo, ha virias marcas de xampu, com varios tipos, diversos tamanhos de embalagem etc. Cada combinacio diferente, envolvendo marca, tipo, tamanko etc, implica urs local especifico para estocagem no depésito, Daf importancia do niimero de SKUs na logfstica de distribuicao, pois feta o espago de armazenagem necessirio, custo de estoque, equipes de manuseio e controle ete 149que seus pregos so competitivos. Em terceiro lugar, destaca os aspectos in- formacionais positivos de seus servigos: apresentacao de dados relevantes sobre os diversos produtos, possibilidade de interago com funcionsrios da empresa por e-mail ou telefone e realizagao de compras a distancia, com en- trega dos produtos na casa do cliente. Lembra, por outro lado, que 0 consu- midor tem a seu dispor uma loja aberta 24 horas por dia, sete dias por sema- na, acessivel diretamente de sua residéncia ou escritério. drugstore:? —_.rssmstaareuman ena FREE shipping" > FREE GIS >GET Sth back ‘S3r¢Dicton Secidas warm oR FIGURA 4.8 » Pagina de rosto da drogaria virtual drugstore.com A medida que o consumidor se torna um cliente fiel da Drugstore.com, © sistema vai personalizando o atendimento, preparando listas de compras, customizadas, relembrando, por meio de e-mail, as datas de reposigao de re- médios etc. A empresa também fornece a seus clientes informagoes sobre itens momentaneamente nao dispontveis no estoque. Para isso, dados extrai- dos do sistema de controle dos centros de distribuigao s4o coletados a inter- valos de 24 horas ¢ exibidos no site da firma. Isso evita desgastes com os con- sumidores, que ficam irritados quando adquirem algum produto na Inter- net, para depois serem informados que o mesmo nao esta disponivel (ver, por exemplo, 0 caso da eToys, no Capitulo 3). Evolucao da Empresa Nos primeiros seis meses de 1999, cerca de 168.000 consumidores foram atendidos na loja virtual da Drugstore.com, com uma receita bruta de US$4,2 milhées, representando uma média de gasto de US$25 por transa- 40. Desde sua fundagao até janeiro de 2001, mais de um milhao de clientes fizeram suas compras na Drugstore.com.Em feverciro de 2000, a Drugstore.com adquiriu a Beauty.com, Inc., uma empresa ponto-com lider no varejo on-line de produtos de beleza de prestigio. Por outro lado, a Drugstore.com mantém uma parceria estratégica com a Amazon.com, com o fim de intercambiar fungées diversas de marke- ting nos sites das duas empresas. Em termos econémico-financeiros, a Drugstore.com, como a maioria das empresas ponto-com, tem apresentado déficits continuados. Nos pri- meiros seis meses de 1999, a empresa apresentou um prejufzo operacional de US$29 milhées. Na Tabela 4.2 sio mostradas as principais informacoes, econémico-financeiras para esse perfodo. Apesar do déficit operacional, a empresa vem ampliando seus servigos ¢ aumentando suas vendas. Comparado com outros concorrentes na Internet, o site da Drugsto- re.com tem apresentado um nivel de visitas bastante razoavel. Em junho de 1999, apresentava 1,6 ponto, enquanto o Planetrx.com tinha 0,9 ponto’, 0 Vitaminshoppe.com, 0,6, o Enutrition, 0,3 ponto e o Healthshop.com, 1,5 ponto. © Mothernature.com, por sua vez, superou o nivel da Drugsto- re.com, com 2,2 pontos (Nolan, 2000). POO nae iene (primeiros 6 meses de 1999) tens Valores (s$1.000) Receitas 4202, Despesas com vendas 5551 Lucro bruto (prejuizo) (1.349) Despesas operacionais: ‘+ Marketing e vendas 16517 *+ Desenvolvimento dos produtos oferecidos 5942 + Despesas gerais © administracio 3.955 + Amorti2agao de compensagoes com base no estoaue 2208 + Total das despesas operacionais 28.680 Prejuizo operacional (20.039) Receita de aplicagBes financeras ures) 1.033 Despesas com aplicacoes financeiras (ures) 40) Prajuizo Hquido (29.046) Fonte: Nolan, 2000 * Cada ponto representa cerca de 600 a 650 mil visitantes por més 181182 Estrutura Logistica Procurando concentrar inicialmente suas atividades naquilo que constitui seu core competence, a Drugstore.com acertou uma parceria com a empresa ‘Walsh Distribution, localizada no Texas, para realizar as operacdes logisti- cas, Essa empresa ficou encarregada da distribuicao dos produtos que nao exigiam receita. Para distribuigao dos remédios vendidos contra receita foi escolhida uma empresa tradicional da area, a RxAmerica, também localizada no Texas. A Walsh Distribution recebia os pedidos encaminhados eletronicamen- te pela Drugstore.com, empacotava os produtos