Administração Geral FATEC

Administração
Geral
1º. CICLO
AGRONEGÓCIO
MATUTINO
NOTURNO
Material de Aulas
P
Prro
off.. M
Maarrcco
oCCaassttrro
o
1º. Semestre 2021
Administração Geral - Prof. Marco Castro
Administração Geral
► Compreender e identificar a evolução da administração, estruturas e

funções organizacionais
► Identificar os processos gerenciais mais comuns das organizações
Prof. MARCO CASTRO

1
Conhecendo a FATEC OURINHOS
SEJA MUITO BEM-VINDO!

n Faculdade pública, gratuita, de qualidade comprovada, com renome no
mercado e alta empregabilidade de seus alunos
n Fique à vontade e faça MUITOS amigos!!!
n Networking ► construa uma rede de relacionamento profissionais
n Secretaria
n Sala dos professores
n Calendário / mural
n SIGA / Site / Blog (inscreva-se)
n Biblioteca
n Reprografia (Xerox)
n Laboratórios Informática e de Agro Entrar no
n Núcleo de Agronegócio MODO
FACULDADE
n Auditório / quadra / cantina
n Atlética / Jogos Inter classes
n Aproveite todos os EVENTOS da Fatec Ourinhos e do CPS ► oportunidades
2
Agronegócio C
O
N
S
Produção Distribuição e U
Indústria de
Agro Agroindústria Comercializa- M
Insumos
Pecuária ção I
Equipamentos, D
máquinas, Produção vegetal 1ª. e 2ª. Atacado/distribuidor
(agricultura) e Transformação dos e varejistas
O
implementos,
tratores. sal animal (pecuária) produtos exportação, food R
agropecuários service
mineral, vacinas, E
ração animal,
sementes de
S
pastagem, material
genético, etc.
Ex.: Ex.: Ex.: Ex.:
Monsanto, Basf, Bayer, Dow, Propriedades rurais em geral, Brasília Alimentos, Frig. Bafari, Cargill, ADM, Louis Dreyfus,
Hidroceres, Heringer, Fertipar, pequenas, médias ou grandes Café Jaguari, General Mills, Bunge, Sacolões, Açougues,
Revenda de máquinas John Ex.: Agroterenas, Fama, Usinas de Açúcar e Álcool, Supermercados, Cooperativas
Deere, Case, Valtra, Fazenda Califórnia Sadia, Nestlé, Marvi
Belagrícola, Sefert, Camda
Vídeo
Os Macro Segmentos do Agronegócio BASF
Cadeias produtivas de cereais, hortaliças, frutas, peixes, carnes, fibras, fumo, mel, flores, madeira...
O Mercado de Trabalho
do Profissional de AGRONEGÓCIO
AGRONEGÓCIO ► Amplo Mercado de Trabalho
Empresas de Qualquer Segmento do Agronegócio
insumos, produção agropecuária, agroindústria, comercialização e distribuição
Cereais, hortaliças, frutas, peixes, carnes, fibras, fumo, mel, flores, madeira...
Pequenas, Médias e Grandes Empresas do Agronegócio (Nacionais e Multinacionais)
Espaço para Crescer nas Empresas
supervisor, gerente, diretor, presidente
Diversas Áreas de Atuação nas Organizações do Agronegócio
Marketing, RH, Produção, Finanças, Logística, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)...
Criar Seu Próprio Negócio ► Ser Empreendedor
Consultor de Empresas em Diversas Áreas do Agronegócio
Professor / Pesquisador em Cursos voltados ao Agronegócio
Entidades de Classe, Órgãos de Pesquisa, Adm. Pública, Cooperativas
4
Profissional de Sucesso no
AGRONEGÓCIO
n Participação em Eventos (da Fatec, Congressos - Sintagro, Agrishow, etc...)
n Cursos (CPS, SEBRAE, SENAR, empreendedorismo, etc.)
n Experiência Profissional => Estagiar e trabalhar em empresas do agronegócio desde cedo
n Inglês Fluente
n Publicação de Trabalhos Científicos (em congressos, na RETEC)
n Participação em Atividades Extraclasse (Núcleo do Agronegócio, Atlética, etc.)
n Pós-graduação
Pergunta:
O que você fez pelo
n Intercâmbio Internacional seu currículo hoje?
Conteúdo Programático 4 h.a./sem
1. As organizações e a administração
2. As funções básicas das organizações em geral e nas organizações do

Agronegócio
3. Sistemas organizacionais e seus ambientes
4. Os processos gerenciais em organizações do Agronegócio
5. A evolução do pensamento administrativo
6. Agregação de valor e diferenciação de produtos agropecuários
7. Características e tendências para a gestão do Agronegócio
8. A profissionalização da gestão rural: comparação produtor rural X empresário rural
6
Ao final desta disciplina

você deverá ser capaz de:
ü Estabelecer medidas de produtividade no agronegócio
ü Analisar o ambiente de uma organização
ü Estabelecer objetivos para uma propriedade rural
ü Elaborar um organograma
ü Elaborar orçamentos, cronogramas de desembolso e

cronogramas de atividades
ü Sugerir formas de se agregar valor à produção agropecuária e

industrial
ü Descrever o perfil de um empresa do agronegócio brasileiro

Vídeo 3 - SENAR ► Programa
Empreendedor Rural
Afinal, Por Que Preciso

Aprender Administração?
1. Para trabalhar na área de administração de empresas do

agronegócio:
n em empresas de qualquer segmento, ramo ou cadeia produtiva
¡ p. ex.: em usinas, cerealistas, laticínios, frigoríficos, revendas, concessionárias
n em qualquer departamento da empresa
¡ p. ex.: marketing, recursos humanos (RH), produção, finanças, logística, etc.
2. Para administrar uma propriedade rural

n sua, da família ou de terceiros
3. Para criar e administrar a sua própria empresa

n ser um empreendedor do agronegócio
8
EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO PRÁTICA
Uma Propriedade Rural

Bem Administrada
n Vídeo: Fazenda Colorado – Araras(SP)

n Em duplas
n Discuta com seu colega ao lado e responda a seguinte questão:
¡ A Fazenda Colorado parece bem administrada para vocês? Expliquem as RAZÕES
pelas quais vocês consideram essa propriedade rural bem administrada e listem os
aspectos da GESTÃO da propriedade que mais chamaram a atenção de vocês?
1. Discuta com o seu colega ao lado e faça anotações

2. Apresentar para a sala os aspectos e as razões levantadas
Prof. Marco Castro

marco.castro@fatecourinhos.edu.br
Perfil Acadêmico
Ø Mestre em Administração ► FEA/USP
Ø Especialista em Administração ► FGV
Ø Graduado em Administração ► FGV
Perfil Profissional
Ø 3 estágios durante a faculdade (banco e consultorias)
Ø Nielsen (empresa de informações e pesquisa de mercado)
Ø Danone
Ø Livros: ‘Manual Prático de Marketing Para Cirurgiões-Dentistas’ e ‘Estratégia nas
Organizações’
Ø Doctor Marketing (cursos e treinamento para gestão na área da saúde)
Ø Estácio
Ver Currículo
Ø FATEC Lattes!
10
Bibliografia
n ARAÚJO, Massilon J. Fundamentos de agronegócios. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
n BATALHA, Mário Otávio (Coord.). Gestão agroindustrial. vol. I. 3. ed. São Paulo: Atlas,
2010.
n CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
n MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
n SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008
n STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
n Revistas: Exame, Época Negócios, Dinheiro Rural, Panorama Rural, Globo Rural, Safra, Canamix
Metodologia de Ensino
Aulas expositivas dialogadas Testes, exercícios de aplicação prática e questões
Leitura e discussão de textos Atividades de pesquisa (biblioteca, internet e campo)
Projeção e discussão de vídeos Trabalho final semestral
Caso de Ensino Seminários e apresentações
11
Avaliação e Composição das Notas
Prova 1 (3 pontos)
Prova 2 (3 pontos)
Trabalhos (2 pontos)
n capítulo de livro, caso de ensino, exercícios de aplicação prática, apresentações,
pesquisas, vídeos, etc.
Trabalho Final Semestral (2 pontos)

n perfil de uma grande empresa do agronegócio brasileiro
MÉDIA = P1 + P2 + Trabalhos + Trabalho Final Semestral
EXAME ► 10 pontos
Média Final com Exame ► MFEX = ((média + exame) / 2) > = 6
Frequência Obrigatória ► 75% das aulas ministradas
Nota Mínima Para Aprovação ► 6
OBS.: TODOS OS TRABALHOS, QUANDO SOLICITADOS, DEVEM SER APRESENTADOS PARA SEREM RECEBIDOS
12
Trabalho INDIVIDUAL ► até 0,5 Ponto
Leitura & Resenha
n Ler o capítulo 1 – Introdução à Administração e às

Organizações, do livro
¡ SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto
brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
n Responder Questões Para Revisão do Tópico 1

¡ Questões 4, 5, 6 e 7
¡ Leitura das respostas em sala
¡ Entregar trabalho no Teams (em Word)
13
1. As Organizações e a Administração
► as organizações, sua importância e seus tipos
► administração e o administrador
► o processo gerencial e a busca pela competitividade
► eficiência e eficácia organizacional
► produtividade
► níveis da administração
► mercado de trabalho do gestor do agronegócio
14
O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO ?
ORGANIZAÇÃO é uma entidade social composta de pessoas

e de recursos, deliberadamente estruturada e orientada para
alcançar seus objetivos
► vivemos numa sociedade de organizações
► elas têm objetivos e atendem necessidades sociais
► são compostas de pessoas, recursos e de uma estrutura
Com Fins Lucrativos: Empresas
Sem Fins Lucrativos: Igreja, Exército, ONG,

Fundações, Sindicatos, Órgãos Públicos...
15
Definição de Administração
Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização
eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar
um ou mais objetivos ou metas organizacionais
Recursos Recursos
materiais financeiros
Alcance de
Atividades Utilização eficiente e
objetivos
Administrativas eficaz dos recursos e metas
Recursos Recursos
informacionais/ Vídeo
tecnologia humanos FORD
Moderna
Produção de
Os elementos do conceito de Administração Soja
16
Administrador e as Organizações
ADMINISTRADOR: o que ele FAZ e porque ele é IMPORTANTE

ele guia as organizações em busca dos objetivos dela
Administradores ► tomar decisões administrativas e

implementá-las
Tomar Decisões ► fazer escolhas

(planejamento / organização / direção / controle è dos recursos)
Alcançar Objetivos ► atingir os resultados esperados

(vendas, lucro, participação de mercado, satisfação do consumidor...)
Aumentar a Competitividade ► elevar a capacidade da

empresa em ser bem-sucedida na concorrência com outras
17
“O teste final da
administração é o
desempenho da
empresa!”
Peter Drucker
q Administrador deve fazer as coisas acontecerem

q é pago para planejar, tomar decisões, realizar ações e atingir objetivos
q encontrar soluções e colocar ações em prática
q gerar resultados positivos para o sucesso da organização
q obter resultados por meio de pessoas
q gerenciar projetos, setores e equipes; administrar orçamentos; liderar equipes para o
alcance de objetivos; planejar objetivos e estratégias para o departamento; recrutar,
selecionar, treinar e manter colaboradores; monitorar e avaliar os membros das equipes
18
Uma Visão da
Competência Profissional
O QUE AS EMPRESAS ESPERAM DE VOCÊ
Conhecimento
n Consciência ou compreensão dos fatos e informações
n saber
n envolve formação acadêmica e o estudo
Habilidade
n Capacidade de realização de determinadas atividades
n saber fazer
n envolve experiência profissional e a prática
Atitude Positiva
n Comportamento positivo em relação ao que deve ser feito
n querer fazer
n envolve motivação e predisposição
19
Teste de Aptidão
Para a Administração
► em sua apostila
(p. 29 do cap. 1)
20
As Funções do Administrador
Planejar Organizar Dirigir Controlar
P.O.D.C. ► Processo Administrativo

Funções do Administrador Como um Processo Sequencial
21
atividades básicas que devem ser desempenhadas por
administradores para alcançar resultados nas organizações
1. Planejar
n 1ª. função do processo administrativo ► base para os demais
n improvisação versus planejamento antecipado
n determinar os objetivos a serem alcançados pela organização e as
estratégias e ações para alcançá-los da melhor maneira possível
n ONDE se pretende chegar, O QUE deve ser feito, QUANDO deve ser feito
2. Organizar
n 2ª. função do processo administrativo
n dividir o trabalho, agrupar as atividades em um ESTRUTURA lógica
(departamentalização), designar as pessoas para sua execução (cargos,
tarefas, responsabilidades e autoridade), alocar os recursos necessários
22
3. Dirigir
Ø 3ª. função do processo administrativo
Ø acionar e dinamizar a empresa ► atuar sobre os recursos humanos
Ø influenciar, orientar, comunicar, motivar, liderar, coordenar os esforços
das pessoas para o alcance dos objetivos da organização
4. Controlar
Ø 4ª. função do processo administrativo
Ø assegurar que se cumpra o que foi determinado
1. estabelecer padrões de desempenho esperados
2. monitorar o desempenho real
etapas
3. comparar o desempenho real com os padrões esperados
4. tomar ações corretivas para eliminar os desvios
23
Definição de ADMINISTRAÇÃO
Processo de planejar, organizar,

dirigir e controlar o uso de
recursos a fim de alcançar objetivos
24
Artigo
EMPREENDEDORISMO NO AGRONEGÓCIO
Ricardo
O Incrível Criador Tavares
de Negócios Rurais
A. Explique 3 lições que você pode tirar da história do Ricardo
Tavares (usar suas próprias palavras!!)
B. Você acha que Ricardo Tavares é um empreendedor? Por

quê? Justifique sua resposta.
Leitura em Sala + Entrega do Relatório em Papel (1 página)

