administracao
WCC Esa
FILIPE SOBRAL E ALKETA PECI
w
2 ee et) Ld
h_T
ia INTRODUGAO A ADMINISTRAGAO
E AS ORGANIZAGOES
Objetivos de aprendizagem:
Definir 0s conceitos de administracéo e de organizacao.
Contrastar os conceitos de eficdcia e efciencia.
Identificar e descrever as alividades basices do processo de administracdo.
Identificar e descrever as principais éreas funcionais das organizagbes.
Definir 0s papéis que um administrador desempenha em uma orgenizagao.
Descrever as habildades e competéncias necessérias ao administrador,
Descrever as caractaristicas do estilo brasileiro de administracéo.
Discuti as principa’s caractersticas das oryanizagbes brasiliras.
‘Analisar os principais desafios © recompensas da atividade de um administrador.
As organizagdes sao uma realidade do mundo con-
temporaneo, e quase tudo 0 que acontece no mundo
depende delas. Blas se fazem presentes na vida civili-
zada, uma vez que fornecem os meios para o atendi-
mento das necessidades humanas. No entanto, para
alcancarem seus objetivos, as organizacdes devem ser
) capazes de utilizar corretamente seus recursos e, para
isso;precisam de administracao.
Este capitulo tem por objetivo apresentar a admi-
nistragio como cigncia e como pritica, procurando
justificar a sua necessidade como.
essencial. Exploraremos os conceitos de administra-
‘Gao e de organizacdo, destacando 0 papel da eficicia,
£32 slciéneia come medidas part avalas © deter
penho ea qualidade
~~ Além disso, descreveremos as principais funcoes
da administragao — planejamento, organizagao, dire-
ao e controle —, 0s niveis organizacionais que com-
pGema hierarquia de uma organizagioas principais
areas funcionais em que a organizagao ou empresa
pode ser subdividida. Discutiremos, posteriormen-
Discutir os impactos das tendéncias contemporéneas na administragdo.
te, 0s papéis que um administrador assume na sua
atividade gerencial, e examinaremos as habilidades e
competéncias necessarias para 0 desempenho dessa
atividade com sucesso.
Para enquadrar a administragéo no contexto bra-
sileiro, serdo analisados os.
caracteristicos do estilo brasileiro de administrar,
© SerS0 apontadas algumas das caractersticas mais
‘comuns aos administradores do pais. Também sero
“abordados alguns elementos caracteristicos das orga-
nizagées brasileiras, destacando-se os fatores apon-
tados por seus administradores como determinantes
para o sucesso ou insucesso dos negécios nesse con-
texto.
Por fim, tentaremos explicar qual a relevancia de
se estudar as problemiticas da administragio e quais
os desafios e recompensas inerentes a uma carreira
como administrador, bem como discutiremos quais
s8o as principais tendéncias e desafios contempora-
nneos ¢ quais sdo 0s seus impactos na administragio
do futuro. 4B ADMINISTRAGAO: TEORIA E PRATICA NO CONTEXTO BRASILEIRO,
mM RS ialed
Roger Agnelli e a CVRD
Roger Agnelli, presidente da Companhia Vale do
Rio Doce (CVRD), tem raz0es para sorir. Um lucro de
‘quase 10,5 bilhoas de reais em 2005, 61% superior ao
de 2004, 0 maior é registrado por uma empresa privada
ra América Latina, talvez explique 0 sorriso estampado
fem seu rosto, Uma receita de 35,35 bilhOes de reais, a
mais elevada da historia da mineradora, € exportades
de 7 bihdes do délares, apesar do cémbio destevoravel,
fencerraram um exercicio memordvel. No entanto, 08 va~
‘ios recardes da CVRD nai firaram a sobriedade de seus
‘administradores.
Roger Agnelli concorda que muitas dessas conguis-
{as contaram com um empurrao do mercado. O insaciavel
petite chinés por minério de ferro eos precos das commo-
ditias em alta foram fundamentos para sua vitoria e de sua
equipe. Ele prevé que, por enquanto, no haverd aitera~
.gées nesse cenério. Mas, precavido, comegou 2 preparat
‘a empresa para a chegada do ‘inverno’. No dia em que 2
‘China solucar, ou que 0 grafico das commodities virar de
| inermacenais [*| _aecsores,
Figura 1.6 Os papéis do administrador de
Mintzbera
€ decisérios, como ilustra a Figura 1.6, Bssas trés ca-
tegorias agrupam um conjunto de dez papéis dife-
rentes, mas inter-relacionados, A Tabela 1.2 descreve
cada um desses papéis, bem como exemplifica algu-
‘mas das atividades realizadas pelos administradores
em cada caso,
EXEMPLO DE ATIVIDADES
| Represeniagdo da organizagao em ceriménias &
ou da
acompenhamento do vistas
Realzepdo de todas os atvidades Ge enveham
as relagces com os subordnados (persuasao,
rmotvagdo, oferta et)
inados,
iméTeia de relagdes> Manutengo de redes de contalos com o exterior;
magao. | avompanhamento da cores ORIEN.
Cs
"Goleta © andlise da informacao sobfe a
OTSTTUGEO
alizbes e alanea’>
Leitura de perdicos e de relatérios; manutengao
de contatos pessoais; partcipagdo em eventos e
conferéncias.
"Reunies formas ou informais com © grupo:
|telefonemas ¢ e-mails informativos: divuigagao de
| memorandos e newsletters.
odin
InForwacionas
‘Porta-vez | Tansmissio para o exterior das estralé- | Comunicados de imprensa; entrevielas & miclay |
dies, polilicas,atividades ¢ resultados da_partcinago em reunides de acionistas ou com
L ~erganzacéo. (lL aCe _ outros grupos de interesse extemo.
Empreende- dentiicagio de oportundades que potén- Reunies de brainstorming com os subordinados;
“dor cialzem o desenvohimento da organiza-
$0.
“ce confites que impegam 0 desenvoWimento
__ da atividade,
8
3
i
é
de recursos
| Representagao da organizagao ou
|
| Negociador
| nas principals negociacbes
| Solucionador | Resolugo de confltos ou de problemas
‘Administrador | Alocagao dos recursos organizacionais em | Realizacao de todas as atividades que envolvamn
| Tungdo dos objetivos e necessidades,
it Ao de projetos; desenvolvimento de
{pees iniciativaempresaral
35 corretivas om disputas ou cise; resoluGao |
jormal__de confltos entre subordinados; auxiio aos subor~
| dinados durante processos de mudanga ou crise.
© orgamento e a programagao do trabalho dos
st i
‘grupo Negociagéio com sindicaios de condigdes de tra-
balho; negociago com fomecedores, clientes ou
insttuigdes financeiras.
FFonte: H. Mintzberg, “The manager's jb: folklore and fact’, Harvard Business Review, 1980. 14
() partis nctenressoais Os papéis interpessoais envol-
\Yvemas relagies dos administradi
Sous, sam membros da organizago ou individuos €
“Gfupos extemos a esta, Os paps interpessoais estio
felacionados com a forma como o administrador in-
ferage e influencia os outros, eincluem os papéis de
sfmbolo ou de representacio, de lider e de elemento
de ligacio.
(4
yy
Paréis inroaMacionats Os papéis informacionais
envolver a coleta, 0 processamento e a comunicacdo,
“de informacies e representa um dos aspectos mais
importantes no trabalho de um administrador. Os
administradores realizam trés papéis informacionais:
a coleta e a andlise da informagao da organizagio ©
ide seu ambiente (monitor), a partiha dessa informa-
0 com os membros da organizacio (disseminador),
ea transmissii
a organizagéo (porta-voz).
-,) partis pectsOni0s Os papéis decisdrios envolyem
\/ fedos 08 eventos que implicam a(tomada de decsS0,)
considerada a esséncia do trabalho de um adminis-
trador. Eles estio relacionados com a forma como 0
administrador utiliza a informacdo em suas decisies.
(Os quatro papéis decisérios identificados por Mintz
berg sao: empreendedor, solucionador de conflitos,
administrador de recursos e negociador.