e os despachava via UPS (empresa de entrega rapida dos Estados Unidos) ou via correio. Da mesma forma, se incumbia do recebimento ¢ estocagem, em seu depésito, dos pro- dutos adquiridos dos fornecedores. A Drugstore.com, por sua vez, mantinha um grupo de especialistas nas dependéncias da Walsh, com a fungao de mo- nitorar a qualidade dos produtos e a expedicao das encomendas. Na sede da Drugstore.com, situada no estado de Washington, se localiza um grupo de farmacéuticos, que atende os clientes que solicitam o servico “Pergunte a seu Farmacéutico”, oferecido no site da empresa. Todos os remédios vendidos contra receita sio adquiridos da RxAmeri- ca, que foi formada através de uma joint-venture das empresas American Stores Company e Long’s Drugs. Os farmacéuticos da Drugstore.com execu- tam todas as fases do tratamento dos pedidos de remédios com receita, mas, deixam para os seus colegas da RxAmerica o preparo fisico dos medicamen- tos e seu empacotamento, Em janeiro de 2000, a Drugstore.com inaugurou seu centro de distri- buigéo proprio, localizado em Bridgeport, no estado de New Jersey, com cerca de 27.000m, deixando de operar com operadores logisticos como a ‘Walsh Distribution, mas realizando a entrega das encomendas via empresas, de courier tradicionais. A expedigio e a entrega de um pedido sio cobradas & parte do preco do produto, variando com a categoria do produto (com receita ou sem receita) e com o tempo de atendimento (lead-time). Na Tabela 4.3, sio mostradas as ca- racteristicas logisticas de atendimento dos pedidos de produtos sem receitas. A taxa de expedicao/entrega depende da urgéncia do pedido. Quatro tipos de servigo sao oferecidos: padrao, 3 dias, 2 dias e 1 dia (overnight). Ha um tempo para processar o pedido, isto é, fazer a apanha dos produtos, dar baixa no esto- que etc., seguido pelo empacotamento, etiquetagem e expedigo. No caso do pedido padrio, a variagéo no lead-time € significativa, pois oscila de cinco a nove dias. No caso de remédios com receita, 0 lead-time 6 expressivamente maior (Tabela 4.4). Isso ocorre porque a farmécia virtual s6 pode iniciar 0 procesoapés a autorizagao expressa do médico, que ¢ feita por telefone ou fax. Além disso, como a Drugstore.com nao faz. 0 preparo fisico dos medicamentos, operagao realizada pela RxAmerica, hd ainda um tempo adicional de prepa- racdo e transferéncia dos produtos. Esse tempo € menor para reposi¢ées (re- fill), coniorme mostrado na Tabela 4.4. Por outro lado, o preco da expedi- 40 € entrega, para medicamentos com receita, € bem menor do que os co brados para produtos sem receita, Isso ocorre em razao de serem, tipicamen- te, de pequeno volume e pouco peso. SOOO nck eC et ket ON er rd Peet) Expedicso Expedido —Expedigio —Expedigao-—de'T dia padrdo_de3dias _—de2dias___ (overnight). “Taxa de expedicao (USS) 5,99* 1299" 15,98 23,39) Processamento do pedido (dias) a2 oat mesmo dia mesmo dia Expedigao e entrega (dias) 4a7 2a 2 1 Lead-time total (as) 539 2a 2 1 "Gratis para compra de $49,00 ou mais. ++0u $6,99 para compra de $49,00 ou mais. \informagdes de junho de 2006) BO Ee cit cece et net ic tei cd Renee cna Expedicao Expedicso Expediggo Expediggo de I dia padiéo _ de3dias _de2dias (overnight) + Casto de expeeicao (Us4) 199989 12991399 2) Primeira vex + Autorizardo do mésico (is) 8a10 5a? as 3as + Processamento farmacdutico (alas) San 6a Sa7 aos += Processamento loginico (aia) toa 7a9 «6a 5a7 by Reposigso (refill) + Processamento farmacéutio (sis) 6 88 fas 3aa 2a3 Lead time total (as) 16020 ee ae Ainformasdes de junho de 2006) 153© Problema do Reembolso Um dos problemas enfrentados pela Drugstore.com foi o do reembolso das, despesas com remédios vendidos contra receita médica. Nos Estados Uni- dos, cerca de 80% da populagao tem cobertura de seguro de satide, de forma que as despesas com remédios sio geralmente reembolsadas. As organiza- 6es denominadas PBM (Pharmaceutical Benefit Management) recebem os formulérios preenchidos pelas drogarias, verificam os contratos de seguro ¢ liberam os reembolsos para os varejistas. No inicio, as drogarias on-line preenchiam os documentos de mancira igual as farmédcias tradicionais. Logo, porém, as PBMs comegaram a cancelar os contratos com as drogarias virtuais, Isso significava que as pessoas seguradas tinham que pagar antecipa- damente as despesas dos remédios ao adquiri-los da Drugstore.com, para de- pois preencher a papelada e