Trabalho em Grupos de 3 ► Até 0,5 ponto
25
Eficiência e Eficácia
Critérios de Desempenho das Organizações
Desempenho das organizações pode ser avaliado pela medida em que os objetivos
são atingidos (eficácia) e pela forma como os recursos são utilizados (eficiência)
Eficiência
- operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados
- fazer corretamente, do jeito certo
- relaciona-se ao como é feito (a ação, o modo de se fazer)
- relação entre os recursos (meios) consumidos e os resultados alcançados
- é a medida ou grau de utilização dos recursos
Eficácia
- capacidade de alcançar os objetivos estabelecidos (ou os efeitos esperados)
- relaciona-se com o que é alcançado (resultados ou fins)
- escolher as atividades certas a fim de se alcançar os objetivos estabelecidos
- é a medida de alcance dos objetivos, resultados ou efeitos esperados
26
Medidas de Desempenho das Organizações
Diferenças Entre Eficiência e Eficácia
Eficiência Eficácia
Refere-se à utilização de recursos Refere-se ao alcance dos objetivos
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Minimização dos recursos consumidos Escolher os objetivos e atividades

certas e conseguir atingi-los
Fazer corretamente as coisas
Fazer aquilo que precisa ser feito
Eliminação de desperdícios a fim de se atingir os objetivos
Preocupação com o processo e os estabelecidos
meios para se fazer algo Preocupação com os fins
Organizações devem ser ao mesmo tempo eficientes e eficazes,

e mais que os seus concorrentes
27
Introdução
Produtividade
u Sistema de Produção
• qualquer conjunto de partes que operam de forma combinada e harmônica
para transformar insumos em produtos ou serviços
u são sistemas de conversão de insumos em produtos ou serviços
u fábrica, escola, hospital, aeroporto, estabelecimento comercial, propried. rural...
u conceito de produtividade é ligado a um determinado sistema de produção
u Insumos (ou fatores de produção)

• recursos a serem transformados no processo de produção para se chegar aos
produtos
• cada um dos elementos (matéria-prima, equipamentos, capital, horas de
trabalho etc.) necessários para produzir mercadorias ou serviços;
u Produtos
• resultados do processo de produção
A produtividade de um dado sistema de produção é definido como a relação entre
o que foi produzido e os insumos utilizados, num determinado período de tempo
Produtividade = Produto / Insumo utilizado (em um período de tempo)

Ex.: sacas de soja / hectare por safra
28
Os Níveis da Administração
Os níveis ...e suas funções
Alta
Determina os objetivos de longo
Administração prazo e as estratégias para a
(presidência, vice-presid., diretoria) organização como um todo
Média Implementação e coordenação dos

trabalhos em cada departamento.
Administração Gestão das áreas funcionais da
(gerência) organização (MKTG, RH, Finanças, Produção, P&D)
Administração Supervisão do trabalho do

Operacional pessoal de operações (ou de
(supervisão, chefia, coordenação) execução)
Uso das habilidades técnicas para a

Pessoal Não-Administrativo realização das várias tarefas e
(pessoal de operações ou de execução) atividades da organização
29
Vídeo: Fazenda Vídeo: 57 Litros de Fazenda Frankanna

Progresso-PI Diesel Valem o quê? https://www.youtube.com/watch?v=xCVjxBYnCKI
Artigo Revista Exame
Frankanna
A Melhor Fazenda do Brasil
Trabalho de Aplicação Prática
em Grupo de 3 Participantes
1. Leia o artigo e estude a matéria até aqui (em seu material de aulas)
2. Responda às 5 questões
3. Apresente as respostas à sala (sorteio)
4. Entregue 1 folha por grupo com as respostas (todos)
Vale até 0,5 Ponto
30
Questões Para Revisão

Tópico 1
1. Defina o que é uma organização.
2. Quais são os 2 tipos de organização?
3. Forneça exemplos de cada um dos 2 tipos de organização dentro do agronegócio.
4. Defina o que é administração.
5. Quais são os recursos de uma organização?
6. O que faz um administrador em uma organização?
7. Por que o administrador é importante para uma organização?
8. Defina competitividade.
9. Explique os elementos do C.H.A.
10. Quais os 4 macro segmentos do Agronegócio?
11. Cite 5 cadeias produtivas do agronegócio brasileiro.
12. Onde um profissional do Agronegócio pode trabalhar?
13. Quais são as funções do administrador?
14. O que é eficiência?
15. O que é eficácia?
16. Forneça um exemplo prático de eficiência e um de eficácia.
17. O que é produtividade?
18. Forneça 2 exemplos práticos de indicadores de produtividade no agronegócio.
19. Quais são os níveis da administração?
20. Quais são os cargos em cada um dos níveis da administração?
31
2. As funções básicas das organizações em geral e

nas organizações do Agronegócio
► Produção
► Recursos humanos (RH)
► Finanças
► Marketing
► Pesquisa & Desenvolvimento (P&D)
32
Áreas Funcionais ou
Funções Organizacionais (Departamentos)
Funções Organizacionais
Ø conjuntos de tarefas especializadas e interdependentes
Ø contribuem para a realização dos objetivos da organização
Ø Produção ou Operações / Marketing / Recursos Humanos / Finanças / P&D / T.I.
P&D, T.I...
PRODUÇÃO MARKETING FINANÇAS R.H.
- PCP - Pesquisa - Tesouraria - Pessoal

- Qualidade - Des. Novos Prod. - Contabilidade - Treinamento
- Engenharia - Vendas - Contas e Rec/Pgr - Recrutamento e Seleção
- Manutenção - Promoção - Custos - Cargos e salários
33
Funções Organizacionais (Departamentos)
Produção ou Operações
Função de Produção (bens físicos) ou Operações (serviços) nas empresas
► parte da organização encarregada da produção de bens físicos ou da
prestação de serviços para os clientes ► transforma insumos em produtos
• Alguns setores mais comuns: desenvolvimento de produtos, compras,
planejamento e controle da produção (PCP), engenharia de processos,
qualidade, manutenção, almoxarifado, expedição
Algumas Decisões de Produção:
• Programação e Controle da Produção (o que, quanto, quando, como produzir)
• Localização da Fábrica
Produzir a quantidade
• Capacidade da fábrica
planejada, com
• Tecnologia do produto (características do produto final/serviço) qualidade,
• Tecnologia do processo (como fazer o produto / serviço) baixo custo, rapidez,
• Mix ou Linha de produtos a serem produzidos inovação,
• Compras de Suprimentos flexibilidade,
• Política de Estoques no prazo pedido
34
Recursos Humanos (RH)

Parte da empresa responsável por
Ø atrair, desenvolver e manter bons talentos para a organização
atingir seus objetivos
Ø criar, manter e desenvolver condições organizacionais de
aplicação, desenvolvimento e satisfação plena dos recursos
humanos
- Alguns setores mais comuns: recrutamento e seleção, cargos e
salários, treinamento & desenvolvimento, folha de pagamento,
avaliação de desempenho, planejamento de recursos humanos,
controles e registros de pessoal, higiene e segurança do trabalho
Objetivo: atender à necessidade da organização por conhecimentos,

habilidades e competências
35
Finanças
Gestão dos recursos econômicos / financeiros da empresa
- Responsável por pagamentos, recebimentos, investimentos,
orçamentos, captação de fundos, fluxo de caixa, concessão de crédito,
planejamento tributário, gestão do risco financeiro
- Objetivo final: maximizar a riqueza da empresa
- Alguns setores comuns: tesouraria, controladoria, contas a pagar,
contas a receber, contabilidade, custos,
auditoria, câmbio
36
Marketing
Ø Atendimento das necessidades e desejos dos consumidores
Ø Criação, desenvolvimento e gestão de produtos e serviços
Alguns setores mais comuns: pesquisa de mercado, desenvolvimento

de produtos, criação e gerência de marcas e linhas de produtos, vendas,
promoção, embalagens, comunicação, relacionamento com clientes
O que faz um profissional de Marketing?
• comportamento do consumidor, pesquisa de mercado, criação,
desenvolvimento de novos produtos e serviços, segmentação de mercado,
posicionamento e diferenciação, concorrência, distribuição, pontos-de-
venda, definição de preços e margens de lucro, marcas, propaganda,
embalagens, vendas, promoção, planejamento, estratégias e táticas de
Marketing
37
Pesquisa & Desenvolvimento (P&D)

• Responsável pela inovação em produtos e processos da organização
• Desenvolver a capacidade tecnológica da empresa
• Criação e desenvolvimento da tecnologia de PRODUTOS e PROCESSOS da

empresa
melhorar, modificar, introduzir novos produtos e processos
criar produtos diferenciados ou reduzir os custos de produção
• Pode buscar o licenciamento ou outras parcerias (instituições públicas,

universidades ou outras empresas) em busca da tecnologia necessária
Testes
Vídeo Rápidos
de ADM
38
Tópico 2
1. Defina o que são as funções organizacionais.
2. Explique a função de Produção ou Operações.
3. Cite alguns setores do departamento de Produção ou Operações.
4. Explique a função de Recursos Humanos (RH).
5. Cite alguns setores do departamento de Recursos Humanos (RH).
6. Explique a função de Finanças.
7. Cite alguns setores do departamento de Finanças.
8. Explique a função de Marketing.
9. Cite alguns setores do departamento de Marketing.
10. Explique a função de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
39
3. Sistemas organizacionais e
seus ambientes
► conceito de sistema organizacional, suas
características e tipos
► ambiente geral, específico e seus
elementos
40
Sistemas Organizacionais
Organizações são Sistemas Abertos
► sistemas são conjuntos de elementos interdependentes e interagentes que formam um todo
organizado ► sistemas são formados por subsistemas
Visão sistêmica ! pensar no todo (interação) e não em suas partes isoladas
n compreensão de como as partes funcionam e interagem em busca dos resultados da organização
► sistemas abertos mantém intercâmbio e interação com seu ambiente
► tomam entradas do ambiente e, por meio de uma série de atividades, transformam estas
entradas em saídas para alcançar algum objetivo
AMBIENTE
o ambiente
o ambiente proporciona recursos a organização transforma consome
pessoas produtos
matérias-primas Processo de
informações entradas Transformação saídas
tecnologia (subsistemas
inter-relacionados) serviços
instalações
capital
AMBIENTE
41
As Organizações e Seu Ambiente

Toda organização atua em um ambiente e é afetada por ele
Elementos do Ambiente
Organizacional Tecnológicos
Físico-naturais Econômicos
Intermediários
Macroambiente
Concorrentes
ORGANIZAÇÃO
Microambiente
Clientes
Socioculturais Fornecedores
Mudanças no ambiente podem Demográficos

gerar oportunidades e ameaças às
Político-legais
empresas. Elas INFLUENCIAM o
desempenho organizacional
42
Elementos do Ambiente Geral

(macroambiente ► influência indireta)
1. Econômicos
¡ crescimento / recessão, juros, inflação, desemprego, distribuição de renda
2. Tecnológicos
¡ inovações tanto em produtos/serviços quanto em processos de produção
3. Socioculturais
¡ crenças, atitudes, costumes e valores da sociedade
¡ cidadania (trabalho infantil), qualidade de vida (exercícios, gordura, colesterol),
responsabilidade social, preocupação com a natureza, espiritualização
4. Político-legais
¡ leis, órgãos governamentais, grupos de pressão (lobby) que influenciam e limitam
as organizações e a sociedade
n leis e órgãos (CLT, código consumidor - PROCON, poluição ambiental –
IBAMA, CADE), salários, impostos, racionamento
5. Demográficos
¡ crescimento e distribuição da população, grau de instrução, padrões domiciliares
6. Físico-naturais ou ecológicos
¡ escassez, reciclagem e conservação de recursos naturais, diminuição dos níveis
de poluição (ar, terra, água), pressão de ONGs ambientalistas e de defesa animal
43
Elementos do Ambiente das

Tarefas ou Específico
(microambiente ► influência direta)
1. Clientes
¡ preferência dos consumidores em seus vários segmentos
2. Concorrentes
¡ diretos (produtos similares) ou indiretos (produtos substitutos)
3. Fornecedores
¡ energia, matéria-prima, equipamentos, capital, serviços ▶ afetados
em disponibilidade, qualidade, preço, prazos (crise financeira, greve)
4. Intermediários ou Distribuidores
¡ canais de distribuição envolvidos na disponibilização dos produtos
44
Análise Ambiental
Análise ambiental
¡ processo de monitoramento do ambiente organizacional para identificar as
oportunidades e as ameaças (riscos) atuais e futuros que podem vir a
influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas
¡ realizado no presente com um olho no futuro è antecipar potenciais
mudanças
¡ compreender o futuro próximo para tomar decisões a fim de se lidar com ele
¡ auxilia a formulação da estratégia da empresa è é parte da análise S.W.O.T.
Gestor deve monitorar continuamente o ambiente de sua organização

em busca de oportunidades e ameaças
¡ Oportunidade: circunstância, condição ou evento no ambiente da
organização que pode vir a favorecê-la
¡ Ameaça: circunstância, condição ou evento no ambiente da organização
que pode vir a prejudicá-la
45
EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO PRÁTICA
Análise Ambiental
também chamada de Análise Externa
Minicaso
O AMBIENTE ORGANIZACIONAL DA MAD DOG
Analisar o ambiente da organização em busca de mudanças que podem

criar oportunidades ou ameaças.
► Em grupo de 3 alunos ▶ Vale até 0,5 Ponto
46
Tópico 3
1. Defina sistema.
2. O que é um sistema aberto?
3. Por que uma organização é considerada um sistema aberto?
4. Defina visão sistêmica e porque ela é importante para um gestor.
5. Quais são os ambientes de uma organização?
6. Quais são os elementos do ambiente geral ou macroambiente?
7. Quais são os elementos do ambiente específico ou microambiente?
8. O que é a análise ambiental?
9. Por que é importante que as organizações realizem a análise ambiental?
10. O que são oportunidades?
11. Forneça um exemplo prático de oportunidade.
12. O que são ameaças?
13. Forneça um exemplo prático de ameaça.
47
4. Os processos gerenciais em
organizações do Agronegócio
► Planejar
► Organizar
► Dirigir / Liderar
► Controlar
48
Planejar Organizar Dirigir Controlar
P.O.D.C. ▶ Processo Administrativo