Diversos fatores condicionam a importincia que
um administrador atribui a cada um desses papéis
gerencias, tais como o nivel hierdrquico, a érea fun-
ional, as habilidades e as competéncias individuais,
o tipo eo tamanho da organizacio eas caracteristicas
do ambiente organizacional. Por exemplo, algumas
Grau de importancia
Nivel operacional Nivel ttieo
\ISTRAGAO: TEORIA E PRATICANO CONTEXTO BRASILEIRO _
‘om outras pes-
-a 0 exterior de informagoes sobre
igura 1.7 Os papéis do administrador e 0s niveis organizacionais
pesquiisas mostram que o administrador de uma pe-
quena empresa di maior importéncia ao papel de
porta-voz, direcionando suas agdes para o exterior,
seja procurando novas oportunidades ou reunindo-
se com fornecedores ¢ clientes. Por outro lado, os
administradores de grandes empresas dao mais im-
portdncia as agGes direcionadas para 0 interior, como
‘a alocagao de recursos a equipes ¢ grupos.’ O nivel
hhierérquico ocupado pelo administrador também in-
fluencia os papéis que ele desempenha. Como ilustra
a Figura 17, & medida que o administrador sobe na
hierarquia, a importancia do papel de lider, dirigin-
do e supervisionando o trabalho de seus subordina~
dos, diminui, ao passo que a importancia do papel
de monitor aumenta, uma vez que o administrador
passa a estar mais atento ao ambiente organizacional
para detectar tencléncias, ameacas ou oportunidades
‘para sua organizacao. Outros papéis recebem a mes-
‘ma importancia seja qual for a posicio hierrquica
cocupada, como 0 papel de porta-voz, que assume a
representagao do grupo e comunica suas necessida-
des perante outros?
442 As habilidades do administrador
Para desempenharem os diferentes papéis pelos
quais sao responsdveis, 0s administradores devem
possuir sbilidades. A habilidade pressupoe a
idéia al de realizagio} ou seja, a existéncia
pe em Fidar com determinada
tarefa( Robert Katz identificou trés tipos basicos de
hhabilidades necessarias para 0 desempenho de um
‘administrador: habilidades conceituais, humanas
cre —e—eerr
pwrisnenie | js aia
Hasiupapes concerruats| As habilidades conceituais
\ igo relacionadas coma eapacidade do administa-
dor para coordenar e integrar todos os interesses e
atividades de uma organizacéo ou grupo. Sao as ha-
que permitem ao administrador
ituacdes abstratas e complexas_
clam 0 todo.
tintivas que um administrador possui. Té influén-
cia na administracio porque permitem as tomadas de
2 {ses mais acertadas ¢ inovadoras, compreenden-
© Pao gene ou impacto na enguizgi ena aniedes
- que a compdem. Desse modo, permitem a definigao
1 de uma visio ¢ de uma estratégia de sucesso para a
© organizagio e possibilitam a identificacao de oportu-
a‘ _nidades que nem sempre sio percebidas pelo$ outros,
[asain nes] [As habilidades humanas di-
Tespeiio & capacidade do administrador para se
relacionar com outras pessoas ou grupos. Envolvem
a capacidade de trabalhar e se comuricar com outras
pessoas, entendendoas, motivando-as liderendo-as.
Na medida em que o trabalho de um gestor consiste
na realizacio de objetivos por meio de outras pessoas,
as habilidades humanas sio cruciais para seu desem-
penho. Para um administrador de topo, ashabilidades
Jumanas so também importantes para estabelecer
lagdes com grupos de interesse extemos da organiza-
«fo e para conseguir agregar os membros intemnos em
tomo de uma visio e estratégia para a orgenizacéo.
/Hawiuipapes Técnicas | As habilidades técnicas esto
gums ‘com a capacidade do administrador para
“mentos € dos relativos a sua area de atuagéo
-a. Quanto-mala? a facilidade em desempe-
“uma(tarefa especifica) maiores as habilidades
‘técnicas do’ rador. Fm um administrador de
topo, as habilidades técnicas evidenciam-se no seu
conhecimento da industria, do mercado e dos pro
ja errrrern
re
__ Capitulo 1 — INTRODUGAO A ADMINISTRAGAO EAS ORGANIZAGOES B15
cessos e produtos da organizacdo. Por outro lado, em
um administrador de nivel tatico ou operacional, as
habilidades técnicas dizem respeito ao conhecimento
cespecializado de sua érea funcional ou das tanefas que
desempenha, por 0, elaborar um @rgamento>
realizar un teste de prodito, entre outras. —_
Para Katz, apesar de todas as trés habilidades se-
rem relevantes para o desempenho de qualquer ad-
ministrador, sua importancia varia de acordo com o
nivel organizacional que esse administrador ocupa.
Assim, para os administradores no nivel estratégico,
as habilidades conceituais si0 mais preponderantes,
‘uma vez que os papéis que desempenham dependem
de sua capacidade para formular planos e tomar de-
cisdes para a organizagao como um todo. Em contra-
partida, as a habiidedes teas eGo maa mpartanted_-
‘tradores e3ti0 envolvidos com processos e atividades
: oF TEE, J
jigualmente importantes em todos os niveis hierérqui-
cos, ja que o trabalho de um administrador envolve,
invariavelmente, outras pessoas. A Figura 1.8 ilustra 0
grau de importincia de cada uma das habilidades de
acordo com o nivel organizacional.
443 As Gompeténc cad administrador
Além de habilidades genéricas, os admis
dores necessitam de certas ic ompeténcias 2
para o desempenho de seus cargos. As competéncias—
so definidas como o img cde conhecinios 2p
~ fd6es Catitudes relacionados como adoscom odesenpenho e™ =)
~eaz de tim administrador, A maior e mais detalhad:
“pesquiisa sobre competéncias gerenciais foi inicada
‘no Reino Unido pelo Management Charter Initiative
(MCD), em 1997, ¢ concluida pelo Management Stan-
dards Centre (MSC), em 2004. Esses organismos pro-
curaram mapear quais eram as competéncias associa-
das as melhores praticas gerenciais. Como resultado
2 dessa pesquisa, foram identificadas as competéncias
que um administrador deve possuir para desempe-
nnhar sua atividade de maneira eficaz. Essas compe
téncias variam de acordo com o nivel organizacional.
‘A Tabela 1.3 exemplifica algumas das competéncias
requeridas para administradores de topo, gerentes
intermedisrios e supervisores de primeira linha.
Para cada area de competincia, so desenvolvi-
dos os elementos que definem o desempenho eficaz
do administrador. Por exemplo, a administracdo de
orcamentos é uma competéncia requerida para os ad-
ministradores de primeira linha. O desenvolvimento
com sucesso dessa competéncia requer que o admi-
nistrador saiba preparar um orcamento, discuti-lo e
negocié-lo com superiores e subordinados, utilizé-lo
para monitorar ¢ avaliar o desemperiho de sua area
paar
IE Tabela 1.3 _Competéncias dés administradores
- Sy +
la aan
Nive tarico
Il
Nivet estRarécico
| Manter uma rede de contatos pessoais Manter uma rede de contatos
pessoais que permita 0 acesso a
informagSo ou aos recursos de que
mnidade necessita
necess [Bis undede neosst.
| que permita 0 acesso a informagao
ou a0s recursos que a organizacao
departamento.
empresa,
Mapear 6 ambiente no qual a organi-
‘zagao opera
Encorajar @ inovagao na organizagio.
|de ou departar
" Desenvolvere implementar uma estra- | Plangjar, iderar e implementar a
| mudanga em produtos, servigos ou
i gp a aa >
senvoWera cultura da orpaizagio 7 Rest, soocerere manor oS ‘Reminsvar 8 orgamerios para sua
sthacores motivados. _
Plangjar as necessidades de recursos Plznelar, alocar @ avaliar o progres- Planejar, locare avaliar oprogresso ©
tégia para a organizacao.
de acordo com sua visio e estratégi
[ADMINISTRAGAO: TEORIA E PRATICANO CONTEXTO BRASILEIRO
de responsabilidade, identificar as causas de desvios e
propor revises a esse orcamento, caso seja apropria-
do. Sao também enumerados as aptiddes, 0s conheci-
rmentos e as atitudes que um administrador necessita
para desenvolver essa competéncia gerencial.