conseguir 0 reembolso junto & PBM. A Drugstore.com foi entao obrigada a negociar com a empresa Rite Aid, que serve a mais de 50 milhées de pessoas nos Estados Unidos e que, por sua vez, mantém contratos de parceria com a maioria dos planos de satide do pais, Na verdade, a empresa Rite Aid desejava ter um parceiro na Internet. Como consequéncia, hoje, cerca de 25% dos US$200 milhées gastos em propaganda anualmente pela Rite Aid faz mengio aos servigos da Drugsto- re.com, de uma forma ou de outra. Estrutura do Canal de Distribuigao O mercado de comercializagao de remédios com reccita, em que a Drugsto- re.com opera, é bastante complexo, formando um canal de distribuigio hi- brido, com diversos participantes atuando em paralelo, como também na vertical. Em linhas gerais, podemos agrupar a atuagio desses agentes em cin- co categorias distintas: 1) agentes conceituais que tratam do diagnéstico ¢ do tratamento das enfermidades (hospitais, médicos); 1) agentes controladores que tratam do seguro de satide, dos recur- sos financeiros e do controle do sistemas Ill) fabricantes e distribuidores que fornecem os produtos ao varejo; IV) varejistas; V) consumidores. © agente conceitual de maior importincia nesse processo € 0 médico, que exerce suas atividades no seu consultério ou no hospital. Cerca de 700.000 médicos atuam profissionalmente nos Estados Unidos, sendo que 70% das consultas resultam numa receita para aquisicao de medicamentos, 1541 Agentes N-Agentes il. Fabricantes conceituais controladores edistribuidores Distr buidor Logistica FIGURA 4.9 » Estrutura do canal de distribuicdo americano para comercializagso de remédios com receita médica Dentro da categoria II, 0 processo se inicia com a empresa empregadora do usuario, que normalmente mantém seguro de saiide para seus funcionarios. Além das seguradoras, h4 as HMOs (Health Maintenance Organizations),> que respondem por mais de 75% dos gastos com saiide no pais. Conforme ja mencionado, os reembolsos das despesas com remédios so controlados processados pela PBM, seja através da farmcia, seja diretamente com 0 con- sumidor, no caso de nao haver convénio da PBM com o varejista. A categoria III envolve os agentes ligados & producao e ao suprimento de remédios, especificamente os laboratGrios ¢ os distribuidores, que abaste- cem o varejo. A categoria IV, por sua vez, corresponde is atividades varejis- tas, a V, ao consumidor final. Questdes Propostas 1. Num mercado envolvendo US$165 bilhdes por ano, com concorren- tes bricks-and-mortar muito fortes, como a Walgreens, a CVS e a Rite Aid, Jed Smith decidiu implantar uma drogaria ponto-com. Resuma sua estratégia e as justficativas para tal decisao, pensando convencer uum investidor hipotético a dar suporte financeiro ao projeto. 5 Organizasies de Manutengio da Saiide 155156 2. Que vantagens comparativas um consumidor tem ao comprar pro- dutos através da Drugstore.com, considerando: a) apenas remédios -a; b) apenas produtos ¢ remédios que nao exigem receita; ©) mix de produtos dos dois tipos? 3. Qual o papel estratégico dos remédios vendidos contra receita no negécio da Drugstore.com? 4. Por que Jed Smith decidiu terceirizar as operagées logisticas num primeiro instante e, posteriormente, resolve implantar e operar seu proprio centro de distribuigao? 5. Analise e critique as estruturas de cobranga de taxas de expedigio e © lead-time, hoje prevalecentes na Drugstore.com. 6. Leia os trabalhos de Machline e Amaral (1998) e de Almeida (2002) € compare 0 mercado farmacéutico brasileiro com 0 americano, Procure, na Internet, empresas ponto-com que operam com produ- tos similares no Brasil e faca uma comparagao com a Drugstore.com no que diz. respeito aos canais de distribuicio. BIBLIOGRAFIA Almeida, M. (2002). ‘Medicamentos no Brasil: Os Desafios para Distribuigao Comer- ializagio”, Revista Grupemef, n* 70, dezembro de 2002, Almeida, Ana M.P. de (1999). “Sistemas de Canais de Distribuigéo: Um Estudo de Caso ra Indiistria Alimenticia Mincira”, Caderno de Pesquisas em Administragdo, Sao Pau- Io, SP, vol. 8, n. 8, p. 51-60. Bucklin, J.P, (1963). “Retail Strategy and the Classification of Consumer Goods”, Jour- nal of Marketing, janeiro, 1963. Dolan, R.J. (1992). “Distribution Policy”, Publicagdo 9-585-045, Harvard Business School. Dolan, R. J. (1999). “Going to Market”, Publicagdo 9-599-078, Harvard Business School. 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