Funções do Administrador Como um Processo Sequencial
49
P.O.D.C. Planejar
Planejar ► determinar os objetivos a serem alcançados e as
estratégias e ações para se atingi-los da melhor maneira possível
Planeja-se para alcançar um futuro melhor
Planejamento ► compõe-se de decisões que influenciam o futuro
Planejar é um processo ► os planos são o resultado e contêm os
objetivos e as formas de se alcançá-los
PLANOS ► resultado do processo de planejamento
contém os objetivos e as formas de alcançá-los (estratégias)
alcance no tempo ► curto, médio ou longo prazo
abrangência ► toda a organização, um departamento, um setor
OBJETIVOS ► resultados futuros a serem alcançados
ESTRATÉGIAS► cursos de ação para o alcance dos objetivos estabelecidos
50
Planejar
E o que são Objetivos?
è resultados futuros a serem alcançados
è estado, situação ou resultados finais em direção aos quais a atividade
organizacional é direcionada (fins a serem atingidos)
è resultados de desempenho final esperado em determinada data ou período
è são parte essencial de qualquer plano
Tipos de Objetivos
• Objetivos Gerais
Ø intenção genérica, com baixo grau de definição
Ø ex.: aumentar a produção da empresa
Ø ponto de partida para a definição dos objetivos específicos
• Objetivos Específicos (ou Operacionais)
Ø também chamados de METAS ▶ têm natureza operacional
Ø associados a um indicador de desempenho (o que, quanto, quando)
Ø permitem avaliar com precisão se o objetivo foi atingido ou não
Ø ex: produzir 30% mais café em pó em 2021
51
Planejar
Algumas Características dos Objetivos
Específicos, Operacionais ou Metas
1. Específicos
Ø o quê deverá ser alcançado
2. Mensuráveis
Ø quanto deverá ser alcançado
3. Temporais
Ø definidos para um determinado período de tempo –> quando deverá ser
alcançado
4. Desafiantes
Ø devem ser ambiciosos e ter um bom grau de dificuldade para se
alcançá-los
5. Realistas
Ø devem ser considerados alcançáveis
52
Planejar
Estabelecimento de Objetivos Específicos
► deve-se definir O QUÊ / QUANTO / QUANDO deverá ser alcançado
ü Vendas em valor ($)

ü Vendas em quantidade (unidades)
ü Lucro líquido INDICADORES
ü Margem de lucro (%) Empresa tem sempre
ü Retorno sobre investimento múltiplos INDICADORES e
ü Participação de mercado objetivos de desempenho
ü Satisfação dos clientes
EXEMPLOS DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE DESEMPENHO DE UMA EMPRESA
n Aumentar o lucro líquido em 15% em 2021

n Alcançar 35% de participação de mercado até dez/2021
n Aumentar as vendas em 20% na região nordeste em 2021
n Alcançar uma produtividade de 80 sacas de soja/hectare na safra 2021/2022
53
Planejar EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO PRÁTICA
Elaboração de Objetivos Específicos
Após ler o texto sobre a Sweet Fruit, estabeleça 4 objetivos

específicos (ou metas) de desempenho para a empresa
Defina O QUÊ, QUANTO e QUANDO deverão ser atingidos.
► Em grupo de 3 alunos
54
Estratégia de Negócio
Estratégia
Ø curso de ação, direção ou caminho a ser seguido a fim de se atingir os
objetivos da organização
Ø Indica o modo como a organização irá competir e atuar a fim de
conseguir atingir um desempenho superior ao de seus concorrentes
Ø deve ajudar a organização a conquistar uma vantagem competitiva
n Estratégia pode ser da organização ou de seus departamentos
n estratégia de produção, marketing, RH, finanças, TI, P&D...
n Exemplos de Tipos Básicos de Estratégias:
¡ diferenciação dos produtos ou serviços (ex.: Nestlé)
¡ liderança de custo (ex.: Walmart)
¡ segmentação de mercado (ex.: Danone)
¡ diversificação (atua em vários ramos diferentes)
¡ integração vertical (ex.: Usinas de Açúcar e Álcool)
¡ desenvolvimento de novos mercados geográficos
¡ Internacionalização (ex.: Santa Massa)
¡ desenvolvimento de novos produtos (ex.: Sadia)
¡ inovação (ex.: John Deere, Jacto, Monsanto)
¡ terceirização (ex.: serviços de segurança, limpeza, refeitório)
55
Níveis de Planejamento
Planos Estratégicos
• definem objetivos amplos, para a organização como um todo
• produtos e serviços oferecidos / mercados e clientes a atender / % merc.
• de longo prazo e de responsabilidade da alta administração
Planos Táticos (funcionais, administrativos ou departamentais)
• elaborados para possibilitar a realização dos planos estratégicos
• abrangem áreas de atividades especializadas► depto: MKTG, RH, FIN, PROD
• de médio prazo e de responsabilidade dos gerentes dos departamentos
Planos Operacionais
• detalhamento das ações específicas de cada departamento que permitam
realizar os objetivos dos níveis anteriores ► planos dos setores
• definição de atividades e recursos / de curto prazo / respons. de supervisores
56
Níveis de Decisão e
Tipos de Planejamento
Tipo Nível
Planejamento Estratégico Estratégico
Planejamento
Planejamento Planejamento Planejamento
Recursos Tático
Marketing Financeiro Produção
Humanos
Plano de Plano de
Plano de
Plano de vendas capacidade de recrutamento e
despesas
produção seleção
Plano de Plano de controle Plano de cargos e

Plano de promoção Operacional
investimento de qualidade salários
Plano de Plano de fluxo Plano de Plano de

distribuição de caixa estoques treinamento
57
P.O.D.C.
Organizar
Organizar
Ø processo gerencial de identificar e de agrupar logicamente o trabalho a
ser realizado, de definir e delegar responsabilidades e autoridade e de
estabelecer as relações entre pessoas e grupos com a finalidade de
possibilitar que as pessoas trabalhem eficientemente para atingir os
objetivos da organização
Ø envolve dividir o trabalho, agrupar as atividades em uma
ESTRUTURA lógica (departamentalização), designar as pessoas
para sua execução (cargos, tarefas, responsabilidades e
autoridade), dispor os recursos de modo que facilite a realização
ou o alcance dos objetivos
58
P.O.D.C.
Organizar
Estrutura Organizacional ► é o resultado final do processo de
organização. Indica a forma pela qual as atividades de uma organização
são divididas, organizadas e coordenadas (departamentalização) e
também como é estabelecida a hierarquia e a cadeia de comando.
Ela define:
Responsabilidades: obrigações, funções, papéis, deveres ou tarefas das
pessoas ou dos grupos de trabalho
Autoridade: poder de decisão investido numa pessoa ou grupo, que

possibilita mobilizar o comportamento alheio para a realização de tarefas
► hierarquia = níveis de graduação da escala de autoridade
59
Organizar
Organograma ► representação gráfica da estrutura organizacional
Linhas de
AUTORIDADE COMUNICAÇÃO
E HIERARQUIA
(cadeia de comando)
“Os indivíduos produzem mais quando

sabem o que fazer, que autoridade têm e Unidades Funcionais de Trabalho
quais são suas relações com as
outras pessoas na organização.” (departamentos, setores, cargos)
Lawrence Appley
Ø Níveis mostram como a autoridade está graduada, do topo (maior) para a base (menor
autoridade)
Ø Retângulos representam unidades de trabalho (departamentos, setores ou cargos) e
indicam como as responsabilidades estão divididas dentro da organização
Ø Linhas mostram a interdependência e relacionamento entre as unidades de trabalho e as
relações de subordinação
60
Organograma
Hierarquia e Cadeia de Comando
Presidente
Diretor
Gerente
Supervisor
ORGANOGRAMA: Hierarquia nas

Empresas.ppt
Ø deve ser simples, claro, real, preciso, atualizado
Ø deve mostrar claramente a hierarquia e os departamentos ou setores
61
Organizar
Definição da Estrutura Organizacional
Divisão do Trabalho
ü processo por meio do qual uma tarefa (atividade operacional –
intelectual ou física) é dividida em partes ► aumenta a eficiência
ü permite realizar tarefas complexas ou em grande quantidade
Unidades de Trabalho
• cada uma das partes em que o trabalho é dividido
• todas as unid. de trabalho juntas formam a estrutura organizacional
• DEPARTAMENTO: unidade de trabalho responsável por uma função
organizacional (RH, Finanças, Produção, Marketing, T.I., P&D)
Ø Subdividido em SETORES
Ø Que são subdivididos em CARGOSè menor unidade de trabalho da
estrutura organizacional
62
Organizar
Tipos de Departamentalização
q Departamentalização é o agrupamento das unidades organizacionais de trabalho de acordo
com um critério específico que pode ser a similaridade das atividades, o atendimento aos
clientes, a abrangência de grandes extensões territoriais e outros.
q Ao departamentalizar o administrador deve avaliar se o critério utilizado atende aos objetivos
estratégicos da organização. Critérios: por funções, processo, território, clientes, produtos, etc.
Estrutura do Tipo Funcional (ênfase nas funções como critério)

• cada departamento corresponde a uma função organizacional
T.I., P&D
- PCP - Des. Novos Prod. - Controladoria - Pessoal

- Produção - Vendas - Tesouraria - Treinamento
- Manutenção - Pesquisa - Contabilidade - Recrutamento e Seleção
- Engenharia - Promoção - Contas Pgr/Rcbr - Cargos e Salários
63
Outros Critérios ou Tipos de Departamentalização
Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional

Por Tipo de Produto ou Serviço Por Território Geográfico
Produtos Produtos Produtos América

Europa Ásia
Veterinários Químicos Farmacêuticos do Sul
Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional

Por Projeto Matricial
Gerente Gerente Gerente Gerente de Gerente Gerente de

Projeto A Projeto B Projeto C Marketing Financeiro Produção
Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe
Projeto A Equipe Equipe Equipe
Equipe Equipe Equipe
Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe
64
Outros Tipos de Departamentalização
Outros Tipos de Estrutura Organizacional

• Por Tipo de Cliente ou de Mercado
• pessoa física, pessoa jurídica, governo
• empresas grande porte, médio porte e pequeno porte
• Por Período ► turnos
• critério é a divisão do tempo ► hospitais, segurança
• Por Disciplinas ► critério é a área de conhecimento ► faculdades
• Por Processos ► estágios ou fases da produção

• Ex.: depto. produção: prensa / montagem / pintura / acabamento
Mais comum: COMBINAÇÃO de tipos de estrutura em uma mesma organização
65
P.O.D.C.
Organizar
EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO PRÁTICA
Elaboração de Organogramas
► Em Duplas
66
P.O.D.C.
DIRIGIR ou LIDERAR
Alguns Líderes da História...
Ø Churchill e os ingleses na guerra contra a Alemanha
Ø Kennedy e os americanos (e o “mundo livre”) contra os comunistas,

a pobreza e a segregação racial
Ø Moisés e os Hebreus contra a escravidão e em busca da Terra

Prometida
Ø General Patton e seus soldados contra os alemães
Ø Mandela e os sul-africanos contra o apartheid

67
DIRIGIR ou LIDERAR
Direcionando os Esforços dos Colaboradores
José
João
João Ricardo
Beth Beth
Fábio José Luciana

Fábio
Ricardo
Carlos
Carlos Luíza
Maria
Luíza
Luciana
Maria Equipe
68
DIRIGIR ou LIDERAR
Compreendendo o Que é a Liderança
Líder ► alguém que consegue conduzir as ações ou influenciar o

comportamento das pessoas, levando-os à realização de certos objetivos
Direção e Liderança
Ø influência sobre o comportamento de outras pessoas
Ø processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a
mentalidade de outras pessoas
Ø realização de metas por meio da direção de colaboradores
Ø uso da influência para dirigir as atividades dos membros de um grupo
e levá-los à realização dos diversos objetivos da empresa
69
Criando a Visão do Futuro a Ser Construído

q criar uma motivação para a equipe trabalhar / agir no dia a dia
q assentar tijolos / erguer uma parede / construir uma catedral
q conquistar corações e mentes dos colaboradores
q Martin Luther King - “Eu Tenho um Sonho...”
q John F. Kennedy - “Vamos Colocar o Homem na Lua ao Final Desta
Década!”
q Walt Disney - “Enquanto Houver Imaginação no Mundo, Meus Parques