CO interesse pelas competéncias gerenciais doMSC
tem crescido, e cada vez mais as organizagdes usam
esses padrées para definir as qualificagSes necessé-
rias de um administrador, assim como para avaliar
corretamente seu desempenho.
Aadministragao no Brasil
‘Aadministracio é uma prética universal. Nos Es-
tados Unidos, no Japao, na Europa ou no Brasil, as
organizagdes precisam ser administradas, e 0 traba-
Iho do administrador é basicamente 0 mesmo: guiar
NIVEL OPERAGIONAL
‘Administrar 0s recursos pessoais @ sou
desenvolvimento profissional. |
Liderar sua area de responsabilidade,
| motivando os subordinados.
|
“Assogurar o cumprimento de requi- Promover a igualdade de oportunicedes|
sltos legais, regulat6rios, éticos e |
socials na sua unidade.
Encorajer a inovagao em sua unida-Encorajar a Inovagao na sua area de
a diversidade na sua area de respon-
sabilidade.
sponsabildads.
Imolementar a mudenga em produtos,
servigos ou processos,
4rea de responsabilidade. ae
havaticeaamescrpareario soe aquaidee do Wobao em sua aquelade do vbaho em am sea do
[srceusclebes.. [dese ovate. | aperectibd
Promover o uso de novas tecnologias Desenvolver e manter relagdes de | Assegurar 0 cumprimento de requisitos
|recrvenzanso Feb roaitancom or sor (ce eapranraecaideensin teed. |
“__responsabilidade |
(Garonne at stn i in tenor esker rotern Ti
[remmrerecancreringse, clientes de forma a alcangar sua __|nadas com o servico aos clientes.
( ‘Monitorar, avaliar e melhorar o desem? | Desenhar © gerir os processos de
snho organizacional. Lnegécio para sua unidade.
‘Administra projetos para sua éreade |
responsabilidade,
Fonte: Management Standards Contre, 2004.
iil — se Capitulo 1
Ehtanto, as caracteristicas distintivas das culturas na~
cionais condicionam 0 modelo de gestio adotado. Por
exemplo, o individualismo e o pragmatismo norte-
rricandd fazem com que set estilo de gestao seja
cara lo Se reer compe-
titividade. Por outro lado, a€ultura japonesdyé caracte-
rizada por valores coletivi a em mé-
todos de géStao baseados no consenso e na énfase no
planejamento. Mas quais so os tracos caracteristicos
a cultura brasileira? Em que medida eles influenciam
‘es comportamentos dos administraciores ¢o perfil das
corganizagbes brasileiras?
\O estilo brasileiro de administrar
° to ultural no seio do
‘qual se desenvolve a atividade empresarial é funda~
mental para compreender as praticas administrativas
© gerenciais brasileiras. A cultura brasileira apresenta
alguns tragos que Ihe permitem distinguir-se de ou-
ras culturas nacionais. Esses tracos definem um esti-
Jo brasileiro de administrar, que, em alguns casos, re-
Sorcam vantagens comparativas, mas que, em outros,
criam dificuldades aos administradores.
‘Uma das principais pesquisas sobre o estilo brasi-
Jeiro de administrar foi realizada por Betania Barros
‘e Marco Aurélio Prates com 2.500 administradores
Brasileiros. Esses pesquisadores desenvolveram um,
modelo de interpretacéo da cultura brasileira se-
gundo quatro grandes subsistemas: 0 institucional,
© pessoal, o dos lideres e 0 dos liderados. Das in-
tersegdes entre os subsistemas, é possivel identificar
‘presenta o modelo
‘complet, com Seus subsistemas e intersecdes.
sracos culturais caracteristicos dos administradores|
administracao.
_CONCENTRAGKO DEP concentragao de poder re-
"presenta o lado institucional da relagao lider-liderado
e reflete a tendéncia das organizacoes brasileiras para
centralizar o poder e a autoridade no lider. As deci-
Stes 580 Tals, € 0S Tiderados devem camprrlas
Sein questionélas. A principal conseqiiéncia desse tra-
qo cutturat para administracdo é a elevada distancia
hierdrquica entre os diferentes niveis organizacionais.
PexsonatisMo JO personalismo representa o lado
| pessoal dxFelagéo entre lider e liderado e reflete a
Bs taper culture que definerivo “sistema brasileiro
‘A intersecao dos subsistemas resulta em nove
rasilelOs, A andlise de cada tum desses tragos cul” erado deve aguardar uma orientacdo e agit, sé
tums permits identiicar suas implcagbes para 8 ~ A flexibilidade & um dos tragos mais
da cultura brasileira e caracteriza-se pela
facilidade de adaptacdo a novas situacdes —0'famo-_
50 jeitinho brasileiro’. E essa flexibilidade que permi-
te a articulacdo entre as regras inflexiveis e formais
um estilo de relacionamento caracterizado pela in-
formalidade e amizade. De todos os trasos culturas,
_€ 0 que confere mai
brasileiro, 1
opyias barreiras encontradas. A fe
© contextos emipresariais, decisdes répidas e criativas,
adaptactas um ambiente ent permanente mudanca.
Gurrumpane A impunidade & um traco que marca
profundamente o comportamento gerencial brasileiro
1 _ADMINISTRAGAO: TEORIA E PRATICANO CONTEXTO BRASILEIRO _
e deve ser considerada no contexto da complexa rede
de relacies pessoais e institucionais que caracterizam
o sistema cultural do Brasil. Esse traco cultural resulta
nna permissividade & transgressio de normas para pro-
‘“egeras redes e grupos as quais o individuo pertence
“ealdlade 8s pessoas) e na aceitacdo de outras para e'
“taro confronto (averséo ao conflito). Para as organiza-
625; impurhidade tem como principal conseqiiéncia
o descrédito no sistema de avaliacao das pessoas.
Todos esses tracos da cultura so observados nas
onganizagées brasileiras, em maior ou menor grau.
Alguns_conferem_aos_administradores_brasileiros
uma vantagem sobre os administradores de outras
“nacionalidades, porém a maioria tem um impacto
“negative.no dia-a-dia das organizagoes Brasileiras:A
(Bibela 14 e algumas das implicagoesde cada’
‘unr desses fracos culturais nas praticas administrati-
‘vas ¢ gerenciais no Brasil.
&
45.2. Caracteristicas dos administradores
brasileiros
De forma complementar, outros estudos tém pro-
curado identificar quais so 0s comportamentos &
atitudes caracteristicos dos administradores brasilei-
10s que definiriam um estilo de gestdo nacional. Des-
taca-se um estudo de trés pesquisadores brasileiros
(Costa, Fonseca ¢ Dourad), no qual sao identificadas
as principais caracteristicas dos administradores bra-
sileiros: iu Af
ust Bom
((* visio imediatista, com priorizacao do curto prazo;
+ “Gesvalorizacao do planejamento, em geral, e do
Plangjamento estratégico, em particular;
dogo de estruturas organizacionais piramidais,
com uma elevada distancia hierdrquica;
adogao de sistemas de tomada de decisio centr:
>) lizados e autocraticos; Pere
uso de sistemas de controle episddico, de carter
punitivo;
pritica de relagdes interpessoais baseadas na do-
Cilidace eno respeito pelo poder constituido;
prevaléncia de um estilo gerencial marcado por
_grande distancia entre discurso e pritica;
uma retérica de participacio e envolvi
dominio deuma conduta gerencial sensivel a mo-
\ das e modismos gerenciais. a
As fragilidades e limitagoes apontadas no modelo
de gestao brasileiro, como a impunidade e o paterna-
lismo, a preferéncia por estilos autocrdticos de lide-
ranga e controle, a aversio ao risco ou 0 foco imedia-
\ Capitulo 1 — INTRODUGAO A ADMINISTRAGAD EAS ORGANIZAGOES B12
Dinensko CULTURAL IMPLICAGOES NA ADMINISTRAGAO
" Autoridade é vista como forma de estabelecer e manter a order.
Estilo de lideranga autocrético.
Dificuldade de implementagso de praticas participativas.
Concentragao de poder
| Forga das relagbes pessoais ¢ redes de contato.