Nunca Estarão Concluídos!”
q Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon), Elon Musk (Tesla)
70
DIRIGIR ou LIDERAR
*** Estilos de Liderança ***
Segundo a forma como o líder se relaciona com os subordinados
Comportamentos do Líder
Autocrático
Ø centralização do poder de decisão nas mãos do líder
Ø autoridade concentrada no líder (ele sozinho toma a decisão!)
Ø decisões independem de participação ou aceitação
Ø Henry Ford (Ford Motors) / Bill Gates (Microsoft)
Democrático
Øintegrantes do grupo participam / influenciam as decisões
Ømas quem toma a decisão final continua sendo o líder!
Liberal (laissez-faire)
Ø delegação de poder de decisão ao grupo
Ø transferência da autoridade para os liderados, que tomam a decisão dentro de limites
71
DIRIGIR ou LIDERAR
Liderança Situacional
ü Para ser eficaz, o estilo de liderança tem que ajustar-se à situação
ü Líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à
situação ou circunstâncias, às tarefas e às pessoas envolvidas
O Desafio das Organizações

► transformar gerentes em
verdadeiros líderes, de modo a
torná-los mais eficazes em suas
tarefas de direção de pessoas
72
Vídeo
Chefe ou Líder?
Auto Avaliação
Você Sabe
Trabalhar em
Equipe?
Faça os cursos do
CPS - MOOC
73
P.O.D.C. CONTROLAR
4ª. função do processo administrativo
• Muitas tarefas, prazos e orçamentos não são cumpridos como deveriam

• Muitos resultados não são alcançados conforme foram estabelecidos
• Pode-se controlar quantidade, qualidade, atividades, custos, tempo, etc.
Definição de Controle comportamento

Ø assegurar que se cumpra o que foi
determinado
controle
objetivo
Ø manter um determinado padrão de
desempenho ou de comportamento com base
em informações contínuas
1. Estabelecim. dos Padrões de Desempenho Esperados

Elementos
2. Monitoramento do Desempenho Real
do Processo
De Controle 3. Comparação: Desempenho Real X Padrões Esperados
4. Ação Corretiva (quando necessário)
74
Elementos do Processo de Controle

1. Estab. dos Padrões de Desempenho Esperados
Padrões de desempenho ou de controle:
ü permitem saber o quê vai ser controlado
ü fornecem critérios que permitem avaliar eficazmente o desempenho
ü podem ser objetivos ou comportamentos
ü representam o critério de avaliação do desempenho
2. Monitoramento do Desempenho Real
Deve-se definir:
ü Qual informação deve ser produzida?
ex.: volume de produção / qualidade
ü Em que momento produzir a informação?
ex.: antes, durante ou depois da execução da atividade?
ü Como adquirir a informação?
Formas (meios ou instrumentos) ► inspeção visual, mecanismo
de contagem, ou medição, questionário de pesquisa
ü Como apresentar a informação?
Relatórios verbais ou escritos, gráficos, etc.
75
Elementos do Processo de Controle
3. Comparação
• comparar desempenho real com os padrões esperados
4. Ação Corretiva (quando necessário)

ü desempenho igual ao esperado
► ação de reforço, como prêmios
ü desempenho pior do que o esperado

► ação corretiva para melhorar o desempenho
ü desempenho melhor do que o esperado
► prêmios para sustentar o alto desempenho
ü recomeço do ciclo
► informações do processo de controle devem realimentar decisões sobre
novos padrões de desempenho
76
Algumas Ferramentas Administrativas
ORÇAMENTO: relação dos custos item a item e total geral

Descrição do Unidade de Quantidade Preço Preço Total
Item de Custo medida do necessária unitário
item
Mão de obra horas 100 40 4000
Madeira m3 10 200 2000
Ferro m 100 10 1000
Total Geral R$ 7000
CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO: programação das despesas ao

longo do tempo
Descrição do JAN FEV MAR ABR TOTAL
Item de Custo
Mão de 1500 1500 500 500 4000

obra
Madeira 500 500 500 500 2000

Ferro 500 100 400 1000
TOTAL 2500 2100 1000 1400 R$ 7000
77
Algumas Ferramentas Administrativas
Cronograma de Atividades (usando o Gráfico de Gantt):

distribuição das tarefas, atividades ou ações a serem desenvolvidas ao longo do tempo
JANEIRO FEVEREIRO
Atividades Responsável
1 2 3 4 5 1 2 3 4
Comprar Luan
material
Construir Marília
cerca
Eletrificar Gusttavo
cerca
Dica Prática:
Atividades devem começar com um VERBO
78
EXERCÍCIO DE
Processo de APLICAÇÃO PRÁTICA
Planejamento e
Grupo de 3 Pessoas
de Controle
Até 0,5 Ponto
Crie um Orçamento, um Cronograma de Desembolso e um

Cronograma de Atividades para 1 dos seguintes PROJETOS:
O
1. Construção de 1 estufa para cultivo de morango
P
Ç
Õ 2. Cultivo de feijão em 5 hectares
E
S 3. Construção de tanque para criação de tilápias
Apresentar em sala em PowerPoint

Entregar apenas os slides apresentados (no TEAMS)
79

Tópico 4
1. O que é o processo administrativo?
2. Defina o que é planejar, estratégia e objetivo.
3. Quais são os tipos de objetivos?
4. Quais são as características dos objetivos?
5. Forneça 2 exemplos práticos de objetivos específicos no agronegócio.
6. Forneça 4 exemplos de tipos básicos de estratégias.
7. Quais são os 3 níveis de planejamento e quais são as suas características?
8. Defina o que é organizar.
9. O que é a estrutura organizacional?
10. O que é um organograma?
11. O que é hierarquia ou cadeia de comando?
12. O que é autoridade?
13. O que é responsabilidade?
14. O que é departamentalização?
15. Cite 4 critérios ou tipos departamentalização (estruturas organizacionais).
16. Defina dirigir ou liderar.
17. Quais são os 3 estilos de liderança segundo o comportamento do líder?
18. Explique o que é a liderança situacional.
19. A liderança situacional prega que o líder deve flexibilizar seu comportamento para se ajustar a quê?
20. Defina controlar.
21. Quais são os 4 elementos do processo de controle?
22. Explique o que é um orçamento
23. Explique o que é um cronograma de desembolso.
24. Explique o que é um cronograma de atividades.
80
Leitura
RECOMENDADA
n Ler o capítulo 10 ► Elementos de Gestão na

Produção Rural, do livro
Ø BATALHA, Mário Otávio (Coord.). Gestão agroindustrial.
vol. I. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
81
5. A evolução do pensamento
administrativo
► evolução do pensamento administrativo e a sua
importância
► principais escolas ou teorias da administração
► a abordagem tecnicista X a abordagem humanística
82
A Evolução do
Pensamento Administrativo
Anos Escolas ou Teorias
1903 Administração Científica
1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clássica
1932 Teoria das Relações Humanas
1947 Teoria Estruturalista
1951 Teoria dos Sistemas
1953 Abordagem Sociotécnica
1954 Teoria Neoclássica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenvolvimento Organizacional
1972 Teoria da Contingência
1990 Novas Abordagens
Algumas das Principais Escolas ou Teorias do Pensamento Administrativo
83
A Evolução do
Visão Tecnicista X Visão Humanística
n A Visão Tecnicista:
n Teoria da Administração Científica (Taylor)
n Ênfase na eficiência das tarefas executadas pelos operários na fábrica ►
busca maior produtividade ► Taylorismo ► Fordismo
Vídeo: Taylor e a
Administração
n Estudos de Tempos e Movimentos ► Racionalização do trabalho
Científica n Exagerada especialização do trabalhador ► tarefa repetitiva e monótona
n Homem-máquina ► peças de uma máquina (Tempos Modernos)
n Pouca atenção ao elemento humano ► mero recurso de produção
Vídeo
n A Visão Humanística Tempos
Modernos
n Teoria das Relações Humanas / Teoria Comportamental

n Ênfase nas pessoas ► homem-social
n Estudo de Hawthorne (Chicago-EUA)
Vídeo:
n Importância das variáveis psicológicas e dos aspectos emocionais
Taylor e n Valorização do conteúdo do cargo, das pessoas, da integração das pessoas
Elton Mayo
nos grupos e da satisfação das necessidades individuais
n Importância de uma comunicação interna mais ampla e fluída
84
Exercício em Duplas:
A Evolução do
Visão Tecnicista X Visão Humanística
Exercício:
Agora é a sua vez de explicar!
n Estude as suas anotações e slides sobre a Visão Tecnicista e
Humanística da Administração (3 min)
n Explique para o seu colega ao lado (2 min) uma das escolas.

Ele explica a outra (2 min).
n Agora invertam as explicações (mais 2 min para cada um)!
Para Saber Mais: SOBRAL; PECI (2008), capítulo 2, itens 2.4 e 2.5
85
Tópico 5
1. Cite 5 escolas ou teorias da administração.
2. Por que é importante conhecer as escolas da administração?
3. Explique as características da Teoria da Administração Científica, que

representa a visão tecnicista da Administração.
4. Explique a Visão Humanística da Administração e suas características

principais.
86
6. Agregação de valor e diferenciação

de produtos agropecuários
► definições de agregação de valor e sua aplicação
prática nos diversos segmentos do Agronegócio
87
Agregação de Valor e
Diferenciação de Produtos Agropecuários
Commodity X Produto Diferenciado

Commodity ► produto básico, primário, homogêneo, indiferenciado, tomador de preço
Agregação de Valor
D ¡ INCORPORAR, MODIFICAR, REDUZIR ou ELIMINAR algum
E
F
elemento, de tal forma que isso permita diferenciar o produto ► deve
I ser orientada ao mercado
N
I ¡ diferenciação no produto em algum atributo relevante de forma a
Ç
Ã conquistar a preferência do cliente e poder cobrar um preço
O premium, possibilitando um retorno adicional para o produtor rural
¡ Ex.: vegetais mini e baby, certificado orgânico, certificado de origem
(Café do Cerrado, Frutas do Vale do São Francisco), rastreabilidade,
Fotos bois geneticamente melhorados, bem-estar animal, flores genetica-
Agregação
de Valor mente melhoradas, ovos com ômega 3, outras certificações (frutas)
88
Agregação de Valor e
Diferenciação de Produtos Agropecuários
Formas de Agregação de Valor na Agroindústria

A. Beneficiamento
n dar um tratamento aos produtos agropecuários, sem alterar-lhes as características
de produtos in natura ► lavar, polir, classificar, selecionar, tratar, embalar
B. Processamento
n alterações significativas nos produtos agropecuários que os tornam mais
prontamente disponíveis ao consumidor ou proporciona-lhes maior qualidade►
pasteurização do leite, despolpamento da fruta, curtimento de couro, corte de carne
C. Transformação
n operações de obtenção de produtos diferentes (transformação), com base em
produtos in natura ou processados ► queijo, cachaça, salsicha, presunto, iogurte
Outros exemplos: alimentos funcionais (Activia, Becel), certificação Halal,

abate humanitário, marca forte (Nestlé, União), embalagens práticas e seguras
A Agregação de Valor pode acontecer em qualquer macro segmento do agronegócio
89
EXERCÍCIO DE
APLICAÇÃO PRÁTICA
Grupo de 3 Pessoas
AGREGAÇÃO DE VALOR A
PRODUTOS DO AGRONEGÓCIO
► em seu material de aulas

Vale até 0,5 Ponto
90
Tópico 6
1. O que é uma commodity e quais são as sua características?
2. Forneça 2 exemplos de commodities do agronegócio.
3. O que é a agregação de valor?
4. O que é a diferenciação e por que ela deve ser orientada ao mercado?
5. Por que a agregação de valor é importante para o produtor rural?
6. O que é o preço-prêmio (ou preço premium)?
7. Forneça exemplos práticos de agregação de valor para produtos dos
segmentos de insumos, produção agropecuária, agroindústria e
distribuição/comercialização.
8. Quais são as 3 formas de agregação de valor na agroindústria?
91
7. Características e tendências para a

gestão do Agronegócio
► exigências da agroindústria, dos varejistas e
dos consumidores finais
92
Características e Tendências
Para a Gestão do AGRONEGÓCIO
n Forte nível de exigência dos consumidores finais
n estão cada vez mais esclarecidos e exigentes
n valor nutricional, menos calorias, colesterol e gorduras, higiene e
segurança, conservação, embalagens práticas e convenientes,
preocupações ambientais (transgênicos, carne bovina), orgânicos, abate
humanitário, bem-estar animal
n Forte nível de exigência da agroindústria e dos varejistas

n qualidade do produto, padrão, pontualidade, regularidade, quantidade,
preço estável, durabilidade (validade), atendimento a normas sanitárias,
rendimento industrial, rastreabilidade, certificações (madeira legal,
orgânicos, bem-estar animal, Halal)
n Influência de: clima, fatores biológicos (pragas, doenças), sazonalidade

da produção, perecibilidade do produto, fragilidade do produto,
dificuldades de conservação, variação e incerteza de preços, variação na
qualidade do produto, aumento nos custos, globalização da competição
93
Tópico 7
1. Quais são as exigências dos consumidores finais em relação aos produtos
provenientes do agronegócio?
2. Forneça exemplos práticos das exigências dos consumidores finais.
3. Quais são as exigências das agroindústrias e dos varejistas em relação aos
seus fornecedores (o produtor rural)?
4. Forneça exemplos práticos das exigências das agroindústrias e dos varejistas
em relação aos produtos dos produtores rurais.
5. Forneça exemplos práticos de fatores que influenciam a gestão do Agronegócio
94
8. A profissionalização da gestão rural

► Comparação: produtor rural tradicional X
empresário rural moderno
95
A profissionalização do Agronegócio e o papel dos profissionais da área neste processo Programa Empreendedor Rural – SENAR
A Profissionalização da Gestão Rural https://www.youtube.com/watch?v=9FJ9HsKNBUQ
Comparação
Produtor Rural Tradicional X Empresário Rural Moderno