Importancia do pertencimento a ur grupo.
| Estilo de lideranga carismétice.
| Mediagao entre o individualismo e o coletivismo,
Personalismo
Postura de espectador | Mado da mudanga,
| Transferéncia de responsabilidad, chr
| Reduzida capacidade para assumir riscos.
Reduzido espirito de iniciativa
__Prticas empresariais introspectives.
a
- | Naocpatp ipacao em situades de confronto.
“ Resolucio de conflios pala ntermeciacao.
| Processo e relagSes s80 mats relevantes que a realizacso.
_Enfase na competgao ‘cooperative’ ou mediada
antrole da incerteza por meio de leis ¢ leis @ regras. _
Excessva depencéncia de noras 6 regulamentos
~Grganizagdes com slavada formalizagéo © nomalzagao
_ Mato esibitadenarelago ote cereseIderados
Lealdade pessoal | Lider faz a interigagao entre os grupos.
Coesdo social obtida com a lealdade pessoal.
Informagao e comunicacao seguem os canais de lealdade.
Relagdes pessoais preferiveis ao desempenho e & realizagio.
| Lider reproduz 0 papel do pai protetor. _
Aceitagao da desiqueldade de poder.
Preenchimento de cargos por confianga ou relagées pessoais.
Distancia hierérquica percebida como alta.
‘Jeitinho brasileiro’ de resolver problemas.
Te ee
Paternalismo
Flexibilidade
EF Adaptabilidace perante novas situagées.
p- Impunidade 'Ndo-punigdo dos inefcientes ou ransgressores.
‘Néo-premiagao dos mai ores.
ot Terénca para com os que peflenoem ao mesmo guipa oc
Te rganizac motivagao: pacfenniealyidede, 7”
* Fonts: B. T. Barros ¢ M. Prates, A arte brasileira de administrar. Séo Paulo: Atlas, 1996.
a tista da gestdo, podem induzir & idéia errnea de que _formacdo. Mesmo em contextos de adversidade cul-
aadministracao brasileira sera sempre ‘refém’ desses “tural, existem administradores aptos a guiar suas
lo condicionantes culturais e, portanto, fadada & mera _ organizagbes com eficacia e eficiéncia, e os brasilei-
a réplica e sustentacao do status quo. ros demonstram isso. E possivel encontrar intime-
ie- No entanto, a administracao é por exceléncia, ros exemplos de administradores, como o barao de
ia ida para a mudanca e paraa trans- Maud (veja 0 quadro contextual a seguir) ou Roger
ener mn 20 _B_ADMINISTRAGAO: TEORIAE PRATICANO CONTEXTO BRASILEIRO
Agnelli (veja 0 caso introdutério), que conseguiram
superar as barreiras impostas por seu sistema de
agio cultural.
Cabe & administragdo, na condigao de disciplina
académica e por meio dessa agio transformadora,
formar pessoas que sejam capazes de superar as ad-
versidades culturais, auxiliando os administradores
no desenvolvimento de estilos de gestdo tinicos que
incorporem o melhor da cultura brasileira, por exem-
plo, a flexibilidade ea informalidade, ao mesmo tem-
po que combatem seus tracos negativos.
A
453” Perfil das empresas brasil
Para entender a atividade Snip
importante conhecer o|contexto ho qu
Ges atuam e7Hdo apenas as caracieistcas do sistema
wor CONTEXTUAL
Bardo de Maua, o maior empreendedor brasileiro
Irineu Evangelista de Sousa, mais conhecido como
board de Maus, fi uma personalidace marca
__senyolvimento econdmico do Brasil. Banquei‘o, industrial,
comerciai, Tazendeio e poco, seu nome est associe-
| do inameros empréendimentos, dos quals se destacam a
construgdo da primera ferrovis do pats; 0 estabelecimento
da primeira fundicéo; a ciagdo da empresa de luminagdo
46 Rio de Janei
a vapor no Amazonas; e a viablzago do primefo cabo
submarino, ligando o Brasil Europa, qué possibilitou
“comunicagao intercontinental po tlégrafo. Liberal em um
contexto patrimonialsta, abolcorista em um pals que f=
na no trabalho escravo sua mais importante forga motriz,
industrial em uma economia eminentemente agraia, © ino-
vvador em uma cultura exravista e conservadora, Maus fo
sempre alguém que desafiou o status quo dominante
Desde cedo, Maud ce viu dante do dilema de assis-
[tir realidace ou agi sobre ela. Aos 9 anos, em decortén=
‘a da morte premaluré Go pai rineu decid patr para
2 cidade do Rio de Janeiro, onde logo ¢e iniciou na con-
tabildade de empresas. Trabalhando e vivendo na area
comercial da cidade, aprendeu a conhecer como poucos
2 estrutura dos negécios de seu tempo. A falencia da em-
presa onde trabalhava permitvshe conhecer um empre-
o inglés, Caruthers, que muderia para sempre sua
vida. Com este, ampla seus conhecimentos de fnangas e,
princpalmenta, dos processos de cémbio, desenvalvendo
aqueles que seriam duas de suas princinais habilidades: 2
rbitragem de moedas e a alavancagem fnanceita
‘Abitando sobre as moedas brasieras e Tigeses, api
| damente construiu sua fortuna, ¢ isso permitiu que desenvor
vesse seu lado empresaia, Em um mundo onde os grandes
empresaios pivados costumavam fer uma trica empresa,
ara 0 de
crlagao da empresa dé navegacao™
cultural. Nesse sentido, sio apresentados alguns da-
dos gerais sobre o perfil das orgarizagbes e do am-
biente organizacional brasileiro, bem como 05 Fulla-
os de estudos que analisam os fatores condicionantes
do sucesso e do insucesso dessas onganizacbes.
O ambiente organizacional brasileiro é muito pe-
culiar e apresenta diversos obstaculos criacaoe sus-
tentagio de negécios, dentre os quais se destacam:
«+ (Eleonda carga tributariaso Brasil é um dos paises
om maior carga tributaria no mundo (374% do
PIB), muito acima dos paises de economias emer
zgentes com os quais compete, como a Argentina
(@1,9%), 0 Chile (19,2%) ou a China (16,7%),
+ (Eleoados custas de finariciamenttdya taxa de juro real
asileira éa maior do mundo, o que tora o custo
do financiamento muito elevado para as empre-
Mau’ epostou ra dversicaréo, montendo uma indisia
atrés da cua. Consruy uma rede de empresas Indust
interligadas a um complexo financeiro —o reinaugurado Ban-
co do Brasil —, alavancando assim seus negécios.
Sob intuéncia das itis Iberlse das teorias eco-
ndmicas inglesas, aprendeu a lidar com planejamento, ana-
fies eccndmicas © iformagées de mereace, No iiiava
auaquer emoreendimento sem um cealhedo ests, A
{forma como cuidava de ses empresas mostrava a preod-
pagao com o detalhe, com as leis e normas, Maua equipou
buas empresas com as mals modemas tecricas de gesi2o.
Sau sistema de gestlo era altmente desceniralizadoe ve-
lorzava a responsebiidade individual de cada empregado.
Adolava_a meticracia, combata o apadinhamento e ©
“pots e buscava profssonascompetentes na getlo
“de assunios que no dominava, Saba delegar, motivando
a5 colaboradores 730 por mecenismos pateralstas ou
autores, mas pelo emponernent © pela partcipasso
nos lero e esullads,
‘ua formagdo no liberalism econdmico permitvsne
reconhecer as vantagens do mercado re, ulizando e580
conhecimento em um contexo dominado pr patcas pa-
trmonalsta @ inbideras da conooréncla © da ineatva
prvada, Mas, acima de tudo, seu principal diferencia era
0" um idealist. Sua frgapropulsra era um intenso de-
‘sejo de construir um império € se perpetuar na historia. AS
dituldadese eveses eram visos no com desérimo, mas
como uma motvago para irmais longe.
Fontes: ¢. 0. Bertero 07. wal “Uma visa a0 Baro’, 2. od. espe-
dial, RAG, v. 9, . 2, 2005; JR. Fontes Filho, O empreendedoris-
‘mo 10 sistema cultural braslro: a hstéra do beréo de Mavé. In
Enanpad, 2003, , sas, diminuindo assim 0 niimero de novos neg6-
cios eriados e reduzindo os investimentos das or-
ganizagSes em inovacdo, tecnologia, capacitacio
da forca de trabalho ete.