Caraterística Produtor Rural Tradicional Empresário Rural Moderno
Visão da Atividade Tradicional Moderna

Gestão Familiar Profissional
Exploração Subsistência Lucro (negócio)
Custos Desconhecidos Conhecidos e Controlados
Tempo Gasto Na Operação Na Gestão
Mão-de-obra Familiar (intensivo) Contratada (mecanizada)
Investimentos Esporádicos e não- Planejados
planejados
Tecnologia Rudimentar (rústica) Atualizada
Decisão Por Imitação Racional
Comercialização Logo após a colheita Ao longo do ano
Assistência Técnica Mínima Ampla
Inovação Resistência Aceita e busca inovação
Vídeo: Café Especial
Produtividade
FONTE: Baixa
Adaptado de Prof. Dr. Jailson de Oliveira Arieira – Palestra no V Sintagro Alta Norte Pioneiro
96
Tópico 8
1. Quais são as características do produtor rural tradicional?
2. Quais as são as características do empresário rural moderno?
3. Como é possível transformar um produtor rural tradicional em um

empresário rural moderno? Forneça exemplos práticos.
97
DESAFIO ENADE – Gestão Propr. Familiar

A Lei n.º 11.326/2006, que delimita a agricultura familiar, caracteriza um segmento formado por 4,2 milhões de
estabelecimentos (84,4% do total), que ocupam 24,3% da área total e empregam 74,4% da mão de obra rural,
respondem por 10% do PIB do país e 40% do PIB da agropecuária e são responsáveis pela produção de uma
parcela significativa dos alimentos. O gráfico a seguir indica a participação da agricultura familiar na geração
do Valor Bruto da Produção (VBP) de produtos agropecuários selecionados. As atividades em que a
participação da agricultura familiar é maior possuem características específicas de seu processo produtivo.
Censo Agropecuário 2006 – IBGE.
Com base nessas informações, assinale a opção que indica as características do processo produtivo
agropecuário das atividades em que a agricultura familiar apresenta diferenciais positivos de competitividade.
A. Uso intensivo do fator terra e forte mecanização das atividades.
B. Uso intensivo do fator trabalho e reduzido custo da mão de obra familiar.
C. Alta produtividade por unidade de área e tecnologia de elevado padrão.
D. Elevado grau de profissionalização e inovação tecnológica permanente.
E. Alta produtividade por unidade de trabalho e padrão de qualidade dos produtos.
98
DESAFIO ENADE – Gestão Propr. Familiar

Os 4,2 milhões de estabelecimentos correspondentes à agricultura familiar, embora sejam responsáveis
pela produção de uma parcela significativa dos alimentos, apresentam índices médios de
produtividade, por unidade de área, inferiores ao segmento da agricultura não familiar e níveis de
rendimento econômicos muito baixos, de acordo com os dados do Censo Agropecuário de 2006.
Nesse contexto, assinale a opção que apresenta a iniciativa que os agricultores deveriam tomar para
modificar esse quadro desfavorável e melhorar seus resultados econômicos.
A. Introduzir novas linhas de produção, superando a lógica de produção para a subsistência e

conquistando fatias do mercado nacional e internacional.
B. Comprar máquinas e equipamentos modernos para reduzir sua dependência em relação à mão
de obra familiar.
C. Buscar a qualificação profissional, com capacitação técnica e gerencial, para viabilizar seu
acesso aos mecanismos de crédito rural, à assistência técnica e à comercialização.
D. Adquirir sementes de boa qualidade, matrizes de alto potencial genético e insumos modernos
para elevar a produtividade física.
E. Estimular o êxodo rural dos filhos jovens e sua requalificação para ingresso no mercado de
trabalho dos grandes centros urbanos.
99
O que você aprendeu em Administração Geral...

Conteúdo Programático
1. As organizações e a administração
2. As funções básicas das organizações em geral e nas organizações do

Agronegócio
3. Sistemas organizacionais e seus ambientes
4. Os processos gerenciais em organizações do Agronegócio
5. A evolução do pensamento administrativo - Cap. Livro

- Vídeos
- Artigos
6. Agregação de valor e diferenciação de produtos agropecuários
- Exercícios
- Caso de ensino
7. Características e tendências para a gestão do Agronegócio - Testes ENADE
8. A profissionalização da gestão rural: comparação produtor rural X empresário rural
100
O que você aprendeu em Administração Geral...

Ao final desta disciplina
você deverá ser capaz de:
ü Caracterizar uma propriedade rural em seus principais aspectos
ü Estabelecer medidas de produtividade no agronegócio
ü Analisar o ambiente de uma organização
ü Estabelecer objetivos para uma propriedade rural
ü Elaborar um organograma
ü Elaborar orçamentos, cronogramas de desembolso e

cronogramas de atividades
ü Sugerir formas de se agregar valor à produção agropecuária e

industrial
ü Descrever o perfil de uma grande empresa do agronegócio
101
Obrigado e Sucesso!
Prof. MARCO CASTRO
102
ARTIGO: EMPREENDEDORISMO RURAL
Edição 64 | 02.2010 – REVISTA DINHEIRO RURAL
O INCRÍVEL CRIADOR DE
NEGÓCIOS RURAIS
Lívia Andrade, de Pirapora (MG)
Ricardo Tavares é quase uma lenda do agronegócio.
Nem bem chega à sua fazenda, localizada no município de Pirapora (MG), o

empresário Ricardo Tavares, 48 anos, vai logo visitar o seu viveiro de mudas. Ali está a
sua mais recente aposta, um projeto que pode render algumas centenas de milhões de
reais ao ano, com o cultivo irrigado de mogno africano. A área é relativamente
pequena, com 500 hectares plantados. Mas ela pode ser mais uma história vencedora
de Ricardo Tavares, que tem um retrospecto único no agronegócio brasileiro. Seu jeito
é simples, mas sua capacidade de criar empresas rurais de sucesso vai muito além dos
padrões de um empreendedor comum. Adepto da filosofia de que o bom é inimigo do
ótimo, esse mineiro de sorriso tímido e fala serena é na verdade um inventor de
negócios e marcas. Na década de 1980, ele tirou o Café Três Corações do buraco e o
projetou como uma marca nacional. Em 2000, ele a vendeu por US$ 41 milhões de
dólares para a israelense Strauss-Elite. De olho no crescente mercado de bebidas
naturais, criou a Sucos Mais, que em três anos alcançou um faturamento de R$ 100
milhões. Hoje a marca pertence à Coca-Cola, que a arrematou por R$ 110 milhões em
2005. Mesmo se desfazendo das duas empresas, ele ainda fatura com elas,
fornecendo tanto café quanto polpa de frutas. Para atender essa última, aliás, ele criou
a Trop Brasil, indústria de polpas de frutas, localizada no Espírito Santo, que também
se mostrou um investimento bem-sucedido.
Agora, ele espera que seu toque de midas transforme “árvores em ouro”, num ousado
plano que chamou de Projeto Atlântica Agropecuária e que pode mudar o conceito de
madeira de qualidade no Brasil.
Enquanto anda por entre as pequenas mudas irrigadas, Tavares explica por que, entre
tantas possibilidades, ele se interessou por um cultivo de prazo tão estendido, cujo
primeiro corte acontecerá entre o 11º e o 12º ano. O respaldo, porém, é internacional e
está em dados da Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação
(FAO, sigla em inglês). Segundo a entidade, a demanda por madeira no mundo, que
era de 1,6 bilhão de metros cúbicos em 1991, vai saltar para 2,6 bilhões já em 2010.
Para os próximos anos, o crescimento continua seguindo o ritmo do boom
populacional.
No entanto, a madeira terá que vir de áreas de reflorestamento, uma vez que as
florestas nativas estão cada dia menores e têm a exploração controlada. Tavares bateu
o martelo no mogno depois de constatar que a madeira é a preferida dos europeus.
“Inclusive alguns países dão preferência ao mogno brasileiro”, diz o mineiro, que optou
pelo africano pelo fato de o nacional ter uma doença que divide o tronco no meio,
reduzindo significativamente a rentabilidade.
Estudar a fundo um setor antes de colocar o seu dinheiro (ou mesmo o de sócios) é
outra característica desse produtor. Para bater o martelo quanto à madeira, ele
conheceu plantações de teca em Mato Grosso, de mogno no Pará, foi até a Embrapa
Belém, visitou serrarias em outros países. No Brasil, os dados disponíveis apontam que
não há sequer 1.000 hectares de mogno africano. E este é o gargalo. “Os
reflorestamentos com essa espécie são novos e a árvore só começa a soltar sementes
aos 12 anos”, diz o engenheiro agrônomo Ítalo Falesi, pesquisador da Embrapa Belém,
que introduziu a variedade no Brasil. “Em 1973, eu recebi na Embrapa uma comitiva da
Costa do Marfim. No final da visita, o ministro daquele país me entregou seis sementes
e disse: ‘Isso é o ouro verde’”, lembra. O material foi plantado na sede da instituição em
Belém e se transformou em árvores frondosas, hoje com 36 anos de idade. Destes
exemplares saíram as sementes que deram origem aos primeiros plantios em território
nacional. Por causa da pouca oferta de sementes, o quilo do produto varia entre R$ 1,5
mil e R$ 4 mil. Para resolver o problema, a fazenda “importou” uma técnica largamente
utilizada em viveiros de eucalipto, que consiste na clonagem das melhores mudas.
Segundo Falesi, o método garante não só a qualidade das plantas, como diminui a
dependência de sementes compradas no mercado.
Amigo de muitos anos, Edmundo Coutinho Aguiar é o sócio de Tavares em sua

empreitada florestal, com 10% do projeto. Inclusive, foi Aguiar quem despertou o
interesse de Tavares para o setor madeireiro, depois de contar que estava apostando
no plantio consorciado de café arábica com cedro australiano. Curioso, na primeira
oportunidade Tavares foi conhecer o empreendimento e ficou admirado com a
produtividade do café e com o desenvolvimento do cedro australiano. Na ocasião,
deixou um recado para Aguiar: “Você me avisa quando tiver fazenda à venda.” Não
demorou muito e Aguiar ligou para Tavares avisando de uma oportunidade. A resposta
que ouviu foi: “Eu compro, mas quero você como sócio.” Descapitalizado na época, o
cafeicultor teve que fazer alguns sacrifícios pessoais para entrar na sociedade. “Eu
pensei: tem meio Brasil querendo ser sócio do Ricardo e ele me escolheu. Eu tenho
que dar um jeito”, lembra Aguiar.
“Madeira não era a primeira opção”
Diante das boas oportunidades, o projeto foi ampliado, visando ao aumento dos lucros
em cima da rentabilidade do mogno
No início, o projeto da Atlântica Agropecuária teria apenas 260 hectares da árvore, mas
o empresário elevou a área para 500 hectares depois de conferir a rentabilidade. O
lucro líquido por hectare ao final de 17 anos será de R$ 559 mil, que multiplicado por
500 renderá R$ 279 milhões, um retorno de 91% sobre o investimento. Mas o resultado
pode ser ainda maior, já que no plano de negócios foram usados valores
conservadores. Foram estes números que levaram Tavares a mudar o projeto inicial,
que privilegiava o café com uma área de 615 hectares. “Eu também me assustei com o
café, porque no conilon a colheita é toda manual. É muita gente”, diz. Além disso, a
madeira é uma paixão antiga, que começou quando Tavares tinha 18 anos. Naquela
época, o pai do empresário, que sempre mexeu com o comércio de café, mandou o
filho entregar um caminhão da mercadoria no Pará. “Eu levei o café e fiquei uns três
meses em Paragominas, comprando madeira e mandando para Belo Horizonte”,
lembra.
Por falar em sócios, este é mais um diferencial de Ricardo Tavares. Ele escolhe a dedo
quem vai trabalhar no seu time. Foi assim em todas as empresas que criou. Na Sucos
Mais, ele chamou os empresários do grupo mineiro WRV (ex-donos da rede de
supermercados Mineirão) para sócios. Na Trop Brasil, convocou João Luiz
Castanheira, diretor do grupo mineiro WRV na época da Sucos Mais, e Renato
Barcellos Guimarães, executivo da Matte Leão.
Mais que criar empresas ligadas ao campo, Tavares tem uma verdadeira obsessão em
criar negócios que persistam ao longo do tempo e sejam multiplicadores de riqueza,
conforme explica o vice-governador do Espírito Santo, Ricardo Ferraço. “Graças à
Sucos Mais e à Trop Brasil, conseguimos consolidar e diversificar a fruticultura em
nosso Estado”, diz. Nos últimos cinco anos, a produção de frutas no Espírito Santo
cresceu 35%. Uma das razões está nos contratos de venda antecipada firmados entre
a Trop e os produtores.
Enquanto se debruça no plano de negócios construído para transformar uma plantação
de árvores num negócio milionário, Tavares fala sobre a viabilidade econômica e as
formas de levantar recursos. Antes de ser implantado, o projeto consistia num estudo
de 101 páginas em que todas as variáveis foram discutidas e analisadas. Entre os
pontos colocados no projeto está a localização às margens do rio São Francisco, o que
sustenta a produção de mogno africano. “Isso nos dá a garantia de que não faltará
água, porque madeira de lei tem que ser irrigada”, analisa o empresário. A região
também tem um programa de incentivo do BNDES: os financiamentos têm quatro anos
de carência e mais oito para a quitação. Além disso, a propriedade está “equipada”
com um mix de atividades que vão do mogno ao café, passando pela criação de gado,
eucalipto e até mesmo banana. “Isso garante um capital de giro constante”, simplifica.
A banana tem uma renda mensal; o café, anual; e o eucalipto, em fase de implantação,
terá seu primeiro corte em seis anos. “Nosso negócio com boi vai depender do tipo de
contrato firmado com os frigoríficos”, diz. Agora só falta esperar que as árvores
cresçam e o negócio floresça. Mas, até lá, ele terá muito tempo para criar outras
empresas rurais e o próximo sócio pode ser você.
Ricardo Tavares, o empresário conhecido por criar empresas e vendê-las a preço de
ouro, fala o que o fez apostar no plantio comercial de mogno
O Sr. é o empresário que todo mundo quer como sócio. Qual é o segredo do
sucesso?
Não tem segredo não. Os negócios que dão certo são os que aparecem, mas já fiz
negócios ruins.
Quais foram eles?