** Burocracia inefica=™p burocracia brasileira obriga,
os administradores a estarem mais concentrados
em formalidades do que na conducéo de seus
negécios (por exemplo, para a criaggo de uma
empresa no Brasil so necessérios 152 dias e 17
procedimentos, enquanto nos Estados Unidos 0
processo burocratico para a abertura de uma em-
presa demora apenas cinco dias e exige cinco pro-
cedimentos).
* Crodutividade reduzida~
‘Todos esses Fatores tem como conseqiiéncias uma
forte diminuicdo na competitividade das organiza-
‘gbes brasileiras € 0 crescimento da chamada ‘econo-
mia informal’. Atualmente, ha mais de 10 milhées de
‘pequenas empresas ou negécios informais no Brasil,
‘gue so responsaveis por 13,9 milhdes de postos de
Eabalho e por 10% do PIB brasileiro. Por sua vez,
‘empresas formalmente constituidas sio menos da
sxclade — cerca de 4,9 milhdes, que empregam 27,5,
‘somicamente ativa no meio urbano. Destas, quase 5
smrilhdes de empresas, 50% atuam no setor do comér-
‘Go, 38% no setor de servigos e apenas 12% no setor
industria e da construcio.
QUADRO CONTEXTUAL
Perfil das empresas brasileiras |
SD) Enis no Bras orca de 4.9 indeed ero-
TBA) sas tomate 2002) ¢ 10.3 minGes de empresas
informais (2003).
«fa omprecs fomalsenprgaam um tol de
27.5 mies de pessoas em 2002 —42% da o-
pilodo excnombareni eva no rao tens
«he empreccs informal emprogevam um tl 3
13.9 mioos do posses om 2003
«gh 60% das enpress foals tum no ser do oo
\W) mercio, 38% no setor dos servigos ¢ 12% no setor
da inddstria e da construgao.
“dy ides enoreses shes so ce mizo ope
auere pores.
Aa oneeeen omebrig perro pater of rs
ponedvals palo emprogo Ge 168 ltée de po
tone 875 cotta doe omprogos om empresas
tomas
«As ompenas do mo peqeno pote ore
poresvots por 25% do ftrament ¢ por 2% do
is basi
smrilhOes de pessoas, quase metade da populagao eco-
Capitulo 1 — INTRODUGAO A ADMINISTRAGAO EAS ORGANIZAGOES 2°
Quanto a dimensio, 99% dessas empresas séo de
micro e pequeno portes, empregando 15,8 milhées
de pessoas e sendo responsdveis por 20% do PIB e
2% das exportagées brasileiras. Por essa razd0, as
empresas de grande porte representam apenas 0,3%
do total de empresas formais, mas em contrapartida
empregam 9,1 milhées de pessoas e sao responsaveis,
por uma fatia significativa do PIB e das exportagdes
brasileiras.
Outro fato caracteristico do tecido empresarial
brasileiro a concentracao das maiores empresas na
egitio Sud este, pI auilo,no Rio
de Janeiio, em Minas Gerais no Espirito Sant
‘Ses quatro estados concentram 613 das mil maiores
empresas brasileiras e 72,6% da receita liquida. A Re-
gido Sul também apresenta um ruimero elevado de
empresas entre as mil maiores — 210 e 14,5% da re
ceita liquida; no entanto, as regides Norte, Nordeste
@ Centro-Oeste ainda so pouco expressivas tanto no
riimero de empresas como em sua participacio na
reeeita liquida — total de 178 empresas ¢ 16,1%.
gis an anenabinerte crctinidas eaten
4470 mil empresas, © encerram sua atividade cerca de
220 mill empresas, o que representa um aumento anual”
Tiquido do nismero de empresas em atividade e dos
empregos gerados. No entanto, estima-se que 0 custo
econdmico e social anual do encerramento de ativida-
des empresariais seja de 800 mil postos de trabalho e
+ As grandes empresas sao apenas 0,3% do total,
‘mas, em contrapartida, empregam 9,1 milhdes d2
‘pessoas, 0 equivalente 2 33% do total dos empre-
(gos em empresas formals.
+ Sao Paulo, com 37.5%, @ Rio de Janeiro, com
25,6%, 880 responséiveis pela concentragao de
63,1% da racettaliquida das mil maiores empre-
sas brasileiras.
+ 82% dos miionarios brasileiros construiram sua
propria fortuna (primeira geracio),
+ Apenas 15% dos herdeiros dos maiores empre-
sérios do século pasado permanecem no mundo
dos negécios.
+ 66% das empresas privadas brasiliras que esta~
‘vam na lists das 60 maiores ha 30 anos desapare-
cceram do ranking,
Fontes: Sebrae ¢ IBCE. 22__ 1 _ADMINISTRAGAO: TEORIAE PRATIGANO GONTEXTO BRASILEIRO _
66 bilhies de reais Ao analisar as taxas de mortali-
dade das micro e pequenas empresas, conclui-se que
50% encerraram sua atividade até o final do segundo
ano € 60% até o final do quarto ano de existéncia,
Para tentar compreender as causas do sucesso
e da mortalidade precoce das empresas brasileiras,
0 Sebrae tem conduzido diversos estudos em nivel
nacional, particularmente com micro e pequenas
empresas (MPE).! Conforme se observa na Tabela
115, encontram-se, em_primeiro lugar, entre as cau
sas de fracasso, falhas gerenciaiS)na conducio dos
negécios, a saber: falta de capital de giro (indican-
do descontrole de fluxo de caixa), problemas finan-
cviros (situacao de alto endividamento), localizagao
inadequada (falhas no planejamento inicial) e falta
de conhecimentos gerenciais dos empresérios. Em
segundo lugar, predominam as causas econdmicas
conjunturais, como falta de clientes, dividas e reces-
sto econémica do pais, sendo que o fator ‘falta de
clientes’ pressupée, também, falhas no planejamen-
to inicial da empresa. A falta de crédito bancario &
mencionada como um fator condicionador do insu-
‘cesso por 14% dos empresérios entrevistados.
Quanto aos_fatores condicionantes_do_sucesso
fatores nantes_do_|
‘do do empresirio e sua competéncia para conduzir
6 negécio, Um segundo conjunto de fatores, repre-
sentando uma importante condicionante no sucesso
empresarial, foi reunido na categoria capacidade em-
preendedora, formando um grupo de atributes que
destaca a criatividade, a perseveranca e a coragem de
assumir riscos no negécio. Por tiltimo, o terceiro con-
junto de fatores condicionantes do sucesso apontado
pelos entrevistados foi allogistica operacional, ou seja,
a capacidade do empresirio para utilizar de forma efi-
“ciente os fatores de produigso 0 capital trabalho
especializado e recursos tecnolégicos dispanivels —,
~unindo-os na atividade produtiva ou-comercial da
empresa para a obtencao dos melhores resultados.
EEGGME Os desafios da administracao
‘As constantes mudancas no ambiente organiza-
ional alteraram profundamente o trabalho dos ad-
ministradotes. A informacio e as idéias substituiram
‘as maquinas e 0s ativos fisicos. A globalizacao am-y.
pliou os mercados, mas também aumentowa conco™
“réncia, Os clientes tormaram-se mais exigentes. Novas
tecnologias surgem e tornam-se obsoletas a um ritmo
cada ver maior. As sociedades passaram a exigir um
das empresas que pemnvafieceram em atividade, eles comprometimento das organizagOes com a responsa-
podem ser agrupados em trés categorias, conforme
apresentado na Tabela 1.6: habilidades gerenciais, ca-
pacidade empreendedora ¢ logistica operacional. Os
primeiros dois fatores indicados integram as chama-
das habilidades gerenciais, que refletem a prepara-
2? D>
Hi Tabela 1.8 Gausas de fechamento das ores
[Careconia
bilidade social e a ética, O novo ambiente organiza
ional coloca grandes desafios aos administradores.