(pausa) Agora eu não estou lembrando, mas com certeza há! (risos)
Por que decidiu apostar em madeira?

A população mundial está crescendo. Em 2050, serão 9 bilhões de pessoas e a
demanda por madeira acompanha este crescimento. Além disso, sempre gostei de
madeira. Quando tinha 18 anos, meu pai mandou entregar um caminhão de café no
Pará. Eu levei o café e fiquei uns três meses em Paragominas, comprando madeira e
mandando para BH.
E por que o mogno africano?

Eu fui ver plantações de teca em Mato Grosso e de mogno no Pará, e o mogno é o que
se desenvolve melhor. A teca demora muito, são 25 anos. Escolhi o africano por ser o
mais parecido com o brasileiro e não ter uma doença que divide a tora, prejudicando a
rentabilidade.
No início o projeto privilegia o café com 615 hectares. O que fez você mudar de
ideia?
Estive na fazenda do Edmundo na época da colheita e me assustei com o café, porque
no conilon a colheita é toda manual. É muita gente. E o mogno dá uma rentabilidade
muito maior.
Fundamentos de Administração
Testes Rápidos
1. Uma das mais importantes idéias do conceito de Administração é:
A. Eficiência é mais importante que eficácia
B. Administração é apenas para organizações lucrativas
C. Eficácia é mais importante que eficiência Jack Welch - GE
D. As funções administrativas de planejar, organizar, dirigir e controlar
2. A Administração é considerada universal porque utiliza-se de recursos organizacionais para

alcançar objetivos em todos os tipos de organizações, sejam elas com ou sem fins lucrativos.
A. Falso
B. Verdadeiro
3. A essência do processo administrativo envolve o alcance de objetivos organizacionais através

do planejamento, organização, direção e controle.
A. Falso
B. Verdadeiro
4. Quais dos seguintes itens não é uma função da Administração?

A. Planejamento
B. Organização
C. Performance
D. Direção
E. Controle
5. Quando a presidência e os diretores de uma empresa decidem tornar-se a empresa número 1

em prestação de serviços ao cliente, no ramo deles, eles estão atuando através de qual função
da Administração?
A. Planejamento
B. Organização
C. Direção
D. Controle
E. Sonho
6. Quando uma organização conduz e motiva seus empregados em busca da realização do plano
empresarial estabelecido, ela está atuando em qual função da Administração?
A. Planejamento
B. Organização
C. Direção
D. Controle
7. O primeiro passo no processo administrativo é a organização.

A. Verdadeiro
B. Falso
8. Controlar significa estabelecer objetivos e um curso de ação para a organização.

A. Verdadeiro
B. Falso
9. O papel do administrador é conduzir a organização em busca de:
A. recursos humanos
B. planejamento
C. alcance de objetivos
D. nenhuma das alternativas acima
10. O controle é um processo:

A. sazonal
B. realizado ao final de todo ano
C. contínuo
D. trimestral
11. Quais dos itens abaixo são recursos organizacionais?

A. pessoas
B. capital
C. equipamentos
D. tecnologia
E. todos os itens acima
F. nenhum dos itens acima
12. Qual a habilidade que envolve um conhecimento especializado e o “como fazer”?

A. Interpessoal
B. Conceitual
C. Técnico
D. Todos os itens acima
13. Habilidades conceituais são aquelas que permitem compreender a organização como um todo.
A. Verdadeiro
B. Falso
14. A universalidade da Administração significa que os princípios da Administração são aplicáveis

a todos os tipos de organizações e em todos os seus níveis.
A. Verdadeiro
B. Falso
15. Uma das responsabilidades principais dos administradores de alto nível é estabelecer objetivos
organizacionais.
A. Verdadeiro
B. Falso
16. O nível da Administração que necessita do mais alto grau de habilidades conceituais é:
A. Média Administração
B. Alta Administração
C. Administração operacional
D. Pessoal da linha de frente
17. O McDonald’s recentemente desenvolveu um novo método de fritura de batatinhas que reduz a
quantidade de óleo usada em 30%. Este é um exemplo de:
A. Eficácia
B. Qualidade
C. Controle
D. Eficiência
E. “Big Mac, fritas média e uma coca grande, por favor...”
ARTIGO EXAME: FRANKANNA
A melhor fazenda
do Brasil
| 14.06.2007
Sistema de plantio inovador, câmeras de vídeo no curral,

biodigestor para evitar a emissão de gás metano na atmosfera e
bônus de até três salários por ano aos funcionários -- assim é a
rotina da Frankanna, considerada modelo de eficiência e
produtividade no país
Divulgação
Por Felipe Seibel
EXAME
A jornada na Frankanna, no município de Carambeí, na região de Campos Gerais, no interior
do Paraná, começa às 3 horas da manhã, com a primeira ordenha das 920 vacas holandesas.
O trabalho executado no curral é supervisionado pelo gerente do turno com a ajuda de um
sistema de câmeras de vídeo. Se for detectado algum problema com os animais, é convocado
um veterinário para examinar o caso. Cuidados parecidos são observados em todas as outras
atividades da fazenda de 2 000 hectares. Os dejetos provenientes da criação de suínos, por
exemplo, passam pelo tratamento de um biodigestor, que impede a propagação na atmosfera
do gás metano e o transforma em fertilizante do solo ou combustível para a secagem de grãos.
As colheitas de soja, milho, cevada ou trigo também são obtidas por meio de um sistema no
qual a Frankanna foi uma das pioneiras no Brasil. Trata-se do chamado plantio direto, em que
o terreno não é arado por máquinas e as sementes são depositadas sem a remoção da palha
natural do solo. Além de economizar no combustível dos tratores, a técnica protege o terreno
da erosão.
De propriedade do fazendeiro Franke Dijkstra, um holandês que chegou ao Brasil aos 5 anos
de idade com a família, logo após a Segunda Guerra Mundial, a Frankanna destaca-se no
universo do agronegócio por conciliar práticas inovadoras de gestão e resultados excepcionais.
No campo dos grãos, por exemplo, a produtividade de soja, acima de 4 000 quilos por hectare,
é o dobro da média nacional e uma das maiores do mundo. A fazenda também obtém um
rendimento da cultura de milho comparável ao dos Estados Unidos, os líderes internacionais
desse mercado. "Mesmo numa região de excelência rural, como é o caso de Campos Gerais, a
Frankanna consegue se destacar", afirma Fábio Meneghin, consultor da Agroconsult, empresa
especializada em agronegócio. Da fazenda, saem matérias-primas para empresas como
Batavo, Danone, Nestlé, Perdigão e Ambev. Seu faturamento anual é estimado em 7 milhões
de reais.
Graças a seu perfil diferenciado, a propriedade recebe visitas constantes de estrangeiros e já

foi tema de reportagens em grandes publicações internacionais do setor, como o Farm Journal,
um dos mais conceituados periódicos do agronegócio nos Estados Unidos. O proprietário da
fazenda também vive recebendo homenagens pelo desempenho no campo. Uma das principais
foi a Comenda de Mérito Científico do Ministério da Ciência e Tecnologia, recebida do
presidente Lula há dois anos pelos resultados do sistema de plantio direto da Frankanna.
"Trata-se de um modelo muito mais sustentável, porque não há queimadas, preservamos a
qualidade do solo, usamos menos defensivos e, mesmo assim, obtemos alta produtividade",
afirma Franke, de 65 anos, que conciliou até recentemente a administração da fazenda com as
funções de presidente da Batavo. Ele deixou o cargo em março, depois de 12 anos à frente da
empresa. Atualmente, administra a Frankanna com a ajuda de seu filho Richard, de 37 anos, e
do genro Maurício Greidanus, de 44. Existe por lá ainda uma brigada de 45 funcionários.
Fenômeno no campo
O que faz da Frankanna uma fazenda diferenciada no agronegócio brasileiro
Eficiência
A produtividade das culturas de soja e milho chega a ser mais do que o dobro da média nacional
Gestão
Os empregados têm participação nos resultados de acordo com o de empenho de sua unidade produtiva. Em anos de
resultados excepcionais, os bônus podem chegar a três salário
Integração
As diferentes unidades vendem os produtos entre si. Como não há frete envolvido na operação, eles chegam a custar
20% menos do que o preço de mercado
Tecnologia
Softwares e câmeras ajudam a controlar o andamento da produção. Quando uma vaca produz 5% menos do que o
habitual, por exemplo, um veterinário é chamado imediatamente para examiná-la
A família que comanda a fazenda é descendente de um clã bastante tradicional de produtores

holandeses. Segundo documentos, eles estão no ramo desde 1560. Embora tenha embarcado
para o Brasil ao lado de seus pais ainda criança, Franke tem lembranças da viagem. No navio,
os Dijkstra trouxeram as primeiras espécies de gado holandês para o país -- 42 novilhas e um
touro. "O danado pulou da embarcação em pleno oceano Atlântico, e foi uma loucura para a
tripulação conseguir resgatá-lo, mas acabou dando tudo certo", afirma Franke. Apesar das
cabeças de gado de seu pai, ele só foi ter seu pedaço de terra em 1958. "A Frankanna
começou com 89 hectares, onde plantávamos milho e criávamos uns porcos", diz. A situação
começou a mudar no final dos anos 70, quando o jovem holandês implementou o sistema de
plantio direto que ajudaria a fazer a fama da propriedade e expandir seus negócios. Por causa
dos resultados do novo sistema, a Frankanna começou a crescer na década de 80, com a
aquisição de terrenos vizinhos.
Uma das marcas principais da Frankanna é a busca constante de inovações para melhorar o
rendimento de suas atividades ou economizar custos. O biodigestor, implantado em 2004, por
exemplo, exigiu investimento de 300 000 reais. Segundo cálculos dos administradores, esse
dinheiro será recuperado num prazo de cinco anos, somente com a economia na compra de
fertilizantes. Toda a produção da fazenda hoje é monitorada por softwares: desde a
mortalidade dos suínos até o plantio de soja. O sistema de oito câmeras de vídeo foi instalado
no curral há oito meses, a um custo de 3 000 reais. "Não é um Big Brother rural, só queremos
poder identificar um eventual percalço no processo para então corrigi-lo", afirma Franke. A
produção de leite responde por 30% da renda da fazenda. O restante do faturamento vem dos
grãos (50%) e da suinocultura (20%).
Em suas políticas de gestão, a Frankanna também é freqüentemente citada como exemplo de

práticas diferenciadas. Num universo com ainda grandes problemas relacionados à desordem
contábil e a um alto índice de informalidade na mão-de-obra, como é o caso do agronegócio
brasileiro, a fazenda adota já há algum tempo práticas como a divisão da propriedade em
unidades produtivas, com metas anuais estabelecidas e lucros compartilhados entre os
funcionários em caso de resultados acima da média. Em anos excepcionais, os bônus podem
chegar a até três salários. A exigência por formação de boa qualidade fez com que a fazenda
montasse uma escola, em 2005, para melhorar a qualificação de seus funcionários.
"Queríamos que todos tivessem, pelo menos, o Ensino Médio. Conseguimos cumprir essa
missão", diz Richard. A política rendeu também ganhos de produtividade, pois os funcionários
passaram a usar melhor as máquinas e a dosar as matérias-primas. Ainda hoje, todos os
empregados são obrigados a participar de pelo menos um curso de reciclagem por ano,
freqüentando aulas com temas como plantio, pulverização e manutenção de tratores.
A política de investimento constante na qualificação da mão-de-obra também tem como

objetivo preparar a equipe para as próximas etapas no desenvolvimento dos negócios da
Frankanna. "Num futuro próximo, pensamos em ter produtos acabados e até mesmo atuar em
novas áreas, como a de madeira para a indústria de papel e celulose", diz Franke. A
diversificação vai ao encontro de outra preocupação da família: a sucessão. Hoje, a sinergia
entre as divisões da fazenda é garantida porque há um administrador que dá a última palavra
em caso de qualquer imbróglio. No entanto, foram feitos documentos para que a próxima
geração, que já tem seis membros, não se preocupe com disputas de poder. A fazenda será
divida pelo número de herdeiros, que serão acionistas da Frankanna. Mesmo se um deles não
quiser fazer parte da gestão, sua parte nos dividendos estará assegurada. "Entre parentes,
temos de viver como amigos e negociar como inimigos. Só assim vamos continuar sendo
amigos", diz Franke.
QUESTÕES PARA O GRUPO (3 PARTICIPANTES) – Vale Até 0,5 pt
Com base no texto do artigo e na matéria estudada até aqui, responda às 5

questões abaixo.
1. Qual o papel e a importância da administração numa propriedade rural?

Explique como o gestor de agronegócios pode contribuir para o sucesso das
empresas desse setor. Forneça ainda exemplos práticos.
2. Explique quais os principais desafios (dificuldades, barreiras, problemas,

obstáculos) para a administração no setor de agronegócios.
3. Onde você acha que um gestor de agronegócios pode trabalhar? Forneça

exemplos práticos de áreas, setores, atividades ou empresas.
4. Forneça 1 exemplo prático de eficiência e outro de eficácia na produção rural.
5. Forneça 2 exemplos de indicadores de produtividade em uma propriedade rural.