ara compreender esses desafios e oportunidades, é
necessério entender qual a real importincia da admi-
nistracdo como campo de estudo tesrico, quais os de-
Razbes 00 insucesso %
‘Faas gerenciais —TFalte de capital de gio, ee eee
_Problomas franco. am |
| Falta de conhecimentos gerenciais. | 1%
[cassis cnt ~FFata de conten. ae 1a)
| Dividas de clientes. 16%
. 4 Recessao econdmica do pais. 14% |
|episica operaconal = "Fata de mode-obraqueiicads, To |
Instalagbes inadequades. 3%
[Palle pibics elegsagio —*(Fatadecdciobarcivo. =| 7
| problemas de fscalizagéo, | ow |
orga tributéraelevada, 1%
Fonte: Sebrae, Relatrio de pesquisa. Brasil, o90- 2004 Capitulo 1 — INTROBUGKO A ADMINISTRAGAO E AS ORGANIZAGOES BZ
Bi | Tabela 1.6 Fatores condicionantes do sucesso empresarial
Caresonia Faror oe sucesso %
Hablidades gerenciais |'Bom conhecimento do mercado onde atua i 49% |
Boa estratégia de vendas, 40% |
Capacidade empreendedara ——=Sratividade do empress. oe ; 3% |
Aproveiamento das oportunidad de nego, 2%
Perseveranga do empresétio. | 2% |
Capacidade de lideranca. | 28%
Let praca a
Uso de capital prepio. | a6 |
Reinvestimento dos lueros na empresa 23% |
Acesso a novas tecnologias. 17% |
safios e recompensas da atividade de um administra-
dor e como as principais tendéncias contemporaneas
tém influenciado os processos de administragio..
4.6.1 Aimportancia da administragao como
campo de conhecimento
A importancia da administracao como campo de
conhecimento teérico esta relacionada com a relevan-
cia das organizagies para as sociedades contemporé-
‘eas. AS OrgAniZagues Sorvern a Sociedade, peril
“Frealizacio de objetivos que, individualmente, nio
poderiam ser aleangados e proporcionam carreiras
© a possibilidade de realizacao para os membros or
ganizacionais. No entanto, para que as organizacies
atinjam esses propésitos, é necesséria uma adminis-
tragio correta de seus recursos. Assim, na medida 6m
‘que 0 sucesso das organizagées esta relacionado com
a qualidade de sua administracao, essa tiltima tem
assumido uma importancia crescente como campo
de estudo.
Fonte: Sebrae, Relatoo de pesquisa. Brasilia, ago. 2004,
exemplo a Varig ou a Enron, que empregavam mi-
Ihares de pessoas e proporcionavam bens e servicos
importantes & sociedade, tiveram de se reestruturar
ou declarar faléncia em razao de uma administracio
fie em qualidade Poe pelo ise Titers ea _
melhorar a forma como as organizagdes sao admi-
nistradas, € ppossivel com uma sélida for-
STs, ns vez que quase todas a pessoas
trabalham em onganizagdes, em algum momento de
sua vida elas serao administradas ou administrarao
6 trabalho de outros. Mesmo aqueles que no tém
0 objetivo de se tornar administradores, em algum
momento de suas carreiras assumirao algumas res-
ponsabilidades de administracio, nem que seja de
pequenos projetos, equipes ou grupos. Dessa forma,
SB] Para os que plancjam consinir uma carreira de
administrador, seja para os outros, o estudo da ad-
‘ministracdo ¢ um valioso instrumento para a melhor
compreensio dos processos administrativos e para 0
‘Como referido anteriormente, no Brasil, 50% dos _ desenvolvimento das habilidades gerenciais.
novos negécios falham nos dois primeiros anos de
“atividade, eas principais razées apontadas para
esa elevada mortalidade empresarial sdo falhas ge-
renciais. Os custos de uma administragio ruim nao
se limitam a um desperdicio de recursos financei-
108 e de materiais, mas também acarretam elevados
custos para a sociedade — estima-se que as falén-_
cias e 0 encerramento de empresas representem
Tuma perda'de mais de SOU mil postos de trabalho
Por ano. Enquanto organizagoes bem géridas, como
“a Embraer ou a Vale do Rio Doce, crescem e contri
buem para o desenvolvimento do pais, outras, por
1.6.2 Os desafios e as recompensas de ser um
administrador
Hoje em dia, a dinamica e a complexidade do am-
biente organizacional colocam intimeros desafios aos
administradores. Em primeiro lugar, é um trabalho:
dificil e cxigent— ep administesdoras WabaTRaM
“em me (Oras por semana, sacrificando, mura
“Gere Redan bps tloe com dora
Em contrapartida, tém de lidar com pessoas com di-
_ferentes_personalidades; experiéneias, conhecimen-
tos e ambicées, qe procisam ser agregadas em FOr
w
& 24
de um objetivo comum. Precisam saber motivar seus
subordinados, mesmo quando o ambiente é incerto e
caético. Devem tomar. s dificeis no que tange
A distribuiguo de recursos escassos. Por tiltimo, 0 Su>
cesso e a eficécid de um administrador dependem do
_desempenho de outros, o que pode ser estressante e,
Por vezes, ngrato:
‘Apesar de todos os desafios, 0 trabalho de um,
administrador pode ser muito estimulante
__Pensador] Os bons administradores so uma “merea-
doria rara’, e os pacotes de remuneracio refletem 0
valor que o mercado thes atribui (veja a Tabela 1.7).
E claro que nenhum administrador comeca com um
salério de seis digitos, mas, & medida que sobe na hie~
rarquia e, por conseguinte, sua autoridade e respon-
sabilidade aumentam, também sua remuneracéo se
eleva. Em média, um supervisor ou gerente de nivel
‘operacional recebe entre 100 e 250 mil reais por ano,
enquanto um diretor de area funcional ganha em mé-
ia 500mil reais por ano. Jé os administradores de topo
auferem remuneragdes mais atrativas, normalmente
valores préximos a 1 milhao de reais (j inckuindo b6-
‘ius ¢ outros incentivos) — fato, 4s vezes, criticado em
‘um pais com as desigualdades do Brasil
(Os beneficios da carreira de administrador nao se
limitam a recompensas materiais. A administracao é
umaatividade que oferece outros incentivos, uma vez
que os administradores desempenham papel mais
importante para a organizagao. Sao eles que criam
as condigdes para que sous subordinados desempe-
nhem suas fungies e, dessa forma, para que 0s ob-
jetivos da organizagdo possam ser alcangados. Cabe
BE ADMINISTRAGAO: TEORIA E PRATICA NO CONTEXTO BRASILEIRO
também aos administradores ajudar os membros da
nganizagao a encontrar um sentido ne trabalho. OS
“administradores tém a chance dé inovar, de encon-
trar formas criativas de aproveitar oportunidades ou
resolver problemas. Igualmente, @arzoportanidade
de lidar com uma diversidade de pessoas ¢ experién-
cias, enriquecendo assim sua visio do mundo. Além.
dessas recompensas, ha 0 reconhecimento e o status
social, conferidos & profiSSI0-Taito na OrgARIZAGTO
“como na comunidade onde ela esté inserida, decor-
rentes do poder atribuido ao papel do administrador
para a sociedade.
4.6.3 A administracao no contexto
contemporaneo
As organizacoes vivem, atualmente, em um am-
biente em constantes mudaneas, as quais tém um im-
acto determinante no trabalho dos acministradores,
pois colocam-Ihes desafios cada vez maiotes. Para
enfrentar esses desafios, os administradores precisam
reconhecer as tendéncias do ambiente organizacio-
nal, antecipando assim os problemas e aproveitando
as oportunidades.