Grupos de 3 Alunos (vale até 0,5 pt)
MINICASO:
Análise do Ambiente Organizacional
da MAD DOG
Oscar Xorrão é presidente da Mad Dog, uma empresa de porte médio de rações para
animais domésticos que possui apenas uma linha de ração para cães. Os relatórios de vendas
mostram que nos últimos meses a marca Mad Dog vem apresentando uma queda contínua nas
vendas. Verificou-se que uma possível razão foi a introdução, por um novo competidor (uma
grande empresa multinacional) de um produto similar a um preço 15% menor. A economia em
recessão há vários trimestres também tem contribuído para uma diminuição geral da demanda
e não há perspectiva de melhora no curto e no médio prazo.
Analisando os dados do IBGE, Oscar observou algo importante: as famílias estão cada
vez menores, formadas por pai, mãe e apenas um ou dois filhos. E isto abre espaço para que
elas possuam ao menos um cão de estimação. Outras tendências verificadas foram as crenças
de que os pets trazem qualidade de vida às famílias por ajudar a diminuir o estresse, e de que
se deve nutrir os cães apenas com ração em vez de sobras de alimentos, pois é mais saudável.
Identificou também um aumento da preferência por rações com ingredientes naturais e frescos,
ao contrário daqueles utilizados pela Mad Dog. Porém, há poucas empresas que fornecem
esses ingredientes e várias fecharam as portas nos últimos meses devido à crise econômica.
A legislação, por sua vez, tem sido cada vez mais rígida em relação às exigências
nutricionais e de fabricação das rações caninas e a fiscalização do governo às fábricas também
tem aumentado muito nos últimos tempos. Por outro lado, surgiram várias inovações nos
métodos e processos de fabricação de ração que desperdiçam menos matéria-prima, utilizam
menos energia e menos mão-de-obra em sua operação.
Os vendedores da Mad Dog têm reportado ao presidente da empresa que os canais de
venda de ração para cães têm se diversificado bastante nos últimos anos, indo muito além da
Pet Shop tradicional. Agora, há websites, supermercados, padarias e até mesmo lojas de
conveniência vendendo rações para cachorro.
Algo que tem causado preocupação ao Sr. Xorrão é o aumento da pressão de grupos de
defesa animal para as empresas abandonarem a utilização de cães para testes de
palatabilidade das rações. Grupos ambientalistas também têm pressionado a empresa a lidar
melhor com os resíduos gerados na produção da ração e ameaçam levar as denúncias à
imprensa.
Como você pode perceber, há muitas coisas mudando no ambiente organizacional da
Mad Dog e Oscar Xorrão deve monitorá-lo continuamente. Identifique nessas mudanças
possíveis oportunidades ou ameaças à empresa e indique a partir de qual elemento
organizacional elas se originam.
EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO PRÁTICA – GRUPO DE 3 ALUNOS (VALE ATÉ 0,5 PT)
ANÁLISE AMBIENTAL
Faz parte da Análise S.W.O.T ► análise estratégica constituída por:
· análise interna (pontos forte e fracos da organização)
· análise ambiental ou externa (oportunidades e ameaças à organização)
Análise Ambiental (ou Externa)

Análise do ambiente da organização em busca de mudanças que podem criar oportunidades ou
ameaças.
· Oportunidades: condição ou evento no ambiente da organização que pode vir a favorecê-la.
· Ameaças: condição ou evento no ambiente da organização que pode vir a prejudicá-la.
Após ler o texto, identifique as possíveis oportunidades e ameaças que as mudanças em cada
um dos elementos do ambiente geral e das tarefas podem trazer à Mad Dog.
Elementos do Oportunidade Ameaça Estratégias

(Ações Para Aproveitar as
Ambiente Oportunidades ou Para
Evitar as Ameaças)
Clientes (mudanças nos

padrões de consumo, nas
preferências, etc.)
- são as pessoas ou outras
empresas que compram o nosso
produto ou podem vir a comprá-lo.
É a demanda atual e potencial do
da empresa que deve ser
monitorada em suas mudanças
Fornecedores
(disponibilidade, preços, prazos,
agilidade de entrega, qualidade)
- empresas que fornecem as
entradas necessárias para as ope-
rações da empresa: matéria-prima,
materiais de consumo, equipamen-
tos e máquinas, serviços, etc.
Concorrentes
(movimentações ocorridas na
concorrência em relação á produto,
preço, distribuição, promoção e
outras estratégias de marketing)
- empresas que concorrem conosco
(diretamente ou indiretamente).
Disputam clientes, recursos, forne-
cedores e distribuidores conosco
Intermediários ou
Distribuidores (revendedores,
outros canais de distribuição)
- são os intermediários que facilitam
o fluxo do produto da nossa
empresa até o cliente final
Oportunidades Ameaças Estratégias
Economia (crescimento,
emprego, distribuição de renda,
taxa de juros, crédito, inflação,
endividamento)
- o ambiente econômico afeta toda
empresa do mercado, em maior ou
menor grau
Demografia (população, renda,

grau de instrução, ocupação)
- devemos compreender e
acompanhar as variáveis
demográficas que mais afetam
nossa empresa
Tecnologia (inovações em
processos, produtos, equipamentos)
- empresas precisam absorver e
incorporar as inovações
tecnológicas para aumentar sua
eficiência operacional ou diferen-
ciar sua oferta de produtos
Político-Legal (leis, portarias,

procon, vig. sanitária, sindicatos,
direito do consumidor, legislação
trabalhista, fiscalização)
- devemos observar o ambiente
político-legal e suas mudanças, pois
o mesmo afeta e molda o
funcionamento e o desempenho das
empresas
Sociocultural (crenças,
atitudes, valores, percepções,
hábitos e comportamentos)
- mudanças nas crenças e valores
da sociedade em geral que devem
ser absorvidas pelas empresas em
seus produtos
Físico-Natural (pressões
ambientalistas, custos de energia,
escassez MP)
- devemos estar atentos às
pressões ecológicas sobre as
operações da empresa
CASO DE SUCESSO
JANEIRO | 2016
MUITO ALÉM DA PRODUÇÃO

Sweet Fruit, Mossoró/RN, exporta melão para a Alemanha
Poucas empresas conseguem se destacar no mercado com tão pouco tempo de existência, porém, com muita organização e
determinação, a Sweet Fruit, localizada no assentamento São Romão, zona rural de Mossoró/RN, conseguiu grandes conquis-
tas em pouco mais de um ano de atuação. Fundada em 5 de setembro de 2014, a empresa produz e comercializa o melão ama-
relo (espanhol). Neste ano, prepara-se para iniciar a produção de melancia. Desde sua fundação, a Sweet Fruit já conquistou
importantes clientes, entre eles uma empresa alemã.
Widenilson de Paiva Maia, diretor financeiro da Sweet Fruit, em entrevista ao Sebrae Inteligência de
Hoje a empresa Mercado, conta que ele e seus irmãos já trabalhavam na área rural de Mossoró/RN, porém, sentiam
é composta por nove pes- dificuldade de entrar efetivamente no mercado e comercializar por conta própria, direto ao cliente
final. A partir disso, seu irmão, Francisco Holanda de Paiva Maia, foi estudar em Natal/RN e teve
soas, sendo que apenas quatro
ideia de procurar o Sebrae Rio Grande do Norte para legalizar a abertura de uma nova empresa, criar
não são da família. João Batista uma marca e, consequentemente, ter mais representatividade no mercado.
de Paiva Maia e o irmão de
Widenilson são os proprie-
tários da empresa.
DIFICULDADES PRODUÇÃO E CLIENTES

Com o apoio do Sebrae/RN desde a abertura da empresa, A produção atual da empresa é de 100 toneladas por
Widenilson afirma não ter encontrado grandes dificul- mês, em uma área de 20 hectares. A Sweet Fruit tem
dades. Em contrapartida, ainda encara as vendas e as clientes em Mossoró, São Paulo e, recentemente, fe-
negociações como desafios. Os irmãos já participam de chou contrato com uma empresa alemã - uma excelente
alguns eventos do Sebrae, mas pretendem investir mais oportunidade, que trouxe perspectivas de crescimento
em cursos e capacitações em 2016. aos empresários.
1
O melão amarelo
Por ser de origem espanhola, o melão amarelo também é conhecido como melão espanhol. Entre as principais características
da fruta estão:
Inodoro;
Casca enrugada;
Casca de amarelo intenso;
Polpa branco-creme, levemente esverdeada;
Polpa suculenta;
Formato esférico, oval ou elíptico;
Peso médio de 1,5 a 2kg;
Utilizado ao natural ou na produção de sucos.
DIFERENCIAIS FERRAMENTA PRODUÇÃO E CLIENTES

Na região de Mossoró/RN, a DE COMUNICAÇÃO Widenilson entende que a Sweet
Sweet Fruit se destaca por estar A empresa possui uma Fan Page Fruit tem muito potencial para cres-
legalizada e investir em diferen- e planeja desenvolver um site cer e que alguns detalhes podem
ciais como caixas, embalagens, em 2016. Para se comunicar com contribuir para isso. Atualmente,
etiquetas e marca própria. Além os clientes, utiliza com bastan- a empresa tem cerca de 10% de
disso, preza pela qualidade e pelo te frequência o aplicativo para perda na produção, já que seus
sabor especial e característico de smartphone WhatsApp, muito clientes são exigentes e, para eles,
suas frutas, em especial o melão prático na comunicação direta são comercializados os produtos de
amarelo, o principal produto. com o consumidor. Esse aplica- melhor qualidade. Uma solução en-
tivo, inclusive, é o principal meio contrada é a criação de submarcas
de comunicação com clientes para públicos diferenciados. Desta
internos e externos. Frequente- forma, a ideia é reduzir a margem
mente eles enviam imagens dos de perda e, consequentemente, au-
produtos para o cliente alemão, mentar o faturamento do negócio.
por exemplo.
2
OPORTUNIDADE DE
EXPORTAÇÃO
A empresa foi convidada a participar do XVIII
Encontro Internacional de Negócios do Nordeste
(Einne), realizado pelo Sebrae Rio Grande do Norte,
junto com diversos clientes europeus. Nesse encontro,
“Durante a nego-
empresários e clientes foram distribuídos em grupos
ciação em si, não sentimos
para compartilhar informações. Um dos participantes da
nenhuma dificuldade. Inclusive,
Alemanha demonstrou muito interesse nos produtos
para possibilitar a comunicação, o
da Sweet Fruit, fechando um contrato para 2016.
Sebrae disponibilizou tradutores”.
Desde então, a empresa está em contato direto
Widenilson, diretor financeiro da
com o cliente alemão, enviando fotos e Sweet Fruit, em entrevista ao
outras informações relevantes Sebrae Inteligência de
para o negócio. Mercado.
RENOVAÇÃO
O contrato de exportação é vá-
lido por um ano, portanto, a empre-
sa pretende se esforçar ao máximo
para atender à necessidade do cliente
e conquistar sua confiança. Com
isso, a ideia é renovar o contrato
e ampliar a quantidade nos
próximos anos.
DICAS AOS EM-

PRESÁRIOS
O produtor acredita que, para ser
bem-sucedido no mercado, é necessário
ter organização, uma marca própria, buscar
FIQUE ATENTO! a legalização - para transmitir confiança aos
Para os empresários que bus- clientes - e muita força de vontade para
cam alcançar melhores resultados, correr atrás dos objetivos. Ele credita
o Sebrae/RN oferece capacitações o sucesso de sua empresa a
que podem dar suporte na legalização esses fatores.
da empresa, nas negociações com
os clientes e na busca por uma
marca própria.
Foto: Widenilson de Paiva Maia, diretor financeiro da Sweet Fruit.
Fontes: Josivan Menezes, et al. Características do melão para exportação. Ceinfo. 2015.
Melão amarelo. Sweet Fruit Fan Page. 2015. Widenilson de Paiva Maia, diretor financeiro
da Sweet Fruit, em entrevista ao Sistema de Inteligência de Mercado. 2015.
FICHA TÉCNICA
EMPRESA: SWEET FRUIT / CONTATO: WIDENILSON DE PAIVA DE MAIA / LOCALIZAÇÃO: ASSENTAMENTO SÃO ROMÃO, ZONA RURAL DE MOSSORÓ/RN
Unidade de Acesso a Mercados e Serviços Financeiros

Gerentes: Alexandre Comin e Patrícia Mayana (adjunta)
Analista técnico: Lúcio Pires, Valéria Vidal e José Weverton
Consultor Conteudista: Renata M. Schneider
Unidade de Atendimento Setorial Agronegócios
CASO DE SUCESSO 0800 570 0800
Gerente: Enio Queijada
Gerente adjunto: Augusto Togni de Almeida
JANEIRO | 2016 Coordenadora Nacional/Fruticultura: Andrea Ramírez
Todos os direitos reservados. A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação dos direitos autorais (Lei nº 9.610). Fotos: Banco de imagens.
www.sebraemercados.com.br/fruticultura
Exercício de Aplicação Prática – Equipes de 3 alunos
Equipe:
1. Nome Completo:________________________________________________________________________________
2. Nome Completo:________________________________________________________________________________
3. Nome Completo:________________________________________________________________________________
Formulação de Objetivos Específicos de Desempenho