‘Uma das mudangas que mais tem afetado a for-
‘ma como as orga 3 fazem negocios estd rela-
cionada com aGlobalizacids Atualmente, observa-se
um fluxo de idéias, informagoes, pessoas, capital
¢ produtos que ultrapassa todas as fronteiras na~
cionais. Os administradores precisam desenvolver
‘uma(giso global do mundo de negécios) que leve em
consid@ragao essa nova realidade nao se limite a0
mercado em que tradicionalmente os produtos ou
I Tabela 1.7 Remuneracao dos executivos brasileiros (em reais por ano)
EnPRESAS ACIMADA MEDIA) EMPRESAS NAMEDIA | EMPRESAS ABAIKO DA MEDIA |
“T aizese [aoe] e2iart |
Ae L 1.013.407 1 as 590.774 T 380.378 rr
(Dirctorde divséo wise | Bra 398.684 |
Diretor comercial | sures] sag rod
Diretor de recursos humanos | 1.031.309 [ 544.781 352.862, }
‘Diretor industrial a | aai.a49 31384
Ditto de intonation sai 400-784 20.967
a 268.856 | 204.204 472.252 |
Gerente de produgao ~~ 259986 2i2a6t 169.965 |
‘Gere de vendas 295640 ie6ses 36218]
Gerenio de tsouraia Cc
Fonte: Adaplado da revista Exam, 868, an 40. n. 10,24 mao 2008. 0
Capitula 7 INTRODUGAO A ADMINISTRAGAO EAS ORGANIZAGOES B25
globalmente. No entanto, apesar de a globalizacao
‘proporcionar diversas oportunidades as organiza-
bes, como 0 acesso a novas tecnologias ou capital.
ou o alargamento dos mercados onde possam es-
coar seus produtos ou servicos, ela também apre-
senta algumas (meacay. A globalizacio aumenta a
competitividade entre as organizacoes, como conse-
glgncia de um maior ntimero de competidores e de
uma clientel gez mais exigente.
A @fiversidade culturalys outra realidade do futuro
da administracao com qite os administradores tém de
aprender a lidar. Eles necessitam entender diferentes
‘modelos culturais, de modo a nao ferir os principios
© a respeitar os costumes e tradigoes das pessoas e
‘grupos com quem interagem. Atualmente, a forca
de trabalho de uma organizacao 6 cada vez mais di-
versa, visto que as pessoas buscam oportunidades, e
5 organizacbes procuram talentos por todo 0 mun-
do. No Brasil, essa necessidade de compreenséo dos
Giferentes modelos culturais é ainda mais evidente,
‘uma vez que sua populacdo é extraordinariamente
Giversificada, 0 que se reflete em suas organizacoes.
No que diz respeito as mudangas estruturais nas or-
_ganizagies, 0 foco principal de uma otganizagao pas-
sou a ser 0 conhecimento ¢ a capacidadede se adap-
far a novas situagées, ou seja, vf lexibilided) de sua
‘estrutura organizacional e a tay
md) suas decisbes.
As estruturas tendem a ser cadda-ve% mais enxutas &
lexiveis, e o relacionamento interfuncional se torna
“mais flevante. Espera-se que os trabalhadores com
maior poder possam aproveitar oportunidades e re-
solver problemas com maior rapidez. Por outro lado,
a organizagao do trabalho também esté mudando. As
redes e o trabalho ent equipe tendem a substituir a tra-
icional hierarquia rigida que separava aqueles que
decidiam daqueles que executavam.
‘As principais fontes de diferenciagio e de sus:
fentagdo da estratégia de uma organizagio também
madaram. Em uma economia globalizada, todas as
organizacées tém acesso acs mesmos meios tecnolé-
.gicos, aos mesmos processes industriais e as mesmas
informagSes. O que torna as onganiza. iscom-
petitivas ediferenciadas sao sexrprocesso de gest as
pessoas que dele fazem parte. & cada vez mais impor-
tante saber gerir as competéncias desses pessoas, de
forma que a organizacio obtenha o sucesso desejado.
Assiste-se a uma yaloizacho cada ver maior do ce
pital humano das Grganizacées a tim de aprovertar Sua
criatividade, propondo-se novas formas de trabalho,
mais flexiveis e enriquecedoras. A méo-de-obra ba-
rata jf ndo é uma fonte de vantagem competitiva.
exemplo da indistria alema ¢ elucidativo: possui
uma das maos-de-obra mais caras do mundo e, no
entanto, tem algumas das induistrias mais competiti-
vvas do planeta, Essa necessidade de uma forca de tra-
balho mais qualificada faz. com que as organizacées
apostem cada vex mais no freinantento e no desenvol-
vimento de seus trabalhadores como uma forma de se
distinguirem de seus competidores,
Verifica-se também o reconhecimento da impor
tancia da satisfagto e da construcito de relaci
com os clientes como principal objetivo das orga-
as ees
za ‘vez. de enfatizar os luctos, 0s admi-
nistradores precisam estabelecer conexGes com seus
clientes, respondendo com rapidez e flexibilidade as
suas demandas. Fvidentemente, os luctos si0 uma
prioridade, mas nao devem ser superestimados,
uma vez que sao a conseqiiéncia natural da satisfa-
gio dos clientes. Para satisfazer consumidores cada
vez mais exigentes ¢ com caracteristicas espectficas
e diversificadas, a organizacio deve estar apta a ofe-
recer produtos ou servicos diferenciadas, quase por
medida, devendo, para isso, investir em sistemas de
produc Bete
absen aly outra tendéncia que tem sido acen-
tuada~As organizagoes necessitam desenvolver re-
des de relacionamento com clientes e fornecedores,
mas também formas mais sofisticadas de colabora-
ao com a sociedade e até com os concorrentes, Es-
sas formas de cooperagao podem assumir a forma
de simples{pafceriay liangas estratégica’ bu joint-
Ventures, nas quais as organizacdes partilham co“
mhecitnento, meios tecnol6gicos ou outros recursos,
ee siseoan
sucesso da relagao entre as organizagdes e o ambien-
te. A crescente consciéncia humanista e ecolégica das
sociedades modemas, bem como os recentes escin-
dalos em algumas das maiores empresas mundiais,
reforgam a relevancia dessa tematica no atual con-
texto da administracao. A adocao de comportamen-
tos baseaos em prineifios morais passou a ser uma
‘exigéncia incon I das sociedades contempora-
“eas. Cada vez mai ges relacionadas com
a Gtica e o x6ralmente aceitavel Yas praticas empre-
sariais tém ganhado importancia como elementos
determinantes na tomada de decisao dos administra-
ores. [As organizagSes contemporaneas vivem em um
ambiente de grande turbuléncia e dinamismo. As
transformagies tecnologicas € as exigéncias ambien-
tais obrigam os administradores a desenvolver uma
nova visdo para as organizacées. O aumento da con
_corréncia levou & procura de novos métodos ¢ pro-
cessos de producao, a fim de possibilitar melhorias
de produtividade. A massificacio da producao deu
lugar fabricacio de/produtos sob ea perairao
‘encontro de uma clientela mais informada e conhe-
cedora do produto que deseja comprar. As estruturas
organizacionais adotaram modelos mais organicos ¢
Resumo do capitulo
Esto capitulo teve como objetivo introduzr uma série
de conceitos fundamentais« descrever a administracao como
cienca e pratica funda xisténcia das sociedades
contomporaneas. Aciinecty, consite na ubleegdo ef
__caz e efiiente dos Yecurses- de uma oroanizacéo de forma
‘ue esta alcance seus objetivos e, com Iss0, sina socio
‘dade 0 pro ‘de administragao € compost por quatro
~atvidades inte-elacionadas:o planejamento, a organizaglo,
a ciregao 0 controle, Por sua vez, 28 organizagtes encon-
“tram-se normalmente divididas em areas funcionais, Essas
fie ionais so; a produgéo ou operagbes, 0 marketing,
‘as finangas © is humanes.
“Para exe idade gerencial, os administradores
<éesempenham uma veriedade de papéisintrpessoas,infor-
macionais.0 decisrias. Paraiso, precisam ter um conlunto
deabiidadds¢competincas, ae veriam de acordo com
posicdié do administrador na hierarquia organizacional. As ho-
biidades concoituais 880 mais importantes para un adminis-
trador de topo, 20 passo que as habldades técnicas so mais
relevantes para cargos de nivel operacional Adminstradores
de todos 05 niveis nacassitam de hablidades humanas.
pent drivrealadsdosuncomentos adi
tragho, os estios ¢ caractritcas dos administradores © 0
Questées para discussio
41. _Defina os termos ‘organizagdo'e ‘administragéo’. Por
(que 08 administradores sao to importantes para ©
sucesso das organizagées?
2. Contraste os conceltos de oficacia e eficiéncia. Qual
& mais importante para o desempenho de uma orga-
nizagao?
3. Quais so as fungées bésicas do processo de admi-
ristragao? Como estas se inter-eiacionam?
4, Qual é 2 relagao entre as fungées da administrarao ©
‘nivel organizacional de um administrador?
25___ADMINISTRAGAO: TEORIAE PRATICA NO CONTEXTO BRASILEIRO
flexiveis, capazes de responder com eficécia e rapi-
dez as exigéncias dos clientes e dos concorrentes. A
necessidade de treinamento dos recursos humanos,
a satisfacio dos clientes e a flexibilizagao do proces-
80 de fabricacéo passaram a ser uma condigéo ne-
cessdria para a sobrevivéncia da organizago. Os ci
clos de vida dos produtos sio cada vez mais curtos,
obrigando as organizagdes a uma maior integracéo
de stias areas funcionais. Para o futuro, essas ten-
dancias vao se acentuar, nao existindo diividas de
que influenciardo os métodos de administragio das
onganizagoes.
perfil das organizagoes variam de pais para pais. No Brasil,
© sistema cultural conciciona fortemente © comportamento
dos administradores. Apesar de confor algumas vantagens
sobre administradores de outros palses, como @ capacidade
de improvisagao, a informalidade e a flexiblidede, a maior
“dos tragos culturais caracteristicos do estio brasileiro de ad-
‘ministrar tam um impacto negativo na sua atuagéo, ou seja,
1 excesciva cenralzagao do poder. @auséncia de vio eS
“Pati de longo prazo, a impunidede gererlzad, ene
outros,
Independentemente do tipo da organizacdo ¢ do pais,
importante reconhecer que atualmente se vive em um mun-
do globalizado e em uma dinamica de permanente mudanga.
{As principats mudangas e tendéncias afetam 0 dia-a-dia das
‘organizagées @ trazem novos desafios aos administradores.
Para enfrenté-los, os administradores prec&am 1) desenvol-
‘ver uma nova visHo para suas organizagées, 2) apostar na
‘lexibilidade e rapidez de resposta, 3) estar atentos @ diversi
dade cultural, 4) considerar ética e a responsabildade social
nas suas decis6es, 5) focalizar a estratégia na satisfagao dos
lentes e, acima de tudo, 6) investirno treinamento e desen-
vvolvimento continuo de seu principal ativo: 0 capital humano
de suas organizagées.
‘5. Quals sao as areas funcionais da organizagao? Des-
creva cada uma delas.
6. Que papeis um administrador desempenha em uma
corganizagio? Como esses papéis variam de acordo
‘como nivel organizacional do administrador?
7. Quais $20 as hablldades necessérias para ser um ad-
rministradoc? Qual é a relagdo entre esias eo nivelem
(que o administrador atua na organizacao?
8, Quais $40 0s principais tragos culturais do estilo bre-
sileiro de administrar? Quais 80 as principais carac-
toristioas dos administradores brasileiros? capitulo 1
8. Quais s8o 0s fatores que condicionam 0 sucesso @ 0
Ingucesso das organizactes brasleiras?
(Qual é @ imporidincia da edministragao como campo
de estudo cientiica?
10,
Roger Agnelli e a CVRD
‘Companhia Valo do Rio Doce
Criada em 1942, durante o Governo Vargas, a Com
ania Vale do Rio Doce (CRVD) representava os intore
95 nacionais na exploracao das minas de ferro de Minas
CGarais.Fruto do nacionalismo caracteristico de épca e do
intervencionismo estatal na economia, 2 CVRD nasceu em
tum contexio de fortalecimento da industria de base brasile-
+2, exemplificado também pela criagao de Compania Side-
" rurgica Nacional (CSN). A expansao da base industrial bra-
_ sleira era um dos pilares da poltica desenvolvimentsta de
‘Vargas, que visava alavancar a industrializagao no pais.
_ Como empresa estatal, a Vale do Rio Doce desen-
“ yolveu um processo de gosto extremamente burocratico.
‘Coma conseqUncia, muitas oportunidades cue necessi-
" favam de respostas imediates eram perdidas. Além disso,
| as decis6es sempre foram muito centralizadas nas méos
_ ces adminisradores de top, o que era um pontonegativo
'
fem comparagio as meiores mineredoras do mundo
“ereeees politicos ta vam com
[ro emibienls © as decisbes na CVRD. AIé a alocagdo de
© a nomeagio de dreiores eram iniuenciadas
| por autordades poltieas. A manipulacto da organizacdo
{oma instrumento pllicoe econdmic iitou suas possi
"tlidades de crescimonto,
_ Em 1997, no primero govero de Femando Henrique
Cardoso, a Vale do Rio Doce fc privatizada no Pregrama
Nacional de Desestatizaséo. Foi um process0 conturbado,
12 que muitos grupos defendiam a manutengao das esta-
"tals. Um cons6rcio formado pelo Banco Bradesco, pelo em-
presério Benjamin Stinbruch — um dos s6cis majonitlos
{2 CSN— efor bios investidoes foo vercedor doleiléo
€, apart da, dversas madidas foram tomadas pare tomar
2 CVRD mais efcionte elueatva
'As dofiiéncas ca ompresa, na condigao do esata,
cram mula, ¢ vencbas demandaria de seus novos ad
ministradores empenho etalnto. Ente eles estava
‘Agneli, presidente da Bracespar S/A — orgenizagao que
canrega as parlcinagSes do Bradesco em empresas no
Snoncetas —, 0 exooutvo quo mais tarde assure pro=
sidanca executive da CVRD o conduzia a organizagio @
um grande crescimento, posicionando-a entre as trés maio-
res do mundo no ramo da mineragao.
Perfil ¢ carreira do executivo
Roger Agnelli iniciou sua carrera de administrador
‘no Banco Bradesco, em margo de 1981, como analista de
investimentos, antes mesmo de se formar em economia.
Destacou-se nessa organizagao por seu peril de negocia-
INTRODUGAO A ADMINISTRAGAO E AS ORGANIZACOES
111. Quals s80 os principais desafios e recompensas. de
ser administrador? ———~
Quais sto as principals tendencias contemporaneas
que influenciam a administragao?
12,
dr agressivo pela forma como se comunicava interna @
‘externamerte. Acomunicagdo foi um important ciferencil
J que ae ora uma das poucas passoas que falavam inglés
fiventemente sso posstiltou que desempenhasse imor-
{ante papel no processe de intemacionalizago do mercado
de cepiais,torrando-se um funciona vital no momento
tem que a inlegracso mundial dos mercados finances ja
era uma realidad.
Por outro edo, Agnai!soube cultivar ume rede de r-
lacionamentos interpessoxis, lém de aroximar-se de pes-
8008 poderosas, entre os quai 0 presidente do Bradesco,
Lazaro Brandao, conquistando sua admiracéo e protega0.
‘Tamém sebia como trabalhar com as pessoas, © suas pa
lavras oram capazes de infuencé-las, 0 que demonstrava
{desde logo sua vocagao para aIderanga,
or sou patie lider, qualidade e expeiénca,oexe-
cutio trinou uma careira de eucosco na institu fnan-
Ceira. Aos 38 anos, Roger Agnel tomou-se © mais jovem
diretor execu da histvia da orgenizagao. Enquanto su-
ia na hirarquia do Bradosco, la adquirindo uma visae glo-
bal da organizagto e pareebia como se dave ainteraydo do
bbanco com 0 governo, com os demais agentes nanceros
« com 08 clientes. Em 2000, Agnelli chegou @ presidencia
da Bradespar SIA. um dos cergos que acumulava quando
chegou @ presidéncia da Vale do Rio Doce.
Chegada a presidéncia da CVRD
‘Apos a privatizagio da CVRD, a capacidade de ne~
gociagdo de Agnelli foi posta a prova. Havia grandes clver-
géncias entre Steinbruc, da CSN, e os demais adminis-
tradores da CVRD quanto ao rumo esiratégico do negécio,
A situagdo tomave-se incustentavel: era preciso solucionar
tepidamente os impasses entre os sécios da organizagzo,
‘caso contrario, oportunidades de negécio seriam perdidas.
Diferentemente de Steinbruch, Agneli acreditava que a
siderirgica @ a mineradora tinham prioridades distinias. A
ccomplexa negociacdo teve fim apés um longo periodo de
anélises com os acionistas das duas companthias. © Bra-
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