Para a Sweet Fruit
Após ler o texto sobre a Sweet Fruit, definam 4 objetivos específicos ou metas de
desempenho para ela.
Vocês podem escolher objetivos em relação aos indicadores de faturamento total, volume de
produção total, perdas, preço médio de vendas, qualidade, custos, produtividade, quantidade
de clientes atendidos, lucro, distribuição, etc.
Definir o quê, quanto e quando deverá ser atingido, em metas desafiantes, mas realistas.
Exemplos:
- alcançar uma produtividade no cultivo de soja de 80 sacas/hectare na safra 2020/2021;
- aumentar a produção de 15 para 20 litros de leite/dia por vaca até dez/2021.
Agora definam vocês 4 objetivos ESPECÍFICOS de desempenho para a Sweet Fruit
1.
2.
3.
4.
TTrraabbaallhhoo eem
mDDuuppllaass
Processo de Organização
Elaboração de Organograma
Representação Gráfica da Estrutura Organizacional
A partir dos cargos listados abaixo, preencha o organograma a

seguir, levando em conta a cadeia de comando (hierarquia) e a
divisão dos departamentos e setores da organização:
- Presidente
- Diretor de Marketing
- Diretor de Recursos Humanos
- Diretor Financeiro
- Diretor de Produção
- Gerente de Recursos Humanos
- Gerente de Produção
- Gerente Financeiro
- Gerente de Marketing
- Supervisor de Compras
- Supervisor de Contabilidade
- Supervisor de Pesquisa de Mercado
- Supervisor de Produção
- Supervisor de Promoções de Vendas
- Supervisor de Treinamento e Desenvolvimento
- Supervisor de Recrutamento e Seleção
- Supervisor de Conta a Pagar
- Supervisor de Tesouraria
- Supervisor de Cargos e Salários
- Supervisor de Qualidade
- Supervisor de Desenvolvimento de Novos Produtos
TTrraabbaallhhoo eem
mDDuuppllaass
Processo de Organização
Elaboração de Organograma
Representação Gráfica da Estrutura Organizacional de uma Propriedade Rural
A partir dos cargos listados abaixo, preencha o organograma a

seguir, levando em conta a cadeia de comando (hierarquia) e a
divisão dos departamentos e setores de uma
PROPRIEDADE RURAL:
POSIÇÕES DE LINHA:
- Auxiliar Administrativo de Contas a Receber
- Gerente Geral (Administrador de Fazenda)
- Supervisor Agrícola
- Proprietário
- Ordenhador
- Supervisor de Pecuária
- Supervisor Administrativo
- Motorista
- Tratador
- Vaqueiro
- Auxiliar de Serviços Gerais
- Tratorista
- Auxiliar Administrativo de Contas a Pagar
- Auxiliar Administrativo de Pessoal
POSIÇÕES DE ASSESSORIA OU DE STAFF (REPRESENTAS POR LINHA TRACEJADA): Fornecem

assistência, conselhos ou serviços em áreas específicas aos indivíduos nas posições de
LINHA.
- Assessoria Contábil
- Assessoria Agrícola
- Assessoria Pecuária
Trabalho em Equipe
AUTO-AVALIAÇÃO
VOCÊ SABE TRABALHAR EM EQUIPE?
Responda verdadeiro ou falso para cada afirmação abaixo e avalie sua capacidade de
entrosamento com os colegas de trabalho. Assinale a alternativa que mais se assemelha ao seu
comportamento no ambiente de trabalho.
1. Prefiro trabalhar sozinho do que com outras pessoas.

___ Verdadeiro
___ Falso
2. Tenho tendência a apoiar os esforços da equipe.

___ Verdadeiro
___ Falso
3. Meus colegas trabalham tão duro quanto eu.

___ Verdadeiro
___ Falso
4. Não gosto de pedir sugestões aos meus companheiros de trabalho.

___ Verdadeiro
___ Falso
5. Não gosto de compartilhar minhas conquistas e realizações no trabalho.

___ Verdadeiro
___ Falso
6. Prefiro trabalhar com pessoas de personalidade bem diferente da minha.

___ Verdadeiro
___ Falso
7. Sou mais competitivo do que cooperativo.

___ Verdadeiro
___ Falso
8. Sei de que habilidades minha equipe mais precisa.

___ Verdadeiro
___ Falso
9. Sei com quem procurar ajuda quando preciso.

___ Verdadeiro
___ Falso
10. Não tenho dificuldade em confiar nas pessoas.

___ Verdadeiro
___ Falso
Grupos de 3 – Vale Até 0,5 pt
Exercício de Aplicação Prática – Orçamento, Cronograma de

Desembolso e Cronograma de Atividades
ORÇAMENTO: relação dos custos item a item e total geral
Orçamento Para: _____________________________________________________________

Descrição do Item de Custo Unidade de Quantidade Preço Preço
Medida do Item Necessária Unitário Total
TOTAL GERAL R$
CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO: programação das despesas ao logo do tempo
Observação: no campo “data”, inserir a data ou período em que o desembolso deverá ser realizado.
Incluir quantas datas ou períodos forem necessários
Descrição do Data Data Data Data TOTAL

Item de Custo
TOTAL
CRONOGRAMA DE ATIVIDADES (utilizando o Gráfico de Gantt): distribuição das
tarefas, atividades ou ações a serem desenvolvidas ao longo do tempo
2021
Atividade ou Ação Responsável
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov Dez
E Atividade 1 Chitãozinho
X
E Atividade 2 Luan Santana
M
P Atividade 3 Gustavo Lima
L
O
Atividade 4 Zezé
A Atividade ou Ação Responsável
G
O
R
A
S
U
A
V
E
Z
EXERCÍCIO
(em grupos de 3 alunos – vale até 0,5 ponto)
Agregação de Valor a Produtos do Agronegócio

A agregação de valor envolve acrescentar, modificar, reduzir ou eliminar algum elemento de um
produto ou modificar o próprio produto em si, de tal forma que isso permita diferenciá-lo de seus
concorrentes. Ela deve ser orientada ao mercado.
A agregação de valor deve ajudar a incorporar ao produto ou serviço um ATRIBUTO RELEVANTE (que
proporcione mais benefícios) para a preferência do consumidor. Veja alguns EXEMPLOS abaixo:
AGREGAÇÃO DE VALOR ATRIBUTO(S)

PRODUTO (elemento acrescentado,
INCORPORADO(S)
modificado, reduzido ou
(benefício proporcionado)
eliminado)
Nutriente Importante / Mais

Ovo com Ômega 3 Acréscimo de Ômega 3
saudável
Redução do teor de gorduras Mais saudável ao coração

Margarina Becel
saturadas
Modificação para líquido,

Ovo Líquido Integral
pasteurização e Praticidade e Conveniência
Pasteurizado
homogeneização
Inseticida Para jardim Embalagem em sachê Praticidade e segurança no

Icon Garden hidrossolúvel preparo da mistura
Agora é a sua vez. Descreva NOVAS formas de agregar valor aos produtos ou serviços citados e indique
qual o atributo (benefício) que eles passam a incorporar. Seja INOVADOR!
AGREGAÇÃO DE VALOR ATRIBUTO(S)

PRODUTO (elemento acrescentado,
INCORPORADO(S)
modificado, reduzido ou
(benefício proporcionado)
eliminado)
Creme de leite
Fungicida
Macacão de apicultor
Colheitadeira de grãos
Macarrão
Ração para suínos
Suco de laranja
Rosa
Muda de abacateiro
ADMINISTRAÇÃO GERAL – TRABALHO FINAL SEMESTRAL
Perfil de uma Grande Empresa do Agronegócio
Relatório escrito, cerca de 7 a 12 páginas (letra 12, espaçamento simples, margens 2,5 cm).
Este trabalho não será apresentado, apenas entregue (digital) perto do final do semestre.
Equipes de 5 alunos – vale até 2 pontos
Exemplos de empresas: Amaggi, Cooperativa Aurora, Cargill, Bunge, Louis Dreyfus Company, ADM
(Archer Daniels Midland), Monsanto, Bayer, Raízen, Syngenta, John Deere, BRF, Nestlé, BASF, Jacto,
Cooperativa Coamo, Cooperativa Capal, Castrolanda, Citrosuco, Fertipar, Klabin, Marfrig, JBS, Minerva
Foods, Tereos, Camil, Copersucar
Atenção: pesquisa não é cópia! Transcrever as informações com as suas próprias palavras e citar as
fontes de consulta ao final. Pesquisar em ao menos 3 fontes diferentes, relevantes e atuais.
O texto do trabalho deve ser fluído, corrido, mas estruturado em tópicos à escolha do grupo. O formulário
abaixo tem a função apenas de facilitar a coleta das informações necessárias para o trabalho
Roteiro Básico a Ser Explorado
1. Nome da empresa: ____________________________________________________________

2. Localização da sede: __________________________________________________________
3. História da empresa: __________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
4. Ramo(s) ou setor(es) de atuação: _______________________________________________
______________________________________________________________________________
5. Vendas totais em unidades: ____________________________________________________
______________________________________________________________________________
6. Faturamento total em R$: ______________________________________________________
7. Nº. total de empregados: _______________________________________________________
8. Sede e principais filiais: _______________________________________________________
______________________________________________________________________________
9. Em qual(is) segmento(s) do agronegócio a empresa atua: ___________________________
___________________________________________________________________________
10. De qual(is) cadeia(s) produtiva(s) do agronegócio a empresa faz parte: _______________
___________________________________________________________________________
11. Linha de produtos ou/e serviços (descrevê-los quanto a preço, diferenciais, segmentos de
mercados, etc. – mostrar fotos, se possível): __________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
12. Principais concorrentes: _____________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
13. Principais clientes: __________________________________________________________
14. Perfil dos clientes: __________________________________________________________
15. Distribuição (países ou regiões em que vende o produto): ____________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
16. O que a empresa faz para contribuir para a sustentabilidade ambiental, social e
econômica?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
17. Procure na internet alguma vaga para emprego, estágio ou trainee na empresa e
descreva o cargo, responsabilidades, local de atuação, requisitos necessários para se
candidatar ao cargo, salário, benefícios, como se candidatar à vaga, etc.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
18. O que mais chamou a atenção do grupo na empresa?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
19. Qual a apreciação crítica da empresa pelo grupo (pontos fortes e pontos fracos)?
Pontos fortes: ___________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Pontos fracos: __________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
20. Fontes de Pesquisa do Trabalho
Listar as fontes de informação que forneceram os dados para este trabalho (ao menos 3).
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Administração Geral FATEC

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Administração

► Compreender e identificar a evolução da administração, estruturas e

Prof. MARCO CASTRO

Conhecendo a FATEC OURINHOS

SEJA MUITO BEM-VINDO!

n Participação em Eventos (da Fatec, Congressos - Sintagro, Agrishow, etc...)

n Cursos (CPS, SEBRAE, SENAR, empreendedorismo, etc.)

n Experiência Profissional => Estagiar e trabalhar em empresas do agronegócio desde cedo

n Publicação de Trabalhos Científicos (em congressos, na RETEC)

n Participação em Atividades Extraclasse (Núcleo do Agronegócio, Atlética, etc.)

2. As funções básicas das organizações em geral e nas organizações do

3. Sistemas organizacionais e seus ambientes

4. Os processos gerenciais em organizações do Agronegócio

5. A evolução do pensamento administrativo

6. Agregação de valor e diferenciação de produtos agropecuários

7. Características e tendências para a gestão do Agronegócio

8. A profissionalização da gestão rural: comparação produtor rural X empresário rural

Ao final desta disciplina

ü Estabelecer medidas de produtividade no agronegócio

ü Analisar o ambiente de uma organização

ü Estabelecer objetivos para uma propriedade rural

ü Elaborar orçamentos, cronogramas de desembolso e

ü Sugerir formas de se agregar valor à produção agropecuária e

ü Descrever o perfil de um empresa do agronegócio brasileiro

Afinal, Por Que Preciso

1. Para trabalhar na área de administração de empresas do

2. Para administrar uma propriedade rural

3. Para criar e administrar a sua própria empresa

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO PRÁTICA

Uma Propriedade Rural

n Vídeo: Fazenda Colorado – Araras(SP)

1. Discuta com o seu colega ao lado e faça anotações

Prof. Marco Castro

Avaliação e Composição das Notas

Trabalho Final Semestral (2 pontos)

MÉDIA = P1 + P2 + Trabalhos + Trabalho Final Semestral

Trabalho INDIVIDUAL ► até 0,5 Ponto

Leitura & Resenha

n Ler o capítulo 1 – Introdução à Administração e às

n Responder Questões Para Revisão do Tópico 1

O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO ?

ORGANIZAÇÃO é uma entidade social composta de pessoas

Com Fins Lucrativos: Empresas

Sem Fins Lucrativos: Igreja, Exército, ONG,

ADMINISTRADOR: o que ele FAZ e porque ele é IMPORTANTE

Administradores ► tomar decisões administrativas e

Tomar Decisões ► fazer escolhas

Alcançar Objetivos ► atingir os resultados esperados

Aumentar a Competitividade ► elevar a capacidade da

q Administrador deve fazer as coisas acontecerem

Planejar Organizar Dirigir Controlar

P.O.D.C. ► Processo Administrativo

Processo de planejar, organizar,

B. Você acha que Ricardo Tavares é um empreendedor? Por

Leitura em Sala + Entrega do Relatório em Papel (1 página)

Medidas de Desempenho das Organizações

Diferenças Entre Eficiência e Eficácia

Ênfase nos meios Ênfase nos resultados

Minimização dos recursos consumidos Escolher os objetivos e atividades

Organizações devem ser ao mesmo tempo eficientes e eficazes,

u Insumos (ou fatores de produção)

Produtividade = Produto / Insumo utilizado (em um período de tempo)

Média Implementação e coordenação dos

Administração Supervisão do trabalho do